การจัดการโครงสร้างองค์กรเพื่อธุรกิจ

วัตถุประสงค์การจัดโครงสร้างองค์กร และการกำหนดโครงสร้างองค์การโดยทั่วไป

 
การจัดการโครงสร้างองค์กรเพื่อธุรกิจ SMEs

          ธุรกิจหลายรายประสบปัญหาทางการบริหารอย่างมาก โดยเฉพาะปัญหาในการบริหารคน ซึ่งกลายเป็นปัญหาที่หาจุดจบไม่ได้ แท้จริงแล้วต้นตอที่สำคัญของปัญหาที่คนทำงานแล้วมีปัญหา มักเกิดจากการจัดองค์กรที่ไม่เหมาะสมนั่นเอง เพราะการจัดองค์กรเป็นพื้นฐานของการจัดรูปแบบขององค์กรว่าจะให้ทำงานอย่างไร เชื่อมต่อโครงข่ายการทำงานกันอย่างไร และจะให้คนที่เลือกเข้ามาทำงาน ทำงานกันอย่างไรบ้างนั่นเอง ดังนั้นการจัดองค์กรจึงเป็นงานอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารควรให้ความสำคัญ และละเอียดรอบครอบ ต้องให้ความสนใจเป็นอย่างยิ่งที่จะจัดสรร สรรสร้างองค์กรขึ้นมาอย่างพิถีพิถัน และพิจารณาอย่างละเอียดถี่ถ้วนดีแล้ว จึงนำมาใช้ต่อไปในที่นี้จะขอกล่าวถึงพื้นฐานการจัดโครงสร้างองค์กรเพื่อธุรกิจ SMEs ที่ผู้บริหารควรตระหนัก


วัตถุประสงค์ในการจัดโครงสร้างองค์กร
          ก่อนอื่นผู้บริหารพึงเห็นถึงความสำคัญของการจัดโครงสร้างองค์กรก่อนว่า จัดโครงสร้างองค์กรขึ้นเพื่ออะไร ที่จริงแล้วกิจการทั่วไปจะมีวัตถุประสงค์ในการจัดโครงสร้างองค์กรดังนี้
          1. เพื่อแบ่งงานกันทำโดยแยกออกเป็นแต่ละงาน แต่ละแผนกหรือหน่วยงานตามความเหมาะสม
          2. เพื่อมอบหมายงานและความรับผิดชอบให้แต่ละคน ทำตามความรู้ ความสามารถ ความถนัด ของแต่ละคน
          3. เพื่อประสานงานต่าง ๆ ให้ดำเนินไปอย่างสอดคล้องกัน ตลอดทั้งองค์การตั้งแต่เริ่มต้นจนกระทั่งงานแล้วเสร็จออกมา
          4. เพื่อจัดงานออกเป็นกลุ่ม ๆ แต่ละกลุ่มจัดตั้งขึ้นเป็นหน่วยงาน หรือแผนกงาน โดยเกณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่ง
          5. เพื่อกำหนดความสัมพันธ์ระหว่าบุคคล ระหว่างกลุ่มคน และระหว่างหน่วยงาน หรือแผนกงาน
          6. เพื่อกำหนดสายการบังคับบัญชาอย่างเป็นทางการตลอดทั้งองค์การ
          7. เพื่อจัดสรรการใช้ทรัพยากรขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ และก่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

          ผู้บริหารควรจะจัดองค์การที่ทำให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ขณะเดียวกันก็ทำให้บรรลุเป้าหมายองค์การด้วย ความยากลำบากของผู้บริหารก็คือ การที่จะต้องนำเอาปัจจัย 2 อย่างที่เป็นพื้นฐานในการจัดองค์การมาผสมผสานกันอย่างเหมาะสม ปัจจัย 2 อย่างคือ การรวมกัน (integration) ของความแตกต่างกัน (differentiation) เข้าด้วยกันอย่างสอดคล้องกัน เพื่อก่อให้เกิดผลงานสูงสุดตามวัตถุประสงค์ขององค์การ

ความแตกต่างกัน
          ความแตกต่างกัน ได้แก่ความแตกต่างในเรื่องของการทำงาน การใช้ทักษะ วิธีการทำงาน ความคิดของคน เป้าหมายในการทำงาน โครงสร้างของงานและค่านิยมของคนที่ปฏิบัติงาน อาจจะแตกต่างกันในแง่ของคนทำงาน หรือในแง่ของหน่วยงาน เช่นฝ่ายการตลาดคิดเห็นต่างกับฝ่ายผลิตในเรื่องผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตขึ้น เป็นต้น ส่วนใหญ่เราจะพบความแตกต่างในเรื่องต่าง ๆ ดังนี้
          1. แตกต่างในเรื่องของระยะเวลาของการทำงาน
          2. แตกต่างกันในเรื่องวัตถุประสงค์ของการทำงาน
          3. แตกต่างกันในเรื่องของบุคคลที่มีแนวคิดต่างกัน
          4. แตกต่างกันวิธีการบังคับบัญชาตามโครงสร้าง

