เทคนิคการประชุมเพื่อวางแผนกลยุทธ์ประจำปีขององค์กร

มีพี่เค้าอ่านแล้วโดนใจและอาจจะเป็นประโยชน์สำหรับพวกเราในการที่จะทำงานให้ก้าวหน้าในโอกาสต่อๆไปค่ะ ถ้าสนใจก็สามารถเค้าไปอ่านบทความได้ตรงที่พี่ทำLink ไว้ให้ค่ะแล้วเราจะได้อะไรอีกเยอะ เลย

เทคนิคการประชุมเพื่อวางแผนกลยุทธ์ประจำปีขององค์กร

ณรงค์วิทย์ แสนทอง
www.peoplevalue.co.th

               อาจจะกล่าวได้ว่า เกือบทุกองค์กรในทุกปีที่ผู้บริหารมักจะกำหนดวันประชุมเพื่อกำหนดและทบทวนแผนกลยุทธ์ในการบริหารงานประจำปี ส่วนใหญ่จะเลือกประชุมก่อนที่จะจัดทำระบบงบประมาณประจำปีล่วงหน้าสักสองสามเดือน บางองค์กรเลือกที่จะนำทีมผู้บริหารออกไปประชุมเชิงปฏิบัติการกันนอกสถานที่ซึ่งอาจจะใช้เวลาสองวันบ้างสามวันบ้าง และมักจะเลือกสถานที่ที่เป็นส่วนตัว เพราะต้องการคุยกันเรื่องความลับทางธุรกิจ หลายองค์กรที่เป็นองค์กรชั้นนำหรือเป็นเครือข่ายของบริษัทข้ามชาติมักจะมีรูปแบบในการประชุมที่มีประสิทธิภาพและผลที่ได้สามารถนำมาใช้

               แต่..มีหลายองค์กรที่การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อวางแผนกลยุทธ์ประจำปี มีเพียงแต่ชื่อเท่านั้นที่เหมือนกับองค์กรอื่นๆ เพราะการประชุมที่ว่านี้มีปัญหาและข้อจำกัดเกิดขึ้นมากมายจนสุดท้ายได้แค่การไปเที่ยวพักผ่อนประจำปีของผู้บริหารเท่านั้น ตัวอย่างปัญหาข้อจำกัดที่มักจะเกิดขึ้นเสมอๆคือ

• ผู้เข้าร่วมประชุมจำนวนมากเกินไป

               บางองค์กรไม่เคยมีการประชุมเพื่อวางแผนกลยุทธ์กันมาก่อน พอจัดขึ้นมาเป็นปีแรกปัญหาแรกที่มักจะเจอคือแล้วจะเชิญใครไปร่วมประชุมบ้าง บางคนก็บอกว่าแค่ทีมของฝ่ายบริหาร/ฝ่ายจัดการที่มักจะเรียกกันว่า "Management" เท่านั้น บางคนก็คิดว่าน่าจะเชิญผู้จัดการระดับฝ่ายคนอื่นๆไปด้วย ในขณะที่บางคนก็เห็นว่าไหนๆก็ไปประชุมแล้ว ก็น่าจะให้ผู้จัดการระดับส่วนระดับแผนกไปมีส่วนร่วมด้วยก็น่าจะดี

               สุดท้ายบางองค์กรเชิญพนักงานตั้งแต่ระดับผู้จัดการแผนกขึ้นไปไปร่วมประชุม ซึ่งบางแห่งมีผู้เข้าร่วมวางแผนกลยุทธ์กันจำนวนสี่ห้าสิบคน เมื่อถึงเวลาประชุมจริงๆทำเอาผู้ดำเนินการปวดหัวไปตามๆกัน เพราะยิ่งจำนวนคนมาก ยิ่งทำให้เกิดความคิดหลากหลาย ยิ่งคนมีหลายระดับยิ่งมีกรอบความคิดแตกต่างกันมากยิ่งขึ้น บางองค์กรให้ทุกคนมีส่วนร่วมตั้งแต่การกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กร ยิ่งจะไปกันใหญ่เพราะไม่แตกต่างอะไรกับ การที่พ่อแม่ของครอบครัวหนึ่งต้องการสร้างบ้านสักหลังหนึ่ง แต่อยากจะให้ลูกๆมีส่วนร่วมในการสร้างบ้าน แต่บังเอิญว่าให้ลูกๆเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่การหาที่ดินว่าจะอยู่แถวไหนดี ที่ดินมีขนาดเท่าไหร่ ฯลฯ (จริงๆน่าจะให้ลูกๆเข้ามามีส่วนร่วมแค่ตอนออกแบบห้องหรือสถานที่ต่างๆภายในบ้านเท่านั้น) รับรองได้ว่าจะหาข้อสรุปไม่ได้แน่นอน เพราะความต้องการของลูกกับข้อจำกัดเรื่องต่างๆ(เงินทอง การเดินทางไปทำงาน ฯลฯ)ของพ่อแม่อาจจะไม่สามารถไปด้วยกันได้

