การสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยสมองซีกขวา

วัฒนธรรมองค์กร สมองซีกขวา การพัฒนาองค์กร

เสนอบทความในงานสัปดาห์วิชาการของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค 2550

1. บทนำ
เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า การพัฒนาและการสร้างสรรค์ความเจริญรุ่งเรืองให้เกิดขึ้นกับองค์กรนั้นทรัพยากรบุคคลนับเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด ทั้งนี้ เนื่องจากว่าบรรดาแนวความคิด กลยุทธ์  แผนการทำงานต่าง ๆ นั้นมาจากทรัพยากรบุคคลขององค์กรเป็นผู้สร้างขึ้น กลยุทธ์และแผนงาน มิได้เกิดประโยชน์โดยเป็นแค่เพียงตัวอักษรบนแผ่นกระดาษ    บรรดาสินทรัพย์ และทรัพยากรทุกชนิดขององค์กรจะเคลื่อนไหวให้เกิดประโยชน์ ล้วนมีทรัพยากรบุคคลเป็นผู้ปฏิบัติการ การเพิ่มมูลค่าของทรัพยากรขององค์กรทุกชนิด ล้วนเกิดขึ้นได้เพราะทรัพยากรบุคคลเป็นผู้จัดการหรือกระทำการต่าง ๆ  ทรัพยากรบุคคลขององค์กร จึงเป็นคุณค่าหลักที่องค์กรที่มุ่งหวังความเจริญรุ่งเรืองต้องให้ความสำคัญ  ทั้งนี้ โดยการเพิ่มพูนความรู้ ทักษะ ความสามารถให้เกิดขึ้นตลอดเวลา ตามความเปลี่ยนแปลงของสังคม และเทคโนโลยีต่าง ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
อย่างไรก็ตาม องค์กรที่ประสบความสำเร็จ ที่เรียกว่าเป็นองค์กรอมตะ กล่าวคือเป็นองค์กรที่มีอายุยืนยาวนาน  เจริญรุ่งเรืองนับเป็นร้อยปีนั้น  มีการส่งเสริมการศึกษาเรียนรู้ของพนักงานอย่างกว้างขวางและลึกซึ้ง  ไม่ได้ให้ความสำคัญแค่ชั้นเรียน หรือห้องฝึกอบรมแต่เพียงอย่างเดียว  เพราะองค์กรเหล่านี้ตระหนักว่า การให้ความรู้แก่พนักงานโดยการจัดการศึกษาอบรมในห้องเรียนนั้น ช้าเกินไปกว่าการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีต่าง ๆ ที่แวดล้อมองค์กรนั้นอยู่  องค์กรที่รุ่งเรืองจึงส่งเสริมให้บุคลากรขององค์กรได้เรียนรู้ด้วยตัวเอง เรียนรู้ตลอดเวลา จนกลายเป็นองค์กรแห่งเรียนรู้ (Learning  Organization)  และวัฒนธรรมขององค์กรนั้นเอง ที่เป็นคุณค่าหลักให้กับองค์กร  กำกับจิตใจของบุคลากรให้เป็นผู้สร้างสรรค์ความเจริญรุ่งเรืองให้กับองค์กร
การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค ได้ตระหนักถึงความสำคัญของวัฒนธรรมขององค์กรมานานพอสมควร  ดังจะเห็นจากนโยบายของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค ที่ประกาศให้มีวัฒนธรรมองค์กร 7 ข้อ “ริเริ่มสร้างสรรค์  ทันสมัยข่าวสาร บริการดีเลิศ  ชูเชิดสามัคคี มีความรับผิดชอบ มอบความพึงพอใจ โปร่งใสมีคุณธรรม”  การส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติตามวัฒนธรรมขององค์กร และที่มากกว่านั้น วัฒนธรรมองค์กรได้ถูกกำหนดเป็นตัวชี้วัดการประเมินผลการดำเนินงานของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาคด้วย  แต่ก็ดูเหมือนว่าความเข้าใจต่อวัฒนธรรมองค์กรของพนักงาน การส่งเสริมให้มีการปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กรโดยผู้บริหาร ตลอดทั้งความกระตือรือร้นในการปฏิบัติตามวัฒนธรรมขององค์กรของพนักงานเอง ยังมีค่อนข้างน้อย หรือแทบจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ  จากผลการประกาศนโยบายและการส่งเสริมผลงานให้เกิดขึ้นตามนโยบายดังกล่าว

บทความนี้ มุ่งจะชี้แจงให้เห็นถึงสภาพปัญหาและอุปสรรคในการส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรดังกล่าว ตลอดทั้งแนวทางการปรับปรุงแก้ไขการดำเนินงานเพื่อให้เกิดผลอย่างจริงจัง

