นักบริหารทรัพยากรบุคคลกับการเป็นผู้นำองค์การ

ดร. อภิชัย ศรีเมือง 

                   เราจะวัดความเป็นนำของนักบริหารทรัพยากรบุคคล หรือ HR ได้อย่างไร HR จะมีโอกาสนำองค์การหรือนำบุคคลอื่น ๆ ในองค์การได้จริงหรือ เพราะหากพิจารณาจากบทบาทหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือแผนกบุคคลขององค์การทั่วๆไปที่มีบทบาทเพียงการทำงานให้บริการสนับสนุนหน่วยงานอื่น หรือการทำงานเอกสารให้เป็นไปตามกฎหมาย กฎระเบียบก็คงจะไปทำหน้าที่ผู้นำคนอื่นไม่ได้ เพราะเป็นเพียงหน่วยงานการสนับสนุนหน่วยงานอื่น ๆ เท่านั้น

               การที่ HR สามารถให้คำปรึกษาแนะนำแก่ผู้บริหารหรือพนักงานทั่วไป จนเป็นที่เชื่อถือที่จะทำให้คนในองค์การเขาคิดตาม ยอมรับแนวคิดของ HR อย่างนี้จะเรียกว่าเป็น “ผู้นำ” ได้หรือไม่ หรือหากจะวิเคราะห์ว่าความเป็นผู้นำของ HR หมายถึง บุคลิกภาพความเป็นผู้นำของนักบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นรายบุคคล เช่น เป็นคนที่มีมนุษยสัมพันธ์ ความสามารถในการพูดจูงใจ ทำให้คนอื่นเชื่อถือปฏิบัติตามกฎระเบียบ หรือการเป็นผู้ที่มีบุคลิกภาพดี มีความอดทนอดกลั้น พูดจริงทำจริง ฯลฯ หรืออีกกรณีหนึ่ง โดยทั่วไป การเป็นผู้นำของฝ่าย HR ที่มักจะปรากฎแก่พนักงานทั่วไปในองค์การ คือ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นผู้ออกกฎระเบียบวินัย ดังนั้นจะต้องเป็นผู้นำในการปฏิบัติตามกฎระเบียบวินัย เป็นตัวอย่างที่ดีแก่พนักงานอื่นๆ ประเด็นเหล่านี้ถือเป็น “สภาวะความเป็นผู้นำ” ของนัก HR ใช่หรือไม่

               ในความคิดของผู้เขียนเห็นว่า “ความสามารถในการเป็นผู้นำของ HR จะต้องหมายถึง การนำองค์กรหรือนำธุรกิจได้” จึงจะถือว่าเป็นผู้นำอย่างแท้จริง ส่วนสภาวะความเป็นผู้นำของ HR เป็นรายบุคคล ในแง่บุคลิกภาพ เหล่านั้นยังไม่เพียงพอ เพราะเป็นเพียงผู้นำที่มีสถานะผู้ตาม หรือผู้ปฏิบัติตามนโยบายขององค์การเท่านั้น แต่ผู้นำของ HR ที่เป็นผู้นำที่แท้จริง จะต้องเป็นผู้นำในแง่ของนักปฏิรูป กล้าคิด กล้าเปลี่ยน กล้าทำ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านกลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการทำงานขององค์การได้ เป็นการนำในส่วนที่สำคัญขององค์การ ถือว่าเป็น “การนำการเปลี่ยนแปลง” หรือเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในองค์การได้ HR จะต้องมีความสามารถในการ