• กลัวความลับรั่วไหล จึงไม่ให้ใครมาสอน

               องค์กรมือใหม่สำหรับการประชุมเพื่อการวางแผนกลยุทธ์ โดยเฉพาะองค์กรแบบเถ้าแก่ที่ทุกอย่างมักจะอยู่ในหัวทั้งหมด มักจะไม่อยากให้คนนอกเข้ามามีส่วนร่วมในการประชุมครั้งนี้ เพราะกลัวว่าความลับทางธุรกิจจะรั่วไหลออกไปถึงคู่แข่งขัน ดังนั้น จึงดำเนินการจัดประชุมกันเอง สอนกันเอง ส่วนใหญ่แล้วเจ้าของบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงจะเป็นผู้สอนเอง (ซึ่งส่วนใหญ่มีประสบการณ์และความรู้ดีก็จริง แต่การถ่ายทอดมักจะสู้วิทยากรมืออาชีพไม่ได้) พอคนในสอน ไม่ว่าคนๆนั้นจะมีตำแหน่งสูงระดับไหนก็ตาม คนบางคนก็ไม่ยอมรับเพราะรู้ไส้รู้พุงกันอยู่ ยิ่งลูกน้องบางคนไปเรียนต่อในระดับที่สูงๆขึ้นไปก็มีทฤษฎีต่างๆเก็บไว้เยอะ ฟังผู้บริหารสอนไปก็ขัดแย้งอยู่ในใจเพราะไม่เหมือนกับที่เพิ่งไปเรียน MBA มา และยังเชื่ออาจารย์ในมหาวิทยาลัยมากกว่าผู้บริหารตัวจริง เพราะผู้บริหารก็มีทั้งประเภทที่รู้จริงและรู้ไม่จริง (แต่โม้เก่ง)

              เมื่อเป็นเช่นนี้ เลยทำให้การประชุมในบางแห่งเสียเวลาไปสองวันกับการถกเถียงเรื่องทฤษฎีทางวิชาการ และใช้เวลาแค่เพียงครึ่งวันสุดท้ายเท่านั้นมานั่งกำหนดกลยุทธ์กัน แล้วอย่างนี้จะมั่นใจได้อย่างไรว่ากลยุทธ์ที่ได้มาจะมีประสิทธิภาพแข่งขันกับคู่แข่งได้

• ไม่มีการทำการบ้านล่วงหน้า

               พรุ่งนี้ต้องไปประชุมเพื่อวางแผนกลยุทธ์กันที่ต่างจังหวัด สิ่งที่ทุกคนมักจะเตรียมคือเตรียมเสื้อผ้าของใช้ส่วนตัวและเตรียมเคลียร์งานที่ยังค้างอยู่เพื่อจะได้ไปแบบสบายใจไม่ต้องกังวลอะไร เตรียมเช็คดูว่าจะเดินทางไปอย่างไร เตรียมถามว่าที่พักมีสิ่งอำนวยความสะดวกอะไรบ้าง เช่น ฟิตเนส สระว่ายน้ำ สนามกอล์ฟ คาราโอเกะ ฯลฯ เพื่อจะได้เตรียมตัวได้ถูกต้อง

               แต่...ไม่ค่อยมีใครมาประชุมหรือตรวจสอบกันเลยว่าข้อมูลที่จะต้องเตรียมไปประชุมนั้นครบถ้วนแล้วหรือยัง หรือเตรียมคิดหากลยุทธ์ในการบริหารองค์กรไว้ล่วงหน้าเพื่อจะได้นำเสนอเข้าที่ประชุม หรือเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือที่ต้องใช้ในการประชุม

               สุดท้ายไม่แตกต่างอะไรกับการนำเด็กนักเรียนไปเข้าค่าย เพราะทุกคนมักจะตื่นเต้นกับการออกไปข้างนอกมากกว่าสิ่งที่จะประชุมกัน พอถึงวันประชุมวาระการประชุมอะไรมาก็ช่วยๆกันคิดช่วยๆกันทำ ยิ่งทำเป็นกลุ่มยิ่งสบายใหญ่เพราะมีคนรับผิดชอบร่วมกันหลายคน พอถึงเวลานำเสนอผลการระดมความคิดก็ไม่แตกต่างอะไรกับการทำกิจกรรมกลุ่มคิวซีหรือข้อเสนอแนะของพนักงาน เพราะความคิดที่ออกมามักจะเป็นความคิดที่ผิวเผินมากไม่ใช่ความคิดเชิงกลยุทธ์อะไรเลย เช่น กลยุทธ์ด้านการขายคือการส่งเสริมการขาย การหาลูกค้าใหม่ การทำระบบฐานข้อมูลของลูกค้า ฯลฯ ส่วนกลยุทธ์ด้านการผลิตคือ เพิ่มผลผลิตโดยการลดของเสีย ฝึกอบรมพนักงาน ติดตั้งเครื่องจักรใหม่ ฯลฯ

