แนวทางการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการนำ KPI มาใช้ในองค์กร

ณรงค์วิทย์ แสนทอง

ระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System)” คงไม่ใช่คำแปลกใหม่อีกต่อไป เพราะปัจจุบันนี้องค์กรต่างๆได้นำเอาระบบนี้ มาทดแทนระบบการประเมินผลงานแบบเก่ากันเกือบหมดแล้ว ระบบการบริหารผลงานเป็นการนำเอาระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมาเชื่อมต่อกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีเพื่อให้ทั้งสองเรื่องนี้ เป็นไปในทิศทางเดียวกัน และวัตถุประสงค์หลักที่ทุกองค์กรต้องการคือการทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายตามที่กำหนดไว้ ส่วนองค์กรไหนจะใช้เครื่องมือยี่ห้ออะไร เช่น Balanced Scorecard , Key Performance Indicator หรือ Competency เข้ามาช่วยให้ระบบการบริหารผลงานมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้นนั้นก็ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์กร

บทความส่วนใหญ่มักจะเขียนถึงแนวทางการนำเอาระบบนี้เข้ามาใช้ในองค์กรในเชิงบวกคือ จะใช้อย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จ แต่เมื่อนำมาใช้จริงตามแนวทางที่มีผู้รู้เสนอแนะแล้ว คนในองค์กรก็ไม่แน่ใจว่าระบบนี้ประสบความสำเร็จหรือไม่ เพราะไม่มีหัวข้อตรวจสอบว่าความสำเร็จของระบบนี้คืออะไร ถ้าจะไปดูจากผลประกอบการขององค์กรก็คงไม่ถูกต้องนักเพราะมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องเยอะแยะมากมาย ทำให้มีการพัฒนาระบบนี้กันไปแบบไม่มีทิศทาง ปรับไป เปลี่ยนมาก็กลับมาเหมือนเดิม

ดังนั้น เพื่อให้องค์กรต่างๆที่นำเอาระบบการบริหารผลงานเข้ามาใช้แล้ว สามารถตรวจสอบได้ว่าระบบนี้มีอะไรต้องพัฒนาอีกหรือไม่ และจะป้องกันแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไร โดยให้ตรวจสอบจากประเด็นดังต่อไปนี้

• ไม่มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนว่าการบรรลุวิสัยทัศน์ดูจากอะไรบ้าง?
  ถ้าองค์กรไหนก็ตามไม่สามารถตอบคำถามได้ว่า “ดูจากอะไรว่าองค์กรของเราบรรลุวิสัยทัศน์หรือไม่” รับรองได้ว่าโอกาสที่จะนำพาองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้คงจะเป็นไปได้ยาก เพราะเมื่อเวลาผ่านไปกี่ปีๆ ก็ยังไม่มีวี่แววว่าจะบรรลุวิสัยทัศน์เหมือนกับการเดินทางที่ไร้จุดหมาย บอกไม่ได้ว่าถึงที่หมายหรือยัง และที่สำคัญคือไม่มีอะไรเป็นตัวกำหนดว่าการกำหนดเป้าหมายในแต่ละปีแต่เรื่อง ต้องเป็นเท่าไหร่ ทำให้การกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานแต่ละปี ขาดประสิทธิภาพและไม่ครอบคลุมในทุกๆด้านที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุวิสัยทัศน์ตามที่กำหนดไว้
  
  แนวทางป้องกันแก้ไข
  ควรจะกำหนดตัวชี้วัดที่แสดงให้เห็นว่าองค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ เช่น ถ้าองค์กรเราจะเป็นผู้นำในธุรกิจนี้ จะดูจากอัตราผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น ดูจากยอดขาย ดูจากส่วนแบ่งการตลาด ดูจากความจงรักภักดีของลูกค้า ฯลฯ ทั้งนี้ เพื่อให้องค์กรได้ทราบว่าในแต่ละปีมีตัวชี้วัดความสำเร็จเรื่องไหนบ้างที่เรายังห่างไกลจากการบรรลุวิสัยทัศน์ มีเรื่องไหนบ้างที่เราบรรลุวิสัยทัศน์แล้ว เพราะจุดนี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญต่อการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กรในแต่ละปี
• ผลงานองค์กร ผลงานหน่วยงาน และผลงานของพนักงานไม่สัมพันธ์กัน
  ถ้าผลประกอบการ ผลงานของหน่วยงาน และผลงานโดยรวมของพนักงาน ไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน แสดงว่ามีความผิดพลาดในการขั้นตอนของการกำหนดและปรับแต่งเป้าหมาย บางองค์กรผลประกอบการดีกว่าเป้าหมายมาก แต่ผลงานเฉลี่ยของผู้บริหารหน่วยงานและพนักงานต่ำกว่าเป้าหมาย ในขณะที่บางองค์กรผลงานโดยรวมของหน่วยงานและพนักงานเฉลี่ยแล้วดีกว่าเป้าหมาย แต่ผลการดำเนินงานขององค์กรต่ำกว่าเป้าหมาย
  
