การบริหารการพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ

          ในการบริหารจัดการองค์กรสิ่งสำคัญคือความอยู่รอดและรุ่งเรืองขององค์กรโดยจะอยู่รอดได้ต้องมีคุณภาพ(Quality) ประสิทธิภาพ(Efficiency)และประหยัด(Economy) ส่วนการสร้างความรุ่งเรืองขององค์กรนั้นต้องสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันกับองค์กรคู่แข่งได้โดยจัดให้มีผลงานที่ดีกว่า(Better) เร็วกว่า(Faster)และถูกกว่า(Cheaper) โดยสิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้คือการจัดการหรือการบริหาร(Management)ที่จะต้องทำให้ครบวงจรทั้งการวางแผน การจัดองค์การ ภาวะผู้นำและการควบคุมติดตามประเมินผล  

         ผู้บริหารสูงสุด(CEO)ต้องสามารถทำหน้าที่สำคัญของตนเองได้ดีคือฝัน(Visionary Leadership) ขายความฝัน (Shared Vision) ประคับประคองความฝันให้เป็นจริง(Management)  หากขยายออกมาเป็นแนวทางที่ชัดเจนการฝันก็คือตั้งเป้าหมายความสำเร็จ(KPIs & Targets) การขายความฝันคือการทำแผนแปลงไปสู่การปฏิบัติที่เชื่อมโยงกันทั้งแผนและผลลัพธ์ (Policy deployment) การประคับประคองคือการทำการติดตามและประเมินผล (Monitoring & Evaluation) หากมองในจุดเล็กๆแล้วก็คือการทำตามวงจรคุณภาพเดมิ่งหรือPDCA  ในการทำหน้าที่ทางการบริหาร 4 ประการ มีรายละเอียดโดยย่อ ดังนี้

1. การวางแผน(Planning) ที่ต้องมีการวางแผนเพื่อมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์(Result-based Management) โดยใช้หลักการวางแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ ดังนี้

            1)   กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ (Strategic direction) โดยกำหนดวิสัยทัศน์(Vision) พันธกิจ(Mission) จุดมุ่งหมาย(Goal) เป้าประสงค์(Purpose)  นโยบาย(Policy) หรือค่านิยม (Core Value)
                2)  การวิเคราะห์องค์กร (Environmental Scanning) วิเคราะห์ปัจจัยภายในเพื่อหาจุดแข็ง(Strenght)จุดอ่อน (Weakness)และปัจจัยภายนอกเพื่อหาโอกาส(Oportunity)และข้อจำกัด(Treat)พร้อมให้คะแนนถ่วงดุลน้ำหนักของปัจจัยแต่ละด้าน
                3)  การสร้างกลยุทธ์ (Strategic Formulation) นำค่าคะแนนของปัจจัยภายนอกและภายในมาพิจารณากลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate strategy) ว่าจะเติบโต คงตัวหรือหดตัว แล้วนำข้อมูลมาใส่ในตารางสร้างกลยุทธ์หรือSWOT Matrix เพื่อสร้างกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
                4)  การนำกลยุทธ์ลงไปปฏิบัติ (Strategic Implementation) นำกลยุทธ์ที่ได้มาแปลงสู่แผนปฏิบัติการ (Operation plan) โดยใช้ Balance Scorecard (BSC) โดยการสร้างแผนที่กลยุทธ์หรือผังกลยุทธ์หลัก (Strategic Map) ตามความสัมพันธ์ทั้ง 4 มุมมอง แล้วจัดทำเป็นผังกลยุทธ์ย่อย (Scorecard Sheets) ตามกลุ่มภารกิจหลัก (Key Result Area : KRA) ที่กำหนดไว้ จัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic objectives) ตัวชี้วัดหลัก(Key performance Indicators : KPIs)และแผนงาน(Programs)โครงการ(Projects) นำมาเขียนเป็นแผนปฏิบัติการทั้งงานประจำ(Routine Activities)และงานโครงการที่กำหนดรายละเอียดการปฏิบัติ ปัจจัยนำเข้าที่ใช้ ระยะเวลาในรูปแบบของงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์(Performance-based Budgeting System : PBBS)
                5)  การประเมินควบคุมติดตามกลยุทธ์ (Strategic Control & Evaluation) พิจารณาจากลุ่มภารกิจหลัก (KRA) ตัวชี้วัดระดับองค์การ ตัวชี้วัดระดับแผนก ตัวชี้วัดกิจกรรมที่สอดคล้องกัน

2.  การจัดองค์การ(Organizing) ทั้งการจัดโครงสร้างองค์การ จัดคน จัดทรัพยากรต่างๆให้พร้อมต่อการปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการที่วางไว้

