การบริหารความขัดแย้ง

การเจรจาต่อรองเพื่อ
การบริหารความขัดแย้ง

ความหมายของความขัดแย้ง

    ความขัดแย้ง  หมายถึง  ความรู้สึกหรือปฏิกิริยาของบุคคล  หรือกลุ่มบุคคลในองค์กรที่มีความคิดเห็น  ความต้องการ  ค่านิยมและเป้าหมายไม่เป็นไปในทางเดียวกัน  รวมทั้งการต่อสู้กันเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด  หรือการที่ฝ่ายหนึ่งรุกล้ำหรือขัดขวางการกระทำของอีกฝ่ายหนึ่ง  เพื่อให้เป้าหมายของฝ่ายตนบรรลุผล

 

สาเหตุของความขัดแย้ง

1.    ความขัดแย้งของบุคคล

2.    ความขัดแย้งในองค์กร

ความขัดแย้งของบุคคล

    เป็นความขัดแย้งเกิดจากการที่บุคคลเหล่านั้นมีความแตกต่างกันทั้งค่านิยม ความเชื่อ ทัศนคติและเป้าหมาย ที่ไม่สอดคล้องกัน ซึ่งคนแต่ละคนล้วนมีประสบการณ์ของตัวเอง  มีการเรียนรู้  มีการรับรู้  ที่อาจจะเหมือนกัน  ใกล้เคียงกันหรือแตกต่างกันก็ได้

 

สาเหตุ

*    เกิดจากภูมิหลังของบุคคล

*    เกิดจากแบบฉบับของแต่ละคน

*    เกิดจากความรับรู้

*    เกิดจากกระบวนการสื่อสารของบุคคล

*    เกิดจากสภาพขององค์การไม่เอื้ออำนวย

*    เกิดจากความต้องการบุคคลไม่ได้รับการตอบสนองที่เหมาะสม

*    เกิดจากสถานภาพ

 

ความขัดแย้งในองค์กร

หน่วยงานและองค์การต่าง ๆ  มีบุคลากรมากมาย  เป็นกลุ่มเป็นทีม  มีผู้นำและผู้ตาม  การทำงานในองค์การย่อมมีความขัดแย้งไม่มากก็น้อย

 

สาเหตุ

*    เกิดจากลักษณะขององค์กร

*    เกิดจากผลประโยชน์ไม่สมดุล

*    เกิดจากความแตกต่างของเป้าหมาย

*    เกิดจากการที่บุคคลต้องปฏิบัติงานร่วมกัน

*   เกิดจากการที่มีความคาดหวังที่แตกต่างกัน

*    เกิดจากการประสานระหว่างหน่วยงานย่อย

*    เกิดจากความแตกต่างของกลุ่มในการปฏิบัติงาน

*    เกิดจากกระบวนการสื่อสาร

 

ลักษณะของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งจะมีลักษณะสำคัญ  5   ประการ  ดังนี้  (Morrison 1993 : 141)

  1. จะต้องมีบุคคลอย่างน้อย  2  คน  หรือเป็นกลุ่มที่มีการปฏิสัมพันธ์กัน

  2. ทั้ง  2  ฝ่ายมีเป้าหมายต่างกัน  หรือมีค่านิยมไม่ตรงกันหรือในเหตุการณ์เดียวกัน  แต่ทั้ง  2  ฝ่ายต่างรับรู้ไม่เหมือนกัน

  3. ในการปฏิสัมพันธ์กันนั้น  ฝ่ายหนึ่งพยายามให้อีกฝ่ายหนึ่งแพ้  หรือพยายามลดความสำคัญลง  หรือพยายามที่จะกดอีกฝ่ายหนึ่งเพื่อให้ฝ่ายตนชนะ

  4. ทั้ง  2  ฝ่ายประจันหน้ากัน  หรือเผชิญหน้ากันด้วยการแสดงปฏิกิริยาต่อต้าน

  5. แต่ละฝ่ายพยายามที่จะสร้างความไม่สมดุลขึ้น  โดยพยายามให้ฝ่ายตนมีอำนาจมากกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง

 

ประเภทของความขัดแย้ง

u    ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล  (Intrapersonal  Conflict)

u    ความขัดแย้งระหว่างบุคคล  (Interpersonal  Conflict)

u    ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม  (Intergroup  Conflict)

 

คุณคิดว่า CONFLICT

          มีข้อดีข้อเสียอย่างไร?