               ซึ่งถ้าผลของการคิดเชิงกลยุทธ์ออกมาแค่นี้ คงไม่ต้องถ่อสังขาร เสียเวลางาน เสียเงิน ออกไปประชุมกันข้างนอกก็ได้ เพราะแค่เพียงเดินผ่านกันในโรงอาหารหรือที่ทำงานและสอบถามว่ากลยุทธ์ด้านการขายคือน่าจะเป็นอย่างไร กลยุทธ์ด้านการผลิตน่าจะมีอะไรบ้าง คำตอบที่ได้ก็คงไม่แตกต่างอะไรจากตัวอย่างนี้มากนัก คนส่วนใหญ่จะใช้ "Common Sense" กำหนดกลยุทธ์ ไม่ได้ใช้ "Strategic Sense" จึงทำให้กลยุทธ์ที่ได้มาดูแล้ว ไม่มีอะไรแตกต่าง และไม่มีอะไรใหม่ ถ้าเป็นแบบนี้ไม่ต้องกลัวความลับรั่วไหลก็ได้ เพราะถึงรั่วไหลออกไปก็ไม่ได้ทำให้คู่แข่งขันตกใจอะไรกับกลยุทธ์ที่มาจาก Common sense

• บรรยากาศเหมือนการฝึกอบรมพนักงาน

               การประชุมเริ่มต้นจากประธานบริษัทกล่าวเปิด ทุกคนเพิ่งรู้สึกว่าเรากำลังจะเริ่มประชุม (ก่อนหน้านี้กำลังนั่งจับกลุ่มคุยกันเรื่องสัพเพเหระอย่างสนุกสนาน) บางคนไม่รู้ด้วยซ้ำว่าหลังจากนี้ จะมีการทำอะไรต่อ รอฟังผู้ประกาศข่าวประจำห้องประชุมแจ้งมาว่าถึงเวลาทานอาหารว่างแล้ว ถึงเวลาเข้าห้องประชุมแล้ว ทุกคนทำตัวเหมือนนักเรียนที่เชื่อฟังคำสั่งของผู้ดำเนินการเป็นอย่างดี ไม่มีมาดของผู้บริหารที่มาประชุมกันเพื่อวางแผนกลยุทธ์เลย ถ้าเราไปสังเกตห้องประชุมสองห้องระหว่างห้องประชุมของผู้บริหารที่มาประชุมเพื่อการวางแผนกลยุทธ์กับห้องประชุมอีกห้องหนึ่งที่องค์กรหนึ่งนำพนักงานมาอบรมนอกสถานที่ ถ้าสังเกตการณ์อยู่ห่างๆเราจะไม่พบความแตกต่างกันเลย จะเห็นเพียงอายุของผู้เข้าอบรมเท่านั้นที่แตกต่างกัน แต่บรรยากาศในการเดินเข้าและเดินออกห้องประชุมก็เหมือนๆกันทุกอย่าง ตอนเย็นพอบอกว่าเลิกประชุมทุกคนจะดีใจมากเหมือนคนเก็บกดหรือรอเวลาว่าเมื่อไหร่จะเลิกเสียทีจะได้ไปนั่งดื่มนั่งกินหรือออกไปเดินเล่นกัน

• ขาดผู้นำการประชุมที่มีประสิทธิภาพ

               จุดอ่อนอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารระดับสูงของทุกองค์กรมีคือ สภาวะขัดแย้งกันเองภายในจิตใจ เพราะใจหนึ่งก็อยากจะชี้นำ อยากจะตัดสินใจในบางเรื่องด้วยตัวเอง อยากจะควบคุมการประชุมให้เบ็ดเสร็จเด็ดขาด

               แต่...อีกใจหนึ่งก็คิดว่า ถ้าเราทำอย่างนั้น เดี๋ยวผู้เข้าร่วมประชุมก็จะคิดว่าผู้บริหารเผด็จการ ไหนบอกว่าจะให้มีส่วนร่วม แล้วทำไมจึงเอาความคิดของตัวเองเป็นใหญ่ ไม่รับฟังความคิดเห็นคนอื่น อย่างนี้ก็ไม่ต้องเชิญคนอื่นมาก็ได้

