Learning Organization : "ทิฏฐิ มานะ" กับนักบริหาร

เมื่อสักครู่นี้มีผู้ใหญ่ท่านหนึ่งไปได้ printer มาหนึ่งเครื่อง พอเอามาเปิดใช้แล้วก็พบว่า “คุณภาพไม่ดี” แต่ก็พูดแก้เก้อไปว่า “ซื้อมาเพื่อศึกษา” เราก็ได้ก็คิดในใจว่า “เฮ้อ ตอนบอกก็ไม่ฟัง ทิฏฐิมานะเยอะ”

แต่ตอนนั้นก็พูดออกไปดัง ๆ ให้ท่านฟังตรง ๆ ว่า ไอ้เครื่องยี่ห้อที่ท่านซื้อมาเป็นเครื่องห่วยลำดับสอง แล้วอีกยี่ห้อหนึ่งห่วยเป็นลำดับที่หนึ่ง พอพูดออกไปท่านก็แก้ตัวไปว่า "ไม่ดีจะไม่รู้ว่าไม่ดี" (เขารู้กันตั้งนานแล้วว่าอันไหนดี อันไหนไม่ดี)

ตอนนั้นเราจะพูดอะไรไปก็ไม่มีน้ำหนัก ก็เลยไปเอาอีกเครื่องหนึ่งที่เราเคยบอกว่าไอ้เครื่องนี้ “เจ๋ง” ที่สุดแล้วมา print เทียบให้ดูเลย ซึ่งเครื่องนี้ใช้มาครึ่งปีกว่า หัวหมึกไม่ต้องพูดถึง เก่าคร่ำคร่า ล้างแล้ว ล้างอีก หมึกก็เป็นหมึกชนิดเติมราคาถูก ๆ แล้วก็มา print เทียบกันให้ดูเลยว่า ไอ้เครื่องใหม่ ๆ ที่ท่านได้มานั้น ตลับหมึกของแท้ เพิ่งแกะห่อออกมาเลย อันไหนมัน “เจ๋ง” กว่ากัน แล้วก็ปรากฎว่า ไอ้เครื่องเก่า ๆ print งานของมาดีกว่าเครื่องใหม่แกะกล่อง (ซึ่ง printer ทั้ง 2 รุ่นนี้ราคาใกล้เคียงกัน คือ เป็นเครื่อง Ink Jet แบบ All in one ราคาพันกว่าบาท ดังนั้น คุณภาพหนีกันไม่มาก)

 

เมื่อสักครู่นี้เราก็ดังแล้วก็พิจารณาดูทิฏฐิมานะของเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งของเรา ว่าสิ่งที่เราพยายามบอกเขาทำไมเขาไม่ฟัง ซึ่งแน่นอนเขาต้องคิดว่า เราเด็กกว่า อ่อนกว่า ซึ่งนั่นต้อง “โง่” กว่าเสมอ

เรื่องนี้เหมือนเป็นปัญหาเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่เมื่อเรากลับมาคิดดูอีกที ปัญหานี้เป็นปัญหาใหญ่ของวงการ KM เมืองไทยเลยทีเดียว เพราะปัญหานี้จะว่าเรื่องด้วย R2R (Research to Routine) เป็นหลัก

ที่เราเถียงเขาฉอด ๆ ว่าไอเครื่องรุ่นนั้นมันไม่ดี เครื่องที่เราว่ามันดี ก็เพราะว่าเราเป็น “คนหน้างาน”
เราใช้เครื่อง printer ยี่ห้อนี้มาเป็นสิบเครื่องแล้ว ใช้แบบโหด ๆ ด้วยจนเราตั้งชื่อ printer รุ่นนี้ว่า "printer กรรมกร" คือ print หน้าปกซีดีซึ่งมีอัตราการ print เฉลี่ยประมาณ 100 แผ่นต่อวันแล้วก็ print แบบนี้ทุกวัน เดินทางไปกรุงเทพฯก็ขนไป กลับมาเชียงใหม่ก็ขนมา ใช้มันเครื่องเดียวเนี่ยแหละ รวดเร็ว ว่องไว print ได้ทันใจ