3.  ภาวะผู้นำ(Leading) เป็นการกระตุ้นให้พนักงานทำงานให้สำเร็จด้วยความเต็มใจหรือไม่ต้องบังคับเพราะผู้บริหารคือผู้ที่ทำงานให้สำเร็จโดยไม่ต้องลงมือทำเองหรืองานสำเร็จโดยผู้อื่น จึงต้องใช้ภาวะผู้นำจูงใจคนให้อยากทำงานให้ดี

4.  การควบคุม(Controlling) เป็นการติดตาม(Monitoring)และประเมินผลงาน(Evaluation)ว่าเป็นไปตามแผนปฏิบัติการที่วางไว้และบรรลุตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือไม่

                สิ่งที่ฝันนั้นต้องมีคุณภาพ หากตรงใจลูกค้า(Customer requirement) คุณภาพจะกลายเป็นวัตถุประสงค์ขององค์กร(Objective)เมื่อบรรลุก็คือมีประสิทธิผล (Effectiveness)  ผลสัมฤทธิ์(Result)ที่ได้ต้องมีทั้งผลผลิต(Outputs) ผลลัพธ์(Outcomes) และผลกระทบเชิงบวก(Impacts)หรือผลลัพธ์บั้นปลาย(Ultimate Outcomes) เมื่อสามารถใช้ปัจจัยนำเข้าน้อยได้ผลลัพธ์มากก็มีประสิทธิภาพ(Efficiency)และส่งผลให้ต้นทุน(Cost)ต่ำ ก็จะอยู่รอดและรุ่งเรืองได้ ช่วยยกระดับวุฒิภาวะ(Maturity)ขององค์กรสูงขึ้นไปเรื่อยๆจาก1-5 ได้  เมื่อมองให้ลึกการจัดการคุณภาพก็คือการบริหารงานให้มีผลสัมฤทธิ์ที่ดี นั่นเอง โดยจะมีการตอบสนองตรงใจลูกค้าได้องค์กรจะต้องเป็นเสมือนคนที่คิดเป็น (Head) รักเป็น (Heart) ทำเป็น (Hand) โดยนำข้อดีของรูปแบบการบริหารองค์กรแบบต่างๆมารวมกันเพื่อให้เกิดเป็นองค์กรคุณภาพ(Quality Organization)ที่มีประสิทธิภาพแบบเครื่องจักรหรือทำเป็น(Mechanic Organization) มีความรู้สึกจิตใจ ผูกพันต่อลูกค้าและพนักงาน มีวัฒนธรรม(Organizational culture)เป็นสิ่งยึดเหนี่ยวแบบสิ่งมีชีวิตหรือรักเป็น(Organic Organization) และสามารถคิดวิเคราะห์วางแผน ตัดสินใจต่อการตอบสนองลูกค้าได้ดีแบบองค์กรบริหารตนเองหรือคิดเป็น (Self organization) เมื่อองค์กรคุณภาพเป็นเสมือนคนจึงสามารถเรียนรู้ความเปลี่ยนแปลงต่างๆได้ดีมีคุณภาพได้อย่างต่อเนื่องเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning organization)และจัดระบบการเรียนรู้ให้ดีโดยการจัดการความรู้(Knowledge Management) ทำให้องค์กรสามารถสร้างความรู้สั่งสมในองค์กรจนเกิดเป็นความฉลาดขององค์กร(Organizational Intelligence) ที่ช่วยให้เกิดเป็นสมรรถนะหลักขององค์กร(Core competency) ที่สามารถส่งสินค้าหรือบริการที่ตรงใจลูกค้าหรือเกินกว่าที่ลูกค้าคาดหวัง(Customer delight)ทำให้เกิดความรู้สึกยอมรับ อยากได้และชื่นชม

                ระบบคุณภาพมีอยู่หลายระบบ เหมือนศาสนาในโลกที่มีอยู่หลายศาสนา แม้มีความแตกต่างกันในรูปแบบ สัญลักษณ์ แนวคิดหรือวิธีปฏิบัติ แต่ที่ไม่แตกต่างกันคือผลลัพธ์ที่ต่างมุ่งเน้นให้เป็นคนดี การนับถือศาสนาอะไรจึงไม่ใช่สิ่งสำคัญ แต่สำคัญที่คนที่นับถือศาสนานั้นๆได้เข้าใจแก่นแท้ของศาสนาหรือไม่ ทำนองเดียวกันการเลือกระบบคุณภาพก็เช่นเดียวกัน มองแก่นแท้ให้ออก() อย่าติดที่เปลือกนอกหรือรูปแบบ() สามารถยืดหยุ่นหรือปรับได้เพื่อความเหมาะสมกับสภาพตัวจริง()ของแต่ละองค์กร ในการทำงานของในหลวงท่านตรัสไว้ว่าต้องมีหลักคิด หลักวิชา ก่อนจึงจะถึงหลักปฏิบัติ ไม่ว่าจะเป็น HA, TQA, PSO, HNQA, HPH, HWP, ISO หรือมาตรฐานอื่นๆล้วนสร้างขึ้นมาเพื่อให้ได้งานที่มีคุณภาพมาตรฐาน แต่ละระบบก็มีจุดเด่นและจุดด้อยในตนเอง หากเราสามารถดึงเอาจุดเด่นแต่ละระบบมาประยุกต์ใช้ร่วมกันได้จะเกิดผลดีอย่างมากแต่ต้องนำมาบูรณาการให้เข้ากันได้ การบูรณาการจึงไม่ใช่การทำทุกเรื่องให้ครบแต่เป็นการทำทุกเรื่องให้เป็นเรื่องเดียวกัน

                การบูรณาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลสามารถจัดทำได้ง่ายๆเป็น 3 ระยะ คือ

1. ระยะเริ่มต้น ควรทำ 2 เรื่องใหญ่ๆ คือ

1.1 การทบทวนตนเอง(Self Assessment) เป็นการมองทบทวนตนเองก่อนว่าเราคือใคร มีหน้าที่ต้องทำอะไร (Mission)ฝันไว้อย่างไร(Vision) มีปัจจัยสำคัญอะไรบ้าง(SWOT Analysis)จะไปถึงฝันอย่างไร(Strategy) ต้องมีขั้นตอนการทำงานอย่างไร(Core process) ส่งผลงานให้ใคร(Customer) เขาต้องการอย่างไร รู้ได้อย่างไรว่าตรงกับที่เขาต้องการ วัดอย่างไร(Indicators)  นำความต้องการของลูกค้า(Customer requirement)มาจัดทำเป็นคุณลักษณะของสิ่งส่งมอบ(Service specification) แล้วกำหนดเป้าประสงค์หน่วยงาน(Purpose)ให้สามารถส่งมอบสิ่งส่งมอบนั้นได้อย่างถูกต้อง มีจุดคุณภาพ(Quality point)ตามที่ลูกค้าต้องการทั้งบริการบุคคล (Individual service) บริการกลุ่มคน(Mass service) บริการสังคม(Social/Community service) ในทั้ง 3 องค์ประกอบคือบริการซึ่งเกิดจากการปฏิบัติของบุคคลผู้ให้บริการ(Personalized Service)  บริการที่เกิดจากเครื่องมือสถานที่ที่เตรียมไว้ให้บริการ(Mechanized Service หรือ Facility content in Service)และผลิตภัณฑ์ในบริการ(Product content in Service) โดยจัดการการบริการให้เหมาะสมตามสายโซ่แห่งคุณค่า(Value Chain)ทั้งกระบวนการหลักหรือกระบวนการที่สร้างคุณค่า(Basic Activities)ที่สัมผัสลูกค้าโดยตรงกับกระบวนการสนับสนุน(Supportive Activities) ในทางสุขภาพนอกจากความต้องการที่ลูกค้าบอกได้แล้ว เรายังต้องค้นหาความต้องการด้านสุขภาพ (Health Needs)ที่บ่อยครั้งที่ลูกค้าไม่ได้บอกเรา เราต้องค้นหาทั้งจากในโรงพยาบาล(Hospital-based data) และในชุมชน(Community-based data)แล้วบริการให้ลูกค้าเพื่อสุขภาพที่ดีของลูกค้าและชุมชน

1.2 การทบทวนความเสี่ยง ที่สำคัญขั้นนี้ต้องมองหาสิ่งที่อาจเกิดผลเสียต่อผู้ป่วย ญาติ เจ้าหน้าที่ โรงพยาบาลและชุมชนให้ได้ สิ่งนั้นเราเรียกว่าความเสี่ยง(Risk) ถ้าเกิดขึ้นแล้วถือเป็นอุบัติการณ์(Incidence) หากยังไม่เกิดขึ้นก็เป็นNon-Incidence การจัดระบบเพื่อแก้ไขป้องกันความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นนี้เรียกว่าการบริหารความเสี่ยง(Risk Management) ในระบบความเสี่ยงนี้ต้องถือว่าคนที่ทำให้เกิดความเสี่ยงหรือข้อผิดพลาดไม่ผิดถ้ารายงานในบัญชีอุบัติการณ์เพื่อจะได้นำข้อผิดพลาด(Error)หรือข้อบกพร่อง(Defect)ที่เป็นความเสี่ยงเหล่านี้มาศึกษาเป็นบทเรียน (Lesson Learned)ซึ่งจะได้นำมาถอดบทเรียนจากความผิดพลาด ทำให้หน่วยงานหรือคนอื่นๆในหน่วยงานไม่ทำผิดพลาดตาม การบริหารความเสี่ยงประกอบด้วย

