Benchmarking

การเทียบเคียง

(Benchmarking)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

24 ตุลาคม 2557

ความต้องการเพิ่มประสิทธิภาพและการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการการทำงานขององค์กรทุกขนาด ทำให้เกิดกระบวนการการเทียบเคียง (Benchmarking) ซึ่งเป็นวิธีการหนึ่งในการใช้เพื่อตั้งเป้าหมาย และใช้ในการวัดผลประกอบการของผลิตภัณฑ์และบริการขององค์กร โดยเทียบกับองค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนั้น ๆ

เมื่อวงการอุตสาหกรรมมีการพัฒนาขึ้นเรื่อย ๆ การสร้างผลกำไรเกิดจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า และการผลิตที่เร็วและมีประสิทธิภาพที่มากกว่าคู่แข่ง การเทียบเคียงกับคู่แข่งหรือผู้ที่ทำได้ดีที่สุด จึงเป็นเครื่องมือหนึ่งในการพัฒนาการบริหารจัดการที่ผลักดันให้องค์กรมีผลประกอบการที่เป็นเลิศ

ในหนังสือเรื่อง The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners ประพันธ์โดย Tim Stapenhurst จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ Elsevier Ltd. ในปี ค.ศ. 2009 ได้นำเสนอแนวทางในการพัฒนากระบวนการทำงานโดยใช้วิธีเทียบเคียง สำหรับผู้จัดการ ผู้ปฏิบัติ และที่ปรึกษา มีการนำเสนอคำนิยาม การวางแผนโครงการ และวิธีการวิเคราะห์สถิติต่าง ๆ รวมถึงหลุมพรางที่ควรระวัง โดยใช้ข้อมูลสารสนเทศของกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริง Stapenhurst ดำรงตำแหน่งเป็นผู้อำนวยการของ The Sigma Consultancy ในสหราชอาณาจักร เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญในการใช้วิธีเทียบเคียงมาพัฒนาการบริหารจัดการองค์กร

ท่านที่สนใจเอกสารแบบ powerpoint (เป็น PDF file ที่มีรูปภาพอธิบายเพิ่มเติม) สามารถ download ได้ที่ website โดยคลิ๊กที่ link ตามที่ให้ไว้คือ http://www.slideshare.net/maruay/benchmarking-31513882

ก. การเทียบเคียง (Benchmarking: BM) คือแนวทางการวัดผลและพัฒนาผลประกอบการขององค์กรเรา โดยการเปรียบเทียบกับองค์กรที่ดีที่สุด การเทียบเคียงไม่ใช่การท่องเที่ยวดูงานของบริษัทหนึ่ง เดินทางครึ่งค่อนโลก เสียเวลาเป็นวัน โดยไม่มีวัตถุประสงค์ แต่เป็นการเยี่ยมชมเพื่อวิเคราะห์เปรียบเทียบหรือเพื่อทำการวิจัย

การเทียบเคียงไม่ใช่เครื่องมือที่ให้บุคลากรต้องทำ แต่ควรชี้แจงประโยชน์ว่า การเทียบเคียงใช้เพื่อพัฒนางานให้ดีขึ้น การเทียบเคียงไม่ใช่การคัดลอกแล้วทำตาม แล้วจะได้ผลสำเร็จเหมือนกัน เนื่องจากแต่ละองค์กรมีแนวคิด ข้อมูลข่าวสาร แนวทางการทำงานที่ต่างกัน ดังนั้นในการนำไปใช้ควรใช้การดัดแปลงให้เข้ากับบริบทขององค์กรที่เหมาะสม การเทียบเคียงไม่ใช่โครงการชั่วคราวที่ทำแล้วเลิก แต่ควรทำเป็นวัฒนธรรมขององค์กรในการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ

เหตุผลที่ต้องทำการเทียบเคียง เพราะต้องการให้เป็นวัฒนธรรมขององค์กร เพื่อใช้ลดขั้นตอนการพัฒนากระบวนการ ใช้ในการตั้งเป้าหมาย ใช้เป็นตัวผลักดันการพัฒนา ใช้แก้ปัญหา เป็นส่วนหนึ่งของการส่งรายงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อสร้างเครือข่ายของกลุ่มบุคคลที่มีแนวคิดเหมือนกัน เพื่อใช้เป็นเหตุผลในการเสนอโครงการ และเพื่อศึกษาจุดอ่อนของคู่แข่ง ความเหมาะสมของการเทียบเคียงขึ้นกับระดับชั้นของความลับ ขึ้นกับการคัดเลือกว่าองค์กรใดเป็นองค์กรที่ดีที่สุด ขอบเขตการศึกษา การรวมกลุ่มเพื่อการเทียบเคียง และประสบการณ์เรื่องการเทียบเคียงขององค์กร

ข. แนวทางการทำการเทียบเคียง มีหลายวิธี ขึ้นกับวัตถุประสงค์ของการศึกษา ไม่มีการเทียบเคียงใดวิธีใดวิธีหนึ่งที่ใช้ได้กับทุกโครงการ เช่น

1.การเทียบเคียงสิ่งที่เผยแพร่เป็นสาธารณะ จากการสำรวจทั่ว ๆ ไป การรายงานในหนังสือพิมพ์หรือนิตยสาร

2.การเทียบเคียงตัวต่อตัว เป็นวิธีที่นิยมใช้มาก เช่นองค์กรหนึ่งเยี่ยมชมอีกองค์กรหนึ่ง

3.การเทียบเคียงโดยการรายงาน โดยมีทีมงานเยี่ยมสำรวจองค์กรในกลุ่ม หาจุดแข็งและโอกาสพัฒนา หาวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ มีการให้ข้อเสนอแนะ หรือให้ข้อแนะนำในการปรับปรุงกระบวนงาน

4.การเทียบเคียงโดยใช้ข้อมูลของกลุ่ม แต่ละองค์กรส่งข้อมูลของตนเพื่อทำการเปรียบเทียบกันในกลุ่ม

5.การเทียบเคียงโดยการลอง ลองใช้หรือทดสอบผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่ง

6.การเทียบเคียงโดยการสำรวจ มีองค์กรอิสระทำการสำรวจเพื่อศึกษาการรับรู้ของลูกค้าเพื่อเทียบจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กรคู่แข่ง และ

7.การเทียบเคียงตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ มีผู้ประเมินให้คะแนนองค์กรตามเกณฑ์ เช่น MBNQA, EFQM

ค. การเทียบเคียงแบ่งออกเป็น 3 ระยะ คือ ระยะการเตรียมความพร้อม ระยะการเทียบเคียงผลประกอบการ และ ระยะการพัฒนาปรับปรุงองค์กร ดังสรุปได้ดังนี้

1.การเตรียมความพร้อม (Internal Preparation) เป็นการคัดเลือกโครงการและเสนอความจำเป็นในการทำการเทียบเคียง ทำการคัดเลือกทีมงานขององค์กร มีการร่างกฏบัตร (Charter) ในการทำการเทียบเคียง (กฎบัตรมีไว้ใช้ในการสื่อสาร การให้อำนาจ อธิบายการทำงาน และเป็นแนวทางของทีมในการทำงาน) การคัดเลือกองค์กรเพื่อเข้าร่วมโครงการ การสร้างตัวชี้วัดและข้อมูลที่ต้องการ การกำหนดงบประมาณและระยะเวลา ทบทวนสรุปวิธีการทำงาน การให้ผู้บริหารอนุมัติโครงการ และชักชวนองค์กรเป้าหมายเข้าร่วมโครงการ

2.การเทียบเคียงผลประกอบการ (Benchmarking Performance) มีการประชุมเพื่อสร้างความสัมพันธ์ ถกแถลงเป้าประสงค์โดยรวม วัตถุประสงค์โครงการ วิธีการดำเนินโครงการ ผู้เข้าร่วมโครงการตกลงกันในคำนิยาม วิธีการรวมรวมและยืนยันความถูกต้องของข้อมูล ช่องทางวิธีการช่วยเหลือ กระบวนการดำเนินการด้านการวิเคราะห์ข้อมูล และการรายงานผล ซึ่งการรายงานผลขึ้นกับข้อตกลงในกฎบัตรเรื่องการแลกเปลี่ยนข้อมูล ระดับของการเปรียบเทียบ การวิเคราะห์ช่องว่าง และการให้ข้อเสนอแนะ

