หลุมพรางการพัฒนา

วิธีการเลี่ยงหลุมพรางมี 5 ประการคือ การมุ่งเน้นลูกค้า ความผูกพันของบุคลากร ตัวชี้วัดที่สำคัญ กระบวนการคิด และกรอบความคิดของผู้บริหาร

หลุมพรางการพัฒนา

Escape the Improvement Trap

พันเอก มารวยส่งทานินทร์

[email protected]

23 ตุลาคม 2557

องค์กรหลายแห่งมีการใช้เครื่องมือในการพัฒนายอดนิยม ที่มีความหลากหลายรูปแบบ เช่น Lean, Six Sigma, supply chain management ฯลฯ แต่ผลประกอบการยังคงอยู่ในระดับกลาง ๆ ไม่สามารถก้าวไปสู่องค์กรที่มีความเป็นเลิศได้ มีเพียงองค์กรไม่กี่แห่งเท่านั้น ที่มีผลประกอบการที่เป็นเลิศ สาเหตุเพราะองค์กรโดยมากตกในหลุมพรางการพัฒนา ถึงแม้ว่าจะมีการนำเครื่องมือพัฒนาที่ยอดนิยมมาใช้แล้วก็ตาม

ในหนังสือเรื่อง Escape the Improvement Trap: Five Ingredients Missing in Most Improvement Recipes ประพันธ์โดย Michael Bremer และ Brian McKibben จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ CRC Press ในปี ค.ศ. 2011 กล่าวไว้ว่า บริษัทโดยมากมักตกหลุมพรางของการพัฒนา เพราะไม่ได้นำองค์ประกอบอีก 5 ประการ มาบูรณาการเข้ากับเครื่องมือในการพัฒนาคือ การมุ่งเน้นลูกค้า ความผูกพันของบุคลากร ตัวชี้วัดที่สำคัญ กระบวนการคิด และกรอบความคิดของผู้บริหาร

Michael Bremer ดำรงตำแหน่งประธานของ Cumberland Group เป็นอาจารย์สอนเรื่อง innovation and process improvement ที่ University of Chicago's Graham School จบปริญญาตรีด้านการบัญชีจาก University of Missouri ได้รับ CPA, certified MBB, certified Lean Bronze expert และ CMC ส่วน Brian McKibben เป็นผู้ร่วมก่อตั้ง Cumberland Group มีประสบการณ์กว่า 30 ปีในเรื่อง operation planning and management จบปริญญาตรีด้าน business and economic/industrial management จาก the Stuart School of Management and Financial, Illinois Institute of Technology, Chicago เป็นอดีต President of the Chicago chapter of the institute of Industrial Engineers

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ powerPoint (เป็น PDF file) ที่มีรูปภาพประกอบ สามารถ download ได้ที่ website http://www.slideshare.net/maruay/escape-the-improvement-trap โดยคลิ๊กที่ link ดังกล่าว

ความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นจุดมุ่งหมายของการพัฒนา การที่องค์กรใช้เครื่องมือเช่น TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), VBM (Value-Based Management), TBM (Time-Based Management), QCC (Quality Control Circle), SPC (Statistical Process Control), Reengineering, Lean, Six Sigma ฯลฯ มาใช้ในองค์กร ไม่ได้ก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะมีองค์กรจำนวนมากมีการใช้เครื่องมือเหล่านี้เช่นเดียวกัน การใช้เครื่องมือดังกล่าวข้างต้น เป็นเพียงการไล่ตามให้ทันกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเท่านั้น

การนำเครื่องมือการพัฒนามาใช้มีจุดมุ่งหมาย คือ ลดค่าใช้จ่าย เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน เพิ่มมูลค่าหุ้น เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า และแก้ปัญหาในองค์กร เครื่องมือแต่ละตัวมีจุดเด่นต่างกัน เช่น TQM เป็นการเข้าใจความต้องการของลูกค้า Reengineering เป็นการออกแบบกระบวนการเหมือนกับที่วิศวกรคิด TBM เป็นการทำงานได้เร็วขึ้น Lean ลดความสูญเปล่าในกระบวนงาน Six Sigma ใช้ข้อมูลในการตัดสินใจและลดความแปรปรวนในกระบวนงาน

