การนำองค์กร

การนำองค์กร

Leadership from Role Models

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

23 พฤษภาคม 2563

บทความเรื่อง การนำองค์กร (Leadership from Role Models) นำมาจากบทความเรื่องLearning from Role Models: Category 1: Leadership โดย Dawn Bailey เมื่อ May 21, 2020 จากเว็บไซต์ https://www.nist.gov/blogs/blogrige/learning-role-models-category-1-leadership

ผู้ที่สนใจบทความนี้แบบ PowerPoint (PDF File) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/leadership-from-role-models

หมวด 1 ของ Baldrige Criteria ครอบคลุมภาวะผู้นำขององค์กร

หมวด 1 การนำองค์กร

• ถามเกี่ยวกับวิธีการที่ผู้นำระดับสูงและระบบการกำกับดูแลองค์กรใช้ชี้นำและทำให้องค์กรมีความยั่งยืน
• หมวดนี้ถามเกี่ยวกับประเด็นสำคัญของความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูงขององค์กร โดยมีจุดประสงค์ในการสร้างองค์กรที่ประสบความสำเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต
• นอกจากนี้ ยังถามว่าองค์กรสร้างความมั่นใจได้อย่างไรว่า ทุกคนในองค์กรมีพฤติกรรมที่ถูกต้องตามกฎหมายและมีจริยธรรม มีส่วนร่วมทางสังคมและการสนับสนุนชุมชนสำคัญขององค์กรอย่างไร

หมวด 1

• หมวดการนำองค์กร ถามเกี่ยวกับวิธีการที่ผู้นำระดับสูงและระบบการกำกับดูแลองค์กรใช้ชี้นำและทำให้องค์กรมีความยั่งยืน
• แบ่งเป็น 2 หัวข้อคือ
• 1.1 การนำองค์กรโดยผู้นำระดับสูง (Senior Leadership)
• 1.2 การกำกับดูแลองค์กรและการทำประโยชน์ให้สังคม (Governance and Societal Contributions)

1.1 การนำองค์กรโดยผู้นำระดับสูง

เจตจำนง

• หัวข้อนี้ถามถึงประเด็นความรับผิดชอบที่สำคัญของผู้นำระดับสูง โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างองค์กรที่ประสบความสำเร็จทั้งในปัจจุบันและในอนาคต

บทบาทของผู้นำระดับสูง

• ผู้นำระดับสูงมีบทบาทสำคัญในการกำหนดค่านิยมและทิศทาง การสร้างและเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร การสื่อสาร การสร้างคุณค่าและทำให้เกิดความสมดุลของคุณค่าระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดทุกกลุ่ม และการสร้างให้องค์กรเกิดการปฏิบัติการอย่างจริงจัง รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉม (transformational change) ในโครงสร้างและวัฒนธรรมองค์กรเมื่อจำเป็น
• ความสำเร็จขององค์กรต้องอาศัยการมองการณ์ไกล ความเข้าใจว่าความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งในการวางแผนและการปฏิบัติการในองค์กร ความมุ่งมั่นต่อการปรับปรุง การสร้างนวัตกรรม ความกล้าเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างรอบด้าน และการมุ่งเน้นที่ความยั่งยืนขององค์กรเป็นสำคัญ ซึ่งต้องอาศัยการสร้างบรรยากาศเพื่อให้เกิดการเอื้ออำนาจในการตัดสินใจแก่ผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจนการสร้างบรรยากาศเพื่อให้เกิดความคล่องตัว การเปลี่ยนแปลง และการเรียนรู้ในระดับองค์กรที่มากยิ่งขึ้น