               1)  นำเสนอนโยบาย
               HR จะต้องมีบทบาทในการชี้แนะ ทำให้ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารในสายงานมีความเชื่อเห็นด้วย คล้อยตามที่จะให้องค์การมี นโยบายที่ทำให้เกิดการพัฒนาผลงาน ประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรด้วยเทคนิควิธีการเครื่องมือต่าง ๆ การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย การลดขนาดขององค์การ เช่น การนำระบบการบริหารผลงาน การบริหารคุณภาพทั้งองค์การ การบริหารโดยหลัก Lean Management  ฯลฯ มาใช้ในองค์การ 
               2)  นำเสนอโครงการ
                HR ต้องมีความสามารถในการนำเสนอให้ผู้บริหารระดับสูง หรือในสายงานเห็นด้วย หรือยินยอมที่จะให้มีโครงการกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อปรับปรุงพัฒนาระบบ การบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การปรับปรุงมาตรฐานตำแหน่ง การใช้โครงสร้างค่าจ้าง แบบ Broad Band การจัดตั้งคณะกรรมการนันทนาการ การจัดโครงการสัปดาห์ คุณภาพชีวิตในการทำงาน ฯลฯ
               3)  เปลี่ยนแปลงวิธีการ
               การเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของ HR และทำให้เกิดผลดีต่อการบริหารจัดการ เช่น ใช้ระบบการจ้างเหมาแรงงานในงานการสรรหาว่าจ้าง ฝึกอบรม การบริหารค่าตอบแทน มีการใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการปรับปรุงงานฐานข้อมูล ฯลฯ
               4) สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
               HR สนับสนุนให้หน่วยงานต่าง ๆ ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เช่น ให้มีการประชุมพนักงานก่อนเริ่มเข้าทำงานทุกวัน  โครงการแลกเปลี่ยนความรู้ในหน่วยงาน  โครงการกิจกรรม 5ส ฯลฯ เพื่อให้ พนักงานหรือหัวหน้างานจะได้นำตัวอย่างไปปฏิบัติ และจะสามารถพูดได้อย่างเต็มที่ว่า HR เป็นนักพัฒนา ส่งเสริมการเรียนรู้พนักงาน หรือไม่มีข้อติ หรือถูกกล่าวหาว่า เป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่พัฒนาพนักงานอื่น ๆ หรือหน่วยงานอื่น ๆ ที่บุคลากรของฝ่าย HR เองกลับไม่มีการพัฒนา

               การเป็นผู้นำองค์การของ HR ในประเทศไทย
                ผู้เขียนมีความเห็นว่าบทบาทความเป็นผู้นำของ HR ในองค์การต่างๆ โดยเฉพาะในภาคธุรกิจมีระดับความแตกต่างกันดังนี้

               1. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งรักษาสถานภาพ (maintaining)  HR ก็คงจะไม่ต้องทำอะไรมาก นอกจากทำงานตามหน้าที่ ดังที่มักจะได้ยินการพูดว่าา หน้าที่ของ HR คือ “รับคนเข้า ไล่คนออก ตรวจบัตรตอก ออกใบเตือน”  หรือหน้าที่ตามกฎหมาย รวมทั้ง “ทำงานตามที่นายสั่ง”  HR ก็คงจะไม่สามารถนำองค์การ หรือนำคนอื่นในองค์การได้มากนัก นอกจากจะเป็น “ผู้ตาม”

               2. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งสู่ความเจริญเติบโต (Growth) HR ได้ดำเนินการสร้างและวางระบบใหม่ ๆ เช่น การจัดทำโครงการพัฒนาสมรรถนะ (Competency)การจัดทำตัวชี้วัดผลงาน การจัดหลักสูตรฝึกอบรมเพื่อสนับสนุน การปรับปรุงมาตรฐานตำแหน่ง โครงสร้างเงินเดือน การจัดกิจกรรมพนักงาน ล้วนแล้วแต่เป็นสิ่งที่ HR จะแสดงบทบาทในการเป็นผู้นำ ทั้งในฐานะผู้นำเสนอโครงการ การบริหารโครงการ และทำให้เกิดผลดี ในการให้แต่ละหน่วยงานเกิดการพัฒนาผลการทำงาน มากขึ้น HR ก็คงจะมีบทบาทเป็นผู้นำในการทำให้ทุกหน่วยงานได้เห็นว่าเราได้ให้การสนับสนุน และสามารถที่จะทำให้เกิดผลดีต่อองค์การ เช่น เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน รักษาคนเก่งไว้ได้ ทำให้พนักงานมีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้น

