สรุปการเรียน วันที่ 26 กันยายน 2553

สรุปการเรียนวิชา การพัฒนาองค์การ วันที่ 26 กันยายน 2553

ข้อแตกต่างระหว่าง การพัฒนาองค์กร และ การเปลี่ยนแปลงองค์กร

การพัฒนาองค์การ (Organization Development) คือการแสวงหาแนวทางเพื่อพัฒนาความสามารถขององค์การ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพประสิทธิผล และความสมบูรณ์ขององค์การ โดยนำความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์ และสาขาวิชาที่เกี่ยวข้องมาประยุกต์ใช้ในการพัฒนาบุคคล กลุ่มและองค์การ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายและความเจริญเติบโตขององค์การ

การเปลี่ยนแปลงองค์การ (Organization Change) คือเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์การเพื่อความอยู่รอด ความเจริญเติบโต การบรรลุเป้าหมายขององค์การและการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อบรรลุเป้าหมายที่องค์การได้ตั้งไว้

 

การวินิจฉัยองค์การ

การวินิจฉัยองค์การเป็นการตรวจสอบถึงสาเหตุของปัญหาและความจำเป็นต่างๆ ที่ได้กำหนดไว้แล้วในแง่มุมต่างๆ หลายๆ มิติตลอดจนสะท้อนให้เห็นถึงสถานการณ์ปัจจุบันขององค์การ ช่วยให้ผู้บริการสามารถเชื่อมโยงปัญหาต่างๆ เข้าด้วยกันได้และง่ายต่อการวางแผนดำเนินการแก้ไขปัญหานั้นๆ

A model of Organization-level diagnosis

INPUTS ---------------> DESIGN COMPONENTS ------------------> OUTPUTS

General Stategy Organizational

Environment                       *Mission                           performance

Industry                             *Goals/Objectives               Productivity

Structure                           -Intent                              Stakeholder

                                        -Policy                               satisfaction

                                    Organizational design

                                    *Core activity system

                                    *Structure System

                                    *Measurement System

                                    *Human Resource System

                                    *Culture

สิ่งที่จำเป็นที่สุดในการวินิจฉัยองค์กรก็คือ

1 การรู้ว่าควรเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลใด

2 ความรู้เกี่ยวกับ diagnosis model ที่ช่วยในการอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ปัจจัยแวดล้อม และประสิทธิภาพขององค์กร รวมทั้งช่วยชี้ให้เห็นสิ่งที่ควรได้รับการตรวจสอบ และแนวทางการตั้งคำถามเพื่อประเมินการทำงานในปัจจุบันขององค์กร

Open System Model

Diagnostic Model ทั่วไปถูกพัฒนาขึ้นตามหลักการของ system theory ซึ่งนิยมใช้กันมากในการทำ OD โดย modelนี้เรียกกันว่า Open-system Model ที่เน้นมององค์กรเป็น “ระบบเปิด” เนื่องจากองค์กรมักมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลและทรัพยากรกับสิ่งที่อยู่แวดล้อมเสมอ ไม่ว่าจะเป็น suppliers ลูกค้า หรือกฏระเบียบต่างๆ

ระบบเปิดส่วนใหญ่มักจะประกอบไปด้วยหน่วยย่อยต่างๆ ตามลำดับชั้น กล่าวคือ องค์กรจะประกอบไปด้วยหลายหน่วยใหญ่ และในแต่ละหน่วยใหญ่จะประกอบไปด้วยหน่วยย่อยหลายๆ หน่วย โดยระบบเปิดนั้นจะต้องมีลักษณะต่างๆ ดังต่อไปนี้

1. ประกอบไปด้วยส่วนต่างๆ ที่สัมพันธ์กัน 3 ส่วนคือ input, transformation และ output ซึ่ง input จะหมายถึงบุคลากร และทรัพยากรต่างๆ เช่น พลังงาน ข้อมูล และวัตถุดิบ ที่มักได้มาจากสิ่งแวดล้อมภายนอกระบบ ในขณะที่ transformation หมายถึง กระบวนการแปลง input ให้เป็น output ซึ่งมีทั้งองค์ประกอบทางสังคม (คือ คน และความสัมพันธ์ระหว่างคนในการทำงาน) และเทคโนโลยี (คือ เครื่องไม้ เครื่องมือ และวิธีการ) ส่วน output ก็คือ ผลลัพธ์ที่ได้จากการ transformation ซึ่งพร้อมที่จะถูกส่งออกไปยังสิ่งแวดล้อมภายนอกของระบบ (เช่น ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ)