ผู้นำระดับสูงที่เป็นแบบอย่างที่ดี

• ในองค์กรที่ได้รับการยกย่องอย่างสูงนั้น ผู้นำระดับสูงมีความมุ่งมั่นในการสร้างวัฒนธรรมที่สร้างความผูกพันกับลูกค้า การพัฒนาผู้นำในอนาคตขององค์กร รวมทั้งการยกย่องชมเชยและการให้รางวัลในการอุทิศตนของบุคลากร
• ผู้นำระดับสูงดำเนินการด้วยตนเองในการสร้างความผูกพันกับลูกค้าที่สำคัญ
• ผู้นำระดับสูงเสริมสร้างทักษะความเป็นผู้นำของตนเอง
• ผู้นำระดับสูงมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ระดับองค์กร การพัฒนาผู้นำในอนาคต การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง รวมทั้งมีส่วนร่วมในโอกาสและกิจกรรมต่าง ๆ ที่ยกย่องชมเชยบุคลากร
• นอกจากนี้ กิจกรรมการพัฒนาผู้นำในอนาคต อาจรวมถึงการเป็นพี่เลี้ยง การเป็นผู้ฝึกสอนงาน หรือการมีส่วนร่วมในหลักสูตรการพัฒนาผู้นำองค์กร
• ผู้นำที่เป็นแบบอย่างที่ดี จะตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉม และจากนั้นนำไปสู่ความพยายามเพื่อการบรรลุผลเต็มรูปแบบ
• นอกจากนี้ ยังแสดงให้เห็นถึงความจริงใจ การยอมรับความผิดพลาด รวมทั้งแสดงภาระความรับผิดชอบต่อการดำเนินการขององค์กร

การประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม

• ในการเป็นแบบอย่างที่ดีสำหรับการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ผู้นำระดับสูงมักต้องสร้างสมดุลระหว่างความต้องการส่งมอบผลระยะสั้นกับการกำหนดบรรทัดฐานบรรยากาศที่มีจริยธรรมและนโยบายของความซื่อสัตย์เสียก่อน

การสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อนวัตกรรม

• นวัตกรรมเริ่มต้นด้วยการกำหนดทิศทางที่ชัดเจน
• ผู้นำระดับสูงต้องสื่อสารเกี่ยวกับปัญหาหรือโอกาสที่องค์กรพยายามจัดการ จากนั้นสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนและกระบวนการที่ชัดเจน ซึ่งจะกระตุ้นและอนุมัติให้เกิดความกล้าเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างรอบด้าน

1.2 การกำกับดูแลองค์กรและการทำประโยชน์ให้สังคม

เจตจำนง

• หัวข้อนี้ถามถึงประเด็นสำคัญ ๆ ในระบบการกำกับดูแลองค์กร รวมถึงการปรับปรุงของผู้นำระดับสูงและระบบการนำองค์กร นอกจากนี้ ยังถามถึงวิธีการที่องค์กรทำให้มั่นใจว่าทุกคนในองค์กรได้ประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและจริยธรรม รวมทั้งการทำประโยชน์ให้สังคมและสนับสนุนชุมชนที่สำคัญ

การกำกับดูแลองค์กร

• หัวข้อนี้เน้นเกี่ยวกับความจำเป็นที่องค์กรจะต้องมีคณะกรรมการหรือที่ปรึกษาด้านการกำกับดูแลที่รับผิดชอบ รับรู้ เข้าใจ โปร่งใส รวมทั้งรับผิดชอบต่อผลต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เพื่อให้สามารถปกป้องผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ (รวมทั้งผู้ถือหุ้น) ขององค์กรที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ องค์กรที่ไม่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ รวมทั้งองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร
• คณะกรรมการดังกล่าวควรมีอิสระในการทบทวนและตรวจสอบองค์กร รวมทั้งตรวจติดตามการดำเนินการขององค์กรและผู้นำสูงสุด หรือคณะผู้บริหารระดับสูง

การปฏิบัติตามกฎหมาย จริยธรรม และความเสี่ยง

• การจัดการและปรับปรุงผลการดำเนินการจำเป็นต้องมีการดำเนินการเชิงรุกในด้าน (1) การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม (2) การปฏิบัติตามกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับ และ (3) ปัจจัยเสี่ยงต่าง ๆ
• การที่จะมีผลการดำเนินการที่ดีในเรื่องดังกล่าวได้นั้น องค์กรต้องกำหนดตัววัดหรือตัวชี้วัดที่เหมาะสมที่ผู้นำระดับสูงสามารถใช้ในการติดตาม
• นอกจากนี้ องค์กรควรมีความไวต่อประเด็นความกังวลของสาธารณะ ไม่ว่าประเด็นนั้นจะระบุไว้ในกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับปัจจุบันหรือไม่ก็ตาม
• องค์กรที่เป็นแบบอย่างที่ดีต้องหาโอกาสในการดำเนินการอย่างเป็นเลิศด้านการประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและจริยธรรม
• นอกจากนี้ ยังต้องตระหนักถึงความจำเป็นในการยอมรับความเสี่ยง การระบุระดับความเสี่ยงที่เหมาะสมสำหรับองค์กร รวมทั้งการประกาศและการสื่อสารนโยบายการตัดสินใจเรื่องความเสี่ยง