ข้อดี

1. เกิดแรงจูงใจในการทำงาน
2. เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ ๆ
3. แลกเปลี่ยนความรู้/ความคิดเห็น
4. ปรับปรุงและพัฒนางานให้ดีขึ้น
5. เกิดแนวทางแก้ไขปัญหาต่างๆ
6. ทำให้ความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กรดีขึ้น

ข้อเสีย

1. เกิดความตึงเครียดมากขึ้น
2. ขาดการประสานงาน/ความไม่สงบสุข
3. มีการก้าวร้าว กดขี่ และทำลายฝ่ายตรงข้าม
4. ฉวยโอกาสใช้ความขัดแย้งเป็นข้อเรียกร้อง
5. มุ่งเอาชนะมากกว่าจะมองผลกระทบ
6. นำไปสู่ความยุ่งเหยิง
7. ไม่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

 

กลยุทธ์ในการบริหารความขัดแย้งในหน่วยงาน

กลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารความขัดแย้งสามารถจำแนกออกได้  5  วิธี  คือ  (Yoder  wise  1995 : 346-51)

u    การหลีกเลี่ยง  (avoiding)

u    การปรองดอง  (accommodating)

u    การต่อสู้  (competing)

u    การร่วมมือร่วมใจ  (collaborating)

u    การประนีประนอม  หรือการเจรจาต่อรอง  (compromising or negotiating)

 

การเจรจาต่อรอง ( Negotiation)

หมายถึง : การใช้ความสามารถเกลี้ยกล่อมบุคคล             ที่เรามุ่งจะได้บางสิ่งบางอย่างจากเขา ให้  ยอมให้บางสิ่งบางอย่างนั้นแก่เรามากที่สุด โดยความสมัครใจ

 

หลักการ

การเจรจาต่อรอง มีหลักการที่สำคัญ 3 ประการคือ

1. เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักการที่ต้องการ
2. เสียผลประโยชน์ให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

1. ทำให้อีกทุกฝ่ายรู้สึกพึงพอใจกับผลการเจรจา

รูปแบบของการเจรจา

1. การเจรจาแบบร่วมมือกัน (Cooperative negotiation)คือ การเจรจาในลักษณะที่ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์ร่วมกัน
2. การเจรจาแบบแข่งขัน (Competitive negotiation)   คือ การเจรจาในลักษณะที่ได้รับประโยชน์เพียงฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

 

กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง

1. ก่อนการเจรจา (Prior to Negotiation)

1.1 เก็บรวบรวมข้อมูล
1.2 ตั้งจุดประสงค์หรือเป้าหมาย
1.3 มีการวางแผนการใช้กลยุทธ์
1.4 เลือกสถานที่เพื่อเปิดการเจรจา

      2. ระหว่างการเจรจา (During the Negotiation)  

2.1 การยั่วยุให้โกรธ
2.2 การสร้างความคลุมเครือ
2.3 การหาจุดอ่อนแอของคู่เจรจา
2.4 การให้สิ่งล่อใจ
2.5 การพูดยกยอ
2.6 การใช้ความได้เปรียบทางเพศ
2.7 การแสดงความอ่อนแอและต้องการความช่วยเหลือ
2.8 การทำให้รู้สึกผิด
2.9 การตีกรอบความคิดของคู่เจรจา
2.10 การตีกั้นตนเอง
2.11 การทำให้คู่เจรจาคล้อยตาม
2.12 การให้รางวัล
2.13 การอาศัยความมีอำนาจ
2.14 การใช้ความสงบเยือกเย็น

ข้อควรปฏิบัติในระหว่างการเจรจา

1.    ใช้ข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้จริงในระหว่างการเจรจาในการตัดสินใจ
2.    ตั้งใจฟังและสังเกตลักษณะท่าทางของคู่เจรจา
3.    ต้องเปิดใจให้กว้างไม่มีอคติ
4.    คำถามที่ใช้ควรเป็นคำถามปลายเปิด
5.    เจรจาเฉพาะประเด็นปัญหา
6.    ไม่กล่าวหาหรือตำหนิใครในปัญหาที่เกิดขึ้น
7.    มีความซื่อสัตย์และอดทน

8.    พยายามหาจุดต่ำสุดที่จะยอมรับได้ของคู่เจรจา
9.    ไม่รีบร้อนเจรจาในเรื่องที่ไม่ได้เตรียมตัวมา
10.  ไม่ควรแสดงให้เห็นว่าอยากเจรจาเต็มที่
11.  พยายามควบคุมอารมณ์ระหว่างการเจรจา
12.  พยายามหาทางออกที่ดีให้กับทุกฝ่าย

3.ปิดการเจรจา (Closure to Negotiation)

เกณฑ์ในการประเมินความสำเร็จ มีดังนี้
1.    มีความคืบหน้าหรือความก้าวหน้าเพิ่มมากขึ้น
2.    รู้สึกว่าตนเองไม่ได้เสียประโยชน์
3.    มีความรู้สึกที่ดีต่อกัน
4.    ได้ตอบสนองความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ง
5.    บรรลุวัตถุประสงค์หลักของทั้ง 2 ฝ่าย
6.    มีความเต็มใจที่จะเจรจาร่วมกันอีก