               (อย่างไรก็ดี ผู้เขียน ขอสงวนที่จะไม่กล่าวถึงตัวอย่างกรณีศึกษา ในการแสดงบทบาทของ HR  ในการเป็นผู้นำในหลายองค์การ ในด้านนี้เนื่องจากมีนักเขียนหลายท่านนำเสนอมามากพอสมควรแล้ว)

               3. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งสู่การลดขนาดขององค์การ (down sizing) ซึ่งเป็นการบริหารองค์การในช่วงเศรษฐกิจขาลง ดังที่เราทราบดีกันว่า ประเทศไทยกลับมาเผชิญวิกฤตินี้อีกครั้ง ในช่วงกลางปี 2550 หลายองค์การได้รับผลกระทบจากปัญหาค่าเงินบาทแข็งตัว ทำให้หลายแห่งชะลอการลดทุน หรือรุนแรงถึงขนาดต้องปิดกิจการ  ซึ่งการเป็นผู้นำของ HR  ไม่ใช่เรื่องของการวางแผนเตรียมการเลิกจ้างพนักงาน ซึ่งคงจะไม่ได้เป็นผู้นำอะไร นอกจากความสูญเสียด้วยกันทั้งสองฝ่าย โจทย์ที่ยาก ที่องค์การจะต้องหันมาพึ่ง HR หรือให้นัก HR จะต้องหาทางออกให้องค์การ ที่มิใช่วิธีการแบบง่ายดาย คือเลิกจ้าง แบบไม่คำนึงอนาคตของธุรกิจ หรือไม่คิดจะรื้อฟื้นธุรกิจอีก ไม่เสียดายกำลังคนที่สะสมประสบการณ์กันมา  HR มืออาชีพคงจะไม่ทำงานแบบปล่อยปละละเลย เช่น ใช้วิธีการเลิกจ้างพนักงานแบบไม่ต้องมีการจ่ายค่าชดเชย ไม่มีการวางแผนที่จะจ่ายให้ถูกต้องครบถ้วนตามกฎหมาย ลอยแพพนักงานไปให้เป็นภาระของสังคม  ผู้เขียนสนใจจะนำเสนอ คือ การแสดงบทบาทของ HR ในการที่จะทำให้องค์การอยู่รอด และรักษาพนักงานไว้ให้มากที่สุด จะทำได้อย่างไร 

               แต่โจทย์ที่ยากสำหรับ HR คือ
               1. มีการเตรียมตัวที่ดีอย่างไรในด้านการจูงใจให้พนักงานลาออกจากงาน เพื่อลดขนาดขององค์การ
               2. จะวางแผนอย่างไรเพื่อหาเงิน ให้เพียงพอในการจ่ายค่าชดเชย ครบถ้วนถูกต้องตามกฎหมาย
               3. ทำอย่างไรให้พนักงานยอมรับและเข้าใจในมาตรการบรรเทาการเลิกจ้าง  เพื่อรักษาพนักงานทั้งหมดไว้   หากจะเลิกจ้าง ก็มีการดำเนินการตามลำดับจากวิธีการที่สูญเสียน้อยไปสู่การสูญเสียมาก  
               4. จะทำอย่างไร ที่จะกระตุ้นให้เกิดการเพิ่มผลงาน เพิ่มยอดขาย ฝ่าฟันให้รอดจากวิกฤติ
ผู้เขียน เห็นว่า HR คนใด แก้โจทย์และดำเนินการให้เกิดผลดีได้ นั่นแหละคือ HR ที่เป็น ผู้นำองค์การตัวจริง

