ณรงค์วิทย์ แสนทอง
ระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System)”คงไม่ใช่คำแปลกใหม่อีกต่อไป เพราะปัจจุบันนี้องค์กรต่างๆได้นำเอาระบบนี้มาทดแทนระบบการประเมินผลงานแบบเก่ากันเกือบหมดแล้วระบบการบริหารผลงานเป็นการนำเอาระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมาเชื่อมต่อกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีเพื่อให้ทั้งสองเรื่องนี้เป็นไปในทิศทางเดียวกันและวัตถุประสงค์หลักที่ทุกองค์กรต้องการคือการทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายตามที่กำหนดไว้ส่วนองค์กรไหนจะใช้เครื่องมือยี่ห้ออะไร เช่น Balanced Scorecard , Key Performance Indicator หรือ Competency เข้ามาช่วยให้ระบบการบริหารผลงานมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้นนั้นก็ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์กร
บทความส่วนใหญ่มักจะเขียนถึงแนวทางการนำเอาระบบนี้เข้ามาใช้ในองค์กรในเชิงบวกคือจะใช้อย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จแต่เมื่อนำมาใช้จริงตามแนวทางที่มีผู้รู้เสนอแนะแล้วคนในองค์กรก็ไม่แน่ใจว่าระบบนี้ประสบความสำเร็จหรือไม่เพราะไม่มีหัวข้อตรวจสอบว่าความสำเร็จของระบบนี้คืออะไรถ้าจะไปดูจากผลประกอบการขององค์กรก็คงไม่ถูกต้องนักเพราะมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องเยอะแยะมากมายทำให้มีการพัฒนาระบบนี้กันไปแบบไม่มีทิศทาง ปรับไป เปลี่ยนมาก็กลับมาเหมือนเดิม
ดังนั้น เพื่อให้องค์กรต่างๆที่นำเอาระบบการบริหารผลงานเข้ามาใช้แล้วสามารถตรวจสอบได้ว่าระบบนี้มีอะไรต้องพัฒนาอีกหรือไม่และจะป้องกันแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไร โดยให้ตรวจสอบจากประเด็นดังต่อไปนี้
-
ไม่มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนว่าการบรรลุวิสัยทัศน์ดูจากอะไรบ้าง?
ถ้าองค์กรไหนก็ตามไม่สามารถตอบคำถามได้ว่า “ดูจากอะไรว่าองค์กรของเราบรรลุวิสัยทัศน์หรือไม่” รับรองได้ว่าโอกาสที่จะนำพาองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้คงจะเป็นไปได้ยากเพราะเมื่อเวลาผ่านไปกี่ปีๆก็ยังไม่มีวี่แววว่าจะบรรลุวิสัยทัศน์เหมือนกับการเดินทางที่ไร้จุดหมายบอกไม่ได้ว่าถึงที่หมายหรือยังและที่สำคัญคือไม่มีอะไรเป็นตัวกำหนดว่าการกำหนดเป้าหมายในแต่ละปีแต่เรื่องต้องเป็นเท่าไหร่ ทำให้การกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานแต่ละปีขาดประสิทธิภาพและไม่ครอบคลุมในทุกๆด้านที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุวิสัยทัศน์ตามที่กำหนดไว้
แนวทางป้องกันแก้ไข
ควรจะกำหนดตัวชี้วัดที่แสดงให้เห็นว่าองค์กรบรรลุวิสัยทัศน์เช่น ถ้าองค์กรเราจะเป็นผู้นำในธุรกิจนี้ จะดูจากอัตราผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นดูจากยอดขาย ดูจากส่วนแบ่งการตลาด ดูจากความจงรักภักดีของลูกค้า ฯลฯ ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรได้ทราบว่าในแต่ละปีมีตัวชี้วัดความสำเร็จเรื่องไหนบ้างที่เรายังห่างไกลจากการบรรลุวิสัยทัศน์มีเรื่องไหนบ้างที่เราบรรลุวิสัยทัศน์แล้วเพราะจุดนี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญต่อการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กรในแต่ละปี -
ผลงานองค์กร ผลงานหน่วยงานและผลงานของพนักงานไม่สัมพันธ์กัน
ถ้าผลประกอบการผลงานของหน่วยงาน และผลงานโดยรวมของพนักงาน ไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกันแสดงว่ามีความผิดพลาดในการขั้นตอนของการกำหนดและปรับแต่งเป้าหมายบางองค์กรผลประกอบการดีกว่าเป้าหมายมากแต่ผลงานเฉลี่ยของผู้บริหารหน่วยงานและพนักงานต่ำกว่าเป้าหมายในขณะที่บางองค์กรผลงานโดยรวมของหน่วยงานและพนักงานเฉลี่ยแล้วดีกว่าเป้าหมายแต่ผลการดำเนินงานขององค์กรต่ำกว่าเป้าหมาย
แนวทางป้องกันแก้ไข