 

การเจรจาต่อรองร่วม

เป็นรูปแบบหนึ่งของการการเจรจา เกิดจากการรวม ตัวกันเป็นกลุ่มของลูกจ้างหรือผู้ปฏิบัติงานเพื่อเพิ่มอำนาจหรืออิทธิพลต่อนายจ้าง ในการที่จะเรียก ร้องเกี่ยวกับเงื่อนไขในการทำงาน โดยผลของการเจรจามีจุดประสงค์ให้ได้ข้อตกลง ที่ ทั้ง 2 ฝ่ายพอใจ

 

ประเด็นที่จะนำไปสู่การเจรจาต่อรองร่วม

1.    ค่าจ้างและสวัสดิการ ค่าจ้างถือว่าเป็นหัวใจของการเกิดการเจรจาต่อรองร่วม ในทุกวิชาชีพ ส่วนสวัสดิการเป็นผลตอบแทนที่ให้กับผู้ปฏิบัติงานนอกเหนือจากค่าจ้าง ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งในรูปของเงิน สิ่งของ บริการ สวัสดิการด้านอื่นๆ
2.    การไม่ได้รับความเป็นธรรม เป็นความเครียดที่เกิดขึ้นกับผู้ปฏิบัติงานจากการใช้อำนาจในการบริหารของนายจ้าง
3.    การคงไว้ซึ่งความเป็นวิชาชีพ เกิดจากการเหลื่อมล้ำในบทบาทหน้าที่ และทำให้พยาบาลต้องรับผิดชอบการงานอื่นๆที่ไม่ใช่บทบาทของตนเอง

 

ขั้นตอนในการเจรจาต่อรองร่วม

1.    การรวมตัวกันเป็นกลุ่ม
2.    การจัดตั้งสมัชชากลุ่ม
3.    เลือกตัวแทนที่จะทำหน้าที่ในการเจรจา
4.    เจรจาต่อรองเพื่อหาข้อตกลง

 

วิธีการจัดการเมื่อการเจรจาตกลงกันไม่ได้

1.    การไกล่เกลี่ยโดยมีตัวแทนทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยข้อพิพาท
2.    การชี้แจงข้อเท็จจริงต่อคณะกรรมการ
3.    การตัดสินชี้ขาดโดยอนุญาโตตุลาการ
4.    การนัดหยุดงานเพื่อนำไปสู่การเจรจาต่อรอง
5.    การลงสัตยาบันยอมรับข้อตกลง

 

บรรณานุกรม

บุหลัน  ทองกลีบ. (2537). “จะบริหารความขัดแย้งได้อย่างไร.” วารสารเกื้อการุณย์ 4(2)

                กรกฏาคม-ธันวาคม, 38-47.

ประชุม  โพธิ์กุล. (2536). ยุทธศาสตร์แห่งผู้นำ. กรุงเทพ : สายใจการพิมพ์.

ประสิทธิ์  ทองอุ่น. (2542). พฤติกรมมนุษย์กับการพัฒนาตน. กรุงเทพ : เธิร์ดเวฟ เอ็ดดูเคชั่น.

ปรางค์ทิพย์ อุจะรัตน์. (2541). การบริหารทางการพยาบาล.กรุงเทพ:บุญศิริการพิมพ์.

ฟาริดา  อิบราฮิม. (2538). สาระการบริหารการพยาบาล. กรุงเทพ : บริษัทสามเจริญพานิช.

พรนพ  นุกกะพันธุ์. (2544). ภาวะผู้นำและการจูงใจ. กรุงเทพ : จามจุรีโปรดักท์การพิมพ์.

อรุณ  รักธรรม. (2523). การพัฒนาองค์การเพื่อการเปลี่ยนแปลง. กรุงเทพ : ไทยวัฒนาพานิช.

Decker, Phillip J. and Sullivan, Eleanor J. (1992). Nursing Administration : a Micro/Macro Approach for Effective Nurse Executives. USA : Appleton & Lange.

Morrison,M. (1993). Professional Skill for Leadership. St.Louis : Mosby-year Book.

Marquis.M. and Huston,Carol J.(2003). Leadership Roles andManagement Functions in Nursing : Theeeory and Application. (4 th ed.). Philadelphia : Lippincott- Williams L Wilkins.

Sullivan,E.J., and Decker,P.J.(1992). Effective Management in Nursing.(3rd ed.).  California : Addison – Wesley Publishing company, Inc.

Tappen,Ruth M.(1995). Nursing Leadership and Management : Conceps and Practice. (3rd ed.). Philadepphia : F.A. Davis Co.

Yoder Wise, Patricia S.(1995). Leading and Managing in Nursing. St. Louis : Mosby – Year Book, Inc