คุยกันฉันชาวเครือซิเมนต์ไทย

ธนเดช
คุยกันฉันชาวเครือฯ (ฉบับที่ 3) โดยคุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ประธานมูลนิธิศึกษาพัฒน์

คุยกันฉันชาวเครือฯ (ฉบับที่ 3)

โดยคุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ประธานมูลนิธิศึกษาพัฒน์

ในงานมอบประกาศนียบัตรผู้เข้าอบรมโครงการ C-Pulp รุ่นที่ 3

วันที่ 28 มกราคม 2548 ณ โรงงานบ้านโป่ง จังหวัดราชบุรี

สวัสดีครับท่านผู้มีเกียรติทุก ๆ ท่าน

บังเอิญผมเกี่ยวข้องอยู่ด้วยกันหมดทุกสถาบันที่ CEO นั่งอยู่ตรงนี้ ไม่ว่าจะเป็น

มจธ. สวทช. กลุ่มเยื่อและกระดาษ เครือซิเมนต์ไทย หรือมูลนิธิศึกษาพัฒน์ ก็คุ้นหน้ากันทุก

คน ผมไม่ใช่นักพูดแต่เป็นนักเล่าเรื่อง ผมก็อยากจะมาคุยกันฉันชาว มจธ. หรือ คุยกันฉัน

ชาวเครือฯ วันนี้ผมอยากจะขอเอาประสบการณ์ 8 ปีที่ผมทำงานนี้มาเล่าสู่กันฟัง

ทุกคนก็ทราบดีว่าสถานการณ์โลกเปลี่ยนแปลงไปและเปลี่ยนแปลงอยู่

ตลอดเวลา ความเปลี่ยนแปลงนี้เร็วขึ้นทุกวัน การแข่งขันก็รุนแรงขึ้นทุกวัน ไม่ว่าจะเป็น

กลุ่มเยื่อฯ หรือ มจธ. คู่แข่งขันมีมากขึ้น เข้มแข็งขึ้น บริษัทข้ามชาติซึ่งมีประสบการณ์ทั่ว

โลกก็เข้ามาแข่งขันกับเรามากขึ้น ทำให้กำไรเราลดน้อยถอยลง Market Share อาจจะลดลง

ได้เรื่อย ๆ ถ้าเผื่อเราไม่ระวังตัวให้ดี ผู้ที่มีต้นทุนต่ำที่สุดจะอยู่ได้ไม่ว่าเศรษฐกิจจะดีหรือไม่ดี

ถ้าเศรษฐกิจดีเราก็อยู่ได้ดีกว่าเขา เราก็ดีกว่าคู่แข่งขัน เราก็มีกำไรมากกว่า ถ้าเศรษฐกิจไม่

ดี เขาเจ๊งกันไป เราก็ยังอยู่ได้ เพราะเครือซิเมนต์ไทยผ่านเหตุการณ์เช่นนี้มาแล้ว ผมอยู่กับ

เครือซิเมนต์ไทยมาถึงวันนี้ก็ 36 ปีแล้ว เห็น cycle ของเศรษฐกิจเป็น cycle แบบนี้ เครือฯ ก็

อยู่ได้ ทั้ง ๆ ที่เมื่อเศรษฐกิจลงครั้งที่แล้วก็ขาดทุนไปอย่างย่อยยับ แล้วภายใน 3 ปีเราก็กู้

สถานการณ์กลับมาได้อย่างน่าชื่นชม อย่างที่คุณเชาวลิตฯ เล่าเรื่อง General Electric นี่เขาก็

เป็น International Company มี analyst ที่เขาตามดูเราอย่างชื่นชมมาโดยตลอด

ผมมีเรื่องใหญ่ที่จะช่วยให้เราอยู่ดีกินดีได้ ที่อยากจะฝากให้คิดไว้ 2 เรื่อง คือ

1. การเพิ่มผลผลิต คือ การทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุดในทุกขั้นตอน

ของกระบวนการทำงาน (TQM) ตอนนี้วงการธุรกิจสมัยใหม่มาเล่นเรื่อง Supply Chain

Management กันมาก เรื่องนี้ไม่ต้องพูดมากเพราะพวกเรารู้กันดีอยู่แล้ว

2. ต้องคิดค้นหาของใหม่และวิธีการทำงานใหม่ที่เป็นทั้ง Product และ

Process Improvement คือ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของเราและคิดค้นหาของใหม่ขึ้นมาใหม่

ด้วย เราจะใช้วิธีดั้งเดิม คือ improve ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ไปเรื่อยๆ หรือวิธีขายที่ดีขึ้นเรื่อย ๆ

นี่ ไม่ใช่แล้ว แต่มันต้องเป็น “เอาของใหม่ที่คนนิยมมาขาย” เดิม ๆ นี่เครือฯ เราทำ

การเพิ่มผลผลิตมาตลอด สมัยคุณวินิจ องค์เนกนันต์ คุณเชาวลิต เอกบุตร กับผม ก็เคย

ทำด้วยกันมาก่อน และตัวผมเองก็เป็นกรรมการผู้จัดการสยามคราฟท์คนแรก ตอนนั้น

บริษัทจะเจ๊งมิเจ๊งแหล่ โรงงานสกปรกมาก แต่มาเที่ยวนี้ผมมองดูตอนนั่งรถเข้ามา และยืน