3.การพัฒนาปรับปรุงองค์กร (Improving the Organization) เป็นการรวบรวมและประเมินข้อมูลข่าวสารจากรายงาน และองค์กรทำการตกลงใจว่าส่วนใดหรือกระบวนการใด ควรมีการปรับปรุงจากรายงานที่ได้รับ มีการดำเนินการตามแผนงานในการปรับปรุง โดยวิธีการที่เหมาะสม และไม่ควรใช้วิธีคัดลอกจากองค์กรอื่นเพราะมีความเสี่ยงมากเกินไป

ง. ขั้นตอนของการเทียบเคียง แตกต่างกันออกไป โดยทั่วไปแล้วขั้นตอนหลัก ๆ จะมีอยู่ 7 ขั้นตอนคือ

1.การระบุขอบเขตและวัตถุประสงค์ของการศึกษา ในการทำโครงการเพื่อการเทียบเคียงมีได้หลายประเภท เช่น การเทียบเคียงกระบวนการ (การจัดซื้อ การพัสดุ การดูแลรักษา) การเทียบเคียงสถานที่อำนวยความสะดวก (โรงงาน สนามบิน โรงกลั่น) การเทียบเคียงผลิตภัณฑ์หรือบริการ (สินค้า รถยนต์ การท่องเที่ยว) การเทียบเคียงกิจกรรม (มีการระบุกิจกรรม หรือเป็นกิจกรรมกลุ่มย่อย) การเทียบเคียงการทำงาน (อาจครอบคลุมกระบวนการมากขึ้น หรือหลายสถานที่) การเทียบเคียงทั่วไป (ความเร็วการหมุนเวียน) การเทียบเคียงโครงการ (การก่อสร้าง การพัฒนาซอฟท์แวร์)

การคัดเลือกโครงการขึ้นกับเหตุผลทางธุรกิจเป็นส่วนใหญ่ การคัดเลือกทีมงานขึ้นกับประสบการณ์ ความรู้ ทักษะ การมีกฎบัตรเพื่อใช้ในการอ้างอิงในเรื่องของขอบเขตโครงการ เหตุผลของโครงการ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ของโครงการ งบประมาณที่ใช้ ข้อตกลงเรื่องการให้บุคลากรในการเข้าร่วมโครงการ

จากนั้นทีมที่ได้รับมอบหมายจะมีหน้าที่ในการร่างเหตุผล วัตถุประสงค์ (เช่น เพื่อระบุระดับผลประกอบการขององค์กร เพื่อประเมินผลประโยชน์ที่ได้รับ เพื่อใช้เลือกโครงการพัฒนา เพื่อตั้งเป้าหมายผลประกอบการ เพื่อหาเหตุผลที่องค์กรอื่นทำได้ดีกว่า เพื่อปรับปรุงพัฒนาองค์กรตนเอง เพื่อระบุความสำเร็จของการพัฒนา เป็นต้น) และนำเสนอผู้บริหารเพื่ออนุมัติโครงการ รวมทั้งชักชวนองค์กรอื่นเข้าร่วมโครงการ โดยมีการชี้แจงนโยบายและประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับ

2.การคัดเลือกตัวชี้วัดที่ใช้ในการเปรียบเทียบ ตัวชี้วัดเป็นมุมมองที่สำคัญที่สุดในการศึกษา การที่ตัวชี้วัดมีความชัดเจน จะต้องสร้างคำนิยาม (เน้นเรื่องการระบุชื่อของข้อมูลที่นำมาใช้อย่างเฉพาะเจาะจง ระบุว่าข้อมูลใดนำมาใช้ข้อมูลใดไม่นำมาใช้ มีการยกตัวอย่าง มีบริบทอย่างชัดเจน ระบุหน่วยที่ใช้ในการวัดผล มีการอ้างอิงกับมาตรฐานเท่าที่เป็นไปได้) ความถูกต้องของข้อมูล วิธีการเก็บข้อมูล และการวิเคราะห์ที่เหมาะสม

