..

..

[akira]

เจริญพร อาจารย์ยม นาคสุขและคณะ เพื่อนรปม.รุ่น 4 และท่านผู้อ่านทุกท่าน       จากการเรียนการสอนของอาจารย์ยม นาคสุขเมื่อวันเสาร์ที่ 23 กุมภาพันธ์ ได้เกิดแนวคิดความรู้ให้รู้จักแนวความคิด กระบวนการคิด โดยการยกประเด็น และยกตัวอย่าง แนะแนวการเรียนหนังสือให้มีความสำเร็จ ต้องเป็นคนมีบุญ  สนใจ ใส่ใจ เอาใจใส่ การเขียนบล๊อคระมัดระวัง เขียนให้ได้ใจความ มีสาระเพราะว่ามีคนดูทั่วโลก และยังให้นักศึกษาวิเคราะห์ระหว่างอินเดียกับจีนใครจะเป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจ และแนะแนวทางว่าแนวโน้มอินเดีย มีแนวที่จะเจริญมากกว่า เพราะอินเดียเน้นนวัตกรรมเสริมสร้างความรู้ เพราะอินเดียดำเนินทางไปตามโลกาภิวัตน์ที่เน้นข้อมูลสารสนเทศบนฐานฐานความรู้ อินเดียได้เปรียบในเรื่องภาษา จีนจะเน้นเรื่องฮาร์ดแวร์(Hardware) อินเดียจะเน้นซอฟท์แวร์ (Software)       การเรียนรู้ในเรื่องทิศทางการพัฒนามนุษย์ในศตวรรษที่ 21ก็คือแนวโน้มการพัฒนาคนในอนาคต ถ้าเราจะพัฒนาคนต้องทำอย่างไรโดยการให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยมีคำกล่าวว่าไม่มีองค์กรใด จะประสบความสำเร็จได้ โดยไม่ใส่ใจเรื่องคน"  เรื่อง"ทรัพยากรมนุษย์ ไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป"  ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นส่วนที่มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการบริหารงานด้านอื่น ๆ แนวทางในการพัฒนาคน         1. การประเมินความรู้ของเขาเสียก่อนว่าเหมาะกับการพัฒนามากน้อยขนาดไหน ในหลักการนี้ข้าพเจ้าเล็งเห็นเหมือนตอนที่พระพุทธองค์จะเทศนาใคร จะทรงหยั่งดูด้วยพระญาณก่อนว่าเขามีภูมิอย่างไร มีจริตแบบไหน แล้วทรงสั่งสอนเพื่อให้เกิดผลมากที่สุด         2. การวิเคราะห์ว่ามีจุดแข็งจุดอ่อนอย่างไร แล้วนำจุดอ่อนมาพัฒนาเพื่อให้เป็นจุดแข็ง         3.การวางแผนพัฒนา "คนเก่ง" โดยระบุประเด็นที่ต้องการให้มีการพัฒนาทั้งความรู้ ทักษะ การออกแบบกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการพัฒนาและอบรม การระบุเวลาที่ต้องใช้ และงบประมาณ ผู้สอน วิธีการที่ใช้ เป็นต้น         4. การดำเนินการตามแผน นำแผนที่วางไว้ มาสู่การดำเนินการ  และให้มีการตรวจติดตามความกว้าหน้า         5. การประเมินความกว้าหน้า เป็นการประเมินผลเพื่อหาจุดที่ต้องแก้ไขและปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม คุณลักษณะที่มักใช้ในการประเมินบุคลากร       - ภาวะผู้นำ คือการจะทำอะไรให้สำเร็จ หรือมีศักยภาพเราต้องมีเป้าหมาย เริ่มจากจุดเล็ก ๆ ที่ตัวเราเสียก่อน เราจะเปลี่ยนแปลงอะไร ต้องเปลี่ยนแปลงที่ตัวเราให้มีศักยภาพเสียก่อน       - การสื่อสาร เช่นต้องพัฒนาการทางด้านภาษาเพื่อให้ได้เปิดกว้างในด้านการข้อมูลข่าวสาร ที่มีการไหลเอ่อของกระแสโลกาภิวัตน์       - การวางแผน การทำงานภายใต้ความกดดัน       - การตอบสนองต่อความเครียด       - การรู้จักสร้างแรงจูงใจให้ตัวเอง       - ศักยภาพในการเรียนรู้       - พลังในการทำงานและสมรรถนะสูง มีความอดทน       - การตัดสินใจที่ชัดเจน และเด็ดขาด       - การมีความทำงานเป็นทีม เช่นในการเรียนในกลุ่มมีการแบ่งหน้าที่ แบ่งแยกหน้าที่ เช่น คนมีความสามารถจดเก่งก็จด คนมีความจำดีก็จำประเด็น และนำมารวมกันเพื่อวิเคราะห์ เป็นต้น       - การจัดการที่เป็นระบบ       - การวิเคราะห์ อย่างมีเหตุมีผล    เป็นต้น สมรรถนะหลักของผู้นำ ในยุคปัจจุบัน ที่จะเป็นผู้บริหารไปสู่อนาคต แบ่งออกเป็น  4  กลุ่ม       1. ความสามารถในการารบริหารคน  (HR.  