เราใช้งานหนัก ๆ แบบนี้เขาก็อยู่ได้นานพอสมควร เครื่องแรก ๆ 3 เดือนพัง (เพราะยังไม่ค่อยรู้เทคนิค) หลัง ๆ ใช้ได้นานถึง 6 เดือน และอีกเครื่องหนึ่ง เกือบ 2 ปีแล้ว ปัจจุบันก็ยังใช้งานได้อยู่ เครื่องรุ่นนี้เป็นรุ่น "พังแล้วทิ้ง" ราคาพันกว่าบาท ใช้งานมาเกินคุ้มแล้ว เราเคยเอาไปซ่อมแล้วก็ไม่คุ้ม เพราะค่าน้ำมันเข้าเมืองไปซ่อมก็เป็นร้อย ค่าเปลี่ยนหัวพิมพ์หัวดำกับสีใหม่หนึ่งชุด ราคาก็พอ ๆ กับซื้อเครื่องใหม่ แล้วแถมจะต้องเสียอารมณ์รอแล้ว รออีก ตอนหลังก็เลยใช้แบบสบาย ๆ ใช้เต็มที่ ไม่ต้อง worry ว่าจะพังเมื่อไหร่

เครื่องรุ่นนี้เป็นเครื่องที่ใช้แล้ว "มีความสุข" คือ ไม่ต้องวิตกจริต เหมือนกับเครื่อง printer เครื่องละหลายหมื่น ที่ต้องห่วงนั่น กังวลนี่ ใช้มากก็กลัวพัง (กลัวพังแล้วจะซื้อมาใช้ทำไม)

แต่มาตอนหลังเครื่องรุ่นที่ว่านี้เริ่มหายาก (แต่กลับเป็นโอกาสในการได้เรียนรู้) พอฝากคนอื่นไปซื้อทั้งคนที่ไปซื้อและคนที่ขายก็เฉไฉให้ไปซื้อรุ่นอื่น ยี่ห้ออื่นซึ่งราคาใกล้เคียงกัน บางครั้งเราก็ขัดไม่ได้ บางครั้งรำคาญขี้เกียจเถียง ก็ปล่อยให้เขาซื้อมา แล้วก็เอามาทดลองใช้ให้เขาดู ใช้แล้วก็ไม่ได้เรื่องอย่างที่คิดไว้ พอมีปัญหาก็เอาให้เขาดู นี่ไง เชียร์รุ่นนี้นักไม่ใช่เหรอ พอเขาเห็นคุณภาพจริง ๆ แล้วถึงจะได้ฟัง ต้องเสียเงิน "เสียค่าโง่" ก่อน ถึงจะฟังกัน

รุ่นนั้นก็แล้ว ยี่ห้อนี้ก็แล้ว ใช้แล้ว ใช้อีก สามปีนี้ใช้ printer ไปสิบกว่าเครื่อง จำนวนเครื่องเหมือนเยอะ แต่มูลค่ารวม ๆ กันไม่น่าจะเกิน 20,000 บาท

ปัญหาเล็ก ๆ แบบนี้ทำไมถึงกล่าวว่าเป็นปัญหาใหญ่สำหรับการทำ R2R ก็เพราะว่าผู้ใหญ่โดยเฉพาะคนที่เป็นผู้บริหารมักมีอัตตาตัวตนสูง จะทำอะไรโดยเฉพาะจะซื้อวัสดุ อุปกรณ์สำนักงาน ก็มักจะไปฟังเซลล์หรือ “คนขายของ” มากกว่าพนักงานที่อยู่ “หน้างาน”

หรือบางครั้งเราก็จะพุ่งเป้าไปจัดการความรู้หรือทำ R2R อยู่ในเรื่องการค้นคว้านวัตกรรมอะไรใหม่ๆ  จนมักมองข้าม R2R ง่าย ๆ เช่นเรื่องการซื้อวัสดุ อุปกรณ์สำนักงาน

แนวความคิดของการจัดการความรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง R2R นั้นจะต้องเน้นการเคารพกันทางความรู้มิใช่หรือ
ในปัจจุบันเราสามารถทำให้ผู้บริหารสามารถเคารพความรู้ของคนหน้างานได้หรือไม่...?

