โรงสี ผู้วิเศษ และองค์กรแห่งการเรียนรู้

Appreciative Inquiry เพื่อองค์กรแห่งการเรียนรู้ (ตอนที่ 26)

วันเสาร์ที่ผ่านมา ผมได้คุยกับลูกศิษย์กลุ่มหนึ่ง มีคนหนึ่งเล่าให้ฟังว่า “ที่โรงสีของเขา มีช่างที่ทำงานมานานคนหนึ่งเกิดทะเลาะกับเจ้าของ เลยลาออก แต่ต่อมาเจ้าของต้องไปตาม เขาก็ไม่ยอมกลับ เพราะเจ้าของพยายามสีอย่างไรข้าวก็ออกมาไม่เท่าลุงคนนี้ทำ เลยตอนหลังลุงเลยยอมเป็นที่ปรึกษา เวลามีปัญหาค่อยเข้าไปทีหนึ่ง”

ตัดภาพมานิดหนึ่งครับ เรามาสรุปกันหน่อย

คนเก่ง (เจ้าของ) ทะเลาะกับคนเก่ง (ลุง) ส่งผลให้คนเก่งสองคนทำงานไม่ได้ ส่งผลตามมาคือขีดความสามารถของโรงงาน (ข้าวสีแล้วสวย) ต้องหดหายไป เพราะมีลุงคนเดียวที่ทำได้

ฟังดูเหตุการณ์นี้เห็นได้ทั่วไปครับ หลายที่มีคนเก่ง บางที่มีคนเก่งแต่ไม่พอ หากมีพอ แต่คนเก่งกลับทำงานกับคนเก่งไม่ได้ คนเก่งกำเคล็ดลับ หรือผูกขาดลูกค้าไว้ในมือ พอออกไปก็ออกไปพร้อมกับลูกค้า และเคล็ดลับการผลิต เจ้าของก็รู้แต่ไม่ทราบว่าจะทำอย่างไร บางทีถึงขั้นระแวงไปเลย กลายเป็นวงจรอุบาทที่เห็นได้ทั่วไป

เราจะเริ่มที่ตรงไหนดีครับ ดูอีรุงตุงนังยุ่งเหยิงไปหมด ผมขอเสนอครับ เริ่มที่เรียกชื่อมันใหม่ ในทางบริหารการจัดการสมัยใหม่เราเรียกปรากฏการณ์นี้รวมๆว่า องค์กรแบบโรงสีนี้ขาดขีดความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) เรียกมันให้เรียบง่ายหน่อยคือ ที่นี่ไม่พร้อมรบครับ เรามาว่าด้วยทฤษฎีดีกว่า องค์กรที่มีขีดความสามารถในการแข่งขันต้องมีทุนอยู่ 1 อย่างเราเรียกว่า Intellectual capital ตัว Intellectual Capital (Seemann, De Long, Stucky and Guthrie, 1997) นี่ประกอบด้วยสามทุนเป็นก้อนเส้าคือ

Human Capital คือทักษะ ประสบการณ์ ความรู้ของคนในองค์กร ยิ่งมากอาจยิ่งดี ต้องมีอย่างที่สองด้วย ประมาณว่า “มีคนฉลาด” เยอะพอ
Social Capital คือขีดความสามารถในการทำงานร่วมกัน ของคนในองค์กร
Structural Capital คือเอกสาร ขั้นตอนการทำงาน ที่ทำงานแทนเรา

ทุนสามอย่างนี้ต้องสั่งสมครับ และต้องใช้เวลาจริงๆ ต้องทำอยู่เรื่อยๆ เรื่องนี้เป็นอะไรที่องค์กรส่วนใหญ่มองข้ามครับ ลองดูว่าจริงไหมครับ ถ้าเก่งหน่อย เงินหนาหน่อย องค์กรมีชื่อเสียงหน่อยก็จะใช้วิธีดึงตัวเอาครับ แต่ก็ต้องปวดหัวกับคนเก่งประเภทนี้อยู่เรื่อย เพราะองค์กรลืมสั่งสมทุนอย่างที่สองครับคือ ไม่ค่อยมี หรือแม้กระทั่งได้คิดหาหนทางให้คนเก่งช่วยเสริมคนเก่งคนอื่น คนเก่งช่วยฝึกคนไม่เก่ง คนเก่งให้เก่งอย่างมีวิสัยทัศน์ไม่ใช่เป็นคนเก่งแบบมีตัณหา อัตตาสูงขึ้นไปอีก (ยอกันอย่างเดียว) มีระบบให้คนเก่งดึงคนเก่งคนอื่นมาช่วยอีก ส่วนทุนอีกอันเรียกว่าทุนจากการมีนโยบาย/ขั้นตอนการทำงานฉลาด องค์จำนวนมากไม่ได้สั่งสมทุนหรือใช้เวลาในการออกแบนโยบายที่ดีพอ ที่จะทำให้เวลาคนเก่งออกแล้วระบบยังเดินต่อไปได้ดี

เจ้าของโรงสี ข้างบน ต้องสติแตกเพราะไม่ได้สั่งสมทุนสามอย่างนี้มาพอครับ

ประการแรก มีคนเก่งระดับเทพอยู แต่มีน้อยไป (ขาด Human Capital)