Management) ต้องมีทักษะในการสื่อสาร และการประสานสัมพันธ์       2. ความสามารถในความรอบรู้ทางการบริหาร (General Management Knowledge) มีการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ดี มีจิตที่จะมุ่งบริการมีความเมตตากรุณาต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และมีการวางแผนแบบมีกลยุทธ์       3. ความสามารถในการบริหารอย่างมืออาชีพ  (working  like  the  Professional  Management  Level) ดูจากการตัดสินใจที่รวดเร็วแม่นยำ มีการคิดเชิงกลยุทธ์คือคิดอย่างมีเหตุมีผล มีเป้าหมาย มีวิธีไปสู่ความสำเร็จได้       4. ความสามารถการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Management  by  Result, MBO) ทำไปเพื่ออะไร มีวิธีการวัดผลอย่างไร มีตัวชี้วัดอย่างไร เช่นการสร้างเป้าหมายของตัวเองในการเรียน ว่าจะทำอย่างไรให้เรียนจบด้วยประสิทธิภาพ ต้องทำให้ได้คะแนนเท่าไร วิธีการฝึกอบรมและพัฒนาคนเก่ง       1. Coaching การสอนงาน ต้องสอนวิธีการให้เขารู้ เพื่อพัฒนาให้เป็นคนเก่ง เช่นจากการที่อาจารย์ไปเที่ยวเกาะล้าน ได้นั่งใกล้กับพระคุณเจ้าและแนะนำวิธีการทำวิทยานิพนธ์ถวายท่าน อีกครั้งหนึ่งตอนล่องเรือมองเห็นการที่พ่อสอนให้ลูกทำงานสอนงานในการขับเรือควบคุมเรือ ให้เขาเรียนรู้และคอยแนะนำ เป็นต้น       2. Job rotation การโยกย้ายฝ่ายงาน ช่วยให้เกิดการได้รับประสบการณ์การทำงานใหม่ ๆ และช่วยให้ได้รับความรู้ใหม่จากฝ่ายงานต่าง ๆ ในองค์การ  คนเก่งสามารถเรียนรู้งานใหม่ และปฏิบัติงานในสายานใหม่ได้อ่างรวดเร็ว  การโยกย้ายฝ่ายงานจะบรรลุผลสำเร็จด้วยดี อยู่ที่การวางแผนที่ลัดกุม และมีการวัดผลที่ชัดเจน       3. Interim and Emergency Assignments  ในการมอบหมายงานเร่งด่วน หรือองานพิเศษ ให้แก่คนเก่ง เพื่อพัฒนาทักษะการปฏิบัติงานนี้ ฝึกเรื่องความรับผิดชอบในงาน       4. Task Force Assignment  การมอบหมายให้เป็นหนึ่งในทีมหรือคณะการรมการ เพื่อฝึกให้เขาบริหารงานเป็นทีม ฝึกให้แก้ปัญหาวิกฤติในโครงการใดโครงการหนึ่ง       5. Internal Education and Training การให้ "คนเก่ง" ฝึกอบรมและพัฒนาด้วยการสร้างหลักสูตรการฝึกอบรม หาหลักสูตรที่สอดคล้องกับงานและความสามารถ       6. ส่งคนไปอบรมตามสถาบันต่าง ๆ เช่น บริษัทใหญ่ๆ เช่นNokia ผู้บริหารส่งคนไปเรียน       7. Guided Reading การพัฒนาในรูปแบบนี้ เป็นลักษณะการให้เรียนรู้ด้วยตนเอง แนะนำหนังสือให้อ่าน เช่นหนังสือ Good to Great       8. Teaching as Learning การมอบหมายให้คนเก่งเป็นผู้สอน  นับเป็นรูปแบบการเรียนรู้อีกรูปแบบหนึ่ง โดยให้ "คนเก่ง" เข้าไปสอนงานให้กับคนอื่น        9. Extracurricular Activity การให้ "คนเก่ง" ทำกิจกรรมพิเศษ ซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนา "คนเก่ง" เช่น กิจกรรมชุมชนสัมพันธ์  กิจกรรมแรงงานสัมพันธ์      10. E-Learning  