ความกังวลของสาธารณะ

• องค์กรภาครัฐและองค์กรการกุศลควรคาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลของสาธารณะ ซึ่งอาจรวมถึงต้นทุนของโครงการและการดำเนินงาน ความทันกาล และเท่าเทียมกันในการเข้าถึงผลิตภัณฑ์ รวมทั้งการรับรู้ของสังคมต่อการที่องค์กรดูแลรักษาทรัพยากรสาธารณะ

การอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ

• การอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติอาจบรรลุได้โดยการใช้เทคโนโลยีที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การลดคาร์บอนฟุตพริ้นท์ การใช้สารเคมีที่มีน้ำเป็นตัวทำละลายทดแทนสารเคมีอันตราย การอนุรักษ์พลังงาน การใช้แหล่งพลังงานที่สะอาดกว่า หรือการนำผลผลิตพลอยได้หรือของเสียกลับมาใช้ใหม่

การทำประโยชน์ให้สังคม

• เมื่อแนวคิดเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมได้รับการยอมรับ องค์กรที่มีผลการดำเนินการที่ดีเห็นว่าการทำประโยชน์ให้สังคมเป็นสิ่งที่พวกเขาต้องทำ มากกว่าสิ่งอื่นใด
• การทำให้เหนือกว่าความรับผิดชอบ ในการทำประโยชน์ให้สังคมอาจเป็นตัวขับเคลื่อนความผูกพันของลูกค้าและบุคลากร และเป็นสิ่งสร้างความแตกต่างในตลาด
• การทำประโยชน์ให้สังคมมีความหมายมากกว่าการปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับเท่านั้น
• องค์กรไม่ว่าขนาดเล็กหรือใหญ่ มีโอกาสส่งเสริมสภาพความเป็นอยู่ที่ดี ทั้งในด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และเศรษฐกิจ รวมถึงโอกาสในการสนับสนุนชุมชนที่สำคัญ
• ทั้งนี้ ระดับและขอบเขตของการส่งเสริมขึ้นอยู่กับขนาดและความสามารถขององค์กร
• นอกจากนี้ การตัดสินใจที่จะทำงานร่วมกับองค์กรใด ๆ มีแนวโน้มที่จะพิจารณาถึงการทำประโยชน์ให้สังคมขององค์กรนั้นมากขึ้นเรื่อย ๆ

การสนับสนุนชุมชน

•  องค์กรควรพิจารณาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับชุมชน ซึ่งเกี่ยวข้องกับความสามารถหลักขององค์กร ตัวอย่างการมีส่วนร่วมกับชุมชนได้แก่
•  การร่วมมือกับโรงเรียนและคณะกรรมการโรงเรียนเพื่อปรับปรุงการศึกษา
•  การร่วมมือกับผู้ให้บริการด้านสุขภาพ เพื่อพัฒนาสุขภาพในชุมชนท้องถิ่น โดยการให้การศึกษา และบริการอาสาสมัคร เพื่อแก้ไขปัญหาสาธารณสุข
•  การเป็นพันธมิตรกับสมาคมการค้า ธุรกิจ และสมาคมวิชาชีพ เพื่อทำกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ และร่วมมือกัน เช่น กิจกรรมที่เป็นมาตรฐานโดยสมัครใจ หรือการแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด เพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันในระดับโลก และจริยธรรมและความผาสุกของสังคม
• องค์กรไม่หวังผลกำไรบางแห่ง อาจช่วยเหลือสังคมและสนับสนุนชุมชนสำคัญของพวกเขา โดยผ่านกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับพันธกิจ
• ในกรณีเช่นนี้ การสนับสนุนจากชุมชนจะรวมถึง “ ความพยายามเป็นพิเศษ” เช่นการร่วมมือกับองค์กรหรือองค์กรธุรกิจที่ไม่แสวงหาผลกำไรอื่น ๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการพิทักษ์ทรัพยากรสาธารณะและการกุศลโดยรวม

การปฏิบัติที่เป็นเลิศของผู้ที่ได้รับรางวัล

• ต่อไปนี้ เป็นแนวทางปฏิบัติภาวะผู้นำขององค์กรที่ได้รางวัล Baldrige (Donor Alliance, Mary Greeley Medical Center และ Tri County Tech) ในการสนับสนุนบุคลากร ที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กร ตั้งความคาดหวัง ตอบสนองสังคมและสนับสนุนชุมชนที่สำคัญ

