นปส.55 (40): ยากแท้หยั่งถึง


การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้วยการทำ SWOT Analysis ส่วนใหญ่พบสิ่งสำคัญ 2 ประการคือวิเคราะห์โดยมองจากภายในและขาดข้อมูลยืนยัน คิดเอาเอง (Think, but don’t know) และวิเคราะห์แล้วไม่ได้นำไปใช้

ย่างเข้าสัปดาห์ที่ 12 ของการอบรม ผมนั่งรถตู้จากตากมากับทีม สสจ.ตาก ที่จะไปประชุมที่กรุงเทพฯ แวะกินอาหารเย็นที่ริมน้ำเจ้าพระยา สิงห์บุรี อาหารอร่อยดี และไปพักที่โรงแรมพี่เจ วอเตอร์เกต ซึ่งพี่เวงไปพักอยู่ก่อนแล้ว ในช่วงนี้พวกเราทั้งรุ่นก็รู้จักสนิทสนมกันมากขึ้นแล้ว มักจะเปลี่ยนวงกินข้างเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันเป็นประจำ แม้บางคนจะพูดน้อยแต่ก็รับสัมผัสได้ว่ามีมิตรภาพต่อกัน เช่นพี่แดง พี่วิชัย พี่กบ เป็นต้น

พี่แดงหรือเศรษฐชัย ธนารักษ์ นายอำเภอลำดวน จังหวัดสุรินทร์ พี่แดงเป็นคนเงียบๆ ไม่ช่างคุย แต่ถ้าไปพูดคุยด้วยพี่แดงก็จะพูดคุยด้วยอัธยาศัยไมตรี พี่แดงจะยิ้มง่าย เป็นกันเอง ไม่ถือตัวและขยันเข้าเรียนมาก พี่แดงจบจากมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ แต่รุ่นก่อนผมหลายปี พี่แดงจบนักเรียนนายอำเภอรุ่น 49 (มีชื่อแดง 2 คน เป็นนายอำเภอทั้งคู่อีกคนคือพี่ยุทธนา)

พี่วิชัย ตั้งคำเจริญ นายอำเภอโคกโพธิ์ชัย จังหวัดขอนแก่น เป็นคนมีอัธยาศัยไมตรีดีมาก สนใจเรียน ผมไม่เห็นพี่วิชัยหลับเวลาเรียนเลย เป็นคนกล้าพูด มีเหตุผล ดูเป็นคนเรียบๆแต่ลุ่มลึก ยิ้มง่าย ไม่ถือตัวเช่นกัน พี่วิชัยเป็นนักเรียนนายอำเภอรุ่น 48

พี่กบหรือวิโรจน์ เตชะจันตะ เจ้าพนักงานที่ดินจังหวัดร้อยเอ็ด เป็นหนุ่มนักยิ้ม ไม่ค่อยพูด รักษาสุขภาพและหุ่นดีมาก ชอบออกกำลังกาย ดูแลตัวเองดี ถึงแม้จะพูดน้อยแต่ก็เป็นคนน่ารัก เป็นกันเอง เป็นคนสบายๆ ไม่เรื่องมาก

วันจันทร์ที่ 5 กรกฎาคม 2553 เรียนวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ กับ ผศ. ดร. พสุ เดชะรินทร์ ที่กระทรวงมหาดไทย ผมเคยอ่านหนังสือของอาจารย์พสุหลายเล่มโดยเฉพาะเรื่องลิขิตสมดุล (Balanced Scorecard) เป็นหนังสือที่เขียนแล้วอ่านเข้าใจได้ดีมาก ทำให้ผมสามารถนำไปปรับประยุกต์ใช้ในการแปลงแผนยุทธศาสตร์ไปสู่แผนปฏิบัติการในโรงพยาบาลบ้านตากได้