2. สภาพปัจจุบัน
2.1 ความเข้าใจต่อคำว่า “วัฒนธรรมองค์กร”  
คำว่า วัฒนธรรมองค์กร โดยรากศัพท์ว่า “วัฒนะ”  นั้น ย่อมชัดเจนว่า หมายถึงความเจริญ ความรุ่งเรือง ความดีงาม วัฒนธรรมองค์กร จึงมีความหมายถึง สิ่งที่ดีงาม การประพฤติปฏิบัติที่ดีงาม  การประพฤติปฏิบัติที่เป็นความเจริญรุ่งเรือง  หรือแสดงความเป็นผู้ดีงาม เจริญรุ่งเรือง  เป็นต้น  เช่น การมีวัฒนธรรมของการต่างกายสะอาด เรียบร้อย มีวัฒนธรรมในการรับประทานอาหารที่มีภาชนะรองรับ  การมีวัฒนธรรมของการถอดรองเท้าก่อนไว้นอกห้องทำงาน การมีวัฒนธรรมเคารพผู้ใหญ่ หรือผู้อาวุโส วัฒนธรรมของการต้อนรับขับสู้แขก หรือผู้บริหาร  เป็นต้น การประพฤติปฏิบัติเหล่านี้ เป็นที่ยอมรับกันว่าเป็นความดีงาม เป็นความเจริญรุ่งเรือง 

อย่างไรก็ตาม เราจะสังเกตว่า ภาษาไทยนั้น เมื่อนำศัพท์จากภาษาอื่นมาใช้ ไม่ได้มีความหมายตามรากศัพท์ของภาษาเดิม   เรามักจะใช้ในความหมายของเราเอง  ตามที่เราประสงค์จะใช้  ประเด็นนี้ จึงกลายเป็นประเด็นถกเถียงของบรรดาผู้ยึดมั่นในรากศัพท์กับผู้ที่มีความคิดแบบเสรีนิยม  ยกตัวอย่างคำที่ความหมายเปลี่ยนไปมาก เช่น คำว่า วิตถาร ซึ่งมาจากภาษาสันสกฤต ตรงกับคำว่า พิสดาร ในภาษาบาลี แต่พอคนไทยนำมาใช้ในภาษาไทย คำว่า วิตถาร ถูกใช้ในอีกความหมายหนึ่ง  เป็นต้น

คำว่า วัฒนธรรม เช่นเดียวกัน  เมื่อถูกนำมาใช้ในภาษาไทยแล้ว หมายถึง  ความเชื่อหรือพฤติกรรมที่คนส่วนใหญ่ในองค์กรยึดถือปฏิบัติ เป็นเสมือนเบ้าหลอมที่คอยหล่อหลอมให้คนในสังคมนั้น ๆ ประพฤติปฏิบัติไปในแนวทางเดียวกัน หรือเป็นไปในทิศทางเดียวกัน  ซึ่งเมื่อปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกันแล้ว ก็จะไม่เกิดความขัดแย้งในการอยู่ร่วมกัน  วัฒนธรรมองค์กรที่ใช้ในภาษาไทย ไม่ได้หมายถึงการประพฤติที่ดี ๆ ที่เจริญรุ่งเรืองเท่านั้น แต่จะหมายถึงสิ่งที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและปฏิบัติ เช่น วัฒนธรรมการเคารพผู้ใหญ่ หรือผู้อาวุโส ทุกคนปฏิบัติเหมือนกันหมด ก็กลายเป็นสิ่งปกติในสังคม แต่ถ้าใครสักคนหนึ่งมีความคิด และมีการกระทำที่แตกต่างออกไป คือ ไม่มีความคิดที่จะเคารพ และไม่มีการแสดงความเคารพใด ๆ  ต่อผู้ใหญ่ ก็จะทำให้เกิดความขัดแย้งภายในสังคม เกิดความกดดันต่อวิถีการดำรงชีวิต

ตัวอย่างของวัฒนธรรมองค์กรที่กล่าวถึงในองค์กรธุรกิจมากองค์กรหนึ่ง คือ วัฒนธรรมการให้บริการของดิสนีย์แลนด์  บริษัทวอล ดิสนีย์ ถือว่าวัฒนธรรมของดิสนีย์แลนด์ คือ การให้ความสุขกับผู้อื่น  ใครที่ฝืนใจ ยอมรับการให้ความสุขแก่ผู้อื่นไม่ได้ ก็ไม่ควรจะเข้ามาทำงานกับดิสนีย์แลนด์

โดยปกติแล้ว วัฒนธรรม จะไม่เกี่ยวกับ “ดี” หรือ “ไม่ดี” “ถูก” หรือ “ผิด”  เพราะคำว่า ถูก ผิด ดี เลว อาจจะเป็นการตีความโดยบุคคลอีกยุคหนึ่งสมัยหนึ่ง ที่เงื่อนไขของสังคมหรือขององค์กรได้เปลี่ยนไปจากเดิมแล้ว  วัฒนธรรมในแต่ละอย่าง อาจจะเหมาะสมกับยุคหนึ่งสมัยหนึ่ง  เช่น องค์กรที่เกิดขึ้นในยุคที่มีการแข่งขันรุนแรง อาจจะมีวัฒนธรรมอีกแบบหนึ่ง หรือองค์กรที่เกิดขึ้นภายใต้กระทรวงมหาดไทย อาจจะมีวัฒนธรรมแบบกระทรวงมหาดไทย ที่เรียกว่ากระทรวงนักปกครอง  แต่อีกประมาณ 50 ปี  เมื่อย้ายไปอยู่กระทรวงที่ต้องการบริการ แต่วัฒนธรรมขององค์กร จะยังมีลักษณะแบบนักปกครองโดยไม่เปลี่ยนแปลง