Donor Alliance

• DA เป็นหนึ่งใน 58 องค์กรการจัดหาอวัยวะที่เป็นอิสระที่ไม่หวังผลกำไร ซึ่งกำหนดโดย Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) พันธกิจของกลุ่มคือ การช่วยชีวิตโดยการบริจาคอวัยวะและเนื้อเยื่อ และการปลูกถ่าย
• เพื่อให้บรรลุภารกิจนี้ DA ได้ใช้แนวทางของครอบครัวและโครงการฟื้นฟูในโรงพยาบาลกว่า 100 แห่ง  และยังเป็นแรงบันดาลใจให้ประชาชนลงทะเบียนเป็นผู้บริจาคอวัยวะและเนื้อเยื่อ โดยเป็นหุ้นส่วนของชุมชน การเผยแพร่ประชาสัมพันธ์สาธารณะ และแคมเปญการศึกษาทั่วพื้นที่ให้บริการ
• DA ทำหน้าที่ในมลรัฐโคโลราโดและส่วนใหญ่ของไวโอมิง ซึ่งเป็นพื้นที่ให้บริการทางภูมิศาสตร์ที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับสาม ครอบคลุมพื้นที่ 184,151 ตารางไมล์, มีสำนักงานอยู่สองแห่งใน Denver, CO และสำนักงานภูมิภาคในGrand Junction, CO, Colorado Springs, CO และCasper, WY

จุดเด่น

• Donor Alliance ได้รับการจัดอันดับให้เป็น หนึ่งในสิบ องค์กรจัดส่งอวัยวะที่ดีที่สุดในประเทศ เนื่องจากมีอัตราการบริจาคอวัยวะที่สูงกว่า 80%
• องค์กรมีประสิทธิภาพดีกว่า 25% ขององค์กรจัดส่งอวัยวะที่ดีที่สุด ด้วยผลลัพธ์ที่ดีขึ้นจาก 64% ถึง 74% สำหรับผู้บริจาคอวัยวะตั้งแต่ปี ค.ศ. 2014 และจาก 65% ถึง 68% สำหรับผู้บริจาคเนื้อเยื่อ (เช่น ผิวหนัง กระดูก)
• อัตราของผู้บริจาคอวัยวะอยู่ที่ 80-84% ซึ่งเป็นอัตราที่ดีกว่าการเปรียบเทียบระดับชาติสูงสุด 25% ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2014 และอัตราการบริจาคเนื้อเยื่ออยู่ระหว่าง 74-79% ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2014 ซึ่งอยู่ในด้านบน 10% ทั่วประเทศ
• ลูกค้าทั้งสี่แห่งของศูนย์ปลูกถ่ายท้องถิ่น มีความพึงพอใจ 100% ในแบบสำรวจ ค.ศ. 2018, ผู้ประมวลผลเนื้อเยื่อซึ่งรับผิดชอบในการจัดเตรียมการเก็บรักษาการ จัดเก็บ และการกระจายเนื้อเยื่อขั้นสุดท้ายสำหรับการปลูกถ่าย มีความพึงพอใจ 100% กับ Donor Alliance

Donor Alliance: 2018 Baldrige Award Recipient, Nonprofit

• องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรที่ประสบความสำเร็จ เพราะบุคลากรที่รู้ว่าความมุ่งมั่นต่อพันธกิจ เป็นองค์ประกอบหนึ่งของความสำเร็จDonor Alliance เป็นองค์กรจัดหาอวัยวะที่ใหญ่เป็นอันดับสามของสหรัฐอเมริกาตามพื้นที่ให้บริการทางภูมิศาสตร์ ทราบดีว่าความมุ่งมั่นในพันธกิจเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
• ในปีที่ได้รับรางวัล Baldrige บุคลากร 100% ระบุว่า พวกเขาเข้าใจว่า งานของพวกเขาช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างไร นอกจากนี้ บุคลากรยังรายงานว่า พวกเขาเข้าใจแผนการของบริษัทเพื่อความสำเร็จในอนาคต และวิธีการทำงานของพวกเขาที่สนับสนุนความสำเร็จ