เนื้อหาสาระที่ผมสรุปได้ก็คือ การบริหารยุทธศาสตร์ ไม่ใช่การวางแผนยุทธศาสตร์ ถ้าเป็นยุทธศาสตร์ที่ดีเมื่อนำไปใช้มันจะเกิดการเปลี่ยนแปลง มีคำถามสำคัญยิ่ง 4 คำถามในการบริหารเชิงกลยุทธ์หรือการบริหารยุทธศาสตร์ คือ เราอยู่ที่ไหน เราต้องการไปไหน เราจะไปที่นั่นได้อย่างไร เราต้องทำอะไรหรือเปลี่ยนอะไรบ้าง

การบริหารเชิงกลยุทธ์จะคลอบคลุมงานประจำที่ต้องทำเป็นปกติ การพัฒนางานประจำ และงานใหม่ๆที่จะมุ่ง ประเด็นยุทธศาสตร์ เป็นHow to บรรลุวิสัยทัศน์ (ความเป็นเลิศ) กลยุทธ์ เป็นHow to บรรลุเป้าหมาย (ค่าเป้าหมายหรือตัวชี้วัดที่กำหนดไว้)

การวิเคราะห์โซ่ร้อยค่านิยมหรือสายโซ่แห่งคุณค่า (Value chain) ต้องเริ่มที่ Value ไม่ใช่ Chain ดูว่าอะไรคือกิจกรรมที่ก่อให้เกิดคุณค่าและความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆ องค์กรจะต้องพัฒนาหรือปรับปรุงในด้านใดเพื่อให้เป็นไปตามValue chain ที่ควรจะเป็น

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้วยการทำ SWOT Analysis ส่วนใหญ่พบสิ่งสำคัญ 2 ประการคือวิเคราะห์โดยมองจากภายในและขาดข้อมูลยืนยัน คิดเอาเอง (Think, but don’t know) และวิเคราะห์แล้วไม่ได้นำไปใช้

BCG Model เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่างปัจจัยภายนอกและความสามารถขององค์กร พิจารณาการเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งของตลาด จำแนกออกเป็นดาวดวงเด่น (Star) แม่วัวเงิน (Cash cow) หมาเฝ้าบ้าน (Dog) และน่าสงสัย (Question mark)

อาจารย์พสุยังพูดถึงการสร้างตลาดใหม่ (Blue ocean) เพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันกันดุเดือดเลือดอาบในตลาดทะเลสีแดง (Red ocean) จะทำได้โดยวิธี “ขจัด ลด ยก สร้าง” คือ จะลดอะไรบางอย่างที่ไม่จำเป็น (Reduce) จะขจัดปัจจัยบางอย่างที่ไม่จำเป็น (Eliminate) ยกระดับบางอย่างให้สูงขึ้น (Raise) และสร้างอะไรบางอย่างขึ้นมาใหม่ที่คนอื่นไม่มี (Create)

ผมออกจากห้องบรรยายก่อนหมดเวลาเพราะต้องไปร่วมงานพระราชทานเพลิงศพคุณแม่ของพี่ตุ่ยหรือนายแพทย์วรวิทย์ ตันติวัฒนทรัพย์ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลอุ้มผาง ที่อำเภอพนมสารคาม จังหวัดฉะเชิงเทรา ผมขับรถไปสองคนกับพี่เวง พอไปถึงที่วัดจัดงานฝนก็ตกลงมาอย่างหนักเกือบครึ่งชั่วโมงจึงหยุด ท่านนายแพทย์สาธารณสุขจังหวัดตาก (นพ.ปัจจุบัน เหมหงษา) กับคณะได้ไปถึงงานก่อนแล้ว ได้พบกับอาจารย์หมอวีระ ภู่พัฒนกูล อดีตผู้ตรวจราชการกระทรวงสาธารณสุขและอดีตนายแพทย์สาธารณสุขจังหวัดตาก หลังพิธีพระราชทานเพลิงศพแล้ว ผมกับพี่เวงก็ขับรถกลับวิทยาลัยมหาดไทยที่บางละมุง