ประการที่สอง ทำงานร่วมกันคนเก่งได้ไม่ดีพอ (ขาด Social Capital)

ประการที่สาม ขาดระบบ ขาดนโยบายการถ่ายโอนความรู้ ความเชี่ยวชาญ ทำให้ความรู้ชั้นเทพอยู่ในมือลูกจ้างเพียงคนดีเพียงคนเดียว (Structual Capital)

แล้วจะทำอย่างไรครับ ถึงจะเพิ่มทุนสามอย่างนี้ครับ ข้อเสนอของผมคือ

หนึ่ง เห็นความสำคัญก่อนครับ ลองสังเกตดีๆ สังเกตมาก ๆถามไถ่บ่อยๆเพื่อความเชื่อมั่นครับ เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องล้อเล่น เรียกว่า “ไม่เห็นโลงศพ ไม่หลังน้ำตาจริงๆ” นักบริหารจำนวนมากทั่งภาครัฐและเอกชน ชอบเน้นการหาลูกค้า ชอบโฆษณาตนเองเกินไป จนลืมว่า สิ่งที่จะทำให้องค์กรมีขีดความสามารถในการแข่งขันอยู่ในองค์กรนั่นเองครับ เรามักชอบเน้นที่ลูกค้าข้างนอก จนลืมคนข้างใน จึงไม่แปลกที่เวลาเจ้าของไม่อยู่ที่ร้าน ลูกค้าจะเจอแต่พนักงานสายตาว่างเปล่า ไม่รู้อะไรเกี่ยวกับตัวสินค้า แถมสติแตกง่าย ไม่ง้อคุณอีก

สอง สั่งสมทุน Human Capital ลองเริ่มสังเกตว่า เราจะพัฒนาทักษะคนมีแววเก่งให้เก่งขึ้นอย่างไร เริ่มสังเกตกระบวนการที่ทำให้คนทีมีทักษะสูงขึ้น ตรงนี้ผมแนะนำว่าใช้ AAR หรือ BAR ครับแต่ให้มีทิศทางหน่อย โดยอาจผสมการตั้งโจทย์แบบ AI เข้าไป

สาม สั่งสมทุน Social Capitalโดย เริ่มสังเกตวิธีการที่ทำให้คนเก่งทำงานกับคนเก่งได้ รวมทั้งวิธีการที่คนเก่งทำงานร่วมกับคนกำลังจะเก่ง ผมเสนอว่าลองใช้วิธีการจิตอาสาครับ ขอให้เขาช่วยฝึกคนนี้ ช่วยเป็นเจ้าภาพเรื่องความรู้ ประมาณว่า “ถ้าใครติดอะไรเกี่ยวกับเรื่องนี้ จะให้มาหาคุณนะ” หรือทำเป็น Task Force

สี่ สั่งสมทุน Structural Capital เริ่มสังเกตกระบวนการการทำงานที่ทำให้คนของเราเก่งขึ้น และทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น รวมทั้งกระบวนการที่จะทำให้เรามีอิสรภาพมากขึ้น เช่นใน AI Thailand ของเราจะขอ case study จากคนที่ทำ AI แล้วประสบความสำเร็จสูงมาแขวนที่เว็บไซต์ อันนี้ช่วยทุ่นแรงในการสอนได้มาก และนี่หมายถึงเมื่อตัวเขาไม่อยู่คนอื่นยังเรียนรู้จากเอกสารที่เขาทิ้งไว้ได้อีก ทุน Structural Capital ยังหมายถึงนโยบายที่เอื้อต่อการเรียนรู้ที่นำมาสู่การพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันได้ด้วย เช่น การกำหนดให้ทำ AAR/BAR เป็นประจำอันนี้ถือเป็นกิจกรรมที่ง่ายที่สุด ที่จะช่วยพัฒนาทั้งสามทุนครับ

ห้า ตระหนักอีกครั้งครับว่าไม่ใช่จะมีสิ่งเหล่านี้ในชั่วข้ามคืน เป็นอะไรที่ต้องทำกันทุกวัน หรือบ่อยที่สุดครับ เนรมิตไม่ได้ครับ เลิกคิดเลยครับว่าจะ "ฉันเป็นผู้วิเศษ จะเสกประสาทงามเลิศให้เธอ" (เพลงเก่าที่ผมชอบครับ)

คุณคิดอย่างไรครับ และหวัดดีปีใหม่ครับ

อ้างอิง:

Seemann P., De Long D., Stucky S. & Guthrie E. (1997). Building intangible assets: A strategic framework for investing in intellectual capital. In Morey, M., Maybuy, M. &Thuraisingham, B. (Eds). Knowledge management: Classic and contemporary works (pp.99-132). Massachusetts: The MIT Press.

เขียนใน GotoKnow โดย ดร. ภิญโญ รัตนาพันธุ์
ใน AI & Learning Organization

คำสำคัญ (Tags): #appreciative inquiry#learning organization

หมายเลขบันทึก: 324049เขียนเมื่อ 30 ธันวาคม 2009 10:40 น. ()แก้ไขเมื่อ 6 กันยายน 2013 22:08 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-อนุญาตแบบเดียวกันจำนวนที่อ่าน