ดูจากหน้าต่างหน้าห้องน้ำ โรงงานสะอาดเนี้ยบ มันผิดกว่าเดิมเยอะ ก็เห็นว่ามีการ

2

เปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น เมื่อสัก 15 ปีที่แล้วผมเป็นคนแรกที่นำเอา Total Quality Management

เข้ามาในเครือซิเมนต์ไทย เราก็ทำการเพิ่มผลผลิตมาตลอดเวลาจนเป็นนิสัยอย่างที่

คุณเชาวลิตฯ พูด แต่การที่เราทำมาแต่เดิม เป็นการสอนให้ทำ สอนไปเรื่อย ๆ ซึ่งผมคิด

ว่า หยุดสอนก็คงหยุดทำ มันต้องมีแรงตื๊อมาจากข้างบนเรื่อย ๆ ซึ่งการสอนจะทำให้ติดตัว

หรือติดเป็นนิสัยไปได้ยาก C-Pulp เป็นการเรียนรู้จากการทำซึ่งจะทำให้ติดเป็นนิสัยไป

ตลอดชีวิตได้ดีกว่า

เมื่อปลายปีที่แล้วเครือซิเมนต์ไทยก็ตีฆ้องร้องป่าวกันเรื่อง “นวัตกรรม” คือ

การคิดหาของใหม่ การบริหารนวัตกรรม หรือที่ฝรั่งเรียกว่า Management of Innovation

สังเกตดูให้ดีนะครับ ทุกคนมุ่งจะบริหารแต่นวัตกรรมแต่ไม่ได้มุ่งเน้นในการผลิต

“นวัตกร” เลย แล้วนวัตกรรมจะมาจากไหนถ้าเราไม่มุ่งผลิตนวัตกร เราจะเอา

นวัตกรรมมาจัดการกันจากไหน

ผมก็ขอเกี่ยวโยงไปถึงมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรีนิดหนึ่ง คือ

โรงเรียนดรุณสิกขาลัยโรงเรียนเล็ก ๆ ที่ผมเป็นครูใหญ่ มีนักเรียนประมาณ 30 คน เป็น

โรงเรียนผลิตนวัตกรตั้งแต่ 6 ขวบขึ้นมา เมื่อวานซืนครูผมพานักเรียนไปดูสถานีควบคุม

ดาวเทียมไทยคมที่นนทบุรี พอดีผมมีประชุม Board บริษัท Shin Satellite ผมออกมาก็มา

เจอะเด็กผมมาเจี้ยวจ๊าวอยู่ข้างล่าง เด็ก ๆ ได้ไปเยี่ยมชมสถานีควบคุมดาวเทียมและถามหั่น

แหลกเลย engineers ที่นั่นก็งงว่าไม่เห็นมีเด็กโรงเรียนไหนมาเยี่ยมแล้วถามกันเยอะแบบนี้

จนถึงเวลาจะกลับยังนั่งถามกันอยู่ในห้องประชุม พอดีผมเลิกประชุมมาผมก็เลยเข้าไปคุยกับ

เขา ดร.ดำรงฯ ซึ่งเป็น CEO ของ Shin Sat Group เรียกว่ากลุ่ม communication ไร้สายของ

กลุ่ม Shin Corp. ก็มาด้วย ดร.ดำรงฯ นี่จบ MIT 3 ปริญญา ตรี โท เอก เป็นคนที่ smart

มาก ๆ ก็มาคุยกับเด็กๆ ผมก็แปลกใจว่า คนที่ค่อนข้างอยู่ห่างกับโรงเรียนดรุณสิกขาลัยเขา

บอกว่าเด็กพวกนี้ต่อไปคงจะมาทำงานกับ Shin Sat. สัก 2-3 คน คือ เขามองเห็นเลยว่า วิธีที่

เด็กถามอะไรนี่ เด็กเรามีความคิดที่ไม่เหมือนกับเด็กโรงเรียนอื่นที่ถูกสอนมา

C-Pulp ที่เราทำกันอยู่เวลานี้เราเป็นการเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์และ

กระบวนการผลิต “ด้วยวิธีการเรียนรู้ : วิธี Project-Based Learning คือ ให้ผู้เรียนลง

มือปฏิบัติจริง ทำให้เกิดผลผลิตที่ดีกว่าขึ้น ได้เกิดคนรุ่นใหม่ ๆ ที่มีความคิด

สร้างสรรค์ที่ดีขึ้น” ที่สำคัญก็คือ เมื่อผู้เรียนทำงานตามวิธีนี้ ในตอนแรก ๆ ก็เป็นงานเล็ก ๆ

พองาน เล็ก ๆ สำเร็จก็มีศรัทธาในตัวเองที่จะทำงานให้ใหญ่ขึ้น นายของเขานี่แต่แรกก็ไม่

ค่อยเชื่อมือหรอกเห็นว่า คนพวกนี้ทำอะไรไม่ค่อยเป็นหรอก จบ ปวช. ปวส. ทำงานแทน

engineer ไม่ได้หรอก แต่ก็แปลกนะครับที่กลุ่มปิโตรเคมี มี ปวช. สามารถทำงานแทน

engineer ได้เพราะได้เรียนรู้ด้วยวิธีอย่างนี้ ถ้าเราทำงานเล็กสำเร็จก็มีความศรัทธาในตัวเอง

ที่ทำเรื่องเล็กสำเร็จ ก็มีศรัทธาในตัวเองเพิ่มขึ้นที่จะทำงานใหญ่ขึ้นต่อไป ก็คือเป็นวงเวียนของ