2.ในระบบเปิดจะต้องมีขอบเขตหรือ boundary ของระบบที่ช่วยแบ่งแยกระบบออกจากสิ่งแวดล้อมของตัวมันเอง รวมไปถึงขอบเขตที่แบ่งแยกระบบย่อยต่างๆ ในระบบใหญ่ด้วย ซึ่งขอบเขตของระบบย่อยแต่ละระบบอาจไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน ตัวอย่างเช่น ขอบเขตที่กำหนดขึ้นเพื่อศึกษาระบบผู้นำขององค์กรอาจแตกต่างไปจากขอบเขตที่ใช้ในการศึกษาพลวัตของกลุ่มในองค์กรก็ได้

3.ต้องมี feedback เสมอ โดย feedback นั้นหมายถึงข้อมูลที่เกี่ยวกับการทำงานจริง หรือผลลัพธ์ที่ได้จากระบบ แต่ไม่ใช่ข้อมูลใดๆ จะเป็น feedback ได้ทั้งหมด ต้องเป็นข้อมูลที่นำมาใช้ประโยชน์ต่อการทำงานหรือการปรับปรุงพัฒนาระบบในอนาคตได้ด้วย feedback ดังกล่าวอาจนำมาใช้เพื่อ maintain ระบบให้อยู่ในสภาวะคงที่ หรือเพื่อช่วยปรับระบบให้เข้ากับสภาวะการณ์ที่เปลี่ยนไป

4.จากพื้นฐานของ system and contingencies theories ที่เชื่อว่า ไม่มีวิธีการใดที่ดีที่สุดวิธีการเดียวในการออกแบบองค์กร ซึ่งมีอิทธิพลทำให้ระบบเปิดเชื่อว่า การได้มาซึ่งผลลัพธ์ที่เหมือนกันอาจไม่ได้มาจากเงื่อนไขหรือวิธีการเดียวกันเสมอไป (Equifinality) ดังนั้นการบริหารจัดการองค์กรจึงมิใช่การมุ่งหาแนวทางแก้ปัญหาแบบตายตัวแต่ควรเป็นการพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหาที่น่าพอใจ

5.แนวคิดของระบบเปิดเชื่อว่า ประสิทธิภาพของระบบต่างๆ ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพหรือคุณภาพในการ align องค์ประกอบต่างๆ ภายในระบบ ไม่ว่าจะเป็นการจัดความสัมพันธ์ระหว่าง input กับtransformation หรือระหว่าง transformation กับ output โดย alignment จะหมายถึงรูปแบบความสัมพันธ์ขององค์ประกอบตั้งแต่สองส่วนขึ้นไปทั้งในด้านลักษณะ การดำเนินการ และคุณสมบัติของระบบย่อยหนึ่งที่ช่วยส่งเสริมให้เกิดประสิทธิภาพการทำงานของอีกระบบย่อยหนึ่ง ซึ่งหากมองในแง่ของระบบแล้วอาจกล่าวได้ว่า การวินิจฉัยองค์กรคือ การค้นหาความไม่ประสานกันระหว่างส่วนประกอบ และระบบย่อยต่างๆ ขององค์กรนั่นเอง