1)    การค้นหาความเสี่ยง(Risk Identification) พยายามมองหาให้ได้มากที่สุดทั้งการค้นหาเชิงรับโดยเชิงรับแบบรับ(Passive)จากการบันทึกรายงานอุบัติการณ์(Incidence report)ที่เกิดขึ้นเห็นผลชัด เกิดผลเสียแล้วกับเชิงรุก(Proactive)ที่ค้นหา ติดตาม สุ่มดูอุบัติการณ์ที่เกิดแต่ยังไม่ส่งผลเสียต่อใครและการค้นหาความเสี่ยงเชิงรุก(Preventive)สิ่งที่มีโอกาสเกิดแต่ยังไม่เกิดขึ้นจริงจากกระบวนการทำงานต่างๆ จากลูกค้า นำความเสี่ยงเหล่านั้นมาจัดทำบัญชีความเสี่ยง (Risk profiles) 

2)    การประเมินความเสี่ยง(Risk Evaluation) ความเสี่ยงมีจำนวนมาก นำมาแก้ไขปรับปรุงทั้งหมดเลยทีเดียวคงทำไม่ไหวเนื่องจากข้อจำกัดต่างๆ เราก็มาจัดลำดับความเสี่ยง(Priority setting)แล้วนำความเสี่ยงลำดับต้นๆเหล่านั้นมาวิเคราะห์หรือจัดการ

3)    การจัดการความเสี่ยง นำความเสี่ยงเหล่านั้นมาวิเคราะห์หรือจัดการ หากเป็นอุบัติการณ์ก็ต้องทำการแก้ไข(Correction) แก้ไขต้นเหตุ(Corrective Action)รวมทั้งป้องกันต้นเหตุ(Preventive Action)เพื่อไม่ให้เกิดอุบัติการณ์ขึ้น

4)    การประเมินผล(Evaluation) ประเมินระบบการบริหารความเสี่ยงทั้งระบบว่าสามารถครอบคลุมป้องกัน แก้ไข มีระบบรายงานที่เหมาะสม ลดอันตรายและความเสี่ยงหรืออุบัติการณ์ลงได้  ถ้าเกิดอุบัติการณ์ขึ้นต้องดูว่ามีในบัญชีความเสี่ยงไหม ถ้าไม่มีแสดงว่าหน่วยงานค้นหาความเสี่ยงไม่ครอบคลุม ถ้ามีในบัญชีแต่ยังเกิดเป็นอุบัติการณ์ต้องดูว่ามีระบบป้องกันหรือไม่ ถ้าไม่มีต้องวางระบบป้องกัน ถ้ามีระบบป้องกันต้องดูว่าระบบที่วางไว้ดีหรือไม่ หรือดีแต่คนไม่ปฏิบัติตามหรือไม่ จะได้แก้สาเหตุได้อย่างถูกต้อง

    2. ระยะวางระบบ เป็นการต่อยอดการพัฒนาคุณภาพระยะที่ 1 โดยดำเนินการใน 2 เรื่องสำคัญ คือ

2.1  การวางระบบบริหารจัดการ(General Technology) มีการจัดการกระบวนการที่รองรับความต้องการของลูกค้าได้ดีตามสายโซ่แห่งคุณค่า แบ่งออกเป็น

1)       กระบวนการหลักหรือกระบวนการที่สร้างคุณค่า ประกอบด้วยการรับ   การประเมินและวางแผน  การดูแล การจำหน่าย  การติดตาม โดยจะต้องมีการจัดการในเรื่องการบริหารความเสี่ยง ความปลอดภัย และคุณภาพ ,การกำกับดูแลด้านวิชาชีพ ,การป้องกันและควบคุมการติดเชื้อ,ระบบบริหารยา ,ระบบห้องปฏิบัติการทางการแพทย์และการทำงานกับชุมชน
2)   กระบวนการสนับสนุน ประกอบด้วยการบริหารงบประมาณ,การบริหารทรัพยากรมนุษย์,การบริหารโครงสร้างกายภาพ สิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย,การบริหารสารสนเทศและเวชระเบียน,การบริหารพัสดุ

2.2  การวางระบบการปฏิบัติ(Intrinsic Technology) โดยนำเอาวิธีแก้ไข การป้องกันความเสี่ยงมาจัดเป็นระบบที่ชัดเจน เป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อให้สามารถประกันกับลูกค้าได้ว่าเขาจะไม่มีอันตรายและได้คุณภาพที่ต้องการ ระยะนี้เรียกเป็นการประกันคุณภาพ (Quality Assurance) ก็ได้ โดยต้องมีการจัดทำคู่มือการปฏิบัติงานให้เป็นลายลักษณ์อักษร (Documentation) เพื่อสร้างความคงเส้นคงวาในการปฏิบัติในระบบงานต่างๆทั้งกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน ในขั้นตอนนี้ในทาง TQMเรียกว่า Standardization ประกอบด้วย