               กรณีศึกษา การแสดงบทบาทความเป็นผู้นำขของ HR เพื่อการลดขนาดขององค์การ
               ตัวอย่างที่จะนำเสนอ ต่อไปนี้ เป็นกรณีศึกษา ที่ HR ได้แสดงบทบาทความเป็นผู้นำ ในการดำเนินการโดยมีจุดมุ่งหมาย ให้เกิดผลกระทบต่อพนักงานน้อยที่สุด ให้องค์การเดินหน้าดำเนินธุรกิจได้ต่อไป

               บริษัท A เป็นบริษัทผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า รายใหญ่แห่งหนึ่งของประเทศ ธุรกิจมีการขยายตัวอย่างรวดเร็วในช่วงปี  2535 เป็นต้นมา จึงมีการลงทุนก่อสร้างโรงงานใหม่ ในต่างจังหวัด 2 แห่ง แต่เนื่องจากอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ในประเทศประมาณช่วงระยะดังกล่าวมีอัตราสูงมาก บริษัทจึงใช้วิธีการกู้หนี้สถาบันการเงินในต่างประเทศ คิดเป็นเงินไทยประมาณ 4,000 ล้านบาท บริษัทนำมาดำเนินการในการซื้อที่ดิน ก่อสร้างอาคารโรงงาน และซื้อเครื่องจักรใหม่ ในช่วงระยะ2-3 ปีแรก บริษัทยังมีรายได้สูงมาก จึงไม่มีปัญหาในการชำระหนี้เงินกู้ และยังมีผลกำไรที่แบ่งปันเป็นเงินโบนัสแก่พนักงานจำนวนอัตราค่อนข้างสูง และผลตอบแทนแก่ผู้ถือหุ้นในจำนวนสูงเช่นกัน

               อย่างไรก็ดีในช่วงกลางปี  2540  เป็นต้นมา หลังจากเกิดวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจ รัฐบาลประกาศลดค่าเงินบาท และลอยตัวไปตามภาวะตลาด เป็นผลให้บริษัทประสบปัญหาหลายประการ คือ

               1.  ยอดขายมีจำนวนลดน้อยลง เพราะค่าเงินบาทอ่อนตัวลง ผลิตภัณฑ์ขายได้ในราคาที่สูงขึ้น แต่ยังมีปัญหาในเรื่องของส่วนต่างของต้นทุนการผลิต เพราะราคาต้นทุนที่ซื้อวัตถุดิบไม่แน่นอน บางช่วงซื้อมาในราคาที่แพง แต่จำหน่ายไปในช่วงที่อัตราราคาถูกลง ในขณะเดียวกันต้นทุนการผลิตสูงขึ้นเช่นเดียวกัน ดังนั้นแนวโน้มการซื้อวัตถุดิบจึงไม่อยู่ในราคาที่เพิ่มขึ้น

               2.  จากยอดขายที่ลดลง ทำให้กำลังการผลิตลดน้อยลง บริษัทประสบปัญหาจำนวนคนเกิน อย่างไรก็ดี บริษัทไม่เคยประสบปัญหาในการดำเนินธุรกิจที่ถึงกับต้องเลิกจ้างพนักงานมาก่อน