การเรียนรู้ที่ดีขึ้นมีความสามารถทำงานที่ใหญ่ขึ้นๆ ไปได้เรื่อยๆ เมื่อนายมาเห็นว่าลูกน้องนี่

3

สามารถทำงานใหญ่ขึ้นไปได้เรื่อยๆ ก็มีความศรัทธาในตัวลูกน้องเพิ่มขึ้น ก็เป็น Process ที่พา

กันมีความศรัทธาซึ่งกันและกันเป็นวงใหญ่ขึ้น ใหญ่ขึ้น ทำให้ประสิทธิภาพในการทำงาน

เพิ่มขึ้นไป เรื่อย ๆ เมื่อทำอย่างนี้ไปนาน ๆ ก็จะติดเป็นนิสัยไปตลอดชีวิต “ผู้บริหาร

อยากให้ลูกน้องในองค์กรทุกคนมีนิสัยที่จะปรับปรุงงานติดตัวไปตลอดชีวิตเช่นนี้ไป

ทั่วทั้งองค์กรหรือเปล่า” อันนี้เป็นคำถามที่ผมอยากถาม แต่ผมตอบแทนให้ก็ได้ว่า “ใช่”

เรื่องใหญ่อีกเรื่องหนึ่งใน C-Pulp ก็คือ เมื่อพนักงานมีนิสัยที่พยายามหาทาง

หรือวิธีการใหม่ที่จะปรับปรุงงานอยู่ตลอดเวลาทั้งด้วยตัวเอง ซึ่งเราก็เห็นผลงานอยู่แล้วใน

วันนี้หรือหากทำเป็นกลุ่มก็มีผลงานมากกว่านี้แน่ เมื่อทำเช่นนี้ไปนานเข้าก็จะเกิด นวัตกร ขึ้น

ในองค์กร “นวัตกร” กับ “นวัตกรรม” ไม่เหมือนกัน “นวัตกร” คือ คนที่ทำให้เกิด

นวัตกรรม ซึ่งเราไม่ได้พูดถึงเรื่องนี้กันในเครือฯ แต่วันนี้ผมได้พูดเป็นโอกาสแรกกับผู้บริหาร

ระดับสูง ผมได้พูดกับพนักงานระดับล่างบางคนที่สำนักงานใหญ่แต่จำได้ว่าเคยพูดกับคุณ

เชาวลิตฯ มาหนสองหนแล้ว

ผมจะเล่าเรื่อง C-Cement ที่ลำปางให้ฟัง นายช่างสมเกียรติ เกียรติจิรกุล ก็ไป

ฝึกเป็นครูที่โรงเรียนดรุณสิกขาลัยเหมือนคุณบุญเลิศ คณาธนสาร ของ C-Pulp แล้วก็กลับไป

ทำงาน ไปเป็น Change Agent ซึ่งเขาเรียกกันว่า Fa. (Facilitator) อยู่ที่ปูนลำปางซึ่งเป็น

บริษัทเล็กและเป็นบริษัทเดียวที่ทำเรื่องนี้ ซึ่งต่างกับกลุ่มเยื่อฯ ค่อนข้างมาก เพราะเขาเป็น

บริษัทเดียวแล้วช่วงวิกฤตก็ทำงานเดือนหยุดเดือนเนื่องจากความต้องการของตลาดมีน้อย

แต่ตอนนี้ทำ 2 เดือนหยุดเดือนแล้ว ตอนที่เขาทำเดือนหยุดเดือนเขาก็มีโอกาสมาเรียนรู้กัน

ได้เยอะ ปูนลำปางเขาได้ไปทำงานร่วมกับชุมชนบ้านสามขาเป็นการเรียนรู้ร่วมกันระหว่าง

อุตสาหกรรมกับชุมชน ที่ชุมชนบ้านสามขานี่มีโรงเรียนเล็ก ๆ มีชั้น ป 1 - ป 6 มีครู 4 คน

เพราะฉะนั้นเขาก็จำเป็นต้องเรียนคละชั้นแบบเดียวกับดรุณสิกขาลัย เวลาเขาเรียนเขาก็เป็น

Project-Based Learning เขาก็คิดนวัตกรรมของเขาเอง คือ แทนที่จะเรียนในห้องเรียนเขาก็

ไปเรียนรู้เรื่องสมุนไพรกันในป่า ไปเรียนรู้เรื่องการทำฝายแม้วที่ผมพาเขาไปดูโครงการห้วย

ฮ่องไคร้ของ ในหลวง เขากลับมาเขาก็มาทำฝายแม้วกันเพราะเขาได้เรียนรู้ว่า ต้องกั้นน้ำไว้

เพื่อให้มีน้ำใช้ตลอดปี ป่าก็จะชุ่มชื้น ซึ่งก็จะช่วยป้องกันไฟป่า แล้วมาเรียนรู้ต่อ ๆ ไปว่า

เมื่อป่าชุ่มชื้นต้นไม้ก็จะขึ้นเอง สมุนไพรที่ไฟป่าไหม้ไปก็จะขึ้นมาใหม่เองก็จะเป็นยาไทย

โบราณของชาวบ้าน นกกา สัตว์ต่าง ๆ ก็จะเข้ามาอยู่ นี่เป็นการเรียนรู้ของชุมชน โดยใช้ป่า

และภูเขาเป็นห้องเรียน เรียนรู้การจัดการขายปลีกโดยใช้ร้านค้าชุมชนเป็นห้องเรียน ซึ่ง