ซึ่งในความเป็นจริงอาจไม่ได้เป็นไปตามความคาดหวังนั้น เพราะองค์กรร้อยละ 70 จะประสบความล้มเหลว ไม่สามารถก้าวสู่ความเป็นเลิศโดยการใช้เครื่องมือเพียงอย่างเดียว จึงได้มีการแบ่งระดับขององค์กร ตามวุฒิภาวะของการพัฒนา เพื่อใช้ในการวิเคราะห์ ระดับการพัฒนาขององค์กร ที่สามารถแบ่งได้เป็น 5 ระดับคือ

1.ระดับย่ำแย่ (Poor) องค์กรในระดับนี้มีผลประกอบการที่ย่ำแย่ เต็มไปด้วยปัญหา วัน ๆ คอยแต่จะแก้ปัญหาอย่างเดียว ไม่มีเวลาใช้เครื่องมือในการพัฒนา สิ่งที่ต้องทำรีบด่วนคือ การรีบดับไฟที่กำลังไหม้อยู่

2.ระดับมีความสามารถบ้าง (Some capability) เป็นองค์กรที่เริ่มเรียนรู้การใช้เครื่องมือในการพัฒนา อาจเป็น Lean, Six Sigma, Supply Chain Management ฯลฯ องค์กรระดับนี้มีการทำงานร่วมกับที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ มีการฝึกสอนบุคลากรให้รู้จักเครื่องมือในการพัฒนา

3.ระดับเชี่ยวชาญเรื่องเครื่องมือ (Tools master) บุคลากรในองค์กรจำนวนมาก มีความเชี่ยวชาญในการใช้เครื่องมือในการพัฒนา โครงการส่วนใหญ่มีบุคลากรร่วมเป็นส่วนหนึ่งของทีม แต่ยังตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ไม่ดีนัก มีการเปลี่ยนแปลงในระดับที่ดีกว่าค่าเฉลี่ย แต่ผู้นำองค์กรคิดว่าตนเองอยู่ในระดับ 4 เพราะไม่ได้สนใจโลกภายนอกที่เป็นจริง ทำให้ตกอยู่ในหลุมพราง ไม่สามารถพัฒนาให้ก้าวหน้าขึ้นไปอีก

4.ระดับมีความสามารถที่เป็นระบบ (Systemic capabilities) เป็นองค์กรที่มีสถานที่ที่น่าทำงาน มีความรู้ในเรื่องเครื่องมือในการพัฒนาเป็นอย่างดีทั่วทั้งองค์กร ไม่ใช่เฉพาะผู้เชี่ยวชาญ มีการบริการลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่งขัน มีการสร้างโอกาสให้กับธุรกิจใหม่ ๆ มีการเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าที่เห็นได้ชัดเจน มีองค์กรอยู่ในระดับนี้อยู่ประมาณร้อยละ 15

5.ระดับการพัฒนาเป็นองค์รวม (Holistic improvement maturity) มีการเน้นสิ่งที่ยังทำได้ไม่ดี มีความผูกพันของบุคลากรเป็นสองเท่าขององค์กรระดับที่ 3 ผู้นำองค์กรอยู่ในโลกแห่งความเป็นจริง บุคลากรไม่มีการซ่อนเร้นสิ่งที่ยังเป็นปัญหา ผู้นำเน้นเรื่องการเกือบเกิดเหตุการณ์พอ ๆ กับอุบัติการณ์ไม่พึงประสงค์ที่เกิดขึ้น มีการเน้นกระบวนการเพื่อมุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ มีองค์กรอยู่ในระดับนี้อยู่ประมาณร้อยละ 5