ความมุ่งมั่นของผู้นำระดับสูง

• ผู้นำระดับสูงแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในพันธกิจในทุกโอกาส การนำเสนอแต่ละครั้งจะเริ่มต้นด้วยการทบทวนพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม (Mission, Vision, and Values: MVV)
• เพื่อความโปร่งใส ผู้นำระดับสูงจะสื่อสารการตัดสินใจที่สำคัญ เพื่อช่วยให้บุคลากรเข้าใจเหตุผลและผลกระทบกับพวกเขา
• ความผูกพันนั้น วัดโดยการแสดงให้เห็นถึงความตระหนัก ความเข้าใจ และการเชื่อมต่อกับ MVV พร้อมกับวัตถุประสงค์ส่วนตัวของพวกเขาเอง ที่มีส่วนช่วยในการบรรลุพันธกิจขององค์กรคือ เพื่อช่วยชีวิตผ่านการบริจาคอวัยวะและเนื้อเยื่อ

วัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ

• ผู้นำระดับสูงยังเน้นวัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ โดยเชิญครอบครัวผู้บริจาคและผู้รับอวัยวะ/เนื้อเยื่อ เพื่อแบ่งปันเรื่องราวระหว่างการประชุมบุคลากรทุกไตรมาส เรื่องราวเหล่านี้ ช่วยให้บุคลากรมีการเชื่อมต่อที่ชัดเจนของงานของพวกเขากับการบรรลุพันธกิจ
• แนวทางขององค์กรในการสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อความสำเร็จได้ผ่านการปรับแต่งหลายครั้ง ล่าสุด ทีมบูรณาการถูกสร้างขึ้นเพื่อปรับปรุงและบูรณาการแนวทางในการพัฒนากลยุทธ์ นวัตกรรม และการจัดการความรู้
• ในปี ค.ศ. 2018 ตามข้อเสนอแนะของทีมบูรณาการกับผู้นำระดับสูงองค์กร ได้สร้างแพลตฟอร์มร่วมเพื่อจัดการทั้งกลยุทธ์ขององค์กรและผลงานของแต่ละบุคคล

ความสอดคล้องขององค์กร (Organizational Rhythm)

• การเชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการ เสริมสร้างความแข็งแกร่งของการจัดแนวทาง จากบุคลากรแต่ละคนไปสู่วัตถุประสงค์และพันธกิจขององค์กร และผู้นำทบทวนความคืบหน้าเป้าหมายส่วนบุคคลแต่ละคน ในระหว่างการประชุม 1:1 ทุกเดือน
• นอกจากนี้ องค์กรยังรวมวิธีการเหล่านี้ทั้งหมดเข้าด้วยกัน เพื่อช่วยให้องค์กรมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการเพื่อให้พันธกิจขับเคลื่อนและบรรลุเป้าหมายของแผนกลยุทธ์เรียกว่าOrganizational Rhythm เป็นโครงสร้างสำหรับใช้ติดตาม ประเมิน และปรับปรุงของ ระบบ กระบวนการ และแนวทางการปฏิบัติที่สำคัญทั่วทั้งองค์กร

Mary Greeley Medical Center (MGMC)

• เปิดให้บริการในปี ค.ศ. 1916 และในปัจจุบันเป็นศูนย์การแพทย์ที่ใหญ่ที่สุดในระดับปฐมภูมิและระดับทุติยภูมิ
•  MGMC เป็นโรงพยาบาลใน city of Ames ซึ่งมอบแก่เมืองให้โดยเจ้าหน้าที่กองทัพพันธมิตรในสงครามกลางเมือง เพื่อเป็นความทรงจำให้กับภรรยาที่รักของเขา
• โรงพยาบาลให้การดูแลสุขภาพแก่ผู้อยู่อาศัยในพื้นที่ 14 ตำบลในมลรัฐไอโอวาตอนกลาง บริการผู้ป่วยในและผู้ป่วยนอก สนับสนุนการดูแลอย่างต่อเนื่องที่รวมถึงการผ่าตัด การดูแลมะเร็ง การดูแลหัวใจ การดูแลผู้ป่วยโรคเบาหวานและโภชนาการ การผ่าตัด ศัลยกรรมกระดูก สูติศาสตร์และนรีเวชวิทยา ระบบทางเดินอาหาร บริการสุขภาพจิต การดูแลแบบประคับประคอง และอื่น ๆ