          ความแตกต่างอาจมีมากน้อยแล้วแต่ประเภทของธุรกิจว่าเป็นธุรกิจที่ต้องการความเชี่ยวชาญมากหรือน้อย คือองค์การที่มีสภาพแวดล้อมยุ่งยามซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงเร็ว ความแตกต่างก็มีสูงมากเมื่อเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ส่วนองค์กรที่มีสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงน้อยและสภาพแวดล้อมไม่ยุ่งยามซับซ้อนมากนักก็จะมีความแตกต่างน้อย

          การรวมกัน ในขณะที่มีความแตกต่างกันภายในองค์การ ผู้บริหารก็จะต้องพยายามรวมความแตกต่างเหล่านั้นให้เข้ากันให้ได้ ด้วยการประสานความต่างเหล่านั้นให้เข้ากันอย่างสอดคล้องกันและดำเนินงานไปด้วยกันได้ ความเชี่ยวชาญหรือทักษะในการทำงานของคนในองค์การไม่ใช่ว่าจะปล่อยให้ทำกันอย่างอิสระหรือต่างคนต่างทำโดยไม่พึ่งพากัน เพราะอย่างไรเสียก็ต้องมีความสัมพันธ์และประสานงานกัน เพื่อให้ปฏิบัติงานร่วมกันโดยตลอดทั้งองค์การเป็นไปด้วยดี

การกำหนดโครงสร้างองค์การโดยทั่วไป

สำหรับการกำหนดโครงสร้างองค์การโดยทั่วไป มีพื้นฐานวิธีการขั้นตอนดังนี้
          1. เริ่มต้นด้วยต้องแยกแยะแจกแจงระบุออกมาให้ได้ก่อนว่าในองค์การ มีงานอะไรต้องทำบ้าง ตั้งแต่เริ่มต้น จนผลงานสำเร็จ
          2. พิจารณาต่อไปว่างานที่เกิดขึ้นเหล่านั้น มีงานใดเหมือน หรืองานใดต่างกันบ้าง แล้วนำมาจัดกลุ่มงาน งานที่เหมือนกันคล้ายกันที่สามารถเชื่อมโยงอยู่ด้วยกันได้ให้จัดไว้เป็นกลุ่มเดียวกัน ส่วนงานที่ต่างกัน ไม่เกี่ยวกันก็จับไว้คนละกลุ่มกัน ก็จะเกิดเป็นหน่วยงานแผนกงานเกิดขึ้น ดังนั้นหากพบว่ามีงานแตกต่างกันกี่กลุ่มก็จะมีจำนวนแผนกงานหน่วยงานจำนวนเท่านั้น เราก็จะได้โครงสร้างองค์การในแนวราบเกิดขึ้น
          3. นำหน่วยงานที่แตกต่างในแนวราบมาพิจารณาต่อ ว่าในแต่ละหน่วยงานเหล่านั้นควรมีขั้นการบังคับบัญชากี่ขั้น ซึ่งมีหลักในการพิจารณาคือ
               3.1 งานซับซ้อนมากหรือน้อย ถ้างานซับซ้อนมาก สายการบังคับบัญชาก็ควรมีหลายชั้นเพื่อช่วยกลั่นกรองงาน ถ้างานซับซ้อนน้อย สายการบังคับบัญชาก็ไม่จำเป็นต้องมีหลายชั้นมาก
               3.2 ปริมาณงานมากหรือน้อย ถ้างานปริมาณมากสายการบังคับบัญชาก็ควรมีหลายชั้นเพื่อช่วยกระจายงานและควบคุมดูแลงาน ถ้างานปริมาณน้อยสายการบังคับบัญชาก็ไม่จำเป็นต้องมีหลายชั้นมาก
               3.3 จำนวนคนทำงานมากหรือน้อย ถ้ามีคนจำนวนมากสายการบังคับบัญชาก็ควรมีหลายชั้นเพื่อช่วยในการดูแลควบคุมการทำงาน ถ้าคนจำนวนน้อยก็ไม่จำเป็นต้องมีหลายชั้น