องค์กรโดยมากจะอยู่ในระดับ 3 และมีความยากลำบากในการก้าวขึ้นสู่ระดับ 4 และ 5 คือการก้าวสู่ระดับสูงสุดร้อยละ 20 ของอุตสาหกรรม เพราะอยู่ในหลุมพรางการพัฒนาโดยที่ไม่รู้สึกตัว หรือไม่รู้หนทางที่จะเลี่ยงหลุมพรางนั้น หลักการเลี่ยงหลุมพรางมีอยู่ว่า การพัฒนาไม่ได้ทำเพื่อลดค่าใช้จ่าย แต่ทำเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า เพิ่มความผูกพันของบุคลากร และเพิ่มความขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยการนำเครื่องมือมาบูรณาการกับวัฒนธรรมขององค์กร นำมาปรับปรุงกระบวนการทำงาน ในองค์กรระดับ 5 จะเน้นการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้สมบูรณ์แบบทั่วทั้งองค์กร ทำอย่างมีระบบ ทำเป็นวินัยในการทำงาน ทำอย่างมีพลัง ทำด้วยความรวดเร็ว และมีทีมงานที่มีสมรรถนะสูง

วิธีการเลี่ยงหลุมพรางที่มี 5 ประการคือ การมุ่งเน้นลูกค้า ความผูกพันของบุคลากร ตัวชี้วัดที่สำคัญ กระบวนการคิด และกรอบความคิดของผู้บริหาร ดูแล้วไม่ได้เป็นสิ่งที่พิเศษหรือแปลกใหม่แต่ประการใด ความจริงเป็นเรื่องธรรมดาที่ไม่ธรรมดา เพราะว่าทุกองค์กรก็มีการมุ่งเน้นอยู่แล้ว แต่องค์กรที่เป็นเลิศมีวิธีการทำได้ดีกว่าองค์กรทั่ว ๆ ไป จึงไม่ตกในหลุมพรางของการพัฒนาเพราะ ผู้นำเอาจริง มีการเน้นจุดสำคัญ มีหนทางปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศ โดยการมุ่งเน้นที่ ลูกค้า บุคลากร กระบวนการ และการพัฒนาไม่ได้เน้นการประหยัด การเป็นองค์กรระดับ 3 นั้นเป็นเพียงแต่นำเครื่องมือพัฒนามาใช้ แต่องค์กรระดับ 4 หรือ 5 จะไม่ใช้เครื่องมือเพียงอย่างเดียว แต่จะบูรณาการ 5 องค์ประกอบเข้าด้วยกัน ดังนี้

องค์ประกอบที่ 1 คุณค่าที่ให้กับลูกค้า (Customer value) การพัฒนาทุกอย่างจะต้องมีจุดมุ่งหมายคือ เพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า เป็นจุดเริ่มที่สำคัญที่สุด แม้จะพัฒนาสิ่งที่เหลือได้ดี แต่ถ้าไม่เพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าแล้ว ถือว่าเป็นการพัฒนาที่สูญเปล่า คุณค่าในมุมมองของลูกค้า คือ การที่ลูกค้ายินดีจ่ายเงินเพื่อผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น ๆ

ปกติจะมีลูกค้าร้อยละ 20 ที่สร้างรายได้ให้กับองค์กรร้อยละ 80 ส่วนลูกค้าอีกร้อยละ 50 จะสร้างรายได้ให้กับองค์กรร้อยละ 5 ดังนั้นการใช้เวลาร้อยละ 70 ดูแลลูกค้าร้อยละ 50 ที่สร้างรายได้ร้อยละ 5 ให้กับองค์กร จึงเป็นเรื่องที่ต้องพิจารณาว่าจะทำอย่างไร

แม้ในองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร การจำแนกกลุ่มลูกค้าร้อยละ 20 ที่เป็นการสร้างรายได้มากที่สุดให้กับองค์กร ก็ควรได้รับการใส่ใจเป็นพิเศษ ผู้นำของทุกองค์กรสมควรเน้นกลุ่มลูกค้านี้ โดยทำความเข้าใจอย่างแท้จริงในเรื่องคุณค่าที่มอบให้กับกลุ่มลูกค้านี้ว่า เพราะเหตุใด ลูกค้ากลุ่มนี้จึงเลือกซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กร

