ออกแบบเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัย

 

บทความเรื่อง University leaders must rethink how they design institutional change initiatives if they want to improve impact and success – By Paul Woodgates (๑) บอกว่ามหาวิทยาลัยในยุคปัจจุบันต้องมีการแก้ไขความอ่อนแอเชิงระบบ ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงของมหาวิทยาลัย   โดยองค์กร HEPI ได้เผยแพร่รายงาน Change by Design : How Universities Should Design Change Initiatives for Success เขียนโดย Paul Woodgates

จะเห็นว่าในยุคนี้มหาวิทยาลัยต้องมีเครื่องมือเพื่อใช้บริหารการเปลี่ยนแปลง   ที่เป็นเรื่องยากมากสำหรับมหาวิทยาลัยโดยทั่วไป    ที่ยากก็เพราะธรรมชาติของมหาวิทยาลัยที่ (๑) ระบบกำกับดูแลเน้นฉันทามติมากกว่าความรวดเร็วในการตัดสินใจ  (๒) ระมัดระวังเรื่องความเสี่ยงมากเกินไป  (๓) มีการกระจายอำนาจ  (๔) มีพลังของการดำรงอยู่อย่างเดิม (status quo) สูง   

เครื่องมือที่จะช่วยสร้างการเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จคือ การออกแบบ (design) กระบวนการการเปลี่ยนแปลง (change process)   

เริ่มด้วยการตอบคำถาม ๕ ข้อ

1. ทำไมจึงมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง
2. สภาพที่จะมาแทนสภาพปัจจุบันเป็นอย่างไร
3. จะบรรลุความสำเร็จในการเปลี่ยนจากสภาพปัจจุบันสู่สภาพที่พึงประสงค์ได้อย่างไร
4. โมเดลการสร้างการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างไร
5. ความสำเร็จมีลักษณะอย่างไร   

ผู้เขียนบอกว่า กลุ่มผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องร่วมกันตอบคำถามทั้ง ๕ ข้อให้ชัดเจน   ก่อนจะเริ่มร่วมกันออกแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัย   

คำถามที่ ๑  ทำไมจึงมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

กลุ่มบุคคล ๓ กลุ่มในองค์กร คือ (๑) ผู้นำที่จัดสรรทรัพยากรเพื่อการเปลี่ยนแปลง (๒) ผู้ดำเนินการให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (๓) ผู้ได้รับผลกระทบ  ต้องร่วมกันตอบคำถามนี้   โดยต้องทำความเข้าใจปัญหาในระดับสาเหตุ ไม่หลงวนเวียนอยู่แค่ที่อาการของปัญหา   และต้องทำความเข้าใจผลกระทบของปัญหา โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลกระทบในระดับความอยู่รอด (existential) ของสถาบัน    

เมื่อทำความเข้าใจความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงจากหลากหลายมุมมองแล้ว   ก็ต้องสื่อสารให้สมาชิกขององค์กรเข้าใจความจำเป็นนั้น   โดยชี้ให้เห็นผลกระทบระดับคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง ทั้งที่เป็นภาพใหญ่ และภาพย่อยต่อหลากหลายฝ่ายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย   

คำถามที่ ๒  สภาพที่จะมาแทนสภาพปัจจุบันเป็นอย่างไร

ต้องช่วยกันคิดว่า สภาพใหม่ควรเป็นอย่างไร   และให้เหตุผลด้วยว่าทำไมสภาพนั้นเหมาะสมที่สุด    รวมทั้งความเป็นไปได้ที่จะบรรลุสภาพนั้น    เขาจึงเสนอเครื่องมือ “ชุดทดสอบการออกแบบ” (design tests) ต่อเป้าหมายสภาพใหม่   โดยต้องระบุเป้าหมายใหม่ ที่ผลที่ได้รับ (outcome)   ไม่ใช่ที่รายละเอียดของกิจกรรม   โดยต้องไม่ลืมทดสอบคุณค่าที่ได้รับเทียบกับเงินที่ลงไป (value-for-money)         

คำถามที่ ๓  จะบรรลุความสำเร็จในการเปลี่ยนจากสภาพปัจจุบันสู่สภาพที่พึงประสงค์ได้อย่างไร

เขาบอกว่า ผู้ที่ตอบคำถามที่สามนี้ และคำถามที่สี่ได้ดีคือผู้ปฏิบัติงานรุ่นใหม่ในโครงการสร้างการเปลี่ยนแปลง      คำถามที่สามนี้เป็นเรื่อง ตรรกะด้านการเปลี่ยนแปลง (change logic) ในลักษณะของห่วงโซ่ของตรรกะ (chain of logic)    เรารู้จักกันในชื่อ TOC – Theory of Change   ที่มีคนแปลงหรือขยาย เป็น TOSCA – Theory of Social Change and Action  

เขาบอกว่าขั้นตอนนี้ไม่ใช่หน้าที่ของกลไกด้านการกำกับดูแลในภาพใหญ่ขององค์กร   แต่เป็นเรื่องของทีมสร้างการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้ดำเนินการทดลองนำร่อง ที่ดำเนินการแบบมี การคิดตรรกะด้านการเปลี่ยนแปลงอย่างรอบคอบ   มี user engagement  และ feedback loop หรือที่ผมเรียกว่า learning loop เพื่อปรับวิธีการให้เป็นที่พอใจของผู้ใช้                 

คำถามที่ ๔  โมเดลการสร้างการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างไร