การจัดการเรียนรูด้วยการใช้ ICT เรียนรู้ด้วยวิธีการ Web-Based Learning  เป็นการเรียนรู้รูปแบบใหม่ที่หลายองค์การได้นำมาใช้เพื่อกาส่งต่อคามรู้  ทำให้ "คนเก่ง" เข้าถึงแหล่งความรู้      11. Filling in for a Manager   การลางานหรือการหยุดงานของผู้จัดการในช่วงระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง ต้องการให้มีคนเข้ามารับบทบาทหน้าที่แทน  การมอบหมายงานให้ "คนเก่ง" เข้ามารับบทบาทแทนผู้จัดการที่ลาไป จะช่วยพัฒนาความรู้ ทักษะการเป็นผู้บริหารให้กับ "คนเก่ง"      12. Job Shadowing  คือการมอบหมายให้ "คนเก่ง" สังเกตพฤติกรรมการทำงานของผู้ที่เป็นต้นแบบ เช่นการนี้อาจารย์ได้ยกตัวอย่างคนที่ทำงานแทนผู้นำโดยตรงในคณะรัฐมนตรี คือรัฐมนตรีเงา กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึง วิธีการดําเนินงานที่มั่นใจได้ว่าจะนําไปสู่ความสําเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กร(ซึ่งองค์กรจะอยู่ในส่วนขององค์การ คือจุลภาคและมหภาค) หรือวิธีการไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ข้างหน้า องค์การที่จะเป็นองค์การที่มีสมรรถนะสูงต้อง      1. ความสำคัญของลูกค้า       2. เอาความสำคัญของลูกค้าไปวางแผนกลยุทธ์       3. ให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกองค์การ       4. มีการจัดการความรู้ ทักษะของพนักงาน เพื่อทำให้การจัดการบริหารทุนมนุษย์ ทำให้เกิด      ประสิทธิภาพ อันจะนำมาซึ่ง        - ความพอใจของลูกค้าหรือประชาชน     - ความพึงพอใจของคนทำงาน     - ผลประกอบการเป็นไปตามเป้าหมาย สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ การวางแผนกลยุทธ์       ขั้นตอนการบริหารงานเชิงกลยุทธ์          - การเตรียมการ/วิเคราะห์สภาพแวดล้อม/การกำหนดทิศทางและการวางกลยุทธ์          - การนำกลยุทธ์ไปใช้  ต้องมีแผนปฏิบัติการ  การปรับปรุง กระบวนงาน  โครงสร้าง เทคโนโลยี  คน          - การควบคุมและตรวจสอบกลยุทธ์ การติดตาม การตรวจสอบและ    ประเมินผลการดำเนินงานการทบทวนสถานการณ์เพื่อปรับปรุงยุทธศาสตร์ อย่างต่อเนื่อง       นอกจากนี้จากการเรียนการสอน อาจารย์บอกว่า ถ้าไม่ได้อะไรจริง ๆ ก็ให้ได้ต้นไม้ คือทฤษฎีต้นไม้ที่ว่าด้วย สมรรถนะขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ และด้อยประสิทธิภาพ ซึ่งองค์กรที่มีประสิทธิภาพต้องเน้นการบริหารทรัพยกรมนุษย์ โดยมีการบริหารคนเก่งควบคู่ไปกับการเป็นคนดีมีศีลธรรม การบริหารให้เขาเกิดทักษะความรู้ สร้างภาวะผู้นำให้เกิด พัฒนาด้านประสิทธิภาพการบริหารทุนมนุษย์ และการประเมินผลการทำงานของทุนมนุษย์       ท้ายสุดยังฝากข้อคิดเรื่องกระบวนการความคิด ซึ่งจะทำให้เราสามารถวิเคราะห์ได้อย่างมีเหตุมีผล โดยอิงหลักทางพุทธศาสนา 3 ข้อ คือ          1. สุตะมะยะปัญญา ปัญญาเกิดจากการได้ยิน  ได้ฟัง ได้อ่าน แหล่งเรียนรู้ เช่น ตำรา คำสอน (แหล่งและสื่อข้อมูล)          2. จินตะมะยะปัญญา ปัญญาเกิดจากความตรึก ความนึก ความคิดทั้ง รูปแบบนิรนัย และอุปนัย          3. ภาวนามะยะปัญญา ปัญญาเกิดจากการพัฒนาจากการทำให้เกิด ทำให้มีโดยวิธีการวิจัยและพัฒนาทั้งวิจัยร่างกาย และ ภายนอกตัวตน  เช่น  ฝึกสมถะและวิปัสสนา