1)      Documentation เป็นการกำหนดเป็นลายลักษณ์อักษร เป็นเอกสารหรือเป็นสิ่งที่เห็นได้ชัด ทำให้คนปฏิบัติตามได้เหมือนๆกัน เพื่อควบคุมมาตรฐานให้คงเส้นคงวา จะอยู่ใน 3 รูปแบบ คือ

      1.1)  Document เป็นแนวทางหรือคู่มือการทำงานที่เป็นมาตรฐาน (Standard Operating Procedure) แบ่งออกเป็นกลุ่มที่ง่ายต่อการจัดทำ จัดเก็บ ได้ 6 กลุ่ม คือ

-          Quality Manual คู่มือคุณภาพ บทบัญญัติหลักของการทำงานของหน่วยงาน

-          Quality Procedure ระเบียบปฏิบัติ เป็นแนวทางการทำงานที่หลายคนช่วยกันทำจึงจะสำเร็จ

-          Work Instruction วิธีปฏิบัติ เป็นแนวทางการทำงานที่สามารถทำได้โดยคนๆเดียวได้

-          Clinical practice guideline เป็นแนวทางกว้างๆในการดูแลในกลุ่มผู้ป่วยหรือโรคใดโรคหนึ่งในลักษณะของการผสมผสานทั้งส่งเสริมสุขภาพ ป้องกันควบคุมโรค รักษาพยาบาลและฟื้นฟูสภาพ

-          Supportive document เอกสารสนับสนุน ที่เป็นเอกสารช่วยในการทำงานให้ทำงานง่ายขึ้นหรือเป็นคู่มือสนับสนุนการทำงานที่จัดทำเป็นรูปเล่ม

-          Temporary document เอกสารชั่วคราว เป็นเอกสารที่นำมาทดลองใช้โดยที่ยังไม่ได้เขียนในรุปแบบการเขียนเอกสารที่สมบูรณ์

ในการเขียนเอกสารคุณภาพควรจะสั้น กะทัดรัด ได้ใจความ นำมาใช้ได้สะดวก ควรมีองค์ประกอบ ดังนี้

๑.                  ชนิด/ชื่อเอกสาร เรื่องอะไร

๒.     วัตถุประสงค์ เพื่อป้องกันความเสี่ยงอะไร  เพื่อให้ได้จุดคุณภาพอะไร

๓.     วิธีปฏิบัติ ทำอย่างไรบ้าง

๔.     ตัวชี้วัดความสำเร็จ ถ้าทำตามวิธีนี้แล้วผลดีที่ได้คืออะไร

๕.     ใครทำ ใครใช้บ้าง

๖.      วันที่ประกาศใช้ ผู้ประกาศ วันปรับปรุง ฉบับที่(หากมีการปรับปรุง)
      1.2)  Record เป็นบันทึกที่ช่วยในการทำงานหรือเก็บข้อมูลของลูกค้าเช่น ฟิล์มเอ๊กซ์เรย์ บัตรบันทึกคลื่นไฟฟ้าหัวใจ ใบเสร็จรับเงิน แฟ้มประวัติผู้ป่วย ใบสั่งยา เป็นต้น ต้องมีระบบการจัดทำ จัดเก็บ นำออกมาใช้ ควบคุมอย่างเหมาะสม
      1.3)  Visual control เป็นการใช้สิ่งที่มองเห็นได้ชัดมาช่วยในการลดความผิดพลาดในการทำงานหรือเพิ่มคุณภาพในการทำงาน เช่นสี เส้น ผังงาน เสียง เป็นต้น

2)      Training เป็นการฝึกอบรมให้ผู้ปฏิบัติมีความรู้ความสามารถ(Competency)ที่จะปฏิบัติตามสิ่งที่กำหนดขึ้น ให้รู้ว่าสิ่งที่ต้องทำเป็นอย่างไร และวิธีที่จะทำให้เกิดสิ่งนั้นได้อย่างไร มีทั้งการฝึกอบรมภายในและนอกหน่วยงาน ในลักษณะOn the Job Training หรือลาศึกษาเป็น Off the Job Training อาจเป็นการพัฒนาเฉพาะราย (Individual Development) การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาตามหน้าที่(Training & Development) พัฒนาทีมงาน(Organization Development)และพัฒนาตามสายอาชีพ(Career Development)

3)      Motivation เป็นการจูงใจให้ผู้ปฏิบัติทำตามแนวทางที่วางไว้โดยความเต็มใจ(Commitment) อาจเป็นค่าตอบแทน รางวัล การเลื่อนระดับตำแหน่ง สวัสดิการ เป็นต้น