          จะเห็นว่าสายการบังคับบัญชาที่เกิดขึ้นนั้นจะกลายเป็นโครงสร้างองค์การในแนวดิ่งนั่นเอง ที่จะเป็นตัวบ่งชี้ว่าใครเป็นเจ้านายใครเป็นลูกน้อง ใครต้องทำงานตามคำสั่งใคร ใครจะต้องรายงานผลการทำงานต่อใครบ้าง หรือใครจะมีอำนาจสั่งการและควบคุมใครกันบ้าง อย่างไรก็ตามตามหลักทฤษฎีแล้วการจัดแบ่งแผนกงานนั้น ยังใช้เกณฑ์ได้หลายแบบในการแบ่งโครงสร้างแนวราบ ได้แก่
          1. การจัดแบ่งแผนกตามหน้าที่ (functional departmentation) เป็นวิธีการที่นิยมใช้กันมากที่สุด โดยจัดตามหน้าที่งานที่ทำ
          2. การจัดแบ่งแผนกตามผลิตภัณฑ์ (production departmentation) เป็นวิธีการที่จัดแผนกงานตามประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ขายหรือที่ผลิต
          3. การจัดแบ่งแผนกตามพื้นที่ (geographical departmentation)
          4. การจัดแบ่งแผนกตามกระบวนการหรืออุปกรณ์ (process or euipment departmentation)
          5. การจัดแบ่งแผนกตามลูกค้า (customer departmentation) คือลูกค้าที่ต้องการสินค้าเดียวกันจะอยู่ในแผนกเดียวกัน

          ซึ่งผู้บริหารก็ต้องพิจารณาตามความเหมาะสมของลักษณะของธุรกิจว่าควรจะใช้วิธีการจัดแผนกงานแบบใดจึงจะเอื้อประโยชน์ต่อความสะดวกในการทำงานขององค์การมากที่สุด

          หลังจากที่มีการจัดโครงสร้างได้ทั้งแนวราบและแนวดิ่งแล้ว ผู้บริหารต้องสามารถระบุถึงตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ในโครงสร้างองค์การให้ชัดเจน ว่าในแต่ละแผนกที่มีการบังคับบัญชากันนั้น มีตำแหน่งอะไรซ้อนกันอยู่บ้าง เพื่อที่จะได้นำไประบุบทบาทหน้าที่สำหรับแต่ละตำแหน่งเหล่านั้นให้ครอบคลุมงานในความรับผิดชอบ และยังจะต้องนำไปลงรายละเอียดเกี่ยวกับคุณสมบัติของบุคคลที่เหมาะสมกับการทำงานในตำแหน่งนั้นต่อไป

          นอกจากนี้การกำหนดรูปแบบและขนาดของโครงสร้างองค์การผู้บริหารยังต้องตระหนักถึงความสามารถในการควบคุม (span of control) ด้วย ซึ่งโดยทั่วไป ในงานบริหารระดับสูงไม่ควรมีลูกน้องติดตัวเกินกว่า 9 คน ส่วนผู้บริหารระดับกลางระดับล่างก็ไม่ควรมีลูกน้องเกิน 25-30 คน เพราะจำนวนลูกน้องที่มากขึ้นหมายถึงประสิทธิภาพการควบคุมที่ลดลงนั่นเอง

          โดยทั่วไปแล้วโครงสร้างองค์กรที่เราพบในโลกของการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันก็มีอยู่หลายรูปแบบ ซึ่งผู้บริหารก็ต้องพิจารณาเลือกใช้ตามความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจของตน ได้แก่
          1.โครงสร้างตามหน้าที่ ซึ่งเป็นโครงสร้างที่รวมคนที่มีทักษะในการทำงานอย่างเดียวกันอยู่ในหน่วยงานเดียวกัน
          2. โครงสร้างตามหน่วยงาน ซึ่งเป็นโครงสร้างที่รวมคนที่มีทักษะในการทำงานแตกต่างกันมาอยู่ในหน่วยงานเดียวกัน
          3. โครงสร้างแบบผสม ซึ่งเป็นโครงสร้างที่รวมโครงสร้างแบบตามหน้าที่และโครงสร้างตามหน่วยงานไว้ด้วยกัน
          4. โครงสร้างแบบแมททริกซ์ ซึ่งเป็นการจัดองค์กรโดยใช้ทีมทำงานทับซ้อนหน้าที่และหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กร คือมีนายสองคนที่ต้องรับคำสั่งและรายงาน