ดังนั้นผู้นำสูงสุดขององค์กรจะต้องมีแนวคิดเป็นยุทธศาสตร์ ในเรื่องคุณค่าที่มอบให้กับกลุ่มลูกค้าสำคัญ เพื่อความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว โดยการใช้กฎเกณฑ์ 80/20 ในการเลือกกลุ่มลูกค้าที่สำคัญ และมีการออกไปพบปะโดยตรงกับลูกค้ากลุ่มนั้นด้วยตนเอง เพื่อศึกษาความต้องการของลูกค้าบนโลกแห่งความจริง ไม่นั่งรอรายงานในสำนักงานหรือในห้องประชุม กลุ่มลูกค้าที่มีความสำคัญนี้ สมควรเพิ่มเป็นเท่าตัวในระยะเวลา 3-5 ปี ถ้าไม่เป็นไปตามนี้ แสดงว่าองค์กรไม่ได้เอาใจใส่เรื่องคุณค่าที่มอบให้ลูกค้าอย่างจริงจัง

คุณค่าที่ให้กับลูกค้าในผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น นาน ๆ ไป องค์กรที่ไม่ได้สัมผัสหรือขาดการเกี่ยวข้องกับลูกค้า จะมองแต่ตนเอง และพัฒนาในสิ่งที่ตนเองคิดเองว่าดี ทำให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้า เพราะความต้องการของลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลงตามยุคตามสมัยส่งผลให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น มีแนวโน้มประสบความล้มเหลว เสียงบประมาณ เสียเวลา เสียโอกาส

อีกประการหนึ่ง ในองค์กรทั่ว ๆ ไป บุคลากรมักจะทำงานเพื่อตอบสนองเจ้านาย ไม่ได้ทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ส่วนในองค์กรที่เป็นเลิศ การแก้ปัญหาให้ลูกค้า ถือเป็นโอกาสในการพัฒนากระบวนการทำงาน เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้เหนือกว่าองค์กรคู่แข่งขัน

องค์ประกอบที่ 2 ความผูกพันของบุคลากร (Engage people) ถ้ามีบุคลากรคนใดคนหนึ่งสงสัยว่า ทิศทางองค์กรดำเนินไปไม่ถูกต้อง เขากล้าพูดออกมาหรือไม่ มีคนคอยฟังหรือชี้แจงหรือไม่ การที่มีบุคลากรกล้าแสดงออก และผู้บริหารยินดีรับฟัง เป็นการสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นในองค์กร เพราะผู้นำอาจได้ความคิดดี ๆ จากบุคลากร และถือว่าเป็นการส่งเสริมให้บุคลากรคิดเป็น เพื่อมีส่วนร่วมในการผลักดันให้พันธกิจบรรลุผลสำเร็จ

ความผูกพันของบุคลากรคือ ความสามารถในการได้มาของความคิด หัวใจ และจิตวิญญาณของบุคลากร ที่มีความมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งเกิดจากจิตสำนึกและความปรารถนาของบุคลากรเอง (ต้องอาศัยประสบการณ์และกาลเวลา) ความผูกพันเกิดจากผู้บริหารมีการสร้างสิ่งแวดล้อม ให้เกิดความไว้เนื้อเชื่อใจซึ่งกันและกัน

ความเชื่อใจในผู้บริหารเกิดจากการที่ผู้บริหารมีการรักษาคำสัญญา ส่งผลทำให้เกิดความเชื่อถือ รวมถึงการที่ผู้บริหารมีการเปิดกว้าง ด้านข่าวสารหรือความคิดเห็นด้วย เมื่อบุคลากรเกิดความผูกพัน จะส่งผลให้บุคลากรมีความใฝ่ฝัน และมีความมานะพยายามในการพัฒนา มีการเรียนรู้ ทำงานอย่างมีความหมาย นำความคิดไปสู่การปฏิบัติ และเกิดนวัตกรรม

ปัจจัยที่ส่งเสริมให้บุคลากรเกิดความผูกพันคือ ความยุติธรรม โอกาสในความก้าวหน้าและพัฒนา มีความเชื่อมั่นในผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน มีเครื่องมือ ข่าวสาร อุปกรณ์ในการทำงานที่ส่งเสริมให้มีการทำงานออกมาได้ดีที่สุด ดังนั้นผู้บริหารมีบทบาทในการสร้างสิ่งแวดล้อมให้เกิดความผูกพันโดย มีการวัดผลงานหลายมิติ (ใช้ Balanced Scorecard) มีการสื่อสารที่ชัดเจนในเรื่องของคุณค่าต่อลูกค้าและธุรกิจ ฟังมากกว่าพูด มีพฤติกรรมผู้นำที่ดี (มีรายงานสะท้อนกลับ การอธิบายให้เข้าใจ การดูสถานที่จริง) มีบรรยากาศที่เปิดกว้าง อย่าควบคุมจนเกินไป บริหารอย่างมีหลักการ มีการสื่อสารที่เรียบง่าย ให้เวลากับบุคลากรมากขึ้น ให้ความยุติธรรมกับบุคลากรทุกระดับ รวมถึงการยกย่องชมเชยและการให้รางวัลที่สมดุลระหว่างบุคคลและทีมงาน