เยาวชนก็จะไปช่วยทำงานในที่นั้น ๆ ด้วย ธนาคารชุมชนเขาก็ใช้เป็นห้องเรียน เยาวชนกับ

ผู้ใหญ่ก็เป็นคน run ธนาคาร เป็นการเรียนรู้การบริหารการเงินจากของจริง

ผมไปสร้างอาคารไว้โดยรื้อ office เก่าของปูนลำปางมาทำเป็น Long Stay ให้

คนไปเยี่ยมหมู่บ้านเขา เข้าไปอยู่ เขาก็ได้เรียนรู้วิธีจัดการ resort เขาไม่เรียนในห้องเรียน

แต่เขาไปเรียนในสถานที่จริง ทุกโครงการของบ้านสามขาเป็นแหล่งการเรียนรู้จากของจริง

ทั้งสิ้น นายช่างสมเกียรติฯ ก็ได้ idea ว่า ทำไมเราจึงเรียนอยู่ในห้องเรียนของโรงงาน เรียน

4

อยู่ในห้องเล็กนิดเดียว ทำไมไม่เอาเหมืองหิน หม้อเผา หม้อบด มาเป็นห้องเรียน เขาก็เลย

คิดวิธีการเรียนรู้ขึ้นใหม่เรียกว่า Cell-Based Learning เอาเหมืองหินมาเป็นห้องเรียน เวลา

ระเบิดหินทำอย่างไรจะใช้ดินระเบิดให้น้อยที่สุดแล้วระเบิดหินให้ได้มาก ๆ แล้วจะขนหินไป

อย่างไรถึงจะเสียพลังงานน้อยที่สุด เมื่อนำไปเผาในหม้อเผาแล้วแล้วจะลดเชื้อเพลิงลงอย่างไร

ให้ได้ 15% เขาใช้ทุกอย่างเป็นห้องเรียนหมดก็เลยเรียกว่า Cell-Based Learning อันนี้

เป็นนวัตกรรมที่เริ่มต้นจากดรุณสิกขาลัยของ มจธ. มันข้ามไปที่ปูนลำปาง จากปูนลำปางนี่

เขาไปร่วมกับชุมชนบ้านสามขา 40 กิโลเมตรจากตัวเมือง เป็นชุมชนที่ห่างไกลความเจริญ

แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันไปเรียนรู้กันมา แล้วปูนลำปางไปได้นวัตกรรมใหม่ที่เรียกว่า Cell-Based

Learning เสร็จแล้วก็ขยายผลไปสู่สำนักงานขายของปูนที่เชียงใหม่ คุณประพนธ์ ธนาสุทธิเสรี

ผอ. ภาคเหนือของบริษัท CSM ที่ดูแล 17 จังหวัด เขาติดตามผมไปดูงานที่ผมทำหลายครั้ง

เช่น ที่บ้านสามขา ที่ปูนลำปาง อยู่ ๆ เขาก็มาบอกผมว่า ขอทำบ้างได้ไหม ผมก็ได้ให้คุยกับ

อาจารย์ ดร. สุชิน เพ็ชรักษ์ ดู เมื่อปรึกษาหารือกันดีแล้ว ผมเลยชวน ดร. สุชิน และคณะ

นายช่างสมเกียรติกับชุมชนบ้านสามขา ไป kick off Start : Cell-Based Learning เมื่อวันที่

25 ธันวาคม 2547 เรียกว่า C-Sales & Marketing เชียงใหม่ ใช้เชียงใหม่เป็นห้องเรียนใน

การเรียนรู้การขายวัสดุก่อสร้าง เป็นโครงการใหม่เรียกชื่อว่า C-SM Chiengmai โดยมี

Single Objective คือสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า เรื่องนี้เป็นนวัตกรรมเกิดขึ้นที่ปูนลำปาง

แล้วนำไปขยายผลเข้าไปในเรื่องการขายที่เชียงใหม่ นวัตกรรมแบบนี้ copy ไม่ได้ ไม่มีทาง

เลย นอกจากจะส่งคนไปเรียนรู้กับพวกปูนลำปาง คุณอนันต์ แดงฉ่ำ ของกลุ่มเยื่อฯ ก็ไปดู

งานนี้กับผม ก็จะเห็นเลยว่าไม่ใช่เรื่องที่ดูแล้วเอาไปปฏิบัติได้ง่าย ๆ อย่างนวัตกรรมของ

กลุ่มซิเมนต์

อย่างนวัตกรรมของกลุ่มซิเมนต์ อันนี้เย้ากันฉันชาวเครือฯ ที่ CPAC ลดขนาด

รถขนส่ง concrete ผสมเสร็จจากรถใหญ่เป็นรถเล็ก พรุ่งนี้คนก็ทำเลียนแบบได้ง่าย ๆ ผม

เชื่อว่าอย่างคุณอนันต์ฯ ที่ไปดูมาแล้วก็ยังกลับมาทำไม่ได้ มันต้องส่งคนไปเรียนรู้วิธีการโดย

ใช้เวลาลงมือทำงานกับเขา เข้าไปทำงานอยู่กับเขาเพื่อดูว่า ที่เขาใช้เหมืองหินเป็นห้องเรียนนี่