จุดเด่น

• ผลการดูแลสุขภาพของ MGMC อยู่ในช่วงร้อยละสิบที่ดีที่สุดของ CMS ซึ่งรวมถึงการกลับเข้าห้องฉุกเฉินภายใน 30 วัน การเสียชีวิตภายใน 30 วันสำหรับผู้ป่วยหัวใจวาย อุบัติการณ์การอุดตันของเลือดที่สามารถป้องกันได้ การปฏิบัติตามวิธีการติดเชื้อในกระแสเลือด การฉีดวัคซีนป้องกันไข้หวัดใหญ่ การป้องกันเลือดออกในสมอง และการวัดความพึงพอใจผู้ป่วยนอก
• ความพึงพอใจของผู้ป่วยในซึ่งวัดโดย HCAHPS นั้นอยู่ในช่วงร้อยละสิบของระดับสูงสุดตั้งแต่ปี ค.ศ. 2016
• มากกว่า 75% ของผู้ป่วยในและผู้ป่วยนอกจะแนะนำ MGMC ให้คนอื่น ๆ ซึ่งอยู่ในร้อยละสิบของระดับสูงสุด
• MGMC เป็นผู้นำที่โดดเด่นในระดับปฐมภูมิสำหรับผู้ป่วยใน (43%) และผู้ป่วยนอก (48%) ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2015 แม้จะมีขนาดหนึ่งในสามของคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด

Mary Greeley Medical Center: 2019 Baldrige Award Recipient, Health Care

• คำขวัญ “กระทำสิ่งที่ถูกต้อง (Doing What’s Right)” สำหรับ Mary Greeley Medical Center (MGMC) ไม่เพียงแต่แสดงคุณลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังทำให้ชัดเจนว่า เป็นความคาดหวังให้มีการปฏิบัติทั้งผู้นำระดับสูงและบุคลากร
• ในฐานะส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม ผู้นำจะเสริมสร้างคำขวัญนี้ผ่านสภาที่ปรึกษาผู้ป่วยและครอบครัว ซึ่งผู้ป่วยและครอบครัวจะได้แบ่งปันมุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับ “สิ่งที่ถูกต้อง” เพื่อเรียนรู้และมีส่วนร่วม มีการเยี่ยมเยียนหน่วยที่ให้ดูแลผู้ป่วยเพื่อดูสภาพแวดล้อมการทำงานของบุคลากร และผ่านการมีส่วนร่วมของผู้นำในกิจกรรมการปรับปรุง
• คำขวัญนี้ช่วยเสริมพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของ MGMC สนับสนุนวัฒนธรรมให้บุคลากรมีอำนาจในการปรับปรุงการทำงานของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง และเพื่อกระทำสิ่งที่ถูกต้อง

ระบบการนำองค์กร

• ผู้นำระดับสูงกำหนด สื่อสาร และปรับใช้ MVV อย่างเป็นระบบ ผ่านระบบการนำองค์กร ซึ่งสอดคล้องกับความต้องการของผู้ป่วย ลูกค้ารายอื่น และผู้มีส่วนได้เสีย
• ผู้นำแบ่งปันเผยแพร่วิสัยทัศน์และค่านิยมให้กับบุคลากร บุคลากรทางการแพทย์ ตลอดจนผู้ส่งมอบและพันธมิตรที่สำคัญ ด้วยตนเองอย่างสม่ำเสมอ
• นอกจากนี้ผู้นำระดับสูงยังยกย่องคลากรที่แสดงให้เห็นถึง MVV ในการทำงานประจำวัน โดยการส่งจดหมายขอบคุณ ไปยังบ้านของบุคลากรผู้นั้น

การกระทำส่วนบุคคลของผู้นำระดับสูง

• การกระทำส่วนบุคคลของผู้นำระดับสูง สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อค่านิยมขององค์กร ผ่านการรับฟังความกังวลและความสำเร็จของบุคลากร ผ่านการสื่อสารสองทางที่เป็นธรรมและด้วยความเคารพ และผ่านการพบปะกับกลุ่มบุตลากรที่เป็นเป้าหมาย
• การเคารพในบุคคลสร้างเสริมผ่านการสื่อสาร สนับสนุนความผูกพันของบุคลากรผู้ที่ใกล้ชิดกับงานที่เป็นนวัตกรรมในการออกแบบของวิธีการทำงาน และผ่านการเผยแพร่ความคืบหน้าให้กับบุคลากรทุกคน

ปรัชญา Big Dot Goal

• ในปี ค.ศ. 2017 MGMC นำปรัชญา Big Dot Goal มาใช้ ในการสร้างแนวทางที่ชัดเจน ไปที่การดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กร (ลดอันตรายที่สามารถป้องกันได้ ปรับปรุงประสบการณ์ผู้ป่วยใน เพิ่มความผูกพันของบุคลากร และบรรลุความคุ้มทุนของการปฏิบัติการ)
• ปรัชญานี้สร้างความมั่นใจว่า ผู้นำระดับสูงสร้างและเสริมสร้างวัฒนธรรมการกระทำสิ่งที่ถูกต้อง รองประธานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายเป้าหมายของ Big Dot Goal ให้รับผิดชอบ และรายงานความคืบหน้าของแผนตามเป้าหมาย ในการประชุมรายเดือน