               บริษัทมีแนวคิดการบริหารแบบธุรกิจญี่ปุ่นที่ให้ความสำคัญกับการดูแลบุคลากร จึงไม่มีนโยบายในการเลิกจ้างพนักงาน แต่เนื่องจากวิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นรวดเร็วและส่งผลกระทบอย่างมาก จึงทำให้บริษัทมีแนวคิดในการเลิกจ้าง แต่วิธีการดำเนินการเริ่มจากการที่จะทำให้พนักงานบางส่วนที่ประสงค์จะลาออกจากงาน หากบริษัทมีนโยบายในการสร้างแรงจูงใจแก่พนักงาน โดยจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน และมีเงินจูงใจเพิ่มเติมให้อีกส่วนหนึ่ง ผู้บริหาร HR เสนอแนะให้บริษัทจประกาศนโยบายการเกษียณอายุก่อนกำหนด (Early Retire) และจ่ายเงินค่าชดเชยตามอายุงาน และให้เงินเพิ่มพิเศษอีกคนละ 5 เดือน โดยกำหนดเงื่อนไขว่าพนักงานจะต้องมีอายุตั้งแต่ 45 ปีขึ้นไป จำนวน 100 คน และให้พนักงานยื่นจำนงเขียนใบสมัครเข้าร่วมโครงการ อย่างไรก็ดี พนักงานที่สมัครใจลาออกในครั้งแรกมีเพียง 56 คน ซึ่งน้อยกว่าเป้าหมาย บริษัทจึงเปลี่ยนวิธีการใหม่ เป็นการขอสมัครใจลาออกจากงานโดยได้รับเงินค่าชดเชย แต่กำหนดระยะเวลาว่าพนักงานจะต้องมีอายุงาน 10 ปีขึ้นไป ได้รับเงินค่าชดเชยตามกฎหมาย และมีเงินเพิ่มพิเศษให้อีกคนละ 5 เดือน ปรากฏว่ามีพนักงานสมัครเข้าร่วมโครงการมากกว่า 200 คน แต่บริษัทต้องการลดจำนวนคนในครั้งนี้เพียง 100 คน จึงมีพนักงานบางส่วนไม่ได้รับอนุมัติ แต่เป็นการเปิดโอกาสให้บริษัทได้คัดเลือกพนักงานที่ยังมีความรู้ ความสามารถ และยังสามารถทำงานให้กับบริษัทได้อีกต่อไปไว้ส่วนหนึ่ง ผลจากการเลิกจ้างโดยมีค่าชดเชยดังกล่าว ทำให้พนักงานมีความรู้สึกที่ดี และเป็นไปโดยความสมัครใจของพนักงาน

               ต่อมาใน พ.ศ.  2542  บริษัทประสบปัญหายุ่งยากมากขึ้น เพราะการที่อัตราแลกเปลี่ยนลอยตัว ทำให้ค่าเงินบาทอ่อนตัวลงมาก (ประกาศ 50 บาท ต่อ 1 ดอลล่าสหรัฐ) บริษัทต้องประสบปัญหาการใช้หนี้เงินกู้แต่สถาบันการเงินในต่างประเทศ เพราะต้องแบกรับภาระหนี้สินสูงขึ้น จากเดิมเงินกู้ 4,000 ล้านบาท กลายเป็นเงินต้นและดอกเบี้ยที่สูงถึงเกือบ 1 เท่าตัว กลายเป็นภาระของบริษัทเพราะแม้จะมีรายได้หรือการขยายตลาดที่เพิ่มขึ้น แต่การแบกรับภาระหนี้สินทำให้มีรายได้น้อยลง และสภาพคล่องเกิดปัญหา ผู้บริหาร HR จึงได้เสนอแนะให้บริษัทดำเนินการลดค่าใช้จ่ายดังนี้

               1.  มาตรการทางการบริหาร
               บริษัทออกประกาศให้พนักงานเข้าใจสถานการณ์ และขอความร่วมมือให้พนักงานเห็นความสำคัญของการประหยัดพลังงาน การลดใช้ไฟฟ้า การปิดแอร์ก่อนเวลาเลิกงาน หรือเวลาพัก และการรณรงค์ส่งเสริมการผลิต โดยบริษัทได้รับการสนับสนุนโครงการพัฒนาการบริหารบำรุงรักษาแบบทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Management – TPM) ให้มีกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ เพื่อจัดทำโครงการบำรุงรักษาเครื่องจักรและอุปกรณ์การทำงาน และจัดให้มีการฝึกอบรมพนักงานโดยใช้วิทยากรภายใน