ความสำเร็จขององค์กรจะขึ้นอยู่กับลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง  เพราะจะสามารถเข้าไปส่งเสริมให้เกิดค่านิยมร่วมอย่างกว้างขวางและลึกซึ้ง  ช่วยลดการควบคุมสมาชิกที่เป็นทางการ   แต่อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมที่เข้มแข็ง  อาจจะเป็นเหมือนดาบสองคม กล่าวคือ  เมื่อวัฒนธรรมได้หยั่งรากลึกและแพร่กระจายไปอย่างกว้างขวาง  ก็จะกีดกั้นความหลากหลายของความรู้สึกนึกคิด และเป็นแรงกดดันสำหรับพนักงานใหม่ ให้ยอมรับนับถือในวัฒนธรรมหลัก  ทำให้ยากต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมหรือการสร้างวัฒนธรรมใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้น ยกตัวอย่าง หากองค์กรมีวัฒนธรรมแบบอำนาจนิยม  พนักงานใหม่ที่เพิ่งสำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย ก็จะอึดอัดขัดข้องกับระบบอำนาจนิยม ในขณะเดียวกัน การที่จะเปลี่ยนแปลงจากวัฒนธรรมเชิงอำนาจ ไปสู่วัฒนธรรมเชิงคุณธรรมในการบริหาร ก็จะเป็นสิ่งที่ยากยิ่ง  เนื่องจากวัฒนธรรมเชิงอำนาจได้ฝังรากลึกแล้ว

2.2 การเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรชองพนักงาน
ในองค์กรหนึ่ง ๆ  สมาชิกใหม่จะได้รับการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรในหลาย ๆ รูปแบบ  ผู้บริหารขององค์กรส่วนใหญ่มักเข้าใจผิดว่า สมาชิกใหม่ขององค์กรจะได้รับการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร โดยคำสอนของผู้บริหาร  โปสเตอร์ที่ติดผนัง  สื่อและประชาสัมพันธ์ต่างๆ เท่านั้น   เมื่อองค์กรได้ทำกิจกรรมข้างต้นแล้ว วัฒนธรรมใหม่ก็จะเกิดขึ้นเอง  ซึ่งเป็นความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน  ดังได้กล่าวข้างต้น วัฒนธรรมองค์กรเป็นการถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่นโดยผ่านค่านิยม ความเชื่อของกลุ่มสมาชิกในองค์กร  ยิ่งถ้าหากว่าผู้บริหาร โปสเตอร์ และสื่อประชาสัมพันธ์ต่าง ๆ ได้พูดในสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความเชื่อและค่านิยมของพนักงาน ก็ย่อมจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้ยากเย็นแสนเข็ญมากยิ่งขึ้นอีก