การมอบหมายงานให้กับผู้นำ

• เป้าหมาย Big Dot Goals และการมอบหมายให้กับผู้นำดังกล่าว สอดคล้องกับระบบการจัดการผลประกอบการขององค์กร มีการการถ่ายทอดตามลำดับชั้นทั่วทั้งองค์กร และนำไปสู่การปฏิบัติงานประจำวัน ผ่านการทบทวนแผนกลยุทธ์ของผู้นำระดับสูง การประชุมผู้นำรายเดือน การทบทวนทางธุรกิจของผู้นำ และผ่านบัตร workforce Big Dot Goal cards เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในการดำเนินงาน

Tri County Tech (TCT)

• เป็นหนึ่งใน 29 ศูนย์เทคโนโลยีสาธารณะในมลรัฐโอคลาโฮมา
• TCT บริการผู้อยู่อาศัยในสามเขต และมีวิสัยทัศน์ สร้างแรงบันดาลใจให้ประสบความสำเร็จ ผ่านประสบการณ์การเรียนรู้ที่เปลี่ยนแปลงชีวิต
• ให้บริการมัธยมศึกษาตอนปลาย การศึกษาผู้ใหญ่ ธุรกิจเฉพาะและการฝึกอบรมในอุตสาหกรรม รวมทั้งบริการประชุมและจัดงานประชุม
• TCT มุ่งมั่นที่จะทำลายวงจรความยากจนให้กับนักเรียน โดยให้บริการสนับสนุนนักเรียนที่ไม่มีเงินทุน และค่าเล่าเรียนต่ำสำหรับนักเรียนผู้ใหญ่
• มีหลักสูตรได้แก่ premedicine, preengineering and bioscience, culinary arts, cosmetology, การดูแลเด็กก่อนวัยเรียน, เทคโนโลยีอัตโนมัติ, เครื่องจักรกลที่มีความแม่นยำ, เทคโนโลยีการก่อสร้าง และช่างเชื่อม นอกจากนี้ ยังมีหลักสูตรพยาบาลภาคปฏิบัติ และหลักสูตรทันตานามัย

จุดเด่น

• ด้วยเป้าหมาย นักเรียนไม่ควรถูกปฏิเสธการเข้าถึงการศึกษา โดยพิจารณาจากความสามารถในการจ่ายเงิน TCT ได้เปิดตัวมูลนิธิของตนเอง ในปีงบประมาณ ค.ศ. 2014 ถึง 2018 ทุนการศึกษาของมูลนิธิเพิ่มขึ้นจาก 60,000 เหรียญเป็น 250,000 เหรียญ
• อัตราการจบการศึกษา/การธำรงรักษา และการหางานสำหรับนักเรียนหลังจากสำเร็จการศึกษาอยู่ใน ด้านบน 25 เปอร์เซ็นต์ ในระดับประเทศสำหรับแปดปีงบประมาณที่ผ่านมา, นอกจากนี้ TCT ยังได้รับคะแนนสูงสุดอัตราการจบการศึกษา/การธำรงรักษาของมลรัฐ สำหรับนักศึกษาที่เรียนเต็มเวลา ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา
• ร้อยละเจ็ดสิบ ของผู้สำเร็จการศึกษาหลักสูตรมัธยมศึกษาตอนปลายของ TCT ย้ายไปเรียนต่อในวิทยาลัยเทคนิค หรือโรงเรียนเทคนิคผู้ใหญ่
• จากผลการสำรวจของ GPTW ผลการปฏิบัติงานของ TCT ในกลุ่มบุคลากรส่วนใหญ่ อยู่ใน อันดับต้น 10% ของประเทศ ในแต่ละปี ตั้งแต่ปีงบประมาณ ค.ศ. 2014 เป็นต้นมา