               2.  การเลิกจ้างพนักงานบางส่วน
               หลังจากใช้มาตรการทางการบริหารในช่วงระยะเวลาหนึ่งได้มีการประเมินผล การลดค่าใช้จ่าย เกี่ยวกับเรื่องพลังงานได้ประมาณ 10% ของรายจ่ายในช่วงก่อนดำเนินโครงการ ในขณะที่การดำเนินโครงงาน TPM  เป็นการดำเนินการในระยะยาว ยังไม่เห็นผลที่ชัดเจน ผู้บริหาร HR จึงเสนอให้ใช้มาตรการเลิกจ้างโดยไม่ได้จำกัดอายุงานของพนักงาน โดยจ่ายค่าชดเชยถูกต้องตามกฎหมาย แต่ใช้ผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่มีผลงานต่ำเป็นเกณฑ์ คือ
               -  พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานในระดับเกรด D สองครั้งติดต่อกัน
               -  พนักงานที่ถูกตัดแต้มสะสม เพราะขาดงาน หรือลาหยุดงานในรอบปีที่ผ่านมา 10 คะแนนขึ้นไป
                -  พนักงานที่ถูกดำเนินการทางวินัย ได้รับการเลือกเป็นลายลักษณ์อักษร 2 ครั้งขึ้นไป
               ผลจากการดำเนินการต่าง ๆ ทำให้พนักงานที่มีผลงานต่ำถูกคัดเลือกออกไปประมาณ 100  และมีพนักงานที่มีความสามารถและตั้งใจในการทำงาน

               เพื่อการป้องกันปัญหาการเลิกจ้างพนักงานส่วนที่เหลือ และอาจจะกระทบกับกำลังคนที่มีอยู่ที่จะทำงานได้ เพราะการลดจำนวนพนักงานเป็นผลให้หลายหน่วยงานขาดคนทำงาน ต้องใช้การเกลี่ยพนักงานระหว่างหน่วยงาน หากมีการเลิกจ้างพนักงานอีกจะทำให้เกิดความเสียหาย เพราะบริษัทไม่มีนโยบายรับพนักงานเพิ่มเติมหรือทดแทน จึงต้องใช้วิธีการบรรเทาการเลิกจ้าง โดยการปรับลดค่าใช้จ่ายทางด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งได้ดำเนินการดังนี้

               1.  การชะลอการขึ้นเงินเดือนหรือปรับอัตราค่าจ้างพนักงานประจำปี แต่เนื่องจากระบบการขึ้นเงินเดือนมาจากการประเมินผลงานดังนั้น การประเมินผลการปฏิบัติงานยังมีอยู่เช่นเดิม แต่เป็นการประเมินเพื่อตรวจสอบและพัฒนาการทำงาน
               2.  การชะลอการจ่ายค่าตอบแทนประเภทค่าตำแหน่ง ระดับบริหารหรือผู้จัดการ ซึ่งได้รับค่าตำแหน่ง
               3.  การงดจ่ายเงินรางวัลโบนัสประจำปีแก่พนักงาน
               4.  การปรับลดเงินอุดหนุนการศึกษาแก่บุตรพนักงาน
               5.  การชะลอการแจกเครื่องแบบ (เสื้อ กางเกง) ให้แก่พนักงาน
               6.  การชะลอการให้รางวัลอายุการทำงานนานแก่พนักงาน
               7.  การปรับปรุงเส้นทางรถรับส่งพนักงาน โดยยกเลิกเส้นทางรถรับส่งที่เป็นสายสั้น ๆ หรือพนักงานใช้บริการน้อย แต่ขยายเส้นทางของรถรับส่งที่เคยให้บริการในช่วงเส้นทางเดียวกัน ไปรับพนักงานในจุดใกล้เคียง และให้รถรับส่งที่บริการในเส้นทางหลัก และมีระยะทางไกล รับพนักงานในจุดที่ใกล้บริษัท
               8.  ลดอัตราการจ่ายเบี้ยขยันจากวันละ 300 บาท เหลือ 200 บาท
               9. ชะลอการปรับระดับตำแหน่งของพนักงาน เพราะจะมีผลให้เกิดการปรับปรุงค่าตอบแทน (ต่อมาได้เปลี่ยนแปลงให้ปรับระดับตำแหน่งได้แก่ชะลอการปรับระดับเงินเดือน)
               10.  ต่อมาได้เปิดโอกาสให้พนักงานได้ลาออกจากกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ โดยไม่ออกจากงาน และสมัครใหม่เนื่องจากพนักงานมีรายได้ลดลง และเนื่องจากบริษัทงดจ่ายเงินโบนัสพนักงาน