โดยทั่วไปแล้ว  วัฒนธรรมองค์กรจะถ่ายทอดผ่านตำนานหรือเรื่องเล่า (Legend or Story) สัญลักษณ์ (Material Symbols) งานพิธีการ (Rituals)  และ ภาษา (Language) ดังนี้
1)  ตำนานหรือเรื่องเล่า   เป็นเรื่องราวในอดีตภายในองค์กรที่ถูกเล่าซ้ำแล้วซ้ำเล่า  อาจจะเป็นเรื่องราวของผู้บริหาร การปฏิบัติงานของสมาชิกขององค์กร หรือลูกค้าที่เข้ามารับบริการจากองค์กร เป็นต้น  เรื่องราวภายในองค์กรที่ดี ๆ มักจะถูกพรรณนาถึงความสำเร็จ ความมุ่งมั่นของสมาชิก องค์กรที่มีเรื่องราวในอดีตที่ดี ๆ ก็จะทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจ เห็นคุณค่าของตนเองและองค์กรที่ตนเองปฏิบัติงานอยู่
เราอาจจะลองสังเกตดูว่าพนักงานของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค ในเวลาที่พวกเขาจับกลุ่มกัน ไม่ว่าจะเป็นการยืนสนทนา การรับประทานอาหาร งานเลี้ยง หรือในวงเหล้า  เขามีเรื่องราวเกี่ยวกับอะไรบ้าง 
2) สัญลักษณ์ทางวัตถุ  วัฒนธรรมบางอย่างได้ถูกถ่ายทอดผ่านสัญลักษณ์ทางวัตถุ เช่น การจัดรถยนต์ประจำตำแหน่ง การกำหนดที่จอดรถยนต์ สถานที่รับประทานอาหาร การแต่งกายของพนักงาน  การสร้างอาคารและห้องทำงาน การจัดโต๊ะประชุม การจัดลิฟท์ เป็นต้น ในองค์กรของเราน่าจะบ่งชี้ว่าเราให้ความสำคัญกับผู้บริหารค่อนข้างมาก มีการจัดพื้นที่และสัดส่วนสำหรับผู้บริหารเป็นการเฉพาะ  ซึ่งเป็นวัฒนธรรมเชิงอำนาจที่รับมากจากกระทรวงมหาดไทย เมื่อพิจารณาการแต่งกายของพนักงาน ค่อนข้างจะเป็นอิสระ  เป็นต้น
3)  งานพิธีการ   จะเป็นการลำดับของกิจกรรม การกำหนดค่านิยมและความเชื่อขององค์กร เช่น พิธีการประชุม การเปิดสำนักงาน งานเลี้ยงสังสรรค์ การมอบรางวัลสำหรับบุคลากร ชนิดของรางวัลที่มอบ สิ่งเหล่านี้ล้วนสะท้อนถึงการให้ความสำคัญขององค์กรต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง  ในองค์กรของเรา งานพิธีการต่าง ๆ ค่อนข้างจะมีความเป็นทางการสูง ความผิดพลาดในระหว่างพิธีการ จะเป็นความเสียหายที่ร้ายแรงของผู้รับผิดชอบ  พิธีการหรือรางวัลต่าง ๆ ภายในองค์กรมีน้อยมาก หรือมีเพียงครั้งสองครั้งก็ล้มเลิก อันเนื่องจากขาดการยอมรับ  สะท้อนการขาดการยกย่องคนดีขององค์กร เป็นต้น 
4)  ภาษา  ภาษาที่ใช้กันภายในองค์กร วิธีการสื่อภาษา สะท้อนองค์กรนี้มีวัฒนธรรมอย่างไร  ให้ความสำคัญกับการสื่อสารโดยการเขียนหรือการพูดคุยมากกว่ากัน  หากทุกอย่างต้องเป็นหลักฐานหรือลายลักษณ์อักษร ก็จะสะท้อนความเป็นทางการ  หากภาษาที่ใช้ส่วนใหญ่ ยังขาดการพูดคุยที่แสดงความมุ่งมั่นในความสำเร็จ แต่เป็นภาษาที่ส่งเสริมให้เกิดความท้อแท้ ก็ย่อมจะแสดงถึงวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน
รูปแบบทั้ง  4  ประการข้างต้น  จะเป็นสิ่งที่ฝังรากลึกในองค์กร ทำให้การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมใหม่ มีความยากยิ่ง เพราะจะต้องไปแย่งชิงพื้นที่ความรู้สึกนึกคิดเดิม โดยการเพิ่มเติมและขยายความรู้สึกนึกคิดใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้น  และหากวัฒนธรรมเดิมกับวัฒนธรรมใหม่ มีความใกล้เคียง ก็จะเป็นการง่าย แต่หากว่ามีความแตกต่างกันอย่างสุดขั้ว ยิ่งจะเป็นการยากมากขึ้นอีก

2.3 วัฒนธรรมของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาคปัจจุบัน
เป็นที่น่าสังเกตว่า ทุกครั้งที่การไฟฟ้าส่วนภูมิภาคต้องการสร้างวัฒนธรรมใหม่ องค์กรยังขาดการวิเคราะห์ถึงวัฒนธรรมดั้งเดิมของตนเอง  หลายครั้งที่วัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยหน่วยงานที่ปรึกษาจากภายนอกองค์กรด้วยซ้ำ  มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดวัฒนธรรมโดยการเข้าใจถึงวัฒนธรรมดั้งเดิมขององค์กร  โดยการระดมความคิดเห็น  การสัมภาษณ์ผู้บริหารและพนักงานอย่างกว้างขวาง  (โดยข้อเท็จจริง การกำหนดนโยบาย ระเบียบหลักเกณฑ์ หรือแม้แต่โครงสร้างขององค์กรโดยขาดการรับฟังความคิดเห็นจากพนักงานโดยทั่วไป ก็เรียกได้ว่าเป็นวัฒนธรรมหนึ่งขององค์กรไปแล้ว)
หากจะลองยกตัวอย่าง เพื่อเป็นตุ๊กตาแห่งการถกเถียงอภิปราย และไม่ได้หมายความว่าข้อเสนอเบื้องต้นต่อไปนี้ เป็นสิ่งที่ถูกต้อง    อาจจะพอนำเสนอเบื้องต้นได้ดังนี้
1) วัฒนธรรมเชิงอำนาจ  ดังได้กล่าวมาแล้วหลายครั้งในตอนต้น การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค อยู่ภายใต้กระทรวงมหาดไทย ซึ่งเป็นกระทรวงของชนชั้นปกครอง ให้คุณให้โทษแก่ประชาชน  วัฒนธรรมองค์กรของเรา จึงให้ความสำคัญและยกย่องเชิดชูผู้มีอำนาจ  การเอาอกเอาใจผู้มีอำนาจ และผู้มีอำนาจ เป็นผู้กำหนดความเจริญรุ่งเรือง หรือความตกต่ำของตำแหน่งและเงินเดือน เป็นต้น
2) วัฒนธรรมของการรับการเอกเอาใจ ไม่ใช่วัฒนธรรมของผู้บริการ  ทั้งนี้เนื่องจากการขยายเขตระบบจำหน่ายไฟฟ้า ในระยะแรก ๆ จะเป็นพระคุณต่อประชาชน เหมือนกับมีสวรรค์มาโปรด พนักงานจึงคุ้นเคยกับการได้รับการเอาอกเอาใจ จากประชาชนทั่วไป  มีความเป็นเจ้านายค่อนข้างสูง  ต่อมา เมื่อองค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเป็นวัฒนธรรมการบริการ ตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของสังคม  พนักงานก็ยังปรับใจตนเองยากลำบาก
3) วัฒนธรรมของความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ องค์กรมีความยากลำบากต่อการดำเนินการขยายเขตระบบจำหน่ายให้ทั่วถึง แต่ก็จำเป็นต้องทำ  ส่วนหนึ่งได้ทำให้พนักงานเข้มแข็ง  แม้ในระยะต่อมา มีนโยบายใด ๆ ของผู้บริหาร พนักงานที่ปฏิบัติงานสามารถจะตอบสนองให้สำเร็จในเวลาอันรวดเร็ว แม้งานนั้นจะยากลำบากเพียงใด จนมีคำกล่าวกันว่า ไม่มีอะไรที่พนักงานจะทำไม่ได้  ขอให้สั่งมาเถอะ  เป็นต้น 
ลองยกตัวอย่างเพียง  3  ข้อ  ดังได้กล่าวแล้วในเบื้องต้น  ควรจะมีการศึกษาวิจัยกันอย่างลึกซึ้ง เพื่อให้ทราบเข้าใจถึงวัฒนธรรมองค์กรอย่างแท้จริง  เพื่อการเริ่มต้นสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่ที่ดี

3. แนวทางการสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่
การสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่ขององค์  องค์กรมักจะให้ความสำคัญกับขั้นตอน  2  ประการ คือ 1) การกำหนดวัฒนธรรมใหม่ว่าควรจะเป็นอะไร และรายละเอียดของการปฏิบัติตามวัฒนธรรมแต่ละข้อ และ 2) การดำเนินการให้เกิดวัฒนธรรมใหม่ โดยการฝึกอบรม การประชาสัมพันธ์  และการให้ผู้บริหารทุกระดับเวียนย้ำให้พนักงานอย่างสม่ำเสมอ  ซึ่งวิธีการดังกล่าวข้างต้น นับว่าบรรลุผลได้น้อย

กิจกรรมที่สำคัญ ที่จะมีส่วนช่วยให้องค์กรบรรลุความสำเร็จในการสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่  3  ประการ คือ 

 
1) การสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่ จำเป็นต้องใช้ระยะเวลาที่ยาวนาน ไม่ใช่แค่เพียง 1 ปี 3 ปี 5 ปี เท่านั้น แต่ต้องเป็น 10 ปี จึงจะเห็นผลอย่างจริง  การสร้างวัฒนธรรมจึงต้องเป็นนโยบายขององค์กร ที่มีความต่อเนื่อง  ไม่ใช่นโยบายของผู้บริหารสูงสุด เพราะผู้บริหารสูงสุดทำงานในระยะเวลาจำกัด  การสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่ จึงต้องชัดเจน ต่อเนื่อง  และต้องใช้เวลา

2) การวิเคราะห์อย่างแจ่มชัดถึงวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน  ซึ่งควรจะเป็นกิจกรรมแรกที่สุด หรือเป็นขั้นตอนแรกก่อนที่จะกำหนดวัฒนธรรมใหม่  การเดินหน้าโดยขาดความเข้าใจปัจจุบัน นับว่าเป็นอันตราย การสู้รบโดยไม่เข้าใจสถานการณ์รบ หรือการวางจำหน่ายสินค้าโดยไม่เข้าใจสถานการณ์การตลาด ย่อมมีโอกาสจะไม่ประสบความสำเร็จสูงกว่าความสำเร็จ

3) การเสริมแรงพฤติกรรม องค์กรจะต้องมีการส่งเสริมให้พนักงานได้ประพฤติปฏิบัติตามวัฒนธรรมอย่างกว้างขวางและทั่วถึง  เช่น การมอบรางวัลสำหรับพนักงานที่ปฏิบัติตามวัฒนธรรมใหม่ได้อย่างโดดเด่น ต่อเนื่อง เป็นที่ยอมรับของสมาชิกโดยทั่วไป  (ควรพึงระวังว่าการมอบรางวัลไม่ควรจะใช้กรอบความคิดแบบวัฒนธรรมเดิม ๆ ขององค์กร คือวัฒนธรรมเชิงอำนาจ หรือการกำหนดโดยผู้บริหารบางคนที่มีอำนาจ) และต้องไม่กระทำในพฤติกรรมที่ขัดแย้งกับการเสริมแรงด้วย  ยกตัวอย่าง  กำหนดวัฒนธรรมการยิ้ม แต่ผู้บริหารทุกคนหน้าบึ้งตึงกันหมด  หรือวัฒนธรรมโปร่งใส แต่การตัดสินใจของผู้บริหารเป็นความลับทั้งหมด อย่างนี้เป็นต้น จะไม่ใช่พฤติกรรมการเสริมแรง  และจะเป็นอุปสรรคอย่างสำคัญต่อการพัฒนาวัฒนธรรมใหม่ด้วย