เรื่องการบริหารเชิงกลยุทธ์ มีคนพูดถึงกันมาก มีการอบรมเยอะแยะ แต่ก็ยังมีการนำไปใช้จริงน้อย ส่วนใหญ่จะเป็นการทำไว้ “โชว์” มากกว่า การทำไว้ “ใช้” พอมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ แล้วก็ทำSWOT analysis หาจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส ข้อจำกัด ก็นั่งนึกๆกันว่าจะเป็นอะไรบ้าง ตามความรู้สึก คือคิดเอาเอง ไม่ได้มีการกำหนดน้ำหนักความสำคัญ ไม่ได้หาเหตุผลเชิงประจักษ์มาประกอบ พอถึงตอนกำหนดกลยุทธ์ก็นึกๆเอาเช่นเดิม ไม่ค่อยเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมที่วิเคราะห์ไว้ พอเขียนกลยุทธ์เสร็จก็จบ พอถึงตอนทำโครงการก็ทำไปตามที่คิดเอา (เอง) ใหม่อีก ไม่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ พอกำหนดตัวชี้วัดก็กำหนดเอาเองอีก สรุปคือทุกขั้นตอนไม่ได้บูรณาการเชื่อมโยงกัน

จากประสบการณ์ของผม การบริหารเชิงกลยุทธ์ ขั้นแรก เริ่มจากการกำหนดวิสัยทัศน์และดูพันธกิจเพื่อให้เป็นเป้าหมายทิศทางขององค์การ (Strategic direction) หลังจากนั้นก็มาช่วยกันพิจารณาว่า วิสัยทัศน์ที่เขียนไว้นั้น เราจะใช้อะไรเป็นตัวบอกว่ามันบรรลุแล้ว ก็คือกำหนดตัวชี้วัดวิสัยทัศน์หรือตัวชี้วัดหลักขององค์การ พร้อมทั้งประเมินดูว่าค่าในอดีตเป็นเท่าไร ปัจจุบันเป็นเท่าไรแล้วในแต่ละปีอีก 3-5 ปีต่อไป เราจะตั้งเป้าหมายไว้เท่าไหร่ ถ้าพิจารณาจากวิสัยทัศน์แล้วมันกว้างหรือเป็นนามธรรมมากไปก็ให้กำหนดหรือจำแนกวิสัยทัศน์ออกเป็นข้อๆหรือส่วนๆเรียกว่า จุดมุ่งหมาย (Goals) ในแต่ละจุดมุ่งหมายก็อาจทำให้เป็นรูปธรรมมากไปอีกด้วยการกำหนดเป็นวัตถุประสงค์ขึ้นมาแล้วหาตัวชี้วัดวัตถุประสงค์เหล่านั้น ก็จะได้KPIs ออกมาเช่นกัน กลุ่มของKPIsในแต่ละจุดมุ่งหมายที่ไปทางเดียวกันก็จะรวมเป็นกลุ่มเดียวกันเรียกว่ากลุ่มผลลัพธ์หลัก (Key result area: KRA)

ขั้นที่สอง เรียกว่า การประเมินสภาพแวดล้อมหรือSituation analysis เราคุ้นกับการเรียกว่า SWOT analysis เพื่อหาจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส ข้อจำกัด โดยดูจากปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน ซึ่งในขั้นตอนนี้เราจะประเมินปัจจัยภายนอกทั่วไปจากPEST คือPolitic, Economic, Socio-demography, Technology และมองดูปัจจัยภายนอกเฉพาะจากFive forces Model คือคู่แข่งเดิม ผู้ส่งมอบ ลูกค้า สินค้าทดแทน คู่แข่งใหม่ จะได้เป็นโอกาสและข้อจำกัดออกมา นำมาถ่วงน้ำหนักความสำคัญว่าเป็นร้อยละเท่าไหร่ของปัจจัยภายนอกทั้งหมดและให้คะแนนน้ำหนักว่าส่งผลมากหรือน้อยจาก 1-5 และระบุด้วยว่า มีข้อมูลอะไรยืนยัน