               การดำเนินการของบริษัทต้องใช้ความระมัดระวัง เพราะเกรงจะเกิดปัญหาทางด้านแรงงานสัมพันธ์ หรือการต่อต้านจากพนักงาน ดังนั้นผู้บริหาร HR ได้เสนอแนะให้บริษัทดำเนินการตามลำดับคือ
               1.ให้พนักงานได้เห็นว่า มาตรการที่ดำเนินการเกี่ยวกับการลดค่าตอบแทนให้เป็นภาระของพนักงานที่อยู่ในระดับบริหารที่มีรายได้มากกว่ารับภาระก่อน
                2.ไม่กระทบกับค่าจ้างของพนักงานระดับปฏิบัติการซึ่งมีรายได้น้อยและเป็นพนักงานกลุ่มใหญ่
               3. การปรับลดสิทธิประโยชน์ด้านสวัสดิการดำเนินการโดยเสมอภาคต่อพนักงานทุกคน
               4. มีการสื่อสารให้พนักงานเข้าใจ โดยการสื่อสารแบบสองทาง การพูดคุยทำความเข้าใจ โดยการประชุมพนักงาน และก่อนการประกาศจะเชิญตัวแทนสหภาพแรงงาน และคณะกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการมาร่วมประชุม ปรึกษาหารือทำความเข้าใจก่อนการดำเนินการ
               5. การกำหนดระยะเวลาของการใช้มาตรการที่มีระยะเวลาให้พนักงานได้ทราบว่ามีผลสิ้นสุดเมื่อใด ซึ่งได้ใช้มาตรการดังกล่าวประมาณ 1 ปี เมื่อมีรายได้ของธุรกิจเพิ่มขึ้น และสถานการณ์ของธุรกิจไม่เลวร้ายลงไปกว่าเดิม บริษัทก็ยกเลิกการใช้มาตรการดังกล่าว

               มาตรการทั้งหมด แม้จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าเป็นการลดสิทธิประโยชน์ รายได้  แต่เป็นการบรรเทาความสูญเสียที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต และต่อมาในช่วง พ.ศ. 2544 เป็นต้นมา บริษัทก็สามารถพลิกฟื้นสู่สถานการณ์ที่ดีขึ้น มีรายได้และยอดขายเพิ่มขึ้น เป็นผลให้บริษัทสามารถจ่ายเงินรางวัลโบนัสให้แก่พนักงานได้อีกในเวลาต่อมา 

               จากกรณีศึกษาที่กล่าวมา ผู้เขียนต้องการเห็นความกล้าหาญของนักบริหารทรัพยากรบุคคลมืออาชีพ ในการใช้ความรู้ ความสามารถ ในการแก้ไขปัญหาวิกฤติการณ์ขององค์การ และถือว่าเป็นทักษะที่สำคัญ ซึ่งน่าจะมีการกำหนดว่า Competency ของนักบริหารทรัพยากรบุคคลอีกประเด็นหนึ่งคือ การแก้ไขปัญหาวิกฤติขององค์การ ซึ่งเป็นประเด็นที่ควรใช้วัดความสามารถของ HR ในการเป็นผู้นำองค์การ

ที่มา:http://www.hrcenter.co.th