ข้อมูลที่ได้มักเกิดความแปรปรวน จึงต้องมีการตัดสินใจว่าจะมีวิธีการทำอย่างไรกับข้อมูลนั้น หรือบ้างครั้งการเทียบเคียงโดยตรงอาจเป็นไปไม่ได้ จึงต้องมีวิถีทางในการเทียบเคียงข้อมูลเหล่านั้นให้ได้ (เช่น การใช้ per unit, categorization, selection, weighting factors, modeling,scoring เป็นต้น) ซึ่งแต่ละวิธีมีกฎเกณฑ์เป็นของตนเองว่าจะใช้ในกรณีใด

ในการคัดเลือกแหล่งตัวชี้วัดอาจมีที่มาได้หลายวิธี เช่น จากวัตถุประสงค์ของโครงการ ทบทวนตัวชี้วัดที่มีอยู่ จากการวิเคราะห์องค์กร จากพันธกิจวิสัยทัศน์ จากการวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จ ความต้องการของลูกค้า จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร จากการวิเคราะห์กระบวนงาน

ที่นิยมใช้กันมากคือตัวชี้วัดจาก Balanced Scorecard เพราะมีการจัดกลุ่มและมุมมองไว้ทุกด้าน ดังนั้นหลักการคัดเลือกตัวชี้วัดขั้นสุดท้าย คือ ความสามารถรวบรวมได้ ถูกต้องตามกฎหมายและข้อบังคับทางธุรกิจ ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ และการรวบรวมข้อมูลข่าวสารได้มากโดยใช้ความพยายามน้อย

3.การคัดเลือกผู้เข้าร่วมโครงการ ขึ้นกับองค์กรว่าจะทำการเทียบเคียงกันในองค์กรหรือระหว่างองค์กร เทียบเคียงกับอุตสาหกรรมเดียวกันหรือต่างอุตสาหกรรม เทียบเคียงกับคู่แข่งหรือมิใช่คู่แข่ง นอกจากนั้นยังต้องคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมด้านการค้า (ความเหมือน กฎหมาย ข้อบังคับ วัฒนธรรม) สิ่งแวดล้อมด้านกายภาพ (ระยะทาง สภาพภูมิศาสตร์) สิ่งแวดล้อมด้านขนาดองค์กร (อาจมีความสำคัญหรือไม่สำคัญก็ได้)

4.การเชิญผู้เข้าร่วมโครงการและการสรุปโครงการขั้นสุดท้าย ผู้บริหารองค์กรก่อนจะอนุมัติโครงการมีความต้องการทราบในเรื่องของ ค่าใช้จ่ายโครงการและจำนวนบุคลากรของทีมงาน กำหนดการของโครงการ รายชื่อองค์กรอื่นที่เข้าร่วมโครงการ และทีมผู้ดำเนินการ

ดังนั้นทีมงานควรมีการนำเสนอต่อผู้บริหารในเรื่อง ขอบเขตโครงการ เหตุผลในการทำ วัตถุประสงค์ของโครงการ ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ องค์ประกอบของทีมงาน และความต้องการทรัพยากรในทุกด้าน เครื่องมือนำเสนอที่สำคัญคือ Gantt chart รายชื่อบุคลากร และองค์กรที่เข้าร่วมโครงการ

การเชิญองค์กรเข้าร่วมโครงการจะต้องระบุบุคคลที่เป็นตัวแทนขององค์กรที่ทำการติดต่อ การนำเสนอข้อมูลข่าวสารของโครงการ ส่งชุดของหนังสือเชิญอย่างเป็นทางการ มีการโทรศัพท์ประสานงานเพื่อรับข้อมูลสะท้อนกลับ ชี้แจงวัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อป้องกันการเข้าใจผิด