อย่างไรก็ตามการวินิจฉัยองค์กรนั้นสามารถทำได้ถึง 3 ระดับด้วยกัน นั่นคือ ในระดับองค์กรซึ่งนอกจากจะหมายถึงการวินิจฉัยระดับกลยุทธ์ โครงสร้าง และกระบวนการแล้วยังอาจรวมถึงการวินิจฉัยหน่วยงานหรือกรมกองด้วย การวินิจฉัยระดับต่อมาคือ การวินิจฉัยระดับกลุ่มงานหรือแผนก และระดับเล็กที่สุดคือ การวินิจฉัยระดับบุคคล โดยกุญแจสำคัญของการวินิจฉัยในแต่ละระดับก็คือ การรู้ว่าข้อมูลใดที่ควรนำมาใช้ และรู้ว่าแต่ละระดับมีความสัมพันธ์หรือมีอิทธิพลต่อกันอย่างไร (เช่น การออกแบบองค์กรมีผลอย่างไรต่อกลุ่มงาน และการออกแบบงานมีผลอย่างไรต่อบุคคล) ซึ่งความเข้าใจเบื้องต้นในประเด็นระดับองค์กรเป็น input ที่สำคัญที่สุดในการทำความเข้าใจประเด็นระดับกลุ่มงาน และระดับบุคลากรตามลำดับ หรืออาจกล่าวโดยสรุปได้ว่า สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กรเป็น inputของการออกแบบองค์กรหรือ organization design การออกแบบองค์กรเป็น input ของการออกแบบกลุ่มงานหรือgroup design และการออกแบบกลุ่มงานเป็น input ของการออกแบบงานหรือ job design

 

การวินิจฉัยระดับองค์กร Organization-Level Diagnosis

model ของกูรูต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น Weisboard, Kotter, Nadler and Tushman, and Galbraith (p. 89) ซึ่ง model นี้เสนอว่า transformation หรือ design component นั้นแสดงให้เห็นวิธีการที่องค์กรวางตำแหน่ง และจัดตั้งตัวเองภายใต้สิ่งแวดล้อมที่กำหนดเพื่อให้ได้ output ตามที่คาดไว้ หรือที่เรียกกันว่า strategic orientationโดยสามารถแยกพิจารณาเป็นส่วนๆ ตามองค์ประกอบของทฤษฏีระบบได้ดังต่อไปนี้

Input ที่สำคัญ 2 ประการที่มีผลต่อ strategic orientation ขององค์กรคือ

1.สิ่งแวดล้อมทั่วไป หมายถึง องค์ประกอบหรือแรงขับภายนอกที่ส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์องค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งความไม่แน่นอนขององค์ประกอบภายนอกเหล่านั้น

2.โครงสร้างทางอุตสาหกรรมหรือสิ่งแวดล้อมของงานขององค์กร ซึ่งประกอบไปด้วย อำนาจของsupplier อำนาจของลูกค้า ภัยจากการผลิตสินค้าแทนที่ ภัยจากการเข้ามาของคู่แข่งใหม่ๆ และการเผชิญกับคู่แข่งเดิม เหล่านี้ล้วนแต่มีผลต่อ strategic orientation และความสำเร็จขององค์กรทั้งสิ้น กล่าวคือ powerful supplier จะส่งผลต่อรายจ่ายหรือต้นทุนขององค์กร ในขณะที่ powerful buyer อาจก่อให้เกิดการลดลงของผลกำไร เช่นเดียวกับการเข้ามาของบริษัท สินค้า หรือบริการใหม่ๆ ซึ่งอาจไม่เพียงแต่ทำให้ส่วนแบ่งผลกำไรลดลง แต่อาจเข้ามาแทนที่ในตลาดเลยทีเดียว นอกจากนั้นการรุกไล่ของคู่แข่งเดิมก็อาจทำให้องค์กรต้องทำงานหนักขึ้นในการวางกลยุทธ์ด้านต่างๆ

ซึ่งในการวินิจฉัยองค์กรนั้นนอกจากจะต้องเข้าใจเป็นอย่างดีแล้วว่า input ใดเป็นตัวแปรสำคัญ ยังจำเป็นต้องเข้าใจอัตราการแปรผันและความซับซ้อนของ input เหล่านั้นด้วย

 

Design Components อันประกอบไปด้วย

กลยุทธ์ หรือวิธีการที่องค์กรใช้ทรัพยากรต่างๆ เพื่อให้ได้มาหรือรักษาไว้ซึ่งความสามารถในการแข่งขัน อีกทั้งยังช่วยอธิบายถึงวิธีการที่องค์กรใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