               เมื่อเป็นเช่นนี้ ทำให้ภาวะของการเป็นผู้นำของผู้บริหารถูกแช่แข็ง ไม่รู้จะเลือกทางไหนดี จึงปล่อยให้เป็นไปตามสถานการณ์ ทำให้คนบางคนดูมีบทบาทเด่นกว่าผู้บริหาร เพราะไม่มีตำแหน่งหน้าที่มาเป็นอุปสรรคขวางกั้น ผู้บริหารก็มัวแต่กระอักกระอ่วนใจทำอะไรไม่ได้ ก็ต้องปล่อยเลยตามเลย สุดท้ายผู้บริหารบางคนทนไปทนมาจนทนไม่ไหวก็ลุกขึ้นมาฟังธงทีละประเด็นเพื่อสรุปจบให้ได้ในวันสุดท้าย (หลังจากทนนั่งฟังมาสองวันเต็มๆแล้วยังไม่ตรงใจที่ตัวเองต้องการ)

• เป็นเวทีประกวดความรู้เชิงทฤษฎีและวิชาการกันมากกว่า

               เนื่องจากการประชุมเพื่อการวางแผนกลยุทธ์จำเป็นต้องอาศัยหลักวิชาการเข้ามาช่วย จะใช้ประสบการณ์ในการทำงานเพียงอย่างเดียวคงไม่ได้ ดังนั้น เมื่อคนในห้องประชุมมาจากหลายสำนัก(ทั้งที่ไปอบรมมาและที่ไปเรียนต่อมาจากสถาบันการศึกษา) ทำให้เกิดความคิดเห็นในเชิงทฤษฎีแตกต่างกัน ต่างคนต่างเชื่อความรู้จากแหล่งที่มาของตัวเอง และต่างคนต่างมีจุดยืนเป็นของตัวเอง ต่างคนต่างมีจุดที่ไม่รู้พอๆกัน ทำให้บรรยากาศในการประชุมปั่นป่วนเพราะมีทั้งคนที่อวดรู้ คนที่ค้านแหลกแต่ไม่เสนอจุดอ่อนของตัวเองให้คนอื่นเห็น มีพวกที่เป็นกลางนั่งฟังอย่างเดียว และมีพวกที่เบื่อเซ็งกับการนั่งฟังนักวิชาการตัวปลอมเถียงกัน เหมือนคนเมา(ทฤษฎี)เถียงกัน ไม่มีใครตัดสินว่าทฤษฎีใครถูกผิด แม้แต่ผู้บริหารระดับสูงก็ไม่กล้าตัดสินเพราะเมื่อตัดสินออกมาถ้าผลการตัดสินนั้นขัดแย้งกับคนบางกลุ่ม รับรองได้ว่าตลอดการประชุม คนกลุ่มนั้นก็จะมีอะไรคาใจอยู่ตลอดการประชุมและอาจจะแสดงความเห็นค้านตลอดหรือไม่ก็เป็นประเภทดื้อเงียบไม่ขัด แต่ก็ไม่ร่วมสร้างสรรค์อะไรกับความคิดเห็นของอีกฝ่ายหนึ่งที่ผู้บริหารตัดสินว่าถูก

• บรรยากาศไม่เอื้อต่อการสร้างผลผลิตทางความคิดเชิงกลยุทธ์

               สำหรับบรรยากาศของการประชุมเพื่อการวางแผนกลยุทธ์มีทั้งแบบสนุกทั้งวันมันส์ทั้งคืน กลยุทธ์องค์กรออกมาเหมือนความคิดของคณะตลกหรือไม่ก็เหมือนกับสภาโจ๊ก ในทางตรงกันข้ามบางองค์กรมีบรรยากาศการประชุมแบบเครียดทั้งวันทั้งคืนประชุมแบบ Non-stop กินข้าวทุกมื้อในห้องประชุม แล้วใครจะมีสมองสดใสและมีกะจิตกะใจมาคิดสร้างสรรค์เชิงกลยุทธ์ได้ กลยุทธ์ที่ได้มาก็เหมือนกับการถูกบังคับให้คิด ทุกคนต้องเสนอความคิดเห็นออกมาคนละข้อ สุดท้ายได้ความคิดเยอะก็จริง แต่ไม่มีคุณภาพ