Tri County Tech: 2018 Baldrige Award Recipient, Education

• Tri County Tech (TCT) มีส่วนช่วยสังคม โดยให้การศึกษาแก่พนักงานพื่อเพิ่มพูนทักษะ และเตรียมนักเรียนสำหรับการศึกษาต่อเนื่อง
• TCT อยู่ในมลรัฐที่ยากจนที่สุดแห่งหนึ่งของสหรัฐอเมริกา แต่โรงเรียนมอบความหวังให้กับนักเรียน โดยทำลายวงจรความยากจนผ่านการฝึกงานที่ดี และโอกาสในการศึกษาต่อเนื่อง

พยายามอย่างเต็มที่เพื่อมอบโอกาสที่จะช่วยให้นักเรียนบรรลุเป้าหมาย

•  มูลนิธิ Tri County มอบโอกาสและความช่วยเหลือทางการเงิน เพื่อให้นักเรียนประสบความสำเร็จในโปรแกรมการศึกษาที่เลือก เป้าหมายของมูลนิธิคือ"ไม่ควรปฏิเสธการเข้าถึงการศึกษาของนักเรียน เนื่องจากความสามารถในการจ่ายเงิน (No student should be denied access to education due to their ability to pay.)"
• TCT สร้างกระบวนการผ่านที่ปรึกษาความสำเร็จของนักเรียน (Student Success Advisors) เพื่อให้นักเรียนที่ด้อยโอกาสได้รับความช่วยเหลือทางการเงิน รวมถึงทุนสำหรับการตรวจลูกตา บัตรเติมน้ำมัน และเงินสำหรับยาที่จำเป็นหรืออาหาร ซึ่งเป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน

ความผาสุกและผลประโยชน์ของสังคม

• ความผาสุกและผลประโยชน์ของสังคม เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมของ TCT ซึ่งสอดคล้องกับคุณค่าการลงทุนในชุมชนและความสามารถหลักขององค์กร ในการพัฒนาเศรษฐกิจและชุมชน
• TCT มีคณะกรรมการที่นำโดยบุคลากรสองคณะคือ คณะกรรมการชุมชนสัมพันธ์ และคณะกรรมการความคิดที่สดใส การมุ่งเน้นของคณะกรรมการชุมชนสัมพันธ์นั้นสอดคล้องกับคุณค่าการลงทุนในชุมชน

กระบวนการการเลือกและจัดลำดับความสำคัญของความผาสุกของสังคม สี่ขั้นตอน คือ

•  1. กำหนดสามลำดับแรกในกิจกรรมการระดมทุนและกิจกรรมอาสาสมัคร ที่ได้รับการสนับสนุนจากบุคลากร
•  2. คาดหวังให้บุคลากรแต่ละคนมีเวลาดำเนินการบริการชุมชนอย่างน้อย 16 ชั่วโมง ซึ่งรวมอยู่ในแผนปฏิบัติการส่วนบุคคลของเขา โดยใช้เวลาแปดชั่วโมงในช่วงเวลาการจ้างงาน (ตัวชี้วัดที่สำคัญของแผนปฏิบัติการคือ 100% ของบุคลากรในการบริการชุมชน)
•  3. วิเคราะห์ผลการมีส่วนร่วมกับชุมชน
•  4. ให้คำแนะนำสำหรับการปรับปรุง ที่จะนำไปสู่การเลือกการระดมทุนและกิจกรรมอาสาสมัครในอนาคต

ความสนใจและความกังวลของชุมชน

• ความสนใจและความกังวลของชุมชน ได้รับการแก้ไขผ่านการประชุมกับโรงเรียนพันธมิตร เขต และคณะกรรมการการศึกษา
• เพื่อความโปร่งใส ผู้นำระดับสูงจะแถลงผลการดำเนินงานขององค์กร ผ่านระบบการวัดและการรายงาน การประชุมผู้กำกับโรงเรียนรายเดือนที่บุคลากรทุกคนเข้าร่วม และการสื่อสารระดับกลุ่มย่อย
• ในปีที่ TCT ได้รับรางวัล Baldrige บุคลากรกว่า 300 คนและนักเรียนที่เป็นอาสาสมัคร ได้เข้าร่วมในวัน United Way’s Day of Caring ทำให้ TCT เป็นองค์กรที่มีอาสาสมัครที่มากที่สุด

สรุป

• ในชุดการนำเสนอนี้และก่อนหน้านี้ เน้นย้ำการเรียนรู้ (กลยุทธ์ และแผนงานที่ประสบความสำเร็จ) จากผู้ที่ได้รับรางวัล Baldrige  โดยเน้นแต่ละหมวดของเกณฑ์ และวิธีปฏิบัติที่องค์กรอาจพิจารณาใช้เป็นแรงบันดาลใจ

*************************