เทคโนโลยี หรือวิธีการที่องค์กรใช้ในการแปลง input ให้เป็นผลผลิตหรือบริการ ซึ่งอาจแยกพิจารณาได้สองประการคือ Technical Interdependence หรือรูปแบบความสัมพันธ์ของเทคโนโลยีในส่วนต่างๆขององค์กร ถ้าinterdependence มากก็ต้องมีการประสานการทำงานกันมาก และ Technical Uncertainty หรือจำนวนการประมวลผลข้อมูลและการตัดสินใจที่จำเป็นในการทำงาน ซึ่งถ้าหากงานหนึ่งๆ จำเป็นต้องมีการตัดสินใจ หรือการใช้ข้อมูลมากการวางแผนการทำงานหรือการสร้างให้เกิดกระบวนการตายตัวก็เป็นไปได้ยาก

ระบบโครงสร้างขององค์กร เป็นตัวอธิบายให้ทราบถึงวิธีการดำเนินงานและใช้ทรัพยากรเพื่อความสำเร็จของงาน โดยเกี่ยวข้องกับการจัดการพื้นฐานขององค์กรว่า มีการแบ่งแยกหน่วยรับผิดชอบอย่างไร และมีการประสานการทำงานระหว่างหน่วยนั้นอย่างไร ซึ่งการจัดการนี้จะต้องจัดให้เข้ากับการใช้เทคโนโลยีขององค์กรอย่างเหมาะสมจึงจะเสริมสร้างความสำเร็จขององค์กรได้

ระบบการวัด คือวิธีการรวบรวม ประเมิน และกระจายข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของกลุ่มงานหรือบุคลากรในองค์กร โดยข้อมูลเหล่านั้นจะบอกให้ทราบว่าขณะที่องค์กรมี performance อย่างไร และใช้เพื่อตรวจสอบความเบี่ยงเบนของการดำเนินงานจากเป้าหมายที่กำหนดไว้

ระบบทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ซึ่งรวมถึงกลไกในการคัดเลือก พัฒนา ประเมิน และให้รางวัลบุคลากร โดยกลยุทธ์ และเทคโนโลยีขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดทักษะและความรู้ที่องค์กรต้องการได้มา ในขณะที่การประเมินจะทำเพื่อวัดว่าทักษะและความรู้เหล่านั้นถูกนำมาใช้ในงานหรือไม่ ซึ่งโดยทั่วไปจะสัมพันธ์กับการให้รางวัลด้วย

วัฒนธรรมองค์กร เป็นผลลัพธ์เบื้องต้นที่ได้จากความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบด้านบน ซึ่งอาจปรากฏอยู่ในรูปของข้อ

สรุป หลักการ หรือแนวปฏิบัติที่ที่สมาชิกองค์กรเชื่อร่วมกัน อีกทั้งยังมีอิทธิพลในการกำหนดความเชื่อ ความคิด และการกระทำของคนในองค์กร โดยวัฒนธรรมนี้อาจเป็นได้ทั้งผลรวมและอุปสรรคในการทำงานขององค์กร ดังนั้นในการวินิจฉัยองค์กรจึงจำเป็นต้องเข้าใจวัฒนธรรมเพื่อสามารถ align วัฒนธรรมให้เข้ากับ design factor ตัวอื่นๆ ได้อย่างเหมาะสม

Output ที่องค์กรส่วนใหญ่คาดหวังประกอบไปด้วย Organization performance, productivity และ stakeholder satisfaction.

Alingment คือการจัดรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ในองค์กรเพื่อก่อให้เกิดประสิทธิภาพของstrategic orientation ทั้งนี้ในการทำ alignment จำเป็นต้องมีความรู้ในส่วนประกอบต่างๆ ของระบบองค์กรที่กล่าวไว้ด้านบนเป็นอย่างดี โดยต้องสามารถตอบคำถามเหล่านี้ได้