4)      Monitoring เป็นการติดตามดูว่าได้มีการนำแนวทางไปปฏิบัติหรือไม่ ปฏิบัติแล้วมีปัญหาอะไรที่ต้องช่วยสนับสนุนหรือแก้ไขหรือไม่ ทำได้ทั้งการติดตามการปฏิบัติและติดตามผลงานที่เกิดจากการปฏิบัติ มีการกำหนดตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า(Customer) การเงิน(Financial) กระบวนการภายใน(Internal process)และการเรียนรู้เติบโต(Learning & Growth) ตรงกับ 4 มุมมองของBSC ที่ได้จัดทำไว้ในช่วงการจัดทำแผน โดยนำมาทำเป็นกราฟหรือแผนภูมิที่จะช่วยในการวิเคราะห์ วัดผล พิจารณาแนวโน้มต่างๆได้

5)      Review เป็นการทบทวนผลการปฏิบัติงานตามที่กำหนดไว้ว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้หรือไม่ ถ้าทำได้ผลยังไม่ดี จะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร  ถ้าทำได้ดีแล้วจะทำให้ดีขึ้นอีกได้อย่างไร ขั้นนี้จึงต้องมี

        5.1)  Evaluation เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้

        5.2)  Six Sigma มีการกำหนดค่าความคลาดเคลื่อนที่ไม่พึงประสงค์แล้วนำมาหาวิธีป้องกันแก้ไขให้ได้ความผิดพลาดไม่เกิน 6 Sigma โดยกระบวนการDMAIC

      5.3)  Benchmarking กับตัวเองในอดีตหรือกับผู้อื่นเพื่อดูว่าวิธีปฏิบัติอันไหนดีกว่า เป็นเลิศกว่า อาจเปรียเทียบเทียบกันได้ 2 ลักษณะคือ

-  Process Benchmarking เปรียบเทียบวิธีการปฏิบัติ ซึ่งเปรียบเทียบง่ายแต่บอกได้ยากว่าอันไหนจะเป็นBest practice เพราะดูแต่กระบวนการไม่ได้มองที่ผลลัพธ์  จะกลายเป็นว่าทำขั้นตอนเยอะกว่าละเอียดกว่า จะดีกว่า ทั้งที่จริงอาจไม่ได้สัมพันธ์กับผลลัพธ์ที่ได้ ขั้นตอนที่ละเอียดกว่าอาจกลายเป็นความสูญเปล่าก็ได้

- Result Benchmarking เปรียบเทียบผลลัพธ์หรือผลสัมฤทธิ์ที่ได้ก่อนว่าใครมีผลลัพธ์ที่ดีกว่าแล้วค่อยลงไปดูว่าที่ได้ผลดีนั้นทำอย่างไร มีวิธีการหรือกระบวนการอย่างไร จะเกิดการยอมรับกันได้ง่ายกว่า

                หากพิจารณาตามSECI Model ของทานากะและทาเคอุชิ ก็เป็นการจัดการความรู้ได้คือDocumentationคือCombination การนำความรู้ที่ได้มาเขียนเป็นวิธีการปฏิบัติงาน แล้วทำInternalizationเพื่อให้พนักงานนำไปปฏิบัติโดยการTraining & Motivation เมื่อนำไปปฏิบัติก็Review โดยมีการพูดคุยแลกเปลี่ยนกันเป็นSocialization แล้วนำเอาสิ่งที่ได้ออกมาบันทึกเก็บไว้เป็นExternalization นำสิ่งที่ได้ไปปรับคู่มือการทำงานเป็นCombinationในรูปแบบของDocumentation เกิดเป็นวงรอบ (Spiral Helix) PDCAที่ดีขึ้นเรื่อยๆในลักษณะของการยกระดับความรู้ (Knowledge Spiral)หรือเทียบได้กับหลักการทำคุณภาพอย่างง่ายของอาจารย์หมออนุวัฒน์ ศุภชุติกุลคือการทำงานประจำให้ดี(อัปปมาทะ) มีอะไรให้คุยกัน(กัลยาณมิตตา) ขยันทบทวน (โยนิโสมนสิการ)

       3. ระยะพัฒนาต่อเนื่อง เป็นระยะที่จะพัฒนาคุณภาพให้ดีขึ้นเรื่อยๆตามความต้องการของลูกค้า สังคม เทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป ที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งในลักษณะ Change Management  เป็นขั้นตอนที่ต่อจากขั้นที่สองในการทบทวนหรือReview เพื่อจัดทำให้เกิดการปฏิบัติที่ดี(Best Practice) ทำได้ 2 แนวทาง คือ