ส่วนปัจจัยภายในนั้นก็เพื่อหาจุดแข็ง จุดอ่อนของเราเอง โดยอาจดูได้จากกระบวนการในการทำงานซึ่งต้องสร้างสายโซ่แห่งคุณค่าขององค์การขึ้นมาก่อน หรืออาจดูง่ายๆจากปัจจัย 5Mคือ Man, money, Materials, Management information system หรืออาจพิจารณาจาก 7-S Model ของ Mc Kinsey คือ กลยุทธ์ วิสัยทัศน์ร่วม สไตล์ โครงสร้าง ระบบ เจ้าหน้าที่ ทักษะ ส่วนตัวผมคิดว่า การใช้โซ่ร้อยค่านิยมจะทำให้เราสามารถมองและวิเคราะห์งานขององค์การได้ดีกว่า ซึ่งเราต้องกำหนดกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนขององค์การออกมาให้ได้ ถ้าเป็นบริษัทหรือโรงงานจะคิดได้ง่าย แต่ของส่วนราชการจะยากกว่า และมักไปคิดเฉพาะกระบวนการทำงานของส่วนย่อยหรือกิจกรรมย่อยๆมากกว่า จะเห็นได้จากการทำPMQA ที่ให้เลือกกระบวนการสำคัญ (กิจกรรมสำคัญ) มาทำ จึงไม่ได้บูรณาการทั้งองค์การได้

ผมใช้เวลาคิดวิเคราะห์โซ่ร้อยค่านิยมของโรงพยาบาลบ้านตากอยู่หลายปีกว่าจะคิดออกมาได้ แต่ถ้าคิดกระบวนการหลักของแต่ละฝ่ายจะง่ายกว่ามาก กระบวนการหลัก จะต้องเป็นกระบวนการที่ทุกส่วนในองค์การทำเหมือนกันแต่จะแตกต่างกันในรายละเอียดปลีกย่อยของการปฏิบัติ ของโรงพยาบาลที่ผมวิเคราะห์ออกมา มีกระบวนการหลักคือ การรับ การประเมิน การดูแล การจำหน่าย การติดตาม โดยมีกระบวนการสนับสนุนคือการบริหารงบประมาณ การบริหารระบบสารสนเทศและเวชระเบียน การบริหารโครงสร้างกายภาพและสิ่งแวดล้อม การบริหารพัสดุ และการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ทั้งนี้ กระบวนการหลักคือกระบวนการที่ทำแล้วส่งผลโดยตรงต่อลูกค้าหรือผู้มารับบริการ (น้ำมันเชื้อเพลิง) แต่กระบวนการสนับสนุนคือ กระบวนการที่เสริมให้กระบวนการหลักไปได้ดีขึ้น (น้ำมันหล่อลื่น) การมาอบรมหลักสูตรนักปกครองระดับสูง ทำให้ผมคิดกระบวนการหลักของสำนักงานสาธารณสุขจังหวัดขึ้นมาได้ ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน คือ การค้นหาความต้องการ (ปัญหา) การวิเคราะห์ความต้องการ (ปัญหา) การจัดเตรียมการเพื่อตอบสนองความต้องการ (จัดทำแผน) การปฏิบัติการตอบสนองความต้องการ การติดตามกำกับและประเมินผล และถ้าพิจารณาดีๆแล้ว ระบบราชการก็จะมีกระบวนการแบบนี้เช่นกัน แต่แตกต่างกันในรายละเอียดการปฏิบัติ ส่วนกระบวนการสนับสนุนก็จะเหมือนกับของโรงพยาบาล

พอเราเขียนโซ่ร้อยค่านิยมนี้ได้แล้ว เราก็มาวิเคราะห์กระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนดูว่าอะไรเป็นจุดอ่อน อะไรเป็นจุดแข็ง ได้ เมื่อได้แล้วก็ต้องให้ร้อยละความสำคัญและให้คะแนน (1-5) ของผลที่เกิดจากจุดอ่อนจุดแข็งนั้น

