|
Learning how to learn How innovation can be hampered and overcome |
แปลและวิพากษ์โดย …น.ส.พัชราวดี ศรีบุญเรือง
อะไรคืออุปสรรคในการทำให้เกิดนวัตกรรมในบริษัทขนาดใหญ่ ทำไมบางองค์กรถึงสามารถสร้างนวัตกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในขณะที่บางองค์กรเดินตาม สิ่งหนึ่งคือ “ปัจจัยของกระบวนการคิด (Cognitive Factor)” ความรู้มีอยู่ในทุกคน แต่กระบวนการที่จะใช้ความรู้ที่แต่ละหน่วยงานควรให้ความสำคัญ การเข้าถึงข้อมูลโครงสร้างองค์กร การแบ่งปันความรู้ การตัดสินใจ ภายใต้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ กลยุทธ์ เทคโนโลยี และการแข่งขัน
ข้อมูลบริษัท SCAP
Kalling สัมภาษณ์พนักงาน 1000 กว่าคนซึ่งอยู่ในทุกสายงานและภูมิภาค เกี่ยวกับการทำงานทั้งหมด ได้ข้อมูลว่าบริษัท SCA Packaging (SCAP) ซึ่งประกอบธุรกิจ 250 แห่งในยุโรป เงินทุนหมุนเวียน 4 ล้านดอลลาร์ มีพนักงานกว่า 20,000 คน มีขนาดใหญ่เป็นอันดับที่ 2 ของตลาด ส่วนแบ่งการตลาด 14% พบว่า SCAP มีการเติบโตช้าในตลาด อุปสรรคการสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นในองค์กร
1. สายการบริหารมีการกระจายอำนาจไปสู่ธุรกิจที่หลากหลายซึ่งเป็นอุปสรรคให้การทำให้เกิดนวัตกรรม โดยกำหนดเป็นส่วนย่อย ๆ นวัตกรรมจึงไม่เกิดการผลักดัน การคิดในระยะสั้นและหวังผลกำไร ไม่มีการแบ่งปันความรู้ในระหว่างหัวหน้างานแต่ละส่วน
2. การวิจัยและพัฒนาให้ความสำคัญกับการแก้ปัญหาแต่ละพื้นที่ ไม่พัฒนาทั้งองค์กร
3. การเงินของบริษัทอยู่ในระดับต่ำ เสียงต่อการคัดค้าน เนื่องจากขาดวิสัยทัศน์ กลัวความล้มเหลว ขาดความคิดสร้างสรรค์ในการผลิตผลงาน เนื่องจากการลงทุนยังไม่ถึงเป้า ซึ่งจะส่งผลถึงนวัตกรรมที่เล็กและไม่มีพลังมากพอในการผลักดันให้เกิดขึ้น
3 ปัจจัยหลักที่เป็นอุปสรรคสำคัญในองค์กร
1. ปัจจัยสภาพแวดล้อม ให้ความสำคัญกับลูกค้าและธุรกิจ ความรู้สึกที่จะกระตุ้นไม่เพียงพอ ขาดการสร้างสรรค์นวัตกรรม นอกจากนี้ ปัจจัยการแข่งขันไม่ผลักดันให้เกิดนวัตกรรม บริษัทที่จ้างจัดจ้างซื้อสินค้าก็ถูกเจาะจงจากสำนักงานใหญ่
2. กลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของบริษัท ไม่ให้พุ่งเป้าไปที่นวัตกรรม ขาดการจูงใจ
3. แบบแผนและคุณค่าขององค์กรไม่เป็นศูนย์กลางของนวัตกรรม ไม่มีรางวัล ที่จะจูงใจให้สร้างนวัตกรรม และบริษัททั้งหมดมีระยะเวลาสั้น แต่ขัดแย้งกับนวัตกรรมซึ่งมีเป้าหมายในระยะยาว
วิธีแก้ปัญหา
บางปัญหาต้องการการวิเคราะห์ข้อมูลขั้นพื้นฐาน การขาดนวัตกรรมและปัญหาโครงสร้างองค์กรเป็นปัญหา กลยุทธ์องค์กรต้องเกิดจากการเรียนรู้และปรับปรุง ได้รับคำแนะนำอย่างใกล้ชิด สร้างชุมชนนักปฏิบัติ และวัดความสามารถในการรวมตัวกันขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ขององค์กร โดยการให้แรงจูงใจเพื่อให้เกิดการกระทำที่ส่งเสริมการเกิดนวัตกรรมในองค์กร
สรุป
องค์กรจะเห็นความสำคัญกับค่าใช้จ่าย การลงทุน ความเสี่ยง โอกาส นวัตกรรมที่จะเกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นจะต้องมี ต่อมา องค์กรไม่นำเป็นต้องจัดสรรแหล่งทรัพยากร เปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เพิ่มกิจกรรม R&D หรือขยายขอบเขตของฐานความรู้ แต่สิ่งที่องค์กรจะต้องคิดคือ คิดที่จะการรักษา ก่อนเป็นลำดับแรก
|
ประเด็นวิพากษ์และวิเคราะห์ |
1. หลักการหรือแนวคิดที่สำคัญที่ผู้เขียนบทความนำเสนอ
ผู้เขียนนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับ “ปัจจัยกระบวนการคิด Cognitive Factor” ว่า ความรู้มีอยู่ในตัวทุกคน แต่กระบวนการที่จะใช้ความรู้ การเข้าถึงความรู้ การแบ่งปันความรู้ ขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กรว่าจะมีกระบวนการคิดแตกต่างกันอย่างไร