• ผลการประชุมไม่มีอะไรเป็นชิ้นเป็นอันเพราะมาเที่ยวเป็นหลัก ประชุมเป็นรอง

               เนื่องจากผู้เข้าร่วมประชุมหลายคนคิดว่าการประชุมเป็นเหมือนสวัสดิการพนักงานระดับผู้จัดการที่องค์กรจะจัดนำเที่ยวทุกปี และเพื่อให้ดูดีก็เลยพ่วงเรื่องการประชุมเข้าไปด้วย ผู้บริหารหลายท่านอยากไปตีกอล์ฟหลังประชุม จึงมีการกำหนดวาระการประชุมให้วันสุดท้ายเลิกเร็วกว่าปกติ จะได้มีเวลาไปออกรอบกัน

               สุดท้าย หลายองค์กรกลับมาที่ทำงานโดยไม่มีอะไรแตกต่างจากสถานการณ์ก่อนไปประชุม เพราะไม่มีอะไรติดไม้ติดมือกลับมาเลยนอกจากของฝากคนที่บ้านและลูกน้อง กลับมาก็ต้องมานั่งตามกันอีกว่ากระดาษแผ่นนั้นอยู่ที่ใคร ใครเก็บไว้ แถมยังมาถามอีกว่าที่ผู้บริหารท่านนั้นเสนอความคิดเห็นในวันนั้นรายละเอียดคืออะไร สุดท้ายสิ่งที่รวบรวมออกมาเป็นเล่มอาจจะได้มาเพียงรูปแบบเชิงเอกสารเท่านั้น ส่วนสาระและแก่นสารเชิงกลยุทธ์จริงๆนั้นไม่มีอะไรเลย ถ้าไม่เขียนไว้ที่หน้าปกว่าเป็นแผนกลยุทธ์ประจำปีไหน เมื่อนำมาวางเรียงกันหลายๆปี จะแยกไม่ออกว่าเล่มไหนคือกลยุทธ์ในปีนี้ เพราะเนื้อหาใกล้เคียงกันมาก แม้กลยุทธ์ก็ใกล้เคียงกันหรืออาจจะเหมือนกันด้วยซ้ำไป

               จากปัญหาดังกล่าวนี้ นอกจากจะทำให้องค์กรต่างๆต้องเสียเงิน เสียเวลาไปกับการประชุมเชิงปฏิบัติการนอกสถานที่แล้ว ยังจะส่งผลกระทบต่ออนาคตขององค์กรอีกด้วย เนื่องจากองค์กรขาดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ และเมื่อปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นบ่อยๆเกิดขึ้นซ้ำกันทุกปี ผู้เข้าร่วมประชุมบางคนก็รู้สึกว่าไม่คุ้มค่าเลย สู้นั่งทำงานอยู่ที่บริษัทจะดีเสียกว่า ในขณะที่ผู้เข้าร่วมประชุมบางคนก็เฝ้ารอว่าเมื่อไหร่บริษัทจะพาออกไปประชุมข้างนอกเสียทีจะได้มีเวลาพักผ่อนโดยไม่ต้องเสียตังค์แถมยังได้เงินเดือนอีกต่างหาก(เพราะประชุมกันในวันทำงาน)

               เพื่อป้องกันและแก้ไขปัญหาที่เป็นปัญหาอุปสรรคต่อการประชุมเพื่อการวางแผนกลยุทธ์ประจำปีขององค์กรดังที่ได้กล่าวมาแล้ว จึงอยากจะนำเสนอเทคนิคและแนวทางในการพัฒนาประสิทธิภาพในการประชุมดังต่อไปนี้

• กำหนดผู้เข้าร่วมประชุมให้เหมาะสมกับแต่ละขั้นตอนของการประชุม

               ถึงแม้ว่าจะไม่มีหลักเกณฑ์ตายตัวว่าใครบ้างควรจะเข้าร่วมประชุม แต่อยากจะให้กำหนดกลุ่มเป้าหมายที่จะเข้าร่วมประชุมโดยพิจารณาจากภารกิจดังต่อไปนี้

o        การกำหนด/ทบทวนวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรระยะยาว

               บุคคลที่ควรจะเข้ามามีส่วนร่วมในภารกิจนี้ ควรจะเป็นทีมผู้บริหารระดับสูงขององค์กร เพราะเป็นผู้ที่เข้าใจทั้งเจตนารมณ์ของผู้ถือหุ้น ความต้องการของลูกค้า ศักยภาพขององค์กร และเข้าใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นอย่างดี ผู้บริหารระดับสูงเปรียบเสมือนคนขับรถที่มีทั้งกระจกหน้า กระจกหลังและกระจกมองข้าง รู้ดีว่าควรจะขับเคลื่อนรถยนต์(องค์กร)คันนี้ไปที่ไหนอย่างไร แต่ถ้าถามคนที่นั่งในรถว่าอยากจะไปไหนก็จะได้คำตอบที่หลากหลายและหาข้อสรุปไม่ได้แน่ๆ

o        การกำหนดแผนการดำเนินงานหรือกลยุทธ์ย่อยเพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์หลักประจำปี