  แนวทางป้องกันแก้ไข
  ควรจะกำหนดเป้าหมายแบบบนลงล่าง (Top down) คือเริ่มต้นจากการกระจายเป้าหมายขององค์กรสู่เป้าหมายของผู้บริหารระดับสูงก่อน แล้วค่อยๆกระจายลงมาสู่หน่วยงานและตำแหน่งงานตามลำดับ และเมื่อกำหนดเป้าหมายของแต่ละระดับเสร็จแล้วให้ทดลองประเมินผลงานดูก่อนตั้งแต่ตอนต้นปี เพื่อดูว่าถ้าหัวข้อการประเมินข้อนั้นข้อนี้ลูกน้องได้เกรด A-B-C-D-E แล้วจะส่งผลกระทบต่อผลงานของหัวหน้าหรือไม่ ทั้งนี้ เพื่อให้มั่นใจว่าการกำหนดเป้าหมายของหัวหน้าและลูกน้องสัมพันธ์กัน นอกจากนี้เมื่อมีการกำหนดเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานและตำแหน่งงานเสร็จแล้ว ควรจะเปิดเผยให้ทุกหน่วยงานรับทราบ เพื่อให้แต่ละหน่วยงานได้ทักท้วง หรือแสดงความคิดเห็นต่อการกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานอื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งควรจะให้หน่วยงานกองหน้าที่รับเป้าหมายมาจากองค์กร ได้มีโอกาสตรวจสอบการกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานสนับสนุนว่าสนับสนุนเป้าหมายของหน่วยงานกองหน้าหรือไม่

• แผนปฏิบัติการ(Action Plan) ไม่มีผลต่อการบรรลุเป้าหมายของ KPI
  ถ้าผลงานสิ้นปีได้ตามเป้า แต่ไม่ได้ทำตามแผนที่กำหนดไว้ แสดงว่าเกิดจากปัจจัยอื่นหรือเกิดจากบุญเก่าของแผนเมื่อปีก่อนๆที่เพิ่งส่งผลในปีนี้ หรือถ้าทำตามแผนที่กำหนดไว้แต่ผลงานไม่ได้ตามเป้าหมาย แสดงให้เห็นว่าระบบการจัดทำแผนปฏิบัติการยังไม่มีประสิทธิภาพคือยังไม่สัมพันธ์กับเป้าหมายนั่นเอง หรือเกิดจากแผนปฏิบัติการยังไม่สามารถรองรับความเสี่ยงที่เกิดจากปัจจัยภายนอกได้(ขาดแผนสำรอง)
  
  แนวทางป้องกันแก้ไข
  ควรกำหนดหลักเกณฑ์ ขั้นตอน และรูปแบบการจัดทำแผนปฏิบัติการให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร และก่อนนำแผนปฏิบัติการไปใช้ควรมีการประชุมเพื่อนำเสนอแผนปฏิบัติการเพื่อให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้ตรวจสอบ เช่น ผู้บริหารได้ตรวจสอบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าแผนปฏิบัติการมีประสิทธิภาพ เพื่อนร่วมงานหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้ตรวจสอบดูว่าแผนปฏิบัติการของหน่วยงานนั้นๆ มีผลกระทบต่อการทำงานของหน่วยงานตัวเองหรือไม่ ฝ่ายการเงินจะได้ตรวจสอบถึงประสิทธิภาพและความคุ้มค่าของการใช้งบประมาณเพื่อรองรับแผนปฏิบัติการ แผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องตอบได้ว่าถ้าแผนปฏิบัติการนั้นๆประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว จะส่งผลกระทบต่อเป้าหมายเท่าไหร่ (กี่บาท กี่หน่วย กี่เปอร์เซ็นต์) แผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องคุ้มค่ากับการลงทุน แผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องเป็นไปได้และไม่ก่อให้เกิดผลกระทบในเชิงลบต่อหน่วยงานอื่น
• KPI ของกระบวนการล้มเหลว แต่ยังมีบางหน่วยงานในกระบวนการได้เกรด A
  ถ้า KPI เรื่องเปอร์เซ็นต์การส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลาขององค์กรได้เกรด C แต่ปรากฏว่าผลงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ได้เกรด A จะมีเพียงบางหน่วยงานเท่านั้นได้เกรด C แสดงให้เห็นว่าการกำหนด KPI ผิดพลาดตั้งแต่ต้นปี เพราะแต่ละหน่วยงานเน้นการกำหนด KPI ที่เป็นกระบวนการย่อยของการส่งมอบ ทำให้ทุกคนมุ่งเน้นที่กระบวนการของตัวเองโดยไม่สนใจกระบวนการย่อยก่อนหลังความรับผิดชอบของตัวเอง และ KPI ของหัวหน้าแต่ละหน่วยงานมักจะเป็นเรื่องเดียวกับลูกน้อง ทำให้หัวหน้าไม่มีความพยายามที่จะประเมินผลงานของลูกน้องให้ต่ำกว่าเป้าหมาย เนื่องจากถ้าลูกน้องตัวเองได้ต่ำกว่าเป้าหมาย ตัวหัวหน้าเองก็จะได้ผลงานต่ำไปด้วย เพราะหัวหน้ากับลูกน้องประเมิน KPI ตัวเดียวกัน
  
  แนวทางป้องกันแก้ไข
  ควรจะมีการกำหนดให้ชัดเจนว่ากระบวนการไหนบ้างในองค์กรที่เป็นเรื่องวิกฤติมีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานขององค์กร และควรกำหนด KPI ที่วัดทั้งกระบวนการให้เป็น KPI ของหัวหน้าทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนั้น เช่น หัวหน้าหน่วยงานทุกหน่วยงานจะถูกประเมิน KPI เรื่องการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลา ทั้งนี้ เพื่อให้หัวหน้าหน่วยงานทุกคนมีเป้าหมายร่วมกัน ลดความขัดแย้งกัน ช่วยกันทำให้ KPI ของกระบวนการบรรลุเป้าหมาย ไม่ต้องมัวแต่นั่งดู KPI ของหน่วยงานตัวเองเพียงอย่างเดียว ส่วน KPI ที่วัดประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละหน่วยงานก็ควรกำหนดให้เป็น KPI ของลูกน้องของแต่ละหน่วยงาน ทั้งนี้ เพื่อให้หัวหน้าซึ่งถูกวัด KPI ร่วมทั้งกระบวนการกำหนด KPI ของลูกน้องที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เนื่องจากหัวหน้ากับลูกน้องไม่ถูกวัด KPI