เขาทำกันอย่างไร อย่างที่ C-Pulp หรือ C-ChEPS คนอื่นก็มา copy ไปไม่ได้ เพราะ

วัฒนธรรมต่างกัน อาชีพก็ต่างกัน C-Cement ก็ต่างกันไปอีก แต่ผมอยากบอกไว้อย่างหนึ่ง

ว่า ที่ C-Cement เขามีประสบการณ์ คือ ก่อนเริ่มต้นเขาไปฝึกวิปัสสนาก่อน เขาบอกได้ผล

ดีกว่า เขาลองทั้ง 3 อย่าง เขาลองฝึกวิปัสสนาก่อน แล้วเรียน microworld pro ต่อด้วย lego

logo จากนั้นเรียนวิชาการอะไรต่ออะไรแล้วก็ไปทำโครงงาน กับเอามาฝึกวิธีการเรียนรู้และ

ทฤษฎีก่อนแล้วไปฝึกวิปัสสนาทีหลังหรือฝึกวิปัสสนาระหว่างกลาง ปรากฏว่า กลุ่มที่ฝึก

วิปัสสนาก่อนไปได้เร็วกว่าเพราะเขาลดอัตตาลงมาได้ต่ำและผู้เรียนมีสติในการเรียน

รู้อยู่ตลอดเสมอ การเรียนรู้ที่ดีต้องมีสติอยู่ตลอดเวลา อย่างตอนนี้พวกคุณนั่งฟังผมถ้า

คุณมีสติอยู่ตลอดเวลาคุณก็รู้ว่าผมพูดว่าอะไร ถ้าสติคุณล่องลอยไปถึงงานที่บริษัทคุณว่าจะมี

ปัญหาอะไรที่จะต้องทำหรือเปล่า คุณก็ฟังไม่รู้เรื่องแล้ว แล้วก็ต้องมีอัตตาต่ำด้วย ถ้ามี

อัตตาสูงคิดว่า ฉันรู้หมดแล้ว ก็ไม่สามารถเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ ได้อีก ก็อยากจะเล่าเรื่องนี้ให้ฟัง

5

ว่า นวัตกรรมแบบ Cell-Based Learning ที่เกิดขึ้นที่ปูนลำปางนี่ copy ได้ยากมาก แล้วผม

คิดว่า คงจะจดลิขสิทธิ์หรือสิทธิบัตรได้ด้วย ซึ่งจะต้องพัฒนากันต่อไป

ผมก็อยากจะฝากฝ่ายจัดการที่นี่ไว้ว่า ถ้าจะต้องการให้คนในกลุ่มเยื่อฯ สร้าง

นวัตกรรมใหม่ ๆ ขึ้นมา และมีนวัตกรใหม่ ๆ เกิดขึ้นก็ควรจะ :

1. สร้างบรรยากาศในการทำงานให้เอื้ออำนวยต่อการเปลี่ยนแปลง

เรื่องนี้สำคัญมาก ไม่ต้องทำอะไรมากเพียงแต่สร้างบรรยากาศให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ง่าย

ให้กฎระเบียบข้อบังคับอะไรต่าง ๆ ที่ตึงเปรี๊ยะอยู่นี่ลดหย่อนเบาบางลงไปบ้าง ให้พวกที่จบ

C-Pulp แล้ว ได้มีโอกาสพัฒนาความรู้ที่ได้เรียนไป แล้วเอากลับไปปฏิบัติได้อย่าง

ต่อเนื่อง เอาไปใช้ให้เกิดประโยชน์กับบริษัทให้ได้ต่อไป ที่เมื่อสักครู่พวกเขาเล่าว่า

ทำงานคนเดียวได้แค่นี้ แต่ถ้าได้ทำงานเป็นกลุ่มจะได้แค่ไหน ผมว่าจะได้มากกว่าเยอะเลย

2. ให้ผู้เรียน C-Pulp กลับไปเป็น Change Agent ให้เกิดมีการ

เปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานใหม่ เมื่อทำไปนานเข้า หลายรุ่นเข้าก็จะทำให้ทุกคนที่อยู่ในองค์กร

ของเขาเป็นผู้เรียนรู้ที่ดีได้

3. กลุ่มเยื่อกระดาษต้องมีนโยบายที่ชัดเจน ให้เป็นที่เข้าใจในทุก

ระดับว่า เราจะเล่นเรื่องนี้กันอย่างเอาจริงเอาจัง พนักงานทุกคนจะต้องเข้าใจและ

พร้อมใจกันทำ ที่จริงกลุ่มเยื่อฯ นี่จะยากกว่าที่ปูนลำปางเยอะ เพราะว่ามีหลายบริษัท

ด้วยกันและแต่ละบริษัทก็มีโควตาส่งคนมาเรียนได้เพียงบริษัทละคน 2 คน เมื่อเรียนจบแล้วก็

กระจายกันกลับไปในขณะที่แต่ละบริษัทมีคนเป็นร้อย อย่างปูนลำปางนี่เขาทำรุ่นละ 12 คนก็

อยู่กับบริษัทเขาครบทั้ง 12 คนไม่กระจายไปไหน แล้วเขาทำรุ่นแรก 1 ปี รุ่นที่ 2 เหลือเพียง

6 เดือน รุ่นที่ 3 ทำเพียง 3 เดือนเท่านั้น รุ่นที่ 4 เขาก็ทำเพียง 3 เดือน เพราะว่า Change

Agent รุ่นแรก ๆ ของเขาที่กลับเข้าไปทำงานนี่ เข้าไปเป็นตัวช่วยเพราะเขามีบริษัทเดียว

แล้วเขาเก่งมากที่สามารถ convince วิศวกรให้ลงมาเล่นเรื่องนี้ด้วย เพราะฉะนั้นเมื่อวิศวกร