1.strategic orientation ขององค์กรมีความเหมาะสมกับ input หรือไม่

2.องค์ประกอบต่างๆของ design component นั้นสอดคล้องเหมาะสมกันหรือไม่

ซึ่งหากองค์ประกอบต่างๆ ใน external environment (input) มีความชัดเจนแน่นอนที่ใกล้เคียงกัน โครงสร้างองค์กรก็ไม่ควรมีความแตกต่างกันมากนัก กล่าวคือ แผนกต่างๆ ควรมีโครงสร้างการทำงานที่คล้ายกันเพราะต้องเผชิญกับสิ่งแวดล้อมที่คล้ายคลึงกัน แต่หากสิ่งแวดล้อมขององค์กรค่อนข้างซับซ้อนและมีความแตกต่างของแต่ละองค์ประกอบมาก ควรมีการออกแบบโครงสร้างองค์กรที่มีความแตกต่างกันพอสมควร

 

การวิเคราะห์

ในการวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อวินิจฉัยองค์กรนั้นควรเริ่มจากการประเมิน input และ strategic orientation ก่อนที่จะประเมิน alignment ของส่วนประกอบต่างๆ ซึ่งในการวินิจฉัย input นั้น อาจเริ่มจากการตอบคำถามดังต่อไปนี้

1.General Environment ขององค์กรคืออะไร โดยคำตอบอาจเป็นข้อมูลเกี่ยวกับความไม่แน่นอน หรือความซับซ้อนของเทคโนโลยีที่ใช้ ความต้องการของ stakeholder หรือกฏหมายต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง

2.โครงสร้างทางอุตสาหกรรมขององค์กรคืออะไร ซึ่งคำตอบจะต้องเป็นข้อมูลเกี่ยวกับภัยจากการเข้ามาขององค์กรใหม่ๆ ภัยจากการผลิตสินค้าหรือบริการแทนที่ อำนาจการต่อรองที่ supplier มี การรุกไล่หรือจำนวนของคู่แข่งทั้งในและนอกประเทศ เป็นต้น

ส่วนคำถามเพื่อการประเมิน strategic orientation นั้น คือ

1.strategy ขององค์กรคืออะไร มีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ชัดเจนหรือไม่ กลยุทธ์และวัตถุประสงค์สอดคล้องกันหรือไม่

2.เทคโนโลยี โครงสร้าง ระบบการวัด และระบบทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นอย่างไร แต่ละส่วนสอดคล้องกันหรือไม่

3.วัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างไร สนับสนุนหรือเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จขององค์กรหรือไม่

และคำถามที่สำคัญที่สุดในการวินิจฉัยองค์กรคือ แต่ละส่วนนั้น (input, design components and output) สอดคล้องกันหรือไม่ อย่างไร โดยเน้นที่ความสอดคล้องเหมาะสมระหว่าง input and strategic orientation เป็นอันดับแรก และเน้นความสัมพันธ์ระหว่าง design component เป็นอันดับสอง

 

แนวคิดพื้นฐานที่ใช้ในการวินิจฉัยองค์การ

 

SWOT Analysis Framework

การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสได้รับการพัฒนาในช่วงทศวรรษที่ 1960 สำหรับองค์กรขนาดใหญ่เพื่อตรวจสอบพอดียุทธศาสตร์ระหว่างองค์กรภายในความสามารถที่โดดเด่นและความเป็นไปได้ทั้งภายนอกและจัดลำดับความสำคัญการดำเนินการ SWOT ย่อมาจากจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม ขั้นตอนแรกของการวางแผนในองค์กรรวมถึงการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและมันช่วยให้พวกเขาให้ความสำคัญในประเด็นหลัก ในการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาส, ปัจจัยภายในขององค์กรมีจุดแข็งและจุดอ่อนในขณะที่ปัจจัยภายนอก ได้แก่ โอกาสและภัยคุกคามที่เรียกว่าเป็นปัจจัยสถานการณ์ การวิเคราะห์นี้ portrays สถานการณ์ปัจจุบันที่เรายืนและสถานที่ที่เราจะได้รับในอนาคตอันใกล้