4) การใช้สมองซีกขวาในการสร้างสรรค์วัฒนธรรม   การทำงานและความสำคัญของสมองซีกขวา ได้รับการค้นพบเมื่อปี พ.ศ. 2493 นี้เอง  โดย ดร.โรเจอร์  สเปอร์รี่ (Rojer W. Sperry)  ศาตราจารย์แห่งสถาบันเทคโนโลยีแคลิฟอร์เนีย  ได้ริเริ่มทำการศึกษาความแตกต่างของสมองทั้งสองด้าน จนทำให้เขาได้รับรางวัลโนเบล สาขาแพทย์ศาสตร์  ข้อแตกต่างบางประการที่น่าสนใจของสมองทั้งสองด้าน ดังนี้
-สมองซีกซ้ายบังคับร่างกายข้างขวา และสมองซีกขวาบังคับร่างกายข้างซ้าย
-สมองซีกซ้ายทำงานตามลำดับ สมองซีกขวาทำงานแบบประสานสัมพันธ์
-สมองซีกซ้ายเชี่ยวชาญด้านคำ สมองซีกขวาเชี่ยวชาญด้านบริบทแวดล้อม
-สมองซีกซ้ายวิเคราะห์รายละเอียด สมองซีกขวาสังเคราะห์ให้เกิดภาพรวม
เมื่อเราพิจารณากรอบความคิด (Mental Model) ในการสร้างวัฒนธรรมของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค เราจะพบว่าผู้วางแผนได้ใช้กรอบความคิดของสมองซีกขวาในการดำเนินงาน กล่าวคือ เน้นการใช้เหตุผลในการอธิบาย เน้นการคิดทำงานตามลำดับขั้นตอน เน้นการใช้คำพูด คำสอน การแยกแยะขั้นตอนแต่ละขั้นตอนโดยละเอียด  แต่สิ่งที่ขาดหายไป ก็คือ สมองซีกซ้าย กล่าวคือ ต้องเห็นความสัมพันธ์ของวัฒนธรรมใหม่กับการประพฤติปฏิบัติของพนักงานโดยรวม  การมองดูสิ่งแวดล้อมขององค์กร  และต้องให้ความสำคัญกับการจัดการวัฒนธรรมเดิม และการขจัดวัฒนธรรมเดิม ๆ ออกไปด้วย  มิเช่นนั้นแล้ว เราจะเห็นการ “การส่งเสริมอีกทาง  แต่ผู้บริหารและพนักงานประพฤติปฏิบัติอีกทาง”   การวางแผนการทำงานลักษณะเช่นนี้ เป็นการขาดการมองบริบทแวดล้อม การมองภาพเห็นภาพรวมทั้งหมดของการทำงาน ไม่ได้มองเฉพาะจุดใดจุดหนึ่ง
เรามักจะพูดกันจนติดปากว่า ต้องมีเหตุผล ต้องใช้เหตุผล แต่เราก็พบว่า เมื่อเราจะเชื่ออะไรสักอย่างหนึ่ง หรือเมื่อเรากระทำการอย่างใดอย่างหนึ่ง เราไม่เคยสนใจความเป็นเหตุเป็นผล เราทำเพราะเรามีความรู้สึกว่าเราอยากจะทำ มันดีสำหรับเรา  เราลองสังเกตพฤติกรรมของเรา หรือคนรอบข้าง มีสิ่งใดบ้างที่ทำโดยไม่ต้องการเหตุผลอธิบาย ถ้าจะให้ยกตัวอย่าง ก็สามารถจะพูดถึงการแต่งตัว การใช้ชีวิต การกินเหล้า การสูบบุหรี่ การเที่ยวเตร่ การักใครสักคน การมีพฤติกรรมการบริหารหรือการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง เป็นต้น สิ่งเหล่านี้ อธิบายโดยใช้เหตุผลได้น้อยมาก หรือถ้าเป็นเหตุผลก็คือเหตุผลของตนเอง ไม่สนใจว่าเหตุผลของคนอื่นจะเป็นอย่างไร นักวิทยาศาสตร์อย่างโรเจอร์ ซี แซงค์ (Roger C. Schank) ได้กล่าวไว้ว่า มนุษย์ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาให้เข้าใจเหตุและผล  แต่เพื่อให้เข้าใจเรื่องราว

4. ผลการวิเคราะห์
การสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่ที่โดดเด่น มีพลังมากที่สุด ในการใช้สมองซีกซ้าย ก็คือ การใช้เรื่องเล่า เรื่องเล่าที่เราเคยรับรู้ก็คือความสนุกสนาน ประโลมโลกย์  หรือบางทีก็เศร้าสร้อย น่าสงสาร  ดอน นอร์แมน (Don Norman) ให้ความเข้าใจเกี่ยวกับเรื่องเล่าว่า “มีคุณสมบัติที่เยี่ยมยอดในการให้รายละเอียดที่คนมองไม่เห็น  แตกต่างจากการแก้ปัญหาด้วยเหตุผล ซึ่งสมองสภาพการณ์อย่างหยาบ ๆ และละทิ้งความรู้สึกทางอารมณ์ เรื่องเล่า รวมเอาทุกสิ่งไม่ว่าเป็นข้อมูล ความรู้ ข้อความแวดล้อม และอารมณ์เข้าไว้ด้วยกันเป็นหนึ่งเดียว” 