               บุคคลที่ควรจะเข้ามามีส่วนร่วมในภารกิจนี้ อาจจะประกอบด้วยทีมผู้บริหารตั้งแต่ระดับกลางขึ้นไป เพราะเป็นผู้ที่อยู่ใกล้ชิดกับหน้างาน นอกจากนี้ในภารกิจนี้ต้องการความคิดที่หลากหลาย และภารกิจในระดับนี้จะต้องคำนึงถึงความสัมพันธ์และผลกระทบระหว่างกัน(ระหว่างหน่วยงาน) จึงควรให้ผู้บริหารตั้งแต่ระดับกลางขึ้นไปของทุกหน่วยงานมาร่วมกันคิดและนำเสนอเพื่อหาข้อสรุปร่วมกัน

               ดังนั้น ถ้าผู้บริหารต้องการให้ผู้บริหารระดับต่างๆเข้ามามีส่วนร่วมกับการประชุม ก็ควรจะแบ่งการประชุมออกเป็นกลุ่มๆตามขั้นตอน(Session) และกำหนดให้ชัดเจนว่าผู้บริหารระดับไหนบ้างที่จะเข้าร่วมประชุมในแต่ละขั้นตอน เมื่อเป็นเช่นนี้อาจจะต้องจัดประชุมโดยแบ่งออกเป็นขั้นตอน   เช่น ทีมผู้บริหารระดับสูงกำหนดและทบทวนวิสัยทัศน์ ภารกิจและกลยุทธ์ระยะยาวก่อน แล้วค่อยนำเอาสิ่งเหล่านี้มาจัดประชุมเชิงปฏิบัติการให้ผู้บริหารระดับรองๆลงมาอีกครั้งหนึ่ง น่าจะมีประสิทธิภาพมากกว่า

• ซ้อมประชุมย่อยก่อนออกไปประชุมจริง

               การออกไปประชุมเพื่อวางแผนกลยุทธ์ประจำปีนอกสถานที่นั้น ไม่ใช่จุดเริ่มต้นของแผนกลยุทธ์ แต่เป็นจุดสุดท้ายที่จะสรุปว่ากลยุทธ์ประจำปีขององค์กรคืออะไร ไม่ใช่ไปเริ่มจากนับหนึ่งในวันแรกของการประชุม ที่ประชุมเพื่อการวางแผนกลยุทธ์จึงไม่ใช่ที่ที่จะมาทำความเข้าใจกัน ไม่ใช่ที่ที่จะมานั่งให้ความรู้กัน แต่ควรจะเป็นที่ที่มาอภิปรายเพื่อหาข้อสรุปถึงแนวทางในการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ที่ได้คัดเลือกกันมาระดับหนึ่งแล้วมากกว่า

               ดังนั้น เพื่อให้การประชุมนอกสถานที่เป็นที่ที่จะสรุปแผนกลยุทธ์ประจำปีขององค์กร จึงควรจัดให้มีการประชุมย่อยภายในองค์กรก่อน และควรจะมีการซ้อมประชุมใหญ่ก่อนออกไปข้างนอกอย่างน้อยหนึ่งครั้ง ทั้งนี้เพื่อที่จะได้ใช้เวลาที่จะประชุมกันนอกสถานที่มีคุณค่ามากยิ่งขึ้น อะไรที่ยังไม่พร้อมก็ยังมีเวลาเตรียมตัวเตรียมข้อมูล เพราะการประชุมย่อยหรือการซ้อมประชุมกันก่อนภายนอก จะช่วยให้ทุกคนเห็นภาพคร่าวๆว่าจะเกิดอะไรขึ้นบ้างในการประชุมจริง จะได้มีเวลาหาทางป้องกันแก้ไขได้ทันท่วงที

               นอกจากนี้ การซ้อมประชุมภายในองค์กรจะช่วยย่อยเนื้อหาของการประชุมให้เหลือเฉพาะประเด็นสำคัญๆเท่านั้น พูดง่ายๆคือเมื่อไปประชุมจริงไม่ต้องมานั่งเกริ่นนำอะไรให้ยืดยาว เข้าประเด็นที่ต้องหาข้อสรุปได้ทันที เพราะทุกคนเข้าใจตรงกันหมดแล้ว เหลือเพียงการหาข้อสรุปว่าจะเลือกทางไหนกันเท่านั้นเพราะอะไร

