กลยุทธ์: คำนิยามของผู้บริหาร

กลยุทธ์: คำนิยามของผู้บริหาร

Strategy: An Executive's Definition

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

16 พฤษภาคม 2558

บทความเรื่อง กลยุทธ์: คำนิยามของผู้บริหาร นำมาจากบทความเรื่อง Strategy: An Executive's Definition ประพันธ์โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh

ผู้สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/strategy-definition-48223714

กลยุทธ์: คำนิยามของผู้บริหาร

• มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
• การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
• กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง

กลยุทธ์คืออะไร?

• คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
• กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)

สถานที่จะแข่งขัน (Where to play)

• "สถานที่จะแข่งขัน" (Where to play) เป็นการระบุตลาดเป้าหมายในแง่ของลูกค้าและความต้องการบริการ
• มีแนวทางการเลือกตลาดเป้าหมายหลายวิธีการที่แตกต่างกัน ที่จะใช้เป็นแหล่งของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
• จากกรณีศึกษาสายการบิน Southwest และ ธนาคาร Lloyds ในอังกฤษ "สถานที่จะแข่งขัน" เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้กลยุทธ์ของบริษัท ประสบความสำเร็จเป็นเวลานาน

Southwest Airlines

• Southwest Airlines เป็นกรณีศึกษา ในเรื่องสถานที่จะแข่งขัน
• ในช่วงต้นการพัฒนาของ Southwest มีการกำหนดตลาดเป้าหมายคือ ผู้เดินทางด้วยรถโดยสารธรรมดา (คนที่ต้องการเดินทางจากจุด A ไปยังจุด B ด้วยต้นทุนต่ำสุด วิธีที่สะดวกที่สุด)
• เรื่องนี้ ทำให้บริษัทพบเส้นทางการเจริญเติบโตที่ไม่ซ้ำแบบใคร เมื่อเทียบกับสายการบินแบบดั้งเดิม

Lloyds TSB

• Sir Brian Pitman อดีตซีอีโอของ Lloyds TSB มีนโยบายในการกำหนดตลาดเป้าหมายของธนาคารไว้ที่ หนึ่งระดับต่ำกว่าของคู่แข่งขัน
• ความเข้าใจของ Sir Brian ในการเลือกตลาดเป้าหมาย เป็นภาพที่คมชัดกว่า ทำให้สามารถชนะการแข่งขัน เปลี่ยน Lloyds จากธนาคารที่ล้าหลัง เป็นธนาคารชั้นนำของสหราชอาณาจักร

วิธีที่จะชนะ (How to win)

• "วิธีที่จะชนะ" (How to win) คือเรื่องของคุณค่า (the value proposition) ที่ใช้แยกแยะความแตกต่างทางธุรกิจ ในสายตาของลูกค้าเป้าหมาย (target customers) รวมถึงความสามารถ (capabilities) ในการส่งมอบคุณค่านั้น ที่จะทำให้ได้เปรียบอย่างมีนัยสำคัญ

ตลาดเป้าหมาย การนำเสนอคุณค่า และความสามารถ

• การมีทางเลือกที่ดี ทำให้ธุรกิจมีสิทธิที่จะชนะในตลาดเป้าหมาย
• ตลาดเป้าหมาย คุณค่า และความสามารถ จะต้องบูรณาการในลักษณะที่มีความสอดคล้องกัน
• และกลยุทธ์ที่ดี ต้องมี "ความสามารถในการยืดเป้าหมาย" (capabilities stretch) ในปริมาณที่เหมาะสม ไม่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป ในการเปลี่ยนแปลงความสามารถของการดำเนินธุรกิจที่มีอยู่แล้ว

การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว

• ในบางครั้ง การเลือกวัตถุประสงค์ ดูเหมือนว่าจะเป็นการขัดแย้งกันในบริษัท เช่น ความจำเป็นในการเติบโตในระยะยาว และการทำกำไรในระยะสั้น
• "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" (maximize long-term value) หมายความว่า เมื่อมีตัวเลือก ให้เลือกการที่จะทำให้ คุณค่าทางเศรษฐกิจ (economic value) ของบริษัท เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องให้ดีที่สุด

ตัวเลือกที่มีคุณค่าสูงขึ้น

• "คุณสามารถรู้ได้อย่างไรว่า คุณได้เลือกการเพิ่มคุณค่าได้สูงสุด?" ความจริงก็คือคุณไม่สามารถ เพราะคุณไม่สามารถจะรู้ได้อย่างมั่นใจว่า ยังมีตัวเลือกที่ดีกว่าของสิ่งที่คุณพิจารณา
• "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" คือการไม่เคยหยุดมองหา ตัวเลือกที่ทำให้คุณค่าสูงขึ้น (higher-value options)

คุณค่าทางเศรษฐกิจ

• ขอเน้นว่า "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" (maximizing long-term value) ไม่ได้เป็นสิ่งเดียวกับ "การเพิ่มราคาหุ้น" (maximizing share price) หรือ "การเพิ่มคุณค่าให้ผู้ถือหุ้น" (maximizing shareholder value) เพราะวัตถุประสงค์เหล่านั้น เป็นตัวแทนของความต้องการระยะสั้นของผู้ถือหุ้นในปัจจุบัน ไม่ได้สอดคล้องกับสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับผู้ถือหุ้นทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับเจ้าของบริษัทในระยะยาว
• คุณค่าทางเศรษฐกิจ (Economic value) เป็นทั้งการเจริญเติบโตทางบัญชีและการทำกำไร คุณค่าในระยะสั้นและในระยะยาว เช่นเดียวกับเรื่องความเสี่ยงและรางวัล

สามคำถามพื้นฐาน

• ท้ายที่สุด ในการกำหนดปัจจัยพื้นฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจ เพียงตอบสามคำถามว่า:
• 1. ใครคือลูกค้าเป้าหมาย? (Who is the target customer?)
• 2. อะไรคือคุณค่าที่ให้กับลูกค้า? (What is the value proposition to that customer?)
• 3. ความสามารถที่จำเป็นเพื่อส่งมอบคุณค่าคืออะไร? (What are the essential capabilities needed to deliver that value proposition?)

สรุป

• ถ้าไม่มีคำตอบที่ชัดเจนและสอดคล้องกันของทั้งสามคำถามดังกล่าว แม้ว่าคุณอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่น่าตื่นเต้น พันธกิจที่น่าสนใจ เป้าหมายที่ชัดเจน แผนกลยุทธ์ที่ท้าทาย และมีการปฏิบัติการที่กำลังดำเนินการอยู่ แสดงว่าคุณยังไม่มี กลยุทธ์****************************************