เราลองคิดถึงผู้บริหารคนหนึ่ง พยายามจะอธิบายถึงความหมายของวัฒนธรรมแห่งความสามัคคี แยกแยะประเด็นอย่างชัดเจน บอกขั้นตอนและวิธีปฏิบัติต่าง ๆ อย่างละเอียดทุกแง่ทุกมุม รวมไปถึงประโยชน์ของความสามัคคีที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร  แต่ภายหลังการบรรยายของผู้บริหารคนนี้ พนักงานได้จับกลุ่มเล่าเรื่องราวของอดีตผู้บริหารท่านนี้ว่า ไม่เคยส่งเสริมและประพฤติปฏิบัติเพื่อการสร้างความสามัคคี เรื่องเล่าได้บ่งบอกพฤติกรรมของผู้บริหารที่ไม่เคยสมานฉันท์กับใครมาก่อนเลย  ท่านลองคิดดูว่า สิ่งที่ผู้บริหารได้อธิบายอย่างดีเยี่ยม เป็นหมันได้ในพริบตา เพียงเพราะเรื่องเล่าของคนบางคน
ในแวดวงธุรกิจ เรื่องเล่ายังเป็นเทคนิคการขายสินค้า เพื่อให้ได้เปรียบคู่แข่งขันด้วย เป็นการเข้าถึงใจของผู้สนใจสินค้าและบริการได้อย่างยอดเยี่ยม   เราลองคิดดูว่า หากมีเหล้าไวน์หลากหลายชนิด ทุกชนิดล้วนแต่บอกถึงสรรพคุณของตนเอง  แต่มีอีกชนิดหนึ่งบอกว่า “ไวน์ขวดนี้ เกิดขึ้นจากแนวคิดของสองคนพี่น้อง คือ นิดและเล็ก โดยเล็กเป็นผู้ผลิตและป้ายของนอก เป็นฝีมือศิลป์ของนิด ทำทั้งหมดทำขึ้นอย่างง่าย แต่ด้วยแรงบันดาลที่สูงส่ง คือ การอุทิศให้กับมารดาผู้เสียชีวิตด้วยโรคมะเร็ง  นิดและเล็กจะบริจาครายได้จากการขาย 50 สตางค์ต่อขวด ให้บ้านพักคนชรา และกองทุนค้นคว้าวิจัย เกี่ยวกับโรคมะเร็ง ขอบคุณสำหรับการสนับสนุนของท่าน เราได้บริจาคเงินราว 75,000 บาทจากการขายล็อตแรกไปแล้ว และหวังว่าจดมากกว่านี้อีกในอนาคต  นิดและเล็กขอขอบคุณสำหรับการซื้อไวน์ขวดนี้ ด้วยจิตสักการะแก่ผู้เป็นมารดา”   หากท่านต้องการไวน์สักขวด  ข้อความนี้คงจะโดนใจท่านพอสมควร  และที่กล่าวมาทั้งหมด ไม่ได้บอกสรรพคุณของเหล้าไวน์ขวดนี้แต่อย่างใด

เรื่องเล่าถูกนำมาใช้ในวงการแพทย์อย่างขนานใหญ่ในปัจจุบันนี้  เราคงเคยประสบเหตุการณ์ด้วยตนเอง เมื่อคุณรอพบแพทย์ในห้องตรวจ เมื่อแพทย์เดินทางมาถึง คุณจะเริ่มเล่าอาการของคุณ หมอก็จะขัดจังหวะการเล่าของคุณ และสั่งจ่ายยา  ทั้งหมดใช้เวลาไปโดยเฉลี่ยเพียง 21 วินาที  การตรวจโรคแบบนี้ เราคงเคยได้ยินเรื่องเล่าเกี่ยวกับ “หมออัง” ขององค์กรของเรา  หมออังก็คือหมอที่ตรวจคนไข้โดยใช้มืออัง แล้วสั่งจ่ายยา  ดร.โฮเวิร์ด โบรดี้ (Dr. Howard  Brody) บอกว่า เรื่องเล่าคือคำอธิบายเมื่อมนุษย์เจ็บป่วย ผู้ป่วยจะเล่าเรื่องของตัวเอง ความสามารถของแพทย์อยู่ที่การรับรู้เรื่องราวของผู้ป่วย แพทย์ที่ขาดคุณลักษณะเช่นนี้ ก็ไม่ต่างอะไรกับการที่เขาทำงานโดยแขนของเขาถูกมัดไว้ด้านหลังข้างหนึ่ง”

พระไตรปิฎกที่เป็นคำสอนของพระพุทธองค์ได้รับการถ่ายทอดมานับสองพันกว่าปี ก็ถูกถ่ายทอดผ่านเรื่องเล่าที่เล่าต่อ ๆ กันมาทั้งหมด  ทุกบททุกคำสอน จะถูกเริ่มในบรรทัดแรกว่า “ดังได้ยินมาว่า” นี้คืออิทธิพลของเรื่องเล่า