ยกตัวอย่างกรณีบริษัท SCAP ว่าเป็นบริษัทขนาดใหญ่ แต่ก็มีอุปสรรคในการผลักดันให้เกิดนวัตกรรมขึ้นในองค์กร ได้แก่ 1. สายการบริหารมีการกระจายอำนาจกำหนดเป็นส่วนย่อย ๆ นวัตกรรมจึงไม่เกิดการผลักดัน อีกทั้ง ไม่มีการแบ่งปันความรู้ในระหว่างหัวหน้างานแต่ละส่วน 2. การวิจัยและพัฒนาให้ความสำคัญกับการแก้ปัญหาแต่ละพื้นที่ไม่พัฒนาทั้งองค์กร 3. ขาดวิสัยทัศน์ กลัวความล้มเหลว ขาดความคิดสร้างสรรค์ในการผลิตผลงาน
ปัจจัยหลักที่เป็นอุปสรรคสำคัญในองค์กร ได้แก่ 1. ปัจจัยสภาพแวดล้อม ขาดการสร้างสรรค์นวัตกรรม 2. กลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของบริษัทไม่ให้พุ่งเป้าไปที่นวัตกรรม ขาดการจูงใจ 3. ไม่มีรางวัลที่จะจูงใจให้สร้างนวัตกรรม
วิธีแก้ปัญหา วิเคราะห์ข้อมูลขั้นพื้นฐาน ปรับปรุงกลยุทธ์ขององค์กร พัฒนาชุมชนนักปฏิบัติ สร้างแรงจูงใจ
2. ความคิดเห็นของท่านต่อหลักการ/แนวคิดนั้น
เห็นด้วยกับหลักการดังกล่าว เนื่องจาก การสร้างนวัตกรรมเป็นเรื่องที่ไม่ง่าย หากไม่เกิดความร่วมมือ ขาดเป้าหมาย ขาดการเอาจริงเอาจัง รวมถึงนโยบายของบริษัท และวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร ซึ่งหลักการต่าง ๆ ที่ได้นำเสนอนั้นเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง เพราะในบางองค์กรอาจประสบปัญหาเช่นเดียวกับที่กล่าวมาไม่มากก็น้อย ดังนั้น ขอสรุปได้ว่าในการสร้างให้เกิดนวัตกรรมในองค์กร ควรให้ความสำคัญกับ “ปัจจัยกระบวนการคิด Cognitive Factor” หากผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานคิดตรงกัน ร่วมมือกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในท้ายที่สุดก็จะสามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน ประโยชน์ก็จะตกอยู่ที่พนักงานทุกคน รวมถึงผลกำไรทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินที่บริษัทจะได้รับ
3. ประโยชน์ต่อการพัฒนาองค์กร และการพัฒนาบุคลากรในองค์กร
เมื่อบุคลากรในองค์กรพัฒนาแล้ว องค์กรก็จะพัฒนาตามไปด้วย ดังนั้น ควรให้ความสำคัญกับคนในองค์กรก่อน เนื่องจากเป็นทรัพยากรสำคัญ การพัฒนาคนควรให้ความสำคัญกับการสร้างแรงจูงใจ เพื่อให้พัฒนางาน พัฒนาให้เกิดนวัตกรรม สำหรับการพัฒนาองค์กร ควรให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมในองค์กร ผู้บริหารต้องตระหนักและให้ความสำคัญต่อนวัตกรรมองค์กร
4. ประโยชน์/ การประยุกต์ใช้กับองค์กร
หากองค์กรต้องการสร้างนวัตกรรม ก็ควรจะหลีกเลี่ยงปัญหาที่เป็นอุปสรร ได้แก่ 1. สายการบริหารมีการกระจายอำนาจกำหนดเป็นส่วนย่อย ๆ นวัตกรรมจึงไม่เกิดการผลักดัน อีกทั้ง ไม่มีการแบ่งปันความรู้ในระหว่างหัวหน้างานแต่ละส่วน 2. การวิจัยและพัฒนาให้ความสำคัญกับการแก้ปัญหาแต่ละพื้นที่ไม่พัฒนาทั้งองค์กร 3. ขาดวิสัยทัศน์ กลัวความล้มเหลว ขาดความคิดสร้างสรรค์ในการผลิตผลงาน รวมทั้ง ปัจจัยหลักที่เป็นอุปสรรคสำคัญในองค์กร ได้แก่ 1. ปัจจัยสภาพแวดล้อม ขาดการสร้างสรรค์นวัตกรรม 2. กลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของบริษัทไม่ให้พุ่งเป้าไปที่นวัตกรรม ขาดการจูงใจ 3. ไม่มีรางวัลที่จะจูงใจให้สร้างนวัตกรรม ดังนั้น หากองค์กรพบปัญหาดังกล่าว ควรนำวิธีแก้ปัญหา ซึ่งได้แก่ การวิเคราะห์ข้อมูลขั้นพื้นฐาน ปรับปรุงกลยุทธ์ขององค์กร พัฒนาชุมชนนักปฏิบัติ สร้างแรงจูงใจ รวมทั้งควรขอคำปรึกษาอย่างใกล้ชิด จากผู้เชี่ยวชาญ และสร้างชุมชนนักปฏิบัติ ไปปรับใช้ให้เกิดขึ้นในองค์กร
************************