ควรจะกำหนดเป้าหมายแบบบนลงล่าง (Top down) คือเริ่มต้นจากการกระจายเป้าหมายขององค์กรสู่เป้าหมายของผู้บริหารระดับสูงก่อนแล้วค่อยๆกระจายลงมาสู่หน่วยงานและตำแหน่งงานตามลำดับและเมื่อกำหนดเป้าหมายของแต่ละระดับเสร็จแล้วให้ทดลองประเมินผลงานดูก่อนตั้งแต่ตอนต้นปีเพื่อดูว่าถ้าหัวข้อการประเมินข้อนั้นข้อนี้ลูกน้องได้เกรด A-B-C-D-E แล้วจะส่งผลกระทบต่อผลงานของหัวหน้าหรือไม่ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่าการกำหนดเป้าหมายของหัวหน้าและลูกน้องสัมพันธ์กันนอกจากนี้เมื่อมีการกำหนดเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานและตำแหน่งงานเสร็จแล้วควรจะเปิดเผยให้ทุกหน่วยงานรับทราบ เพื่อให้แต่ละหน่วยงานได้ทักท้วงหรือแสดงความคิดเห็นต่อการกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานอื่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งควรจะให้หน่วยงานกองหน้าที่รับเป้าหมายมาจากองค์กรได้มีโอกาสตรวจสอบการกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานสนับสนุนว่าสนับสนุนเป้าหมายของหน่วยงานกองหน้าหรือไม่
-
แผนปฏิบัติการ(Action Plan) ไม่มีผลต่อการบรรลุเป้าหมายของ KPI
ถ้าผลงานสิ้นปีได้ตามเป้าแต่ไม่ได้ทำตามแผนที่กำหนดไว้แสดงว่าเกิดจากปัจจัยอื่นหรือเกิดจากบุญเก่าของแผนเมื่อปีก่อนๆที่เพิ่งส่งผลในปีนี้หรือถ้าทำตามแผนที่กำหนดไว้แต่ผลงานไม่ได้ตามเป้าหมายแสดงให้เห็นว่าระบบการจัดทำแผนปฏิบัติการยังไม่มีประสิทธิภาพคือยังไม่สัมพันธ์กับเป้าหมายนั่นเองหรือเกิดจากแผนปฏิบัติการยังไม่สามารถรองรับความเสี่ยงที่เกิดจากปัจจัยภายนอกได้(ขาดแผนสำรอง)
แนวทางป้องกันแก้ไข
ควรกำหนดหลักเกณฑ์ขั้นตอน และรูปแบบการจัดทำแผนปฏิบัติการให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กรและก่อนนำแผนปฏิบัติการไปใช้ควรมีการประชุมเพื่อนำเสนอแผนปฏิบัติการเพื่อให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้ตรวจสอบเช่น ผู้บริหารได้ตรวจสอบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าแผนปฏิบัติการมีประสิทธิภาพเพื่อนร่วมงานหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้ตรวจสอบดูว่าแผนปฏิบัติการของหน่วยงานนั้นๆมีผลกระทบต่อการทำงานของหน่วยงานตัวเองหรือไม่ฝ่ายการเงินจะได้ตรวจสอบถึงประสิทธิภาพและความคุ้มค่าของการใช้งบประมาณเพื่อรองรับแผนปฏิบัติการแผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องตอบได้ว่าถ้าแผนปฏิบัติการนั้นๆประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว จะส่งผลกระทบต่อเป้าหมายเท่าไหร่ (กี่บาท กี่หน่วย กี่เปอร์เซ็นต์)แผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องคุ้มค่ากับการลงทุนแผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องเป็นไปได้และไม่ก่อให้เกิดผลกระทบในเชิงลบต่อหน่วยงานอื่น -
KPI ของกระบวนการล้มเหลว แต่ยังมีบางหน่วยงานในกระบวนการได้เกรด A
ถ้า KPI เรื่องเปอร์เซ็นต์การส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลาขององค์กรได้เกรด C แต่ปรากฏว่าผลงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ได้เกรด A จะมีเพียงบางหน่วยงานเท่านั้นได้เกรด C แสดงให้เห็นว่าการกำหนด KPI ผิดพลาดตั้งแต่ต้นปี เพราะแต่ละหน่วยงานเน้นการกำหนด KPI ที่เป็นกระบวนการย่อยของการส่งมอบทำให้ทุกคนมุ่งเน้นที่กระบวนการของตัวเองโดยไม่สนใจกระบวนการย่อยก่อนหลังความรับผิดชอบของตัวเองและ KPI ของหัวหน้าแต่ละหน่วยงานมักจะเป็นเรื่องเดียวกับลูกน้องทำให้หัวหน้าไม่มีความพยายามที่จะประเมินผลงานของลูกน้องให้ต่ำกว่าเป้าหมายเนื่องจากถ้าลูกน้องตัวเองได้ต่ำกว่าเป้าหมาย ตัวหัวหน้าเองก็จะได้ผลงานต่ำไปด้วยเพราะหัวหน้ากับลูกน้องประเมิน KPI ตัวเดียวกัน
แนวทางป้องกันแก้ไข
ควรจะมีการกำหนดให้ชัดเจนว่ากระบวนการไหนบ้างในองค์กรที่เป็นเรื่องวิกฤติมีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานขององค์กรและควรกำหนด KPI ที่วัดทั้งกระบวนการให้เป็น KPI ของหัวหน้าทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนั้น เช่นหัวหน้าหน่วยงานทุกหน่วยงานจะถูกประเมิน KPI เรื่องการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลาทั้งนี้ เพื่อให้หัวหน้าหน่วยงานทุกคนมีเป้าหมายร่วมกัน ลดความขัดแย้งกันช่วยกันทำให้ KPI ของกระบวนการบรรลุเป้าหมาย ไม่ต้องมัวแต่นั่งดู KPI ของหน่วยงานตัวเองเพียงอย่างเดียว ส่วน KPI ที่วัดประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละหน่วยงานก็ควรกำหนดให้เป็น KPI ของลูกน้องของแต่ละหน่วยงาน ทั้งนี้ เพื่อให้หัวหน้าซึ่งถูกวัด KPI ร่วมทั้งกระบวนการกำหนด KPI ของลูกน้องที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นเนื่องจากหัวหน้ากับลูกน้องไม่ถูกวัด KPI