ตรวจจับการตั้งค่าของสี่ปัจจัยนี้มีความสำคัญสำหรับองค์กรใด ๆ ที่เป็นความแข็งแรงทำหน้าที่เป็นรากฐานสำหรับการเจริญเติบโตความอ่อนแอสามารถทำหน้าที่เป็นอุปสรรคในเส้นทางของความคืบหน้า โดยการทำความเข้าใจปัจจัยเหล่านี้ บริษัท สามารถเสริมสร้างจุดแข็งของมันเอาชนะความอ่อนแอของตนให้สามารถใช้ประโยชน์ทุกโอกาสในการแลกเปลี่ยนและสามารถยับยั้งการคุกคามทำลายล้าง ความแข็งแรงและความอ่อนแอขององค์กรอาจรวมถึงสถานที่ตั้งของธุรกิจความเชี่ยวชาญด้านการตลาดคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการที่มีชื่อเสียงเป็นต้นหากองค์กรมีการระงับปัจจัยเหล่านี้ก็เป็นจุดแข็งของ บริษัท ว่า แต่ถ้าพวกเขาขาดในส่วนใดของ ภาคแล้วมันเป็นความอ่อนแอ โอกาสอาจจะแนะนำสู่ตลาดต่างประเทศการแข่งขันกับหน่วยงานไม่ได้ผลกลุ่มตลาดเสนอผลกำไรที่ดีขึ้นและอื่น ๆ ภัยคุกคามจะเป็นคู่แข่งที่มีประสิทธิภาพใหม่, สงครามราคา, องค์กรอื่น ๆ เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและความคิด taxations ฯลฯ

เราต้องเป็นอย่างสมจริงและรัดกุมและเฉพาะเมื่อเราใช้การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสในองค์กรของเรา

Lucintel ที่เราใช้ความเชี่ยวชาญของเราและให้ข้อมูลเชิงลึกดำเนินการให้กับลูกค้าของเราในการตัดสินใจทางธุรกิจบนพื้นฐานของความเชื่อมั่นต่อไปนี้สามขั้นตอนของกระบวนการในการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาส :

ระยะที่ 1 : ตรวจหาประเด็นเชิงกลยุทธ์

•ระบุปัญหาภายนอกที่เกี่ยวข้องเพื่อวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในอุตสาหกรรมและสภาพแวดล้อมทั่วไปที่มีขนาดใหญ่มีความเข้าใจว่าโอกาสและภัยคุกคามเป็นปัจจัยที่การจัดการไม่สามารถมีอิทธิพลโดยตรง

•ระบุปัญหาภายในที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท

•วิเคราะห์และจัดอันดับปัญหาภายนอกตามความน่าจะเป็นและผลกระทบ

•รายชื่อประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญปัจจัยภายในหรือภายนอกองค์กรที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญตำแหน่งในการแข่งขันระยะยาวใน SWOT เมทริกซ์

ระยะที่ 2 : กำหนดกลยุทธ์

พอดียุทธศาสตร์• บริษัท ที่ให้ความสามารถในการระบุของภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก

•กำหนดกลยุทธ์ทางเลือกในการแก้ไขปัญหาที่สำคัญ

•วางกลยุทธ์ทางเลือกหนึ่งในสี่ Quadrants ใน SWOT เมทริกซ์ กลยุทธ์ที่รวม :

1 จุดแข็งภายในมีโอกาสภายนอกมีการผสมที่เหมาะที่สุด แต่ต้องมีความเข้าใจวิธีการจุดแข็งจุดอ่อนภายในที่สามารถสนับสนุนในพื้นที่อื่น ๆ

The 7's Mckinsey Model

แนวคิดนี้ได้รับการเผยแพร่เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ.1980 โดย Robert Waterman, Tom Peter and Julien Phillips แนวคิดนี้ต้องการนำเสนอว่าประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจเกิดจากความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ 7 ประการ ของธุกิจว่ามีลักษณะและมีสภาพอย่างไร

1. กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึง การวางแผนเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม การพิจารณา จุดแข็ง จุดอ่อน ของกิจการ

2. โครงสร้าง (Structure) เป็นโครงสร้างขององค์การที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอำนาจ และการกระจายอำนาจ ของผู้บริหาร การแบ่งโครงสร้างงานตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิภาค ได้อย่างเหมาะสม

3. ระบบ (System) หมายถึงกระบวนการและลำดับขั้นการปฎิบัติงานทุกอย่างที่เป็นระบบที่ต่อเนื่องสอดคล้องประสานกันทุกระดับ