[...]

 

เจริญพรอาจารย์จีระ หงส์ลดารมณ์และคณะ เพื่อน รปม.รุ่น 4 และท่านผู้อ่านทุกท่าน

                ไม่มีงานเลี้ยงใด ที่ไม่มีวันเลิกรา มาถึงจุดนี้ ก็คงเป็นช่วงสุดท้ายกับการที่จะต้องจากลา..จากนี้ไป จะมีใครที่จะมาคอยกระทุ้งด้วยวิชาการ ในการที่จะให้ศิษย์มีการตื่นตัวและกระหายในการเรียนรู้ตลอดเวลาจนถึงวาระสุดท้ายแห่งการอยู่ร่วม ต่อจากนี้ไปก็คงเหลือไว้แต่ความทรงจำที่ดีและรอยแห่งความประทับใจ และเจตจำนงที่มอบไว้เพื่อให้ศิษยานุศิษย์ได้สืบสานต่อในการพัฒนาตนเอง ตามรอยผู้ที่คอยสร้างคันเบ็ดและวิธีจับปลาแก่เหล่าผู้แสวงหาปลา นามว่า..จีระ หงส์ลดารมณ์..ขออนุโมทนา..

                1. อุปสรรคในการสร้าง innovation, learning organization ใน HR ในระบบราชการมีอะไรบ้าง?

นวัตกรรม (innovation) หมายถึง ความคิด การปฏิบัติ หรือสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ ที่ยังไม่เคยมีใช้มาก่อน หรือเป็นการพัฒนาดัดแปลงมาจากของเดิมที่มีอยู่แล้ว ให้ทันสมัยและใช้ได้ผลดียิ่งขึ้น  เมื่อนำ  นวัตกรรมมาใช้จะช่วยให้การทำงานนั้นได้ผลดีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงกว่าเดิมหรือเพิ่มมูลค่า (Value Added)

ลักษณะของนวัตกรรม

- นวัตกรรมใหม่อย่างสิ้นเชิง หมายถึงขบวนการเสนอสิ่งใหม่อย่างแท้จริงสู่สังคม โดยการเปลี่ยนค่านิยม ความเชื่อของสังคมอย่างสิ้นเชิง เช่น Internet จัดเป็นนวัตกรรมที่เปลี่ยนระบบการติดต่อสื่อสาร และทำให้ระบบเก่า ๆ บางอย่างหายไป เช่นโทรเลข เป็นต้น

- นวัตกรรม ที่มีลักษณะค่อยเป็นค่อยไป เป็นขบวนการการค้นพบหรือคิดค้นสิ่งใหม่โดยการประยุกต์ ใช้แนวคิดใหม่ ที่มีลักษณะต่อเนื่องไม่สิ้นสุด มีลักษณะของการสะสมการเรียนรู้ (cumulative learning)

- นวัตกรรมผลิตภัณฑ์  (Product Innovation) คือการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นในเชิงพาณิชย์ที่ได้ให้ดีขึ้นหรือเป็นสิ่งใหม่ในตลาด นวัตกรรมนี้อาจจะเป็นของใหม่ต่อโลก, ต่อประเทศหรือแม้แต่ต่อองค์กร

- นวัตกรรมกระบวนการ (Process Innovation)   เป็นการเปลี่ยนแนวทาง หรือ วิธีการผลิตสินค้า หรือบริการ ให้การให้บริการในรูปแบบที่แตกต่างออกไปจากเดิม

           นวัตกรรม เป็นความคิดหรือการกระทำใหม่ๆ ซึ่งนักวิชาการหรือผู้เชี่ยวชาญ  ผู้บริหาร พนักงานหรือแม้แต่คนทุกคนในสังคมในแต่ละวงการจะมีการคิดและทำสิ่งใหม่อยู่เสมอ ดังนั้น นวัตกรรมจึงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นใหม่ได้เรื่อยๆ ตราบใดที่มนุษย์ยังมีความปรารถนาใหม่หรือต้องการค้นคิดหาวิธีการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น มีใช้กันทุกวงการ แต่ที่จะเห็นเด่น ๆ ก็จะเป็นเรื่องของนวัตกรรมของเรื่องนวัตกรรมทางด้านเศรษฐกิจ และในวงการบริหารเองก็จะมีนวัตกรรมเกิดขึ้นเหมือนกัน ได้เกิดนวัตกรรมทางด้านทฤษฎีใหม่ ๆ ขึ้นมาเพื่อต่อเติมและทดแทนทฤษฎีเก่า ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิที่ดีขึ้น เช่น Balanced Scorecard KPI Competency   Six sigma เป็นต้น ดังนั้นสิ่งที่ดีที่สุดในปัจจุบันอาจเป็นสิ่งที่ล่าหลังในอนาคตก็เป็นได้ ซึ่งนักบริหารคงต้องสร้างความเข้าใจในปรากฏการณ์ธรรมชาตินี้ ดังคำสอนของพระพุทธองค์ที่ว่า มีเกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป..และสัจธรรมที่ข้าพเจ้าได้เรียนรู้เป็นกุศโลบายฝึกใจเสมอว่า..ความจริงของวันนี้ อาจจะไม่ใช่ความจริงของวันพรุ่ง..

                องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) หมายถึง องค์กรที่มีการดำเนินการให้บุคคล ทีม หรือกลุ่ม ในองค์การได้มีโอกาสเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถในการเรียนรู้ในการปรับเปลี่ยนตนเอง ทั้งนี้ เพื่อนำองค์การไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้ การเรียนรู้ต้องเป็นไปอย่างเป็นระบบต่อเนื่องและเป็นไปอย่างพร้อมเพรียงทั่วทั้งองค์กร

การที่จะบรรลุความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้  ต้ององค์ประกอบหลัก ดังนี้

1. การใฝ่เรียน ใฝ่รู้ของบุคคล (Personal Mastery)  การที่จะไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ จะต้องเริ่มต้นที่บุคลากรในองค์การนั้นเป็นอันดับแรกบุคคลที่มีความต้องการจะเรียนรู้เพื่อยกระดับความสามารถของตนเอง จะต้องมีแรงจูงใจ ใฝ่สัมฤทธิ์ (Achirement Motivation)

2. การพัฒนากรอบความคิด  เป็นการค้นหาความกระจ่างชัด การจำแนกแยกแยะ ปรากฏการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น การทำความเข้าใจ และการแปลความหมายต่าง ๆ เพื่อการตัดสินใจและการกระทำของบุคคล

3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน จะต้องมาจากการที่แต่ละคนฟังซึ่งกันและกันโดยที่แต่ละคนจะแลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล และให้เหตุผลซึ่งกันและกันเกี่ยวกับสิ่งที่อยากทำและสิ่งที่เป็นไปได้และเป็นที่ยอมรับร่วมกัน

4. การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม

5. การคิดเชิงระบบ

อุปสรรคภายในองค์กร

เนื่องจากองค์กรของข้าพเจ้าที่ทำงานเป็นในรูปแบบที่สถาบันสำคัญทางด้านจิตวิญญาณ และทางความคิดซึ่งภาพรวมก็คือพื้นฐานของสังคมที่ดี จึงขอเสนอแนะแนวคิดเปรียบเทียบกับองค์กรโดยทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นองค์กรทางราชการหรือเอกชน จะมีลักษณะของปัญหาและอุปสรรคคล้าย ๆ กัน คือ

- บุคลากรปรับตัวไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง เพราะวัฒนธรรม ค่านิยมขององค์กรเปลี่ยนแปลงยาก

- ขาดผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริงในการใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการเรียนรู้

                - มี Ideaดี แต่ขาดการสนับสนุน หรือความคิดดีแต่ไม่มีกลุ่มเป้าหมายเพื่อจะใช้ประโยชน์ได้จริงจากความคิดนั้น

- มี Idea ดี แต่ผู้นำยังถืออัตตาและไม่เปิดโอกาส ใจแคบกลัวลูกน้องดีเกินหน้า

 

2. จากการดู วีดีทัศน์ ได้อะไรบ้าง

                จากการชมวีดีทัศน์การสนทนาระหว่างท่านอาจารย์จีระในเนื้อหาเกี่ยวกับ นวัตกรรม ร่วมกับคุณศุภชัย  หล่อโลหการ ผู้อำนวยการสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ ทำให้เกิดมุมมองและแนวคิดที่คล้อยตามกับท่านทั้งสองในเรื่องการนำนวัตกรรมมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์แก่สังคมไทย โดยในส่วนของอาจารย์จีระ จะมองในแง่การนำนวัตกรรม (Innovation) มาใช้กับสังคม เช่นการศึกษา การปราบอาชญากรรม การเพิ่มศักยภาพของคน มากกว่า โดยมองเห็นประโยชน์ของนวัตกรรมในอันจะช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับคน ลดช่องว่างระหว่างคนรวยกับคน โดย

1. การรังสรรค์ให้เกิดเป็นองค์ความรู้ใหม่

2. นำไปปฏิบัติหรือดำเนินการ

3. เมื่อนำไปปฏิบัติหรือทำแล้วต้องเป็นไปเพื่อความเป็นประโยชน์แก่ เศรษฐกิจ การเมือง และสังคม

ส่วนคุณศุภชัย นั้นจะมองในภาพของส่วนการพัฒนาทางด้านเศรษฐกิจ อันเป็นแรงผลักไปสู่การพัฒนาประเทศ

ทั้งสองท่านมีแนวคิดที่จะพัฒนา และชี้ให้เห็นความสำคัญของนวัตกรรม คือการกระทำสิ่งใหม่ ๆ ที่ไม่ลอกเลียนแบบเขา ฝึกให้คนไทยรู้สึกคิดอย่างเป็นระบบและมีความคิดสร้างสรรค์ นำมาศึกษาวิจัยให้ได้ผลสรุปที่ดีอันจะเป็นเครื่องมือนำไปสู่การสร้างนวัตกรรม

อย่างไรก็ตามการที่เราจะสร้างนวัตกรรมได้นั้น จะต้องรู้ความสำคัญและรู้จุดประสงค์ที่จะนำนวัตกรรมมาใช้ ต้องเข้าใจความหมายว่านวัตกรรมคืออะไร และเมื่อเล็งเห็นความสำคัญแล้วนำมาปฏิบัติแล้วต้องปฏิบัติให้เห็นผล และให้เกิดประโยชน์โดยต้องประสานเชื่อมกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อที่เพิ่มมูลค่าและศักยภาพของบุคลาภายในองค์กรย่อยไปสู่องค์กรระดับชาติ เพื่อที่ประเทศไทยสามารถเข้าสู่สนามการแข่งขันกับสังคมโลกในยุคโลกาภิวัตน์ได้..

