แนวทางการบริหาร HRD เชิงกลยุทธ์
ในอดีตเรานิยมเรียกหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการพัฒนาบุคลากรว่า “Training” หรือหน่วยงานฝึกอบรม หน้าที่หลักๆของหน่วยงานนี้ก็คือการจัดฝึกอบรมจะว่าไปแล้วหน่วยงานนี้ก็มีบทบาทไม่แตกต่างอะไรไปจากผู้ให้บริการจัดฝึกอบรมภายนอกเพราะแผนการฝึกอบรมที่จัดทำขึ้นมาก็จัดทำขึ้นมาตามนโยบายของผู้บริหาร หรือตามกฎหมายระบบมาตรฐานกำหนด หรือไม่ก็จัดตามคำร้องขอของหน่วยงานอื่นๆ และจัดแล้วได้ผลไม่ได้ผลองค์กรก็ยังไม่ค่อยให้ความสำคัญมากนักจะให้ความสำคัญเพียงแค่ว่าจัดได้ตามแผนหรือไม่ คนเข้าอบรมเยอะหรือไม่ผลการประเมินวิทยากรและการจัดอบรมโดยผู้เข้ารับการอบรมได้คะแนนดีหรือไม่หรือไม่ก็ดูแค่ว่าจัดอบรมแล้วอยู่ในงบประมาณที่ขอไว้หรือไม่ ฯลฯด้วยเหตุนี้จึงทำให้หน่วยงานนี้ไม่ค่อยได้รับความสำคัญมากนักในสายตาผู้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจขนาดกลาง ขนาดย่อมที่ดำเนินงานแบบเถ้าแก่เพราะการฝึกอบรมแบบเก่ายังไม่ได้ตอบโจทย์ที่อยู่ในใจของเจ้าของที่ว่า “ จัดฝึกอบรมวันนี้แล้ว พรุ่งนี้กำไรเพิ่มขึ้นหรือต้นทุนลดลงหรือไม่ ?” ถึงแม้จะไม่มีตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามนี้ แต่หลายองค์กรก็ยังจัดฝึกอบรมกันอยู่ทุกปีเพราะอะไร ก็เพราะมีเหตุผลมากมายที่ต้องจัดอบรม เช่นเพื่อให้องค์กรนั้นดูดีในสายตาพนักงานและบุคคลภายนอก (เอาไว้โฆษณาว่าองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากร)จัดอบรมเพื่อเป็นสวัสดิการพนักงาน จัดอบรมเพราะข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากลต่างๆ
ในยุคนี้เราเริ่มได้ยินคำว่า “HRD” มากขึ้นเรื่อยๆ และเริ่มได้ยินว่า “HRD (Human Resource Development” เป็นหน่วยงานที่แยกออกมาจาก “HRM (Human Resource Management)” บางองค์กรก็เปลี่ยนเพียงชื่อแต่หลายองค์กรเริ่มเปลี่ยนบทบาทของการฝึกอบรมที่เป็นเพียงผู้จัดฝึกอบรม (ตามแผน)ไปสู่บทบาทในการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรเริ่มขยายขอบเขตออกไปสู่การพัฒนาชีวิตคนมากกว่าเรื่องของที่ทำงาน (Personal Development) การพัฒนาการศึกษาของบุคลากร (Education) รวมถึงการแสวงหาแนวทางเครื่องไม้เครื่องมือในการพัฒนาคน (Research & Development) มากยิ่งขึ้นแน่นอนว่าในเมื่อหน้าที่ความรับผิดชอบและขอบเขตงานมากขึ้นผู้บริหารองค์กรก็ย่อมมีความความหวังที่สูงขึ้นตามไปด้วย บางคนอาจจะบอกว่าแค่ความคาดหวังแบบเดิมๆ ทางหน่วยงานที่รับผิดชอบในการฝึกอบรมยังไม่สามารถตอบได้เลยเพื่อให้งาน HRD มีความสำคัญทั้งในสายตาของผู้บริหารระดับสูงบุคลากรในองค์กร รวมถึงผู้ที่ทำงานด้าน HRD โดยตรงจึงขอแนะนำแนวทางในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับ HRD ในองค์กรดังนี้
เชื่อมโยงงาน HRD สู่กลยุทธ์ขององค์กร (HRD Strategy)
