การวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐาน
มีนิทานเรื่องนึง เล่าว่านัสรูดินไปก้ม ๆ เงย ๆ หากุญแจอยู่ที่หน้าบ้าน เพื่อนบ้านก็มาช่วยมุงหากันนาน ไม่พบซักที ก็เลยถามคาดคั้นว่าหายยังไง
'ลืมทิ้งไว้ในห้องนอน' นัสรูดินตอบ
'แล้วทำไมมาหาตรงนี้ ?' เพื่อนบ้่านงง
'บ๊ะ โง่จริง ก็ตรงนี้มันสว่างกว่าข้างใน !'
---------------------------------------------------------------------------
เมื่อต้องการทำอะไรใหม่ ๆ สักอย่าง ต้องมีการประเมินกำลังของระบบรองรับ หรือประเมินศักยภาพ เพื่อให้แน่ใจว่าสามารถทำไปได้ตลอดรอดฝั่ง เหมือนกับการใช้สายโซ่เพื่อหิ้ว 'ภาระ'-กิจ ซึ่งน้ำหนักมากสุดที่หิ้วได้ จะเท่ากับความทนทานของ'ห่วงข้อ'ที่อ่อนแอที่สุด
ฝรั่งมีวลีว่า Achiles' Heel หมายถึงจุดตายที่แสนกระจอกงอกง่อยของผู้กล้ายอดฝีมือนามว่าอคิลิส (นักรบในเทพนิยายของฝรั่งเค้าน่ะ) ตำนานเล่าว่าตอนเขาแรกคลอด มีผู้จับข้อเท้าเขา แล้วจุ่มตัวลงในอ่างน้ำทิพย์ (ในยุคนี้ ต้องเรียก น้ำยาเคลือบนาโน) เพื่อให้คงกระพัน แต่ข้อเท้าไม่สัมผัสน้ำยา ผลคือโดนศัตรูเสียบข้อเท้าตาย
สมมติว่าเราจะเปิดหลักสูตรใหม่สักหลักสูตร ต้องต้องประเมินตนเอง ว่ามีกำลังทำได้จริงไหม เช่น มีอาจารย์ที่มีคุณวุฒิพอตามเกณฑ์ มีโครงสร้างรองรับ มีแหล่งฝึกงานพอเพียง และประเมินผู้ใช้บริการ ว่าจะมีผู้สนใจมาเรียนมากพอถึงจุดคุ้มทุนไหม โดยวิเคราะห์ไล่หาจากจุดอ่อนที่สุด ลองนึกดูว่าประกันคุณภาพกันแทบตาย จบเห่เพราะไม่มีแหล่งฝึกงานที่เหมาะสม หรือไม่มีตลาดรองรับ คงดูไม่จืด
การผลิตโดยยังไม่มีตลาด ถือเป็นนวัตกรรมแบบ non linear decision เทียบเท่าการกระโดดก้าวใหญ่ออกไปในความมืด อาจเป็นการกระโดดข้ามหุบเหว หรือเป็นการกระโดดชนตะปูที่ขอบชายคาก็ได้ ใครทำเช่นนี้ได้ ถ้าไม่ใช่เป็นอัจฉริยะ ก็ต้องเป็นคนสิ้นคิด เพราะคนธรรมดาทั่วไปจะไม่กล้าทำ
นักธุรกิจที่คิดจะลงทุนทำธุรกิจอะไรสักอย่าง ก็จะต้องทำทำนองเดียวกัน ต้องวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐานภายในของตัวเอง และปัจจัยพื้นฐานภายนอกให้รอบด้าน จึงจะทำธุรกิจนั้นได้อย่างปลอดภัย หรือในกรณีของนักลงทุนที่ลงทุนในหลักทรัพย์เช่นหุ้น ก็ไม่ยกเว้น ต้องวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐานของหลักทรัพย์ก่อน ว่าคุ้มไหม ที่จะซื้อ
ผมยกเรื่องนี้มาพูดทำไม ?
เรื่องนี้สำคัญเพราะเป็นความเข้าใจเชิงระบบที่ดูเหมือนง่าย ง่ายจนมักมีคนชอบพูดว่า 'เด็ก ๆ ก็ยังรู้เลย' แต่กลา่ยเป็นปัญหาหญ้าปากคอก คือเนื่องจากใคร ๆ ก็มองว่าง่าย จึงไม่ทำ ยิ่งง่าย ก็ยิ่งไม่ทำ แล้วก็เลยเป็นเหตุให้เกิดปัญหาตามมามากมาย
มันเหมือนการกินยาแก้โรคเรื้อรังนั่นแหละ กินยาน่ะง๊าย ง่าย
อ้าปาก-โยนเม็ดยาเข้าไป-'มลึก'น้ำซักแก้ว
แต่ไม่กินอ่ะ
...มันง่ายไป !!!!