องค์ประกอบที่ 3 ตัวชี้วัดที่สำคัญ (Key metrics) มีหลายองค์กรที่ท่วมท้นไปด้วยตัวชี้วัด ฝ่ายต่าง ๆ ก็มีตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงความสำเร็จของหน่วยเอง แต่อาจจะขัดแย้งกับหน่วยอื่น และไม่ตรงกับคุณค่าที่องค์กรคาดหวัง องค์กรสมควรหลีกเลี่ยงกับตัวเลขที่มากเกินไปและไม่ได้ใช้ประโยชน์ ดังนั้นการที่องค์กรมีตัวชี้วัดที่ดี เน้นตัวชี้วัดที่มีความสำคัญบางตัวและมีความหมายสูง สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้จริง ไม่ใช่สถิติทั่ว ๆ ไป จะทำให้เกิดการพัฒนาและได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะจะมีกระบวนการปรับปรุงที่เห็นได้อย่างเด่นชัด

ตัวชี้วัดควรอยู่ใกล้กับแหล่งที่กำเนิดมากที่สุด เห็นได้ง่าย บ่งบอกถึงการมุ่งเน้นลูกค้า ตัวชี้วัดใช้ประโยชน์ในด้านการบริหารคือ ใช้ระบุปัญหาหรืออาจจะเกิดปัญหา ใช้ประเมินผลการดำเนินงาน ใช้ในการควบคุม ใช้ในการเรียนรู้ ใช้ในการกระตุ้น ใช้เทียบเคียง และใช้ในรายงานสะท้อนกลับ การตั้งเป้าหมายของตัวชี้วัดมีหลักง่าย ๆ คือ ถ้าเป็นสิ่งที่ไม่ดีให้ลดลงครึ่งหนึ่ง ถ้าเป็นสิ่งที่ดีให้เพิ่มขึ้นอีกหนึ่งเท่า

จุดอ่อนของตัวชี้วัดคือ การคิดว่าตัวชี้วัดมีความสำคัญทุกตัว ไม่สามารถจัดลำดับความสำคัญได้ และเมื่อได้ตัวเลขมาแล้วก็ไม่เข้าใจถึงเหตุผลเบื้องหลังของตัวชี้วัดนั้น บางทีมองว่าเกิดปัญหาทั้ง ๆ ที่ไม่ได้เป็นปัญหาจริง ๆ แล้วรีบร้อนเข้าไปแก้ไขโดยไม่จำเป็น จึงสมควรมีการวิเคราะห์ก่อนทำการแก้ไขดังนั้นตัวชี้วัดที่สำคัญ จะระบุในสิ่งที่สำคัญและส่งเสริมพฤติกรรมที่สมควร คือมุ่งเน้นตอบสนองต่อลูกค้าและผู้ถือหุ้น

ข้อคิดเรื่องตัวชี้วัดคือ ไม่แสวงหาความสมบูรณ์แบบของตัวชี้วัด ให้เริ่มในสิ่งที่มีอยู่ ผู้นำควรระบุชุดของตัวชี้วัดที่สำคัญ ไม่จำเป็นต้องมีมากมายแต่ควรให้ครอบคลุม เช่น คุณค่าที่มีต่อลูกค้า การพัฒนาบุคลากร ประสิทธิภาพของกระบวนงาน คุณภาพ ระยะเวลา และค่าใช้จ่าย เป็นต้น อีกทั้งมีการถ่ายทอดตัวชี้วัดนั้นเพื่อให้เกิดความเชื่อมโยง