เข้ามาเล่นเรื่องนี้ด้วยมันก็ไปได้เร็ว ไปได้ดี แต่กลุ่มปิโตรเคมีก็เหมือนกับกลุ่มเยื่อและ

กระดาษ แต่ยิ่งยุ่งมากกว่าอีกเพราะมีบริษัทนอกเครือเข้ามาร่วม เช่น ปตท. ยิ่งยุ่งไปใหญ่

มันก็ยาก ก็ต้องใช้เวลา แต่อย่างไรก็ตามพนักงานทุกระดับก็ต้องรับรู้และพร้อมใจกันทำงาน

ในเรื่องนี้ ไม่ว่าผู้ใหญ่หรือหัวหน้างานต้องลดอัตตาให้ต่ำ ยอมรับฟังลูกน้องให้มาก

ไม่ใช่เอาแต่สั่งลูกเดียว ซึ่งมันล้าสมัยเสียแล้ว ต้องเปิดใจกว้าง เปิดโอกาสให้ลูกน้อง

ได้แสดงความคิดเห็น แล้วรับฟังและให้การสนับสนุนอย่างชัดเจน

ผมเห็นมีความเปลี่ยนแปลงตั้งแต่คุณเชาวลิตฯ เข้ามาทำเรื่องนี้ เท่าที่ผมไป

ฟัง Book Briefing ผู้ใหญ่รุ่นใหม่ฟังมากขึ้นกว่าคนรุ่นเก่าเยอะ ผมก็ดีใจ วันนั้นที่ไปนั่งอยู่

ด้วยผมสังเกตเห็นผู้ใหญ่รุ่นเก่า พอลูกน้องเสนออะไรปุ๊บก็พูดปั๊บ แบบนั้นไม่ใช่ ต้องฟังเขา

หน่อย ลูกน้องเขามีอะไรดี ๆ ที่เราคิดไม่ถึง เขากำลังจะบอกให้เราฟัง ผมเห็นคุณเชาวลิตฯ

6

ขึ้นมาบอกว่า “เดี๋ยว ให้หยุดฟังเขาหน่อย” ผมก็ดีใจมากเลย แล้ววันนี้ผมดีใจที่สุดที่ Chief

ทุกคนมานั่งฟังอยู่ที่นี่ ตั้งแต่อาจารย์กฤษณพงศ์ กีรติกร อธิการบดี มจธ. อาจารย์ศักรินทร์

ภูมิรัตน ผอ. สวทช. และโครงการ C-ChEPS/ C-Pulp คุณเชาวลิตฯ หัวหน้า C-Pulp ท่าน

คณบดีคณะวิศวกรรมศาสตร์ หัวหน้าภาควิชาปิโตรเคมี มจธ. ซึ่งแต่ก่อนไม่เคยมีอย่างนี้นะ

ครับ ปีนี้วันนี้เป็นวันที่ผมดีใจที่สุดใน 28 วันของปีนี้ ดีใจที่สุดเลยที่ว่า CEO มานั่งอยู่

ด้วยกันหมด ถ้า CEO มานั่งอยู่นี่สำเร็จไปกว่าครึ่งแล้วนะครับ แต่ถ้า CEO ไม่มารับฟังนี่ไม่

มีทางเลย คือ ไปดูเถอะครับปรมาจารย์ทาง Management ทั้งหลาย และตำราหลายตำราก็

พูดอย่างนี้โดยเฉพาะ Peter Senge แห่ง Sloan School ก็บอกว่า “CEO must be on

board” แล้วต้องเป็น owner และให้ Direction อย่างชัดเจน สนับสนุนทุกอย่าง ไม่

ว่าจะเป็นงบประมาณ ให้การชมเชย ยกย่อง ให้กำลังใจคนที่เป็น Change Agent

อย่างพวกที่เรียนหรือคนที่ช่วยทำโครงการ C-Pulp อย่างคุณอนันต์ฯ หรือคุณครู

บุญเลิศฯ ของผมนี่ ควรจะไม่ตกต่ำหรือต่ำต้อย ได้รับการประเมินผลงาน 2 หรือ 2-

ถ้าเป็นอย่างนั้นก็จะไม่มีใครมีแก่ใจทำงานยากๆ แบบนี้หรอกครับ

ผมขอยกตัวอย่างโรงเรียนบ้านสันกำแพง เชียงใหม่ มีอาจารย์ชื่อโสภาพรรณ

อาสาออกมาทำงานเรื่อง Constructionism เป็น Change Agent คนแรก อาจารย์ได้ส่งผลงาน

เพื่อจะขอปรับเป็นอาจารย์ระดับ 7 ไปที่กระทรวงศึกษาฯ สอบไม่ได้ครับ ครูโรงเรียนอื่นที่ทำ

แบบเดิม ๆ ได้หมดเลย แต่คนที่เป็น Change แบบนี้ไม่ยักได้ เพราะว่าคนที่ให้คะแนน

เป็นคนหัวโบราณ ใช้วิธีเก่าประเมินให้ตก อาจารย์ก็เสียใจ คนทั้งโรงเรียนเมื่อเห็นอย่าง

นี้เลยมีความรู้สึกว่า โอ้โฮ อาจารย์โสภาพรรณทำงานหนักอย่างนี้ยังสอบไม่ผ่านเลย ส่วน