เกือบห้าสิบปีของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค น่าจะมีเรื่องเล่าที่ดี ๆ เรื่องเล่าที่จะเป็นการส่งเสริมวัฒนธรรมขององค์กร  และเรื่องเล่าเหล่านี้ ได้สาบสูญหายไปตามบุคลากรที่เกษียณอายุงาน หากองค์กรไม่ได้เก็บรวบรวมเรื่องเล่าที่ดี ๆ ไว้  เราอาจจะได้ยินได้ฟังเรื่องเล่าที่เป็นเสื่อมเสียต่อองค์กรก็ได้  ยกตัวอย่างเรื่องเล่าที่ควรสืบค้น และทำให้โดดเด่น มีพลัง เช่น เรื่องเล่าของการขนส่งและการปักเสาไฟฟ้าในภูเขาลำเนาไพร หมู่บ้านชนบท ห่างไกลความเจริญ เรื่องเล่าของชาวบ้านที่เลี้ยงฉลอง เรื่องเล่าของพนักงานที่ซื่อสัตย์  เรื่องเล่าของพนักงานที่ขยัน มุ่งมั่นต่อความสำเร็จ  พนักงานที่ศึกษาเรียนรู้จากตำแหน่งที่ต่ำสุดขององค์กร จนกลายเป็นผู้บริหารระดับสูงได้   เป็นต้น

5. สรุปและข้อเสนอแนะ
วัฒนธรรมขององค์กร คือความเชื่อ ค่านิยม และพฤติกรรมที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรยึดถือปฏิบัติ เป็นเสมือนเบ้าหลอมที่คอยหล่อหลอมให้คนในสังคมนั้น ๆ ประพฤติปฏิบัติไปในแนวทางเดียวกัน องค์กรที่มีวัฒนธรรมเข้มแข็งจะช่วยในการสร้างสรรค์พัฒนาองค์กรได้รวดเร็วยิ่งขึ้น  แต่องค์กรที่มีวัฒนธรรมเข้มแข็ง หากต้องการเปลี่ยนแปลงไปสู่วัฒนธรรมใหม่  ย่อมจะมีความยากลำบากอย่างยิ่ง 

การสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ไม่ไช่เป็นเพียงการระบุวัฒนธรรมใหม่ที่ต้องการ และการประชาสัมพันธ์เผยแพร่เท่านั้น  ควรมีแนวทางในการดำเนินการดังนี้

1) ควรจะมีการศึกษาวัฒนธรรมเดิมที่เป็นอยู่ว่ามีอะไรบ้าง อะไรดีอยู่แล้ว อะไรที่ต้องการเปลี่ยนแปลงใหม่  ทั้งนี้โดยการศึกษาและรับฟังความคิดเห็นจากพนักงานอย่างกว้างขวาง ทั้งพนักงานปัจจุบัน และพนักงานที่เกษียณอายุแล้ว  

2) ควรให้ความสนใจกับการเสริมแรงพฤติกรรม กล่าวคือ การให้รางวัลสำหรับผู้ประพฤติปฏิบัติ หรือให้รางวัลสำหรับหน่วยงานที่ประพฤติปฏิบัติได้ยอดเยี่ยม  เช่น ในกรณีที่ได้ศึกษาแล้วพบว่าทั้ง 7 ข้อที่องค์กรประกาศเป็นความจำเป็นอย่างแท้จริง อาจจะต้องมีการจัดสรรรางวัลประจำปี เช่น รางวัลผู้ริเริ่มสร้างสรรค์นวัตกรรมให้กับองค์กร รางวัลนักวิจัย  รางวัลสำหรับหน่วยงานที่ส่งเสริมข้อมูลข่าวสาร  รางวัลนักนักบริการลูกค้ายอดเยี่ยม รางวัลสำหรับหน่วยงานหรือผู้บริหารที่ส่งเสริมความสามัคคี    รางวัลพนักงานที่รับผิดชอบต่องาน หรือปฏิบัติงานที่บรรลุผลผลตามแผนงาน รางวัลสำหรับหน่วยงานที่โปร่งใสคุณธรรม เป็นต้น

3) ผู้บริหารต้องเป็นตัวอย่างที่ดี  การที่วัฒนธรรมใหม่จะประสบความสำเร็จ  พนักงานทั่วไปคือปลายน้ำ แต่ต้นน้ำคือผู้บริหารทุกระดับ ตั้งแต่สูงสุดลงมาจนถึงต่ำสุด  หากผู้บริหารไม่เป็นตัวอย่างทางวัฒนธรรม กล่าวได้เลยว่าการสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่จะไม่มีความเป็นไปได้เลย  นโยบายสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่

4) ต้องใช้สมองซีกขวาในสร้างสรรค์วัฒนธรรมใหม่ คือต้องมองเห็นภาพรวมของการทำงาน เห็นความสัมพันธ์ของวัฒนธรรมกับสิ่งแวดล้อมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง  ไม่มองเป็นจุดเดียว คือ การอธิบายเหตุผล ความจำเป็น ประกาศใช้ เวียนให้ทุกคนรับทราบ  จัดอบรมพนักงาน จัดทำป้ายประชาสัมพันธ์แล้ววัฒนธรรมใหม่ก็จะเกิดขึ้นเอง  ซึ่งยากจะได้ผลอย่างจริงจัง เพราะวัฒนธรรมเดิมได้หยั่งรากลึกแล้ว   และการใช้สร้างเรื่องเล่าที่ดี ๆ สอดคล้องกับกับวัฒนธรรมใหม่  จะสามารถให้เกิดการยอมรับวัฒนธรรมใหม่ได้ง่ายมากขึ้น