เพราะในปัจจุบันมี “ไวรัสทางความรู้ (Knowledge Virus)” เยอะมาก ๆ
คนที่เดินเข้ามาหาผู้บริหาร หรือคนที่อยู่ใกล้ผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “คนขายของ” ที่เข้ามาเพื่อ “ผลประโยชน์” ต่างก็นำความรู้ที่เปื้อนไวรัสมาป้อนให้กับผู้นำของหน่วยงาน

อุปนิสัยคนเราเดี๋ยวนี้นี่ก็แปลก เชื่อคนนอกได้ แต่เชื่อคนในไม่ได้ เชื่อลูกน้องตัวเองมัน "เสียศักดิ์ศรี..."
คนขายเขาบอกอะไรดีก็เชื่อเขาไปหมด คนทำงานอยู่แท้ ๆ บอกตรง ๆ แบบไม่มีผลประโยชน์อะไรเลยก็ยังไม่เชื่อ (หรือว่าได้ยินผลประโยชน์มากกว่า "ประโยชน์")

 

หรือแม้แต่กระทั่งการที่เราเดินไปซื้อของตามร้านหรือห้างสรรพสินค้า อาทิเช่นอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ การที่ผู้ขายแนะนำว่าอันนี้ดี ยี่ห้อนี้สุดยอด เราจะเชื่อได้ว่าสินค้านั้นสุดยอดจริง หรือเพียงแต่ว่าเซลล์ที่นำของมาวางให้ร้านนั้นขายให้เปอร์เซ็นต์เยอะ ยี่ห้อไหนให้เปอร์เซ็นต์เยอะ คนขายก็มักจะเชียร์ยี่ห้อนั้น หรือบางครั้งใกล้ ๆ ที่จะต้องทำยอดไปเที่ยวต่างประเทศก็เชียร์กันใหญ่เลย ยี่ห้อไหนไม่มีเป้าต่างประเทศก็ทับถมว่ายี่ห้ออื่นนั้นไม่ดี

ในปัจจุบันนี้เวลาจะซื้อ จะหาอะไร ถาม ๆ กันไป ถาม ๆ กันมาก็กลายเป็น “ปัญหาโลกแตก” ก็เพราะเถียงกันไม่จบ คนนี้ก็ว่ายี่ห้อนี้ดี คนโน้นก็ว่ายี่ห้อโน้นดี ก็เพราะแต่ละคนใช้ความรู้ที่เข้ามาจากทาง “หู” เป็นการตัดสินใจ

เซลล์แมนเดี๋ยวนี้แต่งตัวหรู พูดเก่ง การศึกษาดี การที่จะยอมรับคำพูดจากคนเหล่านี้จึงดูเสียศักดิ์ศรีน้อยว่าจะเชื่อคำพูดของ “ลูกน้อง”
ถ้าหากผู้บริหารยังมีทิฏฐิ มานะ อัตตา ตัวตนอยู่ การทำ R2R ก็จะไม่มีประโยชน์เลย เพราะทำไปก็ “ไลฟ์บอย”

 หรืออย่างเช่นตัวอย่างที่ยกมาในตอนแรก พอซื้อมาแล้ว ใช้แล้ว รู้แล้วว่า “ไม่ดี” ก็มักจะแก้ตัวว่า “จะได้รู้ว่าไม่ดี” อื่ม... คนในสำนักงานเขาลองกันมาหมดแล้ว จะว่าไม่มีใครรู้ หรือไม่มีใครเคยลองก็ไม่ถูก เพราะเขาก็ลอง เพราะเขาก็รู้กันหมดแล้ว แต่อัตตาที่ไม่เชื่อใคร ไม่ฟังใคร ก็เลยใช้ “เงินส่วนกลาง” ไปซื้ออะไรต่ออะไรมาลองแล้ว ลองอีก

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อเกิดปัญหาก็มาโทษพนักงานว่า ไม่บอก หรือก็โทษพนักงานว่า “พูดไม่เป็น” ไม่รู้จักเทคนิค ไม่รู้จักการพูด ต้องเข้าผู้ใหญ่ให้เป็น ซึ่งก็ต้องเป็นอย่างนั้นเพราะผู้ใหญ่ “ถูกเสมอ”