     3.1) การจัดการปัญหา(Problem Management) นำเอาปัญหา (Problems) หรือข้อผิดพลาดมามาศึกษาเป็นบทเรียนจากความล้มเหลว (Lesson Learned) แล้วนำมาวิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริง (Root Cause Analysis) แล้วทำCQI (HA) หรือKaizen (5ส) หรือInnovation (TQA) เพื่อนำมาปรับวิธีการทำงานให้ได้ Best Practice (TQM, KM) หากจะใช้อริยสัจ 4 ก็ได้โดยทุกข์คือปัญหา (Problem) สมุหทัยคือเหตุของปัญหา (Root Causes) นิโรธคือการพ้นทุกข์ เป้าหมายของการแก้ปัญหา(End)และมรรคคือทางดับทุกข์หรือวิธีแก้ปัญหา (Means) นอกจากนี้ยังสามารถใช้Six Sigmaมาช่วยในการปรับปรุงเพื่อลดข้อผิดพลาดและเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าได้ด้วย
        3.2) การจัดการความรู้ (Knowledge Management) นำเอาความสำเร็จ (Success) ที่เกิดขึ้นในหน่วยงานของตนเองหรือของผู้อื่น (เรียนลัด) มาปรับใช้เพื่อให้พัฒนาดีขึ้น โดยการถอดบทเรียนจากความสำเร็จ ความสุข คำชื่นชม เอามาเป็นความรู้ในการปรับปรุงการทำงาน ส่งผลดี 3 ประการคือ
๑.           พัฒนาผลงาน(Results) เพื่อให้ลูกค้าได้ผลงานที่มีคุณภาพ ตรงความต้องการ
๒.          พัฒนาคน (Human resources) เพื่อให้องค์การมีพนักงานที่มีความสามารถ(Competency)และความมุ่งมั่น(Commitment)ที่จะพัฒนางานได้ดี มีความสุขในการทำงานทำให้สร้างผลงานที่ดีเพราะ Intellectual Capital = Competency x Commitment
๓.          พัฒนาวิธีการทำงาน(Best practice)หรือความฉลาดขององค์การ(Organizational Intelligence) สามารถปรับตัวกับสภาวการณ์ที่ยุ่งยากหรือเปลี่ยนแปลงได้
                หัวใจสำคัญของการจัดการความรู้ก็คือการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างคนเพื่อให้สามารถดึงเอาความรู้ฝังลึก(Tacit knowledge)ที่ใช้ในการทำงานและได้จากการเรียนรู้จากการทำงานมาแลกเปลี่ยนกันเพื่อปรับวิธีการทำงานให้ดีขึ้นไปสู่วิธีการทำงานที่เป็นเลิศหรือBest practicedกลายเป็นความรู้ที่ชัดแจ้ง(Explicit Knowledge)ได้ ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing)นี้ที่สำคัญคือต้องนำวิธีการทำงานที่สำเร็จหรือมีผลงานที่ดีมาบอกเล่าให้เพื่อนร่วมงานคนอื่นๆได้ทราบเพื่อจะได้นำไปปรับปรุงการปฏิบัติให้มีผลงานดีขึ้นตามไปด้วยหรือนำไปต่อยอดให้ดีขึ้นต่อไป ไม่ใช่แค่การนำเอาสิ่งที่อ่านมาได้ ไปฟังเขาพูดหรือสอนมาแล้วเอามาเล่าต่อบอกต่อให้คนอื่นทำเลย แต่เราเองต้องทดลองทำแล้วเป็นผลดีจึงนำมาบอกต่อ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้มีกิจกรรมอยู่หลายชนิดให้เลือกให้เหมาะสมกับบุคคล กลุ่มเพราะแต่ละคนจะถ่ายทอดความรู้ฝังลึกได้โดยวิธีไม่เหมือนกัน บางคนสามารถเขียนออกมาได้ บางคนสามารถพูดเล่าให้ฟังได้ บางคนต้องใช้การสัมภาษณ์เพื่อให้ตอบ บางคนทำให้ดูได้ บางคนต้องแอบดูว่าเขาทำอย่างไร แล้วก็สกัดเอาความรู้เหล่านั้นออกมา
เครื่องมือที่สามารถช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ได้ดีก็คือเครื่องมือชุดธารปัญญาที่สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคมคิดขึ้น ซึ่งก็คือการทำBenchmarkingนั่นเอง โดยให้ผู้ที่จะมาแลกเปลี่ยนกันร่วมกำหนดหัวข้อสำคัญ (Knowledge Vision)ในการแลกเปลี่ยน แล้วช่วยกันกำหนดว่าในเรื่องนั้นมีปัจจัยสำคัญอะไรบ้างที่จะทำให้เปรียบเทียบกันได้ว่าของใครดีกว่าใครพร้อมทั้งกำหนดเกณฑ์การพิจารณาในแต่ละปัจจัยด้วยว่าจาก 1-5 คะแนนนั้นหมายถึงอย่างไร นำมาจัดทำตารางเพื่อประเมินเรียกว่าตารางอิสรภาพ ที่เรียกว่าอิสรภาพก็คือผู้เกี่ยวข้องกำหนดปัจจัย เกณฑ์กันเองพร้อมทั้งประเมินให้คะแนนตนเองด้วยตนเอง(ห้ามลอกกัน ไม่ใช่เห็นเพื่อตอบเท่านี้ก็เอาตามเขาบ้าง อย่างนี้ไม่อิสระจริง) พอได้คะแนนมาแล้วก็เอาของทุกหน่วยมาเขียนลงบนกราฟเส้นตามปัจจัยและค่าคะแนน ขั้นต่อไปนำคะแนนสูงสุดและต่ำสุดของแต่ละปัจจัยมากำหนดเป็นช่วงของความแตกต่างที่เรียกว่าธารปัญญา ถ้ากว้างการแลกเปลี่ยนจะได้ประโยชน์ในการแลกเปลี่ยนมากกว่าแคบ และในแบบประเมินตารางอิสรภาพให้ทุกหน่วยกำหนดด้วยว่าความจริงวันที่ประเมินเป็นเท่านี้และฝันว่าหวังว่าจะได้เท่าไหร่ในอนาคต เอาความจริงกับความฝันลบกันได้เป็นค่าห่าง(Gap) เอามาทำแผนภูมิขั้นบันไดถ้าใครอยู่ขั้นสูงๆก็จะเป็นกลุ่มพร้อมให้ ส่วนผู้ที่อยู่ขั้นต่ำๆก็เป็นกลุ่มใฝ่รู้ นำทั้งสองกลุ่มนี้มาแลกเปลี่ยนกันโดยการใช้วิธีเล่าเรื่องหรือเรื่องเล่าเร้าพลัง(Story telling) มีผู้ประสาน(KM Facilitator)คอยช่วยอำนวยความสะดวก มีคนช่วยจดบันทึก(คุณลิขิต)ความรู้ที่ได้แล้วนำเอาความรู้เหล่านั้นกลับไปปรับปรุงวิธีการทำงานของแต่ละคนและก็นัดกลับมาประเมินและแลกเปลี่ยนกันใหม่ไปเรื่อยๆ วิธีการทำงานก็จะถูกยกระดับมาตรฐานขึ้นเรื่อยๆเช่นกันเป็นการหมุนเกลียวความรู้(Knowledge Spiral)เพื่อสร้างbest practice
จากการพัฒนาคุณภาพทั้งสามระยะเราสามารถนำเอาระบบคุณภาพหรือเครื่องมือต่างๆมาใช้ได้ทั้งหมดแต่ต้องรู้จักตัดต่อเข้ากับของที่มีอยู่เดิมให้แนบสนิท ระยะแรกแนะนำให้ใช้กิจกรรม 5 ส ที่ลงลึกถึงเนื้องานประจำเพื่อเพิ่มProductivity พร้อมกับนำกิจกรรมปรับพฤติกรรมบริการ(ESB)และการสร้างทีม(OD)มาใช้เพื่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีก่อน เชื่อใจกัน สามัคคีกัน ระยะที่สองนำแนวคิดหลักการTQM ,QA,HA,HPH,TQAมาใช้เพื่อความครอบคลุมในทุกระบบงาน ส่วนระยะที่สามก็นำเอาCQI,Benchmarking,KM,Kaizen,Six Sigma มาใช้เพื่อปรับมาตรฐานการทำงานให้สูงขึ้น หรือถ้าจะใช้กิจกรรม 5 ส อย่างเดียวก็ได้โดยระยะแรกใช้ 3 ส แรก(สะสาง สะดวก สะอาด)  ระยะที่สองใช้ ส ที่ 4(สร้างมาตรฐาน) และระยะที่สามใช้ ส ที่ 5(สุขนิสัย) แต่หากเราไม่สามารถแยกระยะได้ ไม่สามารถแยกเครื่องมือได้ก็ใช้แบบบูรณาการไปเลยไม่ต้องกังวล อย่ายึดติดรูปแบบ ใช้ด้วยความเข้าใจและมองเห็นประโยชน์จริง  อยู่บนบริบทของเราที่ไม่มีใครเข้าใจได้มากกว่าตัวเราเองและต้องเปิดโลกรับฟังคนอื่นๆด้วยแต่จะทำตามหรือไม่ก็พิจารณาตามความเหมาะสม คิดว่าหากทำได้อย่างนี้คุณภาพก็ไม่น่าจะไกลเกินเอื้อม...

เขียนเมื่อ 27 ตุลาคม 2548

บุรณาการได้เยี่ยมยอดมากครับ

[พิเชฐ]

บทความนี้ลงในหนังสือProductivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ฉบับมกราคม-กุมภาพันธ์ 2549และมีนาคม-เมษายน 2549 ครับ