สิ่งแรกที่ HRD จะต้องทำคือการศึกษากลยุทธ์ขององค์กรว่าอีก 5 ปี 10 ปีข้างหน้าองค์กรจะเดินไปทางไหนมีกลยุทธ์อะไรมารองรับบ้าง แล้วตั้งคำถามให้ตัวเองว่าแล้ว HRD จะมีส่วนเข้าไปเกี่ยวข้องตรงไหนบ้าง เช่นถ้ากลยุทธ์ขององค์กรคือการเปิดตลาดในต่างประเทศมากขึ้น HRD ก็ต้องถามว่าแล้วการเปิดตลาดใหม่ เกี่ยวข้องกับบุคลากรตรงไหนบ้างคำตอบที่ได้ก็อาจจะเป็น.... บุคลากรต้องมีความสามารถทางภาษาต่างประเทศหรือบุคลากรต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับธุรกิจระหว่างประเทศต้องรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมของแต่ละภูมิภาค ฯลฯ หลังจากได้คำตอบคร่าวๆแล้วก็ให้ถามต่อว่าแล้วสิ่งเหล่านี้สามารถใช้แนวทางของการพัฒนาและฝึกอบรมได้หรือไม่ถ้าตอบว่าไม่ได้ก็ต้องตัดทิ้งไป ถ้าตอบว่าได้ต้องมาถามต่อว่าแล้วจะพัฒนาหรือฝึกอบรมอย่างไรต่อไป เมื่อได้ที่มาของกลยุทธ์ของ HRD แล้ว จึงค่อยมากำหนดรายละเอียดต่างๆของแผนกลยุทธ์ซึ่งแผนกลยุทธ์นี้ถ้าเราสามารถเชื่อมโยงให้เห็นความสัมพันธ์กับกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างชัดเจนแล้วโอกาสที่จะตกม้าตายตอนนำเสนอขออนุมัติก็น่าจะไม่มีหรือมีก็น้อยมากเพราะแผนกลยุทธ์ของ HRD กำลังบอกผู้บริหารเป็นนัยๆว่าเราคือส่วนหนึ่งของความสำเร็จตามแผนกลยุทธ์ขององค์กรนั่นเอง
กำหนดผลที่คาดหวังและตัวชี้วัดผลงานให้ชัดเจน (HRD Measurements)
หลายคนขายหลักการคือแผนกลยุทธ์ของ HRD ผ่านได้ แต่ถ้าพูดภาษานักขายคือขายได้แต่เก็บเงินไม่ได้ เหมือนกับการได้รับอนุมัติแผนกลยุทธ์ของ HRD แต่พอลงมือทำแล้วตอบอะไรไม่ได้เลยว่าทำแล้วได้ประโยชน์จริงหรือไม่สิ่งสำคัญที่ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าแผนกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ผลที่คาดหวังหรือวัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการพัฒนาและฝึกอบรมว่าคืออะไรแล้วจะวัดผลงานที่คาดหวังไว้ได้อย่างไร สำหรับการวัดผลงานของ HRD ควรจะแบ่งออกเป็น 3 ระดับดังนี้
ระดับที่ 1 : ประสิทธิภาพของงาน HRD (HRD Efficiency) หมายถึง การวัดว่าการบริหารงานของ HRD มีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่นจัดอบรมได้ตามแผนหรือไม่ บริหารงานให้อยู่ในงบประมาณหรือไม่ผู้เข้ารับการอบรมพึงพอใจหรือไม่ มีอะไรขาดตกบกพร่องในระหว่างการจัดฝึกอบรมหรือไม่มีผู้เข้าอบรมครบตามที่กำหนดไว้หรือไม่ วิทยากรมีคุณภาพหรือไม่ ฯลฯถ้าวัดเพียงแค่นี้องค์กรก็จะมอง HRD เป็นเพียงหน่วยงานที่ทำงานประจำไม่มีโอกาสได้คะแนนดีกว่าศูนย์ เพราะมีโอกาสเพียง “ เสมอตัว ” กับ “ ติดลบ ” เท่านั้น จัดดีก็เฉยๆ จัดไม่ดีก็โดนด่า
ระดับที่ 2 : ประสิทธิผลของงาน HRD (HRD Effectiveness)
หมายถึงการวัดว่าการที่ HRD ได้จัดอบรมหรือพัฒนาไปแล้ว บุคลากรได้เปลี่ยนแปลงในเรื่องต่างๆดีขึ้นหรือไม่ เช่นมีความรู้ (Knowledge) เพิ่มขึ้นหรือไม่ มีทักษะ (Skills) สูงขึ้นหรือไม่ พฤติกรรม (Behavior) เปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นหรือไม่ ทัศนคติ (Attitude) ดีขึ้นหรือไม่
ระดับที่ 3 : ผลกระทบต่อองค์กร (Business Impacts)
หมายถึงการตอบคำถามที่ผู้บริหาระดับสูงขององค์กรมักจะถามคือมีการพัฒนาและฝึกอบรมไปแล้วองค์กรได้อะไรบ้าง ผลงานในระดับนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญของงาน HRD ที่จะตอบโจทย์ที่ว่า HRD เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่ ถึงแม้ว่างานของ HRD จะทำงานผ่านหน่วยงานอื่นซึ่งจะวัดผลงานได้ยากก็ตาม แต่สุดท้าย HRD จะต้องสาวไปให้ถึงให้ได้ว่าผลลัพธ์ต่างๆในภาพรวมขององค์กรนั้น HRD มีส่วนร่วมมากน้อยเพียงใด เช่น ก่อนและหลังทำโครงการนั้นโครงการนี้ยอดขายของพนักงานขายต่อคนเพิ่มขึ้น ผลผลิตต่อคนเพิ่มขึ้น