          พร้อมกันนี้การจัดการโครงสร้างองค์การยังต้องพิจารณาเรื่อง ความสมดุลของการรวมอำนาจกับการกระจายอำนาจด้วย (centralization and decentralization) เพราะการรวมอำนาจหมายถึงการที่อำนาจการตัดสินใจรวมอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเพียงคนเดียวหรือเพียงไม่กี่คนเท่านั้น ซึ่งแม้จะทำให้ควบคุมง่าย การตัดสินใจชัดเจนเป็นเอกภาพ แต่ก็อาจทำให้เกิดความล่าช้าและเกิดความคิดที่แคบโน้มเอียงไปในแนวทางที่ผู้บริหารท่านนั้นชอบเท่านั้น ซึ่งจัดว่าเป็นอันตรายไม่น้อยกับการขาดความคิดที่หลากหลายในการดำเนินธุรกิจ อีกทั้งยังอาจทำให้พลาดความคิดดี ๆ จากคนอื่น ๆ ไป ส่วนการกระจายอำนาจก็หมายถึงการแบ่งสรรอำนาจการตัดสินใจต่าง ๆ ให้กระจายไปอยู่ในมือหลายๆ คนที่สมควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เพื่อแสวงหาจุดที่เหมาะสมในการตัดสินใจจากคนหลาย ๆ คนร่วมกันคิด ช่วยกันตัดสินใจบนแนวทางที่สมควรที่สุด เป็นการเปิดกว้างทางความคิด ให้เกิดความหลากหลายและมีการรับฟังความคิดเห็นจากบุคคลอื่นด้วยก่อนที่จะตัดสินใจ อีกทั้งยังช่วยให้การดำเนินงานเป็นไปได้โดยง่ายเพราะผู้ที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติมีส่วนร่วมรู้เห็นในแนวทางต่าง ๆ มาก่อนแล้วตั้งแต่ต้น แต่อาจจะล่าช้าอยู่บ้างในขั้นตอนการตัดสินใจ

          ดังนั้นจะเห็นว่าผู้บริหารจะต้องพิจารณาเป็นเรื่อง ๆ ไปว่า งานใดควรใช้การรวมอำนาจ งานใดควรกระจายอำนาจบ้าง เพื่อความเหมาะสมในการใช้งาน ทั้งนี้ต้องให้เกิดความสมดุลที่สุด ไม่รวมอำนาจมากเกินไปและไม่กระจายอำนาจมากเกินไป จึงจะทำให้เกิดความสมบูรณ์ในการดำเนินงาน

          สุดท้ายการจัดโครงสร้างองค์การยังครอบคลุมถึงการมอบหมายงานด้วย ซึ่งเป็นการมอบหมายงานให้ผู้บริหารระดับล่างใช้อำนาจตัดสินใจในระดับหนึ่ง มากหรือน้อย แล้วแต่ผู้บริหารระดับสูงจะเห็นสมควร แต่อำนาจบางอย่างก็อาจเก็บไว้กับตัวเอง การมอบหมายงานเป็นส่วนสำคัญที่แสดงให้เห็นถึงการกระจายอำนาจว่าประสบความสำเร็จเพียงใด ซึ่งการมอบหมายงานจะประสบความสำเร็จมากเพียงใดก็ขึ้นอยู่กับวิธีการมอบหมายงานว่าผู้บริหารสามารถเลือกใช้ได้อย่างเหมาะสมหรือไม่

          ตามปกติงานที่มอบหมายให้ลูกน้องทำมักจะเป็นงานประจำหรืองานที่เกิดขึ้นในลักษณะซ้ำ ๆ กันแต่ข้อที่ควรพิจารณาคือผู้บริหารควรมอบหมายงานที่ตนเองทำได้ดี หรือมีความชำนาญอยู่แล้ว และเก็บงานที่ตนเองทำได้ไม่ค่อยดี หรือยังไม่ชำนาญไว้เพื่อเป็นประโยชน์ในการพัฒนาตนเอง วิธีการที่สำคัญที่ผู้บริหารควรทำเมื่อมอบหมายไปแล้วคือ

          หากผู้บริหารได้มอบอำนาจในการตัดสินใจเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปแล้ว ผู้บริหารต้องไม่ตัดสินใจในเรื่องนั้นอีกเลย แต่อาจช่วยหากผู้ได้รับมอบหมายงานมาขอให้ช่วย ไม่ควรตัดสินใจให้ ควรเป็นลักษณะให้คำปรึกษาและให้ผู้ได้รับมอบหมายเป็นผู้ตัดสินใจเอง

          หากผู้ที่ได้รับหมายมาขอคำปรึกษา แนะนำ หรือถามปัญหา ผู้บริหารต้องไม่ตอบหรือบอกข้อเสนอแนะตรง ๆ แต่ควรช่วยเขาคิดวิธีการแก้ปัญหา เพื่อให้เขากลับไปตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยตัวเองในภายหลัง

          พยายามอย่าเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจหรือคำสั่งของผู้ที่ได้รับมอบหมายงานไปแล้ว ยกเว้นในสถานการณ์วิกฤติหรือมีความจำเป็นจริง ๆ หากเกิดกรณีเช่นนั้นผู้บริหารต้องบอกหรือขอให้ผู้ที่ได้รับมอบหมายนั้นเป็นผู้เปลี่ยนแปลงการตัดสินใจนั้น

          ผู้บริหารต้องยืนอยู่ข้างเดียวกับผู้ที่ได้รับมอบหมายอำนาจ คือเมื่อเขาได้ตัดสินใจงานที่ได้รับมอบหมายไปอย่างใดแล้ว ก็ต้องให้เกียรติสนับสนุนหรือยอมรับในการตัดสินใจนั้น

          ผู้บริหารพึงระลึกไว้ว่าหากได้รับมอบหมายเกิดทำงานผิดพลาดหรือทำงานไม่ประสบความสำเร็จ ผู้บริหารต้องได้รับคำตำหนินั้นด้วยเสมอ เพราะเป็นความผิดของผู้บริหารที่เลือกคนทำงานผิด เมื่อเขาทำงานพลาดก็ต้องลองให้โอกาสเขาต่อไปอีก แต่ต้องมอบหมายงานที่เบากว่า หรือมีความรับผิดชอบน้อยกว่าเดิม เพื่อจะได้ดูขีดความสามารถของผู้ได้รับมอบหมายและงานที่เหมาะสมกับแต่ละคน ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนควรมีโอกาสที่จะพัฒนาและได้รับความก้าวหน้าโดยเท่าเทียมกันในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ผู้บริหารควรให้โอกาสแต่ละคนได้แสดงความสามารถหรือหาข้อดีข้อเสียเพื่อสร้างขวัญกำลังใจในการทำงาน

          หากผู้ที่ได้รับมอบหมายงานทำงานผิดพลาด ผู้บริหารควรจะต้องให้กำลังใจก่อนการตำหนิเพราะการทำผิดของคนนั้นมองเห็นได้ง่ายกว่าการทำถูกอยู่แล้ว จงอย่าด่วนตำหนิโดยเฉพาะในสถานการณ์ที่มองไม่เห็นหรือผิดปกติที่อาจเกิดขึ้นได้เสมอ

          ผู้บริหารพึงตระหนักไว้ว่าความรับผิดชอบขั้นสุดท้ายเป็นของท่านเอง แม้ว่าผู้ได้รับมอบหมายจะรับผิดชอบ โดยตรงต่อท่าน แต่ท่านก็ต้องรับผิดชอบต่อผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปอีก ดังนั้นให้ระลึกเสมอว่างานนั้นมอบหมายได้แต่ความรับผิดชอบนั้นมอบหมายไม่ได้

          การมอบหมายงานควรเป็นการมอบหมายที่มุ่งในผลงานไม่ใช่มุ่งในกิจกรรมที่ทำเท่านั้น และเมื่อมอบหมายงานแล้วผู้บริหารก็ควรให้อิสระแก่ผู้ที่รับมอบหมายที่จะได้เลือกวิธีการทำงานของตนเองได้

          หากเป็นไปได้ผู้บริหารควรมอบหมายงานทั้งโครงการให้กับคนๆ เดียวทำดีกว่าการแบ่งแยกงานภายในโครงการหรืองานภายในงานเดียวกันให้หลาย ๆ คนทำ ทั้งนี้เพื่อให้คนทำสามารถใช้ความรับผิดชอบของตนเองได้อย่างเต็มที่ ซึ่งผู้รับมอบหมายงานอาจแบ่งงานเป็นส่วน ๆ ให้คนอื่นทำต่อไปได้ แต่ความรับผิดชอบทั้งหมดยังคงเป็นของผู้รับมอบหมายทั้งงาน

          กล่าวโดยสรุปโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมกับ SMEs ในปัจจุบันต้องเป็นโครงสร้างที่รวมอำนาจและกระจายอำนาจอย่างสมดุล และสามารถปรับเปลี่ยนยืดหยุ่นได้บ้างตามความจำเป็นโดยมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จในผลงานและความสุขของคนที่ทำงานด้วย


อาจารย์ วิภาวรรณ กลิ่นหอม. การจัดการโครงสร้างองค์กรเพื่อธุรกิจ SMEs.
ค้นเมื่อวันที่ 10 พฤษภาคม 2554. จากเว็บไซต์ http://sites.google.com/site/ibusinessplan/Home/kar-cadkar-khorngsrang-xngkhkr-pheux-rxngrab-thurkic