• ปรับพื้นความรู้เชิงแนวคิดทฤษฎีให้เหมือนกันก่อนก่อนที่จะมาร่วมกันคิด

               เพื่อให้มั่นใจว่าทุกคนที่จะเข้าร่วมประชุมมีความเข้าใจทฤษฎี หลักการและเครื่องมือการบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อการวางแผนกลยุทธ์ เป็นแนวทางเดียวกัน ดังนั้น ก่อนการประชุมควรจะมีการจัดฝึกอบรมเพื่อทบทวนหรือให้ความรู้แก่ผู้ที่จะเข้าร่วมประชุมก่อนวันที่จะไปประชุม (หลายองค์กรเชิญวิทยากรไปบรรยายเช้า และบ่ายเริ่มประชุม แล้วจะมีเวลาทบทวนความรู้ที่ได้เรียนไปให้เข้าหัวและเข้าใจได้อย่างไร บางคนเพิ่งรู้จักคำว่า SWOT เมื่อเช้านี่เอง พอบ่ายมาจะให้ดำเนินการวิเคราะห์เลย บางคนยังมึนๆงงๆอยู่เลย)

               นอกจากนี้ การให้ความรู้ก่อนวันที่จะออกไปประชุมฯจะช่วยให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้มีเวลาทบทวนและค้นคว้าหาความรู้เพิ่มเติมและช่วยลดเวลาในการประชุมฯ เนื่องจากไม่ต้องมาเสียเวลาในการนั่งอธิบายหลักการหรือทฤษฎีกันในระหว่างที่มีการประชุม

• จัดทำร่างผลสรุปของการประชุมไว้ล่วงหน้า

               การประชุมที่ดีนอกจากจะต้องมีกำหนดการประชุมที่ชัดเจนแล้ว ควรจะมีการจัดทำร่างผลสรุปของการประชุมไว้ล่วงหน้าว่าในแต่ละวาระ แต่ละช่วงเวลานั้น ผลสรุปที่จะต้องได้จากการประชุมคืออะไร เช่น ต้องได้กลยุทธ์ทั้งระยะสั้นและกลยุทธ์ประจำปี หรือต้องได้ตัวชี้วัดผลงานพร้อมกับเป้าหมายที่เป็นตัวเลขที่ชัดเจน ฯลฯ

               และควรจะแจกร่างผลสรุปการประชุมนี้พร้อมกับวาระการประชุมให้กับผู้เข้าร่วมประชุมทุกคน ทั้งนี้ เพื่อให้ทุกคนเดินตามวาระและสิ่งที่ต้องการไปในทางเดียวกัน และเป็นเครื่องเตือนให้ทราบว่าตอนนี้การประชุมเดินมาถึงไหนแล้ว อะไรบ้างที่ยังไม่มีข้อสรุป

• กำหนดบทบาทหน้าที่ของแต่ละคนให้ชัดเจนตั้งแต่ก่อนการประชุม

               การเตรียมการประชุมที่ดี ควรจะมีการกำหนดบทบาทหน้าที่ของผู้เข้าร่วมประชุมทุกคนให้ชัดเจนล่วงหน้า ไม่ใช่ว่าคนกลุ่มหนึ่งต้องเตรียมงานทุกอย่าง คนส่วนใหญ่กลายเป็นแขกรับเชิญไปประชุมไม่ต้องเตรียมอะไรเลย ควรจะกำหนดไว้เลยว่าแต่ละคนต้องเตรียมอะไรบ้าง อย่างน้อยๆก็ต้องเตรียมส่งข้อมูล เตรียมความคิดที่จะนำเสนอในแต่ละวาระไว้ล่วงหน้า

               ถ้าเราจัดประชุมแยกออกเป็นสองกลุ่มตามที่ได้กล่าวมาแล้ว คนที่เป็นผู้บริหารสูงสุดอาจจะเป็นประธานในการดำเนินการประชุมกับทีมบริหารเพื่อกำหนดกลยุทธ์หลักขององค์กร แต่พอมาถึงการประชุมที่มีผู้จัดการระดับรองๆลงมา ควรจะผ่องถ่ายอำนาจให้ทีมบริหารแต่ละคนเป็นผู้ดำเนินการในแต่ละขั้นตอนหรือแต่ละวาระน่าจะดีกว่า ส่วนผู้บริหารระดับสูงเป็นเพียงผู้ให้คำปรึกษาแนะนำหรือตัดสินใจเมื่อไม่สามารถตกลงกันได้เท่านั้น การกำหนดเช่นนี้จะทำให้ภาพลักษณ์ของผู้บริหารระดับสูงดูดีกว่าที่จะลงมาเล่นทุกเรื่องในทุกระดับ เดี๋ยวจะโดนครหาว่าลวงลูกยังไม่พอ ลงมาล้วงหลานหรือล้วงเหลนอีกต่างๆหาก (เพราะซีอีโอบางคนลงมามาส่วนร่วมแม้กระทั่งแผนปฏิบัติการของหน่วยงานระดับแผนก)