ขั้นที่สาม เป็นการกำหนดกลยุทธ์ โดยกำหนดกลยุทธ์ระดับทิศทางองค์การ (Corporate /Grand strategy) ดูว่าควรจะเติบโต คงที่หรือหดตัว โดยดูจากคะแนนจากการทำSWOT analysis ไปเทียบกับตาราง แล้วกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือระดับปฏิบัติการได้จากการทำ SWOT Matrix เชื่อมโยงดูว่าปัจจัยภายนอกและภายในที่เรามีอยู่ เราจะเดินทางใดได้บ้าง ให้ระดมสมองเอาไว้เยอะๆก่อน อย่าเพิ่งไปคิดว่าทำได้หรือไม่ได้ และสรุปกลยุทธ์ออกมา จะมากหรือน้อยไม่เป็นไร

ขั้นที่สี่ การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยใช้ Balanced scorecard ที่ประกอบด้วยแผนที่ทางเดินยุทธศาสตร์หรือผังกลยุทธ์รวม (Strategic map) กับผังกลยุทธ์ย่อย (Scorecard sheet) การทำแผนที่กลยุทธ์ก็ต้องมีการกำหนดมิติที่สัมพันธ์กัน ถ้าเป็นแบบคลาสสิกซึ่งมักใช้ในองค์การธุรกิจที่หวังกำไรก็คือมิติเรียนรู้และพัฒนา มิติกระบวนการภายใน มิติลูกค้าและมิติการเงิน ทำเป็นช่องๆเรียงกันไป แล้วไปดูกลยุทธ์ที่เรากำหนดไว้จากตารางSWOT Matrix ว่าแต่ละตัวนั้น ลงช่องไหนได้บ้าง ถ้าลงช่องได้ และเมื่ออยู่ช่องล่างสุดก็สามารถส่งผลลัพธ์ไปยังช่องบนได้ ก็แสดงว่ากลยุทธ์นั้นใช้ได้จริง ถ้าเป็นคลาสสิกแบบราชการก็จะสลับเอามิติการเงินไปไว้ล่างสุด เอามิติด้านลูกค้าไปไว้บนสุดแทน ซึ่งผมชอบใช้แบบนี้

อีกแบบก็กำหนดมิติตามที่สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการกำหนดจะแบ่งมิติ (จากล่างขึ้นบน) ออกเป็น มิติพัฒนาองค์กร มิติประสิทธิภาพ มิติคุณภาพ มิติประสิทธิผล หรือถ้าเป็นแบบภาคประชาสังคมที่อาจารย์หมออมร นนทสุต นำมาประยุกต์ใช้ในกระทรวงสาธารณสุข จะแบ่งมิติออกเป็นระดับรากฐาน (มิติการเรียนรู้และพัฒนา) ระดับกระบวนการ (มิติเชิงบริหารจัดการ) ระดับภาคี (มิติผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย) ระดับประชาชน/ชุมชน (มิติเชิงคุณค่า) แต่ไม่ว่าจะแบบไหนถ้าเหมาะกับจริตหน่วยงานเราก็ได้ทั้งหมดและเป็นไปตามแนวคิดของแค๊ปแลนกับนอร์ตั้น ผู้เป็นต้นคิด

หลังจากได้กลยุทธ์ในแต่ละช่องของแต่ละมิติแล้ว ก็นำมาสรุปเป็นกลยุทธ์ระดับปฏิบัติขององค์การ ถ้ามีจำนวนมาก ก็อาจจัดกลุ่มเรียกเป็นกลุ่มกลยุทธ์หรือประเด็นยุทธศาสตร์ ส่วนกลยุทธ์ก็จะกลายเป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือวัตถุประสงค์เชิงประเด็นยุทธศาสตร์ หากลองเอาไปเทียบกับจุดมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์ของวิสัยทัศน์แล้วมีนเสริมกันหรือเข้ากันได้ ก็มั่นใจได้ว่า กลยุทธ์ที่เรากำหนดนั้นน่าจะดีจริง