อาจารย์จีระ  หงส์ลดารมณ์ 1. วิเคราะห์ทฤษฎี 25 ข้อ ของ ศ.ดร.จีระ พร้อมทั้งยกตัวอย่าง กรณีศึกษา - 2. อ่านบทความจากมติชน การสร้างทุนมนุษย์ ของ ดีพัก ซี.เจน แล้ววิเคราะห์ว่ามีความเหมือนหรือต่างจากทุนมนุษย์ของ อ.จีระ อย่างไร       ศ.ดร.ดีพัก. ซี. เจน คณบดีสถาบันการบริหารจัดการ มหาวิทยาลัย Northwestern สหรัฐอเมริกา ได้กล่าวถึงโมเดลการพัฒนามนุษย์ โดยใช้ทฤษฎี 5H's อันประกอบไปด้วย Harmony, Head, Hand,  Heart, และ Health ซึ่งในความเหมือนนั้น ก็คือความเหมือนในด้านการพัฒนาศึกษาภาพของมนุษย์ จากที่ได้อ่านบทความในหนังสือแล้ว ความแตกต่าง นั้นก็ไม่มีความแตกต่างที่แยกขาดกันเลยเสียทีเดียว แต่อย่าลืมว่า ซี.เจน ไม่ใช่คนไทย และไม่รู้แหล่ง รากเหง้าของความเป็นไทยเท่าคนไทยที่เกิดและสั่งสมประสบการณ์มา ดังนั้นเนื้อการที่แตกต่างได้ชัดจะเป็นเรื่องของ Hand ซึ่งในมติชนหมายถึงความเป็นไทย และความโอบอ้อมอารี ซึ่งส่งผลดีต่อการท่องเที่ยวและบริการ อันแตกต่างจาก ทฤษฎีของอาจารย์จีระ และคุณหญิงทิพาวดี ซึ่ง Hand หมายถึง Action คือการกระทำและการกระทำนั้นต้องมุ่งกระทำให้สำเร็จ ส่วนความเป็นไทยและการโอบอ้อมอารีย์นั้น จัดอยู่ใน Heritage คือรากเหง้า ความเป็นไทย ความไม่ลืมตัวเอง      * ข้อเสนอแนะ จากมติชน ท่านสังเกตหรือไม่ว่า ข้อความหนึ่ง หรือ H ตัวหนึ่งได้หายไป ทำให้ข้าพเจ้าเกิดความสงสัยว่ามันอยู่ตรงไหน และได้การค้นหา ถึงแหล่งที่มา ทำให้รู้ว่า ที่จริงสิ่งที่หายไปนั้น คือ Heart อันหมายถึง ความเป็นไทยและความโอบอ้อมอารี ส่วน Hand ในความหมายของซีเจน คือ ความสามารถและทักษะในการทำงาน ก็ไม่ได้แตกต่างจากของอ.จีระ มากมายนัก แต่อาจารย์จีระเน้นคำว่า Hand ว่า ต้องลงมือทำ และต้องทำให้สำเร็จ นั่นคือความแตกต่าง       * ซี เจน จะมุ่งเน้นการพัฒนาคนเพื่อผลผลิตและการเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจเท่านั้น มิได้หมายถึงการเพิ่มมูลค่าให้คนในภาพรวม ขอบข่ายของซี เจน จึงแคบกว่าของอาจารย์จีระและคุณหญิงทิพาวดี เพราะทั้งสองท่านจะเน็นภาพรวมในการนำพาประเทศให้พัฒนาไปทั้งด้านครอบครัว สังคม เศรษฐกิจ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - อาจารย์บุญรอด  สิงห์วัฒนศิริ 1. หลัก Autonomy เป็นหลักและแนวทางหนึ่งของ  New Public Management ที่ได้นำมาใช้ในการบริหารจัดการและการบริหารทรัพยากรของไทย ให้ท่านยกตัวอย่างและอธิบายว่า ได้นำหนักการบริหารงานอย่างไรบ้าง                 ตอบ..