ในการประชุมพบปะในครั้งแรกจะเป็นการสร้างสัมพันธไมตรี เรียนรู้การทำงานร่วมกัน ส่วนในการประชุมครั้งต่อ ๆ ไป จึงตกลงในรายละเอียดเรื่องตัวชี้วัด คำนิยาม รูปแบบที่ใช้รายงาน มีการตั้งศูนย์ให้ความช่วยเหลือ ตกลงเรื่องกฎหมาย ชั้นของความลับ ค่าใช้จ่าย การแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ สถานที่ประชุม หรือความต้องการที่ปรึกษาจากภายนอกเป็นต้น

5.การรวบรวมและยืนยันความถูกต้องของข้อมูล/ข่าวสาร มีการพัฒนารูปแบบของการรวบรวมข้อมูลว่าจะใช้โปรแกรมใดในการแจงข้อมูล รวมถึงวิธีการส่งเอกสารว่าเป็นแบบอิเล็คโทรนิคหรือรายงานเป็นลายลักษณ์อักษร ช่องทางการส่งเอกสาร

มีศูนย์ให้ความช่วยเหลือ (Help Desk) ในกรณีที่เกิดความไม่มั่นใจในข้อมูล รวมถึงมีหน้าที่ในการจัดเก็บข้อมูลและการตรวจสอบความถูกต้อง มีการยืนยันความถูกต้องของข้อมูลในเรื่องความสมบูรณ์ ความสม่ำเสมอ ความเป็นปัจจุบัน วิธีการเปรียบเทียบ ที่สำคัญคือความตรงต่อเวลาของการส่งข้อมูล และมีคำอธิบายในกรณีที่เกิดความแปรปรวนของข้อมูล

ในคำชี้แจงให้ผู้เข้าร่วมโครงการทราบถึงวิธีการส่งข้อมูลควรประกอบด้วย คำอธิบายกระบวนการทุกขั้นตอนอย่างชัดเจน คำอธิบายเกี่ยวกับตัวชี้วัด คำนิยามของข้อมูลที่ใช้ ชี้แจงวิธีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล และรายละเอียดวิธีการติดต่อศูนย์ให้ความช่วยเหลือ

6.การวิเคราะห์ข้อมูลและการรายงานผล รูปแบบในการวิเคราะห์ข้อมูลประกอบด้วย การวิเคราะห์ช่องว่าง (GAP analysis) เทียบกับ Top quartile, Average, Best in class มีการหาสาเหตุของช่องว่าง วิธีการปิดช่องว่าง การอ้างอิงทฤษฏีการบริหารหรือการปฏิบัติการ ดูแนวโน้มขององค์กรแต่ละแห่งหรือของอุตสาหกรรม

ในรายงานสุดท้ายจะประกอบด้วย บทนำ ผลลัพธ์การประกอบการขององค์กรที่เฉพาะเจาะจง (แสดงเป็น Spider charts, Stacked bar, Scatter diagrams) วิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศขององค์กร มีการรายงานข้อคิดเห็น การระบุช่องว่างที่พบและสาเหตุ วิธีการพัฒนาปรับปรุง ข้อมูลข่าวสารโดยเทียบกันโดยตัวชี้วัด สรุปรายงาน มีการชี้แจงที่มาของวิธีการวิเคราะห์ และการสรุปผลการวิเคราะห์ รวมถึงข้อมูลที่หน่วยงานสามารถนำไปใช้ประโยชน์ต่อไป

ส่วนการเปิดเผยข้อมูลเปรียบเทียบนั้น ว่าจะเปิดเผยทั้งหมด เปิดเผยบางส่วน หรือปกปิดทั้งหมด ขึ้นกับข้อตกลงของกลุ่ม (มีรูปแบบที่นิยมคือ แบบแรกแต่ละรูปของผลลัพธ์จะแสดงชื่อเฉพาะองค์กรของตนเอง แบบที่สองมีการใส่โค้ดแต่ละองค์กรบอกให้รู้เฉพาะองค์กรว่าของตนคือโค้ดอะไร และโค้ดอาจมีการเปลี่ยนแปลงตามแต่ละรูปภาพได้ แบบที่สามระบุผลงานขององค์กรตนเองเทียบกับค่าเฉลี่ย ค่าร้อยละ 25 ของคะแนนสูงสุด หรือค่าที่ดีที่สุด) ในการปฏิบัติจริง อาจมีการเชิญตัวแทนองค์กรมาศึกษาตัวร่างของรายงาน เพื่อฟังเสียงสะท้อนกลับขององค์กรที่มีต่อผลการรายงานสุดท้าย