อาจารย์ที่โรงเรียนอื่นเขาทำวิธีดั้งเดิมผ่านกันไปหมด แล้ว moral ของครูในโรงเรียนก็ตกลง

ไปเพราะว่าทำงานหนักขึ้นแล้วไม่ได้รับการยอมรับจากกระทรวงฯ ผลปรากฏว่าตอนนี้เป็น

อย่างไรรู้ไหมครับ พอมีการประกวดใหม่ที่สิงคโปร์ อาจารย์โสภาพรรณไป present งาน

ร่วมกับอาจารย์อื่น ได้ที่ 1 ครับ พวกที่ได้ C 7 อื่น ๆ ง่อยกระรอกกันหมดเลย ได้ที่ 1 ของ

ประเทศไทย แถม Microsoft ยังให้ให้ทุนส่งไปดูงานต่อที่ HQ ของเขาที่ Seatle จากโรงเรียน

บ้านนอกอย่างบ้านสันกำแพง นี่แหละครับ คนที่เป็น Change Agent ถ้าได้รับการยก

ย่องก็จะมีกำลังใจทำงาน พวก C-Pulp 3 ที่นั่งที่นี่ ถ้าคุณไม่ได้รับการยกย่องคุณมาฟ้อง

ผมด้วย นี่คุยกันฉันชาวเครือฯ แท้นะครับ

4. มีกำลังพลเผื่อไว้ จ้างคนหลวม ๆ ไว้หน่อยเผื่อไว้พัฒนาคนและ

ขยายงาน อย่างกลุ่มปิโตรเคมีเมื่อวานซืนคุณเชาวลิตฯ ก็นั่งอยู่กับผมในที่ประชุม

คณะกรรมการ บปซ. เห็นไหมครับ กลุ่มปิโตรเคมีเขาจะไปอิหร่านจะไปลงทุนที่อิหร่าน

ร่วมกับคนอื่นเป็นหมื่นล้าน จะเอาคนที่ไหนถ้าคนตึงแบบนั้น สมมุติคุณจะไปทำกระดาษที่

อินโดนีเซียที่คุณเคยไปจ่อ ๆ อยู่แล้ว ถ้าคุณมีคนตึงเปรี๊ยะเลยนี่ คุณก็จะพัฒนาคนได้ไม่ทัน

ใช้ หากคุณจะต้องส่งคนไป คุณจะทำอย่างไร ผมบอกมาจนปากเปียกปากแฉะจนไม่รู้จะ

บอกอย่างไรแล้วนะครับ

7

ผมต้องขอแสดงความยินดีกับอาจารย์กฤษณพงศ์ฯ นะครับ ผมดีใจมาก ๆ เลย

ที่ผมออกจากนายกสภามหาวิทยาลัยมาอยู่ข้างนอกแล้วอาจารย์พัฒนา มจธ. ไปได้ไกลมาก ๆ

ขนาดนี้ ถ้าผมยังอยู่คงเครียดกันหนักกว่านี้ คงมาไม่ถึงนี่ ผมนี่เป็น Change Agent ที่สร้าง

ความเครียดให้กับชาวบ้านได้มาก ๆ ผมไปอยู่ที่ไหนมักเป็นสิ่งแปลกปลอม ผมมาที่นี่ก็เป็น

สิ่งแปลกปลอมเพราะแก่ที่สุด

ที่ปูนซิเมนต์ไทยนี่ ผมเห็นด้วยเมื่อตอนเศรษฐกิจขาลงนี่เราขาดทุนไปเยอะ

เรามาให้ความสำคัญกับ Bottom Line กันมาก แล้วก็เข้มงวดกวดขันกับเรื่องคนมาก ๆ เลย

คนดี ๆ เรานี่ เราก็ให้ MROP ไปตั้งหลายคน ซึ่งผมดูแลเรื่องคนมาตลอดและผมเห็นว่า

“คนเป็นสมบัติอันมีค่าที่สุดขององค์กร” คนแก่นี่ไม่ใช่ไม่มีค่านะครับ คนแก่

อย่างผมก็ยังมีค่านะจะบอกให้ ผมอายุ 78 แล้วยังมายืนพูดอยู่ตรงนี้ได้ ยังมาช่วยคุณพัฒนา

คนได้ ไม่ใช่ว่าพออายุ 57 แล้ว ให้ไปเถอะ ผมก็ไม่ทราบว่า วิธีการคิดแต่ Bottom Line นี่

เมื่อมีกำไร 36,000 ล้านบาทแล้วนี่ ผมว่า พอทีเถอะ อย่าไปให้ความสำคัญกับ Bottom Line

มากนักเลย ผมว่ามาเร่งพัฒนาเรื่องคนกันดีกว่า แล้วเรื่อง R & D ก็เหมือนกัน อย่างที่

อาจารย์ศักรินทร์ฯ พูดว่า ทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ขึ้น เรื่อง Research ผมก็พูดมาไม่รู้

เท่าไร ดูซิครับ Research Centers ที่ผมสร้างไว้ ขายทิ้งหมดเลย น่ารักมาก ผมเสียดาย

researcher ที่เราพัฒนาไว้ แล้วคุณจะเห็นนวัตกรรมเกิดขึ้นได้อย่างไร นี่พูดกันฉันชาว