ทางแก้นี่เห็นชัดมาก
...แค่ทำให้เรื่องมันยากขึ้นมาหน่อยนึง...ก็ได้แล้ว
อย่างเช่น ... เวลานึกได้ว่าถึงเวลากินยา ก็นึกตัวเลขสุ่ม ๆ ขึ้นมาตัวนึง แล้วถอดรากที่สองในใจ
(เริ่มยากขึ้นมาหน่อย กลายเป็นปัญหาระดับ 'ท้าทาย' สำหรับบางคน แต่อาจไม่เหมาะกับคนที่อ่อนเลข เพราะื้กลายเป็นปัญหาระดับ 'ท้าดวล' ไป)
เราให้ความสำคัญกับส่วนที่แข็งแกร่ง ให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น แล้วปล่อยปละส่วนที่อ่อนแอ ให้อ่อนแอลง แล้วเกิดเป็น Weakest Link เชิงระบบหรือไม่ ?
ผลคือ ส่วนอ่อนแอที่ถูกปล่อยปละ ไปเสริมจุดแข็ง ให้แข็งกว่าเดิม
ตัวอย่างที่มีจริงคือ คนไข้สูงวัยกว่าจะได้รับการตรวจวินิจฉัยด้วยเทคนิคขั้นสุดยอด ได้ยาดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ในโลกนี้ ได้รับคำแนะนำทุกอย่างตามหลักวิชาการ
แล้วหักมุมด้วยการไม่ยอมใช้ยา ด้วยเหตุผลร้อยแปด
อย่างเช่น ... ยาแคลซิโตนินพ่นจมูก ... "ยานี่ไม่ดี ใช้แล้วไม่(รู้สึกรู้)สาเลย" (น่าจะทำแคลซิโตนินพ่นกลิ่นพริกขี้หนูสวน หอมชื่นใจ ถูกจริตคนใต้ ดมแล้วเผ็ด"ได้แรง")
หรือไม่ก็กินผิด ๆ ถูก ๆ เพราะขนาดตัวอักษรบนฉลากยาเล็กมั่ก ๆ
("กูตาไม่ดี มึงบอกแล้วนั่นแหละ แต่จำผิดนึกว่าใช้เหมือนยาคราวก่อน")
นัสรูดิน คนเจ้าปัญญา มองหา best practice ในที่สว่าง ถามว่าดีไหม มันก็ดีอยู่แหละ แต่จะมีผลต่อภาพรวมแค่ไหน ไม่ใช่เรื่องใหญ่ อย่างน้อยก็ได้ทำในที่'สว่าง' แหละ ! โดยไม่ได้ฉุกใจคิดว่าบางครั้ง มองหาใน'ที่มืด' อาจพบอะไรที่ 'ตรงเป้า'กว่า
เราแข่งกันสร้าง best practice รุนแรงจนทำให้คนไม่สนใจปรับปรุง worst practice หรือเปล่า ?