4. รูปแบบ (Style) หมายถึง การจัดการที่มีรูปแบบวิธีที่เหมาะสมกับลักษณะองค์การ เช่น การสั่งการ การควบคุม การูงใจ สะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์การ

5. การจัดการบุคคลเข้าทำงาน (Staff) หมายถึง การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ การพัฒนาบุคคลกรอย่างต่อเนื่อง

6. ทักษะ (Skill) หมายถึง ความโดดเด่น ความเชี่ยวชาญในการผลิต การขาย การให้บริการ

7. ค่านิยมร่วม ( Shared value) หมายถึง ค่านิยมร่วมกันระหว่างคนในองค์การ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

แบบจำลอง 7-s นี้เป็นกรอบการพิจารณาและการวางแผนเพื่อการกำหนดกลยุทธ์ในองค์การโดยการประสานองค์ประกอบทั้ง 7 ตัวให้สอดคล้องประสานกัน ตัวแปรแต่ละตัวมีความสำคัญต่อการบริหารองค์การ เริ่มตั้งแต่การกำหนดกลยุทธ์องค์การเกี่ยวข้องกับการพิจารณาโครงสร้างองค์การ เป้าหมายขององค์การ ระบบการดำเนินงาน ทักษะที่ใช้ในการทำงาน บุคลากร รูปแบบพฤติกรรมของพนักงานและเป้าหมายที่ต้องการ

Porter’s Five Forces Model

แนวทางการวิเคราะห์ของ Michael E. Porter มีดังนี้

1. อุปสรรคกีดขวางการเข้าสู่อุตสาหกรรม จะได้แก่

- การประหยัดจากขนาด (Economies of scale) เนื่องจากผลิตสินค้าที่เป็นมาตรฐานจำนวนมาก ซึ่งทำให้ต้นทุนของสินค้าลดต่ำลง เพราะสามารถลดต้นทุนคงที่ต่อหน่วยลดลง

- การผูกพันในตรายี่ห้อ (Brand Loyalty)

- เงินลงทุน (Capital requirements) ถ้าต้องลงทุนสูง ก็จะเป็นอุปสรรคต่อรายใหม่

- การเข้าถึงช่องจัดจำหน่าย (Access to distribution)

- นโยบายของรัฐบาล ถ้ารัฐบาลไม่มีนโยบายส่งเสริม หรือมีข้อห้ามสัมปทาน

- ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้า (Switching cost) ถ้าลูกค้าต้องมีต้นทุน หรือค้าใช้จ่ายในส่วนนี้สูง ต้นทุนเหล่านี้ซึ่งอาจได้แก่ ต้นทุนของอุปกรณ์เครื่องจักรที่ต้องปรับเปลี่ยนเพิ่ม หรืออาจจะเป็นระบบงานที่ต้องจัดรูปแบบใหม่ ค่าฝึกอบรมแลสอนงานให้กับพนักงานเพื่อให้ทำงานตามระบบใหม่เป็นต้น

- ข้อได้เปรียบต้นทุนในด้านอื่นๆ เช่น เป็นเจ้าของเทคโนโลยีเฉพาะ มีวัตถุดิบราคาถูก มีทำเลที่ตั้งดีกว่า มีแหล่งเงินทุนที่ต้นทุนถูก และทำมานนานจนเกิดการเรียนรู้

2. แรงผลักดันจากผู้ผลิตหรือคู่แข่งที่มีในอุตสาหกรรม

- จำนวนคู่แข่งขัน ถ้าคู่แข่งขันมีจำวนมาก หรือ มีขีดความสามารถพอๆกัน จะทำให้มีการแข่งขันที่รุนแรง

- อัตราการเติบโตของอตสาหกรรม ถ้าอุตสาหกรรมยังคงเติบโต การแข่งขันจะไม่รุนแรงมากนัก

- ความแตกต่างของสินค้า ถ้าสินค้ามีความแตกต่างกันไป การแข่งขันก็จะน้อยลง

- ความผูกพันในตรายี่ห้อ

- กำลังการผลิตส่วนเกิน ถ้าอตสาหกรรมมีกำลังผลิตส่วนเกิน การแข่งขันจะรุนแรง

- ต้นทุนคงที่ของธุรกิจ และต้นทุนในการก็บรักษา

- อุปสรรคกีดขวางการออกจากอุตสาหกรรม เช่น ข้อตกลงกับสหภาพแรงงานในการจ่ายชดเชยที่สูงมาก