องค์ประกอบที่ 4 กระบวนการคิด (Process thinking) เพื่อเพิ่มผลการประกอบการโดยอาศัยกระบวนการทำงานเป็นทีมที่เป็นสหสาขา ทำให้มีความเข้าใจในกระบวนการทำงานเพิ่มขึ้น เกิดนวัตกรรม และมีการนำแนวทางการปฏิบัติที่เป็นเลิศมาใช้ในองค์กร

โดยมากองค์กรระดับ 3 ก็มีการพัฒนาโดยทีมสหสาขา แต่ขาดผู้ที่เป็นเจ้าของกระบวนการตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนจบ ที่เป็นผู้รับผิดชอบในระยะยาว ทำให้กระบวนการที่ได้รับการพัฒนาแล้วนั้นไม่ยั่งยืน เพราะแต่ละกระบวนการจะมีความสัมพันธ์กับกระบวนการอื่นด้วย

กระบวนการคิดเป็นการมองภาพโดยรวมให้ลึกซึ้งขึ้น ว่ามีผลกระทบต่อกระบวนการอื่นอย่างไร รวมถึงการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของกระบวนการนั้น ๆ ที่จะมีผลต่อลูกค้า มีการดูสถานที่จริง โดยเฉพาะพื้นที่คาบเกี่ยวซึ่งเป็นรอยต่อระหว่างกระบวนการ ถ้ากระบวนการใดยังไม่เรียบง่าย ยังอย่าเพิ่งทำเป็นระบบอัตโนมัติ และที่สำคัญคือ มีการมอบหมายให้มีบุคคลหรือทีมงาน ซึ่งเป็นเจ้าของกระบวนการรับผิดชอบ ในการพัฒนากระบวนการนั้น

ขั้นตอนการพัฒนากระบวนการ ในหนังสือเล่มนี้แนะนำให้ใช้หลัก Business Process Model มี 3 ขั้นตอนที่ทำตามลำดับคือ A = ระบุความต้องการของลูกค้า B = พัฒนากระบวนการสร้างคุณค่า คือกำจัดความสูญเปล่า และลดความแปรปรวนของกระบวนการทำงาน โดยใช้หลักให้ลูกค้าเป็นผู้ดึง ทำให้เร็วขึ้น ดีขึ้น ถูกลง และ C = ระบบสนับสนุน ที่มีส่วนช่วยสนับสนุนการพัฒนากระบวนการ เช่น การวางแผน การสื่อสาร มาตรฐานวิธีการทำงาน โครงสร้างองค์กร การเชื่อมโยง การจัดบุคลากร การให้คำชื่นชมและให้รางวัล การวัดผล และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ฯลฯ (ระบบสนับสนุนมีโอกาสพัฒนามากที่สุดในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า)

โดยมากองค์กรจะทำกลับขั้นตอน คือทำจาก C ไป A ทำให้ไม่สนองตอบต่อความต้องการของลูกค้า เป็นการมองจากในออกนอก ไม่ใช่เป็นการมองจากนอกเข้าใน ปัญหาที่พบโดยมากเกิดที่ระบบสนับสนุน เช่น ตัวชี้วัด การให้รางวัล การชมเชย และความรับผิดชอบโดยรวม

การบริหารจัดการระบบสนับสนุนนั้น เป็นสิ่งที่องค์กรระดับ 4 หรือ 5 ทำได้ดี ดังนั้นประโยชน์ของการใช้ Business Process Model คือ เป็นการเปิดโลกให้กว้างขึ้น โดยเริ่มต้นจากความต้องการของลูกค้าก่อน เป็นการหลีกเลี่ยงการพัฒนาในจุดเล็ก ๆ ที่ไม่สำคัญ และทำให้เห็นโอกาสพัฒนาของระบบสนับสนุน

องค์ประกอบที่ 5 กรอบความคิดของผู้บริหาร (Executive mindset) ผู้นำองค์กรที่เป็นเลิศมีการใช้กรอบความคิดที่ทำให้เห็นองค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมด แล้วเชื่อมโยงองค์ประกอบเข้าด้วยกัน โดยมีการมุ่งเน้นคุณค่าที่มอบให้กับลูกค้า การพัฒนาบุคลากร การพัฒนากระบวนการ และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดี ผู้นำจะมองแต่เรื่องลดค่าใช้จ่ายอย่างเดียวไม่ได้ เพราะการมุ่งสู่ความเป็นเลิศจำเป็นต้องมีค่าใช้จ่าย