• เน้นการออกแบบบรรยากาศในการประชุม

               สิ่งสำคัญที่ลืมไม่ได้คือ การออกแบบบรรยากาศในการประชุมเพื่อให้สอดคล้องกับวาระการประชุมในแต่ละวาระหรือแต่ละช่วง ไม่ว่าจะเป็นการจัดห้องประชุม การแต่งกายของผู้ร่วมประชุม การจัดสถานที่ ฯลฯ เพราะการประชุมบางครั้งต้องการความเป็นทางการต้องการความเป็นมืออาชีพ แต่ในบางวาระต้องการบรรยากาศแบบสบายๆ เพื่อผลิตความคิดสร้างสรรค์ ในบางช่วงอาจจะต้องมีกิจกรรมคั่นระหว่างวาระบ้าง เช่น เมื่อประชุมวาระที่เป็นทางการผ่านไปกำลังจะเปลี่ยนไปประชุมในวาระที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์อาจจะต้องมีเกมส์หรือกิจกรรมมาปรับบรรยากาศก่อนก็ได้ (เหมือนการสร้างอารมณ์ของนักแสดงให้สอดคล้องกับบทบาทที่ได้รับ)

• ลด ละ เลิก เลี่ยง การท่องเที่ยวในระหว่างการประชุม

               ถ้าต้องการให้การประชุมมีประสิทธิภาพสูงสุด ควรจะลด ละ เลิกหรือเลี่ยงการจัดเที่ยวในระหว่างการประชุม ถึงแม้จะกำหนดวันเที่ยวหลังเสร็จสิ้นการประชุม ก็น่าจะมีผลกระทบต่อการประชุมบ้าง เพราะคนบางคนจิตใจไปรอที่วันสุดท้ายเรียบร้อยแล้ว จึงทำให้ขาดสมาธิในการประชุม และคนบางคนไม่มีอารมณ์เที่ยวอย่างเต็มที่โดยเฉพาะคนทำงานเก่งๆ หลายคนบอกว่า ถ้าจะจัดเที่ยวก็จัดเที่ยวไปเลยทุกคนจะได้สนุกอย่างเต็มที่ แต่พอมาจัดเที่ยวในระหว่างการประชุมดูเหมือนว่ามันไม่ค่อยไปด้วยกัน เพราะทำไม่เต็มที่ทั้งสองอย่าง บางคนจะนำครอบครัวไปด้วยก็ไม่ได้เพราะไม่ได้มีเวลาให้กับครอบครัวอย่างเต็มที่

               ดังนั้น ควรจัดประชุมกับการท่องเที่ยวหรือกิจกรรมพักผ่อนต่างๆแยกจากกัน ทั้งนี้ เพื่อให้ทุกคนมีโฟกัสและมีสมาธิในเรื่องเดียวกัน ควรจะจัดเที่ยวหลังจากสรุปผลการดำเนินงานประจำปีน่าจะดีกว่า

               สรุป การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อการวางแผนกลยุทธ์ที่ดี ควรจะเริ่มต้นจากการกำหนดกลยุทธ์ในการประชุมก่อน เพราะถ้ากลยุทธ์ในการประชุมยังไม่มีประสิทธิภาพก็ย่อมส่งผลต่อไปยังประสิทธิภาพของผลการประชุมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น น่าจะถึงเวลาแล้วที่ทุกองค์กรควรจะหันกลับมาให้ความสำคัญกับการบริหารเพื่อจัดการประชุมเชิงปฏิบัติเพื่อการวางแผนกลยุทธ์ประจำปีให้มากยิ่งขึ้น และหวังเป็นอย่างยิ่งว่าปัญหาและบรรยากาศตามที่ได้กล่าวไว้ตั้งแต่ตอนต้นคงจะไม่มีให้เห็นในการประชุมอีกต่อไปนะครับ

  

      อ่านแล้วโดนใจมั๊ยคะ พี่ว่าสุดๆเพราะทุกวันนี้หลายๆองค์กรก็คงเป็นแบบนี้ ฝากพวกเราลองเก็บไปคิดดูนะคะว่าถ้าเป็นเงินเราเองเป็นบริษัทของเราเองเราจะทำแบบตัวอย่งหรือไม่ ว่างๆจะหาบทความดีๆมาให้พวกเราได้อ่านเพื่อเพิ่มพูนความรู้อีกเรื่อยๆค่ะ