เป็นไปได้หรือไม่ ว่าคนที่ได้ best practice หากเขาปรับปรุงตัว เขาก็จะยังได้ best practice และอยู่ในที่สว่าง เป็นที่จดจำ ทั้งขึ้นทั้งล่อง
ส่วนที่เป็น worst practice ปรับปรุงตัวแล้ว ก็จะเป็น acceptable practice ซึ่งทำให้ตายยังไงก็จะไม่มีใครมามองเห็น
อยู่เป็น worst practice ซะอีก ที่ยังพอมีคนเห็น แต่อยู่ในโซนที่เป็น accetable practice นี่ เหมือนกับเป็นมนุษย์ล่องหน กลายเป็นคนไร้หน้าที่ปะปนไปกับคนไร้หน้าคนอื่น ๆ ในองค์กร ไม่มีใครมารับรู้ ไม่มีใครมาจดจำ ไม่มีใครมาแยแส
ผลคือ ความแข็งแรงสูงสุดขององค์กร ก็จะเท่ากับความอ่อนแอที่สุดที่ซ่อนอยู่ในองค์กร
ต่อให้แก้ด้วยการกำจัดคนออกไปมากเท่าใด ความอ่อนแอนั้นก็จะยังอยู่ เพราะเมื่อเทียบระหว่างคนที่มีปัญหากับระบบวิธีคิดขององค์กรมีปัญหา ระบบวิธีคิดขององค์กรมีปัญหาจะส่งผลร้ายแรงกว่า เพราะมันฝังตัวอยู่ในระดับ DNA (เหมือน HIV) ส่วนคนมีปัญหา อาจเทียบเท่าผิวหนังหรือก้อนเนื้อมีปัญหา (เหมือนฝี หรือ cyst)
Best practice แม้จะดีเยี่ยมในการส่งต่อบทเรียน แต่อาจถูกนำไปใช้ในทางที่ผิด คือใช้เป็นเครื่องมือสำหรับหนีปัญหา ไม่ต้องมององค์รวมว่าปัญหาจริง ๆ อยู่ตรงไหน เพราะใช้ best practice มาตีปิ๊บว่า เราเก่งเรื่องนี้ เราจะส่งเสริมแต่เรื่องนี้
ถ้ามองภาพรวมให้ออกก่อน ว่า ปัญหาคืออะไร จะแก้ตรงไหน พอรู้ชัด ๆ ว่าแก้ตรงไหน ค่อยใช้ best practice มาเรียนรู้บทเรียนจากคนที่เขาทำเก่ง ๆ จะทำให้ทะลวงผ่านด่านนั้นได้เร็ว
แต่ถ้าเริ่มด้วย best practice โดยไม่ถามคำถามที่ควรถาม ปัญหาจะบานปลาย
เพราะเมื่อเอา best practice เป็นตัวตั้ง ก็ตะบี้ตะบันทำแต่ตรงนั้น โดยไม่เคยฉุกใจว่า ตอบผิดคำถาม
เช่น ปัญหาขององค์กร อยู่ที่การบริการมีปัญหา แต่ไปได้ best practice ด้านจัดสถานที่ได้น่าอยู่ ลองนึกดูนะครับ ว่าจะเกิดอะไรตามมา ?
ทำผิดขั้นตอนเมื่อไหร่ best practice จะกลายเป็น "เครื่องมือหนีโลก"
กลายเป็นของเล่นใหม่ ให้องค์กรได้เล่น เพื่อลืมความทุกข์ หนีความทุกข์ หนีปัญหา
กลายเป็นว่า ผู้คนในระดับรากหญ้า กลับยังรู้จักแนวคิดนี้ และนำไปใช้อย่างกลมกลืนกับชีวิตประจำวันได้ดีกว่า ควรที่เราจะเรียนรู้
เวลาคนจะซื้อหวย สิ่งแรกสุดที่เขาทำ ก็คือการวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐานนี่แหละ
ที่ไหนใบ้เก่ง - ไปหา (ระยะทางเป็นเพียงตัวเลข)
ต้นไม้ต้นไหนเจ๋ง - ต้องขูด (สถานที่ก็เป็นเพียงตัวเลข - แต่ถ้าคุณไม่ขูด คุณจะมองเห็นได้ยังไง ?)