3. อำนาจต่อรองของผู้ขาย (ซัพพลายเออร์)

- จำนวนผู้ขายหรือวัตถุดิบที่มีอยู่ ถ้ามีผู้ขายน้อยราย อำนาจต่อรองของผู้ขายจะสูง

- ระดับการรวมตัวกันของผู้ขายวัตถุดิบ ถ้าผู้ขายรวมตัวกันได้ อำนาจการต่อรองก็จะสูง

- จำวนวัตถุดิบหรือแหล่งวัตถุดิบที่มี ถ้าวัตถุดิบมีน้อย อำนาจต่อรองจะสูง

- ความแตกต่างและเหมือนกันของวัตถุดิบ ถ้าวัตถุดิบมีความแตกต่างกันมาก อำนาจต่อรองผู้ขายจะสูง

4. อำนาจการต่อรองของกลุ่มผู้ซื้อหรือลูกค้า

- ปริมาณการซื้อ ถ้าซื้อมาก ก็มีอำนาจการต่อรองสูง

- ข้อมูลต่างๆที่ลูกค้าได้รับเกียวกับสินค้าและผู้ขาย ถ้าลูกค้ามีข้อมูลมาก ก็ต่อรองได้มาก

- ความจงรักภักดีต่อยี่ห้อ

- ความยากง่ายในการรวมตัวกันของกลุ่มผู้ซื้อ ถ้าลูกค้ารวมวตัวกันง่ายก็มีอำนาจต่อรองสูง

- ความสามารถของผู้ซื้อที่จะมีการรวมกิจการไปดานหลัง คือ ถ้าลูกค้าสามารถผลิตสินค้าได้ด้วยตนเอง อำนาจการต่อรองก็จะสูง

- ต้นทุนในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคนอื่ร หรือ ใช้สินค้าของคู่แข่งแล้วลูกค้าต้องมีต้นทุนในการเปลี่ยนสูง อำนาจการต่อรองของลูกค้าก็จะต่ำ

5. แรงผลักดันซึ่งเกิดจากสินค้าอื่นๆซึ่งสามารถใช้ทดแทนได้

- ระดับการทดแทน เป็นการทดแทนได้มาก หรือทดแทนได้น้อยแค่ไหน เช่น เครื่องปรับอากาศกับพัดลม

- ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้าปัจจุบัน ไปสู่การใช้สินค้าทดแทน

- ระดับราคาสินค้าทดแทนและคุณสมบัติใช้งานของสินค้าทดแทน

สรุป

การวินิจฉัยองค์กรมีพื้นฐานอยู่บน Conceptual Framework โดย diagnosis model ทำหน้าที่เป็น road map ด้วยการระบุสิ่งที่ควรถูกตรวจสอบ และคำถามที่ช่วยให้ทราบว่าองค์กรหรือแผนกนั้นๆ ทำงานอย่างไร ซึ่ง model นี้มององค์กรเป็นระบบเปิดที่มีหน้าที่ประสานพฤติกรรมของแผนกต่างๆ ในองค์กร และเปิดกว้างในการแลกเปลี่ยนข้อมูลและทรัพยากร รวมทั้งได้รับอิทธิพลจากระบบที่ใหญ่กว่า (สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร)

โมเดลการวินิจฉัยระดับองค์กรประกอบไปด้วย environment input หรือ องค์ประกอบที่ถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อใช้ในองค์กร หรือที่เรียกว่า Strategic Orientation และ a variety of output ซึ่งหมายถึง performance, productivity and stakeholder satisfaction การวินิจฉัยองค์กรคือการทำความเข้าใจองค์ประกอบแต่ละส่วนในโมเดล และประเมินว่าองค์ประกอบเหล่านั้นมีความสัมพันธ์สอดคล้องระหว่างกันอย่างไร และสอดคล้องกับ input อย่างไร องค์กรมักจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากองค์ประกอบเหล่านี้มีความสอดคล้องกันมาก