เครือฯ จริง ๆ

ผมขอจบลงด้วย “สังคมสมัยนี้เป็นสังคมแห่งความรู้ เรียกว่า

Knowledge-Based Society” แต่สำหรับคนไทยนี่ไม่ใช่ ตามวิถีพุทธนี่เป็น “สังคมแห่ง

ปัญญา” ความรู้ (Knowledge) นี่ ถ้าไม่มี Morality ไม่มีจริยธรรมกำกับ ก็อาจจะเอา

ความรู้ไปทำให้เสียหายได้ อย่างเอกยุทธฯ โจรเสื้อนอกที่โกงคนไปเป็นพัน ๆ ล้าน แล้ว

ออกไปชุบตัว 10 ปี กลับมารวยมา 3,000-4,000 ล้าน จะมาล้มรัฐบาล ตอนนี้หายไปแล้ว

แต่มีคนอีกคนเป็นโจรเสื้อนอกแบบเอกยุทธ เขาหนีไปแล้วคุณพ่อเขาเป็นทหาร เขาบอกให้

ลูกกลับมารับโทษเสียเถอะเพราะเขาไม่อยากเสียชื่อวงศ์สกุลเขาเขา ลูกเขาก็กลับมา ถูก

พิพากษาจำคุก 10 ปี แล้วเขาชดใช้อยู่ในคุก 3 ปี เขาก็ออกมา เราจะเห็นว่าต่างกันเลย

เอกยุทธนี่มี Knowledge มาก แต่ไม่มี Morality หนีไป 10 ปีกลับมา แต่คนหลังนี่ที่ยอม

กลับมารับโทษจำคุก 10 ปี แล้วทำประโยชน์ให้ในคุก 3 ปีเขาก็พ้นโทษออกมา คนนี้มี

Knowledge และมีคุณธรรม เพราะฉะนั้น ผมคิดว่าสังคมไทย ไม่ใช่ Knowledge-Based

Society หรอก แต่เป็น Wisdom-Based Society แล้วการที่จะให้เกิด Wisdom นี่ ต้อง

เริ่มมาจาก Data ซึ่งมีเยอะแยะมาก เราต้องคัดสรร Data ให้เป็น Useful Information เป็น

Information ที่เราต้องการ จาก Information นี่ จะต้องมีความสามารถ Synthesize หรือ

จัดการทำให้เป็น Knowledge ให้ได้ จาก Data ไป Information ถึง Knowledge นี่ต้อง

กำกับทุกขั้นตอนด้วย Morality ถึงจะนำไปสู่ Wisdom เมื่อมีปัญญาแล้วจะเอาไปวางแผน

ก็ได้ เอาไปแก้ปัญหาก็ได้ และสุดท้ายก็คือนำไปสู่ “นวัตกรรม”

8

แล้วสุดท้ายของสุดท้ายจริง ๆ เนื่องจากอาจารย์ มจธ. นั่งอยู่ที่นี่หลายคน

ก็อยากขอวิงวอนให้ทุกท่านนำเอาประสบการณ์ที่ท่านได้จากการมาทำงานร่วมกับ

อุตสาหกรรมกลับไปใช้ในมหาวิทยาลัยของเราเพื่อสร้าง Niche Market ใหม่ เป็น

“Learning and Research University”

ขอบคุณมากครับ

โครงการ C-Pulp

10 กุมภาพันธ์ 2548

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน C-Building

คำสำคัญ (Tags)#learning#constructionism#co-facilitator

หมายเลขบันทึก: 124536, เขียน: 03 Sep 2007 @ 08:18 (), แก้ไข: 15 Jun 2012 @ 16:28 (), สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ, ความเห็น: 3, อ่าน: คลิก


ความเห็น (3)

Citrus
เขียนเมื่อ 

ยินดีต้อนรับเข้าสู่ G2K ด้วยความดีใจเป็นอย่างยิ่งค่ะ

แล้วเราก็มาพบกันอีก สนับสนุนค่ะ ไปเยี่ยมพี่ที่ http://gotoknow.org/blog/citrus นะคะ

อีกเรื่องที่เห็นแล้วชื่นชมว่า C Building เติบโตเร็วมากเลยค่ะ ได้คนไฟแรงไปช่วย ก็เห็นผลเร็วแบบนี้เอง

ขอบคุณครับ

แวะมาเยี่ยมเยียนกันได้ที่ C-Building

เซรามิค หินกอง สระบุรี นะครับ ถ้าผ่านมา

ยินดีต้อนรับครับ

จุรีรัตน์
IP: xxx.139.223.18
เขียนเมื่อ 

โอ้ พี่เหน่งมาแอบมีblog ตอนไหนเนี่ยไม่เล่าให้น้องๆฟังมั่งเลยแต่ดีมากๆ อ่านบทความของคุณพารณ แล้วมีพลังใจขึ้นเยอะเลยดีใจและจะถือว่าแนวคิดของท่านเป็นแรงบันดาลใจให้กับทุกความยากลำบากที่ต้องฝ่าฟัน เวลาหมดกำลังใจยังมีที่ให้เราเติมเต็ม ชื่นชม พี่สมเกียรติและภูมิใจที่ครั้งหนึ่งได้มีโอกาสเป็น learner และได้รับความรู้ การเป็นแบบอย่างของพี่ทุกๆเรื่อง และFA ทุกท่านที่แคมป์ C-Building ที่ช่วยกันผลิตนักเรียนรู้ของกลุ่ม C ได้อย่างดี คิดว่าเร็วๆ นี้คงได้มีโอกาสแลกเปลียนเรียนรู้กับกลุ่ม อื่นๆนะค่ะ และยอดเยี่ยมเลยคะพี่เหน่ง