อันที่จริงแล้ว การเชื่อคนยากแล้วมาทดลองนั้นเป็นหลักการของการเรียนรู้ที่ยอดเยี่ยมเลยทีเดียว เพราะการที่ท่านทดลองเอง จะได้รู้เอง เป็นสิ่งดีเยี่ยม แต่ทว่า ต้องเลือกเรื่องที่จะทดลองให้ถูกต้อง และเหมาะสม

ดังเช่นเรื่อง Printer นี้ หน้าที่ทดลองเป็นของคนทำงาน เป็นของ "คนหน้างาน" เขาทำงานอยู่ทุกวัน กว่าเขาจะมาทำงานที่นี่ เขาเคยทำงานที่อื่นมา เขาผ่านเครื่อง Printer มาหลายรุ่น หลากยี่ห้อ เราสามารถจัดการความรู้ของเขาได้เลย ถ้าผู้บริหารจะไปซื้อเครื่อง printer มาลองใช้ดูว่าดีหรือไม่ สิ่งนี้จึงไม่ใช่ "หน้าที่" ของผู้บริหาร เพราะหนึ่งอย่างที่กล่าวมาข้างต้นว่า ความรู้นี้ได้ถูกทดลองมามากพอที่จะสรุปเป็น "องค์ความรู้" เพื่อใช้ในครั้งต่อไปได้ และสอง หน้าที่ของผู้บริหารคือ "บริหาร" ถ้าจะทดลองหรือจะศึกษาอะไร ก็ควรที่จะทดลองเรื่องการบริหาร อาทิ สนใจเรื่อง risk management ไปทดลองปล่อยให้ลูกน้องตัดสินใจดู เพื่อค้นหาภาวะผู้นำ (Leadership) ในแต่ละคน หรือให้เขาตัดสินใจเพื่อเป็นการฝึกคน สร้างคน มิใช่มาทดลองเรื่อง "เครื่องใช้สำนักงาน"

ผู้บริหารที่รู้จักแต่ใช้กำลังของตนเองเป็นผู้บริหารชั้นล่าง ผู้บริหารที่รู้จักแต่ใช้กำลังของคนอื่นเป็นผู้บริหารชั้นกลาง ผู้บริหารที่รู้จักใช้หัวสมองของคนอื่นจึงเรียกได้ว่าเป็นผู้บริหารชั้นสูง และการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้นี้ เราจำเป็นจะต้องมีผู้บริหารชั้นสูง หรือพัฒนาผู้บริหารชั้นล่างและชั้นกลางให้เป็น "ผู้บริหารชั้นสูง"

การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) จึงต้องจัดการเรื่องทิฏฐิ มานะของผู้บริหารเป็นลำดับแรก ต้องเปิดใจที่จะเรียนรู้ความรู้ที่มาจากทุกระดับ ไม่ว่าจะเป็นผู้สูงกว่า ผู้ที่อยู่เสมอกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ต่ำกว่า เพราะความรู้ทุกระดับนั้นมีคุณค่าต่อการเรียนรู้

การทำ KM การทำ R2R หรือการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ (LO) นั้นจึงต้องรู้จักทำให้เนียนเข้าไปในชีวิตประจำวัน ทำให้เนียนเข้าไปกับทุก ๆ กิจกรรมในองค์กร

Key man หรือผู้นำการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจึงต้องทำลายทิฏฐิมานะของตัวเองไปลำดับแรก เมื่อไม่มีกำแพงกันระหว่างผู้ที่คิดตนคิดว่าต่ำกับการสำคัญตนว่าอยู่สูง ความรู้ทั้งหลายในองค์กรก็จะหลั่งไหล ผ่องถ่ายเป็นวงจรแห่งการเรียนรู้ (Learning Cycle) ที่หมุนวนไป หมุนวนมา คนนี้นำประสบการณ์ ความรู้ที่เคยประสบ ความจริง ๆ ที่เคยทำ (Tacit Knowledge) มาแลกเปลี่ยนกัน
แลกเปลี่ยนกันด้วยความรู้ที่เกิดจากมือ มากกว่าการเรียนรู้ที่ได้รับมาทางหู
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วยความคิดที่เกิดจากมือ โดยเฉพาะความรู้ที่เกิดจากการผิดพลาด (Sample bias) นั้นจึงเป็นความรู้ที่เป็นพลัง “พลังแห่งการเรียนรู้...”