เอาแบบเกริ่นก่อน คือ การบริหารที่ให้อิสระแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่เข้าไปเร่งรัดหรือควบคุม ทำให้ลูกน้องเกิดความอึดอัดใจ ปล่อยให้เขาตัดสินใจเองและทำเองในบางเรื่อง ทำให้สามารถทำให้งานเดินได้เร็ว มีลักษณะคล้าย ๆ การกระจายอำนาจ 2. หลัก Result and Performance based เป็นหลัก N.P.M ที่นำมาใช้ในการบริหารทรัพยาบุคคล HRM อย่างไรบ้าง ตอบมา 1 เรื่อง       ยุคนี้เป็นยุคของ Performance-Based Management หรือ Result - Based Management ภาษาไทยเรียกว่า การบริหารจัดการตามผลงาน หรืออีกนัยหนึ่ง "ทำดี ต้องได้ดี" ทำไม่สู้ดี ก็ไม่ควรได้ดีเกินเหตุ เมื่อทำดีมีผลงาน ผลตอบแทนที่ได้ไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบโบนัส หรือเงินเดือนขึ้น ก็ต้อง "ถึงใจ"ระดับหนึ่ง เพื่อกระตุ้นต่อมกระตือรือร้นของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ระบบ Performance-Based Management ฟังดูดี แต่ยามปฏิบัติเข้าจริงๆ ผลเลิศที่วางไว้กลับดูไกลเกินเอื้อมสำหรับหลายบริษัท เพราะรูปแบบการบริหารผลงานที่ใช้ มิได้ทำให้พนักงานมั่นใจได้ว่า "ค่า (ตอบแทน) ของคน อยู่ที่ผลของงาน" อย่างแท้จริง       บริษัท เฮย์กรุ๊ป ได้ศึกษาอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับระบบการให้รางวัลและผลตอบแทนในองค์กร มีตัวเลขที่น่าสนใจแกมตกใจหลายตัว อาทิ จากการสำรวจองค์กรเรื่องประสิทธิภาพของระบบการขึ้นเงินเดือน ปรากฏว่า องค์กรไม่ถึง 10% มีความเห็นว่าระบบขึ้นเงินเดือนในองค์กรตนมีประสิทธิภาพดี ที่เศร้าไปกว่านั้นคือ เมื่อสำรวจความคิดเห็นของพนักงานในองค์กร 335 แห่งทั่วโลก ปรากฏว่าเพียง 35% ของพนักงานเชื่อว่าจะได้ผลตอบแทนมากขึ้น หากมีผลงานดีขึ้น ขณะที่ 38% ไม่เชื่อ ทำดีไปก็เท่านั้น ไม่ได้ไปเกี่ยวข้องกับเงินหรอก ค่าตอบแทน ถือเป็นเครื่องมือสำคัญอย่างยิ่งขององค์กรในการบริหารพนักงาน หากตัวเงินที่บริษัทให้เพื่อตอบแทนเวลา แรงงาน แรงใจ ที่พนักงานทุ่มเทในการทำงาน ดูจะไร้ประสิทธิภาพในการทำให้คนตั้งอกตั้งใจทำงานให้ดีขึ้นดังสถิติข้างต้น แล้วบริษัทจะเหลือวิธีการแยบยลอีกสักเท่าไหร่ ที่จะใช้ในการกระตุ้นแรงกายและแรงใจของพนักงาน คำตอบคือมีวิธีอื่นๆบ้าง...แต่ไม่มากนัก ดังนั้น องค์กรใดเก่งเรื่องการบริหารผลตอบแทน จะได้เปรียบคู่แข่งมากมายหลายขุม       ตัวปัญหาที่ทำให้ระบบ Performance - Based Management และการให้ผลตอบแทนตามผลงานไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร องค์กรจำนวนไม่น้อยทุ่มเทตั้งใจทำตามกระบวนการ Performance - Based Management อย่างจริงจัง นับตั้งแต่อุตส่าห์เข็นวิสัยทัศน์ กำหนดเป้าหมาย หาสารพัดดรรชนีชี้วัดผลงาน หรือ Key Performance Indicator จนแทบขาดใจตอนทำแผนกลยุทธ์ แถมระหว่างปี หัวหน้าก็มุมานะโค้ชงานลูกน้อง ตลอดจนไล่วัดผลงานตามเป้ากันอย่างถี่ถ้วน ทำไมความพยายามข้างต้นของบริษัทจำนวนมากจึงดูไม่ได้ผล จนคนเริ่มขาดศรัทธากับระบบ Performance - Based Management ปัญหาสำคัญ คือปัญหาที่เกิดจากกระบวนการสุดท้ายของระบบ Performance - Based Management กล่าวคือ การโยงใยผลการประเมินผลงาน กับ รางวัลและค่าตอบแทนที่พนักงานควรจะได้ ทั้งนี้ มีประเด็นปัญหาที่พบบ่อยอยู่สองข้อคือ      1. ปัญหาแรกที่องค์กรมักประสบ คือ ความยากลำบากในการประเมินผลงานของพนักงาน หัวหน้างานไม่สามารถชี้ระดับความแตกต่างของผลงานลูกน้องให้มีนัยสำคัญได้ หรือพูดภาษาเราๆ คือ การให้คะแนนของหัวหน้างานส่วนใหญ่ มักไม่มีความแตกต่างชัดเจนระหว่างคนที่โดดเด่น กับคนที่ดีเฉยๆ คนที่กลางๆ คนที่ต้องพัฒนา หรือคนที่มีผลงานรับไม่ได้ หัวหน้างานจะคล้ายๆ พ่อแม่ ที่มักไม่ค่อยเห็น หรือไม่ค่อยอยากยอมรับว่า บางครั้งลูกของตนมีพฤติกรรม "ต่ำกว่ามาตรฐาน" ผลการประเมินพนักงานจึงเบี้ยวบูดปูดออกมา ในทางดีเลิศ หรือดีใช้ได้ นานๆ ทีหัวหน้าจึงจะกล้ำกลืนฝืนใจให้คะแนน "ต่ำกว่ามาตรฐาน" ยามไม่มีทางเลือก      2. ด้านการให้โบนัสและการขึ้นเงินเดือนคือ การกระจายแทนการกระจุก ผู้บริหารจำนวนมากเบื่อคุยกับลูกน้อง เมื่อเขาขอคำชี้แจง คร่ำครวญ หรือข่มขู่เล็กน้อยว่า "ทำไมผมได้โบนัสน้อยกว่าคนอื่น" หัวหน้าอีกจำนวนหนึ่งขี้เกรงใจพนักงาน ไม่อยากเลือกที่รักมักที่ชัง รักพี่เสียดายน้อง จึงตัดใจให้ไปเท่าๆกัน กระจายๆ ใกล้เคียงกัน โดยมีเหตุผลว่า "ก็ดูยุติธรรมดี" ทั้งนี้ จะเห็นว่าปัญหาที่สองโยงใยกับปัญหาแรก เมื่อไม่ได้แยกแยะคะแนนการประเมินผลระหว่างผู้ที่มีผลงานดีเด่น กับผู้ที่มีผลงานระดับต่างๆอย่างชัดเจนตั้งแต่ต้น การแบ่ง "เค้ก"หรือเม็ดเงินก็ออกจะดูเบลอๆ หลวมๆ ตามไปด้วย กล่าวคือจะกระจายๆ ให้ค่อนข้างใกล้เคียงกันตามคะแนนการประเมินผล ปัญหายังไม่จบ       บางองค์กรแก้ปัญหาแรกโดยบีบแกมบังคับให้หัวหน้างานประเมินผลงานแบบ "Bell Curve" หรือการต้องแยกแยะให้ได้ว่าใครในทีมเป็นดาว ไม่ใช่หัวหน้างานไม่สามารถประเมินให้ลูกน้องส่วนใหญ่มีผลงานดีไปถึงดีเลิศได้ มีดี ก็ต้องมีไม่ดี มีกลางๆ เป็นสัดส่วนกันไป วิธีการนี้ช่วยแก้ปัญหาแรกก็จริง แต่ก็มีสิทธิสร้างปัญหาอื่นๆ ตามมา จึงต้องใช้ด้วยความระมัดระวัง อย่างไรก็ดี หลายต่อหลายครั้ง เราจะได้ยินทั้งเสียงหัวหน้าและลูกทีมบ่นแบบท้อแท้ว่า แม้จะทนฝืนใจประเมินผลงานแบบ "Bell Curve"แล้วก็ตาม ขั้นตอนการแบ่งผลตอบแทนดูจะทำแยกออกไป ไม่ต่อเนื่องโยงใยกับคะแนนการประเมินอย่างจะๆ หรือในที่สุด ผลตอบแทนก็ถูกเกลี่ยกระจายอยู่ดี ความแตกต่างระหว่างผู้มีผลงานดี กับปานกลาง หรือแม้ไม่ดี ต่างกันเพียงเศษเสี้ยวเปอร์เซ็นต์ ทำให้ "ดูยุติธรรมดี"         โดยเฉพาะในสายตาผู้ที่ไม่ได้มีผลงานโดดเด่น แต่ในทางตรงกันข้าม การกระจายผลตอบแทน แทนที่จะกระจุกให้เห็นความแตกต่างจะทำให้ดาวขององค์กรทดท้อได้ง่ายๆ ผลที่มักตามมาอย่างช่วยไม่ได้คือ พนักงานที่ทุ่มเทจะเพลามือลง หรืออาจทุ่มเทมากขึ้น...แต่กับองค์กรอื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จากผลสำรวจล่าสุดของเฮย์กรุ๊ป สาเหตุอันดับแรกของการลาออกของดาวเด่นขององค์กรคือเรื่องผลตอบแทนนั่นเอง สำหรับมือดีๆ มีองค์กรอื่นๆ พร้อมโอบอุ้มช่วงชิงอยู่ทุกขณะ