ลูกหมาสี่หัว-ต้องเซ่น (สัตว์สี่เท้าให้ลาภ)
เคยเห็นหนังสือวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐานของตลาดตามฤกษ์ลัคนา ออกมาวางขายเมื่อต้นปี 50
ในนั้น ฟันธงล่วงหน้าเป็นปี ว่าวันไหนหุ้นจะขึ้น วันไหนหุ้นจะลง ประมาณว่าราหูเล็งเสาร์ พฤหัสกุมอังคาร ฯลฯ ซึ่งกลุ่มที่เล่นฟิวเจอร์ คงให้ความสนใจกันเนืองแน่น ว่าวันไหนจะชอร์ทฟิวเจอร์ บายออพชั่น
ใครซื้อหวย แต่ไม่วิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐาน จะถูกผู้คนในวงการดูแคลนและย่อมต้องโดนเจ้ามือกินเป็นอันแน่นอนที่สุด
(เอ่อ..ถ้าวิเคราะห์ไม่เฉียบขาดพอ ก็จะแพ้เจ้ามือเช่นกัน เพราะหลักการทางสถิติบังคับไว้เช่นนั้น)
สรุป - สำหรับยอดฝีมือ กิ่งไม้ใบหญ้าล้วนสามารถหยิบฉวยใช้เป็นศัสตราวุธ สิ่งแวดล้อมรอบข้างล้วนต้องหยิบมาปรับใช้ให้ทันกาล (ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด Information-as-a-verb ของเดอ ทรูโซต์ จ้าวพ่อด้านไอทีที่บิล เกตส์ยกนิ้วให้) คนรากหญ้าเขาถนัดอยู่แล้วเรื่องการใช้ spatiotemporal feedback ในกระบวนการแบบคัดสรรตามธรรมชาติแบบ adaptive stochastic selection process และทำกันเป็นรายวัน (คนไทยนี่ถูกจริตกับคณิตศาสตร์ขั้นสูง แต่ไม่ค่อยยอมรับความจริงกันเท่าไหร่ ไม่รู้จะเหนียมอะไรกันนักหนา)
มีช่วงหนึ่ง กองสลาก เคยกระเป๋าฉีกยับเยินมาแล้ว สร้างกำลังใจให้กับนักวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐานระดับรากหญ้าเหล่านี้เป็นอันมาก ว่าในที่สุด ก็ค้นพบหลักการขั้นปฐมมูลของการวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐาน
อย่าให้อายรากหญ้านะครับ ท่องไว้ "จะทำอะไรใหม่ ๆ อย่าลืม ต้องวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐานซะก่อน"
ความเห็น (2)
นิทานเรื่องนัสรูดิน ของคุณไทยมุง ผมชอบเอาไปอ้างถึงในเรื่องการทำงาน แต่ versionผมไม่ได้บอกว่าเป็นนัสรูดินแฮะ
ประเด็นสำคัญที่ผมได้จากเรื่องนี้คือคนเราชอบทำเฉพาะในเรื่องที่รู้ดีอยู่แล้ว เรื่องที่ยังไม่รู้ แม้จะรู้ว่าสำคัญก็ไม่ทำ
เหรียญหายก็ต้องไปหาตรงที่หาย แต่เพราะมันมืดก็เลยไปหาในที่สว่าง
ความสุขก็รู้ว่าสำคัญและเป็นเป้าหมายสำคัญของการพัฒนา แต่มันวัดยาก เลยวัดผลสำเร็จของการพัฒนาด้วย ความรวย (GDP)แล้วก็เที่ยวเอามาเปรียบเทียบว่ามันโตเร็วหรือโตช้า ทำไปเรื่อยๆ ก็เลยไม่รู้ว่าตัวเองมีเป้าหมายที่จะสร้างความสุข ไม่ใช่ความรวยซะหน่อย
หาเหรียญในที่สว่างทั้งที่เหรียญหายในที่มืด หาไปหามาก็จะเจออย่างอื่น แล้วมาทึกทักเอาว่าเป็นเหรียญที่หาย
ทำเรื่องง่ายมันง่ายอย่างที่ว่าจริงๆ
นิทานเรื่องนัสรูดินนี่เป็นนิทานพื้นถิ่นของชุมชนมุสลิมนิกายซูฟี ที่ Idries Shah (ซึ่งก็เป็นซูฟี) รวบรวมไว้เป็นหนังสือ เคยมีคนไทยแปลออกมาเป็นเล่มเหมือนกัน
http://www.spiritual-teachers.com/stories/mullah.htm
นัสรูดินกับอีสปก็ไม่ต่างกันเท่าไหร่ คือเป็นอาวุธทางจิตวิทยาที่มีพลัง
อีสปใช้ในวัตถุประสงค์ทางการเมือง
นัสรูดินใช้เพื่อเป็นเครื่องมือในการทำจิตวิเคราะห์ตนเอง เพราะความติ๊งต๊องที่เราเห็นจากนิทาน มักจะเป็นสิ่งที่เราเองก็ทำ เพียงแต่เขาขยายสเกลให้มันเวอร์สุด ๆ หลุดโลกไปเลย แล้วอาจมีการกลับหัวกลับหางเสียหน่อยเป็นการเข้ารหัสป้องกันไว้ เมื่อเอามาฉายให้เราดู ถ้าเรามีวุฒิภาวะสุกงอมพอ เราจะเข้าใจ สามารถหัวเราะแล้วย้อนดูตัวเองด้วยความผ่อนคลายว่า เอ๊..เราก็เป็นแบบนั้นนี่หว่า สงสัยต้องปรับพฤติกรรมตัวเองซะหน่อยละมั้ง ?