ผู้นำควรมีการกำหนดทิศทางขององค์กร โดยจัดทำวิสัยทัศน์ที่รับรู้กันทั้งองค์กร มีแนวทางปฏิบัติที่อาจทำเป็นนโยบายหรือจัดทำเข็มมุ่งประจำปี ซึ่งเป็นการให้ความสำคัญกับสิ่งที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ โดยหลักการมี 6 ขั้นตอนคือ 1.) การระบุยุทธศาสตร์ที่สำคัญ 2.) จัดทำแผนงานประจำปี 3.) จัดลำดับความสำคัญของการพัฒนา 4.) จัดทำตัวชี้วัดและเป้าหมาย 5.) มีผู้รับผิดชอบ และ 6.) มีการติดตามความก้าวหน้า

เป็นการดีที่ผู้นำจะรู้สถานภาพที่แท้จริงของการทำงาน โดยการเยี่ยมสถานที่ เพื่อศึกษาเรื่องความสูญเปล่า ที่มีสาเหตุมาจากงานที่ลำบากเกินไป งานที่ไม่มีความสม่ำเสมอ และงานที่ไม่มีกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน หน้าที่ของผู้นำคือชี้ให้ผู้ปฏิบัติงานเห็นความสูญเปล่าของกระบวนการทำงานด้วยตนเอง โดยการโค้ช คือถามแล้วตั้งใจฟัง ที่ทำให้บุคลากรเกิดความคิดในการพัฒนากระบวนการทำงานด้วยตนเอง

การปฏิบัติตนของผู้นำเพื่อไม่ให้ตกหลุมพรางการพัฒนามี 11 ประการคือ

1.พยายามอยู่บนโลกแห่งความเป็นจริง

2.สร้างความมั่นใจว่า ทีมนำทุกคนเข้าใจเรื่องคุณค่าในมุมมองของลูกค้า

3.สนับสนุนทรัพยากรให้กับ 3-5 ประเด็นที่สำคัญที่สุด

4.นำทีมผู้บริหารพบปะกับกลุ่มลูกค้าสำคัญ แบบตัวต่อตัว

5.อย่ามัวอยู่แต่ในสำนักงานหรือห้องประชุม

6.สนใจกับสิ่งที่ขัดขวางการสร้างคุณค่าในธุรกิจที่ตนทำอยู่

7.สรรหาและว่าจ้างคนเก่ง แล้วปล่อยให้เขาทำงาน

8.ทำงานเพื่อเป้าประสงค์โดยรวม ไม่ใช่เพื่อส่วนตัว

9.ศึกษาและกำจัดความสูญเปล่าในกระบวนการ อย่างน้อย 5 ครั้ง

10.ในการบริหารงาน อย่าเน้นประหยัดอย่างเดียว

11.พัฒนาโดยใช้องค์ประกอบทั้ง 5 เพื่อทำให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน

สรุป ในการหลีกเลี่ยงหลุมพรางของการพัฒนาขององค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ นอกจากการนำเครื่องมือพัฒนามาใช้ในองค์กรแล้ว ยังมีองค์ประกอบอีก 5 ประการ ที่สมควรนำมาบูรณาการในการพัฒนาองค์กร คือ 1.) การกำหนดทิศทางของธุรกิจที่มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า 2.) ส่งเสริมบุคลากรในการทำงานเพื่อตอบสนองคุณค่าที่ให้กับลูกค้านั้น 3.) จัดทำตัวชี้วัดสำคัญที่มีความหมายและให้ทันเวลาในการตอบสนองกระบวนการการทำงาน 4.) มีกระบวนการการทำงานเป็นทีมสหสาขาที่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง และ 5.) ผู้บริหารมีกรอบความคิดที่ทำให้กระบวนการพัฒนาดังกล่าวเป็นไปอย่างเรียบง่าย เป็นระบบ และไร้รอยต่อ

****************************************************