7.แนวทางการปฏิบัติเมื่อได้รับรายงาน มีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล ผลการวิเคราะห์ ความเข้าใจในบริบท วางแผนทำกิจกรรมปรับปรุงภายในองค์กรทั้งระยะสั้นและระยะยาว

ส่วนกิจกรรมภายนอกองค์กรมี 3 รูปแบบคือ การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างผู้เข้าร่วมโครงการ (โดยมากมักจะเป็นรูปแบบที่ไม่เป็นทางการ) การเทียบเคียงเพิ่มเติม และการเรียนรู้เป็นกลุ่ม (Best Practice Forum) ซึ่งอาจจัดประชุม 1 ถึง 2 วัน โดยองค์กรที่ทำได้ดีกว่านำเสนอวิธีการปฏิบัติเพื่อให้ได้ผลงานที่ดี อธิบายหลุมพรางและวิธีหลีกเลี่ยง การประชุมนี้ใช้เป็นแนวทางในการหาแนวทางการปรับปรุง และเป็นการสร้างเครือข่าย

ผู้ประสานงานเป็นผู้คัดเลือกประเด็นพิจารณา หรือเลือกประเด็นที่น่าสนใจจากผู้เข้าร่วมโครงการ ในการสัมมนานี้ผู้ประสานงานเป็นผู้ดำเนินรายการ สรุปผลการศึกษา อาจมีผู้เชี่ยวชาญมาให้ความรู้หรือข้อคิดเห็น มีช่วงอภิปรายถามตอบปัญหา การจัดประชุมอาจใช้สถานที่ของผู้เข้าร่วมโครงการก็ได้ เพราะจะได้มีการสาธิตหรือเยี่ยมชมกิจการในสถานที่จริง

ส่วนการเยี่ยมชมสถานที่จริงอย่างเป็นทางการ จะต้องระบุขอบเขต วัตถุประสงค์ คำถาม ข้อมูล ข่าวสาร เอกสาร รูปผลลัพธ์ เครื่องมือ ซอฟท์แวร์ ที่ต้องการทราบล่วงหน้าให้กับองค์กรเจ้าภาพ รวมถึงรายชื่อและตำแหน่งผู้เยี่ยมชมทุกคน มีการตกลงล่วงหน้าเรื่องเกี่ยวกับกฎหมาย ชั้นความลับ จริยธรรม และเซ็นชื่อให้เรียบร้อย

ในการเยี่ยมชม ให้ยืนยันกับเจ้าภาพล่วงหน้าก่อนวันจริงอีกครั้งถึงความพร้อม มีข้อตกลงเรื่องการอนุญาตให้ถ่ายภาพ เอกสารสิ่งพิมพ์ที่จัดให้ หรือการขอตัวอย่างเอกสารจริงในการใช้งานหลังจากเยี่ยมชมแล้ว ให้ทำหนังสือขอบคุณเจ้าภาพอย่างเป็นทางการที่เสียสละเวลาและให้ความร่วมมืออย่างดีในการเยี่ยมชม หรืออาจแนบเอกสารบทเรียนที่ได้จากการเยี่ยมชมด้วยก็ได้

จ. การนำแผนการพัฒนาปรับปรุงมาปฏิบัติในองค์กร จะต้องรู้ตนเองก่อนว่าทำไมจึงต้องทำการปรับปรุง ได้ประโยชน์อะไร ได้เรียนรู้อะไรจากการเทียบเคียง ขั้นตอนการปฏิบัติประกอบด้วย

1.) การคัดเลือกโครงการ (ดูจากค่าใช้จ่าย ประโยชน์ที่ได้ ความสามารถขององค์กร)

2.) การทดสอบโครงการ (มีการทดลอง ดูจากกระบวนการ การระดมสมอง การอภิปรายอย่างเปิดเผย)

3.) การวางแผนโครงการ (เป็นการเปลี่ยนแปลง ขึ้นกับความสามารถ และความพร้อมของบุคลากร ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลง การบริหารจัดการที่มีวัฒนธรรมสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงไปสู่การปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่)

4.) การปฏิบัติจริง (มีการติดตามตรวจสอบ ทบทวน ดูปริมาณงาน ว่าเป็นไปตามแผนงานที่วางไว้)

5.) ระบบการติดตามตรวจสอบ (มีกระบวนการติดตามตรวจสอบเพื่อสร้างความมั่นใจว่าโครงการเกิดความยั่งยืน)

การลอกเลียนแบบโดยไม่เข้าใจเป็นความเสี่ยงอย่างยิ่ง องค์กรต้องทำความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎี การปฏิบัติ และผลลัพธ์

Peter Senge ได้ใช้แนวทางเรื่อง Mental Models มาอธิบายความสัมพันธ์ของแนวคิดกับการแสดงออกให้เห็น โดยเทียบกับภูเขาน้ำแข็งในทะเลว่า สิ่งที่เราเห็นเป็นยอดเขาเพียงเล็กน้อยที่โผล่ ในขณะที่ภูเขาน้ำแข็งส่วนใหญ่อยู่ใต้ทะเล นั่นคือมีสิ่งที่ซ่อนอยู่ข้างใต้อีกหลายปัจจัย ที่ส่งผลให้เราเห็นได้จากภายนอก เช่น เรื่องสุขภาวะของบุคลากร ระบบการวัดผล และความหลากหลาย เป็นต้น ดังนั้นจึงควรทำความเข้าใจเรื่อง Mental Models ซึ่งมีผลต่อบุคลิกภาพขององค์กรที่เราใช้เทียบเคียง หรือองค์กรเราเองด้วย ว่าแต่ละองค์กรมีบริบทที่ไม่เหมือนกัน

บทบาทของผู้บริหารระดับสูง มีส่วนสำคัญยิ่งต่อการศึกษาเรื่องการเทียบเคียง ผู้บริหารควรทำตนเป็นแบบอย่างที่ดี ในการมีส่วนร่วมให้การสนับสนุนและแสดงออกให้เห็นว่ามีความสนใจ โดยการให้นโยบาย แต่งตั้งคณะทำงาน ให้การฝึกอบรม ให้ความสนใจกิจกรรมต่าง ๆ แสดงออกถึงทัศนคติที่ดี สนับสนุนให้กำลังใจทีมงาน และให้รางวัลเมื่อประสบผลสำเร็จ

บทบาทผู้บริหารอีกประการหนึ่งคือ ค้นหาและจัดการเรื่องการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร โดยการสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ที่ส่งเสริมการนำการเทียบเคียงมาใช้ ในการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทำงานขององค์กร

สรุป จุดมุ่งหมายหลักของการเทียบเคียงคือ การเรียนรู้จากองค์กรอื่นเพื่อพัฒนาปรับปรุงองค์กรของตนเอง ไม่มีหนทางเดียวที่ถูกต้องที่สุดในการจัดทำการเทียบเคียง การนำวิธีการเทียบเคียงไปปฏิบัติควรมีการดัดแปลงให้เข้ากับสิ่งที่องค์กรต้องการ อย่างไรก็ตามการระบุจุดมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ การตัดสินใจเลือกใช้กระบวนการใดในการเทียบเคียง รวมถึงการคัดเลือกตัวชี้วัดที่ใช้ในการเปรียบเทียบ บางครั้งก็ง่าย บางครั้งก็ยุ่งยาก ต้องอาศัยเวลา ความพยายาม ทำการวิจัย เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับองค์กรของตนเอง และควรทำความเข้าใจให้ถูกต้องว่า สิ่งที่ปฏิบัติแล้วสำเร็จในองค์กรหนึ่ง ไม่จำเป็นเสมอไปว่าจะสำเร็จในอีกองค์กรหนึ่ง

**********************************************