เขาบอกว่า ต้องตอบคำถาม ๗ ข้อคือ  (๑) จะเปลี่ยนเร็วแค่ไหน   เร็วพอเหมาะเป็นอย่างไร  (๒) เปลี่ยนจากบนลงล่าง  หรือจากล่างขึ้นบน   จะสร้างดุลยภาพระหว่างสองแนวทางอย่างไร  (๓) มีขีดความสามารถในการสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างไร   ทั้งด้านการเงินสนับสนุน และบุคลากรเพื่อการนี้  จะใช้คนในหรือว่าจ้างทีมภายนอก  (๔) จะดำเนินการเป็น portfolio, programme หรือ project ในเอกสารอธิบายเรื่องนี้ดีมาก ผู้บริหารมหาวิทยาลัยที่รับผิดชอบเรื่องนี้ควรอ่าน  (๕) ใครบ้างมีส่วนเกี่ยวข้องและต้องเข้าร่วม  (๖) การจัดการโครงการสร้างการเปลี่ยนแปลงควรเป็นอย่างไร   เขาแนะนำ agile method โดยอาจปรับให้เหมาะสม  (๗) ต้องมีการกำกับดูแลโครงการอย่างไร           

คำถามที่ ๕  ความสำเร็จมีลักษณะอย่างไร   

ต้องร่วมกันนิยามความสำเร็จให้ชัดเจน    มีเงื่อนไขหรือตัวชี้วัดอะไรบ้างที่ช่วยให้ประกาศชัยชนะ    การตอบคำถามที่ห้านี้ เชื่อมโยงกับการตอบคำถามที่หนึ่งและที่สอง     แต่ยังไม่เพียงพอ ต้องระบุให้ชัดเจนว่า สภาพใหม่ต่างจากสภาพเดิมอย่างไร    และใครบ้างจะเป็นผู้รับรู้ หรือจะได้รับผลจากการเปลี่ยนแปลงนั้น    และควรระบุสภาพนั้นหลากหลายแบบ เพื่อใช้สื่อสารภายในองค์กร 

การจัดการผลประโยชน์ (Benefit Management)       

นี่คือการจัดการเพื่อความชัดเจนว่า แต่ละกิจกรรมในโครงการนำสู่การบรรลุเป้าหมายสุดท้ายที่กำหนดไว้หรือไม่     ต้องดำเนินการตั้งแต่เริ่มโครงการ และตลอดโครงการ   

ผมตีความว่า เป็นการจัดการวงจรเรียนรู้ หรือวงจรป้อนกลับเพื่อการปรับตัว สู่การดำเนินการที่มีผลขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงสู่เป้าหมายมากยิ่งขึ้น    ที่ผมขอเสนอว่า DE น่าจะเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์มาก     

เปลี่ยนวิธีการเปลี่ยนแปลง (Changing How to Change)

หัวใจสำคัญคือ ประเด็นสำคัญของการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับคน และพฤติกรรมของคน    ซึ่งเชื่อมโยงสู่ วัฒนธรรม  ปฏิสัมพันธ์ แรงจูงใจ  และมุมมอง    นำสู่ ๓ ประเด็นสำคัญต่อการดำเนินการเปลี่ยนแปลงคือ 

เพลียต่อการเปลี่ยนแปลง (Change Fatigue) 

เพราะมีโครงการการเปลี่ยนแปลงมากมาย    บุคลากรของมหาวิทยาลัยจึงเกิดอาการนี้     คำตอบคือสภาพความเป็นจริงว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ต้องเกิดขึ้น หลีกเลี่ยงไม่ได้    วิธีแก้คือ สร้างวาทกรรมใหม่ “เพลียต่อสภาพเดิม” (Status Quo Fatigue)       

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change)

เป็นเรื่องปกติธรรมดา ที่ย่อมต้องมีการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แม้จะมีการวางแผนไว้อย่างดี    ผมอ่านเอกสารแล้วตีความว่า อย่ามุ่งจัดการปัญหา (manage the problem)   ให้มุ่งจัดการทางออก (manage the solution) หรือจัดการการจัดการการเปลี่ยนแปลงให้เข้มแข็ง    ให้เผชิญหน้าการต่อต้าน อย่าหลีกเลี่ยง       

ลัทธิการจัดการ (Managerialism)

มีการโจมตีว่าลัทธิการจัดการ โดยเฉพาะการจัดการธุรกิจเข้าครอบงำมหาวิทยาลัย   ซึ่งที่จริงแล้ว การนำความรู้ และที่ปรึกษาทางธุรกิจเข้าไปช่วยสร้างการเปลี่ยนแปลงน่าจะเป็นตัวช่วย   

อ่านเอกสารเล่มนี้ทั้งหมดแล้ว    ผมได้ข้อสรุปว่า เมื่อมหาวิทยาลัยประกาศวิสัยทัศน์   ต้องตามด้วยการออกแบบเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยตามวิสัยทัศน์นั้น    

ท่านผู้บริหารมหาวิทยาลัยน่าจะได้อ่านเอกสารนี้ และนำมาใคร่ครวญโดยละเอียด   มีรายละเอียดมากกว่าที่ผมตีความมาเสนอมากมาย 

เอกสารอีกชิ้นหนึ่งที่มีประโยชน์มาก   ผมแนะนำไว้ที่ www.gotoknow.org/posts/716379 

วิจารณ์ พานิช

๒๒ พ.ย. ๖๖  ปรับปรุง ๒๕ พ.ย. ๖๖