หากเราเลือกเฉพาะกลุ่มผลลัพธ์หลัก ออกมาเขียนในตารางที่ประกอบไปด้วยรายการตามขวาง 5 ช่องคือวัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด ข้อมูลพื้นฐาน เป้าหมาย และสิ่งที่จะทำ ส่วนรายการแนวนอนคือ 4 มิติที่เรากำหนด ก็จะสามารถกำหนดแผนงานโครงการที่จะทำได้ นั่นคือเราสามารถแปลงกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติการได้

ถ้าทำให้ละเอียดกว่านั้นก็ใช้ตาราง 11 ช่องของอาจารย์หมออมร จะทำให้ได้เป็นแผนงานโครงการที่ชัดเจนเลยประกอบด้วย วัตถุประสงค์ของยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ กิจกรรม มาตรการทางวิชาการ มาตรการทางสังคม ตัวชี้วัดผลงาน (PI) ตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPIs) ปริมาณงาน งบประมาณ ระยะดำเนินการ และผู้รับผิดชอบ

ขั้นที่ห้าของการบริหารเชิงกลยุทธ์คือการประเมินผลกลยุทธ์ ก็ติดตามประเมินทั้งในส่วนของกิจกรรมที่ทำ ผลงานที่ได้และผลลัพธ์ที่เกิดตามที่กำหนดไว้ สามารถทำเป็นตารางติดตามงานเป็นแถบสี (ตามหลัก 5ส คือ Visual control) หรือทำเป็นManagement cockpit ก็ได้ เมื่อผลลัพธ์หลักตัวไหนไม่ได้ก็จะได้ไปทบทวนมาตรการ แผนงานโครงการและปรับปรุงต่อไปได้

ผมเคยสอนนิสิตปริญญาตรีสาธารณสุขศาสตร์ภาคพิเศษของคณะสาธารณสุขศาสตร์ มหาวิทยาลัยนเรศวรในวิชาการบริหารสาธารณสุขเชิงกลยุทธ์อยู่ 2 รุ่น และเคยไปเป็นรองคณบดีฝ่ายกิจการพิเศษคณะสาธารณสุขศาสตร์แห่งนี้อยู่ 1 ปี แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนและไม่ได้เป็นรองคณบดีมากว่าปีแล้ว ผมเองก็ไปยุ่งอยู่กับการศึกษาและการพัฒนาคนอยู่มากพอควร ตอนนี้ก็ยังคงทำหน้าที่หัวหน้าภาควิชาเวชศาสตร์ครอบคัว เวชศาสตร์ชุมชนและอาชีวเวชศาสตร์ ของศูนย์แพทยศาสตร์ศึกษาชั้นคลินิก โรงพยาบาลสมเด็จพระเจ้าตากสินมหาราช คณะแพทยศาสตร์มหาวิทยาลัยนเรศวร สอนนิสิตแพทย์ชั้นปี 4 และ 5 มาสี่รุ่น

นอกจากแพทย์แผนปัจจุบัน (หมอใหญ่) ก็ยังทำโครงการหมออนามัยติดปีก (หมอน้อย) และเป็นหัวหน้าหน่วยจัดการศึกษาโรงพยาบาลบ้านตาก วิทยาลัยชุมชนตากเปิดสอนอนุปริญญาการแพทย์แผนไทย (หมอแผนไทย) เป็นรุ่นที่ 3 แล้ว ผมชอบเรื่องการบริหารและการพัฒนาคน จึงทำไอเอสเรื่องเหล่านี้

หมายเลขบันทึก: 390609เขียนเมื่อ 3 กันยายน 2010 23:09 น. ()แก้ไขเมื่อ 13 กุมภาพันธ์ 2019 11:56 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง


ความเห็น (1)

คุณหมอรู้จักเจ้าด้วยหรือค่ะ ที่คุณหมอกล่าวมาถูกหมดเลย พี่ วิโรจน์ เป็นคนดูแลสุขภาพดีมากๆๆๆค่ะ

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี