โครงการพัฒนาผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายและเทียบเท่า กฟผ. (รุ่นที่ 10)

สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ EADP รุ่น 10 ทุกท่าน

เช้าวันนี้ (วันอังคารที่ 28 มกราคม 2557) จะเป็นพิธีเปิดหลักสูตรพัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) รุ่นที่ 10 (ปี 2557) หรือEGAT ASSISTANT DIRECTOR DEVELOPMENT PROGRAM : EADP 2014

แม้ว่าจะเป็นการทำงานต่อเนื่องเรื่องคนให้กับ กฟผ. มาปีนี้เป็นปีที่ 10 แต่ผมก็ยังรู้สึกตื่นเต้น และพยายามจะแสวงหาความรู้ที่สด และทันสมัยมาแบ่งปันกับลูกศิษย์ของผมเสมอ

จากการพัฒนาผู้นำและผู้บริหารของ กฟผ. ในระดับผู้อำนวยการ 3 รุ่น และในระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายอีก 6 รุ่นที่ผ่านมา ผมมีความภาคภูมิใจในลูกศิษย์ของผมที่วันนี้หลายคนเติบโต และเป็นทุนมนุษย์ที่มีคุณภาพของสังคม 

"ทุนมนุษย์" ใน กฟผ. นั้นเข้มแข็งและมีศักยภาพอยู่แล้ว ผมเป็นเพียงผู้ที่จะช่วยทำหน้าที่จุดประกาย สร้าง Inspiration ให้พวกเขามีพลัง มี Ideas ใหม่ ๆ มีความเข้าใจสถานการณ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในโลกและพยายามเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ไปสู่ความสำเร็จ รวมทั้งการทิ้งผลงานหรือสิ่งที่มีคุณค่าไว้สำหรับสังคมไทยของเรา

สิ่งที่ผมและคน "กฟผ." ต้องระลึกถึงเสมอ คือ ผู้นำของเรา ต้องขอขอบคุณ ท่านผู้ว่าการ กฟผ. และอดีตผู้ว่าการฯ ทุกท่าน น่าชื่นชมที่มีปรัชญาและความเชื่อว่า "คนเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีค่ามากที่สุดขององค์กร" สูตรสำเร็จของการพัฒนาทุนมนุษย์ในองค์กรในยุคนี้ คือ ผู้นำหรือ CEO+SMART HR+ Non-HR และผมเชื่อว่าการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ใน กฟผ. อย่างต่อเนื่องจะเป็นพลังในการขับเคลื่อนให้ กฟผ. เติบโตอย่างยั่งยืนได้แน่นอน

สำหรับการพัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย รุ่นที่ 10 ในปีนี้ ผมก็หวังว่าจะมีสิ่งที่เราจะได้เรียนรู้ร่วมกันเพื่อประโยชน์ในการทำงานของ กฟผ. และเป็นการสร้างที่สร้างความสุขให้แก่คนไทยต่อไป และผมขอให้ทุกท่านใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ของพวกเรา และแบ่งปันความรู้เหล่านี้ไปสู่สังคมของเราครับ

จีระ  หงส์ลดารมภ์

 

 

[ทีมวิชาการ]

สรุปการบรรยายเรื่อง การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรองและจิตวิทยามวลชน

โดย รองศาสตราจารย์สุขุม นวลสกุล

ในวันที่ 29 มกราคม 2557

คนเป็นนักบริหารต้องรักษาสถานการณ์ อย่าให้คนโกรธพูด เพราะเขาอาจพูดด้วยอารมณ์แล้วจะทำให้มีปัญหากัน ต้องรอให้เขาอารมณ์เย็นลงแล้วค่อยให้พูด

ผู้บริหารต้องรู้นิสัยลูกน้อง จะได้ดูแลการประชุมเหมาะสม บางทีอาจจะให้ลูกน้องที่ช่วยให้บรรยากาศดีขึ้นแต่การถือกติกาเกินไปทำให้เกิดความเครียดและการท้าทาย

ลูกน้องบางคนไม่ค่อยพูดในที่ประชุมแต่แสดงความคิดเห็นนอกที่ประชุม ควรจะให้เขามีโอกาสได้พูดในที่ประชุมบ้าง

บางทีความขัดแย้งเริ่มจากเรื่องส่วนรวมไปสู่เรื่องส่วนตัว หรือจากเรื่องส่วนตัวไปสู่เรื่องส่วนรวม อาจจะบานปลาย เช่นมีการสร้างพวกและปลูกฝังความคิดให้สืบทอดต่อ

ความขัดแย้งแบ่งเป็นประเภทดังนี้

บุคคลกับบุคคล เช่น ลูกน้องไม่ถูกกัน หัวหน้าต้องทำให้ลูกน้องสามัคคีกัน

บุคคลกับองค์กร เช่น ไม่รักองค์กร นินทาองค์กรตลอด

หน่วยงานกับหน่วยงาน เช่น แต่ละฝ่ายไม่ถูกกัน

นักบริหารต้องทำไม่ให้เกิดความขัดแย้งแต่ละอย่าง

อย่าให้เกิดความขัดแย้งจากการบริหารของเรา

เป็นเพราะหัวหน้าวางตัวไม่ดีทำให้ลูกน้องอิจฉาริษยากัน ต้องแผ่เมตตาให้ลูกน้อง ให้ความเสมอภาคกัน ถ้าใช้คนไหนมากกว่าคนอื่น ก็ควรให้เขามากกว่าคนอื่นแต่กำชับว่าไม่ให้ไปบอกใคร เพราะจะเกิดการอิจฉาริษยา

เราไม่มีสิทธิ์เลือกลูกน้องเอง แต่เขาเข้ามาแล้วก็ต้องดูแลเขา อย่าตัดหางปล่อยวัดเขา ต้องช่วยพัฒนาเขา

เวลาให้รางวัลลูกน้อง หัวหน้าต้องบันทึกว่าเขาทำงานอาสาอะไรบ้าง จะได้มีเหตุผลในการให้รางวัล

อย่าเปิดช่องว่างให้ลูกน้องเอาเปรียบกัน ต้องมาตรวจตราเพื่อไม่เปิดช่องว่าง

อย่าเป็นหัวหน้าที่ตัดเงินคนไม่มาหรือมาช้า

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับหน่วยงาน อาจเกิดจากการใช้กฎระเบียบใหม่ๆแล้วขาดการอธิบายให้เข้าใจ

สมัยก่อน หัวหน้าสั่งอะไรมักเป็นอย่างนั้น

สมัยนี้คนไม่ยอมเชื่อหัวหน้าง่ายๆ

คนเป็นนักบริหารต้องทำหน้าที่เป็นโฆษกอธิบายเหตุผลทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงต่างๆเกิดขึ้นในองค์กร แต่หัวหน้าทุกคนต้องอธิบายเหตุผลให้เหมือนกันซึ่งเป็นการสื่อสารเจตนารมณ์ขององค์กร

คนเป็นนักบริหารต้องกล้าถามในที่ประชุม และฟังสิ่งที่คนอื่นถามในที่ประชุม

ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน เกิดจากนักบริหารไม่เข้าใจบทบาทและหลงหน่วยงาน

หัวหน้าต้องเป็นตัวแทนพนักงานและองค์กร

ไม่ควรคิดว่าหน่วยงานเราวิเศษกว่าหน่วยอื่น เราต้องทำงานร่วมกัน

นักบริหารต้องเรียนรู้ระบบและปัญหาหน่วยงานอื่นบ้าง อาจจะเรียนรู้จากการประชุมกับหน่วยงานอื่น แล้วจะอธิบายให้ลูกน้องเข้าใจได้ และทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นได้

ในยุคปัจจุบัน เลือกคนจากความสามารถ คนอายุน้อยถ้าศึกษา ค้นคว้า รับฟังก็อาจะรู้ดีมีประสบการณ์ได้ คนเก่าๆเล่าตำนานประสบการณ์ ต้องนับถือเขา อย่ามองว่าแก่และล้าสมัยแล้ว

คนเราต้องคาดการณ์ นักบริหารต้องคิดหาเหตุผลอธิบายเมื่อมีคนถาม

ต้องรู้จักสถานการณ์จะได้ตัดสินใจได้เหมาะสม

คนเป็นนักบริหารที่ดีต้องตัดสินใจบนพื้นฐานความถูกต้องเสมอ เมื่อขึ้นสู่ระดับสูงขึ้น จะต้องตัดสินใจในสิ่งที่ไม่ถนัด ควรปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ

ถ้าเป็นเรื่องที่ไม่ถูกใจคน จะต้องทำให้ถูกจังหวะ คือ หลังจากอธิบายให้เหตุผลแล้วคนเข้าใจ

[ทีมวิชาการ]

สรุป Learning Forum หัวข้อ Creative Thinking and Value Creation

และการออกแบบโครงการเพื่อการพัฒนา กฟผ. ให้เติบโตอย่างยั่งยืน

โดยอาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

ในวันที่ 29 มกราคม 2557

ไอน์สไตน์บอกว่า การทำอะไรแบบเดิมแต่คาดว่าจะได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมถือเป็นความฟั่นเฟือน

เด็กๆ มีความคิดที่อยากรู้อยากเห็น มีแต่คำถาม ความคิดสร้างสรรค์ติดตัวเรามีแต่กำเนิด แต่เวลาโตขึ้นมา ผู้ใหญ่ให้เลิกถาม

กรอบต่างๆ เช่น กรอบความเชื่อ กรอบองค์กร กรอบสังคม ทำให้ความคิดที่แตกต่างถูกระงับไป

เราสามารถนำความคิดสร้างสรรค์กลับมาได้

ตัวผลิตความคิดสร้างสรรค์คือสมองซีกขวา

แม้ความคิดใช้ไม่ได้แต่อาจจะมีประโยชน์ ผลไม้ดิบกินไม่ได้ แต่อาจกินได้ภายหลังถ้าบ่มมัน

เราอาจบ่มความคิดดิบๆให้สุข คือนำความคิดนอกกรอบเป็นการคิดคร่อมกรอบ

การคิดคร่อมกรอบทำได้โดย PPCO

1.มุ่งเน้นข้อดีของความคิดนั้น (Pluses)

2.คิดถึงข้อดีในอนาคต (Potentials)

3.ความคิดนี้ติดขัดเรื่องอะไร (Concerns)

4.หาทางหลบ เลี่ยง ทะลุ ข้อจำกัด (Opportunities)

ผลวิจัยพบว่า คนคิดสร้างสรรค์ได้ดีไม่ได้มีสมองดีกว่าคนอื่น แต่มีความอึดในสภาวะคิดไม่ออกมากกว่าคนอื่น คิดไม่ออกไม่เป็นไรทำให้บ่มความคิดออกมา

ทำอย่างไรจึงจะอึด ต้องอยู่ในสภาวะคิดไม่ออกบ่อยๆ แล้วจะชินและอึด ทำโดยแก้ปริศนา

คนบ้าคือคนคิดนอกกรอบ เป็นคนคิดดิบๆ

คนคิดสร้างสรรค์ จะคิดคร่อมกรอบและบ่มความคิดแล้วผ่าน PPCO

บรรยากาศเอื้อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์

หลีกเลี่ยง

1.Critical วิพากษ์วิจารณ์เวลาคนมีความคิด

2.Lashing เคร่งครัดกฎระเบียบ ทำให้คิดอะไรใหม่ๆไม่ค่อยออก

3.Opportunistic ปิดกั้นโอกาสเสนอความคิด

4.Solo หัวหน้ามาคนเดียว ไม่ได้ความคิดสร้างสรรค์จากลูกน้อง

5.Egoistical ไร้ความภูมิใจ

6.Dogmatic ความคิดที่หัวหน้าเป็นใหญ่

ทำ

1.Open-minded เปิดใจ

2.Perceptive คุยเรื่องทั่วไป ความคิดมาจากเรื่องไร้สาระ ให้รายละเอียดเชิงบุคคล

3.Encouraging สนับสนุนให้คิด จากผลวิจัยพบว่า แรงจูงใจที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์คือ ความท้าทายและเอาชนะความยาก และการได้เห็นการนำความคิดไปใช้ถือเป็น Intrinsic Motivation

4.Nurturing เลี้ยงดูฟูมฟักด้วย 3 ช. คือ ชม ใช่ (เชิงบวก) เชียร์ให้คิดต่อ

5.Equal เสมอภาคกัน ไม่ศักดินา

6.Descriptive ลงรายละเอียดเนื้อหา ความคิด

ถ้าผมเป็นผู้ว่าการกฟผ. จะมีความคิดสร้างสรรค์คือ จะประกาศให้พนักงานรุ่นใหม่คิดหาความคิดใหม่ๆมาสร้างให้กฟผ.เป็น Happy Workplace ซึ่งเป็น Trend ในยุคปัจจุบันและจะให้การสนับสนุนไปสู่การปฏิบัติโดยผสมผสานประสบการณ์พนักงานอาวุโส

การสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำได้โดย

1.ทำให้ลูกน้องเห็นว่าทำแล้วได้ผลลัพธ์ต่างไปจากเดิม

2.ทำให้ลูกน้องเห็นว่า เป็นการเอาชนะความท้าทาย

3.ทำให้ลูกน้องเห็นว่า ทำให้ได้คุณสมบัติคนประสบความสำเร็จในอนาคต คนประสบความสำเร็จต้องมีมนุษยสัมพันธ์และความคิดสร้างสรรค์

ในการทำวิจัยแบบมีความคิดสร้างสรรค์ สามารถทำได้ในเชิง Qualitative เช่นทำ Focus Group โดยเลือกคนที่ไม่ธรรมดามาให้ความเห็น เพราะความคิดมาจากคนแปลกๆ ถามคำถามชวนคิดใช้จินตนาการ เช่น ถ้ามีงบไม่จำกัด อยากจะทำอะไร แล้วนำมาคัดกรองด้วย PPCO ทำ Feasibility Study

คุณสมบัติของผู้นำที่สร้างสรรค์

1.Curiosity อยากรู้อยากเห็น ถามให้ลูกน้องคิด

2.Humility ถ่อมตัวในความคิดสร้างสรรค์ของตัวเอง ลูกน้องจะได้คิด

3.Tenacity อึด ทนไม่รู้คำตอบได้นาน

การบริหารจัดการความคิดสร้างสรรค์

1.Mindset ความรู้ความเข้าใจความคิดสร้างสรรค์ กรอบความคิด

2.Mood ความรู้สึก ลดอารมณ์ที่ไม่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์

3.Mechanic กระบวนการคิดเช่น PPCO

4.Momentum ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่หยุด เช่น 3 ช. (ชื่นชม เชิงบวก ชวนเชียร์ให้คิดต่อ)

แนวทางแก้ปัญหาการพัฒนาองค์กรไม่มีความคิดสร้างสรรค์

1.ถ้าพนักงานไม่ทราบวิธีคิด ก็ต้องให้ความรู้ Creative Thinking

2.หัวหน้าต้องพัฒนาความคิดลูกน้อง Creative Leadership

3.Creative System ระบบนำไปสู่การปฏิบัติจริง

[นางพรสวัสดิ์ จันทิม]

28 ม.ค. 2557

• ผู้นำในทศวรรษใหม่ของกฟผ.จะต้องเผชิญกับปัญหา วิกฤต และการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากโลกาภิวัฒน์ ประชาคมอาเซียน (AEC) ฯลฯ กฟผ.จึงต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง โดยเร่งสร้างผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ สามารถจัดการกับวิกฤติได้ตลอดเวลา ศึกษาวิกฤติอย่างต่อเนื่อง และมีความสามารถในการตัดสินใจแก้ปัญหา การที่องค์กรจะอยู่รอดได้ ผู้นำต้องสร้างความสามารถในการแข่งขัน มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และมีการเติบโตอย่างยั่งยืน
• ผู้นำที่ดีต้องสร้างผู้นำรุ่นต่อไปไว้ให้แก่องค์กร การทำ Succession Plan ไม่ใช่หน้าที่ของ HR
• วิธีการเรียนรู้ของดร.จิระเพื่อ HR ที่เป็นเลิศ ประกอบด้วย: 4L’s / 2R’s / 2I’s / 3L’s / C&E /C-U-V
• 2R’s สำคัญมากในการสร้างผู้นำให้สามารถแก้ปัญหาเพื่อความเป็นเลิศได้โดยมองจากความจริง (Reality) และตรงประเด็น (Relevance)
• การร่วมวิเคราะห์แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ทำ Workshop ตัวอย่างผู้นำที่โลกให้ความสนใจช่วยเปิดโลกทัศน์ให้กว้างไกล มองเห็น คุณสมบัติ/บทบาทของผู้นำที่หลากหลายของโลกอย่างเป็นสากลมากขึ้นอันจะเป็นประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสมต่อไปได้
• John P. Kotter ลำดับขั้นตอนในการนำการเปลี่ยนแปลงไว้ 8 ขั้นตอน
  • 1. ต้องทำให้เป็นเรื่องด่วน
  • 2. ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
  • 3. มีการกำหนดวิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์จำเพาะ
  • 4. การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • 5. การมอบหมายอำนาจและหน้าที่
  • 6. กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด
  • 7. มีคนรวบรวมชัยชนะ
  • 8. รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่
• ความรู้ที่ได้รับในวันนี้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการพัฒนาการทำงาน พัฒนาคุณภาพชีวิต ปรับเปลี่ยน Mind Set รู้จักดูแลร่างกายและจิตใจให้มีความสมดุลย์ ทำงานได้อย่างมีความสุข

• 29 ม.ค. 2557
• ความขัดแย้งเป็นพื้นฐานของคน
• ผู้บริหารต้องสนับสนุนความขัดแย้งในเรื่องส่วนรวม เพราะเป็นเรื่องดีทำให้มีความคิด ความเห็นที่ก่อให้เกิดการพัฒนา / ทางเลือก
• ผู้บริหารต้องระวังไม่ให้เกิดความขัดแย้งส่วนตัวที่เกิดจากผู้บริหาร
• ผู้บริหารต้องอดทนต่อลูกน้อง ต้องให้ความดูแล อย่าตัดหางปล่อยวัด อย่าเปิดช่องว่างให้คนเอารัดเอาเปรียบกัน
• ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง (ได้แก่ นโยบาย/ระเบียบคำสั่งใหม่ ฯลฯ) ผู้บริหารต้องทำหน้าที่เป็นโฆษกอธิบายได้
• สิ่งที่ช่วยให้เกิดการตัดสินใจได้เร็วขึ้นประกอบด้วย แม่นกฎระเบียบ ลดความเกรงใจ และ ไม่โอ้อวด
• การวิเคราะห์การตัดสินใจ
• การตัดสินใจบนพื้นฐานของความถูกต้อง หากนอกเหนือเรื่องที่เราถนัด ขอคำปรึกษา ความรู้จาก ผู้รู้ ผู้เชี่ยวชาญ หรือหาเครือข่าย
• ถ้าถูกต้องแต่ไม่ถูกใจคน ต้องรอให้ถูกจังหวะก่อนจึงจะตัดสินใจ
• ถ้าถูกใจคนและถูกต้อง ไม่ต้องรอจังหวะ ตัดสินใจได้เลย
• ถ้าจำเป็นต้องทำอะไรที่ถูกต้องแต่ไม่ถูกใจ ต้องอธิบาย
• ความคิดสร้างสรรค์มีอยู่ทุกคน แต่หมดไปเพราะความกลัวผิด โดนระงับจากคนอื่น ติดกรอบความคิด ความเชื่อ สังคม ฯลฯ แต่สามารถกลับมาได้
• คนที่ประสบความสำเร็จในการทำงาน ต้องมีคุณสมบัติทั้ง 2 ประการ ดังนี้
  • มีมนุษยสัมพันธ์
  • มีความคิดสร้างสรรค์
• oทฤษฎีที่นักคิดสร้างสรรค์คิดไว้ 4 Steps
  • P: Pluses (ข้อดี)
  • P: Potentials (ข้อดีในอนาคต)
  • C: Concerns (ติดอะไร กังวลอะไร แต่ว่าอะไร)
  • O: Opportunities (หาทางหลบเลี่ยงให้ทะลุ)
• คุณสมบัติคนที่คิดสร้างสรรค์ได้ดี
• เป็นคนที่มีความอึดมากกว่าคนอื่น (อยู่ในสภาวะไม่รู้คำตอบได้นานกว่าคนอื่น)
• วิธีการฝึกเพื่อความอึด
  • ต้องอยู่ในสภาวะคิดไม่ออกบ่อยๆก็จะทำให้ชิน เช่น ชอบเล่นแก้ปริศนา
• บรรยากาศที่ช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์
  • O Open-minded
  • P Perceptive คุยในรายละเอียด ไร้สาระ ไม่ลงหลักการ
  • E Encouraging สนับสนุน กระตุ้นให้คิด
  • N Nurturing เลี้ยงดูฟูมฟังด้วย 3 ช (ชม เชิงบวก เชียร์ให้คิดต่อ)
  • E Equal การเท่าเทียมกัน เสมอภาคกัน
  • D Descriptive คุยกันในเรื่องรายละเอียด
• ความรู้ที่ได้รับในวันนี้ ทำให้มีความรู้ ความเข้าใจในเรื่องการบริหารความขัดแย้งฯ และการสร้างความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างชัดเจน ซึ่งตรงประเด็นในสิ่งที่อยากทราบ ซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานและการดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ

[ทีมวิชาการ]

สรุป Panel Discussion & Workshop: Mini Research Project I

หัวข้อ การจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย..ภายใต้แนวคิดหลัก

“วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 กับแผนการเตรียมความพร้อม”

(ขั้นที่ 1: เรียนรู้ Research Method ที่สำคัญ เครื่องมือและค้นหาหัวข้อย่อยของการวิจัยเพื่อตอบโจทย์)

โดยศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

คณบดี คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

คณบดี คณะนิติศาสตร์ มหาวิทยาลัย อีสเทิร์นเอเชีย

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล คณบดี คณะนิติศาสตร์ มหาวิทยาลัยอีสเทิร์นเอเชีย

ควรจะทำโครงการที่ต้องสามารถนำไปใช้ได้จริง

โครงการที่จะทำต้องเป็นโครงการเชิงวิจัย ที่เน้นการวิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 และแผนการเตรียมความพร้อม

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์ คณบดี คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

งานวิจัยต้องเน้น

1.Reality ตรงกับสภาพความเป็นจริง

2.Relevance ทำโครงการแล้วนำไปทำได้

3.งานวิจัยต้อง Valid ถูกต้องในปี 2020 ด้วย

ควรเริ่มที่ปัญหาก่อน แล้วคิดจากปัญหามาตั้งเป็นคำถามวิจัย

งานวิจัยจะชัดเจนได้ต้องรู้คำถาม แล้วจะได้หาคำตอบได้ถูกและนี่คือวัตถุประสงค์การวิจัย

คำถามใหญ่ 1 คำถามอาจแบ่งย่อยได้เป็นคำถามย่อยหลายคำถาม

เช่น คำถามใหญ่ คือ กฟผ.จะตอบสนองความต้องการพลังงานปี 2020 ได้ไหม

คำถามย่อย ได้แก่ ศักยภาพ ความท้าทาย

การนำเสนองานกลุ่ม

กลุ่มที่นำเสนอลำดับที่ 1 (กลุ่ม 7) โดย จรูญ

โครงการ การพัฒนาระบบส่งไฟฟ้าให้มีความมั่นคงและเพียงพอกับความต้องการในปี 2020

ปี 2020 งบลงทุนจะเพิ่มเป็น 3 เท่า การออกแบบระบบส่งต้องเพิ่มขึ้น

เราต้องมีฐานข้อมูล

สายส่ง 1 เส้น สถานีไฟฟ้า 1 แห่งใช้เวลา 6 ปี

อาจจะ Outsource ลดขั้นตอน

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

ชื่อเรื่องเป็นเป้าหมาย และคำถามวิจัยก็รู้คำตอบแล้วว่ามีความต้องการไฟฟ้าเพิ่มขึ้น

อยากให้สรุปสั้นๆว่าปัญหาที่ต้องการแก้คืออะไร

กลุ่ม 7

ยังใช้ระบบเดิม ไม่มีการปรับปรุงจะทำไม่ทัน

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

ต้องมีคำถามอะไรอีก

กลุ่ม 7

ต้องดูความต้องการไฟฟ้าในแต่ละบริเวณ

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

จะทำให้ทันจะเสนอระบบไหน

กลุ่ม 7

หาข้อมูลจากดาวเทียม

เป็นการปรับปรุงกระบวนการ นำเทคโนโลยีใหม่ๆเข้ามา

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

ต้องมีคำถามย่อยเกี่ยวกับ การมีระบบใหม่ วิธีการได้ที่ดินจะประหยัดลงเท่าไร

กลุ่มที่นำเสนอลำดับที่ 2 (กลุ่ม 4) โดย ณรงค์ศักดิ์

เราถูกกำหนดเพดานหนี้สาธารณะ

ต้องหาทุนจากภายนอก

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

เริ่มด้วยปัญหา แต่ไม่ชัดว่าเป็นปัญหาวิจัยไหม

ถ้าถูกกำหนดเพดานหนี้สาธารณะ เราก็จะทำไม่ได้

กลุ่มที่นำเสนอลำดับที่ 2 (กลุ่ม 4)

ในปี 2020 ความต้องการไฟฟ้าเพิ่ม Demand response โตตาม GDP

ไฟฟ้าต้องมีเพียงพอตลอดเวลา ถือเป็นสิ่งสำคัญของกฟผ.

ถ้าเราลงทุนได้จำกัด ในขณะที่ Demand เพิ่มขึ้น

เราใช้รายได้มาลงทุน

เราจะให้กระทรวงการคลังค้ำประกันกู้

จะหาแนวทางที่จะได้เงินลงทุนมาจากแหล่งอื่นได้ไหม

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

ท่านเริ่มด้วยเพดานหนี้ ซึ่งคือข้อจำกัด

ปัญหาคือการพยายามให้มีไฟฟ้าพอสำหรับลูกค้า นี่คือปัญหาเชิงนโยบาย แต่ยังไม่ถึงเป็นปัญหาเชิงวิจัย

ท่านบอกเกี่ยวกับลงทุน

ถ้าจะให้เป็นระบบ ต้องตัดเพดานหนี้

ท่านอาจมีคำถาม เงินลงทุนกี่ส่วน เป็นอีกโจทย์

ถ้าหาแหล่ง Supply เป็นอีกโจทย์ ต้องเลือก

นี่คือข้อมูลบริบท

เราเช็คคำถามไม่ถูกถ้าข้อมูลไม่ครบ

จิราพร

พอมีแผน หน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะหาเงินลงทุนอย่างไร

กลุ่มที่นำเสนอลำดับที่ 3 (กลุ่ม 1) โดย อัจฉรีย์

โครงการการเตรียมแหล่งเงินทุนในการพัฒนาโครงการก่อสร้างและระบบส่งในปี 2020

ปัญหา ไม่มีเงิน

วิธีการ เตรียมแหล่งเงินทุนให้เพียงพอ

ปัจจุบันกู้ 70% ใช้เงินกฟผ. 30%

ถ้ากู้ ก็มีปัญหาหนี้สาธารณะ

เราต้องหาแหล่งเงินทุน โดยจ้างที่ปรึกษา เอาโรงเหนือเป็นประกัน นำเงินมาลงทุนโครงการอื่นในอนาคต

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

ถ้าแก้ปัญหานี้ จะมีคำถามอะไรวิจัย

กลุ่ม 1

นวัตกรรมการเงินมีอะไรบ้าง

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

อาจจะไปหาจะได้นำเงินมาได้

คำถามย่อยต้องเจาะจงกว่านี้

เงินกู้ 70% จะมาจากนวัตกรรม A, B, C แล้วคิดหาทางเลือก

จะวิเคราะห์อย่างไร

ข้อมูลจะเป็นอย่างไร

กลุ่มที่นำเสนอลำดับที่ 4 (กลุ่ม 6) โดย ศุภนนาฏ

ปัญหาเรา คือศักยภาพการแข่งขันกฟผ.

จะพัฒนาศักยภาพการแข่งขันกฟผ.อย่างไร

ต้องรวม EGAT Group เข้าด้วยกันเพิ่มศักยภาพ EGAT Group เพื่อพัฒนาศักยภาพการแข่งขันกฟผ.

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

ต้องพิสูจน์ว่า มี Synergy แล้วไปรอด จะตั้งคำถามว่าอะไร

เราอาจตั้งคำถามเป็นนามธรรมแล้วเห็นเป็นตัวตน

ต้องเชิญฝ่ายโครงการไปคิดว่า แต่ละที่มีอะไร สร้าง Synergy ด้านไหนบ้าง

กลุ่มที่นำเสนอลำดับที่ 5 (กลุ่ม 3)

โครงการก่อสร้างโรงไฟฟ้าใหม่ของกฟผ.ในปี 2020

เมื่อได้เงินทุนแล้ว ทำอย่างไรให้ชุมชนยอมรับโรงไฟฟ้ามากขึ้น

กลุ่มที่นำเสนอลำดับที่ 6 (กลุ่ม 5)

โครงการสร้างการยอมรับการพัฒนาไฟฟ้าให้รองรับการเจริญเติบโตการใช้ไฟฟ้าในปี 2020

ต้องศึกษาผลกระทบและสร้างการยอมรับใน 3 ปี

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

2 กลุ่มทำเรื่องเดียวกัน

ควรตั้งชื่อตรงๆ

ถ้าทำเรื่องเดียวหลายพื้นที่แล้วนำมาสังเคราะห์รวมจะทำให้ทราบว่าบริบทใดจะยอมรับพลังงานชนิดใดได้

ทำ Survey ไม่พอ แต่เราดีกว่าตรงที่นำไปใช้ได้ ถ้าสร้างความเชื่อมั่น ต้องวิเคราะห์ให้มากขึ้น

ต้องดูว่าปัจจัยอะไรสำคัญ 2 ปัจจัย

กลุ่มที่นำเสนอลำดับที่ 7

ปัญหา สัดส่วนกำลังผลิตไฟฟ้ากฟผ.ลดลง

โครงการศึกษาสัดส่วนกำลังผลิตไฟฟ้าที่เหมาะสมสำหรับกฟผ.

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

การตั้งชื่อเรื่อง สัดส่วนที่เหมาะสม ต้องมีตัวชี้วัดชัดเจน

การวิจัยครั้งนี้เป็นการหาคำตอบไปยืนยันผู้บริหาร

ตัวชี้วัดน่าจะเป็นความมั่นคงด้านพลังงานในราคาที่เป็นธรรมต่อทุกภาคส่วน (Stakeholders)

ควรมองดูภายนอกด้วย นอกเหนือจากในองค์กร

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

วันนี้ฝึกการมีส่วนร่วมแลกเปลี่ยนความเห็น

ทำให้ทราบ Focus แต่ละกลุ่ม

บางเรื่องก็เกี่ยวข้องกัน

มองภาพรวมก็มีงานต่อ

แต่ละกลุ่มอาจจะต้องหารือกันเพื่อพัฒนาให้เป็นของการวิจัย

ช่วง 2 เราจะกลับมาคุยใน Focus แต่ละกลุ่มให้ชัดขึ้นและกำหนดกรอบ

อยากให้เป็นงานวิจัยที่นำไปใช้ได้

ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

ควรนำวิจัยแต่ละกลุ่มมาเชื่อมโยงกันตอบโจทย์ปี 2020

อยากให้มีคนมาสังเคราะห์งาน 7 กลุ่ม

แต่ละโครงการน่าสนใจตรงหน้าแรก

ย่อหน้าแรกให้ข้อมูลอาการปัญหา

ต่อมาชี้ให้เห็นปัญหา

เวลามีประเด็นใหญ่ 2 ประเด็น ต้องเลือกศึกษาเพื่อทำให้ปัญหาชัดและวิจัยได้

สิ่งที่ทำให้โครงการเราน่าสนใจต้องหาข้อมูลจากแหล่งอื่นๆมาสนับสนุนความคิดเรา

ให้เหตุผลทำไมต้องทำ

และระบุผลที่เจาะจง

[ทีมวิชาการ]

สรุป Learning Forum –Activities & Game Simulations

หัวข้อ Managing Self Performance

โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

Executive Coach at Jimi The Coach Co., Ltd.

Founder, Director at 3Ls Coaching - Thailand

ประจำวันที่ 30 กรกฎาคม 2557

ผมเคยไปโค้ชผู้บริหารใกล้เกษียณ ถามว่า ท่านจะทิ้งมรดกอะไรให้แก่องค์กร ทำให้ท่านใช้ประสบการณ์โค้ชผู้อื่น

การช่วยคนเป็นสิ่งที่คนวัยกลางคนถวิลหา

It is not enough to be the best when we have the ability to be great.

ทุกคนมีศักยภาพและรอการดึงออกมาใช้

Competency ประกอบด้วย 3 เรื่องคือ

ความรู้ ถ้าคนไม่เคยเรียนรู้อะไรมาเลย จะต้องให้ความรู้ก่อนโค้ชเขา

ทักษะ ต้องมีการฝึกทักษะ ถ้าค้นพบตนเอง ก็เปลี่ยนได้เลย แต่คนไม่กล้าเปลี่ยนเพราะเกรงใจพ่อแม่ กลัวคนอื่นว่าทำไม่ได้

คุณลักษณะ คนที่ทำกิจกรรมจะได้ฝึกคุณลักษณะมาก ต้องฝึก Life Skill

คำกริยา 3 คำที่พาชีวิตเดินไปข้างหน้า

Do เราทำงานใช้คำนี้ งานคือสิ่งที่ต้องทำ อย่าลืมดึงศักยภาพคนที่เก่งแต่ไม่ชอบแสดงออก

Have มีเป้าหมายในชีวิต ต้องคิดว่าชีวิตเราต้องการอะไร

Be ตัวตนของเรา ทุกคนมีตัวตน มีผลต่อชีวิตชอบหรือไม่ชอบอะไร

ควรอ่านหนังสือ The Success Principle by Jack Canfield

ในหนังสือมีเนื้อหา

กฎแห่งการเข้าใจให้ชัดว่าทำไมคุณอยู่ตรงนี้

-เข้าใจตัวตนว่าคุณเป็นคนเช่นไร

-อะไรคือเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่คุณทำ

-คุณเห็นภาพการแสดงออกของผู้คนรอบตัวคุณอย่างไร

ไม่ควรใช้คำว่าแต่ ควรจะใช้คำว่า และยิ่งไปกว่านั้น (More than that)

พ่อแม่ต้องใช้คำที่เป็นตัวตนชมลูก เช่น จริงใจ... อย่าเป็นคำที่กว้างเกินไป

กิจกรรม ชมภาพยนตร์แล้วมีความรู้สึกอย่างไร

ใช้หลัก ORID

Object เห็นอะไรบ้าง

Reflection รู้สึกอย่างไร

Interpret ตีความว่าอย่างไร

Decision เกิดการตัดสินใจทำอะไร

บทเรียนที่ได้

คุณโจน จันได (สร้างบ้านดิน) บอกว่า คนอีสานถูกปลูกฝังให้อาย กลัว เขาเอาชนะความกลัวดูถูกเหยียดหยาม ด้วยการแต่งตัวธรรมดา พอคุ้นกับการดูถูก ก็ไม่อาย ฝึกที่จะฝืน และเผชิญ ไปอยู่กับสิ่งที่เกลียดกลัวและใจเปลี่ยนได้ ให้ใจเข้มแข็ง เราอย่าอายที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง คนที่เอาเปรียบ โกงคนอื่นน่าจะอายกว่า ทุกคนมีเสรีภาพเปลี่ยนชีวิตตนเองและมีสิทธิ์ที่จะเลือก

ต้องให้เด็กเป็นตัวตนมากที่สุด อย่าส่งไปเนอร์สเซอรี่เร็วไปเพราะจะไปอยู่ในกรอบ

การโค้ชควรเริ่มที่ Being ตัวตนเขาก่อน

บางทีคนไม่อยากทำเพราะไม่ใช่ตัวเขา หรือลืมศักยภาพที่เขามี

หนังสือ The Success Principle by Jack Canfield มีกฎแห่งการรับผิดชอบต่อชีวิตคุณ 100% ต้องเลิกกล่าวโทษและบ่น

สูตร

เหตุการณ์ (E)+ การตอบสนอง (R) = ผลลัพธ์ (O)

ถ้ายังไม่พอใจผลลัพธ์ปัจจุบัน อาจจะเปลี่ยนการตอบสนองต่อสถานการณ์

อย่าเป็นเหยื่อของสถานการณ์

ถ้าลูกน้องพูดแต่ปัญหา ก็ควรถามเขาว่าอยากให้เป็นอย่างไร ถือเป็นการตั้งเป้าหมายเชิงบวก

ถ้ามีกระบวนการโค้ชที่ถูกต้อง จะช่วยลดเรื่องอารมณ์ลง

การโค้ชเป็นการสอบอารมณ์ก่อนให้เขามีสติ

กิจกรรม

1 ค่านิยมที่ยึดถือที่ก่อให้เกิดพฤติกรรม	2 เขียนพฤติกรรมอะไรที่เราไม่ชอบ (เป็นการ Assess self ของคนอื่น)	3 อยากให้เป็นอย่างไร	ความรู้สึก
รีบ ชอบความเร็ว	คนขับรถปาดหน้า	ส่งสัญญาณให้รู้	ขับรถไม่เก่ง
	คุยกันในที่ประชุม	เงียบและตั้งใจฟัง	รักอิสระ รักการเรียนรู้
Multi-task skill	ไม่สนใจคนข้างหน้า เช่น เล่นแท็บเล็ตตลอดเวลา	ให้ความสนใจ	ต้องการความสำคัญ
มีเรื่องที่ต้องจัดการเยอะ	ไม่ตรงเวลา	รับผิดชอบต่อกำหนดการนัดหมาย	เข้มงวด
	แซงคิว	มีวินัย	ไม่เข้าใจว่าคนมีความเดือดร้อนไม่เท่ากัน
รักครอบครัวและพวกพ้อง	เอาเปรียบ	เคารพสิทธิผู้อื่น
รักอิสระ	ถูกบังคับ	ฟังเหตุผล
รักสนุก ไม่อยากทำร้ายจิตใจ ช่างเปรียบเทียบ	พูดประชด	พูดตรงไปตรงมา
	ไม่รับผิดชอบ	ทำตามที่ได้รับมอบหมาย
เชื่อมั่นในตัวเอง	ดูถูกคนอื่น	เคารพสิทธิผู้อื่น
มุ่งมั่นความสำเร็จ	อ้างบุคคลที่มีอำนาจ	เอาข้อมูลและเหตุผลมาคุยกัน
มีความคิดในการสร้างสิ่งใหม่ๆ	ไม่มีวินัย	กฎระเบียบ
รักครอบครัวและพวกพ้อง	ไม่ซื่อสัตย์	มีคุณธรรม
มีจินตนาการสูง	ใส่ร้ายป้ายสี	พูดความจริงและเคารพซึ่งกันและกัน

หัวหน้าไม่ควรจะถามลูกน้องโดยใช้คำว่าทำไม แต่ควรใช้ว่า ด้วยเหตุผลอะไร หรือ เพราะอะไร

ปัญหาคือเราเห็นพฤติกรรมแต่ไม่เห็นความคิดหรือค่านิยมเขา

ค่านิยมในชีวิต

ในช่วงเวลาที่ผ่านมา

ระบุว่าช่วงไหนในชีวิตพอใจมากที่สุดและน้อยที่สุดในด้านใด

ช่วงเวลาที่ดีที่สุด (Spike) จะโค้ชหา Value ที่ทำให้เขามีพลัง แล้วนำมาเปรียบเทียบช่วงแย่ นำมาประยุกต์ใช้

Need กับ Fear

คนทุกคนสามารถถูกผลักดันได้ ถ้าเขารู้ว่าต้องการอะไรในชีวิต

ความกลัว

กลัวไม่ดีพอ บางคนได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ก็กลัวว่าจะทำงานได้ไม่ดีพอ ถ้าถาม ก็จะดีขึ้น

กลัวไม่เป็นที่รัก

กลัวไม่ได้รับเข้าพวก

ความต้องการ (เป็นตัวผลักดัน)

ความแน่นอน/มั่นคง/สบาย ถ้าใช้ทางบวก ก็จะเป็นคนมั่นคง แต่ถ้าใช้ทางลบ จะไม่เปิดรับอะไรใหม่ๆ

ความไม่แน่นอน ลุ้น/ หลากหลาย/ลุย

ความเชื่อมโยงและความรัก

ความเป็นคนสำคัญ ได้ความสำคัญ

[ทีมวิชาการ]

Learning Forum &Workshop

หัวข้อเทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

โดยดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

ที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์สื่อสารองค์กร และนายกสมาคมประชาสัมพันธ์ไทย

สมัยก่อน PR ไกลตัว สมัยนี้สื่อใกล้ตัวมากโดยเฉพาะ Facebook

การลงทุนด้านการประชาสัมพันธ์สำคัญมาก

ในโครงสร้างภาพลักษณ์ ผู้บริหารต้องเข้าใจ

พอพูดถึงองค์กรต้องเข้าใจ 3 เรื่องนี้คือ

1.Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร ต้องใช้เวลาสั่งสมนาน คือทุกสิ่งเป็นองค์ประกอบองค์กรที่คนจดจำ เช่น การอำนวยความสะดวก สถานที่ ข้อมูลข่าวสาร ทัศนคติของสื่อมวลชนที่มีต่อองค์กร ควรสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน

2.Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้า บริการ ต้องแสดงให้เห็นความเชี่ยวชาญในธุรกิจหลัก เช่น กฟผ.ไฟฟ้าราคาแพง

3.Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงองค์กร สิ่งที่คนคิดถึงเป็นสิ่งแรกเกี่ยวกับองค์กรคุณ ผู้บริหารทุกท่านต้องทราบจุดแข็งองค์กรและชี้แจงได้อย่างมั่นใจ เช่น กฟผ. ช่วยเหลือสังคม

เราจะตายด้วยความรู้สึกเข้าข้างตนเอง คนรอบข้างต้องรู้สึกเรื่องนี้ด้วย

ภาพลักษณ์ต้องได้รับการจัดการด้วยกระบวนการที่เป็นธรรมชาติมากที่สุด

เราต้องประเมินภาพลักษณ์เบื้องต้น

แต่จะให้ดีต้องให้คนรอบข้างเราและคนที่มองเรามาประเมินภาพลักษณ์เรา

ข้อมูลที่จะส่งให้ผู้บริหารให้ข่าวสำคัญที่สุด

ในบทความของผม ธุรกิจเติบโตและยั่งยืนได้เพราะชื่อเสียงและความเชื่อมั่น ซึ่งมาจากภาพลักษณ์ทั้งสิ้น

ผู้บริหารเก่ง ต้องมีโอกาสไปสร้างความสัมพันธ์แสดงวิสัยทัศน์เป็นการสร้างภาพความเก่ง

คนใช้เวลาอ่านหนังสือพิมพ์น้อยลงเพราะอ่านแค่ตรวจสอบข้อมูลและกระแส

เรื่องการเปลี่ยนแปลงด้านการสื่อสารกระทบการทำงานและการรับรู้ ความเร็วของการสื่อสารน่ากลัวมากแต่อาจขาดความถูกต้อง

กระบวนการที่มีขั้นตอนมากต้องปรับ

การบริหารข้อมูลข่าวสารที่รวดเร็วสำคัญมาก

องค์กรควรมีระบบการสื่อสารสำรอง จะได้ไม่มีปัญหาในช่วงวิกฤติ

บางทีภาพลักษณ์เชิงลบมาจากคนในองค์กร ถือว่าอันตรายที่สุด มีการ Share ข้อมูลประชุมลับ

ควรจัดกระบวนการสื่อสารประชาสัมพันธ์รองรับช่องทีวีทำข่าวและเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายผ่านสื่อแต่ละประเภท

ทำงานกับสื่อต้องติดตามว่าเขาสนใจอะไร จะได้คุยกับเขาได้และเป็นช่องทางในการสื่อสาร

เวลาได้ข้อมูลมา ต้องเข้าไปดูที่ค่ายคู่แข่ง เพราะเขาจะนำเสนอข้อมูลที่ลึกกว่า

ต้องรู้จัก Insiders นายประตูข้อมูล

นักสื่อสารที่ดีอย่ารับอย่างเดียว ต้องวิเคราะห์กลับว่ามาจากแหล่งใด ต้องการสื่ออะไร มองเครือข่ายเขาด้วย

เราต้องสังเกตการเปลี่ยนแปลงของสื่อ

ทุกวันนี้ ละครไทยขายทุกอย่าง

ในองค์กรสื่อ ก็มีผู้นำทางความคิดที่มีอิทธิพลสูงต่อสังคม เราต้องอธิบายให้เขาเข้าใจแล้วทุกอย่างจะเป็นที่เข้าใจหมด

ถ้าเราติดตามแต่ละสื่อ จะเข้าใจวิธีคิด สร้างความสัมพันธ์และส่งต่อข้อมูลได้เหมาะสม

ผู้บริหารต้องรู้จักสื่อมากขึ้นและบริโภคสื่อมากขึ้น ต้องอ่านหนังสือพิมพ์ธุรกิจวันละอย่างน้อย 2 ฉบับ ทำให้มีวิสัยทัศน์และความรู้รอบด้าน

ผู้บริหารทุกคนสามารถพูดได้ทุกเรื่องขององค์กรที่มีการเผยแพร่แล้ว

เวลาออกรายการโทรทัศน์ เป็นโอกาสชี้แจงสิ่งที่เกิดขึ้นในขณะนั้น

สื่อออนไลน์ ต้องใช้คำที่คมและภาพที่สอดคล้อง ดึงเข้ามาด้วยเหตุผลที่เหมาะสม

ประเด็นเป็นส่วนที่สำคัญมาก ต้องมีการบริหารจัดการประเด็น

ออกแบบภาพลักษณ์องค์กรให้ชัดเจน อะไรคือสิ่งที่อยากให้คนสัมผัสได้

การสื่อสารต้องเริ่มตั้งแต่แรก ถ้ารู้ว่าองค์กรจะขาดทุนปีหน้า จะต้องรายงานผลขาดทุน โดยชี้ให้เห็นว่าเป็นการขาดทุนแบบสง่างาม เช่นปัจจัยแวดล้อมแย่มาก หรือมีการลงทุนโรงไฟฟ้า ปรับปรุงเครื่องจักร ในระหว่างปีอาจนำชมกิจการ

ความสัมพันธ์ที่ดีต้องมีขึ้นระหว่างผู้บริหารองค์กรและผู้บริหารสื่อ และนักข่าวกับประชาสัมพันธ์ ต้องดูแลเครือข่าย

ควรมีกำหนดการว่าจะพบแต่ละสื่อ ปีละกี่ครั้ง ต้องมีการติดต่อกันอย่างสม่ำเสมอ

จะสื่อสารไปยังคนเกี่ยวข้องทั้งภายนอกและภายในอย่างไร

ถ้าปัญหาเรามีคนน้อย ต้องประชาสัมพันธ์ให้เกิดความร่วมมือให้เขาเห็นคุณค่าและอยากมีส่วนร่วม

ต้องรู้ใจสื่อด้วย อย่าคิดแค่ว่าเราอยากได้อะไรจากเขา คบสื่อแบบพี่น้อง อธิบายให้ชัดเจนให้เขาเข้าใจว่าบางเรื่องพูดไม่ได้ตอนนี้ ถ้าอยากรู้เพิ่มก็ให้ไปถามคนอื่นๆ

เมื่อเข้าใจวิธีทำงานของสื่อ ก็จะสามารถต่อรองอะไรได้ในเวลาไหน

ต้องค้นหาความจริงเกี่ยวกับเรื่องที่คลุมเครือ

บางเรื่องพูดรวมได้ แต่บางเรื่องต้องอธิบายเป็นรายบุคคล

บางเรื่องนอกจากอธิบาย ต้องมีข้อเท็จจริงให้สม่ำเสมอ

ในการทำงานกับสื่อ ควรปฏิบัติดังนี้

1.ต้อง update กับแต่ละสื่อ มีรายการ คอลัมน์อะไรบ้าง หรือแต่ละสื่อชอบอะไร มีการเตรียมตัวก่อนพบแต่ละสื่อโดยศึกษาข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับตัวเขา

2.ทำ Media Mapping มีการมองที่หลากหลาย เปรียบเทียบข้อมูลแต่ละสื่อ ทำให้เห็นข้อมูลที่รอบด้าน อีกวิธีก็คือ ดูรายละเอียดการทำงาน ทำให้เห็นข้อมูลเชิงลึก

3.การทำความเข้าใจกับเนื้อหา เนื้อหาหลัก ใจความสำคัญทีละเรื่อง มี Focus

4.Double Check ก่อนที่จะจากสื่อ ควรตรวจสอบความเข้าใจของสื่อ โดยสรุปว่าทั้งหมด คุยเรื่องอะไร

5.หมั่นสร้างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง ก่อนที่จะให้สัมภาษณ์ต้องถามสื่อว่าคุยกับใครบ้าง หรือมีความเห็นอย่างไรในแต่ละเรื่อง จะได้ให้ข้อมูลได้เหมาะสม

6.เครือข่ายสื่อ อาจมีผู้มีอิทธิพลทางความคิดที่ต้องเข้าใจก่อนนัดหมาย เขามีแรงดึงดูดหรือแรงต้านจากใคร

7.การสร้างคุณค่า ตอบสนองสิ่งที่เขาต้องการอย่างเหมาะสม เช่น ออกบู๊ธร่วมกันในงาน Expo โดยให้การสนับสนุนในสิ่งที่ขาด

8.ต้องมีความน่าเชื่อถือ จริงใจ ไม่หลอกลวง เนื้อหาอ้างอิงได้

9.มีความสม่ำเสมอ ต้องทำให้เขานึกถึงเราเป็นรายแรก วิจารณ์อย่างเข้าใจ

10.มีความจริงใจ

ช่วงถาม-ตอบ

มองภาครัฐอย่างไร

ตอบ ควรเรียนรู้ว่าคนติดต่อต้องการอะไร เขาได้อย่างที่ต้องการและเราทำงานได้ง่ายขึ้น ภาครัฐยังทำเรื่อง No slip ไม่สำเร็จ การกรอกเอกสารทำให้ประชาชนไม่เข้าถึง ควรหาวิธีแก้ปัญหาโดยใช้สามัญสำนึก ไม่ใช่แค่เทคโนโลยี ประชาชนต้องการความสะดวก

ทฤษฎีการสร้างการเปลี่ยนแปลง inside out สำคัญอยู่ life style เปลี่ยนอาจจะ outside in ได้นำภายนอกมาขับเคลื่อนได้ไหม

ตอบ ภายใต้การเปลี่ยนแปลงทั้งหมด คนไม่เห็นข้อดีในการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา

เราอาจติดยึดโครงสร้าง แต่การเปลี่ยนแปลงต้องเป็นโครงสร้างลักษณะการทำงาน

แรงบันดาลใจเกิดขึ้นเมื่อหลายๆที่ทำได้

ควรมีการสื่อสารในช่วงมีการเปลี่ยนแปลง ต้องพัฒนารูปแบบการเปลี่ยนแปลงร่วมกัน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่มีคุณค่าต้องประยุกต์ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง

การจะให้สัมภาษณ์ออกสื่อ สิ่งที่สื่อถามอาจจะไม่ใช่สิ่งที่เขาอยากรู้ จะรับมือสื่อเขี้ยวลากดินอย่างไร

ตอบ ผู้บริหารต้องเป็นโฆษกด้วย ต้องรู้รูปแบบและวิธีการ เรามีเนื้อหา ถ้ารู้วิธีต่อรอง จะจัดการง่ายขึ้นโดยเฉพาะองค์กรใหญ่ๆมีอำนาจต่อรองทางด้านเนื้อหาและการเงิน เนื้อหาสำคัญกว่าเงิน ต้องมี Connection สื่อต้องการเนื้อหาจากองค์กรค่อนข้างมาก อย่าตามใจสื่อเกินไป ปัญหาคือ ผู้บริหารพบสื่อเมื่อมีปัญหา ต้องมีการพบปะอย่างสม่ำเสมอจึงจะดี

รายการวิทยุเลือกไปร่วมงานที่แจกของแพงกว่า สะท้อนปัญหาคุณภาพสื่อ

วิทยุชุมชนยังไม่มีอะไรไปกำกับ พอฝังหัวแล้วแก้ยาก ไม่มีใครจัดการ

ตอบ สื่อมีการแบ่งชั้น ผู้บริหารอาจไม่ต้องปฏิเสธเขา แต่ไม่ต้องใกล้ชิดกับสื่อด้อยคุณภาพมาก

ควรเปลี่ยนจากการคบเขาแบบสื่อเป็นเพื่อนสักคน

[suchin suwankhosit]

box วันที่ 28 มค 57 มีพิมพ์เนื้อหา ของเรื่อง creative thinking สลับเข้าไปร่วมด้วยครับ

ความคิดสร้างสรรค์มีอยู่ทุกคน แต่หมดไปเพราะความกลัวผิด โดนระงับจากคนอื่น ติดกรอบความคิด ความเชื่อ สังคม ฯลฯ -

D Descriptive คุยกันในเรื่องรายละเอียด

แล้วมีวันที่ผิด

โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

Executive Coach at Jimi The Coach Co., Ltd.

Founder, Director at 3Ls Coaching - Thailand

ประจำวันที่ 30 กรกฎาคม 2557

[พรสวัสดิ์ จันทิม]

30 ม.ค. 2557

• Competency หมายถึง กลุ่มของความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะ ซึ่งประกอบด้วยพฤติกรรม ทัศนคติ และแรงบันดาลใจที่บุคลากรจำเป็นต้องมี เพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
• ถ้าเราเข้าใจ และรู้ว่ากลัวอะไร หรือต้องการอะไร เราก็จะเปลี่ยนชีวิตได้ โดยรู้จักใช้ความกลัว (Fears) และความต้องการ (Needs) เป็นตัวผลักดัน
• กรณีการเล่าประสบการณ์ชีวิต การเปลี่ยนชีวิตสู่ความสุขได้ ของคุณโจน จันได มีประโยชน์มาก กล่าวคือทำให้เกิดแรงบันดาลใจ ได้ฉุกคิดตาม กล้าที่จะเผชิญกับความกลัว เพื่อก้าวข้ามมันไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ขึ้นได้
• หนังสือที่อาจารย์แนะนำ “The Success Principle By Jack Canfield” (วิธีก้าวจากจุดที่คุณอยู่ ข้ามไปสู่จุดที่คุณต้องการ) น่าสนใจมาก คาดว่าเมื่อได้อ่านแล้วจะเป็นกุญแจไขไปสู่สิ่งดีๆและความสำเร็จในชีวิตอย่างแน่นอน
• ในการดำเนินธุรกิจจำเป็นต้องเป็นที่รู้จักและได้รับการยอมรับในด้านที่ดีจากทุกภาคส่วนทั้งในประเทศ และต่างประเทศ ภาพลักษณ์จึงเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งประกอบด้วย Corporate Image Business Image และ Brand Image
• ภาพลักษณ์มาจากสิ่งที่ Stakeholders รู้สึก คิดถึง หรือคิดเห็นต่อเรา เป็นแนวทางเดียวกัน
• ผู้บริหารทุกคนสามารถพูดได้ในทุกข้อมูลที่ได้เผยแพร่ไปแล้ว ซึ่งต้องมีความเข้าใจและอธิบายเรื่องเหล่านั้นได้
• อย่าปล่อยในเกิดภาพลักษณ์เชิงลบ ต้องหาคำตอบและความชัดเจนของเรื่องที่มีความคลุมเครือ และสื่อสารให้สาธารณชนรับทราบโดยเร็วไว

ความรู้ที่ได้รับในวันนี้ ในหัวข้อ Managing Self Performance ทำให้ได้หลักและวิธีคิด ได้เห็นตัวอย่างของการเปลี่ยนความคิด ค้นพบตนเองที่สามารถเปลี่ยนชีวิต ให้มีความสุขพ้นจากปัญหาที่เผชิญมาทั้งชีวิตได้จริง สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับทุกด้าน ทุกสถานการณ์

นอกจากนี้ การเข้าใจเรื่องภาพลักษณ์และการสื่อสารกับสื่อมวลชน ทำให้เข้าใจบทบาทของตนเอง สามารถนำไปอธิบายให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน ช่วยกันสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่ กฟผ.

[ทีมวิชาการ]

28 มกราคม 2557

กล่าวรายงาน

ก่อนอื่นต้องขอขอบพระคุณท่านรองผู้ว่าการบริหารเป็นอย่างสูงที่กรุณาให้เกียรติมาเป็นประธานพิธีเปิดในวันนี้ โครงการนี้ชื่อว่าโครงการ EGAT ASSISTANT DIRECTOR DEVELOPMENT PROGRAM หรือมีชื่อย่อว่า EADP 10 ซึ่งดำเนินการโดยฝ่ายพัฒนาบุคลากร

ในโอกาสนี้ ผมขออนุญาตรายงานความเป็นมาของโครงการดังต่อไปนี้

สืบเนื่องจากการที่ผู้บริหารหลักสูตรได้พิจารณาข้อมูลเพื่อวางแผนบุคลากรแล้วพบว่า ในปี 2558 ผู้บริหารระดับผู้อำนวยการฝ่ายขึ้นไปของกฟผ.จะเกษียณอายุร้อยละ 50 ด้วยเหตุนี้ฝ่ายบริหารจึงได้มอบหมายให้ฝ่ายพัฒนาบุคลากรเร่งรัดพัฒนาผู้บริหารทุกระดับเพื่อสร้างความพร้อมให้กับบุคลากรกฟผ. บุคลากรมุ่งเน้นสร้างคนให้มีความเก่งที่สอดคล้องกับภารกิจตามยุทธศาสตร์ และเป็นคนดีและเป็นที่ยอมรับของสังคมรอบด้าน และก็เป็นคนที่ทำงานแล้วมีความสุขบนแนวคิดที่ว่า เก่ง ดี มีความสุข

สำหรับโครงการ EADP เป็นโครงการที่ออกแบบขึ้นสำหรับผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายหรือเทียบเท่า ซึ่งพัฒนาตามกรอบความจำเป็นขององค์กร โดยมุ่งเน้นการเสริมสร้างพัฒนาความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความสามารถ ตามสมรรถนะความสามารถหลักขององค์กรเพื่อให้มีความพร้อมรองรับภารกิจในปัจจุบันและพร้อมที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นในอนาคต

นอกจากนี้ ยังเป็นโอกาสดีในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับวิทยากรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารของกฟผ.ได้รับแนวคิดและแนวทางในการบริหารจัดการที่ทันสมัยและสามารถนำมาปรับใช้ได้อย่างเหมาะสม ทั้งนี้เพื่อปรับปรุงมุมมองและวิธีปฏิบัติให้เท่าทันผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับองค์กร อีกทั้งจะเป็นการสร้างเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถตามสมรรถนะตำแหน่งงานเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการปฏิบัติภาระและหน้าที่ในปัจจุบันและในอนาคตอีกด้วย

โครงการนี้จะมุ่งเน้นสนับสนุนให้ผู้บริหารที่เข้ารับการอบรมได้มีโอกาสสร้างสัมพันธภาพอันดีระหว่างผู้เข้ารับการอบรมด้วยกันอันจะเป็นประโยชน์ในการสานประโยชน์และสนับสนุนการดำเนินงานต่อไปในอนาคตอีกด้วย

นอกจากนี้ในปี 2557 ฝ่ายพัฒนาบุคลากรยังได้ดำเนินการเพื่อตอบสนองยุทธศาสตร์ของกฟผ. ในส่วนการสร้างการเติบโตของธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องและกลุ่มกฟผ.โดยการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของ EGAT Group โดยได้เชิญผู้บริหารของบริษัทในเครือกฟผ.หรือที่เราเรียกว่า EGAT Group เข้าร่วมการอบรมในโครงการนี้ด้วย ทั้งนี้นอกจากผู้บริหารบริษัทในเครือทุกท่านจะได้รับความคิดตลอดจนความรู้ในประเด็นที่น่าสนใจในด้านต่างๆแล้ว ยังมีโอกาสได้ร่วมแลกเปลี่ยนกับวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิและได้เสริมสร้างความสัมพันธ์ของผู้บริหารกฟผ.กับบริษัทในเครือกฟผ.หรือ EGAT Group ด้วย

นอกจากนี้กฟผ.ยังได้เรียนเชิญผู้บริหารจากสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ หรือที่เราคุ้นเคยกับชื่อ สคร. ของกระทรวงการคลังเข้าร่วมอบรมในโครงการ EADP ด้วย ทั้งนี้เพื่อส่งเสริมและสนับสนุนให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการดำเนินงานของกิจการด้านพลังงานไฟฟ้ารวมทั้งประเด็นที่สำคัญ และเป็นการเสริมสร้างเครือข่ายเพื่อสนับสนุนการดำเนินงานในอนาคตระหว่าง EGAT Group ด้วย

สำหรับในปี 2557 นี้ ผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายหรือเทียบเท่าที่มีคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดในการเข้าร่วมของโครงการนี้ มีด้วยกันทั้งหมด 44 ท่าน ประกอบด้วย

ผู้บริหารระดับ 11 ของกฟผ.จำนวน 37 ท่าน

ผู้บริหารจากกระทรวงการคลัง 2 ท่าน

และผู้บริหารจากบริษัทในเครือกฟผ. EGAT Group5 ท่าน ประกอบด้วย บริษัทผลิตไฟฟ้า ราชบุรีโฮลดิ้ง จำนวน 1 ท่าน บริษัทผลิตไฟฟ้า จำกัด จำนวน 1 ท่าน บริษัท EGAT Diamond Service จำกัด จำนวน 1 ท่าน และ บริษัทกฟผ.อินเตอร์เนชั่นแนลจำนวน 2 ท่าน

ระยะเวลาดำเนินการตามโครงการตั้งแต่เดือนมกราคม-พฤษภาคม 2557 แบ่งการอบรมเป็นช่วงๆ รวมทั้งสิ้น 16 วัน ประกอบด้วย 3 หลักสูตรได้แก่

หลักสูตรแรกคือ ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ กำหนดการจัดอบรมตั้งแต่วันที่ 28-30 มกราคม 11-12 กุมภาพันธ์ 19-21 มีนาคม 29-30 เมษายนและ 19-21 พฤษภาคม 2557 โดยจะจัด ณ สำนักงานกลางกฟผ. เขตเขื่อนและสถานที่ภายนอกกฟผ. รวมทั้งสิ้น 13 วัน

หลักสูตรที่สองคือ รักษ์ใจ รักษ์กาย (Healthy Body and Happiness Mind) กำหนดการจัดอบรมในวันที่ 10 กุมภาพันธ์ และ 18 มีนาคม 2557 ณ สำนักงานกลางกฟผ. และสถานที่ภายนอกรวมทั้งสิ้น 2 วัน

หลักสูตรที่สามคือ หลักสูตรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อมจัดอบรมในวันที่ 13 กุมภาพันธ์ 2557 ณ เขื่อนศรีนครินทร์ จังหวัดกาญจนบุรี เป็นเวลาจำนวน 1 วัน

ทั้งนี้กฟผ.ได้รับเกียรติจากมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศภายใต้การอำนวยการโครงการของศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ในโอกาสนี้ ผมขออนุญาตเรียนเชิญท่านรองผู้ว่าการบริหารได้ให้เกียรติเปิดการอบรมโครงการ EGAT ASSISTANT DIRECTOR DEVELOPMENT PROGRAM หรือ EADP ประจำปี 2557 และให้เกียรติในการให้โอวาทแก่ผู้เข้ารับการอบรมครับ ขอเรียนเชิญครับ

กล่าวเปิดงาน โดย นายพิบูลย์ บัวแช่ม รองผู้ว่าการบริหาร การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

กราบเรียน ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เลขาธิการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ

สวัสดีครับ น้องๆ ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายกฟผ.และบริษัทในเครือ รวมถึงผู้บริหารกระทรวงการคลัง สคร.

ก็รู้สึกยินดีอย่างยิ่งที่ได้มาพบปะกับพวกเราในวันนี้ มาเป็นประธานในการเปิดสัมมนา การอบรมพิเศษ

ก็ด้วยความห่วงใยนะครับ ผมคิดว่า วันนี้ เรื่องแรกที่จะต้องสื่อสาร คุยกับพวกเรา เมื่อเช้าคุยกับท่านผู้ว่าการ เรียนเชิญท่านมาเปิดและให้โอวาทพวกเรา แต่ท่านมีภารกิจ

เรื่องแรก สถานการณ์บ้านเมืองวันนี้ ก็เท่าที่รู้กันมีความคิดเห็นค่อนข้างจะสุดขั้ว แตกต่างอย่างชัดเจน ท่านผู้ว่าการก็มีความห่วงใยในเรื่องนี้ ในวันนี้ ในฐานะที่ผมเป็นประธานศูนย์เฝ้าระวัง Bangkok Shutdown กฟผ. ไม่ Shut down ยืนยันนะครับ

ผมคิดว่า วันนี้เราจะต้อง Confirm ตัว R “Responsibility” และ Accountability มาศึกษากัน พนักงานกฟผ.มีความรับผิดชอบในหน้าที่ ในเรื่องของการดูแลความมั่งคงพลังงานไม่ว่าสถานการณ์บ้านเมืองจะเป็นอย่างไรก็ตาม เราต้องรักษาความมั่นคงด้านพลังงานอย่างสูงสุด

ผมไม่คิดว่า กลุ่มใดในประเทศไทยมีความประสงค์อยากจะให้ไฟฟ้าดับ

เพราะฉะนั้น ในเรื่องความคิดเห็นของประชาชนกฟผ. ซึ่งก็เป็นประชาชนคนไทย ผู้ว่าการได้สื่อสารมาชัดเจนว่าไม่ห้ามเรื่องอิสระทางความคิด

แต่เรื่องของค่านิยมตัว R ในฐานะที่เราดูแลด้านพลังงาน เราต้องมีความรับผิดชอบในการทำงานเพื่อให้พลังงานไฟฟ้ามีความสุข เพื่อความสุขของคนไทย และมีความมั่นคง

เรื่องที่เราอาจะได้ข่าว ผู้ว่าการพูดในที่ประชุม เรื่องที่มีการเตือนมาจากฝ่ายความมั่นคง เรื่องของวินัยและอาญา เพราะฉะนั้นในฐานะที่เป็นพนักงานองค์กรของรัฐ การที่จะไปร่วมแสดงความคิดเห็นกับกลุ่มใดก็ตาม ถ้าในเวลางาน ไม่ลานี่ผิดวินัย การไป ถ้าใช้กริยาวาจาพูดจาที่จาบจ้วงไม่เหมาะสมนี่ก็อาญา ต้องคอยถึง 10 ปี ผมคิดว่า คนกฟผ.เข้าใจเรื่องนี้ดีอยู่แล้ว แต่เป็นหน้าที่ผมมาสื่อสารกับพวกเราทุกครั้งที่มีโอกาสเจอกัน

ประเด็นที่ 2 เมื่อวานนี้ ใน Line ของพวกเราบางกลุ่ม ที่มีการแจ้งว่า มีผู้บริหารกฟผ. ไม่ว่าจะเป็นรองผู้ว่าการ ผู้อำนวยการฝ่าย หรือผู้ว่าการก็ตามไปร่วมเวทีโน้น เวทีนี้ ผู้ว่าการสุนชัยยืนยันกับผมเมื่อเช้าว่าท่านต่อสายตรงกับผู้ว่าการสุทัศน์แล้วว่าทั้งสองท่านไม่รู้เรื่อง เดี๋ยวนี้เทคโนโลยีการสื่อสารเร็ว ขอให้มีสติและใช้วิจารณญาณเพราะว่า ทั้งสองท่านยืนยันว่าไม่เคยพูดว่าจะไปขึ้นเวทีไหนทั้งสิ้น

วันนี้สถานการณ์บ้านเมืองก็เป็นอย่างที่ว่า เราจะต้องมีสติและมีอะไรที่ชัดเจนมาก ผมคิดว่าเราคงไม่อยากให้บ้านเมืองเป็นอย่างนี้

สำหรับเรื่องเมื่อกี้ ผมอยากให้พวกเราสื่อสารไปถึงเพื่อนๆหรือผู้ใต้บังคับบัญชาขอให้ระมัดระวังเรื่องหน้าที่รับผิดชอบ วินัยและอาญา

ผมคิดว่ากฟผ. วันนี้ สถานการณ์ ผมมองเห็นอนาคตพวกเรา ตอนนี้เราเป็นผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่าย กำลังจะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง ผมเห็นวี่แววทุกคนมีโอกาสเป็นผู้อำนวยการฝ่าย ผู้ช่วยผู้ว่าการ รองผู้ว่าการ และผู้ว่าการ นั่งอยู่ในนี้ เพราะฉะนั้น เราต้องเตรียมตัวให้พร้อม

สถานะกฟผ.วันนี้ เราจะมีกำไร ทุกท่านคนทราบดีพอสมควรทีเดียว โบนัสเราก็ใช้ได้ อยู่กลางๆ แต่ว่ายอดขายไฟเราไม่ถึง1% ต่อหัวจากปีที่แล้ว มันน่ากลัวนะครับ ผมคิดว่า ผลิตภัณฑ์สินค้าเรายอดขายตกไม่ถึง 1% แต่ว่ามีกำไร แสดงว่าคนกฟผ.รู้จักทำงานแบบประหยัดแล้วก็ใช้ต้นทุนที่เหมาะสม ปีต่อๆไป ผมไม่รู้ว่ายอดขายจะเป็นอย่างไร ท่านผู้ว่าการพูดว่า ก็น่าวิตก น่าเป็นห่วง

ในฐานะที่เราจะเป็นผู้นำกฟผ.ในอนาคตจะต้องรับรู้สถานการณ์นี้ เราขายไฟโตไม่มากไม่ถึง 1% เราต้องหาเงินทุนมาสร้างระบบส่งที่เรียกว่า Infrastructure Fund เรื่องนี้ ในฐานะที่เป็นผู้บริหารต้องทำความเข้าใจให้ดีว่าเราไม่ได้ขายโรงไฟฟ้า เรานำสัญญาซื้อขายไฟฟ้าซึ่งมีรายได้แน่นอนมาให้นักลงทุนสนใจ เพื่อจะให้ได้ผลตอบแทนที่ชัดเจน โรงไฟฟ้าเป็นของเรา การลงทุนเป็นของเรา

เรื่อง Growth เมื่อสักครู่ ผมพูดถึงเรื่อง Earning เรามีรายได้ไม่มากแต่กำไรพอมีเพราะเราทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีศักยภาพลดต้นทุนได้ เรื่องของอนาคตยาวๆ เรื่อง Growth ที่เขาบอกว่า กฟผ. ควรเป็นเจ้าของโรงไฟฟ้า 50% ตามกฎหมายเขียนอย่างนั้นเลยจริงๆ ในการสร้างโรงไฟฟ้าแต่ละโรงต้องถามความคิดเห็นและสร้างความเข้าใจกับประชาชน เรื่อง Growth เจริญเติบโตในเรื่องสัดส่วนโรงไฟฟ้าค่อนข้างน่าเป็นห่วง เรื่องนี้อยากให้ผู้บริหารต้องคิดใหม่ ทำใหม่ ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีคิด กฟผ.อาจจะไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของโรงไฟฟ้า เราอาจจะเป็น Broker ด้านพลังงานอาเซียน ซื้อมา ขายไป เพราะฉะนั้นเรื่องนี้มันอยู่ในยุคเปลี่ยนผ่านของกฟผ. กฟผ.จะต้องเปลี่ยนแปลง เราต้องตระหนักและวิธีทำงานแบบเดิมๆ อาจจะใช้ไม่ได้แล้ว

กฟผ.ประสบความสำเร็จมาย่างเข้าปีที่ 45 แบบเดิมๆหรือวิธีเดิมๆอาจจะใช้ไม่ได้ วันนี้เรามีพนักงานรุ่นใหม่ๆ เข้ามาเยอะ สูตรอันหนึ่งที่รวห.เสนอ ที่พวกเราคงจะได้ยินอยู่แล้วว่า สูตรง่ายๆก็มีอยู่ว่า

People (HR) +System ที่ดี จะทำให้กฟผ.เป็นเลิศ เป็นไปตามวิสัยทัศน์ที่องค์กรต้องการ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรแห่งความเป็นเลิศ เป็นที่ภูมิใจของประเทศชาติ มีฐานะการเงินที่แข็งแกร่ง เป็น HPO องค์กรสมรรถนะสูงหรือเป็นองค์กรแห่งธรรมาภิบาล เรื่องคน เรื่องระบบงาน

ระบบงานชัดเจนแล้ว วันนี้ TQM ต้องเป็นระบบหลักที่จะต้องเป็นระบบที่เราเอามาใช้ วันนี้แม่เมาะเราได้ TQC และโรงไฟฟ้าอื่นก็จะตามมา ภาพรวมองค์กร เราจะทำให้ยั่งยืน ในเรื่อง TQM หรือระบบบริหารจัดการคุณภาพรวมขององค์กร

อีกส่วนหนึ่งซึ่งเป็น Theme หลักวันนี้ที่อาจารย์จีระจะมาพูดคุยกับเรา คือเรื่อง HR หรือเรื่องคน คนนี่เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญมากๆนะครับ เพราะฉะนั้น เรื่องคนนี่ อย่างที่ผมบอกแล้วว่า กฟผ.ยังเป็นองค์กรที่ประชาชนใฝ่ฝันที่จะมาสมัครเป็นพนักงานกฟผ. ยอดสมัครปีละเป็นหมื่น แต่เรารับแค่ประมาณ 600-700 คน อย่างไรก็ตาม เรามีพนักงานรุ่นใหม่ๆ Gen Y และ Gen Me เข้ามา แต่ก็ยังมีคนลาออกจากกฟผ. ผมได้ทำการ Exit Interview บางส่วนแล้ว คนลาออกไม่เหมือนคนสมัยก่อนที่ลาออกเพราะว่า ไปดูแลบิดามารดาและประกอบอาชีพส่วนตัว แต่สมัยนี้ Gen Y บางส่วนบอกว่า ไม่ใช่องค์กรในฝัน กฟผ.กินบุญเก่าไม่ได้แล้ว เป็นองค์กรชั้นนำจริงแต่อนาคตเรื่อง Earning หรือ Growth เรื่องความท้าทายสำหรับคนรุ่นใหม่ๆอาจจะไม่ใช่แล้ว มันเป็นโจทย์ที่พวกเราจะต้องมานั่งคิดว่า จะทำอย่างไร ความผูกพันสำรวจมาแล้วไม่ถึง 80% ความพึงพอใจประมาณ 50% ทั้งที่พึงพอใจและไม่พึงพอใจ ไม่ลาออก แต่ทำงานไม่เต็มที่ กฟผ.จะไปรอดไหม น่าเป็นห่วง

ผมคิดว่าน้องๆที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง ต้องตระหนักเรื่องนี้และช่วยเหลือกันนะครับ สำหรับรุ่นผมไม่ได้ละเลยนะครับ แต่ผมเหลือ 8 เดือน แต่ผมจะทำงานทุกวันเพื่อที่จะถ่ายทอดผลักภารกิจให้ดำเนินไปอย่างยั่งยืน ไม่ใช่แบบไฟไหม้ฟาง อยากให้เป็นเครื่องบินเจ็ทที่กำลังไต่ระดับอย่างช้าๆ ถ้ามันถึง 30,000 ฟุตเมื่อไร มันตกยาก เพราะฉะนั้นเรื่องนี้ก็นำมาเปรียบเทียบกับระบบ TQM ให้กับพวกน้องๆได้ฟัง

วันนี้จะเปิดอบรมโดยอาจารย์จีระที่เคารพของผม ท่านจะได้เห็นมุมมองต่างๆ ผมถือว่าท่านเป็นผู้ทรงคุณวุฒิด้าน HR เบอร์แรกๆของประเทศไทย ผมเป็นลูกศิษย์ของอาจารย์ปี 2005 รุ่นที่ 3 ท่านทำโครงการให้เรามาครบทศวรรษ 10 ปีแล้ว ขอแสดงความยินดีกับอาจารย์ด้วยครับ เพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลานะครับ ผมคิดว่า วันนี้ผมดีใจนะครับที่พวกเราจะได้รับรู้และได้แลกเปลี่ยนมุมมองกับผู้ทรงคุณวุฒิในหลายๆด้าน ผมก็ขออวยพรให้การอบรมสัมมนาครั้งนี้ประสบความสำเร็จอย่างที่มุ่งหวัง ผมขอให้พวกเรามีทัศนคติที่ดี มี Mindset ที่ดีที่จะช่วยกันปรับเปลี่ยนทั้งตนเองและองค์การกฟผ.ให้ก้าวหน้าขึ้นไปในอนาคต

วันนี้ก็ขอเปิดอบรมโครงการ EADP ขอบคุณครับ

[นายสุทีป ธรรมรุจี บริษัทผลิตไฟฟ้าราชบุรีโฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน)]

ผมขอส่ง Assignment ของการสัมมนาระหว่างวันที่ 28-30 มกราคม 2557 จำนวน 2 เรื่อง คือ 1.ประโยชน์ที่ได้รับจากการสัมมนาในช่วงดังกล่าว และ 2.เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom รายละเอียดตาม ด้านล่าง ครับ

หลักสูตร EADP รุ่นที่ 10 ของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย(กฟผ.) ระหว่างวันที่ 28 -30 มกราคม 2557

ประโยชน์ที่ได้รับจากการร่วมสัมมนา

วันอังคารที่ 28 มกราคม 2557

ช่วงเช้า

• ทำให้ทราบถึงนโยบายของกฟผ.ที่เกี่ยวข้องกับพันธะกิจของบริษัทในเครือ กฟผ.
• การสานสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารที่เข้าร่วมสัมมนาของ กฟผ.และบริษัทในเครือเพื่อโอกาสสร้างความร่วมมือสำหรับการพัฒนาธุรกิจในอนาคต
• ทำให้ทราบถึงภาวะผู้นำและลักษณะของผู้นำในอนาคต
• การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับตนเองและองค์กร
• การสร้างทัศนคติที่ดีในการทำงานและทำงานอย่างมีความสุข
• ทำให้ทราบถึงอุปสรรคในการพัฒนาตนเองและทีมงาน
• การร่วมกันทำกรณีศึกษาเพื่อวิเคราะห์แนวทางในการแก้ปัญหาได้อย่างยั่งยืน
• การแบ่งปันประสบการณ์ของผู้เข้าร่วมสัมมนาระหว่างสมาชิกในกลุ่มเดียวกัน และสมาชิกทุกกลุ่ม

ช่วงบ่าย

• การสรรหาบุคคลากรที่มีศักยภาพที่พร้อมจะทำงานเพื่อประโยชน์ให้กับองค์กรได้โดยไม่มีเงื่อนไข กล้าคิด กล้าทำ กล้าเรียนรู้ และกล้าที่จะทำงานแก้ไขปัญหาในสิ่งใหม่ ๆ ที่แตกต่างจากเดิม
• การสนับสนุนให้บุคคลากรและทีมงานมีศักยภาพเพิ่มขึ้นเพื่อสร้างโอกาสการเป็นผู้นำในอนาคต
• การกำหนดวิสัยทัศน์ ของกฟผ.ในอนาคต และการกำหนดเป้าหมายแผนกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง
• การเพิ่มขีดความสามารถให้กับองค์กรและทีมงาน
• ลักษณะของผู้นำในอนาคต
• ผู้นำต้องกล้าลงทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ให้กับองค์กรเพื่อผลประโยชน์ในระยะยาว
• ผู้นำต้องมีแรงศรัทธาในการเอาชนะอุปสรรคเพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายและไม่ยอมจำนนต่อข้อจำกัดและกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง

วันพุธที่ 29 มกราคม 2557

ประโยชน์ที่ได้รับจากการร่วมสัมมนา

ช่วงเช้า

• ทำให้ทราบถึงเรื่องบริหารความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง
• การแสดงความคิดเห็นในเชิงสร้างสรร มีทัศนคติในทางบวกและไม่ทำร้ายใคร
• การแยกเรื่องงานและเรื่องส่วนตัวออกจากกันโดยเน้นผลประโยชน์ของส่วนรวมมากกว่าผลประโยชน์ของกลุ่มหรือส่วนตัว
• การสร้างความคุ้นเคยกับการบริหารความขัดแย้ง
• การบริหารความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับบุคคล ระหว่างบุคคลกับองค์กร และระหว่างองค์กรกับองค์กร
• การทำงานด้วยจิตอาสามากกว่าหน้าที่ประจำ
• การดูแลทีมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการสื่อสารและสร้างความเข้าใจให้ชัดเจน
• การสื่อสารภายในหน่วยงานและองค์กรให้มีประสิทธิภาพ
• กระบวนการตัดสินใจจากการพิจารณาข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมด และผลกระทบที่เกิดขึ้น

ช่วงบ่าย

• ทำให้ทราบถึงบรรยากาศและการกระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรร จากตนเองและทีมงาน
• ทำให้ทราบถึงอุปสรรค กรอบความคิดที่มีผลกระทบต่อกระบวนการคิดสร้างสรร
• เน้นการคิดนอกกรอบและปรับเปลี่ยนให้นำมาใช้ประโยชน์ได้
• ทำให้ทราบถึงกระบวนการที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรร (PPCO)
• การสร้างบรรยากาศเพื่อให้เกิดความคิดสร้างสรรอย่างต่อเนื่อง
• ลักษณะของบรรยากาศแบบปิด และแบบเปิด
• การสนับสนุนให้ทีมงานเกิดความคิดสร้างสรร ต่อเนื่อง และนำไปใช้เป็นประโยชน์ได้
• ทำให้ทราบถึงวัตถุประสงค์ในการทำโครงงานเชิงการวิจัยและผลที่คาดหวังของการทำโครงการ
• ทำให้ทราบถึงองค์ประกอบและขั้นตอนของการทำโครงการฯและวิธีการดำเนินงานซึ่งประกอบด้วย การกำหนดประเด็นปัญหาอันจะนำไปสู่การศึกษาวิจัย การกำหนดกรอบการศึกษาวิจัย ระเบียบวิธีวิจัย และการสร้างเครื่องมือวิจัย การเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับการศึกษาวิจัย และการนำเสนอผลการวิจัยในเชิงนวัตกรรม
• ทำให้ทราบถึงความจำเป็นที่ กฟผ.จะต้องเปลี่ยนแปลงและปรับตัว เพื่อรักษาความเป็นเลิศในการดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน
• Flow Chart การวิจัยคือ ระบุปัญหา การตั้งคำถาม ศึกษาข้อมูลเพื่อหาคำตอบ นำเสนอแนวทางเพื่อแก้ปัญหา และการสรุปผล
• การประเมินสภาพการณ์ในปัจจุบันที่องค์กรเผชิญอยู่และภาพขององค์กรในอนาคต
• มองดูตนเอง มองดูเป้าหมาย มองหาหนทางที่จะนำไปสู่เป้าหมาย ศึกษาหาแนวทาง/วิธีการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• การทำโครงการฯ สำหรับ EADP รุ่นที่ 10 คือการจัดทำโครงการเชิงการวิจัยและวิเคราะห์อนาคตของ กฟผ.ในปี 2020และเตรียมความพร้อมสู่อนาคต ซึ่งโครงการดังกล่าวจะต้องทำได้จริง พิสูจน์ได้ แก้ไขปัญหาได้ และนำไปดำเนินงานต่อ (Implement) ได้
• Group Discussion ให้แต่ละกลุ่มทดลองนำเสนอหัวข้อโครงการฯ โดยอธิบายหลักการ เหตุผล และที่มาของโครงการดังกล่าว
• การเปิดโอกาสให้แต่ละกลุ่มได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างกัน และวิพากษ์ซึ่งกันและกันโดยมีอาจารย์เป็นที่ปรึกษาและให้ข้อเสนอแนะ

วันพฤหัสบดี ที่ 30 มกราคม 2557

ประโยชน์ที่ได้รับจากการร่วมสัมมนา

ช่วงเช้า

• ทำให้เข้าใจถึงกระบวนการ Coaching / การพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพ
• การสร้างแรงบันดาลใจให้ทำงานเพื่อองค์กรและสังคม มากกว่าความต้องการของตนเองและพรรคพวก
• การศึกษาศักยภาพของตนเองและค้นหาศักยภาพภายในที่ซ่อนอยู่
• รู้จัก และค้นหาความต้องการในใจของตนเอง
• การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายและสร้างสมดุลในชีวิตการทำงาน ครอบครัว สังคมให้มีความสุข
• การวิเคราะห์ Competency ของตนเองและทีมงาน
• หากใจเราพร้อมที่จะเรียนรู้และเปิดกว้างก็จะเพิ่มศักยภาพให้ตนเองได้ และมุมมองในการปัญหาก็จะกว้างและหลากหลายกว่าเดิม
• อย่าเพิ่งตัดสินใจคนที่พฤติกรรมแต่ให้พิจารณาที่มาของพฤติกรรมเหล่านั้นด้วย (โดยให้พิจารณาในเชิงบวก)และจะเข้าใจเรื่องราว ที่มาของเหตุการณ์และลดความไม่พึงพอใจลงได้
• การศึกษาและวิเคราะห์ My Lifeline (Work , Finance and Health)

ช่วงบ่าย

• ทำให้ทราบถึงลักษณะของ Corporate Image , Business Image และ Brand Image ที่สะท้อนต่อทัศนคติที่คนภายนอกมีต่อองค์กร
• กลยุทธ์การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
• ความสัมพันธ์ของ Corporate และ Stakeholders
• ทำให้ทราบถึงกระบวนการของการสื่อสารและ เนื้อหาของการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
• การเตรียมความพร้อมของผู้นำเพื่อให้สัมภาษณ์ต่อสื่อมวลชนประเภทต่างๆ ตลอดจนการเตรียมข้อมูลและรายละเอียดที่เกี่ยวข้องเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการสื่อสาร
• ลักษณะของการสื่อสารที่ดีและมีประสิทธิภาพ ได้แก่ การกำหนดวัตถุประสงค์ของการสื่อสารให้ชัดเจน อธิบายได้ การนำเสนอเนื้อหาข่าวที่ต้องการสื่อสารในแต่ละครั้งไปยังกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจน ภายหลังจากที่ผู้บริหารสื่อสารแล้วต้อง Double Check ผู้สื่อข่าวให้มั่นใจว่าการสื่อสารนั้นเข้าใจตรงกัน และรับทราบข้อมูลรายละเอียดถูกต้องชัดเจน
• การสร้างความน่าเชื่อถือ จริงใจ ไม่หลอกลวงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

หลักสูตร EADP รุ่นที่ 10 ของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย(กฟผ.) ระหว่างวันที่ 28 -30 มกราคม 2557

Assignment เปรียบเทียบ ภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom

ภาวะผู้นำของ Peter Drucker

• 1.Ask what needs to be done (ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร)
• 2.Ask what's right for enterprise (ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร)
• 3.Develop action plans (พัฒนาแผนปฏิบัติการ)
• 4.Take responsibility for decision (ผู้นำมีหน้าที่ต้องตัดสินใจ ต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ)
• 5.Take responsibility for communication (ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร)
• 6.Focus on opportunities not problems (มุ่งไปที่โอกาส ไม่ใช่ปัญหา)
• 7.Run productive meetings (ดำเนินการให้มีการประชุมอย่างมีประสิทธิผล)
• 8.Think and say We not I (ผู้นำต้องนึกถึงองค์กรและส่วนรวม ไม่ใช่ตนเอง)

Leadership roles (Chira Hongladarom style)

• 1.Crisis Management การจัดการภาวะวิกฤติ
• 2.Anticipate change การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง
• 3.Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม
• 4.Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง
• 5.Explore opportunities การสร้างโอกาศแก่ผู้อื่น
• 6.Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว
• 7.Edge Decisiveness กล้าตัดสินใจ
• 8.Teamwork ทำงานเป็นทีม
• 9.การบริหารความไม่แน่นอน

เมื่อพิจารณาภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom จะพบว่ามีทั้งส่วนที่ใกล้เคียงกันและส่วนที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่ผู้นำขององค์กรในปัจจุบันจะต้องมีลักษณะดังกล่าว แต่เมื่อพิจารณาถึงภาวะการแข่งขันกันทางธุรกิจที่รุนแรง รวดเร็ว และมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ก็จะเห็นว่าภาวะผู้นำของ Dr.Chira Hongladarom จะมีความเหมาะสมมากกว่าของ Peter Drucker (ส่วนใหญ่เป็นคุณสมบัติของผู้นำขององค์กรทั่วไป)

ถ้าต้องการผู้นำที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ สามารถนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดได้ต่อเนื่องและยั่งยืน จะต้องใช้ภาวะผู้นำ Leadership roles ของ Chira Hongladarom ซึ่งสามารถจำแนกและเปรียบเทียบได้ดังตารางต่อไปนี้

Chira Hongladarom style	Peter Druckerstyle	คำอธิบาย
Crisis Management การจัดการภาวะวิกฤติ	(ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร) (ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร) (ผู้นำมีหน้าที่ต้องตัดสินใจ ต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ) (มุ่งไปที่โอกาส ไม่ใช่ปัญหา)	หัวข้อ 1,2,4,6
Anticipate change การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง
Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม	(ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร) (ดำเนินการให้มีการประชุมอย่างมีประสิทธิผล) (ผู้นำต้องนึกถึงองค์กรและส่วนรวม ไม่ใช่ตนเอง)	หัวข้อ 5,7,8
Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง	(ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร) (ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร) (ผู้นำต้องนึกถึงองค์กรและส่วนรวม ไม่ใช่ตนเอง)	หัวข้อ 2,5,8
Explore opportunities การสร้างโอกาศแก่ผู้อื่น
Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว	(ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร) (ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร) (มุ่งไปที่โอกาส ไม่ใช่ปัญหา)	หัวข้อ 1,2,6
Edge Decisiveness กล้าตัดสินใจ	(ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร) (ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร) (ผู้นำมีหน้าที่ต้องตัดสินใจ ต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ) (ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร)	หัวข้อ 1,2,4,5
Teamwork ทำงานเป็นทีม	(ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร) (ดำเนินการให้มีการประชุมอย่างมีประสิทธิผล) (ผู้นำต้องนึกถึงองค์กรและส่วนรวม ไม่ใช่ตนเอง)	หัวข้อ 5,7,8
การบริหารความไม่แน่นอน	(ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร) (ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร) (ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร) (มุ่งไปที่โอกาส ไม่ใช่ปัญหา)	หัวข้อ 1,2,5,6

สรุป ภาวะผู้นำ Leadership roles ของ Chira Hongladarom มีความสมบูรณ์ มีองค์ประกอบที่สร้างความเจริญและเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน อีกทั้งยังให้ความสำคัญการบริหารความเปลี่ยนแปลงและการจัดการกับภาวะวิกฤติที่เกิดขึ้นเร็วและบ่อยครั้งในโลกปัจจุบัน การสนับสนุนและกระตุ้นให้ผู้คนสู่ความเป็นเลิศ การสร้างโอกาสให้กับผู้อื่นและการทำงานเป็นทีม จะเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยส่งเสริมให้องค์กรมีผู้นำที่มีคุณภาพได้อย่างต่อเนื่องและสามารถนำพาองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการได้ในอนาคต

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

หัวข้อ การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรองและจิตวิทยามวลชน

โดย รองศาสตราจารย์สุขุม นวลสกุล

ในวันที่ 29 มกราคม 2557

สิ่งที่ได้จากหัวข้อนี้

- การป้องกันความขัดแย้ง เป็นวิธีการเข้าพบปัญหา เป็นการคาดคะเนล่วงหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ

ในสาเหตุของความขัดแย้ง การทราบสาเหตุจะนำไปสู่ความเข้าใจที่ดีและสร้างความร่วมมือ

- วิธีการบริหารแบบป้องกันความขัดแย้ง

-การสื่อสารที่มีเหตุผล ชัดเจน ครบถ้วน ทำให้ผู้รับข่าวสารเข้าใจเจตนารมณ์

-การตัดสินใจที่เหมาะสมบนพื้นฐานความถูกต้อง

-การทำงานเป็นทีม และการมีส่วนร่วม

-การให้ความเคารพนับถืออาวุโส

-การรับรู้ข้อมูลทันตามสถานการณ์

-การดำเนินการที่ ถูกต้อง ถูกใจ ถูกจังหวะ

สิ่งที่ต่อยอดจากหัวข้อนี้

- ความขัดแย้งมักถูกมองในด้านไม่ดี แต่จริง ๆ แล้วความขัดแย้งมีในด้านดีด้วย เช่น เรื่องความแตกต่างทางความคิด

ทำให้เกิดความหลากหลาย การเป็นนักบริหารที่ดีต้องมองให้กว้าง คือมีทั้งเหมือนกันและไม่เหมือนกัน อย่างหนึ่งเป็น

อุปสรรคขัดแย้ง อีกอย่างหนึ่งนำสู่การพัฒนาที่ดีกว่า

- การบริหารความขัดแย้งต้องสนับสนุนความขัดแย้งเรื่องส่วนรวม ระวังความขัดแย้งส่วนตัว ไม่ดึงเอาความขัดแย้ง

ส่วนรวมเป็นส่วนตัว

- การจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับว่า เราจะทราบสาเหตุและสาระของความขัดแย้งเพียงใดเท่านั้น

ยกตัวอย่าง เช่น การแก้ปัญหาร่วมกันจะช่วยแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดจากความยากหรือความไม่เข้าใจ

- เป็นเรื่องธรรมดาของชีวิตมนุษย์ที่เกิดมามีความแตกต่าง การขจัดความขัดแย้งเป็นเรื่องที่ทำไม่ได้เพราะขจัดความขัด แย้งก็คือขจัดมนุษย์ การเลือกใช้ยุทธวิธีใดนั้นขึ้นอยู่กับผู้บริหารจะค้นหาสาเหตุ เนื้อหาสาระของความขัดแย้ง สถานการณ์รอบด้าน วิธีใดก็ได้แล้วแต่ความเหมาะสมและดุลยพินิจ

- ควรพิจารณาสาเหตุของความขัดแย้งก่อนที่จะตัดสินใจใช้เทคนิคใดในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง และตะหนักว่าไม่มี

เทคนิคเพียงเทคนิคเดียวที่จะบริหารความขัดแย้งได้ประสบความสำเร็จ

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

หัวข้อ Creative Thinking and Value Creation

โดยอาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

ในวันที่ 29 มกราคม 2557

สิ่งที่ได้จากหัวข้อนี้

การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ ด้วย 3M’s :

1.Mind-set (ปรับมุมมอง)
- รู้จักธรรมชาติของความคิดสร้างสรรค์
2. Mood(ปรับความรู้สึก)
- ค้นพบไฟแห่งการคิดสร้างสรรค์ของตนเองคิดนอกกรอบด้วยการค้นพบกรอบที่กักขังความคิดใหม่ และทำลายกรอบที่ครอบความคิด (มรณะความคิดติดขอบ)

- สร้างความเชื่อมั่นในศักยภาพตนเอง เพื่อค้นพบความถนัดในการคิดสร้างสรรค์ของตนเอง

3. Mechanics (หลักการและวิธีการ)
- ร่วมคิดหาไอเดียใหม่ ๆ และนำหลักการคิดแบบ Divergent Thinking & Convergent Thinking มาใช้ร่วมกับการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นรูปธรรม

ได้เทคนิควิธีการสอนที่คิดนอกกรอบ (สมกับชื่อ Creative Thinking) คือบางลีลาที่สร้างความน่าสนใจให้ PowerPoint

ที่ทำเหมือนจะ Touch Screen ที่เล่นบนจอ LCD

สิ่งที่ต่อยอดจากหัวข้อนี้

การจะคิดนอกกรอบ จนกระทั่งนำมาซึ่งนวัตกรรมใหม่ๆได้นั้นจะต้องมีความกล้า 3 ประการได้แก่
- Dare to do กล้าที่จะทำ อย่ามัวแต่ลังเล หรือกลัวว่าจะผิดพลาด
- Dare to dream กล้าที่จะฝัน คือไม่หลงอยู่กับสิ่งเดิมๆ โดยไม่ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงใดๆ จนล้าหลังไม่ทันสถานการณ์
- Dare to make a difference กล้าที่จะทำในสิ่งที่แตกต่าง อะไรที่ยังไม่เคยมีใครทำ ไม่ได้หมายความว่าเป็นไปไม่ได้

หรือไม่มีใครสนใจ สินค้าและบริการที่สร้างมูลค่าเพิ่มได้มากๆก็มาจากการขายความต่างที่มี ประโยชน์นั่นเอง

ใช้สมองซีกขวามากๆๆๆๆ เพื่อ ผลิตความคิดสร้างสรรค์

ในการจัดทำแผนงานต่างๆ (Action Plan) เพิ่มเติมการคิดที่สร้างสรรค์ด้วยการคิดตามกระบวนการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบตามขั้นตอน “OPENED”

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

หัวข้อ การจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย..ภายใต้แนวคิดหลัก

“วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 กับแผนการเตรียมความพร้อม”

(ขั้นที่ 1: เรียนรู้ Research Method ที่สำคัญ เครื่องมือและค้นหาหัวข้อย่อยของการวิจัยเพื่อตอบโจทย์)

โดยศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

คณบดี คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

คณบดี คณะนิติศาสตร์ มหาวิทยาลัย อีสเทิร์นเอเชีย

ในวันที่ 29 มกราคม 2557

สิ่งที่ได้จากหัวข้อนี้

จุดเริ่มต้นของโครงงานเชิงการวิจัย คือ ที่มาของปัญหาการวิจัย ตั้งเป็นคำถาม แลกเปลี่ยนความเห็น เก็บข้อมูล กำหนดเป็นชื่อเรื่องเพื่อเป็นเหตุผลสนับสนุนว่าทำไมต้องทำการวิจัยเรื่องนี้

สิ่งที่ต่อยอดจากหัวข้อนี้

การวิจัย ควรมีองค์ประกอบสำคัญ ดังนี้

1.ชื่อเรื่อง
2.ความสำคัญและที่มาของปัญหาการวิจัย
3.วัตถุประสงค์ของการวิจัย
4.คำถามของการวิจัย
5.กรอบแนวความคิดในการวิจัย
6.ขอบเขตของการวิจัย

7.ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากการวิจัย

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

หัวข้อ Managing Self Performance

โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

Executive Coach at Jimi The Coach Co., Ltd.

Founder, Director at 3Ls Coaching - Thailand

ประจำวันที่ 30 กรกฎาคม 2557

สิ่งที่ได้จากหัวข้อนี้

- Coaching คือ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน ไปสู่สิ่งที่เขาต้องการเป็น ที่ดีขึ้น

- Competency แบ่งออกเป็น ส่วนที่มองเห็นได้ชัด และส่วนที่ซ่อนอยู่ในแต่ละบุคคล

- จงทำตัวเหมือนน้ำ คือ ปรับต้วให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม

- อุปกรณ์ในการเดินทางของชีวิต คือ เข็มทิศกับนาฬิกา

- เข็มทิศบอกทาง นาฬิกาบอกเวลาและวิธีการใช้เวลา

- เข็มทิศกับนาฬิกา ต้องอยู่ด้วยกัน และทำงานร่วมกัน ชีวิตจึงจะเดินทางไปสู่ความสำเร็จ

- คนเรามีสิทธิ์จะเปลี่ยนชีวิตตนเองได้ ต้องรู้จักเผชิญหน้ากับความจริง

- คำถามที่ขึ้นต้นด้วย "ทำไม" หรือ "เพราะอะไร" จะสร้างความรู้สึกทั้งแง่บวก และลบต่อผู้รับฟังได้ โดยขึ้นอยู่กับ

สถานการณ์ โอกาส และเวลา

สิ่งที่ต่อยอดจากหัวข้อนี้

- ศึกษาข้อมูล ระบบการศึกษาทางเลือกใหม่ จากภาพยนตร์ Baby Genius

- ศึกษาข้อมูลเพิ่มเติม ความต้องการของมนุษย์ 5 ขั้น ของมาสโลว์

(ความต้องการทางกาย ความมั่นคงปลอดภัย ความรักและการเป็นที่ยอมรับ การยกย่องจากผู้อื่น การเข้าใจและรู้จักตนเอง)

- การสอบสัมภาษณ์รับพนักงานเข้าใหม่ ต้องพยายามหาส่วนที่ซ่อนอยู่ในแต่ละบุคคล ออกมาให้ได้ เพื่อเป็นข้อมูลใน การพิจารณาความเหมาะสมระหว่าง คน และงานที่จะต้องรับผิดชอบ

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

หัวข้อ เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

โดยดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

ที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์สื่อสารองค์กร และนายกสมาคมประชาสัมพันธ์ไทย

ในวันที่ 30 มกราคม 2557

สิ่งที่ได้จากหัวข้อนี้

- ภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กร เป็นผลแห่งความเพียรพยายาม ด้วยเวลาอันยาวนานขององค์กร

- การสร้างภาพลักษณ์ที่ดี จึงไม่สามารถทำได้ในระยะเวลาอันรวดเร็ว

- ภาพลักษณ์เป็นปัจจัยผลักดันให้กลุ่มประชาชนสนับสนุน หรือคัดค้านการดำเนินงานขององค์กร

- ภาพลักษณ์ที่เป็นอคติ เป็นเรื่องฝังใจ แก้ไขยาก

- Social Media เป็นความเปลี่ยนแปลงในรูปแบบหนึ่งด้านการสื่อสาร

- ต้องวิเคราะห์เป้าหมายผู้รับข้อมูลและความสนใจ รวมถึงวิธีการทำงานของแต่ละสื่อ

- เราต้องมีข้อมูลของสื่อแต่ละสื่อว่าต้องติดต่อใคร (Update List) รวมทั้ง Update ความสัมพันธ์ และส่งข้อมูลให้สื่ออย่างสม่ำเสมอ

- ต้องเข้าใจ ข้อมูล Lifestyle และกระบวนการทำงานของแต่ละสื่อ (Media Mapping)

- การเขียนข้อมูลเพื่อการสื่อสารให้ใช้ 5W 1H

สิ่งที่ต่อยอดจากหัวข้อนี้

-วิธีการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่องค์กร

1.ค้นหาจุดเด่นและจุดบกพร่อง แห่งภาพลักษณ์ขององค์กร
2.วางแผนและกำหนดขอบเขตของภาพลักษณ์ที่องค์กรต้องการจะสร้างให้เกิดขึ้นในจิตใจของประชาชน
3.คิดหัวข้อ (Themes) เพื่อเข้าไปช่วยดำเนินงานสร้างภาพลักษณ์ให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ-สื่อที่ควบคุมได้

-สื่อสิ่งพิมพ์ขององค์กร

-เว็บไซต์ขององค์กร

-SMS MMS

-สื่อบุคคลขององค์กร

-สื่ออื่นๆ เช่น กิจกรรม

[ประวิทย์ เลิศโกวิทย์ TS 10]

จากการเข้าร่วมอบรมหลักสูตร EADPระหว่างวันที่ 28 – 30 มกราคม 2557

พอสรุปรายละเอียดได้ดังนี้

วันที่ 28 มกราคม 2557

–วิธีการเรียนรู้เพื่อ HR เป็นเลิศ ประกอบด้วย 4L's / 2R's / 2I's / 3L's/ C&E / C-U-V

–2R's เป็นการมองจากความจริง (Reality) และ ตรงประเด็น (Relevance)

–4L's ประกอบด้วย วิธีการเรียนรู้ที่ดี (Learning Methodology) / สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ (Learning Environment) / สร้างโอกาสจากการเรียนรู้ (Learning Opportunities) / สร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ (Learning Communities)

–John P.Kotter ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารการเปลี่ยนแปลง ได้ลำดับขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงไว้ 8 ขั้น ดังนี้

1. ต้องทำให้เป็นเรื่องด่วน

2. ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

3. มีการกำหนดวิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์จำเพาะ

4. การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

5. การมอบหมายอำนาจและหน้าที่

6.กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด

7. มีคนรวบรวมชัยชนะ

8. รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่

–การประสบความสำเร็จในชีวิตต้องรู้จักการบริหาร 4Qs คือ IQ / EQ / MQ / SQ

–บุคลิกภาพของคนมี 4 แบบ คือ นักทฤษฎี / นักผจญภัย / นักปฏิวัติ / นักกิจกรรม

วันที่ 29 มกราคม 2557

เรื่อง การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรองและจิตวิทยามวลชน

–ความขัดแย้งแบ่งเป็นประเภทได้ดังนี้

บุคคลกับบุคคล/ บุคคลกับองค์กร / หน่วยงานกับหน่วยงาน

–อย่าเปิดช่องว่างให้ลูกน้องเอาเปรียบกัน ต้องตรวจตราเพื่อไม่เปิดช่องว่าง

–ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับหน่วยงาน อาจเกิดจากการใช้กฎระเบียบใหม่ ๆ แล้วขาดการอธิบายให้เข้าใจ

–คนเป็นนักบริหารต้องทำหน้าที่เป็นโฆษกอธิบายเหตุผลทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ เกิดขึ้นในองค์กร และต้องอธิบายเหตุผลให้เหมือนกัน

–หัวหน้าต้องเป็นตัวแทนพนักงานและองค์กร

–นักบริหารต้องเรียนรู้ระบบและปัญหาหน่วยงานอื่นบ้าง อาจจะเรียนรู้จากการประชุมกับหน่วยงานอื่น แล้วจะอธิบายให้ลูกน้องเข้าใจได้ และทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นได้

–คนเป็นนักบริหารที่ดีต้องตัดสินใจบนพื้นฐานความถูกต้องเสมอ เมื่อขึ้นสู่ระดับสูงขึ้น จะต้องตัดสินใจในสิ่งที่ไม่ถนัด ควรปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ

–ถ้าเป็นเรื่องที่ไม่ถูกใจคน จะต้องทำให้ถูกจังหวะ

เรื่อง Creative Thinking and Value Creation

–การคิดคร่อมกรอบทำได้โดย PPCO

มุ่งเน้นข้อดีของความคิดนั้น (Pluses)

คิดถึงข้อดีในอนาคต(Potentials)

ความคิดนี้ติดขัดเรื่องอะไร(Concerns)

หาทางหลบ เลี่ยง ทะลุ ข้อจำกัด(Opportunities)

–ผลวิจัยพบว่า คนคิดสร้างสรรค์ได้ดี ไม่ได้มีสมองดีกว่าคนอื่น แต่มีความอึดในสภาวะคิดไม่ออกมากกว่าคนอื่น

–การสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำได้โดย

ทำให้ลูกน้องเห็นว่าทำแล้วได้ผลลัพธ์ต่างไปจากเดิม

ทำให้ลูกน้องเห็นว่า เป็นการเอาชนะความท้าทาย

–คุณสมบัติของผู้นำที่สร้างสรรค์ ต้องมี 3 องค์ประกอบ คือ

Curiosity / Humility / Tenacity

–การบริหารจัดการความคิดสร้างสรรค์ประกอบด้วย

Mindset / Mood/ Mechanic / Momentum

วันที่ 30 มกราคม 2557

เรื่อง Managing Self Performance

–Competency ประกอบด้วย 3 เรื่องคือ

ความรู้ ถ้าคนไม่เคยเรียนรู้อะไรมาเลย จะต้องให้ความรู้ก่อนโค้ชเขา

ทักษะ ต้องมีการฝึกทักษะ ถ้าค้นพบตนเอง ก็เปลี่ยนได้เลย

คุณลักษณะ คนที่ทำกิจกรรมจะได้ฝึกคุณลักษณะมาก ต้องฝึก Life Skill

–คำกริยา 3 คำที่พาชีวิตเดินไปข้างหน้า

Do งานคือสิ่งที่ต้องทำ อย่าลืมดึงศักยภาพคนที่เก่งแต่ไม่ชอบแสดงออก

Have มีเป้าหมายในชีวิต ต้องคิดว่าชีวิตเราต้องการอะไร

Be ตัวตนของเรา ทุกคนมีตัวตน มีผลต่อชีวิตชอบหรือไม่ชอบอะไร

–พ่อแม่ ต้องใช้คำที่เป็นตัวตนชมลูก เช่น จริงใจ...อย่าเป็นคำที่กว้างเกินไป

–เหตุการณ์ (E)+การตอบสนอง(R) = ผลลัพธ์(O)

–ถ้ายังไม่พอใจผลลัพธ์ปัจจุบัน อาจจะเปลี่ยนการตอบสนองต่อสถานการณ์

–คนทุกคนสามารถถูกผลักดันได้ ถ้าเขารู้ว่าต้องการ (Need) อะไรในชีวิต

–ความแน่นอน/มั่นคง/สบาย ถ้าใช้ทางบวก ก็จะเป็นคนมั่นคง แต่ถ้าใช้ทางลบ จะไม่เปิดรับอะไรใหม่ ๆ

เรื่อง เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

–พอพูดถึงองค์กรต้องเข้าใจ 3 เรื่องนี้คือ

Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร ต้องใช้เวลาสั่งสมนาน คือทุกสิ่งเป็นองค์ประกอบ องค์กรที่คนจดจำ

Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้า บริการ ต้องแสดงให้เห็นความเชี่ยวชาญในธุรกิจหลัก

Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงองค์กร สิ่งที่คนคิดถึงเป็นสิ่งแรกเกี่ยวกับองค์กรคุณ ผู้บริหารทุกท่านต้องทราบจุดแข็งองค์กรและชี้แจงได้อย่างมั่นใจ

–ผู้บริหารต้องรู้จักสื่อมากขึ้นและบริโภคสื่อมากขึ้น ต้องอ่านหนังสือพิมพ์ธุรกิจวันละอย่างน้อย 2 ฉบับ ทำให้มีวิสัยทัศน์และความรู้รอบด้าน

–ผู้บริหารทุกคนสามารถพูดได้ทุกเรื่องขององค์กรที่มีการเผยแพร่แล้ว

–ในการทำงานกับสื่อ ควรปฏิบัติดังนี้

ต้อง update กับแต่ละสื่อ มีการเตรียมตัวก่อนพบแต่ละสื่อโดยศึกษาข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับตัวเขา

ทำ Media Mapping มีการมองที่หลากหลาย เปรียบเทียบข้อมูลแต่ละสื่อ

การทำความเข้าใจกับเนื้อหา เนื้อหาหลัก ใจความสำคัญทีละเรื่องมี Focus

Double Check ก่อนที่จะจากสื่อ ควรตรวจสอบความเข้าใจของสื่อ

หมั่นสร้างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง

เครือข่ายสื่อ อาจมีผู้มีอิทธิพลทางความคิดที่ต้องเข้าใจก่อนนัดหมาย

การสร้างคุณค่า ตอบสนองสิ่งที่เขาต้องการอย่างเหมาะสม

ต้องมีความน่าเชื่อถือ จริงใจ ไม่หลอกลวง เนื้อหาอ้างอิงได้

มีความสม่ำเสมอ ต้องทำให้เขานึกถึงเราเป็นรายแรก

มีความจริงใจ

[ประวิทย์ เลิศโกวิทย์ TS 10]

เมื่อพิจารณาภาวะผู้นำของ Peter Drucker และ Dr.Chira Hongladarom จะพบว่า Perter Druckerจะพูดถึงคุณสมบัติพื้นฐานที่ผู้นำในองค์กรต่าง ๆ ควรจะมี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการพัฒนาแผนปฏิบัติการ การตัดสินใจ การสื่อสาร การให้โอกาส โดยไม่ได้เน้นหรือลงลึกมากนัก กลับกัน Dr.Chira จะพูดถึงสิ่งที่ภาวะผู้นำจะต้องดำเนินการเพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันและอยู่รอด โดยเน้นลงในรายละเอียด ไม่ว่าการจัดการภาวะวิกฤติ การมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว สุดท้ายผู้นำยุคใหม่จะต้องมีการบริหารความไม่แน่นอน องค์กรจึงจะอยู่ได้และอยู่รอด

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

หัวข้อ กลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ ที่ทรงประสิทธิภาพ

สำหรับการทำงานของ กฟผ.

โดยรองศาสตรจารย์ ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

รองศาสตรจารย์ ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

วันที่ 28 มกราคม 2557

สิ่งที่ได้จากหัวข้อนี้

- ความสำเร็จ ขึ้นอยู่กับ

1.ความบากบั่น-Endurance
ความบากบั่น เป็นความลับที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จเกือบจะทุกประการในชีวิต

2.สมรรถนะ-Capability

ได้มาจากกระบวนการทำงานร่วมกันของบุคลากรในองค์กร

3.จินตนาการ-Imagination

ฝันให้ใหญ่........ใหญ่สุดๆ

4.แรงบันดาลใจ-Inspiration

5.เป้าหมายเพื่อก้าวสู่ความเป็นเลิศ –Goal

6.คุณค่าและมูลค่า-Value

- องค์ประกอบของบุคลิกภาพ ประกอบด้วย 2 องค์ประกอบใหญ่ๆ คือ คุณสมบัติภายนอก (มองเห็นได้จากภายนอก) และคุณสมบัติภายใน (ซ่อนอยู่ในภายใน เช่น วิธีคิด อุปนิสัย แรงจูงใจ ทัศนคติ)

- ภาวะผู้นำต้องฝังอยู่ใน DNA ต้องท้าทาย มีเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่และยั่งยืน เข้าใจธรรมชาติ บริหารธรรมชาติให้เป็นประโยชน์ เชื่อมโยง อดีต ปัจจุบัน นำไปสู่อนาคต

สิ่งที่ต่อยอดจากหัวข้อนี้

-บุคลิกภาพที่ดีของผู้นำหรือบริหาร แม้จะไม่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติตั้งแต่เกิด แต่สามารถสร้างให้เกิดขึ้นได้

ทำนองเดียวกันไม่มีใครสามารถสร้างบุคลิกภาพที่แย่ให้แก่ผู้นำ หรือบริหารได้ นอกจากตัวผู้นำหรือผู้บริหารเอง!!

-คนเราเมื่อไม่พอใจในชีวิตที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน และต้องการประสบความสำเร็จในชีวิต มักจะตัดสินใจเลือกไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ดังนี้

• ยอมรับสิ่งที่เป็นอยู่ และอดทนทำมันต่อไป รอโอกาสที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
• ไม่ยอมรับ ไม่เปลี่ยนแปลง ทำไป บ่นไป ทนไป ท้อไป ไม่หาอะไรใหม่ เฝ้าฝันว่าสักวันจะดีขึ้น
• ลงมือทำ ลงมือเปลี่ยนแปลง พัฒนาตัวเอง ลงมือสร้างโอกาสให้เกิดขึ้น

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

หัวข้อ การพัฒนาภาวะผู้นำและการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ที่ กฟผ.

โดย ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

หัวข้อ วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

วันที่ 28 มกราคม 2557

สิ่งที่ได้จากหัวข้อนี้

- ผู้นำที่ดีต้องมองอะไรให้กว้างไว้ก่อน Think Global Act Local

- คลื่นแห่งการเปลี่ยนของโลก
คลื่นลูกที่ 1 “สังคมเกษตรกรรม” ปัจจัยแห่งยุคคือ

คลื่นลูกที่ 2 “สังคมอุตสาหกรรม” ปัจจัยแห่งยุคคือทุน เครื่องมือแห่งยุคได้แก่เครื่องจักร

คลื่นลูกที่ 3 “สังคมแห่งข้อมูล” ปัจจัยแห่งยุคคือข้อมูล เครื่องมือแห่งยุคคือ IT

คลื่นลูกที่ 4 “สังคมแห่งองค์ความรู้” ปัจจัยแห่งยุคคือความรู้ เครื่องมือแห่งยุคคือศาสตร์แขนงต่างๆ เช่น

nanotechnology

- ผู้นำต่างจากผู้จัดการ กล่าวคือผู้นำสามารถเพิ่มผลผลิตได้ดีกว่า

- Trust หรือ ศรัทธาของการเป็นผู้นำเกิดได้แก่ทุก ๆ คน ไม่ใช่แค่มีตำแหน่งเท่านั้น
Trust มี 3 ขั้นตอน
- สร้าง (Grow)
- ขยาย (Extend)
- ดึงกลับ ถ้าหายไป (Restore)

สิ่งที่ต่อยอดจากหัวข้อนี้

กฟผ. ต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับ

- talent ความสามารถพิเศษของบุคลากร

- cheap clean energy พลังงานสะอาด ราคาแข่งขันได้

- AEC impact

ความรู้ความสามารถของ กฟผ. มีความพร้อมที่จะแข่งขันหางานจากต่างประเทศได้

[ชัยวัฒน์ มานะพันธุ์พงศ์]

Learning Log 1

Author’s Name :ชัยวัฒน์ มานะพันธุ์พงศ์

Log Date : 28/01/57

Topic :วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน(วัฒนธรรมองค์กร/การสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรและลูกค้า และ Stakeholders)
โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุญเกียรติ

ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

1.Key Learning Points:

กฟผ.เผชิญหน้าความท้าทาย Cheap Clean Energy ไม่มีอีกแล้ว กฟผ.ต้องมอง ASEAN เป็นแหล่งผลิตของ กฟผ. ขณะเดียวกันก็ต้องมองเป็นตลาดของเราด้วย ประชากร ASEAN 600 ล้านคน เป็นตลาดใหญ่ ควรใช้ทำเลที่ตั้งประเทศไทยเชื่อมโยงพลังงานไฟฟ้าในภูมิภาคให้ได้ (ASEAN GRID)

กระบวนการนำการบริหารการเปลี่ยนแปลง

John P. Kotter ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารการเปลี่ยนแปลงและเป็นศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School ลำดับขั้นตอนการนำการเปลี่ยนแปลง โครงการเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ดี และได้รับการสนับสนุน ต้องประกอบด้วย

• 1.ต้องทำให้เป็นเรื่องเร่งด่วน (Sense of Urgency)
• 2.ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Guiding Coalition)
• 3.มีการกำหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์จำเพาะ (Vision and Strategy)
• 4.การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้เสีย (Communication)
• 5.การมอบหมายอำนาจและหน้าที่ (Empower Enabler)
• 6.กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด (Short-Term Wins)
• 7.มีคนรวบรวมชัยชนะ (Consolidating Gains)
• 8.รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่ (Creating New Culture)

2.Practical Points for Myself :

การนำการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของ John P. Kotter สามารถนำมาใช้ในหน่วยงานได้ ไม่ได้จำกัดไว้เฉพาะการเปลี่ยนแปลงระดับยุทธศาสตร์ หรือกลยุทธ สามารถนำมาประยุกต์ใช้แม้การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงานในหน่วยงานขนาดเล็กๆได้ด้วย

3.Suggested Applications for EGAT

การบริหารงานของ กฟผ.ยังมีความเป็นราชการอยู่พอสมควร แม้จะมีคนเก่งอยู่มากในทุกสาขาอาชีพ มีความสามารถในการวิเคราะห์ธุรกิจและพยากรณ์อนาคตได้ดี แต่ยุทธศาสตร์ดีๆบางทีกลับไม่สามารถนำมาดำเนินการได้ เพราะติดในกรอบราชการ ติดในระเบียบวิธี และที่ฉุดรั้งการเปลี่ยนแปลงพัฒนาที่สุด คือความรู้สึก”ปลอดภัย”ในการทำ ในการบริหารงานแบบเดิมๆ ยุทธศาสตร์ใหม่ๆดีๆสามารถนำกระบวนการ 8 ขั้นตอนนี้มาใช้ได้

[นายยงยุทธ ศรีชัย]

การเรียนรู้ในวันที่ 28 มกราคม 2557 การพัฒนาคุณภาพชีวิต ต้องดูแลร่างกาย และจิตใจให้มีความสุขและสร้างความสมดุลย์ โดยวิธีการเรียนรู้เพื่อ HR เป็นเลิศ ประกอบด้วย 4L's / 2R's / 2I's / 3L's/ C&E / C-U-Vโดยต้องมองจากความจริงและตรงประเด็น ซึ่งต้องมีวิธีการเรียนรู้ที่ดี สร้างบรรยากาศ สร้างโอกาสจากการเรียนรู้ และต้องสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ เพื่อจุดประการและสร้างแรงบันดาลใจ ผู้นำที่ดีต้องมองภาพกว้าง ซื่อสัตย์ มีหลักการ โปร่งใส เดินสายกลางแบบเศรษฐกิจพอเพียง แสวงหาความรู้อย่างต่อเนื่อง พยายามปรับ Mind Set ของตัวเอง และสร้างผู้นำรุ่นต่อไป และทำ Succession Plan ร่วมกับ HR โดยศึกษาจากโลกาภิวัฒน์ และผลกระทบด้านต่างๆ และสร้าง Value ด้วยทฤษฎี 3V (Value Creation / Value Added / Value Diversity) โดย

John P.Kotter ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารการเปลี่ยนแปลง ได้ลำดับขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงไว้ 8 ขั้น ดังนี้

1. ต้องทำให้เป็นเรื่องด่วน

2. ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

3. มีการกำหนดวิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์จำเพาะ

4. การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

5. การมอบหมายอำนาจและหน้าที่

6.กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด

7. มีคนรวบรวมชัยชนะ

8. รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่

การประสบความสำเร็จในชีวิตต้องรู้จักการบริหาร 4Qs คือ IQ / EQ / MQ / SQ โดยแบ่งบุคลิกภาพของคนเป็น 4 ประเภท คือ นักทฤษฎี / นักผจญภัย / นักปฏิวัติ / นักกิจกรรม ในการสร้างทีมต้องใจกว้าง เข้าใจธรรมชาติ อย่าพยายามไปเปลี่ยนแปลงตัวตนของเขา สร้างทัศนคติที่ดีในการทำงานอย่างมีความสุข ภาวะผู้นำต้องทำซ้ำจนกลายเป็นปกตินิสัย ซึ่งผู้นำต้องเปิดใจ สร้างความท้าทายให้เกิดการพัฒนา มีเป้าหมายชัดเจน มองอนาคต เข้าใจตัวเอง และเข้าใจคนอื่น มีการวางแผนเชื่อมโยงระหว่างอดีต ปัจจุบัน และอนาคต ซึ่งการเรียนรู้ในวันนี้ทำให้มีมุมมองที่กว้างขึ้น ต้องพยายามดูแลทั้งร่างกายและจิตใจของตนเอง ผู้อื่น ให้เกิดความสมดุลย์เพื่อพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง และต้องปรับ Mind Set ให้ทำงานอย่างมีความสุข นำไปประยุกต์ใช้ได้เพื่อพัฒนาตนเอง หน่วยงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้ดียิ่งขึ้น

การเรียนรู้ในวันที่ 29 มกราคม 2557 ทำให้เข้าใจการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญ ความขัดแย้งเป็นพื้นฐานของมนุษย์ทุกคน ผู้บริหารต้องสนับสนุนความขัดแย้งที่ดีในเรื่องส่วนรวมเพื่อการพัฒนา ต้องระวังไม่ให้เกิดความขัดแย้งที่ไม่ดีในเรื่องส่วนตัว การตัดสินใจ ให้รวดเร็ว ข้อมูลที่ได้รับต้องถูกต้อง การแม่นกฎระเบียบ ไม่โอ้อวด พิจารณาประเด็นสำคัญ ค้นคว้าหาประสบการณ์ คาดการณ์หาคำตอบ คำนึงถึงผลกระทบ มองดูสถานการณ์ให้รอบด้าน และการหาจังหวะที่เหมาะสม ต้องอดทนฟังเพื่อให้ได้ข้อมูล ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ต้องมีมนุษย์สัมพันธ์ และความคิดสร้างสรรค์ การบริหารจัดการความคิดสร้างสรรค์ที่ติดตัวแต่เกิด มักถูกระงับหรือลดน้อยถอยไปจากกรอบความคิด / กรอบองค์กร /กรอบสังคม ความคิดที่ดูเหมือนใช้ไม่ได้ จากวิธีคิดนอกกรอบ อาจนำมาแปลงเป็นความคิดคร่อมกรอบได้ด้วยกระบวนการ PPCO ซึ่งมักจะถูกมองข้ามไปจากทนไม่รู้คำตอบไม่ได้นาน ต้องอึดในการบ่มความคิด การสร้างบรรยากาศให้เอื้อต่อความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และการกระตุ้นด้วยการชื่นชมเชิงบวก เพื่อเชียร์ให้คิดต่อไป สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้เพื่อพัฒนาตนเอง และหน่วยงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้เป็นอย่างดี

การเรียนรู้ในวันที่ 30 มกราคม 2557 ศักยภาพ หรือ Competency เป็นสิ่งที่ทุกคนมี และรอขึ้นรูปเพื่อนำออกมาใช้ ประกอบด้วย พฤติกรรม ทัศนคติ และแรงบันดาลใจ การปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ต้องเกิดขึ้นจากการเรียนรู้ การฝึกฝนหาประสบการณ์จากกิจกรรมต่าง ๆ ที่ปฏิบัติ การเข้าใจ เรียนรู้ และหาคำตอบอย่างมีสติให้ได้ว่ากลัว หรือต้องการอะไร การเข้าใจตัวตน เป้าหมายในชีวิต การทำงาน เหตุผลของสิ่งที่ทำออกไป และการแสดงออกของผู้คนรอบตัว ดังเช่นประสบการณ์ชีวิตของคุณโจน จันได ที่กล้าลุกขึ้นมาเผชิญกับความกลัว ความอาย ที่ฝังลึกเป็นตัวตนตั้งแต่เกิดของเขา เมื่อใช้สติ และการฝึกใจ ไม่วิ่งหนี ก็สามารถก้าวข้ามไปได้ก็นำไปสู่ความสำเร็จได้ ทำให้เกิดแรงบันดาลใจขึ้นเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะกิจกรรม Bug You : An Introduction ToInner Voice Dialogue สร้างแนวคิดในการหามุมมองเชิงบวก และเข้าใจพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในมุมมองของตนเอง และความคิดของผู้อื่นมากยิ่งขึ้น

ในการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน ต้องให้ความสำคัญ และเข้าใจภาพลักษณ์ 3 ด้าน คือ Corporate Image (ภาพลักษณ์ขององค์กร) Business Image (ภาพลักษณ์ด้านสินค้า บริการ) และ Brand Image (ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงขององค์กร) ต้องทราบจุดแข็งขององค์กร ที่ก่อให้เกิดความเชื่อมั่นและการยอมรับ เพื่อให้ธุรกิจเติบโต และยั่งยืน การประเมินภาพลักษณ์จาก Stakeholders เพื่อให้ทราบสิ่งที่เขารู้สึก นึกคิดต่อองค์กร ควรมีระบบการสื่อสารสำรอง จะได้ไม่มีปัญหาในช่วงวิกฤติ การจัดกระบวนการสื่อสารประชาสัมพันธ์รองรับให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายผ่านช่องทางสื่อแต่ละประเภทให้เหมาะสม ในการทำงานกับสื่อต้องติดตามว่าเขาสนใจอะไร โดยเฉพาะผู้นำทางความคิดมีอิทธิพลสูงต่อสังคม ต้องระวังไม่ให้เกิดภาพลักษณ์เชิงลบ พยายามหาคำตอบและความชัดเจน ไม่ให้เกิดความคลุมเครือ และสื่อสารให้สาธารณชนรับทราบโดยเร็ว เป็นประสบการณ์ที่วิศวกรอย่างผมไม่ค่อยได้สัมผัสจากการทำงาน ทำให้เข้าใจวิธีการ และเรียนรู้การเข้าถึง สร้างความสัมพันธ์เพื่อให้มีช่องทางการสื่อสารที่เหมาะสม สามารถนำไปประยุกต์ให้เกิดภาพลักษณ์ที่ดีต่อ กฟผ.

การเปรียบเทียบ ภาวะผู้นำ ระหว่าง Peter Drucker และ ศ.ดร.จิระ

ภาวะผู้นำ ทั้งสองท่านมีมุมมองที่สอดคล้องกันโดยส่วนใหญ่ และมีรายละเอียด จุดเน้นที่แตกต่างกันเล็กน้อย

ทั้งสองท่านมีความเห็นตรงกันเรื่อง ปัญหา/วิกฤต ขององค์กร นั้นผู้นำพึงมีความเข้าใจในปัญหาและสาเหตุ เป็นเบื้องต้น โดย ศ.ดร.จิระ ครอบคลุมขั้นตอนต่างๆและใช้คำว่า “จัดการภาวะวิกฤต” ในขณะที่ PETER DRUCKER แจกแจงในข้อ 1 และ 2 และ 3

ผู้นำต้องกล้าตัดสินใจในความเห็นของทั้งสองท่าน และต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและสื่อสารกับคนในองค์กร ในความเห็นของ PETER DRUCKER ในข้อ 4 และ 5 นอกจากนี้ท่านยังใช้ การประชุม (ข้อ 7) เป็นวิธีการหลัก และผู้นำต้องสร้างความมีส่วนร่วม (ข้อ 8) สอดคล้องกับ ศ.ดร.จิระ ในข้อ 7 (กล้าตัดสินใจ) และ 8 (ทำงานเป็นทีม)

ศ.ดร.จิระ เสนอแนวคิดของผู้นำยุคใหม่เพิ่มเติม ในข้อ 2 (การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง) 3 (การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม) 4 (การแก้ไขความขัดแย้ง) 5 (การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น) 6 (รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว) ท่านตระหนักถึงความซับซ้อนของปัญหา และขนาดขององค์กรใหญ่ ที่ย่อมต้องการมุมมอง วิธีปฏิบัติที่แตกต่างจากเดิม และต้องดึงพลังของสมาชิกในองค์กรที่มีความสามารถหลากหลาย มีศักยภาพและมีความแตกต่าง ให้ร่วมพร้อมที่จะทำให้เกิดการพัฒนาองค์กร

ผู้นำต้องพยายามรู้จักสมาชิกในองค์กรและให้โอกาส มอบหมายหน้าที่ โดยประสานความขัดแย้งให้อยู่ในระดับที่จัดการได้ ประเด็นนี้ PETER DRUCKER ระบุในข้อ 6 ว่า มุ่งเน้นโอกาส(การแก้ไข ปรับปรุง) มากกว่าปัญหา

[ศุภนนาฏ ล้ำเลิศ]

ภาวะผู้นำ

การบริหารองค์กรต่าง ๆ จำเป็นต้องมีผู้นำที่จะพาองค์กรเหล่านั้นมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่ตั้งความคาดหวังไว้ แต่การที่จะนำได้อย่างมีความมั่นใจ ประสบความสำเร็จ พร้อมทั้งมีความสุขนั้น จำเป็นต้องเรียนรู้ ลอกเลียน จากบุคคลรอบด้าน ผู้นำรุ่นเก่า ๆ ที่ผ่านมา ไม่ว่าจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ หรือ ล้มเหลว ก็ตา

ผู้นำจำเป็นต้องมีสุขภาพกาย ที่แข็งแรง สุขภาพจิตที่มั่นคง และต้องดูแลผู้ที่อยู่ในทีมของตนเอง ซึ่งวิทยากรทั้งหลายได้ให้ทฤษฎีที่หลากหลาย รวมทั้งประสบการณ์ตรงของท่านเอง

นอกจากนั้นแล้ว ผู้นำที่ดียังต้องรู้จักการมองหา Talent ที่จะต่อเนื่องภาระกิจของตนเอง ฝึกฝน อบรม แนะนำ Coach และแสดงให้ Talent เหล่านั้นได้เห็นแบบอย่างที่ดี หนทางที่ถูกต้อง คอยประคับประคองและให้โอกาสพวกเขาที่จะได้ขึ้นมาเป็นผู้นำที่ดีต่อไป (Grooming)

การมองไปข้างหน้า การมองหาอนาคตในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เป็นเรื่องที่สำคัญที่จะทำให้ผู้นำ นำได้อย่างแตกต่างจากคนอื่นทั่ว ๆ ไป ต้องมองให้เห็นความแตกต่าง และนำความแตกต่างนั้นเป็นหนทางไปสู่ความสำเร็จ โดยต้องผ่านการฝึกฝน อบรม หัดมองให้ทะลุเหนือวิสัยทัศน์ขึ้นไปสู่การ Mind Set และต้องเป็นผู้ที่สามารถนำทักษะการ SWOT มาใช้ได้ในทุกสถานการณ์

สำคัญที่สุด การเป็นผู้นำต้องรู้จักการ Balance ชีวิตทำงานและชีวิตส่วนตัว ผู้นำนั้นได้มาจากการเพาะบ่ม เลี้ยงดู ฝึกฝน ไม่ใช่มาจากพรสวรรค์แต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น

28.01.57

[Suphonnarth Lamlert]

ภาวะผู้นำ

การบริหารองค์กรต่าง ๆ จำเป็นต้องมีผู้นำที่จะพาองค์กรเหล่านั้นมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่ตั้งความคาดหวังไว้ แต่การที่จะนำได้อย่างมีความมั่นใจ ประสบความสำเร็จ พร้อมทั้งมีความสุขนั้น จำเป็นต้องเรียนรู้ ลอกเลียน จากบุคคลรอบด้าน ผู้นำรุ่นเก่า ๆ ที่ผ่านมา ไม่ว่าจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ หรือ ล้มเหลว ก็ตา

ผู้นำจำเป็นต้องมีสุขภาพกาย ที่แข็งแรง สุขภาพจิตที่มั่นคง และต้องดูแลผู้ที่อยู่ในทีมของตนเอง ซึ่งวิทยากรทั้งหลายได้ให้ทฤษฎีที่หลากหลาย รวมทั้งประสบการณ์ตรงของท่านเอง

นอกจากนั้นแล้ว ผู้นำที่ดียังต้องรู้จักการมองหา Talent ที่จะต่อเนื่องภาระกิจของตนเอง ฝึกฝน อบรม แนะนำ Coach และแสดงให้ Talent เหล่านั้นได้เห็นแบบอย่างที่ดี หนทางที่ถูกต้อง คอยประคับประคองและให้โอกาสพวกเขาที่จะได้ขึ้นมาเป็นผู้นำที่ดีต่อไป (Grooming)

การมองไปข้างหน้า การมองหาอนาคตในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เป็นเรื่องที่สำคัญที่จะทำให้ผู้นำ นำได้อย่างแตกต่างจากคนอื่นทั่ว ๆ ไป ต้องมองให้เห็นความแตกต่าง และนำความแตกต่างนั้นเป็นหนทางไปสู่ความสำเร็จ โดยต้องผ่านการฝึกฝน อบรม หัดมองให้ทะลุเหนือวิสัยทัศน์ขึ้นไปสู่การ Mind Set และต้องเป็นผู้ที่สามารถนำทักษะการ SWOT มาใช้ได้ในทุกสถานการณ์

สำคัญที่สุด การเป็นผู้นำต้องรู้จักการ Balance ชีวิตทำงานและชีวิตส่วนตัว ผู้นำนั้นได้มาจากการเพาะบ่ม เลี้ยงดู ฝึกฝน ไม่ใช่มาจากพรสวรรค์แต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น

28.01.57

การบริหารความขัดแย้ง

ความขัดแย้งมีอยู่ในสองรูปแบบ คือ ความขัดแย้งส่วนตัวและความขัดแย้งส่วนรวม และความขัดแย้งในองค์กรนั้นมาได้จากหลากหลายสาเหตุ ซึ่งเป็นความคิดที่แตกต่างกัน ไม่เหมือนกัน เลือกทางเดินที่สวนทางกัน ดังนั้นในองค์กร จะต้องพบเจอเรื่องต่าง ๆ เหล่านี้ ความไม่เหมือนกันระหว่างตัวบุคคล ระหว่างองค์กรกับตัวบุคคล และ ระหว่างหน่วยงานกับหน่วยงาน ในฐานะที่เป็นผุ้นำ ต้องเผชิญหน้ากับความไม่เหมือนกัน ความไม่ตรงกันตลอดเวลา ผู้นำจำเป็นต้องตระหนักถึงความแตกต่างเหล่านี้

ความขัดแย้งในระดับตัวบุคคล เช่น ความอิจฉากัน

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล กับองค์กร ซึ่งมีสาเหตุมาจาก ไม่เข้าใจ เพราะไม่มีการอธิบาย วิธีการง่าย ๆ คือ ถาม-ซัก-ฟัง

ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน เนื่องมาจาก การที่ไม่เข้าใจบทบาทของตนในหน่วยงานนั้น ๆ และแสดงบทบาทที่ผิดไป

ผู้นำเมื่อเผชิญหน้ากับความขัดแย้งจะต้องมีการตัดสินใจ ซึ่งต้องแม่นต่อกฏระเบียบ ลดความเกรงใจ ไม่โอ้อวด และต้องหาข้อมูลที่ถูกต้อง เพื่อการตัดสินใจ ซึ่งตัองระมัดระวัง เพราะ การตัดสินใจนั้น มีทั้งถูกต้อง ถูกใจ และถูกจังหวะ

ผู้นำที่ดีจะต้องไม่ปกป้องตัวเอง และฟังทุกข้อมูลและวิเคราะห์ไปด้วย นำประสบการณ์ที่เคยผ่านมาช่วยในการตัดสินใจ รวมทั้งวิเคราะห์ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อตนเอง หน่วยงาน และต้องไม่ลืมมองสถานการณ์ในขณะนั้นอยางรอบคอบ สิ่งแวดล้อมรอบตัว และคาดการณ์ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นภายหลังการตัดสินใจ

29.01.57

Creative Thinking and Value Creation

ผู้นำในองค์กรจำเป็นต้องใช้ความสามารถในการเป็นผู้สร้างสรรความคิดใหม่ ๆ เพื่อทำให้องค์กร ของตนก้าวหน้า รวมทั้งต้องเป็นผู้สนับสนุนให้เกิดความคิดสร้างสรรใหม่ ๆ ตลอดเวลา โดยการสนับสนุนทีมงานของตนเองเพื่อมุ่งไปสู่การพัฒนาองค์กรสร้างสรรให้เกิดขึ้น

ในองค์กรต่าง ๆ จะแบ่งเป็นองค์กร 2 ประเภท คือ องค์กร ปิด และองค์กร เปิด

C = Critical O = Open-Minded

L = Lashing P = Perceptive

O = Opportunistic E = Encouraging

S = Solo N = Nurturing

E = Egotistical E = Equal

D = DogmaticD = Descriptive

ผู้นำที่คาดหวัง และสร้างบรรยากาศให้เกิดความสร้างสรรต้อง มี 3 ช.

ชม ชอบ เชียร์

นอกจากนั้นผู้นำที่ต้องการให้เกิด Creative Thinking ต้องมีภาวะผู้นำในการกระตุ้นให้เกิดความคิดใหม่ ๆ Creative Leadership โดยผู้นำเหล่านั้นต้องรู้จักการใช้ Intrinsic Motivation มีมนุษยสัมพันธ์ ชม ชอบ เชียร์ และต้องหัดให้มีนิสัยเอาชนะความท้าทายใหม่ ๆ หาไอเดียใหม่ ๆ ความคิดใหม่ ๆ จากลูกน้อง

ผู้นำต้องสามารถมองจากมุมที่แตกต่าง สนับสนุนการทำ Focus Group สร้างคำถามที่เกิดความเป็นจริง เน้นไอเดียนอกกรอบ แล้วนำมาคัดกรอง นำเข้าสู่กระบวนการ PPCO (P = Pluses P = Potentials C = Concerns O = Opportunities) เมื่อไอเดียดิบ ๆ ผ่านกระบวนการ PPCO เราจะได้ไอเดียใหม่ ๆ ที่มีความเป็นไปได้ ซึ่งการคัดเลือก Focus Group ก็จำเป็นต้องคัดเลือกให้ต่างจากธรรมดา รวมทั้งต้องเน้น Qualitative Research

คุณสมบัติของผู้นำที่สร้างสรร

• 1.Tenacity อึด ทน ต่อความยาก ความยาวนาน การรอคอยผล
• 2.Curiosity ต้องมีความอยากรู้ อยากเห็น อยากรับรู้ความแตกต่างจากความธรรมดา
• 3.Humility ความถ่อมตัว

ในระบบการทำงานในองค์กร จะนิยมทฤษฎี 4 M’s คือ Man, Machine, Money, Material

แต่ในองค์กรแห่งความคิดสร้างสรร ต้องการ 4 M’s คือ Minde-Set, Mood, Mechanics, Momentum

สาเหตุที่ทำให้องค์กรไม่มีความคิดสร้างสรร เพราะองค์กรเหล่านั้นไม่มีการดำเนินการครบ 3 ระดับ คือ

• 1.Creative Thinking
• 2.Creative Leadership
• 3.Creative Process
• ซึ่งหากมีไม่ครบทั้ง 3 ขั้นตอนแล้วนั้น จะทำให้องค์กรนั้น ๆ ไม่สามารถเป็นองค์กรที่มีความคิดสร้างสรร ได้

29.01.57

การจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย

การจัดทำวิจัยต้องอาศัยความคิดล่วงหน้า และต้องมีคุณสมบัติที่จะต้องมองไปในอนาคต และต้องตระหนักถึง Reality และ Relevance ในการทำวิจัย

โดยให้ตั้งกระบวนการในการคิด

ปัญหา – คำถาม – หาคำตอบ – แก้ปัญหา

และให้กลุ่มตั้งหัวข้อวิจัยสิ่งที่ กฟผ จะต้องเผชิญในปี 2020

กลุ่ม 6 ได้ร่วมกันดำเนินการตามขั้นตอนของวิทยากรดังนี้

คิดปัญหา ปี 2020 กฟผ จะพบปัญหาอะไรบ้าง

ปัญหา - AEC 2015

• -ความต้องการการใช้ไฟมากขึ้น
• -ความมั่นคงของระบบ
• -ระบบส่ง
• -อนาคตความอยู่รอด - นโยบายรัฐบาล
• -ผู้ถือหุ้น
• -เงินปันผล
• -EGAT GROUP

จากการวิเคราะห์ของกลุ่ม พบว่า อนาคตของ กฟผ จะสามารถอยู่รอดได้จากการร่วมกันของ EGAT GROUP ที่จะต้องร่วมกัน Synergy โดยจะต้อง focus และศีกษาไปที่ส่วนใดส่วนหนึ่ง เช่น ด้านการเงิน ด้านบุคลากร ด้านโครงสร้าง เป็นต้น

กลุ่มจะทำการศึกษาในส่วนต่อไปว่าจะศึกษาเฉพาะด้านใด เพื่อนำไปเป็นหัวข้อในการวิจัยต่อไป

29.01.57

[Suphonnarth Lamlert]

การเรียนรู้วันที่ 30.1.57

ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักตนเอง ขีดคั่นความสามารถ ศักยภาพในตนเอง รวมทั้งสมรรถนะในการทำงานที่ตนเองเชี่ยวชาญ หรือด้อยในด้านใด

ในการทำงานในโลกปัจจุบัน จะมีการวัดขีดคั่นความสามารถในการทำงาน วัดศักยภาพส่วนบุคคล วัดประสบการณ์ วัดความชอบส่วนบุคคล ซึ่งในตัวคนหนึ่งคนนั้น เปรียบได้กับภุเขาน้ำแข็ง ซึ่งมี 2 ส่วน

• 1.ส่วนที่พ้นน้ำ บุคคลทั่วไปสามารถรับรู้ได้
• 2.ส่วนที่อยู่ใต้น้ำ บุคคลทั่วไปไม่สามารถมองเห็น และบางครั้งตัวเองก็ไม่รับรู้

ในการประเมินความสมรรถนะส่วนบุคคลในปัจจุบันจะได้มีการวัดสิ่งที่มองเห็น ซึ่งมาจากทักษะ ประสบการณ์ ความรู้ที่สั่งสมของแต่ละบุคคล

ในขณะที่ส่วนที่มองไม่เห็นจะได้มารจากทัศนคติ ค่านิยม ความเข้าใจ การมองตนเอง แรงจูงใจ

ซึ่งทั้งสองส่วนเป็นตัวที่ผลักดันชีวิตของแต่ละคนที่ทำให้คนแตกต่างกันออกไป ไม่ว่าจะเกิดจากการกระทำ หรือการมีอยู่ หรือ การ born to be ในชีวิตของแต่ละคน จะมีสิ่งที่ผลักดันให้คนเดินทางไปแตกต่างกัน กระทำแตกต่างกัน เนื่องมาจาก ความกลัว และ ความต้องการ สิ่งที่จะทำให้ผู้นำประสบความสำเร็จในชีวิตได้จำเป็นที่จะต้องบริหาร 2 สิ่งนี้ และวิเคราะห์ให้ได้ว่า อะไรเป็นสิ่งสำคัญที่สุด และจะต้องบริหารเวลาของตนเองอย่างไร

กระบวนการในการสร้างความสำเร็จในชีวิตของผู้นำประกอบไปด้วย

กำหนดเป้าหมาย – กำหนดกลยุท์ – วางแผน – ถ่ายทอด – ปฏิบัติ

30.01.57

ภาวะผู้นำ Peter Drucker และ Dr. Chira Hongladarom

ผู้นำที่ดีของ Peter Drucker ต้องเป็นผู้ที่ตรวจสอบการตัดสินใจ การดำเนินการของตนเองอยู่เสมอ โดยเริ่มต้นจากการตั้งคำถามให้ตนเอง What do I need to do และหลังจากที่รู้ว่าจะต้องทำอะไร คำถามที่สำคัญคือ What needs to be done? ผุ้นำต้องตัดสินใจเลือกในสิ่งที่จำเป็น และ เป็นสิ่งที่ถูกต้องเหมาะสมสำหรับองค์กรRight for enterprise. ผู้นำต้องรู้จักตนเองสิ่งไหนดีสำหรับองค์การ และไม่นำในสิ่งที่ไม่ดีสำหรับองค์การ ซึ่งจะทำให้ผู้นำต้องเลือกและพัฒนาแผนงานที่ดี เพื่อให้ผู้ตามสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผน และสำเร็จตามเป้าหมาย และผู้นำที่ดีต้องมั่นใจและรับผิดชอบในสิ่งที่ตนได้ตัดสินใจ และวางแผนขีดเส้นทาง ไปสู่ผลสำเร็จ Successful Leaders make sure that they succeed. การที่ผู้นำจะไปสู่ผลสำเร็จที่ตนวางแผนได้นั้น จำเป็นต้องอาศัยการสื่อสารกับทีมงานของตนเองอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งต้องรู้จักการที่จะปฏิเสธ รู้จักการยอมรับ และสื่อสารสี่งที่ต้องการออกไปอย่างชัดเจน แม้การสื่อสารนั้นจะเป็นการบอกปฏิเสธบางอย่างก็ตาม

ในขณะที่ผู้นำ นำทีมเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จ ทีมจะต้องผ่านปัญหา อุปสรรค ต่าง ๆ ผู้นำจะต้อง focus อยู่ที่โอกาส และความสำเร็จ ไม่ต้องวกวนอยู่กับปัญหาและอุปสรรคเหล่านั้น (near-success) ต้องผ่านเลยไป ให้ได้ (stop pouring resources into things)

การสื่อสารของผู้นำนั้น ต้องนำมาใช้ในการนำการประชุมอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ให้การประชุมเป็นการใช้เวลาที่เสียเปล่า และสุดท้ายผู้นำต้องนำทีมอยู่เสมอ และตระหนักเสมอว่าการนำทีมนั้นเป็นการทำงานร่วมกันของทีมทั้งทีม ไม่ใช่คน ๆ เดียว

ในขณะที่ ผู้นำของ Peter Drucker เริ่มต้นจากการตั้งคำถามให้ตนเองของผู้นำ ดร. จีระ เริ่มจากการให้ผู้นำต้องเป็นผู้ที่รู้จักการจัดการภาวะวิกฤต โดยที่ผู้นำต้องเข้าไปจัดการ บริหารความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และผู้นำจะต้องรู้จักการกระตุ้นให้ทีมงานมีความต้องการที่จะสร้างผลงานที่เป็นเลิศ โดยต้องหาวิธีการกระตุ้น ชักจูง โน้มน้าวใจ ในหลาย ๆ วิธี ไม่ว่าจะเป็นการ Intrinsic หรือ extrinsic ตามแต่ความเหมาะสม และในการทำงานของคนหมู่มาก ผู้นำจำเป็นต้องรู้จัดการแก้ไขความขัดแย้ง การประสานประโยชน์ของกลุ่มคนต่าง ๆ

นอกจากนั้นผู้นำ ต้องมีจิตพิเคราะห์ สรรหาโอกาสให้แก่ทีมงาน องค์กร และตนเองอยู่ตลอดเวลา ในขณะเดียวกัน ผู้นำของ ดร. จีระ ต้องเรียนรู้จังหวะ และ speed ในการบริหารงาน เรียนรู้ ดูสถานการณ์รอบด้าน สังคม เศครษฐกิจ การเมือง ก่อนที่จะตัดสินใจ สิ่งสำคัญอย่างหนึ่งของผู้นำ คือ ความกล้าที่จะตัดสินใจ ไม่ว่าการตัดสินใจนั้นจะทำให้เกิดความไม่พอใจเกิดขึ้นก็ตาม และผู้นำต้องเป็นผู้ทำงานร่วมกับผู้อื่น ผู้โน้มน้าวให้ผู้อื่นทำตาม และจะต้องเป็นผู้บริหารที่เข้าใจหลักการของความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา

จะเห็นได้ว่า Leadership ของกูรู ทั้งสองท่านมีทั้งความเหมือน และความแตกต่างกัน โดย Peter Drucker เริ่มต้นจากตนเอง ไปสู่ทีมงาน ในขณะที่ ดร. จีระ เริ่มต้นที่ตัวงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการจัดการภาวะวิกฤต การเข้าไปมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง หลังจากนั้นจึงวกกลับมาสู่ ตัวผุ้นำที่จะต้องสร้างแรงจูงใจผู้ร่วมทีมงานให้ไปสู่ความสำเร็จ

ในขณะที่ Peter Drucker ใช้การสื่อสาร การวางแผน การประชุม เพื่อให้ผู้ร่วมทีมสามารถตามผู้นำได้อย่างตรงทิศ ไม่ตกราง ดร . จีระเสนอใช้วีการในการแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระหว่างการทำงานของทีม ขององค์กร

สิ่งที่ ดร. จีระเสนอในเรื่องของจังหวะและความเร็วในการตัดสินใจ แต่ Peter Drucker ไม่ได้นำเสนอในเรื่องนี้แต่อย่างใด

สิ่งที่เหมือนกันของทั้งสองท่าน คือ ผู้นำต้องมีความกล้า ในเรื่องต่าง ๆ เช่น กล้าตัดสินใจ กล้าปฏิเสธ และยอมรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากการตัดสินใจของผู้นำ

และ การทำงานเป็นทีม เป็นสิ่งที่ผู้นำล้วนต้องใช้เพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมาย โดย ดร.จีระ ได้ให้ความสำคัญของการจูงใจใฝ่สัมฤทธ์ให้แก่ทีมงาน ในขณะที่ Peter Drucker ได้ให้ความสำคัญกับการวางแผน การสื่อสาร และการประชุม เพื่อให้ทีมงานทำงานได้สำเร็จ

กูรูทั้งสองท่านมีประสบการณ์ในการทำงานในองค์การต่าง ๆ มาตลอดทั้งชีวิต รวมทั้งเป็นผู้ที่อยู่ในแวดวงของ Multinational ซึ่งทำให้มีประสบการณ์ในการทำงานขององค์กรข้ามชาติ แต่สิ่งที่แตกต่างอย่างเห็นได้ขัดเจนคือ ดร. จีระ ซึ่งมาจากสังคมตะวันออก ให้ความสำคัญกับคน โดยจะเห็นได้จากการให้ความสำคัญที่จิตใจผู้ร่วมทีมโดยใช้กระบวนการในการกระตุ้น โน้มน้าว ซึ่ง Peter Drucker เน้นวิธีการ แผนงาน และการประชุม เพื่อให้ทีมงานทำงานตามเป้าหมายของผู้นำ ซึ่งเป็นไปตามหลักทฤษฎีของทางตะวันตก

[นายมนัส แสงเดช]

วันที่ 28 มกราคม 2557

เรื่อง การสร้างผู้นำ / วิเคราะห์ประเด็น / เทคนิคการบริหารจัดการ

โดย ศ.ดร.จิระ / อ.ไกรฤทธิ์ / อ.พงษ์ชัย / อ.สมชาย และ อ.เฉลิมพล

- การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ. มุ่งพัฒนาบุคลากร กฟผ. สู่การเป็นผู้บริหารให้มีความรอบรู้ พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและจัดการกับวิกฤตในทุกสถานการณ์

- การสร้างผู้นำให้มีความพร้อมและสามารถแก้ปัญหาสู่ความสำเร็จ ภายใต้ความจริง (REALITY) และตรงประเด็น (RELEVANCE)

- การพัฒนาบุคลากรที่เป็นเลิศวิธีการเรียนรู้ ประกอบด้วย 4L’s / 2R’s / 2I’s / 3L’s / C&E / C-U-V

- การเรียนรู้วิเคราะห์ประเด็นผ่านการนำเสนอ (WORKSHOP)

- การจัดการความเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย

โครงสร้างองค์กร

เทคโนโลยี

จัดการคน

นวัตกรรม

- กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงพอสรุปขั้นตอนในการนำการเปลี่ยนแปลงไว้ 8 ขั้นดังนี้

1. ต้องทำให้เป็นเรื่องเร่งด่วน

2. ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

3. มีการกำหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์จำเพาะ

4. การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้เสีย

5. การมอบอำนาจและหน้าที่

6. กำหนดผลงานระยะสั้นไว้ชัดเจน

7. มีการรวบรวมผลงาน

8. ปลูกฝังธรรมเนียมใหม่

- แนวคิดไปสู่ความสำเร็จการบริหารการเปลี่ยนแปลง

1. การไม่ยอมจำนนเพื่อเอาชนะอุปสรรค

2. เห็นโอกาสและช่องทาง

3. สร้างแนวคิด

- สิ่งที่ได้เรียนรู้สามารถนำไปพัฒนาตนเองและถ่ายทอดให้กับบุคคลอื่น

วันที่ 29 มกราคม 2557

1. เรื่อง การบริหารความขัดแย้ง การเจราจาต่อรอง

โดย รองศาสตราจารย์ สุขุม นวลสกุล

- การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรองเป็นการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง ประกอบด้วย วิเคราะห์ให้มีความพร้อมรับและแก้ไขสถานการณ์

- การแก้ไขสถานการณ์ไปสู่ความสำเร็จจะต้องเข้าใจความขัดแย้งที่เกิดเป็นความขัดแย้งที่เกิดจากส่วนตัว , ส่วนรวม และเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคล , องค์การ หรือหน่วยงาน

- การตัดสินใจที่ดีจะต้องมีความรอบรู้

1. กฎระเบียบ

2. ลดความเกรงใจ

3. ไม่โอ้อวด

ส่วนองค์ประกอบการตัดสินใจ ประกอบด้วย ข้อมูล / ประสบการณ์ / การคาดการณ์ / ผลกระทบ / สถานการณ์

- การเจรจาต่อรองที่ได้ผลจะต้องคำนึงถึง

1. สถานการณ์

2. การเตรียมการ

3. ค้นหาข้อตกลง

4. การประสานประโยชน์

2. เรื่อง CREATIVE THINKING AND VALUE CREATION และการออกแบบโครงการเพื่อการพัฒนา กฟผ. ให้เติบโตอย่างยั่งยืน

โดย อาจารย์ศรัญย์ จันทพลาบูรณ์

- เรียนรู้กลยุทธ์จุดระเบิดความคิดสร้างสรรค์ (CREATIVE THINKING) เสริมสร้างทักษธในการบริหารความคิดสร้างสรรค์ เติบโต (CREATIVIE LEADERSHIP) นำความคิดสร้างสรรค์ไปใช้ประโยชน์ด้วยการเพิ่มทักษะ เชื่อมโยงสู่การพัฒนาสร้างคุณค่าแก่องค์กร (CREATIVE PROCESS)

- หลักการคิดสร้างสรรค์ 4 ขั้นตอนด้วยวิธี PPCO ประกอบด้วย

1. มุ่งเน้นข้อดีความคิด (PLUSES)

2. คิดถึงข้อดีในอนาคต (POTENTIALS)

3. ความคิดติดขัดเรื่องอะไร (CONCERNS)

4. หาทางหลบเลี่ยวทะลุข้อจำกัด (OPPORTUNITIES)

- บรรยากาศเอื้อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์

หลีกเลี่ยง • ทำ

CRITICAL • OPEN MINDED

LASHING • PERCEPTIVE

OPPORTUNISTIC • ENCOURAGING

SOLO • NURTURING

EGOISTICAL • EQUAL

DOGMATIC • DESCRIPTIVE

- คุณสมบัติของผู้นำที่สร้างสรรค์

1. อยากรู้อยากเห็น

2. ถ่อมตัว

3. อึด ทน

3. เรื่องการจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย ภายใต้แนวคิดหลักวิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 กับแผนการเตรียมความพร้อม

โดย ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์ และ อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

- การวิจัยเป็นการค้นคว้าหาข้อมูลอย่างเป็นระบบเพื่อตอบคำถามที่สงสัย อันจะนำไปสู่การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น

ปัญหา--> คำถาม--> หาคำตอบ --> แก้ปัญหา

- งานวิจัยที่ให้กลุ่มคิดมุ่งเน้น- การจัดทำโครงการเชิงวิจัยมุ่งให้วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 และเป็นโครงการที่สามารถตอบปัญหา และนำไปใช้ได้จริง

1. ตรงกับสภาพความเป็นจริง (REALITY)

2. ทำโครงการแล้วนำไปใช้ได้ (RELEVANCE)

3. งานวิจัยต้อง VALID ถูกต้องในปี 2020

- งานวิจัยจะชัดเจนได้ต้องรู้คำถามที่ชัด จึงจะได้หาคำตอบได้ถูก

- การนำเสนองานของกลุ่ม 5 ในการจัดทำโครงงานวิจัยในหัวข้อ “การสร้างการยอมรับการพัฒนาพลังงาน รองรับการเจริญเติบโตการใช้ไฟฟ้าปี 2020”

วันที่ 30 มกราคม 2557

1. เรื่อง MANAGINGSELF PERFORMANCE

โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

- ได้เข้าใจเกี่ยวกับศักยภาพของทุกคนมีอยู่พร้อมที่จะให้ดึงเอาออกมาใช้ ส่วนการ COACHING จะต้องให้ความรู้ก่อน

- สำหรับทักษะต้องมีการฝึกเป็นประจำ จะทำให้เกิดการจดจำและสามารถพัฒนาเปลี่ยนแปลงได้

- ควรใช้คำกริยา 3 คำ พาชีวิตเดินไปข้างหน้า (DO ‘ HAVE ‘ BE)

- กฎแห่งการเข้าใจ , เข้าใจตัวตน , อะไรคือเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่คุณทำ , เห็นภาพแสดงออกของผู้คนรอบข้าง

- การวิเคราะห์เรื่องราวใช้หลัก

เห็น / รับรู้อะไร (OBJECT)

รู้สึกอย่างไร (REFLECTION)

ตีความอย่างไร (INTERPRET)

ตัดสินใจ (DECISION)

- การ COACHING เป็นการสอบอารมณ์ ถ้ามีกระบวนการ COACHING ที่ถูกต้องจะช่วยลดเรื่องอารมณ์และสร้างสติได้

- การนำพฤติกรรมมาวิเคราะห์ภายใต้สถานการณ์แต่ละสถานการณ์ จะช่วยสร้างกระบวนการคิดเชิงบวก

- สิ่งที่ผลักดันพฤติกรรมของมนุษย์ ประกอบด้วย

ความกลัว (FEARS)

ความต้องการ (NEEDS)

2. เรื่อง เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

โดย ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

- การสื่อสารอดีตเป็นเรื่องไกลตัว ปัจจุบันเป็นเรื่องใกล้ตัวกับชีวิตประจำวัน

- ภาพลักษณ์องค์กรต้องใช้เวลาสั่งสมจึงจะเกิด องค์กรต้องเข้าใจใน 3เรื่อง

1. CORPORATE IMAGE

2. BUSINESS IMAGE

3. BRAND IMAGE

- ภาพลักษณ์มิใช่เกิดตามธรรมชาติ แต่ภาพลักษณ์เกิดจากการจัดการด้วยกระบวนการที่เป็นธรรมชาติ

- การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ปัจจุบัน มีความสำคัญมากในการสื่อสาร ตลอดทั้งต้องเข้าใจพฤติกรรมในการรับรู้ข้อมูลข่าวสารของผู้บริโภค

- เข้าใจคุณลักษณ์ของสื่อแต่ละประเภทจะทำให้สื่อสารในแต่ละประเภทได้ประสิทธิภาพ

- การบริหารจัดการประเด็นด้านการสื่อสาร

จะต้องเริ่มแต่ต้น

จัดการอย่างเป็นระบบ

รูปแบบการเข้าถึงข้อมูล

- ในการสื่อสารข้อมูลกับสื่อควรปฏิบัติ

1. ต้อง UPDATE

2. ทำ MEDIA MAPPING

3. การทำความเข้าใจกับเนื้อหา

4. DOUBLE CHECK

5. หมั่นสร้างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง

6. สร้างเครือข่าย

7. สร้างคุณค่าต่อยอดความสัมพันธ์

8. ความน่าเชื่อถือ

9. มีความสม่ำเสมอ

10. มีความจริงใจ

[ภูริวรรณ ซุ่ยรักษา]

ข้อสรุปที่ได้จากการเรียนเมื่อวันที่ 28 มกราคม 2557

- ได้เรียนรู้ถึงวิธีการเรียนรู้เพื่อ HR เป็นเลิศของ ดร.จีระฯ ซึ่งประกอบด้วย 4L's 2R's 2I's 3L's C&E C-U-V

- ได้รับทราบและเรียนรู้ความคิด/มุมมอง/คุณสมบัติของผู้นำที่มีชื่อเสียง รูปแบบที่นำมาใช้ของผู้นำ รวมถึงลักษณะหรือคุณสมบัติของการเป็นผู้นำที่ดีที่ต้องเป็น Leadership of Diversity and Innovations

- ได้เรียนรู้ถึงชนิดของผู้นำ ขั้นตอน/ประเภทและวิธีการในแต่ละชนิด รวมถึงคุณลักษณะที่พึงประสงค์ในประเทศไทยซึ่งเน้นในเรื่องของ Integrity, Transparency, Grooming Future, Balancing Style, และ Global Networking

- การสร้างผู้นำโดยใช้ทฤษฎี 5E's รวมถึงวิธีการพัฒนาผู้นำที่มีความแตกต่างกันระหว่างแบบเก่าและแบบใหม่

- ความแตกต่างระหว่าง Leadership และ Management

- ประเด็นท้าทายภาวะผู้นำและการจัดการความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในปัจจุบันโดยอาศัยกระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมี 8 ขั้นตอน

- ได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นในประเด็นความท้าทายของ กฟผ. ในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน

- การเรียนรู้ถึงบุคลิกภาพของคนและผู้นำ การสร้างทีมให้ประสบความสำเร็จ การค้นหา Mind-set ในการทำงาน

ซึ่งการเรียนรู้ดังกล่าวสามารถนำมาปรับใช้และพัฒนาศักยภาพของตนเองให้มีภาวะการเป็นผู้นำ รวมถึงการมีคุณสมบัติ/การมีลักษณะของผู้นำที่ดีได้

ข้อสรุปที่ได้จากการเรียนเมื่อวันที่ 29 มกราคม 2557

- ได้เรียนรู้ถึงรูปแบบและประเภทของความขัดแย้งที่เกิดขึ้น รวมถึงวิธีการในการจัดการ ซึ่งทำให้สามารถนำมาประยุกต์ใช้หรือบริหารความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในรุปแบบต่างๆ ในสถานการณ์ต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

- ได้เรียนรู้ถึงองค์ประกอบต่างๆ ที่มีผู้ต่อการตัดสินใจของผู้บริหาร ซึ่งทำให้ทราบว่า "การทำในสิ่งที่ถูกต้องจะต้องถูกใจคน หากไม่ถูกใจคนต้องรู้จักรองจังหวะและเวลา"

- ได้เรียนรู้ถึงการจัดการความคิดที่อยู่ในกรอบอย่างเป็นระบบ รวมถึงกระบวนการ ขั้นตอนและวิธีการคิดนอกกรอบที่มีการดำเนินการอยู่ 4 ขั้นตอน คือ PPCO : Pluses Potentials Concerns และ Opportunities ซึ่งจะทำให้เกิด "Creative Thinking"

- ได้รับทราบและเรียนรู้ถึงบรรยากาศปิด (Closed : Critical, Lashing, Opportunistic, Solo, Egotistical, Dogmatic) ที่ไม่ควรให้เกิดขึ้น และบรรยากาศเปิด (Opened : Open minded, Perceptive, Encouraging, Nurturing, Equal, Descriptive) ที่เอื้ออำนวยต่อการคิดสร้างสรรค์

- ได้เรียนรู้สาเหตุหรืออุปสรรค รวมถึงวิธีการแก้ไขสาเหตุที่ทำให้ไม่เกิด Creative Thinking

- ได้เรียนรู้การจัดทำโครงการวิจัยซึ่งเริ่มต้นจากการกำหนดปัญหา การกำหนดคำถาม การหาคำตอบ และการแก้ไขปัญหา

ข้อสรุปที่ได้จากการเรียนเมื่อวันที่ 30 มกราคม 2557

- ได้เรียนรู้ความสำคัญของการ Coaching รวมถึงความแตกต่างระหว่างการ Coach กับการสอนงาน

- ได้เรียนรู้บทเรียนของคุณโจน จันได ซึ่งสามารถทำให้รู้ว่า การกล้าเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง ความเข้มแข็ง การไม่อายในสิ่งที่คิดว่าทำในสิ่งที่ถูกต้อง การฝึกที่จะฝีนอารมณ์ เป็นการปลูกฝังความอดทนและเกิดความเชื่อมั่นในตัวเอง ซึ่งในที่สุดจะมีสิ่งดีๆ เกิดขึ้นในชีวิต

- คำ 3 คำที่เป็นตัวขับเคลื่อนการดำรงชีวิต : Be Do และ Have ซึ่งในการ Coach ควรเริ่มที่ Being (ตัวตนของคนนั้นๆ ซึ่งรวมถึงการชอบและไม่ชอบด้วย) ก่อน เนื่องจากจะทำให้เกิด Performance ตามมา นอกจากนี้การรู้ถึง Having (การตั้งเป้าหมายในชีวิต) จะทำให้ Doing (สิ่งที่ต้องทำในปัจจุบัน) ผันแปรตามเป้าหมายที่เราตั้งไว้

- ได้เรียนรู้สูตรในการรับผิดชอบต่อชีวิต (ซึ่งกำหนดในหนังสือ The Success Principle by Jack Canfield) ซึ่งกำหนดว่า เหตุการณ์ (E) + การตอบสนอง (R) = ผลลัพธ์ (O) โดยเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่จะเป็นปัญหา (ในเชิงลบ) ดังนั้นจะต้องจัดการเปลี่ยนปัญหาที่เกิดขึ้นในเชิงลบให้มีผลลัพธ์ในเชิงบวก ซึ่งจะเป็นการลดแรงต้านและทำให้เกิดแรงผลักดันในการทำงาน สุดท้ายทำให้เกิด Creative Thinking อย่างไรก็ตาม หากเรายังไม่พอใจผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น จะมี 2 ทางเลือกในการดำเนินการคือ 1. โทษเหตุการณ์ที่ทำให้ไม่เกิดผลลัพธ์ หรือ 2. เปลี่ยนการตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่เป็นอยู่จนกว่าจะได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ

- การจัดการ/วิธีการ Coach ในสถานการณ์ที่มีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้อง

- ทำให้ทราบถึงความสำคัญและการดำเนินการของ Corporate Image (ภาพลักษณ์ทุกอย่างขององค์กรซึ่งต้องใช้เวลาในการสั่งสมยาวนาน), Business Image (ภาพลักษณ์ด้านสินค้าและบริการซึ่งแสดงให้เห็นถึงความเชี่ยวชาญขององค์กรในการดำเนินธุรกิจและสามารถจับต้องได้) และ Brand Image (ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงซึ่งเป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อองค์กรมากและเป็นสิ่งแรกที่ทุกคนรับรู้และนึกถึง)

- การจัดการกับข้อมูลที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการค้นหาความจริงของข้อมูลที่เราได้รับ

- การเรียนรู้ถึงคุณลักษณะของสื่อต่างๆ (เนื่องจากการเลือกสื่อจะแสดงถึงภาพลักษณ์ขององค์การ) และวิธีการทำงานกับสื่อ

[somboon damrongsusakul]

การอบรมโครงการ EGAT Assistant Director Development Program EADP#10

วิเคราะห์ประเด็นการเรียนรู้ในแต่ละวันที่อบรมระหว่างวันที่ 28- 30 มกราคม 2557 ดังนี้...

วันที่ 28 มกราคม 2557

ประโยชน์ที่ได้รับจากการร่วมสัมมนา

ช่วงเช้า

• พิธีเปิด โดย คุณพิบูลย์ บัวแช่ม (รวห.)
• การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ. โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ของ กฟผ.จะต้องพบการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากโลกาภิวัตน์ ประชาคมอาเซียน (AEC)
ฯลฯ
กฟผ.จึงต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงโดยเร่งสร้างผู้นำที่มีวิสัยทัศน์สามารถจัดการกับวิกฤติได้ตลอดเวลา
มีความสามารถในการตัดสินใจแก้ไขปัญหา การที่องค์กรจะอยู่รอดได้
ผู้นำต้องสร้างความสามารถในการแข่งขัน มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและมีการเติบโตอย่างยั่งยืน
วิธีการเรียนรู้ของ ดร.จีระ เพื่อ HR ที่เป็นเลิศ ประกอบด้วย :4L’s / 2R’s / 2I’s / 3L’s / C&E และ C-U-V

ผู้นำที่ดีจะต้องบริหารงบประมาณให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ต้องทำให้คนยอมรับและทำให้ลูกน้องอยากทำงานให้กับเรา
ผู้นำส่วนหนึ่งมาจากพรสวรรค์ แต่สิ่งสำคัญคือการเรียนรู้และสามารถฝึกฝนได้ต่างหาก
ต้องมองมุมกว้าง มองที่ภาพใหญ่
คุณสมบัติของผู้นำของ “Super K” ที่กระผมนำมาปฏิบัติใช้ในการทำงาน คือ

ผู้นำต้องมีความรู้
ต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ
ต้องสร้างจิตวิญญาณในการทำงานเป็นทีม
ต้องรู้จักมอบหมายงาน
ต้องฟังความเห็นผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ
และให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา
ไม่โอ้อวดและยกตนข่ม
และต้องมีความเมตตา
โอบอ้อมอารีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน

และยังได้เรียนรู้คุณสมบัติและบทบาทของผู้นำที่หลากหลายของโลกอย่างมากอันจะเป็นประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสมต่อไปได้
ช่วงบ่าย
ภาวะผู้นำและการบริหารการเปลี่ยนแปลง
ได้รู้จักความหมายของคำว่าภาวะผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลงโดยได้เรียนรู้กระบวนการนำการบริหารการเปลี่ยนแปลงของ John p. Kotter ได้ลำดับขั้นตอนในการนำการเปลี่ยนแปลงไว้ 8 ขั้นตอน ดังนี้

1.ต้องทำให้เป็นเรื่องเร่งด่วน

2.ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

3.มีการกำหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์จำเพาะ

4.การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้เสีย

5.การมอบหมายอำนาจและหน้าที่

6.กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด

7.มีคนรวบรวมชัยชนะ

8.รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่

Leadership & Teamwork

จะประสบความสำเร็จในชีวิต ต้องมี 4Qs คือ IQ EQ MQ และSQ

การเป็นผู้ให้ที่ถูกที่ถูกเวลา และถูกคน
มีกติกาการอยู่ร่วมกันอย่างโปร่งใสยุติธรรม
ปล่อยวางตัวตนและประโยชน์ของตน
โดยต้องเข้าใจธรรมชาติ
ซึ่งความรู้ที่ได้รับในวันนี้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการพัฒนาการทำงานปรับเปลี่ยน Mind Set เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีความสุข

วันที่ 29 มกราคม2557

ประโยชน์ที่ได้รับจากการร่วมสัมมนา

ช่วงเช้า

การบริหารความขัดแย้ง การตัดสินใจ การเจรจาต่อรอง โดย รศ.สุขุม นวลสกุล

คำว่า"ความขัดแย้ง"คำนี้ มีความหมายทั้งในทางบวกและทางลบ
ซึ่งสามารถทำให้เกิดการพัฒนาไปในทางที่ดีหรืออาจจะทำให้เกิดความพินาศขึ้นได้
โดยความขัดแย้งนี้อาจจะเกิดขึ้นทั้งในเรื่องส่วนตัวและส่วนรวม
ความขัดแย้งเป็นพื้นฐานของคน
ผู้บริหารต้องสนับสนุนความขัดแย้งในเรื่องส่วนรวมเพราะเป็นเรื่องดีทำให้มีความคิด
ผู้บริหารต้องระวังไม่ให้เกิดความขัดแย้งส่วนตัวที่เกิดจากผู้บริหาร

ผู้บริหารต้องอดทนต่อลูกน้องต้องให้ความดูแล อย่าตัดหางปล่อยวัด
อย่าเปิดช่องว่างให้คนเอารัดเอาเปรียบกันทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง (ได้แก่
นโยบาย/ระเบียบคำสั่งใหม่ ฯลฯ)
ผู้บริหารต้องทำหน้าที่เป็นโฆษกอธิบายได้
สิ่งที่ช่วยให้เกิดการตัดสินใจได้เร็วขึ้น คือต้อง แม่นกฎระเบียบ
ลดความเกรงใจ และไม่โอ้อวด

การวิเคราะห์การตัดสินใจ

การตัดสินใจบนพื้นฐานของความถูกต้อง หากนอกเหนือเรื่องที่เราถนัด ให้ขอคำปรึกษา ความรู้จากผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญ

ถ้าถูกต้องแต่ไม่ถูกใจคน ต้องรอให้ถูกจังหวะก่อนจึงจะตัดสินใจ

ถ้าถูกใจคนและถูกต้อง ไม่ต้องรอจังหวะ ตัดสินใจได้เลย
จังหวะจะเปิดเมื่อมีคนเข้าใจ

ถ้าจำเป็นต้องทำอะไรที่ถูกต้องแต่ไม่ถูกใจต้องอธิบาย

ความคิดสร้างสรรค์มีอยู่ทุกคน แต่หมดไปเพราะความกลัวผิด โดนระงับจากคนอื่น ติดกรอบความคิดความเชื่อ สังคม ฯลฯ แต่สามารถกลับมาได้

คนที่ประสบความสำเร็จในการทำงาน ต้องมีคุณสมบัติทั้ง 2 ประการคือ มีมนุษยสัมพันธ์และมีความมุ่งมั่นตั้งใจ

ช่วงบ่าย

Creative Thinking and Value Creation

ทฤษฎีที่นักคิดสร้างสรรค์ คิดไว้มี 4 Steps คือ

P : Pluses (ข้อดี)

P : Potentials (ข้อดีในอนาคต)

C : Concerns (ติดอะไร กังวลอะไร แต่ว่าอะไร)

O : Opportunities (หาทางหลบเลี่ยงให้ทะลุ)

คุณสมบัติคนที่คิดสร้างสรรค์ได้ดี ต้องเป็นคนที่มีความอึดมากกว่าคนอื่น (อยู่ในสภาวะไม่รู้คำตอบได้นานกว่าคนอื่น)

วิธีการฝึกเพื่อความอึดนั้นต้องอยู่ในสภาวะการคิดไม่ออกบ่อยๆก็จะทำให้ชิน เช่น ชอบเล่นแก้ปริศนา

การสร้างบรรยากาศที่ช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์

O = Open-minded เปิดใจ

P = Perceptive เปิดบรรยากาศ คุยในรายละเอียด

E = Encouraging สนับสนุน กระตุ้นให้คิด

N = Nurturing เลี้ยงดูฟูมฟักด้วย 3ช (ชื่นชม ใช่ เชียร์ให้คิดต่อ)

E = Equal การเท่าเทียมกัน เสมอภาคกัน

D = Descriptive คุยกันในเรื่องรายละเอียดเชิงเนื้อหา

ความรู้ที่ได้รับในวันนี้ ทำให้มีความรู้ความเข้าใจในเรื่องการบริหารความขัดแย้งฯ และการสร้างความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างชัดเจน ซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานและการดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดทำโครงการเชิงการวิจัยภายใต้แนวคิดหลัก “วิเคราะห์อนาคต กฟผ.ปี 2020กับแผนการเตรียมความพร้อม”

ทำให้ทราบถึงวัตถุประสงค์ในการทำโครงงานเชิงการวิจัยและผลที่คาดหวังของการทำโครงการ

ทราบถึงองค์ประกอบและขั้นตอนของการทำโครงการฯและวิธีการ โดยสรุปคร่าวๆได้ดังนี้ ระบุปัญหา การตั้งคำถาม
ศึกษาข้อมูลเพื่อหาคำตอบ นำเสนอแนวทางเพื่อแก้ปัญหา และการสรุปผลการดำเนินงาน ซึ่งโครงการดังกล่าวจะต้องทำได้จริง พิสูจน์ได้ แก้ไขปัญหาได้ และนำไปดำเนินงานต่อ (Implement) ได้
และให้แต่ละกลุ่มทดลองนำเสนอหัวข้อโครงการฯ โดยอธิบายหลักการ เหตุผล และที่มาของโครงการดังกล่าว
การเปิดโอกาสให้แต่ละกลุ่มได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างกัน และวิพากษ์ซึ่งกันและกันโดยมีอาจารย์เป็นที่ปรึกษาและให้ข้อเสนอแนะ เป็นประโยชน์ในการทำงาน

วันที่ 30 มกราคม 2557

ประโยชน์ที่ได้รับจากการร่วมสัมมนา

ช่วงเช้า

Managing Self Performance โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

Competency หมายถึง กลุ่มของความรู้ ทักษะและคุณลักษณะ ซึ่งประกอบด้วยพฤติกรรม ทัศนคติ และแรงบันดาลใจ
ที่บุคลากรจำเป็นต้องมี เพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรและชีวิต

คำกริยา 3 คำที่พาชีวิตให้เดินไปข้างหน้า คือ

Do งานคือสิ่งที่ต้องทำ
Have มีเป้าหมายในชีวิต ต้องคิดว่าชีวิตเราต้องการอะไร

Be ตัวตนของเรา ทุกคนมีตัวตน มีผลต่อชีวิตชอบหรือไม่ชอบอะไร

ถ้าเราเข้าใจ และรู้ว่ากลัวอะไร หรือต้องการอะไร เราก็จะเปลี่ยนชีวิตได้ โดยรู้จักใช้ความกลัว (Fears)
และความต้องการ (Needs) เป็นตัวผลักดัน

กรณีการเล่าประสบการณ์ชีวิต การเปลี่ยนชีวิตสู่ความสุขได้ ของคุณโจน จันได มีประโยชน์มาก กล่าวคือทำให้เกิดแรงบันดาลใจ ได้ฉุกคิดตาม กล้าที่จะเผชิญกับความกลัว เพื่อก้าวข้ามมันไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ขึ้นได้

หนังสือที่อาจารย์แนะนำ “The Success Principle By Jack Canfield” (วิธีก้าวจากจุดที่คุณอยู่ข้ามไปสู่จุดที่คุณต้องการ) น่าสนใจมาก คาดว่าเมื่อได้อ่านแล้วจะเป็นกุญแจไขไปสู่สิ่งดีๆและความสำเร็จในชีวิตอย่างแน่นอน

ช่วงบ่าย

เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน โดย ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

การลงทุนด้านการประชาสัมพันธ์สำคัญมาก

ในโครงสร้างภาพลักษณ์ ผู้บริหารต้องเข้าใจองค์กรต้องเข้าใจ 3 เรื่องนี้ คือ

1. Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร ต้องใช้เวลาสั่งสมมานาน คือทุกสิ่งเป็นองค์ประกอบองค์กรที่คนจดจำ
เช่น การอำนวยความสะดวก สถานที่ ข้อมูลข่าวสาร ทัศนคติของสื่อมวลชนที่มีต่อองค์กร ควรสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน

2. Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้า บริการ ต้องแสดงให้เห็นความเชี่ยวชาญในธุรกิจหลัก เช่น กฟผ.ไฟฟ้าราคาแพง

3. Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงองค์กร สิ่งที่คนคิดถึงเป็นสิ่งแรกเกี่ยวกับองค์กรคุณ
ผู้บริหารทุกท่านต้องทราบจุดแข็งองค์กรและชี้แจงได้อย่างมั่นใจ เช่น กฟผ. ช่วยเหลือสังคม ผู้บริหารเก่ง ต้องมีโอกาสไปสร้างความสัมพันธ์แสดงวิสัยทัศน์เป็นการสร้างภาพความเก่ง

ควรมีกำหนดการว่าจะพบแต่ละสื่อ ปีละกี่ครั้ง ต้องมีการติดต่อกันอย่างสม่ำเสมอ

เมื่อเข้าใจวิธีทำงานของสื่อ ก็จะสามารถต่อรองอะไรได้ในเวลาไหน

ต้องค้นหาความจริงเกี่ยวกับเรื่องที่คลุมเครือ

บางเรื่องพูดรวมได้ แต่บางเรื่องต้องอธิบายเป็นรายบุคคล

บางเรื่องนอกจากอธิบาย ต้องมีข้อเท็จจริงให้สม่ำเสมอ

ในการทำงานกับสื่อ ควรปฏิบัติดังนี้

1. ต้อง update กับแต่ละสื่อ มีรายการ คอลัมน์อะไรบ้าง หรือแต่ละสื่อชอบอะไร มีการเตรียมตัวก่อนพบแต่ละสื่อโดยศึกษาข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับตัวเขา

2. ทำ Media Mapping มีการมองที่หลากหลาย เปรียบเทียบข้อมูลแต่ละสื่อ ทำให้เห็นข้อมูลที่รอบด้าน อีกวิธีก็คือ ดูรายละเอียดการทำงาน ทำให้เห็นข้อมูลเชิงลึก

3. การทำความเข้าใจกับเนื้อหา เนื้อหาหลัก ใจความสำคัญทีละเรื่อง มี Focus

4. Double Check ก่อนที่จะจากสื่อ ควรตรวจสอบความเข้าใจของสื่อ โดยสรุปว่าทั้งหมด คุยเรื่องอะไร

5. หมั่นสร้างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง ก่อนที่จะให้สัมภาษณ์ต้องถามสื่อว่าคุยกับใครบ้าง หรือมีความเห็นอย่างไรในแต่ละเรื่อง จะได้ให้ข้อมูลได้เหมาะสม

6. เครือข่ายสื่อ อาจมีผู้มีอิทธิพลทางความคิดที่ต้องเข้าใจก่อนนัดหมาย เขามีแรงดึงดูดหรือแรงต้านจากใคร

7. การสร้างคุณค่า ตอบสนองสิ่งที่เขาต้องการอย่างเหมาะสม เช่น ออกบู๊ธร่วมกันในงาน Expo โดยให้การสนับสนุนในสิ่งที่ขาด

8. ต้องมีความน่าเชื่อถือ จริงใจ ไม่หลอกลวง เนื้อหาอ้างอิงได้

9. มีความสม่ำเสมอ ต้องทำให้เขานึกถึงเราเป็นรายแรก วิจารณ์อย่างเข้าใจ

10. มีความจริงใจ

ความรู้ที่ได้รับในวันนี้ ในหัวข้อ Managing Self Performance ทำให้ได้หลักและวิธีคิด ได้เห็นตัวอย่างของการเปลี่ยนความคิด ค้นพบตนเองที่สามารถเปลี่ยนชีวิต สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับทุกด้าน ทุกสถานการณ์ นอกจากนี้ การเข้าใจเรื่องภาพลักษณ์และการสื่อสารกับสื่อมวลชน ทำให้เข้าใจบทบาทของตนเอง สามารถนำไปอธิบายให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน ช่วยกันสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่ กฟผ. และบริษัท EDS ได้

นายสมบูรณ์ ดำรงสุสกุล EADP#10 Group 4

[พรสวัสดิ์ จันทิม]

Assignment: เปรียบเทียบภาวะผู้นำตามแนวคิดของ ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ กับ Peter Drucker

เนื่องจากบริบทและยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไป แนวคิดมุมมองเรื่องภาวะผู้นำของ ศ.ดร. จีระ ฯ จึงมีความทันสมัย เข้มข้น และตอบโจทย์ตรงประเด็นสอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจในองค์กรสมัยใหม่

เมื่อเปรียบเทียบกับ แนวคิดของ Peter Drucker พบว่ามีความสอดคล้องกันเป็นส่วนใหญ่ จะแตกต่างกันบ้างเล็กน้อย ในบางประเด็น ดังนี้

สิ่งที่เหมือนกัน

1.ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ SWOTและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป และนำผลการวิเคราะห์มาใช้ให้เป็นประโยชน์ เหมือนกัน ดังจะเห็นได้จาก

- Peter Drucker กล่าวถึงภาวะผู้นำไว้ในข้อ 1. ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร 2. ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร 3.พัฒนาแผนปฏิบัติการ 4. ผู้นำมีหน้าที่ต้องตัดสินใจ ต้องกล้าตัดสินใจ และ 6. มุ่งไปที่โอกาส ไม่ใช่ปัญหา

-ศ.ดร. จีระ ฯ กล่าวถึงภาวะผู้นำไว้ในข้อ 1. การจัดการภาวะวิกฤติ 2. การมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง (สามารถมองเห็น และได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง) และข้อ 6. รู้จักใช้จังหวะ และความเร็ว (เมื่อมองเห็นโอกาส ความได้เปรียบต้องรีบตัดสินใจ)

2. มีความเห็นตรงกันว่า องค์กรใดจะสำเร็จ และอยู่รอดได้ ต้องอาศัยผู้นำที่มีความสามารถในการตัดสินใจในเรื่องที่สำคัญได้ดี รวมทั้งทำหน้าที่ในการสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังจะเห็นได้จาก

-Peter Drucker กล่าวถึงภาวะผู้นำไว้ในข้อ 4. ผู้นำมีหน้าที่ต้องตัดสินใจ ต้องกล้าตัดสินใจ และ ข้อ 5. ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร

-ศ.ดร. จีระ ฯ กล่าวถึงภาวะผู้นำไว้ในข้อ 7. กล้าตัดสินใจ และข้อ 4. การแก้ไขความขัดแย้ง

3.ให้ความสำคัญกับผู้ปฏิบัติงาน โดยเห็นว่า คนเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร มุ่งเน้นองค์กร คำนึงถึงส่วนรวม สร้างทีมงาน สร้างโอกาสให้เกิดคนเก่งขึ้นในองค์กร ดังจะเห็นได้จาก

-Peter Drucker กล่าวถึงภาวะผู้นำไว้ในข้อ 8. ผู้นำต้องนึกถึงองค์กร และส่วนรวม ไม่ใช่ตนเอง และข้อ 7. ดำเนินการให้มีการประชุมอย่างมีประสิทธิผล

-ศ.ดร. จีระฯ กล่าวถึงภาวะผู้นำไว้ในข้อ 3. การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม ข้อ5. การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น และข้อ 8. การทำงานเป็นทีม

สิ่งที่แตกต่าง

-Peter Drucker ให้ความสำคัญกับการพัฒนาแผนปฏิบัติการ ซึ่งมีช่วงเวลาจัดทำค่อนข้างแน่นอน และปรับเปลี่ยนได้บ้างตามความจำเป็น ในขณะที่ ศ.ดร. จีระฯ ตระหนักถึงความไม่แน่นอนว่ามีอยู่และเกิดขึ้นตลอดเวลา จึงเน้นให้ผู้นำต้องบริหารความไม่แน่นอน สามารถปรับเปลี่ยนแผนให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้ทันต่อเหตุการณ์เพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ อยู่รอด และเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

Self Study & Assignment (1)

เปรียบเทียบ ภาวะผู้นำของ

Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom

เนื้อหาผู้นำที่มีประสิทธิผลตาม Drucker จะปฏิบัติตามแนวทางแปดประการ ได้แก่

1.พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่จะต้องทำ

2.พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กร

3.พวกเขาจะพัฒนาแผนงาน

4.พวกเขาจะรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจลงไป

5.พวกเขาจะรับผิดชอบต่อการสื่อสาร ถ่ายทอดแผนงานให้เป็นที่รับรู้ และเข้าใจ

6.พวกเขาจะมุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อโอกาสมากกว่าปัญหา

7.พวกเขาเป็นผู้นำการประชุมที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

8.พวกเขาคิด และจะใช้คำว่า "พวกเรา" มากกว่า "ผม หรือดิฉัน"

เนื้อหา Leadership roles ตาม Dr.Chira จะปฏิบัติตามแนวทางเก้าประการ ได้แก่

1.การจัดการภาวะวิกฤติ

2.การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง

3.การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม

4.การแก้ไขความขัดแย้ง

5.การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น

6.รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว

7.กล้าตัดสินใจ

8.ทำงานเป็นทีม

9.การบริหารความไม่แน่นอน

ประเด็นการเปรียบเทียบ

เนื่องด้วยหลักการทั้งแปดข้อของ Drucker (ดูเหมือนจะไม่มีอะไรใหม่) แต่เมื่อเป็นหลักจากผู้ที่ได้รับการยกย่องเป็นหนึ่งในสุดยอดกูรูทางด้านการจัดการของโลก (ทุกคนคงจะต้องให้ความสนใจ) ในการเปรียบเทียบจึงยึดของ Drucker เป็นตัวตั้ง แล้วนำของ Dr.Chira มาเทียบเคียง

โดยภายใต้หลักการทั้งแปดข้อของ Drucker นั้น

-สองข้อแรกเป็นคำถามที่ก่อให้เกิดความรู้ที่ผู้นำต้องการ

-สี่ประเด็นต่อมาเป็นการเปลี่ยนความรู้ที่ได้เป็นการปฏิบัติที่เห็นผล

-และสองข้อสุดท้ายเพื่อให้มั่นใจว่า ทั้งองค์กรมีส่วนร่วมและรู้สึกรับผิดชอบร่วมกัน

ส่วนภายใต้หลักการทั้งเก้าข้อของ Dr.Chira นั้น

-หลักข้อแรก การจัดการภาวะวิกฤติ เป็นการรับรู้ความจำเป็นเร่งด่วนที่ผู้นำจะต้องรีบลงมือดำเนินการหรือแก้ไข

-มีสามประเด็นเป็นการเปลี่ยนความรู้ที่ได้เป็นการปฏิบัติที่เห็นผล คือ หลักข้อ 4 ข้อ 6 และข้อ 9

-อีกห้าประเด็นที่เหลือแสดงถึงความมั่นใจว่า ทั้งองค์กรมีส่วนร่วมและรู้สึกรับผิดชอบร่วมกัน

ซึ่งหลักการของทั้ง 2 ท่านนั้น เกิดจากประสบการณ์หลายๆปีที่ได้ทำงานร่วมกับผู้นำองค์กรมาจำนวนมาก แล้วรวบรวมเป็นแนวทางสามารถนำไปใช้งานได้ ขึ้นอยู่กับว่าหลักการใดจะตรงกับจริตของวัฒนธรรมองค์กรใด ก็จะเกิดสัมฤทธิ์ผลเป็นทวีคูณ เพราะฉนั้นการเป็นผู้นำที่ดีจะต้องเลือกวิธีการที่เหมาะสม แล้วนำไปเป็นเข็มทิศใช้นำองค์กรให้สำเร็จตามวัตุประสงค์

[นายชาคริต ภูษิตาภรณ์ Group 2]

วิเคราะห์ประเด็นการเรียนรู้ Assignment# 1

วันที่ 28 มกราคม 2557

สรุปประเด็นเรียนรู้และการนำไปใช้พัฒนา

• ประเด็นผู้นำรุ่นใหม่

1. ผู้นำรุ่นใหม่ ต้องมี Mind Set ที่ดี สามารถจัดการ Balance ในทุกๆด้าน ควรเป็นนักคิด นักปฏิบัติ นักกิจกรรม นักสร้างสัมพันธ์ มีทัศนคติที่ดีในการทำงานและทำงานอย่างมีความสุข รวมทั้งกล้าคิด กล้าทำ เรียนรู้อยู่เสมอ
   
2. การจัดทำแผนพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ ควรมีการพิจารณาวิเคราะห์ร่วมกัน ระหว่าง HR กับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องไม่ควรให้ HR รับผิดชอบฝ่ายเดียว และแผนควรมีความต่อเนื่อง สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์และภารกิจขององค์กร เริ่มตั้งแต่ผู้ปฏิบัติงานเข้าใหม่ ควรมีระบบการประเมินคัดกรองและส่งเสริม Talent ที่ต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดผู้นำรุ่นใหม่ที่มีความพร้อมในการบริหารองค์กรในทุกสถานการณ์ นำองค์กรผ่านวิกฤติและเป็นองค์กรชั้นนำได้

ปัจจุบัน กฟผ. เผชิญกับปัญหา วิกฤต หลายด้าน ทั้งการขาดความเชื่อมั่นของชุมชน แหล่งพลังงานที่มีให้เลือกอยู่จำกัด ปัญหาการพัฒนาแหล่งผลิตไฟฟ้าใหม่ ความไม่เหมาะสมในการกำหนดประเภท/สัดส่วนการผลิตจากภาครัฐ ฯลฯ การจะพัฒนา กฟผ. จำเป็นเร่งด่วนที่ต้องผู้พัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ โดยต้องเร่งสร้างผู้นำที่สามารถจัดการกับวิกฤติเหล่านี้ได้

• ประเด็นจุดอ่อนและทางรอดของ กฟผ.

1. กฟผ. มีกำลังผลิตและซื้อไฟฟ้าในระบบรวม ๓๓,๓๐๐ เมกะวัตต์ โดยจากนโยบายส่งเสริมการผลิตไฟฟ้าภาคเอกชนทั้ง IPP และ SPP ของรัฐบาลทำให้ การแข่งขันของธุรกิจผลิตไฟฟ้าในปัจจุบันมีเพิ่มมากขึ้น สัดส่วนและโอกาสในการพัฒนากำลังผลิตไฟฟ้ามีแนวโน้มลดลง อีกทั้งมีข้อจำกัดที่ต้องดำเนินงานอยู่ภายใต้ พรบ. ไม่มีความคล่องตัวในการขยายธุรกิจเช่นเดียวกับภาคเอกชน
   
2. การพัฒนา กฟผ. ให้เจริญเติบโตไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง กฟผ.ควรเป็นผู้นำในทุกมิติ ไม่ควร Limit เฉพาะด้านการผลิตและส่งไฟฟ้าให้กับประเทศไทย แต่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดในการดำเนินการใหม่ ที่มีการมุ่งเน้นใช้สินทรัพย์ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดเช่น การปรับ Synergy ให้บริษัทในเครือของ กฟผ. มี Master Mind ร่วมกัน ให้ดำเนินธุรกิจแบบเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน ใช้บริษัทในเครือช่วยดำเนินการแทน กฟผ. ในงานที่ กฟผ. ติดข้อจำกัดไม่สามารถดำเนินการเองได้, การพิจารณาขยายธุรกิจสื่อสารผ่านระบบสายส่ง, การพัฒนาระบบ Smart Grid เชื่อมโยงกับประเทศเพื่อนบ้านสร้างโอกาสการขยายธุรกิจเกี่ยวเนื่อง,

วันที่ 29 มกราคม 2557

สรุปประเด็นเรียนรู้และการนำไปใช้พัฒนา

• ประเด็นการบริหารความขัดแย้งของบุคคลและองค์กร

1. ต้องเน้นบริหารความขัดแย้งที่เป็นเรื่องส่วนรวม ที่ไม่ใช่เรื่องส่วนตัว
2. การบริหารความขัดแย้งระหว่างบุคคล ควรบริหารแบบเสมอภาค ไม่ให้เกิดความรู้สึกเรื่องการเอาเปรียบระหว่างผู้ปฏิบัติงาน สอดส่องใส่ใจกับลูกน้องทุกคน อย่าอคติ ทำให้เกิดความรู้สึกเป็นพวกเดียวกัน เพราะผลงานหรือสิ่งที่ลูกน้องทุกคนทำ สะท้อนถึงการบริหารงานของผู้บริหาร
3. การบริหารความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กร ต้องเน้นสร้างความเข้าใจ โดยการพัฒนาช่องทางการสื่อสารให้ทั่วถึง
4. การบริหารความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน ผู้บริหารต้องเรียนรู้ระบบของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้เข้าใจบทบาทของแต่ละหน่วย ศึกษากฎระเบียบให้แม่น เปิดโอกาส รับฟังข้อเท็จจริง เพื่อให้เป็นองค์ประกอบในการตัดสินใจที่ถูกต้องเหมาะสมเป็นที่ยอมรับ โดยควรมีการคาดการณ์คิดไว้ล่วงหน้าถึงผลกระทบต่างๆ และกรณีเป็นเรื่องที่ถูกต้องแต่ไม่ถูกใจควรพิจารณารอจังหวะและเวลาที่เหมาะสม

• ประเด็นการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์

1. ควรสร้างบรรยากาศในที่ทำงานเพื่อกระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ให้กับลูกน้องและตนเอง เช่นการพัฒนาการกิจกรรมที่เราหรือลูกน้องสนใจร่วมกัน มาใช้สร้างบรรยากาศให้ตั้งใจ มีสมาธิอยู่กับสิ่งที่ต้องการ
2. ความอดทน ไม่ยอมแพ้ง่ายๆ รู้จักคิดนอกกรอบเดิมๆ คือคุณสมบัติที่ควรจะมีเพื่อให้ได้มาซึ่งแนวคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ
3. ต้องลดสิ่งที่จะเป็นอุปสรรคต่อกรอบความคิดและปิด-Closed กั้นความคิด และพัฒนาความคิดสร้างสรรค์โดยใช้กระบวนการ Creative Thinking and Value Creation (PPCO)

วันที่ 30 มกราคม 2557

สรุปประเด็นเรียนรู้และการนำไปใช้พัฒนา

• ประเด็นการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร

1. ควรเริ่มจากการเข้าใจตนเอง(Be) ศึกษาวิเคราะห์ Competency พฤติกรรม ทัศนคติ ศักยภาพที่มีอยู่ ความเชื่อ แรงบันดาลใจในการทำงาน(Do) ที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย(Have)
2. ต้องพัฒนาด้านจิตใจให้พร้อมเผชิญไม่หนีปัญหา อุปสรรค สิ่งที่กลัว ไม่ชอบ
3. ต้องเปิดใจพร้อมที่จะเรียนรู้อยู่เสมอ มองโลกในแง่ดี ไม่มีอคติ
4. ควรมีการพัฒนาสมรรถนะความสามารถให้สอดคล้องกับภารกิจในตำแหน่งงานปัจจุบัน และในอนาคต

• ประเด็นการสร้าง Image

1. ผู้บริหารต้องเข้าใจลักษณะการสร้าง Image มีหลายแบบเช่น Corporate Image , Business Image และ Brand Image ซึ่งเป็นการสื่อให้คนภายนอกเห็น จดจำและเข้าใจว่าองค์กรเราเป็นอย่างไร มีความเชี่ยวชาญ และชื่อเสียงด้านไหน ช่วยเหลือสังคมอย่างไร
2. ต้องพัฒนาความร่วมมือร่วมใจของผู้ปฏิบัติงานในองค์กรในการร่วมสร้างละรักษา Image ที่ดี
3. พัฒนาผู้ปฏิบัติงานและเตรียมความพร้อมผู้บริหารให้มีความสามารถในการสื่อสาร อย่างจริงใจ มีประสิทธิภาพ อธิบายได้ถูกต้องชัดเจน สร้างความน่าเชื่อถือให้กับตนเองและองค์กร
4. สื่อสารมวลชนมีอิทธิพลทางความคิดและ Image ขององค์กร ต้องเข้าใจการทำงานของสื่อสารมวลชน สร้างสัมพันธ์ที่ดีและเครือข่ายสื่ออย่างต่อเนื่อง การให้ข้อมูลกับสื่อควรมีการ Update ข้อมูลเกี่ยวกับสื่อนั้นๆ ทำ Media Mapping และ Double Check เพื่อให้แน่ใจว่าสื่อได้ข้อมูลที่ถูกต้อง

เปรียบเทียบ ภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom Assignment# 2

พิจารณาเปรียบเทียบพบว่า

คุณสมบัติภาวะผู้นำของทั้ง Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom เป็นสิ่งที่ผู้บริหารองค์กรปัจจุบันควรจะมีให้ครบทุกด้าน โดยมีความแตกต่างกันในแง่ของความเหมาะสมในการนำไปบริหารโดยขึ้นกับรูปแบบ สถานการณ์ขององค์กร;

โดยภาวะผู้นำของ Peter Drucker จะเน้นงาน Task ประสิทธิผลและทำในสิ่งต่างๆที่ถูกต้อง เป็นแบบที่ผู้นำทั่วไปควรจะมี เหมาะสำหรับใช้บริหารองค์กรทั่วไปในภาวะปกติ ที่ไม่ต้องเผชิญภาวะที่มีการแข่งขัน หรือเป็นลักษณะ Monoply

ส่วนภาวะผู้นำของ Dr.Chira Hongladarom จะเหมาะกับผู้นำที่ต้องบริหารองค์กรในภาวะวิกฤต มีการแข่งขัน มีคู่แข่ง ต้องการขยายธุรกิจ ที่รวดเร็ว หรือต้องมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เป็นภาวะผู้นำที่สามารถสร้างความเป็นเลิศและโอกาสเติบโตให้กับองค์กร ซึ่งเหมาะกับหลายองค์กรในโลกปัจจุบัน รวมถึง กฟผ. ที่อยู่ในภาวะวิกฤตและต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน

นายชาคริต ภูษิตาภรณ์ : - Group # 2

[ณรงค์ศักดิ์ เขียวรำภา]

เปรียบเทียบความหมายของคำว่าภาวะผู้นำของ Peter Drucker กับของ อ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์

Peter Drucker

• 1.อะไรคือสิ่งที่ผู้นำจะต้องรีบลงมือดำเนินการแก้ไข
• 2.อะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กรเป็นหลัก
• 3.ต้องพัฒนาและเขียนแผนปฏิบัติการโดยนำความรู้หรือสิ่งที่รู้ไปสู่การปฏิบัติ
• 4.รับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจไป
• 5.ต้องสื่อสารแผนปฏิบัติการและข้อมูลที่สำคัญให้เป็นที่รับรู้และเข้าใจ
• 6.เพ่งความสนใจไปที่โอกาสมากกว่าที่ปัญหา
• 7.นำการประชุมเพื่อให้เกิดประสิทธิผล
• 8.ควรคิดแลพูดภายใต้สรรพนามว่า” พวกเรา”มากกว่าจะใช้คำว่า”ผม”หรือ”คุณ”

อ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์

• 1.ต้องรู้จักการจัดการกับภาวะวิกฤต
• 2.คาดคะเนสิ่งที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
• 3.สร้างแรงจูงใจให้ผู้คนมุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ
• 4.แก้ไขปํญหาที่เกิดจากความขัดแย้ง
• 5.เสาะหาโอกาสให้กับผู้อื่น
• 6.รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็วในการตัดสินใจ
• 7.มีความชัดเจนในเรื่องของความแน่วแน่
• 8.ทำงานเป็นทีม
• 9.สามารถบริหารงานที่มีความไม่แน่นอน

พิจารณาจากแนวคิดของทั้ง 2 ท่านมีหลายข้อที่มีลักษณะที่เหมือนและแตกต่างกันเช่นข้อ 1,2 ,8 ของPeter Drucker กับข้อ1,2,8 ของ อ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ มีลักษณะใกล้เคียงกัน แต่ในภาพรวมภาวะผู้นำของ Peter Drucker จะเป็นลักษณะคุณสมบัติทั่วไปที่ควรมีแต่ของ อ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ ผมคิดว่าอาจารย์ใช้แนวคิดในเชิงธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันประยุกต์เพิ่มเติมเข้ามาและที่แน่แน่ อาจารย์คงคิดแล้วว่าน่าจะเหมาะสมกับคนไทย

[ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์]

สวัสดีครับลูกศิษย์ EADP 10 ทุกท่าน

ผมขอฝากการบ้านอีกชิ้น หากพร้อมแล้วให้ส่งเข้า Blog ได้เลยครับ

บริษัทMicrosoft นั้นอดีตจนถึงปัจจุบันได้เปลี่ยน CEO มาแล้ว 3 คน

1. Bill Gates

2.Steve Ballmer

3.Satya Nadella

ขอให้ทุกท่านได้ Search ข้อมูลใน internet ดังนี้ครับ

ข้อ 1 แต่ละท่านมีภาวะผู้นำต่างกันอย่างไร

ข้อ 2 ธุรกิจของ Microsoft ที่แบ่งเป็น 3 ช่วงนั้น มีความแตกต่างอย่างไร และสามารถนำมาประยุกต์กับกฟผ.ได้อย่างไร

[ทีมวิชาการ]

สรุปปฐมนิเทศแนะนำทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้ และ

Learning Forum & Workshop หัวข้อ การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ.

โดย ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เลขาธิการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ

และประธาน Chira Academy

ช่วง Workshop

ในวันที่ 28 มกราคม 2557

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 1 (กลุ่ม 4) นำเสนอโดย ผู้แทนกระทรวงการคลัง

เรื่อง Integrity Leadership และ Transparency Leadership

Integrity Leadership หมายถึงการที่จะเป็นผู้นำที่ยอมรับได้ในองค์กร ในองค์กรต้องมีค่านิยมที่ดีที่ให้ผู้นำองค์กรนั้นปฏิบัติตาม บางทีกฎระเบียบอย่างเดียวมันเป็น Minimum Standard ในการที่จะทำให้คนอื่นยอมรับเราได้ เราต้องทำมากกว่านั้นในจุดที่ดี ในกฟผ.เอง จะต้องมีหลักการที่ชัดเจนแน่นอน มีค่านิยมที่ดีให้ผู้บริหารได้ปฏิบัติและมีวินัย

Transparency Leadership การเป็นผู้นำที่สามารถตรวจสอบได้ มีความโปร่งใส สิ่งแรกที่ต้องทำคือ ต้องมีระบบที่ดีที่ตรวจสอบ ต้องชัดเจนว่า ทำอะไรต้องมีระเบียบรองรับ ในขณะเดียวกันต้องมีความโปร่งใสและปฏิบัติได้จริง

สิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการเป็น Integrity Leadership และ Transparency Leadership คือเรื่องการสื่อสารทำไมผู้บริหารคิดหรือตัดสินใจอย่างนั้น บางทีเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติอาจไม่เข้าใจ เกิดคำถามเกี่ยวกับความโปร่งใสในองค์กร แก้ได้โดยเพิ่มประสิทธิภาพในการสื่อสารในองค์กรให้มากขึ้นว่าองค์กรมีแนวทางตัดสินใจในแต่ละเรื่องอย่างไร ผู้บริหารตัดสินใจโดยใช้หลักอะไร

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 2 (กลุ่ม 6) นำเสนอโดย ศุภนนาฏ

จะพัฒนาผู้นำอย่างไร

ก่อนที่จะให้เขาเข้ากระบวนการของเรา เขาก็จะได้รับการพัฒนามาตามขั้นตอนทุกคนมีสิทธิเท่าเทียมกันหมดและได้รับการอบรมสัมมนาเท่าเทียมกันหมด จนกระทั่งถึงขั้นตอนที่ 1 สรรหา Assess วิธี

การสรรหาก็คือจะต้องทำให้ได้คน 1 คน หลังจากที่เราตั้งวัตถุประสงค์สำคัญว่า เราต้องได้ผู้นำที่ดี ต้องดูว่ามี performance อย่างไร อายุเท่าไร กระบวนการในการสรรหาต้องค่อนข้างจะเที่ยงตรงและเป็นธรรม แล้วก็โปร่งใสด้วย ซึ่งในการสรรหานี้ ก็จะมี Stakeholders หลายคน ทั้งที่เป็นผู้บริหาร และตนเอง หลังจากผ่านกระบวนการสรรหา เราจะเข้าสู่กระบวนการการพัฒนา ทั้งหมดนี้จะต้องเป็นระบบที่แท้จริง มีการ Return ระบบตลอดเวลา หน่วยงานของเราเป็น Silo เพราะฉะนั้นกระบวนการพัฒนาของเราก็คือต้องพัฒนาให้เขาเป็น Generalist ให้ได้ ให้ก้าวออกมาจากการเป็นวิศวกร นักบัญชี นิติศาสตร์ ให้ออกมาเป็น Generalist ให้ความรู้ที่เขายังขาด Skill (ทักษะ) และที่สำคัญให้ Experience (ประสบการณ์) แล้วส่งประสบการณ์ไปสู่ระบบ Retain หลังจากอบรมและพัฒนาแล้วจะให้เขา Retain อย่างไร ให้เขามีโอกาสในสิ่งที่ได้เรียนแล้วก็เอาทักษะนั้นมาสู่ประสบการณ์ ซึ่งจะเป็นการได้รู้ ได้เห็น ได้ทำ แล้วก็นำไปสู่ผล อาจจะมีโอกาสได้ทำงาน ให้ Rotation ให้งาน Project ให้เวทีที่จะได้แสดงออก ได้ทำจริง Empowering หรือแม้กระทั่งสอนให้คนที่เป็นผู้นำหัดเป็นโค้ช ที่จะหาคนมาแทนที่นั่งของตนเองแล้วคนนั้นก็เขยิบขึ้นไป นอกจากนี้ต้องมีการประเมินตลอดเวลา เช่น Follow up ว่าทำจริงไหม หลังจากนี้ ต้องมี Assess สอบเข้า สอบออก เราคาดหวังว่าโครงการของเราจะเป็นรูปธรรม ไม่ใช่ว่าปีหนึ่งเลือกคนตามใจชอบ พอทำกระบวนการพัฒนาผู้นำได้แล้ว สมมติว่าได้ผู้นำออกมา 5 ท่าน เป็นคนที่องค์กรจะนำไปเป็นผู้นำ อาจจะเป็นผู้นำเบอร์ 1 จำนวน 1 คน แล้วอาจจะเป็นผู้นำเบอร์ 2-5 แต่ทั้งหมดนั้นต้องผ่านกระบวนการนี้ทั้งหมด เราย้ำว่าผู้นำเรามีตัว S หลายคน ผู้นำของเราต้องเก่งและดี ดีหมายถึงมี Integrity คุณธรรม จริยธรรม ซื่อสัตย์และเหมาะสมต่อสภาพแวดล้อมในระยะเวลานั้น

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ที่ตัวแทนพูดนำไปผสมกับ 5E’s

Experience

Example

Education

ยังไม่ได้พูดเรื่อง Environment

เราต้องสร้างบรรยากาศ เหมือนวันนี้อาจารย์จีระทุกคนมาสร้างบรรยากาศให้ทุกคนได้เรียนรู้

5E’s พิสูจน์แล้วที่อเมริกาว่า การเป็นผู้นำอย่างกระบวนการอันนี้ กับผู้นำถ้านำมาร่วมกัน จะขาดการสร้างบรรยากาศให้คนในองค์กรได้อยากจะแสดงออก ถ้าเราไปสกัดกั้นบรรยากาศไม่ให้เขามีส่วนร่วม ผู้นำเขาไม่เกิด ขอขอบคุณด้วย

กลุ่มที่แล้ว Integrity Leadership และ Transparency Leadership ต้องเน้นการสื่อสาร

การสื่อสารสำคัญ

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 3 (กลุ่ม 7) นำเสนอโดย อดิศักดิ์

สร้างผู้นำอย่างไรให้มีความหลากหลายและความคิดสร้างสรรค์

1.ให้เขาทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นๆเพื่อสร้างประสบการณ์ สร้าง Connection แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับหน่วยงานอื่นๆในเรื่องอุปสรรคต่างๆแล้วแต่จะมีโอกาส

2. ต้องมีความรู้หลายด้าน ต้องจัดอบรมให้เขานอกเหนือจากงานประจำ ไม่ว่าจะเป็นสังคม คน บุคลากร เรื่องต่างๆ เรื่องการวิเคราะห์ต่างๆให้แก่เขา

3. ให้เขาได้มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆที่กฟผ.มี ซึ่งมีหลากหลาย เช่น ชมรมกีฬาและบันเทิง ชมรมที่ร่วมกับหน่วยงานภายนอก ให้เขาได้มีเครือข่ายร่วมกัน ได้พบปะกับผู้คน ได้เรียนรู้วิธีคิดของแต่ละกลุ่ม

4. มอบหมายงานอื่นที่ไม่ใช่งานหลักเพื่อสร้างความรู้ด้วยวิธีการใหม่ๆ

5. แลกเปลี่ยนความรู้ในกลุ่มงานและผู้บริหาร

อุปสรรค

1. ไม่มีความรู้ ประสบการณ์

2. ไม่มีมนุษยสัมพันธ์ ไม่มีเครือข่าย

3. ไม่กล้าตัดสินใจ ไม่กล้าแสดงออก

4. ไม่รับฟังความคิดเห็นของคนอื่น

5. ไม่มีเวลาบริหารจัดการ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การบริหารจัดการเวลาเป็นเรื่องสำคัญ งานของเรามาก เพราะฉะนั้นถ้าคิดจะออกนอก Silo ทำสิ่งต่างๆ

การที่ทำให้คนกฟผ.ข้าม Silo ทำได้ แต่คนไม่อยากไป ไปแล้วไม่อยู่กับการยอมรับ

Silo ของเราแข็ง มีทั้งข้อดีและอุปสรรค

ขอชมเชยว่าท่านมองเรื่องความหลากหลายในองค์กรได้ดี

Value Diversity ต้องอยู่นอกองค์กรด้วยโดยเฉพาะระดับอาเซียน

ล่าสุดกฟผ.ก็มีโครงการหงสา

รุ่นที่แล้วก็มี อยากจะพาเขาไปเยี่ยม

Diversity อันหนึ่งคือ Diversitycross country ไม่ว่าจะเป็นพม่า ลาว มาเลเซีย เรามีความสัมพันธ์ด้านพลังงาน

ขอชมเชยว่าในองค์กรของเรา หลุดจาก Silo ได้เมื่อไร มันก็ดี แต่ต้องหลุดแล้ว เราต้องแข็งในและแข็งนอก เหมือนผม ออกไปข้างนอกเยอะแต่เป็นที่ยอมรับข้างใน คือบางทีไปข้างนอก แต่ข้างในฆ่าเราก็มี เพราะฉะนั้นต้องระวัง

Diversity ข้างใน คุณพูดถูก มีงานข้าม Silo ถ้าข้ามากไป ข้างในมีวัฒนธรรมองค์กรที่ค่อนข้างที่จะไม่ได้มอง Performance ขององค์กร ไปมอง Performance ของ Silo

ทั้งสามกลุ่มมีประเด็นที่จะฉายแสงออกมาแล้ว

ผมเน้น 4L’s ปะทะกันทางปัญญา

ถ้าคุณพูด 1, 2, 3 ผมจะพูด 4, 5, 6

พอแต่ละกลุ่มเริ่มฝึกแล้ว จะเห็นว่าเราต่อยอดได้ คนที่ผมเชิญมาเป็นคนที่ Value Creation และ Value Diversity กันทุกคน

3V จะต้องเป็นตัวเด่น เพราะเราทำระดับมูลค่าเพิ่มได้แล้ว คนในห้องนี้มีศักยภาพสูงมาก แต่ศักยภาพที่คุณมองไม่เห็นมีอีกมหาศาล แต่เราไม่ค่อยได้วิ่งไปหามัน แล้วมีความรู้สึกว่า เราทำดีอยู่แล้ว

ผมอยากให้คุณกระเด้งไปสู่ความเป็นเลิศที่มันสูงกว่ารุ่น 9

รุ่นนี้ควรจะรวมตัวกันผลักขึ้นไปถึงจุดที่ต้องไปถึงแต่ยังไปไม่ถึง

ดีมาก ทั้ง 3 กลุ่มมีประโยชน์มาก

แล้วเรื่องความคิดสร้างสรรค์

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 3 (กลุ่ม 7) นำเสนอโดย อดิศักดิ์

ความคิดสร้างสรรค์ ต้องไปร่วมกับกลุ่มต่างๆ เพื่อเรียนรู้ความคิดของแต่ละกลุ่ม เพื่อตนเองจะได้ซึมซับ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Creativity ไม่ได้มาจากความคิดสร้างสรรค์อย่างเดียว แต่มาจาก Basic System Thinking คนที่เป็นวิศวกรมาแล้ว 50% เพราะมีสมองซีกซ้าย แต่คนจบศิลปากรมีแต่สมองซีกขวา คนเรียนคณิตศาสตร์มีความพร้อมด้าน System Thinking เพียงแต่มันไม่ขยายความคิดสร้างสรรค์

ความคิดสร้างสรรค์คือ 1+1=5

เขาพิสูจน์แล้วเรื่องความคิดสร้างสรรค์ บิล เกตส์ไปเรียนวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ที่ฮาร์วาร์ด ไม่ได้เรียนเศรษฐศาสตร์

คนเก่งและคนรวยในโลกเรียนวิศวะกันทั้งนั้น

คุณใช้สมองซีกซ้ายมากเกินไป ดูแลไฟฟ้าของคุณมากเกินไป แต่สร้างมูลค่าเพิ่มจากไฟฟ้าน้อยไปหน่อย เพราะฉะนั้นข้อดีของกลุ่มวิศวะก็คือเขามีระบบพื้นฐานความคิดดี เป็นระบบแต่ขาดต่อยอดเท่านั้น

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 4 (กลุ่ม 5) นำเสนอโดย ประเสริฐ

ความสมดุลของผู้นำ

ผู้นำต้องสามารถปรับความสมดุลให้กับครอบครัว เพื่อนฝูง ญาติมิตรได้มากน้อยแค่ไหน ทุ่มเทให้กับงานมาก ครอบครัวล่มสลาย ให้กับครอบครัวมาก งานก็ไปไม่เป็น

เรื่องสังคม เพื่อนฝูงขาดไม่ได้ ต้องมี ต้องพูดคุย ปรึกษาหารือ

ในเรื่องงาน งานใดที่เราชอบ เราก็มีความสุขอยู่แล้ว เพียงแต่ว่าเราก็ต้องให้ผู้อื่นมีความสุขด้วย

งานบางอย่าง เราต้องเจาะในเชิงลึก ก็เน้นในไปให้คนทำงานในเชิงลึก งานบางอย่างที่คนชอบเชิงกว้าง ชอบสังคม ชอบช่วยเหลือคน เราก็ต้องจัดคนให้ตรงกับงาน

ดูเรื่องฐานะทางการเงินว่า ในช่วงนี้ เราฟุ่มเฟือย ฟุ้งเฟ้อพร้อมที่จะลงทุนไหม หรือว่าช่วงนี้ควรจะตระหนี่และประหยัดเพราะมีความจำเป็น

ในเรื่องของคน ไม่ว่าจะเป็นคนรุ่นเก่าหรือคนรุ่นใหม่ ไม่ใช่เอาใจแต่คนรุ่นใหม่ คนรุ่นเก่าก็ท้อแท้ ต้อง Balance ให้คนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่อยู่ร่วมกันได้ เป็น Synergy ที่คนร่นเก่ากับคนรุ่นใหม่ต้องช่วยกัน

รวมถึงสุภาพสตรีด้วย ทุกคนมีความเสมอภาคเท่าเทียมกัน ควรจะให้เขาได้ทำงานที่ชื่นชอบ

คะแนน Balancing Leadership ในกฟผ.คิดเป็น 55-60%

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผมคิดว่า 50 ยังไม่พอ เพราะศักยภาพของการมี Work-life balance การจัดการความเสี่ยงของการเงิน การจัดการบทบาทของผู้หญิง การจัดการกับคนรุ่นใหม่ พวกคุณต้องทำ จะให้ HR ทำฝ่ายเดียวไม่ได้เพราะภาวะผู้นำคือสิ่งที่ทุกคนในห้องนี้ต้องมี

หลักสูตรนี้ทำให้เรามองสมดุลดีขึ้น ความสมดุลเกิดจากการกระตุ้นของผม

การทำวิจัยครั้งนี้ เราได้สัมภาษณ์เชิงลึกจากคนเก่งๆ เช่น คุณอานันท์ ปันยารชุน วิจารณ์ พานิช ผมก็เป็นวิทยากรคนหนึ่งที่เขาเชิญไป เป็นวิจัยปริญญาเอกเร็วๆนี้ เพราะฉะนั้น เวลาเราจะทำเรื่องรูปแบบภาวะผู้นำในกฟผ. เราต้องหาข้อมูล ถ้าคุณอยากจะใช้ Balancing เป็น Way of doing it คุณก็อาจจะเสริมขึ้นมาได้แล้วสื่อสารไปยังคนข้างล่างด้วย คนไทยบางคนชีวิตไม่สมดุล คนเก่งแต่ผิดพลาดบางเรื่อง

แต่ 50 ผมว่าพอดีเลย

ในกฟผ. ควรให้เกิดความสุขและ Productivity บางทีเราคิดว่า Productivity จะดี เราต้องเสียสละบางอย่าง นี่สำคัญ ขอให้คุณสังเกตดูว่าใครเอาจริงเอาจังกับชีวิต ความจริงแล้ว ชีวิตคนเราไม่จำเป็นต้องเอาจริงเอาจัง คุณก็เก่งได้ ใช้ชีวิตตามปกติได้ ไม่จำเป็นต้องเครียดทุกอย่าง

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 4 (กลุ่ม 5) นำเสนอโดย ประเสริฐ

สังคมที่อาจารย์บอกว่า คนกฟผ.เครียด เอาจริงเอาจัง ในอีกภาพหนึ่งเรามองว่า เขาอยู่ในสังคมระดับหนึ่งที่ต่าง นอกจากจัดการกับสังคมภายในหน่วยงานแล้ว สังคมภายนอกหน่วยงานที่อยู่รอบๆ เราก็จัดการด้วย

ตรงนี้เป็นส่วนที่เราต้องมาดู ยกตัวอย่างโรงไฟฟ้าชุมชน เรามีโรงไฟฟ้าขนาดเล็กจำนวนมาก พอเราปิดเครื่อง คนก็มาจากป่าแล้วก็ไปเป่านกหวีดไล่เขาเพราะว่าจะเป็นอันตราย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การสร้างผู้นำ ไม่จำเป็นต้องให้ HR ทำ แต่ Silo ต่างๆก็ทำเองได้

เชื่อผม ถ้ารุ่น 10 นำไปทำ นำ PowerPoint ของผมไปในเด็กอายุ 30 ปีอ่าน เขาต้องใช้เวลาอีกตั้ง 15 ปี ควรให้เขาดู PowerPoint แล้วพูดวิเคราะห์ เราก็กระจายความรู้ได้ ถ้าคุณเป็นลูกศิษย์ผม คุณก็สามารถโค้ชเขาได้แล้ว จัด Workshop แทนผมได้

ข้อนี้เป็นแนวคิดที่สำคัญที่สุดในปัจจุบัน เพราะคนไทยขาดผู้นำรุ่นใหม่

และถ้าคนที่ขึ้นมาเป็นผู้นำตั้งแต่อายุยังน้อย มันจะบ้าเงิน

ในกฟผ. ผมมั่นใจ เงินซื้อไม่ได้ เพราะฉะนั้นผมภูมิใจในการที่คุณอยู่ที่นี่

ภาคพลังงานขาดแคลนแรงงานมากที่สุดในโลก

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 5 (กลุ่ม 3)

การสร้างผู้นำในอนาคต

อันดับแรกต้องมองไปข้างหน้าว่าจะเผชิญกับอะไรบ้าง เช่น วิกฤติพลังงาน ธุรกิจที่จะไปจะเป็นอย่างไร วิถีทางเศรษฐศาสตร์ วันนี้เราจะเข้าสู่ Global คนที่จะเข้าสู่ Global ต้องมีคุณสมบัติอะไร มิติทางสังคม องค์กรในปัจจุบันเป็นอย่างไร ในเรื่องของความซื่อสัตย์ ความเชื่อมั่น การเป็นองค์กรที่ดีของสังคม เรื่องของการทำหน้าที่สื่อสารตัวองค์กรไปสู่สังคม เรื่องภารกิจในธุรกิจของตน ความเชื่อมโยง โอกาสทางธุรกิจในอนาคตจะเป็นอย่างไร การบริหารงานในเชิงธุรกิจมากขึ้นเป็นอย่างไร แม้กระทั่งการที่จะต้องมุ่งแสวงหาวัฒนธรรม นวัตกรรม เทคโนโลยีใหม่ๆที่จะนำเข้ามาพัฒนาองค์กรอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้เปลี่ยนแปลงได้ทันกับสภาพแวดล้อมต่างๆเหล่านี้ จากนั้นก็นำไปสู่แนวทางที่จะไปวางพัฒนาเรื่องของบุคลากรซึ่งการที่จะขับเคลื่อน ยุทธศาสตร์องค์กรมีแล้ว แต่ต้องทำให้ชัดของเรื่องยุทธศาสตร์ด้านบุคลากร เรื่องเป้าหมายต้องมีระยะเวลา ต้องมีการกำหนดรุ่นในการพัฒนาด้วย รุ่น 1, 2, 3, 4 จะเป็นอย่างไร ในการที่จะเตรียมคน ต้องเข้าใจบุคคล สมรรถนะความสามารถ แม้กระทั่งบริบท ทัศนคติ ต้องวิเคราะห์ให้เห็นให้ได้ เพื่อพัฒนาคนเป็นรุ่นต่างๆที่เตรียมไว้ จากนั้นก็ทำเรื่องโปรแกรมพัฒนาคน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ระบบวิศวกรรมแต่นำมาประยุกต์กับ Soft Skill ด้านจิตวิทยา ถ้าวิศวะมารวมกับจิตวิทยา จะชนะ

ทางฝ่าย HR บางคนเขาไม่ได้คิดเป็น Strategic Thinking

คุณคิดเป็นระบบแต่พอมาทำงานกับ Soft Skill คุณไม่เข้าใจ แต่อยู่มาก็ดีขึ้น

เป็นความคิดที่ดีมาก ทำเป็นขั้นๆมาแล้วมาถึงโปรแกรม วาดภาพ Scenario ก่อนว่าโลกในอนาคตจะเป็นอย่างไร

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 6 (กลุ่ม 2)

ผู้นำกฟผ.แบ่งเป็น 5 รุ่น

รุ่นแรกคือรุ่นบุกเบิก เป็นรุ่นก่อตั้งวางรากฐานการไฟฟ้าตั้งแต่รุ่นผู้ว่าเกษม ผู้ว่ากำธน ผู้ว่าเผ่าพัชร

รุ่นที่ 2 คือรุ่นพยายามก่อสร้างโรงไฟฟ้าและระบบส่งตั้งแต่รุ่นผู้ว่าสมบูรณ์ ผู้ว่าปรีชา ผู้ว่าวีรวัฒน์ ผู้ว่าวิทยา

หลังจากที่เราขยายโรงไฟฟ้าได้พอสมควรแล้ว ก็มาถึงรุ่นที่เริ่มมีปัญหา ทางกลุ่มก็ตั้งชื่อเป็นรุ่น “Advance” คือรุ่นผู้ว่าสิทธิพร มีเรื่องการแปรรูปเข้ามา ทำให้องค์กรมีปัญหา หลังจากรุ่นที่มีปัญหานี่ เราก็มารุ่นที่ 4 คือ รุ่น “Recover” ตั้งแต่รุ่นผู้ว่าไกรสีห์ ผู้ว่าสมบัติและผู้ว่าสุทัศน์

รุ่นที่ 5 คือรุ่น “Legend” เป็นการเปลี่ยนแปลง

อุปสรรค

1.การสนับสนุนจากภาครัฐไม่ชัดเจนในเรื่องนโยบายการกำกับพลังงาน อย่างที่เราเห็น เวลาแบ่งเค้ก ก็จะแบ่งของยากๆให้เราเช่น โรงไฟฟ้าถ่านหินที่เราไปปลูกที่กระบี่ ก็ใช้เวลาพอสมควร ป่านนี้ยังไม่เห็นอนาคตเท่าไร

2.การยอมรับจากชุมชน เพราะได้ภาพลบมาจากแม่เมาะเป็นหลัก ซึ่งยังหากลยุทธ์ไม่เจอ

3.วิกฤติพลังงาน แก๊สจะหมดไป จะนำถ่านหินมาใช้ก็มีปัญหาการยอมรับของชุมชน

ปัจจัยบวก

กฟผ.มีพนักงานใหม่ที่มีศักยภาพเพิ่มขึ้น

กฟผ.เป็นองค์กรชั้นนำด้านการพัฒนาไฟฟ้า

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ปัจจัยบวกที่แน่นอนคือความซื่อสัตย์ เป็นความไว้เนื้อเชื่อใจที่ต้องขยาย

วันนี้คนยอมรับกฟผ.

ผู้ว่าสุนชัยทีแรกก็กลัวว่าจะมีคนแปลกปลอม

การรักษาเอกภาพและความซื่อสัตย์น่าจะเป็นปัจจัยบวก

เขามีการทำวิจัยว่า คน 62% เห็นว่าการคอรัปชั่นเป็นเรื่องธรรมดา

ผมเพิ่งไปฮ่องกงมา ทำให้ทราบว่า 40 ปีที่แล้ว มีการคอรัปชั่นมหาศาล

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 7 (กลุ่ม 1)

ผู้นำกฟผ.

เมื่อเปรียบเทียบแล้ว ยุคก่อตั้ง บุกเบิกใกล้เคียงกันตั้งแต่รุ่นผู้ว่าเกษม ผู้ว่ากำธน

รุ่นที่ 2 เป็นการพัฒนาหลังจากที่ได้วางรากฐานไว้แล้วตั้งแต่รุ่นผู้ว่าเผ่าพัชร ผู้ว่าสมบูรณ์ ผู้ว่าปรีชา

รุ่นผู้ว่าวีรวัฒน์ ผู้ว่าวิทยา เป็นช่วงที่มีปัญหาCSR พอสมควรต้องแก้ปัญหาชุมชนและสิ่งแวดล้อม กฟผ.ต้องฟังเสียงชุมชนมากขึ้นในยุคที่ขยายโรงไฟฟ้า ยุคที่แม่เมาะมีปัญหา

รุ่นการแปรรูป คือรุ่นผู้ว่าสิทธิพร เข้าสู่ธุรกิจ

รุ่นปัจจุบันตั้งแต่ยุคผู้ว่าไกรสีห์ ผู้ว่าสมบูรณ์ คือยุคการปรับตัว แม้แปรรูปไม่สำเร็จ ก็มีภาวะเอกชนเข้ามาเกี่ยวข้องอยู่ การไฟฟ้าก็ต้องปรับตัวเรื่องนี้

ลักษณะผู้นำที่ควรจะเป็นในอีก 10 ปีข้างหน้า

ธรรมาภิบาลเป็นจุดหลักของกฟผ.

การสร้างและสืบทอดศรัทธาจาก Gen X, Gen Y จนถึง Gen Me, กรอบความคิดที่มุ่งวัตถุนิยมมากขึ้น ผู้นำในช่วง 10 ปีข้างหน้าต้องสร้างความมั่นใจเรื่องนี้ ต้องกลั่นกรองบุคลากรหรือปลูกฝังพนักงานเรื่องความโปร่งใส ธรรมาภิบาล ต้องพยายามสร้างให้กับเด็กรุ่นใหม่ มิฉะนั้นเข้ามาแล้ว ก็จะมองผลประโยชน์อย่างเดียว ไม่ได้มองในสิ่งที่ผู้บริหารเก่าๆเคยวางไว้

อีกอันที่สำคัญคือการ Balance ในส่วนของทั้ง Hardware, Software และ Peopleware ผู้นำในอนาคตต้องมองทั้งสามอย่างนี้แล้วสร้างสมดุลให้ได้

การมองข้ามศาสตร์สำคัญ วิทยาการในอนาคตมีมากมาย การริหารด้วยศาสตร์เดียวคงไม่บรรลุวัตถุประสงค์

อีกเรื่องคือ Cross culture การทำงานกับต่างชาติผู้ที่มาจากหลากหลายวัฒนธรรม ผู้นำต้องเรียนรู้เขา รู้เราเพื่อจะวางตัวให้ถูกต้อง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ถ้าการที่เราเรียนตรงกับที่เราไปใช้ ก็จบ

จากนี้ไปอยู่ที่คุณ ถ้าผมอยู่ด้วยจะกำกับนิดหน่อย

ต้องขอชมเชยคุณภาพการนำเสนอ วันแรกปะทะกัน คุณภาพสูง ฐานดีอยู่แล้ว

รุ่นนี้อาจทำการบ้านมากหน่อย มีการศึกษาหลักสูตรเรามากหน่อย มีส่วนร่วม

ขอแสดงความยินดีด้วย

[ดำรงค์ ไสยะ]

“การเดินทางพันไมล์เริ่มที่การก้าวย่างที่ละก้าว”

เล่าจื่อ ปราชญ์ชาวจีนได้กล่าวคติพจน์นี้ไว้เมื่อหกร้อยปีก่อนคริสตกาล มันเป็นคติพจน์ที่ยังคงความขลังมาทุกยุคทุกสมัย

เป็นโอกาสอันดีที่ผมจะได้เริ่มทำ Asssignment 1 ตามที่ได้โอกาสเข้ารับการฝึกอบรมหลักสูตรพัฒนาผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการหรือเทียบเท่า กฟผ. รุ่นที่ 10

การเปรียบเทียบภาวะผู้นำตามความคิดเห็นของPeter Druker & Dr.Chira

ผู้นำทั้งสองคน มีแนวคิดที่ค่อยข้างจะไปในทางเดียวกัน ทั้งนี้สามารถจะแบ่งได้เป็น ๓ กลุ่มดังนี้

• ๑.แนวคิดบทบาทของผู้บริหารต่อการรู้จักตนเอง
• ประเด็นนี้ ทำให้เรารู้จักสถานะขององค์ ณ ปัจจุบันและมีแนวทางในการพัฒนาสู่เป้าหมายที่วางไว้ โดยพูดถึงการที่จะต้องให้รุ้จักว่าองค์กรเราจะไปทางไหน และทำอะไรและจะต้องมีการวางแผน จัดทำแนวทางการปฏิบัติอย่างไร
• ๒.แนวคิดบทบาทของผู้บริหารต่อการการปลุกระดมความคิดเห็นและเสนอแนวทางการพัฒนา
• ประเด็นนี้ ทำให้มีแนวทางการกระตุ้น การพัฒนาคนในองค์กรให้เกิดความคิดยอดยิ่ง การรู้จักใช้จังหวะและโอกาสในการเข้าสู่การเปลี่ยนและการบริหารความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ในระหว่างการแสดงความคิดเห็น และการกล้าตัดสินใจอย่างเฉียบขาดของผู้บริหารในการนำพาองค์กรเข้าสู่ช่วงของการเปลี่ยนแปลง
• ๓.แนวคิดบทบาทของผู้บริหารต่อการประสานความคิดเห็น ความรับผิดชอบ การตัดสินใจและทำงานร่วมกัน
• ประเด็นนี้ เน้นการทำงานเป็นทีม ทุกคนมีส่วนร่วม ไม่มีฉันไม่มีเธอ มีแต่เรา การผสานกำลังและการมุ่งความสำเร็จขององค์กรเป็นที่ตั้ง

[suchin suwankhosit]

สุชิน สุวรรณโฆษิต

โรงไฟฟ้าบางปะกง

การอบรม วันที่ 28 มค 57

ได้ทราบว่าผู้นำมีหลายประเภทและความแตกต่างระหว่างผู้นำและผู้จัดการ ในองค์กรแต่ละประเภท
และสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันจะต้องมีผู้นำที่เหมาะสมแตกต่างกันออกไป ขึ้นอยู่ว่าผู้นำประเภทต่างๆ จะเหมาะในสภาพแวดล้อมและช่วงเวลานั้นหรือไม่

ผู้นำจะต้องสร้างศรัทราให้กับลูกน้องและองค์กรเองก็ต้องสร้างศรัทราให้กับบุคคลภายนอกเชื่อถือด้วยเช่นกัน

การสร้างศรัทรามีหลายระดับ อาจจะเป็นระหว่างบุคคลต่อบุคคล หรือองค์กรต่อบุคคล

เพราะฉนั้นในองค์กรที่ดี ผู้บริหารควรมีลักษณะการเป็นผู้นำมากกว่าผู้จัดการ
ซึ่งผู้นำสามารถสร้างได้โดยใช้หลักการต่างๆ เช่น 5E,S แต่หลักใหญ่ที่สำคัญ
คือผู้นำจะต้องสร้างศรัทราให้ลูกน้องเชื่อถือให้ได้
ฉะนั้นผู้นำจะไม่ใช่คนที่เก่งเรื่องงานอย่างเดียว จะต้องเก่งเรื่องคนและสามารถมองการไกลถึงเรื่องที่จะเกิดในอนาคตได้

อีกเรื่องหนึ่ง คือการบริหารการเปลี่ยนแปรง ปัจจุบันผู้บริหารจะต้องมีทักษะด้านนี้
เพื่อปรับตัวต่อการอยู่รอดขององค์กรและตัวเองการเปลี่ยนแปรงเกิดได้หลายสาเหตุ เช่นการแข่งขันเทคโนโลยีสภาพแวดล้อมกฏระเบียบกฏหมาย ๆลๆซึ่งเป็นสาเหตุให้เรา
และองค์กรต้องมีการปรับตัว การเปลี่ยนแปรงตาม John P.kotter ได้ลำดับไว้ 8 ขั้นตอน

ซึ่งความรู้ที่ได้นี้มีประโยชน์ และสารถมนำไปปรับปรุงการทำงานของตนเอง และนำไปถ่ายทอดให้หัวหน้างานให้เข้าใจ เพื่อการปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้น

การอบรม วันที่ 29 มค 57

การบริหารความขัดแย้งความขัดแย้ง เกิดได้หลายสาเหตุ เช่น

เกิดจากความไม่ยุติธรรมของหัวหน้า

ความไม่เข้าใจของลูกน้อง

ความเข้าใจผิดของลูกน้องต่อองค์กร ต่อผู้บริหาร หรือเพื่อนร่วมงานด้วยกัน

และความขัดแย้งก็มีหลายแบบ เช่น
ระหว่งบุคคลระหว่างหน่วยงานกับบุคคล
หรือระหว่างหน่วยงานกับหน่วยงาน

ผู้บริหารต้องมีหน้าที่บริหารความขัดแย้ง
หลักใหญ่ ที่ต้องทำ

ให้ความยุติธรรม อธิบายด้วยเหตุผลเสมอ ไม่ให้เกิดการเอารัดเอาเปรียบ วางตัวเป็นกลาง
ใช้กฏระเบียบที่มีให้เสมอภาค ตัดสินใจบนความถูกต้อง

Creative thinking

เรื่องความคิดสร้างสรรค์ได้ทราบว่า คนเราส่วนใหญ่จะมีกรอบความคิด ที่ถูกสร้างมาตั้งแต่ยังเด็ก
ทำให้กระบวนการคิดของเราส่วนใหญ่ไม่สามารถคิดนอกกรอบได้ แต่ที่ได้อบรมมาสามารถหากระบวนการ
ที่จะทำให้เกิดการคิดนอกกรอมได้ เช่น PPCO เป็นกระบวนการคิดเป็นขั้นเป็นตอนที่เอาความคิดนอกกรอบที่ยังใช้ประโยชน์ไม่ได้มาปรับแต่ให้ใช้ประโยชน์จริงได้ หรือเรียกว่าคิดคร่อมกรอบ

และยังทราบวิธีการสร้างบรรยากาศที่จะทำให้เกิดการคิดสร้างสรรค์
และบรรยากาศ ที่ควรหลีกเลี่ยงที่จะมีผลต่อการไม่เกิดความคิดสร้างสรรค์ และคุณสมบัติผู้นำที่สร้างสรรค์ ที่จะต้องมี
เช่น อยากรู้อยากเห็น เปิดโอกาศให้ลูกน้องได้แสดงความคิดเห็น และอดทนที่จะคิดหาคำตอบ giเรืาอง การบริหารความคิดสร้างสรรค์ โดยหลัก 4 M ( mindset moodmechanic momentum)

เราสามารถนำกระบวนการนี้ไปถ่ายทอดให้หัวหน้างานทราบ
และสร้างแนวทางปฏิบัติให้เกิดขึ้นในที่ทำงานเป็นงานประจำ
ก็จะได้ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ทุกปี ปัจจุบัน ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ของหน่วยงานยังมีน้อย
และจะมีคนไม่กี่คนที่มีลักษณะที่ชอบคิดสร้างสรรค์
แต่ถ้ามีการผลักดันให้เกิดเป็นงานประจำ ทุกคนจะได้มีโอกาศและดึงศักยภาพตัวเองออกมา

การอบรม วันที่ 30 มค 57

Managing Self Performance

เรื่องศักยภาพของบุคคล competency ประกอบด้วย พฤติกรรม ทัศนคติ แรงบันดาลใจ

องประกอบทั้ง 3 อย่าง ถ้าดี มีความพร้อม จะเป็นตัวผักดันให้เราทำงานแบบมีประสิทธิภาพและประสพความสำเร็จคุณลักษณะของคนจะประกอบด้วย
ส่วนที่มองเห็น เช่น ความรู้ ความชำนาน ทักษะ และส่วนที่มองไม่เห็นเช่น ทัศนคติ ค่านิยม
ความเข้าใจ การมองตนเองบุคลิกภาพแรงจูงใจ

สิ่งที่ผลักดันพฤติกรรมคนเรา คือความกลัว และความต้องการ

และเราสามารถขับเคลื่อนพฤติกรรมในชีวิตเราได้ โดยมีองค์ประกอบ 3อย่าง
ที่เป็นคำกริยา do การกระทำ have ความต้องการของเรา be ตัวตนที่เป็นอยู่ปัจจุบัน

การเปลี่ยน พฤติกรรม ของเราสามารถทำได้โดยเอาชนะความกลัว ความท้าทาย อย่างคุณ โจน จันได
ทำให้มีความคิดใหม่ๆไม่กลัวต่อปัญหาอุปสรรค

คนเราส่วนใหญ่จะมองเห็น กันแค่ ภายนอก เช่นความรู้ ทักษะ แต่จะไม่เห็นภายใน เช่นทัศนะคติ ค่านิยม

แบบฝึกหัดจะช่วยให้เรามองเห็นทัศนะคติภายใน
โดยแปรงจากพฤติกรรมที่เขาแสดงออกได้ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการค้นหาตัวตนของคนด้านทัศนคติ
หรือตัวตนเราที่มองไม่เห็น

ส่วนการ coaching ก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่จะทำให้เราสามารถรู้ พฤติกรรมตัวเองและปรับเปลี่ยนพฤติกรรมได้ โดยให้ coach ที่เก่งเป็นผู้ค้นหาและให้แนวทางไปสู่ความสำเร็จ

เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชล

การสื่อสารองค์กร
ต้องมีความรู้ความเข้าใจ 3 เรื่อง

Corporate image ภาพลักษณ์ทุกอันที่เกี่ยวกับ องค์กร

Business image ภาพลักษณ์ ด้านสินค้าและบริการ

Brand image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงขององค์กรความจดจำที่คนอื่นนึกถึงได้

ผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจวิธีบริหารจัดการด้านภาพลักษณ์
เพื่อสร้างการยอมรับทั้งภายในและภายนอกองค์กร และพนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วม
เนื่องจากพฤติกรรมของพนักงานก็เป็นส่วนหนึ่งของภาพลักษณ์องค์กร
ถึงองค์กรเองจะทำกิจกรรมต่างๆมากมาย เพื่อให้สังคมยอมรับ แต่ถ้าพนักงานในองค์กรมีพฤติกรรมไปในทางไม่เหมาะสม ก็จะเป็นการสะท้อนภาพองค์กรนั้นไปในทางที่ไม่ดี

ปัจจุบัน ธุรกิจ นอกจากคุณภาพ ของสินค้าแล้ว ภาพลักษณ์ ขององค์กร จะมีส่วนช่วยให้ธุรกิจเติบโต และยั่งยืนได้
ดังนั้นผู้บริหารจะต้องรู้จักเครือข่ายของสื่อและสร้างความสัมพันธ์ และมีข้อมูลที่ทันสมัยอยู่เสมอ
อีกทั้งยังต้องเข้าใจและเลือกใช้วิธีที่จะสื่อสารไปยังกลุ่มต่างๆ ให้ถูกจังหวะเวลา เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ
เพราะสื่อแต่ละประเภทให้ผลทางการสื่อสารและความรวดเร็วไม่เหมือนกัน

ผู้บริหารเองต้องมีส่วนอย่างมาก ในการเป็นตัวแทนสื่อสารไม่ว่าจะออกสู่ภายนอกองค์กร
หรือสื่อสารลงมาที่ลูกน้อง ถ้าขาดทักษะการสื่อสารที่ดี ภาพลักษณ์องค์กร
หรือนโยบายจะถูกถ่ายทอดผิดไป นอกจากนี้ยังใช้เป็นเครื่องมือในการลดความขัดแย้ง การสร้างความเข้าใจของพนักงานในองค์กรได้

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter drucker& Dr. ChiraHongladarom

Peter drucker

มีกระบวนการ 8 ขั้นตอน ในข้อ1-3จะเน็นไปที่ตัวเนื้องาน
เช่นแผนปฏิบัติการที่ถูกต้องเหมาะสมขององค์กร ข้อ 4-5
จะเน็นถึงคนที่มต้องรับผิดชอบและการสื่อสาร ข้อ 6 จะกล่าวถึงสภาพแวดล้อมและโอกาศ ข้อ
7การทบทวนและติดตามผลข้อ 8จะเป็นเรื่อง team work

ถ้ามองในภาพกว้างๆ จะเน็นเรื่องกระบวนการทำงาน ที่ต้องใช้เรื่อง ความสามารถขององค์กร โอกาศ
สภาพแวดล้อม และteam workร้องเรียงไป ตั้งแต่ต้นจนจบ

Dr. ChiraHongladarom

ส่วนของ ดร.จีระ มี 9ข้อ จะเป็นเรื่องที่ ผู้นำจะต้องมีแต่ละเรื่องซึ่งเป็น competency
สำคัญ จะเน็นเรื่องศักยภาพของบุคล

ถ้าเปรียบเทียบ ดร.จีระ
จะให้ผลทางเพิ่มศักยภาพของตัวบุคคลมากกว่า เน็นเรื่องงาน

[ศรีวรรณ บูรณโชคไพศาล]

Assignment เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom

Peter Drucker: “Managing is doing things right. Leadership is doing the right things.”

ภาวะผู้นำของ Peter Drucker เน้นการทำงานเป็นทีมโดยคิดและทำร่วมกัน (8-Think and say We not I) มีการประชุมที่มีประสิทธิภาพ (7-Run productive meetings) เพื่อวางแผนพัฒนา/แผนปฏิบัติการ (3-Develop action plans) และติดตามผล เน้นการมีส่วนร่วม โดยสอบถาม พูดคุยกันเพื่อพิจารณาความจำเป็นหรือความต้องการ (1-Ask what needs to be done) ที่จะดำเนินการ เพื่อกำหนดเป้าหมาย โดยเน้นทำในสิ่งที่ถูกต้องเหมาะสมกับองค์กร (2-Ask what's right for enterprise) มีความรับผิดชอบในสิ่งที่ทำและตัดสินใจ (4-Take responsibility for decision) เน้นการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ (5-Take responsibility for communication) มุ่งเน้นการหาโอกาสและผลสำเร็จ ไม่ใช่ปัญหา (6-Focus on opportunities not problems)

ภาวะผู้นำของ ศ.ดร. จิระฯ เน้นความสามารถในการจัดการกับภาวะวิกฤตและการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว
(1-Crisis Management) มีความสามารถในการแก้ไขความขัดแย้ง (4-Conflict resolution) และบริหารความไม่แน่นอน (9) ซึ่งต้องมีทักษะ รู้จักใช้จังหวะและมีความรวดเร็ว (6-Rhythm & Speed) ทั้งในการทำงานและตัดสินใจ โดยต้องมีวิธีการเพื่อกระตุ้นหรือดึงศักยภาพของทีมงานออกมา/ค้นหาสิ่งที่เป็นเลิศในทีมงาน (3-Motivate others to be excellent) ต้องใจกว้าง รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น สร้างโอกาสแก่ผู้อื่น (5-Explore opportunities) เน้น 3 V – Value Added, Value Creation and Value Diversity และกล้าตัดสินใจ (7-Edge Decisiveness) โดยการทำงานเป็นทีม (8-Teamwork) และการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง (2-Anticipate change) เป็นคุณลักษณะหลักของผู้เป็นผู้นำอยู่แล้ว

โดยสรุปภาวะผู้นำของ Peter Drucker เน้นการทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วม แต่ของ ศ.ดร.จิระ จะเน้นคุณสมบัติและทักษะของตัวผู้นำ ควรมีความสามารถในการจัดการภาวะวิกฤตและการเตรียมพร้อมเพื่อรับการเปลี่ยนแปลง สามารถบริหารความขัดแย้งและความไม่แน่นอนได้ ซึ่งเหมาะสมกับสถานการณ์ในปัจจุบันมากกว่า

[somboon damrongsusakul]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr. Chira Hongladarom สรุปดังนี้..

ภาวะผู้นำของ Peter Drucker ประกอบด้วย

1. Ask what needs to be done (ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร)

2. Ask what's right for enterprise (ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร)

3. Develop action plans (พัฒนาแผนปฏิบัติการ)

4. Take responsibility for decision (ผู้นำมีหน้าที่ต้องตัดสินใจ ต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ)

5. Take responsibility for communication (ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร)

6. Focus on opportunities not problems (มุ่งไปที่โอกาส ไม่ใช่ปัญหา)

7. Run productive meetings (ดำเนินการให้มีการประชุมอย่างมีประสิทธิผล)

8. Think and say We not I (ผู้นำต้องนึกถึงองค์กรและส่วนรวม ไม่ใช่ตนเอง)

สรุปภาวะผู้นำของ Peter Drucker จะเน้นในเรื่องที่ต้องการต้องทำ เป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร
มีผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในเชิงตัวเลขที่ชัดเจนตามแผน และเน้นเป็นพิเศษที่จะต้องเติบโตเพื่อสร้างผลตอบแทนมหาศาลให้กับเจ้าของธุรกิจ ทุกคนจะต้อง"ตื่นตัวตลอดเวลา" ต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ ต้องกล้าที่จะสื่อสาร มองหาโอกาส ทำเพื่อทีม ทำเพื่อหน่วยงาน ทำเพื่อองค์กร มากกว่าทำเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง

Leadership roles (Chira Hongladarom style) ประกอบด้วย

1. Crisis Management (การจัดการภาวะวิกฤติ)

2. Anticipate change (การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง)

3. Motivate others to be excellent (การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม)

4. Conflict resolution (การแก้ไขความขัดแย้ง)

5. Explore opportunities (การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น)

6. Rhythm & Speed (รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว)

7. Edge Decisiveness (กล้าตัดสินใจ)

8. Teamwork (ทำงานเป็นทีม)

9. การบริหารความไม่แน่นอน

สรุปภาวะผู้นำของ Dr.Chira Hongladarom จะให้ความสำคัญมากๆ กับเรื่อง"คุณค่าของความรู้สึก" ตั้งแต่คนในองค์กร คู่ค้า ลูกค้า ไปจนถึงสังคม ควบคู่ไปกับการเจริญเติบโตของธุรกิจแบบยั่งยืน ทุกย่างก้าวจะหนักแน่นและมั่นคง
ในทัศนะของคนต้องมาก่อน การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม คนที่ได้รับการจูงใจ ได้รับการปฏิบัติจนมีความรู้สึกว่าเป็นความรับผิดชอบของทุกๆคน ในอันที่จะต้องให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่และทำงานเป็นทีม

เมื่อพิจารณาภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom จะพบว่ามีทั้งส่วนที่ใกล้เคียงกันและส่วนที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่ผู้นำขององค์กรในปัจจุบันจะต้องมีลักษณะดังกล่าว แต่เมื่อพิจารณาถึงภาวะการแข่งขันกันทางธุรกิจที่รุนแรง รวดเร็ว และมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ก็จะเห็นว่าภาวะผู้นำของ Dr.Chira จะมีความเหมาะสมมากกว่าของ Peter Drucker ถ้าต้องการผู้นำที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ สามารถนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดได้ต่อเนื่องและยั่งยืน และสามารถนำพาองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการได้ในอนาคต

สิ่งที่เหมือนกันของทั้งสองท่าน คือ ผู้นำต้องมีความกล้าในเรื่องต่าง ๆ เช่น กล้าตัดสินใจ กล้าปฏิเสธ
และยอมรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากการตัดสินใจของผู้นำ และ การทำงานเป็นทีม เป็นสิ่งที่ผู้นำล้วนต้องใช้เพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมาย โดย Dr.Chira ได้ให้ความสำคัญของการจูงใจสร้างโอกาสให้แก่ทีมงานเพื่อทำงานเป็นทีม
นายสมบูรณ์ ดำรงสุสกุล EADP#10 Group 4

[somboon damrongsusakul]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr. Chira Hongladarom สรุปดังนี้..

ภาวะผู้นำของ Peter Drucker ประกอบด้วย

1. Ask what needs to be done (ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร)

2. Ask what's right for enterprise (ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร)

3. Develop action plans (พัฒนาแผนปฏิบัติการ)

4. Take responsibility for decision (ผู้นำมีหน้าที่ต้องตัดสินใจ ต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ)

5. Take responsibility for communication (ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร)

6. Focus on opportunities not problems (มุ่งไปที่โอกาส ไม่ใช่ปัญหา)

7. Run productive meetings (ดำเนินการให้มีการประชุมอย่างมีประสิทธิผล)

8. Think and say We not I (ผู้นำต้องนึกถึงองค์กรและส่วนรวม ไม่ใช่ตนเอง)

สรุปภาวะผู้นำของ Peter Drucker จะเน้นในเรื่องที่ต้องการต้องทำ เป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร
มีผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในเชิงตัวเลขที่ชัดเจนตามแผน และเน้นเป็นพิเศษที่จะต้องเติบโตเพื่อสร้างผลตอบแทนมหาศาลให้กับเจ้าของธุรกิจ ทุกคนจะต้อง"ตื่นตัวตลอดเวลา" ต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ ต้องกล้าที่จะสื่อสาร มองหาโอกาส ทำเพื่อทีม ทำเพื่อหน่วยงาน ทำเพื่อองค์กร มากกว่าทำเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง

Leadership roles (Chira Hongladarom style) ประกอบด้วย

1. Crisis Management (การจัดการภาวะวิกฤติ)

2. Anticipate change (การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง)

3. Motivate others to be excellent (การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม)

4. Conflict resolution (การแก้ไขความขัดแย้ง)

5. Explore opportunities (การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น)

6. Rhythm & Speed (รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว)

7. Edge Decisiveness (กล้าตัดสินใจ)

8. Teamwork (ทำงานเป็นทีม)

9. การบริหารความไม่แน่นอน

สรุปภาวะผู้นำของ Dr.Chira Hongladarom จะให้ความสำคัญมากๆ กับเรื่อง"คุณค่าของความรู้สึก" ตั้งแต่คนในองค์กร คู่ค้า ลูกค้า ไปจนถึงสังคม ควบคู่ไปกับการเจริญเติบโตของธุรกิจแบบยั่งยืน ทุกย่างก้าวจะหนักแน่นและมั่นคง
ในทัศนะของคนต้องมาก่อน การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม คนที่ได้รับการจูงใจ ได้รับการปฏิบัติจนมีความรู้สึกว่าเป็นความรับผิดชอบของทุกๆคน ในอันที่จะต้องให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่และทำงานเป็นทีม

เมื่อพิจารณาภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom จะพบว่ามีทั้งส่วนที่ใกล้เคียงกันและส่วนที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่ผู้นำขององค์กรในปัจจุบันจะต้องมีลักษณะดังกล่าว แต่เมื่อพิจารณาถึงภาวะการแข่งขันกันทางธุรกิจที่รุนแรง รวดเร็ว และมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ก็จะเห็นว่าภาวะผู้นำของ Dr.Chira จะมีความเหมาะสมมากกว่าของ Peter Drucker ถ้าต้องการผู้นำที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ สามารถนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดได้ต่อเนื่องและยั่งยืน และสามารถนำพาองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการได้ในอนาคต

สิ่งที่เหมือนกันของทั้งสองท่าน คือ ผู้นำต้องมีความกล้าในเรื่องต่าง ๆ เช่น กล้าตัดสินใจ กล้าปฏิเสธ
และยอมรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากการตัดสินใจของผู้นำ และ การทำงานเป็นทีม เป็นสิ่งที่ผู้นำล้วนต้องใช้เพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมาย โดย Dr.Chira ได้ให้ความสำคัญของการจูงใจสร้างโอกาสให้แก่ทีมงานเพื่อทำงานเป็นทีม
นายสมบูรณ์ ดำรงสุสกุล EADP#10 Group 4

[somboon damrongsusakul]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr. Chira Hongladarom สรุปดังนี้..

ภาวะผู้นำของ Peter Drucker ประกอบด้วย

1. Ask what needs to be done (ถามว่าต้องการที่จะทำอะไร)

2. Ask what's right for enterprise (ถามว่าอะไรเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร)

3. Develop action plans (พัฒนาแผนปฏิบัติการ)

4. Take responsibility for decision (ผู้นำมีหน้าที่ต้องตัดสินใจต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ)

5. Take responsibility for communication (ผู้นำมีหน้าที่ต้องสื่อสาร ต้องกล้าที่จะสื่อสาร)

6. Focus on opportunities not problems (มุ่งไปที่โอกาส ไม่ใช่ปัญหา)

7. Run productive meetings (ดำเนินการให้มีการประชุมอย่างมีประสิทธิผล)

8. Think and say We not I (ผู้นำต้องนึกถึงองค์กรและส่วนรวม ไม่ใช่ตนเอง)

สรุปภาวะผู้นำของ Peter Drucker จะเน้นในเรื่องที่ต้องการต้องทำ เป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กร

มีผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในเชิงตัวเลขที่ชัดเจนตามแผน
และเน้นเป็นพิเศษที่จะต้องเติบโตเพื่อสร้างผลตอบแทนมหาศาลให้กับเจ้าของธุรกิจ
ทุกคนจะต้อง"ตื่นตัวตลอดเวลา" ต้องกล้าที่จะตัดสินใจและกล้ารับผิดชอบ
ต้องกล้าที่จะสื่อสาร มองหาโอกาส ทำเพื่อทีม ทำเพื่อหน่วยงาน ทำเพื่อองค์กร
มากกว่าทำเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง

Leadership roles (Chira Hongladarom style) ประกอบด้วย

1. Crisis Management (การจัดการภาวะวิกฤติ)

2. Anticipate change (การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง)

3. Motivate others to be excellent (การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม)

4. Conflict resolution (การแก้ไขความขัดแย้ง)

5. Explore opportunities (การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น)

6. Rhythm & Speed (รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว)

7. Edge Decisiveness (กล้าตัดสินใจ)

8. Teamwork (ทำงานเป็นทีม)

9. การบริหารความไม่แน่นอน

สรุปภาวะผู้นำของ Dr.Chira Hongladarom จะให้ความสำคัญมากๆ กับเรื่อง"คุณค่าของความรู้สึก" ตั้งแต่คนในองค์กร คู่ค้า ลูกค้า ไปจนถึงสังคม ควบคู่ไปกับการเจริญเติบโตของธุรกิจแบบยั่งยืน ทุกย่างก้าวจะหนักแน่นและมั่นคง ในทัศนะของคนต้องมาก่อน การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม คนที่ได้รับการจูงใจ ได้รับการปฏิบัติจนมีความรู้สึกว่าเป็นความรับผิดชอบของทุกๆคน ในอันที่จะต้องให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่และทำงานเป็นทีม

เมื่อพิจารณาภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom จะพบว่ามีทั้งส่วนที่ใกล้เคียงกันและส่วนที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่ผู้นำขององค์กรในปัจจุบันจะต้องมีลักษณะดังกล่าว แต่เมื่อพิจารณาถึงภาวะการแข่งขันกันทางธุรกิจที่รุนแรง รวดเร็ว และมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ก็จะเห็นว่าภาวะผู้นำของ Dr.Chira จะมีความเหมาะสมมากกว่าของ Peter Drucker ถ้าต้องการผู้นำที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ สามารถนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดได้ต่อเนื่องและยั่งยืน และสามารถนำพาองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการได้ในอนาคต สิ่งที่เหมือนกันของทั้งสองท่าน คือ ผู้นำต้องมีความกล้าในเรื่องต่าง ๆ เช่น กล้าตัดสินใจ กล้าปฏิเสธ และยอมรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากการตัดสินใจของผู้นำ และการทำงานเป็นทีม เป็นสิ่งที่ผู้นำล้วนต้องใช้เพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมาย โดย Dr.Chira ได้ให้ความสำคัญของการจูงใจสร้างโอกาสให้แก่ทีมงานเพื่อทำงานเป็นทีม
นายสมบูรณ์ ดำรงสุสกุล EADP#10 Group 4

[รัชดา ทองอยู่]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr. Chira

ความเห็น : Drucker เด่นในเรื่อง focus on opportunities not problem และ Think and say We not I ซึ่ง 2 ประการนี้เป็นจุดด้อยของผู้นำไทย ที่มักมองปัญหาเป็นโจทย์ใหญ่ และ คิดบนตนเองเป็นหลัก

Dr. Chira เด่นในเรื่อง Motivate and explore opportunities ซึ่งผู้นำไทยมักยึดตนเองเป็นหลัก หรือมี self-center ค่อนข้างสูงมาก ทำให้ปิดกั้นการมีส่วนร่วมคิดร่วมทำและโอกาสหรือสิ่งสร้างสรรค์ดีๆไปสู่ความเป็นเลิศ นอกจากนี้ การบริหารความไม่แน่นอน ดูจะเป็น issues สำคัญของผู้นำในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่ทุกอย่างหมุนเปลี่ยนรวดเร็วมากและมักเกินการคาดหมายได้เสมอๆ

จะพยายามเป็นผู้นำที่มีลักษณะผสมผสานจุดเด่นของกูรูทั้ง 2 ท่านนี้ให้ได้ค่ะ

[จิราพร ศิริคำ - ฝ่ายวางแผนระบบไฟฟ้า]

“ไม่มีอะไรที่ทำไม่ได้ ถ้าเราอยากจะทำ”

คำพูดนี้ (ของเราเอง) มักจะผุดขึ้นในใจเราเสมอ มาตั้งแต่เด็กๆแล้ว โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่เราท้อแท้กับการเรียนหรือมีอุปสรรค (เราคิดและพูดกับตัวเอง... "ทำไมถึงทำไม่ได้ว่ะ") แต่ทุกครั้งก็ทำให้ “เราทำได้เสมอ” เพราะทุกๆเรื่อง จะมีทางออก มีวิธีการที่จะทำได้ ถ้าเราคิดหาวิธี มองหา หรือค้นหามัน

ถ้าเรามัวแต่คิดว่า “ทำไม่ได้” มันติด โน้น นี่ นั่น มันก็ทำไม่ได้ วันยังค่ำ

ฉะนั้น ต้องเปลี่ยนแนวคิดใหม่ ให้คิดว่า “ถ้าจะทำให้ได้ ต้องทำยังไง หรือ ต้องทำอะไร” มากกว่าที่จะคิดว่า “ทำไม่ได้” แล้วไม่ทำอะไรเลย

และในการทำงานทุกวันนี้ เราก็ยังมีความคิดแบบนี้อยู่

ประเด็นการเรียนรู้ในการอบรมในวันที่ 28 มกราคม 2557

วันนี้ได้เรียนรู้อีกหลายอย่าง ในแง่มุมอื่นๆ ที่ไม่ใช่วิศวกรรม อย่างที่เราทำประจำทุกๆวัน

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เราได้เรียนรู้เกี่ยวกับ “วิธีการเรียนรู้ของ ดร.จิระฯ เพื่อ Human Resource ที่เป็นเลิศ” ไม่ว่าจะป็น หลักการ 4L’s 2R’s 2I’s 3L’s C&E และ C-U-V

4L’s: Learning Methodology, Learning Environment, Learning Opportunities, Learning Communities

2R’s: Reality, Relevance

2I’s: Inspiration, Imagination

3L’s: Learning from Pain, Learning from Experience, Learning from Listening

C&E: Connecting, Engaging

C-U-V: Copy, Understanding, Value Creation and Value Added

และที่สำคัญ การเรียนรอบนี้ EALP#10 ได้ค้นพบวิธีการการเรียนรู้ตัวใหม่ อีกด้วย นั่นคือ Value Diversity ทำให้เกิด หลัก “3V’s” ซึ่งได้แก่

• Value Added

• Value Creation

• Value Diversity

นอกจากนี้ เราได้เรียนรู้การทำงานเป็นทีม การระดมสมอง และการบริหารทีม ทำให้เราได้เห็นว่า บางครั้งการทำงานเป็นทีม ก็ต้องมีการ Dictate บ้างพอสมควร เพื่อให้งานเสร็จทันเวลา (จากการทำงานกลุ่ม หรือ Workshop)

แต่อย่างไรก็ตาม การทำงานของเราต้องเป็นการทำงานที่ “Happiness at work” โดยต้องมี Passion ในการทำงานทุกๆวัน ซี่งเราก็รู้สึกเช่นนั้นมาโดยตลอด

ในเรื่องของภาวะผู้นำนั้น จะเห็นได้ว่า “ภาวะผู้นำ” "Leadership" เป็นสิ่งจำเป็นอันดับแรกของผู้บริหาร ที่จะต้องมีในต้วเอง เพื่อนำองค์กรไปสู่จุดหมาย และความสำเร็จ ถ้าใคร “Born to be” มาเลย ถือว่าเยี่ยม และเป็นความโชคดีขององค์กรนั้น ที่มีผู้บริหารที่มี Leadership แต่อย่างไรก็ตาม “ภาวะผู้นำ” ก็ยังสามารถเรียนรู้และฝึกฝนได้ แต่ผู้บริหารคนนั้น (ที่จะถูกฝึกฝน) ก็ยังต้องมีคุณสมบัติในเรื่อง Sense of Leader ด้วย

[รัชดา ทองอยู่]

Lesson learn onJan 28,2014 :

การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ เน้นที่การพัฒนาศักยภาพ ทักษะ และทัศนคติสู่การทำงานเชิงรุก ควบคู่ไปกับการสร้าง happiness at work ด้วยการสร้างสรรค์ให้มี passion ในการทำงาน และมี awareness เรียนรู้ข้ามศาสตร์ ด้วยหลัก 2R's 4L's and C-U-V

ทั้งนี้ การเป็นผู้นำ เป็นศิลปะอย่างหนึ่งที่เรียนรู้และฝึกฝนได้ ผู้นำที่ดีต้องมองที่ภาพใหญ่ จับหลักการสำคัญของ why and how เข้าใจและสามารถบริหาร change and crisis รู้จักที่จะ turn ideas to actions and turn actions to effectives รวมทั้งสร้างบรรยากาศให้เกิด value creation

[รัชดา ทองอยู่]

Lesson learn on Jan 29, 2014 :

การบริหารความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง ต้องไม่นำความขัดแย้งส่วนรวมมาเป็นเรื่องส่วนตัว การตัดสินใจต้องมีข้อมูล แม่นกฎระเบียบ ลดความเกรงใจ และไม่โอ้อวด รวมทั้งสร้างสมดุลยภาพระหว่าง ถูกต้อง-ถูกใจ-ถูกจังหวะ

การพัฒนาองค์กรสร้างสรรค์ ประกอบด้วย Creative Thinking, Creative Leadership, Creative Process บนกระบวนการ PPCO และ บรรยากาศที่เปิดให้มีการคิดสร้างสรรค์ ได้แก่ open-minded, perceptive, encouraging, nuturing, equal, descriptive

[รัชดา ทองอยู่]

Lesson learn on Jan 30, 2014 :

Managing Self Performance : ไม่มีคำว่า "ยาก" มีแต่คำว่า "ยังไม่คุ้นเคย" และบุคลากรขององค์กรมีศักยภาพในตนเองที่รอการขึ้นรูป ! ด้วยหลัก ขับเคลื่อน 3verbs concept คือ DO-HAVE-BE และ 3A คือ Acknowledge, Ask Questions, Request for Action

"It is not enough to be the best when we have the ability to be great !"

[สุชิน สายะสนธิ]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr. Chira Hongladarom

สิ่งที่เหมือนกัน	สิ่งที่ต่างกัน	ความเห็น
-ผู้นำต้องตัดสินใจ -บริหารจัดการทีมงาน และรับผิดชอบด้านการ ติดต่อสื่อสาร -มองและสร้างโอกาส -บริหารความไม่แน่นอนหรือสิ่งที่เปลี่ยนแปลง -ทำงานเป็นทีม พูดและคิดนึกถึงส่วนรวม	-ดร. จีระ เน้นการบริหารจัดการ ไม่เน้นสิ่งที่จะทำ โดยสิ่งนั้นเป็นการดำเนินการปกติ -ดร จีระ สร้างคน กระตุ้นคนในทีมให้พัฒนาตนเอง เพื่อสร้างคน -ดร.จีระ ให้คนรู้จักจังหวะและความรวดเร็วในการ ดำเนินการ	ดร.จีระ จะมุ่งเน้นการพัฒนาคน เสริมสร้างให้คนมีส่วนร่วม เป็นการสร้างทีมงาน ขยาย ความสามารถของคนไปให้มากขึ้น

การเรียนรู้ในวันที่ 28 มกราคม 2557

เป็นวันแรกที่เข้าอบรมในหลักสูตรนี้ สมกับชื่อ คือ ปฐมนิเทศ แนะนำ ทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้ โดย ดร.จิระ บรรยากาศกระตุ้นทำให้ผมตื่นตัวและตระหนักถึงความรับผิดชอบในภารกิจในภายภาคหน้า

ได้เรียนรู้ 4L และ 2R โดยเฉพาะ 2R นั้น ได้มีโอกาสใช้ในการทำงานแก้ปัญหาเทคนิคของโรงไฟฟ้า คือ Reality มองความจริง , ปัญหาจริงที่เกิด Relevance ตรงประเด็น , แก้ให้ถูกจุด ซึ่งทำให้รู้สึกถึงว่า การทำอะไรที่ฉับไว เกิดผลทางความคิดที่ไม่เฉื่อยชา ประทับใจน้ำเสียง ลีลาการพูดกระแทกต่อมการเรียน ของ ดร.จิระ ด้วยหลัก “ค้นหาความเป็นเลิศที่อยู่ในตัวเรา ทำให้มันกระเด้งออกมา”

ช่วงบ่ายได้ฟัง Panel Discussion โดยอาจารย์ 3 ท่าน ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ , อ.ไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ และ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล ในหัวข้อ การวิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงาน “กฟผ.ต้องมองหาผู้มีความสามารถและผู้นำยุคต่อไป” ให้ผู้มีความสามารถได้มีโอกาสในการบริหาร หาคนให้พบ บทบาทผู้นำ คือ สร้างทุนมนุษย์ ขั้นตอนในการบริหารการเปลี่ยนแปลงของ John p. Kotter ทั้ง 8 ขั้นตอน

ช่วงเย็นเป็น Panel Discussion โดยอาจารย์ 2 ท่าน ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ และดร.เฉลิมพล เกิดมณี ในหัวข้อกลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ เรียนรู้ Leadership งานและครอบครัวสัมพันธ์กัน เรียนทฤษฎี 4Q เกี่ยวพันกับการตัดสินใจ “การสร้างทีม Team เหมือนกับการนำดอกไม้หลากสีมาไว้ในแจกัน” ทำให้เห็นภาพของการที่เอาคนที่ไม่เหมือนกัน หากบริหารดีมาวางไว้ถูกจุดก็จะสวย เหมือนดอกไม้ในแจกัน

เป็นวันที่มีการฟังและการทำ Work Shop ที่ยาวนาน ไม่เบื่อและไม่ง่วง รู้สึกว่าตัวเองตื่นตัว วิทยากรแต่ละท่านมีภูมิรู้ และวิธีการกระตุ้นความรู้ ยกตัวอย่างที่ง่าย ใกล้ตัว “กระตุ้นให้รู้สึกตื่นตัวในภารกิจ สิ่งที่ตัวเองต้องเรียนรู้ และต้องนำไปใช้งาน”

การเรียนรู้ในวันที่ 29 มกราคม 2557

วันที่สองเริ่มจาก อ.สุขุม นวลสกุล เรื่องการบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง พบว่า”การบริหารความขัดแย้งต้องหาตัวช่วย(คน)เป็นสะพานเชื่อมต่อ” การตัดสินใจ องค์ประกอบที่สำคัญ คือ ประสบการณ์ มาจากศักยภาพของคน , อ่าน , ฟัง ศึกษาข้อมูลจากประวัติ พงศาวดาร การตัดสินใจ ถูกต้อง ถูกใจ ถูกจังหวะ เป็นการเข้าอบรมที่มีความสุข สนุก มีตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับการเมืองที่ทำให้เห็นภาพ

ช่วงบ่าย หัวข้อ Creative Thinking and Value Creation กระตุ้นและเรียนรู้ หลัก P-P-C-D หลักคิดว่า “ความคิดสร้างสรรมีทุกคน หายไปเพราะกรอบมาขวางไว้” ผู้นำที่ดีต้อง อึด(รอคอย) , อยากรู้ , อยากเห็น (ชวนสงสัย , ชวนลูกน้องคิด) , ถ่อมตัว (รู้แล้วเก็บไว้ ให้ลูกน้องได้คิด) อ.ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์ มีเทคนิคและใช้อุปกรณ์ IT ในการบรรยาย ตื่นตา ตื่นใจ เรียนรู้ง่าย เพลิดเพลิน

ช่วงเย็นเป็นหัวข้อการจัดทำโครงงานเชิงวิจัย ภายใต้แนวคิดหลัก มี ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์ , อ.กิตติ ชยางคกุล ให้หลักการการทำวิจัย ปัญหา คำถาม หาคำตอบ แก้ปํญหา มีการคิดกันในกลุ่มเป็นเรื่อง การเตรียมแหล่งเงินทุนในการพัฒนาโครงการก่อสร้างโรงไฟฟ้าและระบบส่ง

การเรียนรู้ในวันที่ 30 มกราคม 2557

เป็นวันที่ 3 เรื่อง Managing Self Performance โดย อ.อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์ เป็นการเสริมสร้าง “เป็นกูรูให้ตัวเอง” อธิบายรายละเอียด สิ่งผลักดันพฤติกรรมของมนุษย์ มีความต้องการ (Needs) เป็นตัวผลักดัน และความกลัว (Fears) เป็นตัวสกัดกั้น ความรู้กระตุ้นตัวเอง คือ “คนมีความสามารถ,ศักยภาพ ซ่อนอยู่ รอเอาออกมาใช้ เหมือนมีวัสดุ รอขึ้นรูป และนำไปใช้งาน” “ไม่มีคำว่ายาก มีแต่คำว่า ไม่คุ้นชิน” ได้สูตร E + R = O คือ เหตุการณ์ (ห) + การตอบสนอง (ต) = ผลลัพธ์ (ผ) เรียนรู้ การคุยกับคนที่โกรธ ให้ใช้ ทวนสอบเขาก่อนว่าอย่างไร , ตั้งคำถาม , ข้อมูลพออย่าเพิ่งคุย เอาไว้คุยวันหลัง การใช้คำ เลือก เช่น ใช้คำว่า และ แทน แต่ ถามเพื่อหาข้อมูลให้ เพราะ แทนคำว่า ทำไม การอบรมช่างเพลิดเพลิน ยกตัวอย่างเป็นลูก ซึ่งเป็นเรื่องใกล้ตัว เห็นภาพ และอบอุ่น บางตัวอย่างนำไปใช้กับลูกตัวเองได้ด้วย

ช่วงบ่าย เรื่อง เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ ภาพลักษณ์ ถูกจัดการให้เป็นธรรมชาติ ไม่ได้เกิดขึ้นเอง การรู้จักกับสื่อมวลชน ต้องทำให้เป็นผู้รู้ใจ,เพื่อน อย่าแค่รู้จัก ใครเขียนอะไรจะรู้ เพราะเรารู้จักและรู้ใจ เขาเรียนรู้ประเภทของสื่อ การเตรียมตัวของผู้บริหารในการสัมพันธ์กับสื่อ หลัก 10 ประการของ Win-Win Codes With Media ได้ข้อคิด “อย่าทำงานเกินศักย์ และต่ำกว่าศักย์ตัวเอง” “การเป็นผู้บริหารต้องอ่าน”หนังสือพิมพ์ธุรกิจ , เตรียมตั้งรับเพื่อตอบ , อ่านข่าวประชาสัมพันธ์ กฟผ. , คุยกับสื่อต้องรู้เขาก่อน , การออกสื่อต้องทราบว่าจะแต่งตัวอย่างไร นำข้อมูล รูปภาพติดไปด้วย , รู้จักสื่อต่าง ๆ เป็นการฟังการสอนที่สนุก มีลูกเล่นและมุขที่ทำให้ตื่นตัว สมกับเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านสื่อสารมวลชนของประเทศ

[สุชิน สายะสนธิ]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr. Chira Hongladarom

สิ่งที่เหมือนกัน	สิ่งที่ต่างกัน	ความเห็น
-ผู้นำต้องตัดสินใจ -บริหารจัดการทีมงาน และรับผิดชอบด้านการ ติดต่อสื่อสาร -มองและสร้างโอกาส -บริหารความไม่แน่นอนหรือสิ่งที่เปลี่ยนแปลง -ทำงานเป็นทีม พูดและคิดนึกถึงส่วนรวม	-ดร. จีระ เน้นการบริหารจัดการ ไม่เน้นสิ่งที่จะทำ โดยสิ่งนั้นเป็นการดำเนินการปกติ -ดร จีระ สร้างคน กระตุ้นคนในทีมให้พัฒนาตนเอง เพื่อสร้างคน -ดร.จีระ ให้คนรู้จักจังหวะและความรวดเร็วในการ ดำเนินการ	ดร.จีระ จะมุ่งเน้นการพัฒนาคน เสริมสร้างให้คนมีส่วนร่วม เป็นการสร้างทีมงาน ขยาย ความสามารถของคนไปให้มากขึ้น

การเรียนรู้ในวันที่ 28 มกราคม 2557

เป็นวันแรกที่เข้าอบรมในหลักสูตรนี้ สมกับชื่อ คือ ปฐมนิเทศ แนะนำ ทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้ โดย ดร.จิระ บรรยากาศกระตุ้นทำให้ผมตื่นตัวและตระหนักถึงความรับผิดชอบในภารกิจในภายภาคหน้า

ได้เรียนรู้ 4L และ 2R โดยเฉพาะ 2R นั้น ได้มีโอกาสใช้ในการทำงานแก้ปัญหาเทคนิคของโรงไฟฟ้า คือ Reality มองความจริง , ปัญหาจริงที่เกิด Relevance ตรงประเด็น , แก้ให้ถูกจุด ซึ่งทำให้รู้สึกถึงว่า การทำอะไรที่ฉับไว เกิดผลทางความคิดที่ไม่เฉื่อยชา ประทับใจน้ำเสียง ลีลาการพูดกระแทกต่อมการเรียน ของ ดร.จิระ ด้วยหลัก “ค้นหาความเป็นเลิศที่อยู่ในตัวเรา ทำให้มันกระเด้งออกมา”

ช่วงบ่ายได้ฟัง Panel Discussion โดยอาจารย์ 3 ท่าน ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ , อ.ไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ และ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล ในหัวข้อ การวิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงาน “กฟผ.ต้องมองหาผู้มีความสามารถและผู้นำยุคต่อไป” ให้ผู้มีความสามารถได้มีโอกาสในการบริหาร หาคนให้พบ บทบาทผู้นำ คือ สร้างทุนมนุษย์ ขั้นตอนในการบริหารการเปลี่ยนแปลงของ John p. Kotter ทั้ง 8 ขั้นตอน

ช่วงเย็นเป็น Panel Discussion โดยอาจารย์ 2 ท่าน ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ และดร.เฉลิมพล เกิดมณี ในหัวข้อกลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ เรียนรู้ Leadership งานและครอบครัวสัมพันธ์กัน เรียนทฤษฎี 4Q เกี่ยวพันกับการตัดสินใจ “การสร้างทีม Team เหมือนกับการนำดอกไม้หลากสีมาไว้ในแจกัน” ทำให้เห็นภาพของการที่เอาคนที่ไม่เหมือนกัน หากบริหารดีมาวางไว้ถูกจุดก็จะสวย เหมือนดอกไม้ในแจกัน

เป็นวันที่มีการฟังและการทำ Work Shop ที่ยาวนาน ไม่เบื่อและไม่ง่วง รู้สึกว่าตัวเองตื่นตัว วิทยากรแต่ละท่านมีภูมิรู้ และวิธีการกระตุ้นความรู้ ยกตัวอย่างที่ง่าย ใกล้ตัว “กระตุ้นให้รู้สึกตื่นตัวในภารกิจ สิ่งที่ตัวเองต้องเรียนรู้ และต้องนำไปใช้งาน”

การเรียนรู้ในวันที่ 29 มกราคม 2557

วันที่สองเริ่มจาก อ.สุขุม นวลสกุล เรื่องการบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง พบว่า”การบริหารความขัดแย้งต้องหาตัวช่วย(คน)เป็นสะพานเชื่อมต่อ” การตัดสินใจ องค์ประกอบที่สำคัญ คือ ประสบการณ์ มาจากศักยภาพของคน , อ่าน , ฟัง ศึกษาข้อมูลจากประวัติ พงศาวดาร การตัดสินใจ ถูกต้อง ถูกใจ ถูกจังหวะ เป็นการเข้าอบรมที่มีความสุข สนุก มีตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับการเมืองที่ทำให้เห็นภาพ

ช่วงบ่าย หัวข้อ Creative Thinking and Value Creation กระตุ้นและเรียนรู้ หลัก P-P-C-D หลักคิดว่า “ความคิดสร้างสรรมีทุกคน หายไปเพราะกรอบมาขวางไว้” ผู้นำที่ดีต้อง อึด(รอคอย) , อยากรู้ , อยากเห็น (ชวนสงสัย , ชวนลูกน้องคิด) , ถ่อมตัว (รู้แล้วเก็บไว้ ให้ลูกน้องได้คิด) อ.ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์ มีเทคนิคและใช้อุปกรณ์ IT ในการบรรยาย ตื่นตา ตื่นใจ เรียนรู้ง่าย เพลิดเพลิน

ช่วงเย็นเป็นหัวข้อการจัดทำโครงงานเชิงวิจัย ภายใต้แนวคิดหลัก มี ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์ , อ.กิตติ ชยางคกุล ให้หลักการการทำวิจัย ปัญหา คำถาม หาคำตอบ แก้ปํญหา มีการคิดกันในกลุ่มเป็นเรื่อง การเตรียมแหล่งเงินทุนในการพัฒนาโครงการก่อสร้างโรงไฟฟ้าและระบบส่ง

การเรียนรู้ในวันที่ 30 มกราคม 2557

เป็นวันที่ 3 เรื่อง Managing Self Performance โดย อ.อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์ เป็นการเสริมสร้าง “เป็นกูรูให้ตัวเอง” อธิบายรายละเอียด สิ่งผลักดันพฤติกรรมของมนุษย์ มีความต้องการ (Needs) เป็นตัวผลักดัน และความกลัว (Fears) เป็นตัวสกัดกั้น ความรู้กระตุ้นตัวเอง คือ “คนมีความสามารถ,ศักยภาพ ซ่อนอยู่ รอเอาออกมาใช้ เหมือนมีวัสดุ รอขึ้นรูป และนำไปใช้งาน” “ไม่มีคำว่ายาก มีแต่คำว่า ไม่คุ้นชิน” ได้สูตร E + R = O คือ เหตุการณ์ (ห) + การตอบสนอง (ต) = ผลลัพธ์ (ผ) เรียนรู้ การคุยกับคนที่โกรธ ให้ใช้ ทวนสอบเขาก่อนว่าอย่างไร , ตั้งคำถาม , ข้อมูลพออย่าเพิ่งคุย เอาไว้คุยวันหลัง การใช้คำ เลือก เช่น ใช้คำว่า และ แทน แต่ ถามเพื่อหาข้อมูลให้ เพราะ แทนคำว่า ทำไม การอบรมช่างเพลิดเพลิน ยกตัวอย่างเป็นลูก ซึ่งเป็นเรื่องใกล้ตัว เห็นภาพ และอบอุ่น บางตัวอย่างนำไปใช้กับลูกตัวเองได้ด้วย

ช่วงบ่าย เรื่อง เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ ภาพลักษณ์ ถูกจัดการให้เป็นธรรมชาติ ไม่ได้เกิดขึ้นเอง การรู้จักกับสื่อมวลชน ต้องทำให้เป็นผู้รู้ใจ,เพื่อน อย่าแค่รู้จัก ใครเขียนอะไรจะรู้ เพราะเรารู้จักและรู้ใจ เขาเรียนรู้ประเภทของสื่อ การเตรียมตัวของผู้บริหารในการสัมพันธ์กับสื่อ หลัก 10 ประการของ Win-Win Codes With Media ได้ข้อคิด “อย่าทำงานเกินศักย์ และต่ำกว่าศักย์ตัวเอง” “การเป็นผู้บริหารต้องอ่าน”หนังสือพิมพ์ธุรกิจ , เตรียมตั้งรับเพื่อตอบ , อ่านข่าวประชาสัมพันธ์ กฟผ. , คุยกับสื่อต้องรู้เขาก่อน , การออกสื่อต้องทราบว่าจะแต่งตัวอย่างไร นำข้อมูล รูปภาพติดไปด้วย , รู้จักสื่อต่าง ๆ เป็นการฟังการสอนที่สนุก มีลูกเล่นและมุขที่ทำให้ตื่นตัว สมกับเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านสื่อสารมวลชนของประเทศ

[ประเสริฐ อินทับ]

สรุปประเด็นการเรียนรู้...

วันที่ 28 มค.57

ผู้นำต้องพร้อมเสมอสำหรับการจัดการกับเหตุการณ์เฉพาะหน้าและภาวะวิกฤตต่าง ๆ เช่น การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว สิ่งที่คาดไม่ถึง ผู้นำที่ดูแลสุขภาพร่างกายให้แข็งแรงเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยให้สามารถจัดการกับความไม่แน่นอนได้

The intangible การค้นพบสิ่งที่อยู่ภายใน รวมถึงการวัดศักยภาพที่มีอยู่ภายใน

ทฤษฏี 3 V. การเปลี่ยน Conflict ให้เป็น Harmony

การปรับ Mindset เพื่อปลดล๊อคความคิด / ความสุขในการทำงาน ความสุขที่ได้จากงาน และเป้าหมายของงานที่ทำ

การเรียนรู้ข้ามศาสตร์ ก็สำคัญสำหรับผู้นำที่ต้องมองมุมกว้าง ตามแนวทาง 4L's เพื่อการแก้ไขปัญหา

สร้างผู้นำ ...เพื่อแก้ไขปัญหา.....ให้องค์กรมีความยั่งยืน/เป็นเลิศ

อนาคตผู้นำองค์กร EGAT เป็นสิ่งที่ท้าทาย ทั้ง Asset และ Key Person

อาจมีเงื่อนไข Pay for Cheap or Clean Energy รวมทั้งผลกระทบจาก ASEAN ที่ต้อง serve 600 ล้านคน และ Right of way ของระบบส่ง

วิสัยทัศน์ กฟผ. เป็นผู้ผลิตไฟฟ้าในระดับสากล ปัจจุบันเป็นสากลอยู่แล้ว วิสัยทัศน์จึงไม่ท้าทายและไม่รู้ทิศทาง

การลงทุนของ กฟผ. ระหว่างบริษัทลูก กับ บริษัทแม่ไม่ Integrated กัน

และธุรกิจของ กฟผ. ไม่ควรผลิตพลังงานไฟฟ้าอย่างเดียว. บทบาทหน้าที่ของ กฟผ.เพียงพอหรือไม่ในอนาคต?

Work Smart ในการทำงาน/โครงการ อุปสรรค 8 ข้อ

- ต้องทำให้เป็นเรื่องด่วน

- เสริมแนวร่วมให้เป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

- กำหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์จำเพาะ

- การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้เสีย

- การมอบหมายอำนาจหน้าที่

- กำหนดผลงานระยะสั้นให้ชัด

- มีคนรวบรวมผลสำเร็จ

- เร่งปลูกฝังธรรมเนียมใหม่

การกระตุ้นให้เกิดภาวะผู้นำ การเปิดใจ ความท้าทาย เพื่อมุ่งไปสู่ความเปลี่ยนแปลง.

[ชัยวัฒน์ มานะพันธุ์พงศ์]

Assignment

เปรียบเทียบ ภาวะผู้นำของ Peter Drucker กับ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ภาวะผู้นำของ Peter Drucker เป็นแนวคิด เป็นทัศนคติที่ผู้นำควรมี ไม่ได้อธิบายถึงวิธีการกระทำ อธิบายถึงวิธีคิด สิ่งที่ต้องคิดต้องตรึก(มโนกรรม)

ส่วนภาวะผู้นำของ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ อธิบายถึงบทบาทของผู้นำ สิ่งที่ผู้นำควรดำเนินการเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปได้ราบรื่น สิ่งที่ต้องทำ(กายกรรม วจีกรรม)

การศึกษาทั้งสองส่วนจึงจะเกิดประโยชน์แก่ผู้ศึกษาอย่างแท้จริง เข้าใจแนวคิดและการกระทำให้บรรลุผล(Implement) ภาวะผู้นำของ Peter Drucker ให้ทิศทางว่า ผู้นำควรมีเจตคติอย่างไร ควรสร้างเจตคติอย่างไร เมื่อมีเจตคติ ทัศนคติที่ดีแล้วจำเป็นต้องกระทำให้เกิดผล การผลักดันขับเคลื่อนให้ประสบความสำเร็จ ดำเนินการได้ตาม Leadership Roles ของ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

(Assignment ใบงานแผ่นนี้มีประโยชน์มาก สามารถใช้เป็น “คู่มือผู้นำ”ได้)

[ประเสริฐ อินทับ]

สรุปประเด็นการเรียนรู้..

วันที่ 29 มค.57

การบริหารความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง

ความขัดแย้ง มีทั้งส่วนตัว และส่วนรวม

ความขัดแย้ง แบ่งเป็น บุคคล-บุคคล บุคคล-หน่วยงาน หน่วยงาน-หน่วยงาน

การประสานความขัดแย้ง และปรับให้สมดุลย์ จะสามารถยอมรับได้ในทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

Creative Thinking and Value Creation ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ : สร้างวิสัยทัศน์ผู้นำ

การคิดสร้างสรรค์ บางครั้งถูกจำกัดด้วยกรอบ ต้องดึงออกมานอกกรอบให้ได้

ความคิดมีหลายกรอบ ได้แก่ กรอบความคิด กรอบองค์การ กรอบสังคม

บางครั้งไม่สามารถคิดนอกกรอบได้ เราจำเป็นต้องคิดคร่อมกรอบ PPCO

P:Pluses P:Potentials C:Concerns O:Opportunities

คุณสมบัติของผู้คิดสร้างสรรค์ได้ดี คือ มีความอึดในสภาวะที่ไม่รู้คำตอบได้นานที่สุด การที่เราคิดไม่ออกบ่อย ๆ จะได้มีเวลาคิดนาน ๆ และจะได้คิดบ่อย ๆ คิดไม่ได้ก็คิดไม่ คิดแล้วคิดอีก

บรรยากาศที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ มีท้้งบรรยากาศปิด และบรรยากาศเปิด

บรรยากาศปิด (CLOSE)

Critical, Lashing, Opportunistic, Solo, Egotistical, Dogmatic

บรรยากาศเปิด (OPENED)

Open' minded, Perceptive, Encouraging, Nurturing, Equal, Descriptive

รวมทั้งการให้พนักงานเสนอ Idea แปลก ๆ ใหม่ ๆ "Happy Workplace"

การจัดทำโครงงานเชิงนวัตกรรมเพื่อพัฒนาองค์การ (EGAT) โดยมีการศึกษาวิจัยเป็นฐาน

บันไดสู่การจัดทำโครงงาน

- วิเคราะห์อนาคต หรือปัญหาที่ EGAT จะเจอ เพื่อเตรียมความพร้อมในการแก้ไขปัญหา

- ศึกษาวิจัยเพื่อพัฒนา

- นำผลการศึกษาวิจัยฯ มาพัฒนาองค์การ

ปัญหา......คำถาม......คำตอบ.....แก้ปัญหา

ปัญหาย่อย.....คำถามย่อย......

อนาคต EGAT 2020 เป็นโจทย์หรือหัวข้อปัญหาที่จะนำมาโครงงานเชิงการวิจัย..

[ประเสริฐ อินทับ]

สรุปประเด็นการเรียนรู้..

วันที่ 30 มค.57

Managing Self Performance

การ Coach งาน ซึ่ง Coach หมายถึง ยานพาหนะที่นำพาผู้โดยสารไปสู่จุดหมายปลายทาง.

การ Coach งาน I do, We do, You do. แต่การ Coach ด้าน Executive นั้นต่างกัน

การ Coach in the box เพื่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ การ Coach นั้นไม่ยากเพียงยังไม่คุ้นเคย.

กลุ่มของความรู้ ทักษะ มีคุณลักษณะประกอบด้วย พฤติกรรม ทัศนคติ และแรงบันดาลใจ

กฎแห่ง " การเข้าใจให้ชัดว่าทำไมคุณถึงอยู่ตรงนี้ "

- เข้าใจตัวตนว่าคุณเป็นคนเช่นไร

- อะไรคือเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่คุณทำ

- คุณมองเห็นสิ่ง/ภาพการแสดงออกของผู้คนรอบข้างคุณอย่างไร

3 Verbs concepts that drive human life ได้แก่ V.to do, V.to have, V.to be

"กลยุทธ์การสื่อสารกับสื่อสารมวลชน" Best Practice for Brand Communication.

Image Management ประกอบด้วย Corporate image, Business image, Brand image

แต่ต้องระวังหลุมดำของ Image ด้วย ได้แก่ Stakeholders ทั้งหลาย

ในด้านของการสื่อสาร Communication มีความสำคัญนับเป็นต้นทุนชื่อเสียง ซึ่งมีมูลค่ามากกว่า ทรัพย์สิน

การเปลี่ยนแปลงการรับรู้ข้อมูลข่าวสาร การเข้าถึงข้อมูลข่าวสารที่รวดเร็ว (ระวังเรื่องความถูกต้อง)

การปรับกระบวนการ ขั้นตอนในการทำงานให้คล่องตัว รวดเร็ว เมื่อเกิด Crisis

ทุกคนในองค์การ สามารถเป็นผู้สื่อสารได้ ดังนั้นควรให้ความรู้ด้านการสื่อสารกับทุกคนในองค์กร ข้อควรระวัง บางครั้งภาพลบต่าง ๆ ก็ออกมาจากความรวดเร็วของคนในองค์การ.

ผู้บริหารทุกคนทุกระดับ สามารถพูดได้ทุกข้อมูลที่มีการเผยแพร่แล้ว.

What to Communication? Topic, Issue, Subject.

- ใครจะเป็นข่าว

- ใครจะเป็นผู้ให้ข่าว

- ข้อมูลข่าว

ต้องมีความพร้อมของข้อมูล ต้องโปร่งใส น่าเชื่อถือ รวดร็ว ชัดเจน

ผู้บริหารต้องเป็นผู้ให้ข่าวสาร (Spokeman person)

รวมทั้งการจัดให้มีเหตุการณ์ต่าง ๆ ในการเสนอข่าว/ข้อมูล (Media event)

[อัจฉรี เด่นสิริมงคล]

Assignment ที่ 1

สรุปประเด็นการเรียนรู้

วันที่ 28 ม.ค. 57

-HR ที่เป็นเลิศ 4L 2R 2I 3L CUV

-Leader ที่ดี มองภาพใหญ่คำนึงถึงผลกระทบและโลกาภิวัตน์

-ชนิดผู้นำ STYLE ,TRUST – leadership value

-ผู้นำที่ดี, ทฤษฎี 5-Kotter 8 ขั้น

-การบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องเรียนรู้การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ปรับ Mindset ที่ Lock อยู่

-Leadership & TeamworkValue ,Tool, Communication

-มองการณ์ไกล ปรับMindset มองอดีต สู่ปัจจุบัน อนาคต สู่กลยุทธ์

วันที่ 29 ม.ค. 57

-บริหารความขัดแย้ง การตัดสินใจ ต้องรวดเร็วแม่นกฎ ถูกต้อง ถูกจังหวะ

-Creative Thinking & value Creation

-คิดนอกกรอบ ปรับคร่อมกรอบ อึด โดย P-plus P-potential C-concern O-opportunity

-ความหมายของการวิจัย การค้นคว้ากำหนดปัญหาวัตถุประสงค์ วิธีการ เบื้องต้น

วันที่ 30 ม.ค. 57

-Managing Self Performance

-Competency, Coaching เหตุการณ์ +ตอบสนอง= ผลลัพธ์

-Image Management

-Define purpose , Topics, Issues, Subject

-10 Win-Win Code with media

สรุป 3วัน
ได้พื้นฐานหลักการเครื่องมือ เทคนิคบริหารงานของผู้นำยุคใหม่ ที่ต้องมองอดีตปัจจุบัน อนาคต สู่กลยุทธ์ใหม่

นำการเปลี่ยนแปลง บริหารการเปลี่ยนแปลง สร้างบรรยากาศให้เกิดความคิดสร้างสรรค์

ควบคุมผลด้วยตนเอง โดยวิเคราะห์ Competency ทำCoaching

สร้าง Brand Image สื่อสารให้สังคมและสื่อมวลชนรับรู้และยอมรับ

วิธีการทำวิจัย ค้นหาปัญหาและวิธีการแก้ไขที่ใช้ได้จริง และตรงประเด็นสำหรับ กฟผ. ปี2020

นอกจากนี้ ได้เพื่อนใหม่ เป็น network ได้เรียนรู้ลักษณะและแนวความคิดปัจเจกบุคคล มองเขา มองเรา

กระตุ้นตนเองเพื่อสู่การปรับปรุง

Assignment ที่ 2

เปรียบเทียบภาวะผู้นำ Peter Drucker & Dr. Chira

ความเหมือน–เป็นผู้นำยุคใหม่

1. Leadership Skills

-การตัดสินใจEdge (Decisiveness)

-การทำงานเป็นทีมTeamwork vs We not I

-Get thing done

-Conflict Resolution

2.การมี Vision มองอนาคต

-Focus on opportunity not problem

-Explore opportunities

-Ask what needs to be done

-Ask what‘s right for enterprise

ความแตกต่าง

Drucker - ผู้นำแบบเก่า

- Develop action plans

- Take responsibility for Decision

- Take responsibility for communicating

- Run productive meeting

Dr. Chira - ผู้นำแบบใหม่

-Generalists

Crisis management , การบริหารความไม่แน่นอน, Rhythm &speed

- สร้างTrust

- Anticipate change

- Motivate others to be excellent

[Keerati Sriwattanamakin]

EADP10

[Keerati Sriwattanamakin]

ผู้นำแห่งศตวรรษใหม่ ควรมีคุณสมบัติ เป็นผู้รอบรู้ มีจิตวิทยานำมวลชน และรู้จักประยุกต์เครื่องมือบริหารให้มีความเหมาะกับ เวลา และสภาพแวดล้อม เครื่องมือการบริหารที่ได้เรียนรู้ หรือประสบการณ์ที่ได้รับฟังจากวิทยากรล้วนเป็นประโยชน์

ส่วนข้อเปรียบเทียบภาวะผู้นำตามแนวคิดของ Peter Drucker กับ Dr.Chira Hongladarom สอดคล้องกัน อยู่ที่การจัดกลุ่มหรือแนวทางที่จะนำไปประยุกต์ใช้ ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับ เวลา และสภาพแวดล้อม (Time & Space)

[ประเสริฐ อินทับ]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladalom

ความเห็น : Drucker มองไปที่เป้าหมายขององค์การ และสิ่งที่จะต้องทำให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย รวมถึงการมองไปที่โอกาสมากว่าปัญหา และไม่นำปัญหามาเป็นอุปสรรคขัดขวางโอกาส เน้นการทำงานเป็นทีม โดยเน้นคำว่า We not I. มีความรับผิดชอบเต็มที่ในสิ่งที่ได้ดำเนินการและตัดสินใจ.

ความเห็น : Dr.Chira มองในด้านความขัดแย้ง ความไม่แน่นอนและภาวะวิกฤตต่าง ๆ รวมทั้งความเปลี่ยนแปลง มุ่งสร้างโอกาสให้ผู้อื่น สร้างคนให้เก่ง และการรู็จักใช้จังหวะและโอกาสในการตัดสินใจ เน้นการทำงานเป็นทีมเช่นเดียวกัน.

[ณรงค์ศักดิ์ เขียวรำภา]

ภาวะผู้นำ

• Bill gates มีภาวะผู้นำที่เกิดมาเองโดยธรรมชาติมองอนาคตของธุรกิจต่างๆที่สนใจได้ชัดเจนและมองเห็นภาพก่อนที่จะเกิดขึ้นสามารถคาดคะเนความเป็นไปได้และสิ่งที่จะเกิดขึ้นจากความเปลี่ยนแปลง,มีความชัดเจนมีความแน่วแน่ในสิ่งที่จะทำ,รู้จักการทำงานเป็นทีมร่วมกับเพื่อนในมหาวิทยาลัยเดียวกัน,รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็วในการตัดสินใจ
• Steve Ballmer มีภาวะผู้นำในเรื่องของการสื่อสารข้อมูลที่สำคัญให้พนักงานภายในบริษัทได้รับรู้และเข้าใจรวมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถวิพากวิจารณ์องค์กรเพื่อให้เห็นตัวตนที่แท้จริงและต้องการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสำเร็จในทุกด้านของบริษัท
• Satya Nadella มีภาวะผู้นำที่เกิดจากการพัฒนาและสถานการณ์ มีความชัดเจนและแน่วแน่ที่จะพาบริษัทก้าวไปข้างหน้าด้วยนวัตกรรม ,มีมุมมองด้านธุรกิจ,สามารถรวมใจคนในบริษัทได้

ธุรกิจของ Microsoft

• ช่วงที่1 เป็นช่วงเริ่มต้นบริษัทจึงเน้นไปที่ความคิดริเริ่มทำสิ่งใหม่ๆที่แตกต่างไปจากเดิมเช่นเน้นให้ธุรกิจหันมาใช้ Soft wareเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานและลดค่าใชัจ่ายในการเดินทางรองรับเศรษฐกิจในยุคที่น้ำมันราคาแพง
• ช่วงที่2 เป็นช่วงที่บริษัทพยายามปรับตัวไปสู่องค์กรที่โตเต็มวัยโดยเริ่มหันกลับมาปรับปรุงโครงสร้างองค์กรให้มีความชัดเจนมีการจัดระบบงานใหม่แต่ยังคงรักษาส่วนแบ่งตลาดของทุกผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นตลอดช่วงระยะเวลา 5 ปี
• ช่วงที่3 เป็นช่วงที่บริษัทต้องกลับมาสนใจและคาดคะเนสิ่งที่เกิดขึ้นกับการเปลี่ยนแปลงในทุกๆด้านรวมทั้งการคิดนอกกรอบเพื่อพัฒนาบริษัทให้ก้าวไปข้างหน้าด้วยนวัตกรรม

สามารถมาประยุกต์กับ กฟผ.ได้อย่างไร

จะเห็นว่าในช่วงที่1และ2 ของบริษัท Microsoft จะมีลักษณะคล้ายกับ กฟผ.แตกต่างเพียงในช่วงเริ่มต้นกิจการของ กฟผ.ถูกกำหนดโดยรัฐผ่าน พรบ.กิจการไฟฟ้าให้ผลิตกระแสไฟฟ้าเพื่อขายให้ กฟน.,กฟภ,บริษัทเอกชนเท่านั้น จึงเป็นช่วงที่ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานต้องร่วมมือร่วมใจและระดมสมองช่วยกันในการทำงานและสร้างรูปแบบขององค์กร สำหรับในปัจจุบันถ้าจะเทียบกับช่วงที่3 ของMicrosoft กฟผ.ก็คงต้องหันกลับมาพิจารณาในเรื่องของการคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงในทุกๆด้านต้องรู้จักเกี่ยวกับการจัดการกับภาวะวิกฤต ต้องส่งเสริมให้มีการคิดนอกกรอบให้มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ซึ่งปัจจุบัน กฟผ.ได้พยายามสร้างกระบวนการเหล่านี้เพื่อให้เกิดภารกิจใหม่ที่แตกต่างไปจากเดิมอยู่แล้ว

[นายมนัส แสงเดช]

วันที่ 5 กุมภาพันธ์ 2557

ภาวะผู้นำของ PETER DRUCKER & ศ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์

PETER DRUCKER	ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
1. Ask what needs to be done 2. Ask what’s right for enterprise 3. Develop action plans 4. Take responsibility foe decision 5. Take responsibility for communicating 6. Focus on opportunities not problems 7. Run productive meetings 8. Think and say We not I	1. Crisis management การจัดการภาวะวิกฤต 2. Anticipate change การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง 3. Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม 4. Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง 5. Explore opportunities การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น 6. Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว 7. Edge (Decisiveness) กล้าตัดสินใจ 8. Teamwork ทำงานเป็นทีม 9. การบริหารความไม่แน่นอน

ทั้งสองท่าน มีแนวคิดคล้าย ๆ กัน โดยที่ PETER DRUCKER เริ่มที่จากตัวผู้นำ ศ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ มุ่งการจัดการภาวะวิกฤต ทั้งสองท่านมองผู้นำจะต้องมีการบริหารอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ภายใต้การมีส่วนร่วม , กำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน , ให้ความสำคัญการบริหารความขัดแย้ง . สร้างโอกาส , กล้าตันสินใจ ทบทวนบริหารอย่างต่อเนื่อง สำหรับการสร้างผู้นำโดยใช้ทฤษฎี 5E’

s

โดยสรุปมุมมองแนวคิดและประสบการณ์ที่แตกต่างกันในรายละเอียดของผู้นำ

1. PETER DRUCKER ให้ความสำคัญ / แผน / เป้าหมาย ส่วน ศ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ ให้ความสำคัญกับคนมุ่งลดความขัดแย้ง

2. PETER DRUCKER ให้ความสำคัญเกี่ยวกับหน้าที่ ส่วน ศ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ ให้ความสำคัญการกล้าตัดสินใจ

3. แต่ทั้งสองท่านมองการสร้างผู้นำควรมีคุณลักษณ์ชอบเรียนรู้ , มีทีศนคติเป็นบวก , มีคุณธรรมจริยธรรมรวมทั้งต้องรู้จักการ BALANCE ชีวิตทำงานและชีวิตส่วนตัว

[วราวุฒิ ชวนะเวสน์]

Assignment :เปรียบเทียบความคิดเห็นเรื่องภาวะผู้นำของ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ กับ Peter Drucker

คงไม่ต้องกล่าวซ้ำอีกว่าภาวะผู้นำในแนวคิดของทั้งสองท่านมีอะไรบ้าง แนวคิดของPeter Druckerที่ท่านมีชื่อเสียงกับ Theory : Management by objective(MBO)นั้น น่าจะเป็นบทบาทของ ”ผู้จัดการ” แต่แนวคิดของศ.ดร.จีระฯนั้นกว้างไกลตามบทบาทของ ”ผู้นำ” ซึ่งรวมถึงภาวะจากภายนอกที่มากระทบต่อองค์กร และตามที่เราได้เรียนรู้ไปแล้วยิ่งเวลาผ่านไปมากขึ้นเท่าไร ผลงานของ ”ผู้นำ” จะยิ่งสูงกว่า ”ผู้จัดการ” มากขึ้นๆ

สรุป : แนวคิดของศ.ดร.จีระฯทันสมัย กว้างไกลกว่า

Assignment : สรุปการเรียนรู้ช่วงวันที่ 28-30 มค.57

วันที่ 28 มค.57

ได้เรียนรู้ทฤษฎีของการเรียนรู้ กรอบของการอบรมซึ่งดูแล้วน่าจะเน้น “Motivate others to be excellent” เรียนรู้การพัฒนาภาวะผู้นำ แนวความคิดของบุคลสำคัญของโลก ประเด็นที่น่าสนใจที่จะนำไปใช้ในหน่วยงานได้คือ Leader ที่ดีต้องมองภาพใหญ่ เพราะที่ผ่านมามักจะยึด KPI ของหน่วยย่อยมากกว่า

วันที่ 29 มค.57

ได้เรียนรู้การบริหารความขัดแย้ง การตัดสินใจ การเจรจาต่อรอง ประเภทของความขัดแย้ง(ความขัดแย้งส่วนรวม ความขัดแย้งส่วนตัว ความขัดแย้งบุคคลกับบุคคล ความขัดแย้งบุคคลกับองค์กร ความขัดแย้งองค์กรกับองค์กร) ส่วนที่น่าคิดคือ หลายครั้งที่มักนำความขัดแย้งส่วนรวมมาเป็นความขัดแย้งส่วนตัวซึ่งควรพยายามหลีกเลี่ยง อีกประการที่ควรนำไปใช้คือการตัดสินใจหากมีผลกระทบทำให้มีคนไม่ถูกใจต้องหาทางอธิบายสาเหตุที่เราตัดสินใจไปเช่นนั้น

ส่วน Creative Thinking and Value Creationนั้นก็ดีมาก เรามักว่าการคิดสร้างสรรค์ต้องคิดนอกกรอบ เราก็ได้ทราบว่าคิดนอกกรอบแล้วหากนำมาใช้เลยจะมีปัญหาได้ ต้องนำมาขัดเกลาให้สังคมรับได้ อย่าลืมเรื่องจริยธรรมละ คงเห็นตัวอย่างแล้วนะว่าคนเก่งที่มีความคิดสร้างสรรค์แต่ไม่มีจริยธรรมทำประเทศวุ่นวายมาจนทุกวันนี้

วันที่ 30 มค.57

Managing Self Performance ประเด็นปลุกเร้าคือไม่มีคำว่า “ยาก” มีแต่คำว่า “ไม่คุ้นเคย” หมายถึงเพราะไม่คุ้นเคยเลยเห็นว่ายาก หากทำให้คุ้นเคยก็จะไม่ยาก พฤติกรรมมนุษย์ถูกความกลัวและความต้องการครอบงำอยู่ สมการที่น่าสนใจคือ

เหตุการณ์ + การตอบสนอง = ผลลัพธ์

หากเราไม่พอใจผลลัพธ์ ต้องเปลี่ยน การตอบสนอง จนได้ผลลัพธ์ตามต้องการ

[ประสิทธิ์ เลาหวิรภาพ]

ขอส่งสรุป Assignment - EADP10 สำหรับการบรรยายวันที่ 28 - 30 มกราคม 2557 รายละเอียดดังนี้

วันอังคารที่ 28 มกราคม

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ

วิทยากร: ศาสตราจารย์ไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษชัย อธิคมรัตนกุล

ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่สำคัญมากในปัจจุบันพนักงานต้องเข้าใจยุทธศาสตร์และเป้าหมายขององค์กร ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ การหาคนเก่งและดีก็เป็นเรื่องที่จำเป็น

การเปลี่ยนปลงที่ดีต้องทำให้เป็นเรื่องเร่งด่วน มีการเสริมแนวร่วม กำหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์จำเพาะ มีการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เข้าใจชัดเจน มอบหมายหน้าที่ กำหนดผลสำเร็จในแต่ละระยะ รวบรวมผล และมีการปลูกฝังค่านิยมในการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น

กลยุทธ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ

วิทยากร: รองศาสตราจารย์ ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

รองศาสตราจารย์ ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

ผู้นำ (Leader) ต้องเปิดใจ และสามารถกำหนดเป้าหมายที่ท้าทายได้ การจะสามารถไปได้ถึงเป้าหมายหลักขององค์กรได้ต้องประกอบไปด้วย Value, Inspiration, Imagination, Capability, Endurance

คุณค่าจะมีทั้งสิ่งที่เราเห็นและสิ่งที่เค้าเป็น การที่จะประสบความสำเร็จได้ จะต้องมีองค์ประกอบคือ 4Qs

• §Intelligence Quotient
• §Emotional Quotient
• §Moral Quotient
• §Survival Quotient

การสรางทีม ประกอบไปด้วยพลังกายและใจ และรู้ว่าคุณค่าที่ได้ประโยชน์ร่วมกันในทีมคืออะไร ต้องสามารถกำหนดผู้ที่แตกต่างกันให้อยู่ในที่ที่เหมาะสมได้ เพื่อให้ได้ประโยชน์ร่วมกันต้องมีใจกว้างเปิดรับฟังความคิดเห็นต่างๆได้

วันพุธที่ 29 มกราคม 2557

การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน

วิทยากร: รองศาสตราจารย์ สุขุม นวลสกุล

ความขัดแย้งเป็นเรื่องพื้นฐานของมนุษย์ โดยมีรูปแบบได้ทั้งเป็นการพัฒนาและการทำลาย เช่นในบางสถานะการณ์หากมีการถกเถียง แสงดความคิดเห็นที่แตกต่างกันก่อนเพื่อหาสรุปร่วมกันก็ถือเป็นการพัฒนา นักบริหารที่ดีควรสนับสนุนให้เกิดการขัดแย้งที่ดีและระวังความขัดแย้งที่ไม่ดีไม่ให้เกิดขึ้น และต้องไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นจากการบริหารงานของตัวเอง

ความขัดแย้งมีทั้งที่เป็นเรื่องส่วนตัวและส่วนรวม บ่อยครั้งมักมีการปะปนกันระหว่างความขัดแย้งส่วนตัวกับส่วนรวม

ความขัดแย้งในองค์กร แบ่งเป็น

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับบุคคล มักเกิดจากการอิจฉาริษยา มีการเอารัดเอาเปรียบกัน หรือมาจากการที่หัวหน้าวางตัวไม่เหมาะสมไม่ให้ความเสมอภาคกับลูกน้อง

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กร มักเกิดจากการเปลี่ยนนโยบายแล้วขาดการอธิบายให้เกิดความเข้าใจที่ดีพอ ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงในองค์กร นักบริหารต้องสามารถอธิบายถึงสาเหตุให้คนในองค์การเข้าใจได้

ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน เกิดจากการไม่เข้าใจบทบาทและหลงหน่วยงาน หัวหน้างานีหน้าที่เป็นทั้งตัวแทนหน่วยงานและพนักงานด้วย ในการประสานงานระหว่างหน่วยงาน อย่าคิดว่าหน่วยงานเราดีกว่าหน่วยงานอื่น ต้องเรียนรู้และเข้าใจหน่วยงานอื่นด้วย

การตัดสินใจจะสามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็วต้องมีตัวช่วยคือ แม่นกฎระเบียบ ลดความเกรงใจและไม่โอ้อวด

องค์ประกอบในการตัดสินใจประกอบด้วย

• §ข้อมูล (ต้องเปิดโดอกาสรับฟังและใจกว้าง)
• §ประสบการณ์ (พื้นฐานการศึกษา)
• §การคาดการณ์ (ต้องคาดเดาผลที่จะตามมาจากการทำได้)
• §ผลกระทบ
• §สถานการณ์

การวิเคราะห์การตัดสินใจ ต้องให้ครบองค์ประกอบดังนี้คือ ถูกต้อง ถูกใจ และถูกจังหวะ

Creative Thinking and Value Creation

วิทยากร: อาจารย์ศรัณ จันทพลาบูรณ์

การที่จะคิดอย่างสร้างสรรค์ได้ต้องพยายามคิดนอกกรอบที่ครอบอยู่ และนำความคิดนั้นไปกลั่นกรองต่อให้ตกผลึกเพื่อให้สามารถนำมาใช้ปฏิบัติได้จริง บางครั้งสิ่งที่คิดได้อาจจะยังไม่สามารถนำมาใช้ได้ แต่อย่ารีบทิ้งความคิดนั้นไป ให้นำไปคิดต่อก่อน

กรอบที่ครอบความคิดอยู่ประกอบไปด้วย

• §กรอบความคิด
• §กรอบขององค์กร (นโยบาย)
• §กรอบสังคม

คนที่คิดสร้างสรรค์คือคนที่สามารถอดทนกับสภาวะที่ยังหาคำตอบไม่ได้นานกว่าคนอื่น การที่อดทนกับภาวะนั้นได้ ต้องมีการฝึก เช่นการแก้ปริศนาบ่อยๆ การสร้างบรรยากาศสำหรับการคิดก็มีส่วนช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์

กระบวนการในการคิดอย่างสร้างสรรค์ประกอบไปด้วย

P : Pluses (ข้อดี/ประโยชน์ในปัจจุบัน)

P : Potential (ข้อดี/ประโยชน์ในอนาคต)

C : Concerns (เรื่องที่คิดหรือกังวล)

O : Opportunity (โอกาสซึ่งต้องหาทางหลบ เลี่ยงหรือทะลุ)

ความคิดแบบปิด

C : Critical (วิจารณ์)

L : Lashing (เคร่งครัด)

O : Opportunistic (ปิดกั้นโอกาส)

S : Solo (ทำคนเดียว)

E : Egotistical (ไม่มีความภูมิใจ)

D : Dogmatic (หัวหน้าเป็นใหญ่)

ความคิดแบบเปิด

O : Open Minded (เปิดใจ)

P : Perceptive (ความเข้าใจ)

E : Encouraging (ให้กำลังใจ)

N : Nurturing (ดูแล เอาใจใส่)

E : Equal (เท่าเทียมกัน)

D : Descriptive (มีรายละเอียดในเชิงเนื้อหา)

Albert Einstein ให้นิยามของ Insanity ไว้ดังนี้ “Doing the same thing over and over again and expecting different results”

วันพฤหัสบดีที่ 30 มกราคม 2557

Managing Self Performance

วิทยากร: อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

Competency หมายถึง กลุ่มของความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attribute) ซึ่งประกอบด้วยพฤติกรรม ทัศนคติ และแรงบันดาลใจ ที่บุคลากรจำเป็นต้องมีเพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรและชีวิต

ทุกคนสามารถถูกผลักดันได้ ถ้ารู้ว่าตัวเองต้องการอะไรหรือเป้าหมายที่ต้องการจะเป็น (Mission : Reason for Being)

3 verbs concept that drives human life ประกอบด้วย

Do : สิ่งที่ทำอยู่

Have : เป้าหมาย

Be : สิ่งที่ต้องการจะเป็น

สิ่งที่ผลักดันพฤติกรรมของมนุษย์ คือ

Fears : ความกลัวสามารถผลักดันได้ทั้งด้านบวกและลบ

Needs : ความต้องการเป็นตัวผลักดัน จะมีความสุขมากเมื่อสามารถทำได้

สมการ Event (เหตุการณ์) + Reflex (การตอบสนอง) = O (ผลลัพธ์)

เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

วิทยากร: ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

Corporate Image (ภาพลักษณ์องค์กรหรือสถาบัน) คือองค์ประกอบต่างๆทั้งข้อมูลข่าวสารที่ชุมชนจดจำ เป็นสิ่งที่สร้างยากแต่ทำให้เสียหายง่าย

Business Image (ภาพลักษณ์สินค้าและบริการ) คือสินค้า บทบาทหรือบริการ ที่แสดงถึงความเชี่ยวชาญในทางธุรกิจที่ดำเนินการอยู่

Brand Image คือความจำหรือระลึกได้ที่ผู้คนนึกถึง หรือคือภาพลักษณ์ ชื่อเสียงที่สาธารณชนรับรู้จดจำได้และนึกถึง

Communication Management ในปัจจุบันเปลี่ยนไปมาก พฤติกรรมการรับข้อมูลข่าวสารของผู้บริโภคเปลี่ยนไป การสื่อสารจึงมุ่งเน้นที่จะสื่อสารกับผู้บริโภคโดยตรง นอกจากนี้การเติบโตของสื่อดิจิตอลก็เพิ่มมากขึ้น ความเร็วของข้อมูลและการขยายตัวของข้อมูลก็เป็นปัญหาในการจัดการ ช่องทางการเผยแพร่เพิ่มมากขึ้นแต่ความถูกต้องของข้อมูลลดลง หากเข้าใจกระบวนการก็จะสามารถจัดการได้อย่างถูกต้อง ข้อมูลที่จะสื่อสารออกไปต้องถูกต้อง โปร่งใส น่าเชื่อถือ

การจะสื่อสารข้อมูลที่ดีประกอบด้วย

• §Define Purpose and What result expected
• §What to communicate (topic / issue / subject)

10 Win-Win Codes with Media

• 1)Update List ต้องเตรียมข้อมูลต่างๆให้พร้อม
• 2)Media Mapping การมองข้อมูลที่หลากหลาย ทำให้เห็นข้อมูลรอบด้าน
• 3)One / Key Message ต้องรู้เนื้อหาหลักที่จะสื่อสารออกไป
• 4)Double Check ตรวจสอบข้อมูลว่าเข้าใจตรงกัน
• 5)Participation / Convenience พบปะพูดคุย
• 6)Media Network ต้องมีเครือข่าย
• 7)Value Relationship ให้คุณค่ากับการสร้างความสัมพันธ์
• 8)Truth / Trust ถูกต้อง น่าเชื่อถือ
• 9)Consistency สม่ำเสมอ
• 10)Sincerity จริงใจ

[ดำรงค์ ไสยะ]

ก้าวที่สอง

สรุปข้อบรรยาย

วันที่ ๒๘ มกราคม ๒๕๕๗ เช้า

วันนี้เป็นวันแรกของการฝึกอบรม ได้มีโอกาสรับฟังนโยบายจาก รวห. พิบูล บัวแช่ม

ซึ่งคุ้นเคยกันเป็นอย่างดี ในสมัยที่ท่านดำรงตำแหน่ง อคฟ. ได้มีโอกาสทำงานกับท่าน เป็นผู้บริหารที่น่ารักและเป็นกันเองอีกคนหนึ่ง ใน กฟผ. ท่านพูดถึงแนวทางการพัฒนาองค์กร การเปลี่ยนแปลงยุคต่อยุค การพยายามรักษาสัดส่วนกำลังการผลิต การรักษาวินัยการเงินการคลัง การใช้กลยุทย์การบริหารเพื่อองค์กร เป็นองค์กรด้านธรรมภิบาลความโปร่งใสและการต่อสู้เพื่อให้ได้โรงไฟฟ้าใหม่ สุดท้ายฝากให้ผู้บริหารรุ่นใหม่ต่อไป สานต่อแนวทางการพัฒนา กฟผ.

ศ.ดร.จีระ

โครงการพัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่าย กฟผ. รุ่นที่ ๑๐

การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ.

เนื่องจากการเข้าสู่ยุคของโลกาพิวัฒน์ และ AEC การบริหารความเสี่ยง ภาวะของผู้นำ การสร้างความสามารถในการแข่งขัน มีความจำเป็นต่อองค์กร เพื่อการพัฒนาและเติบโตอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่จำเป็นต้องเกิดในองค์กรคือ การค้นหาสิ่งที่เป็นเลิศ การสร้างมูลค่าให้กับองค์กร Value Added , Value Creation และการบริหารข้ามศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง Value Diversity จากนั้นจึง Turn เป็น Value และแปลงเป็น Activity เข้าสู่การปฏิบัติเข้าสู่จุดหมายต่อไป ทั้งนี้เพื่อให้เกิดการบริหารการจัดการ จาก Conflict – Harmony อันจะก่อให้เกิดการพัฒนาศักยภาพ พัฒนาคุณภาพชีวิต Work for Life โดยให้มีการทำงานที่ความสุข Happiness at work place ,Happiness at work and Change mind set สร้างโอกาสจากการเรียนรู้ Learning Opportunity และการฝึกความคิดเชิงนวัตกรรม ซึ่งจะต้องมีสภาพแวดล้อมในการเรียนรู้ How to Learn,Learn share and Care ,Listening Skill and Care of Different

สำหรับแนวทางการในการสร้างผู้นำใช้ทฤษฎี 5E เช่น การเป็นตัวอย่างที่ การถ่ายทอดประสบการณ์ การให้ความรู้ การสร้างบรรยายกาศ และการประเมินผล และสิ่งสำคัญที่ผู้บริหารควรจะมีคือ Character,Leadership skill,leaderskip process and leadership value

๒๘ มกราคม บ่าย วิเคราะห์ประเด็นความท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ.

Panel Discussion

โดยสรุป สิ่งที่ กฟผ. จะต้องค้นหาคือ

ด้านบุคลากร และสินทรัพย์ Look for talent โดยการมองการบริหารสินทรัพย์และ key person ที่สำคัญเป็นหลัก

Groom การเตรียมสร้างคนดี คนเก่งในองค์กร มีแผนการขยายธุรกิจอย่างชัดเจน

ด้านการบริหารต้นทุน ต้องจัดหาระบบการผลิตที่สะอาดและมีเทคโนโลยีสูง เป็นผู้ค้าไฟฟ้า มากกว่าการเป็นผู้ผลิตไฟฟ้า เป็นผู้นำการกำกับพลังงานและพลังงานทดแทน

ด้านเครือข่าย การเข้าร่วมเป็นพันธมิตรและการใช้ข้อได้เปรียบของการเป็นประชาคมอาเซี่ยน

วันที่ ๒๙ มกราคม เช้า รศ.สุขุม นวลสกุล การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจตวิทยามวลชน

ผู้นำต้องเป็นแบบอย่างในการควบคุมระเบียบ รักษาสถานการณ์ ตามแนวทางขององค์กร สนับสนุนให้มีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ระวังในการนำปัญหาส่วนตัวเข้าสู่ส่วนรวม ลดความขัดแย้งระหว่างบุคคล ดูแลลูกน้องทุกคน ประสานการทำงานกับหน่วยงานอื่นๆ ชี้แจงและทำความเข้ากฎระเบียบใหม่ การตัดสินใจต้องชัดเจน มีเหตุผล แม่นกฎระเบียบ ใช้ข้อมูลวิเคราะห์ช่วยในการตัดสินใจ

วันที่ ๒๙ มกราคม บ่าย อ.ศรันย์ จันทพลาบูรณ์ Creative thinking and value Creation

องค์ประกอบที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จในการจุดระเบิดความคิดสร้างสรรค์องค์กร คือ Creative thinking ไม่มีความคิด ต้องปลูกความคิด ,Creativity Leadership ไม่มีใครดูแล ต้องเป็นหน้าที่ของผู้นำ and Creative Process ไม่มีใครนำ idea ไปปฏิบัติ ต้องกระตุ้นให้เกิด ซึ่งการพัฒนาองค์กรอย่างสร้างสรรค์ ทั้ง ๓ ส่วนมีพื้นฐานมาจาก Mind set ,Mood ,Mechanic and Momentum ของบุคคลากรในองค์กร และคุณลักษณะขององค์กร ส่วนแนวทางการประเมินผลได้แก่การวัดปริมาณความคิดใหม่ วัดความเร็วของการตอบรับ และวัดอัตราความกว้างของไอเดีย ส่วนกรอบในการคิดเช่นกรอบความคิดของตนเอง กรอบองค์กรและกรอบของสังคม บทบาทของผู้นำในการสร้างความคิดสร้างสรรค์คือเป็นคนอยากรู้อยากเห็น อึด และถ่วมตัว

วันที่ ๒๙ มกราคม เย็น ศ.ดร.อารีย์ และ อ.กิตติ

การจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย...ภายใต้แนวคิดหลัก “วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี ๒๐๒๐ กับแผนการเตรียมความพร้อม”

ชื่อหัวข้อที่จะทำวิจัย " วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี ๒๐๒๐ ศึกษากรณีสัดส่วนกำลังผลิตไฟฟ้าที่เหมาะสม" กรอบการวิจัย กำหนดวัตถุประสงค์ และข้อมูลที่ต้องการ
วัตถุประสงค์ เนื่องจากสัดส่วนการผลิตไฟฟ้าของ กฟผ. มีแนวโน้มลดลง จึงมีความจำเป็นต้องเร่งวิเคราะห์สัดส่วนกำลังผลิตไฟฟ้าที่เเหมาะสมแนวทาง ที่จะดำเนินการให้ได้มา เพื่อที่จะทำให้ประชาชนมีไฟฟ้าใช้อย่างเพียงพอราคาเหมาะสม องค์กรอยู่ได้และเติบโตอย่างยั่งยืน

วันที่ ๓๐ มกราคม เช้า อ.อิทธิภัทร Managing Self Performance

ตัววัดความสำเร็จ ศักยภาพและสมรรถนะการทำงาน ที่สำคัญคือ Competency ทั้งที่มองเห็นและมองไม่เห็น การได้รับความรู้ การส่งเสริมให้มีความรู้ การฝึกฝนและ Coaching ที่บุคคลต้องมีให้การทำงานบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์กรและชีวิต โดยใช้ concept to drive human life อันประกอบด้วย Be,Do and Have คือการเข้าใจตนเอง การลงมือปฏิบัติ และการคาดหวังตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ ทั้งนี้มีตัวอย่างที่สำคัญเช่นบทเขียนของ Jack Canfield วิธีก้าวจากจุดที่คุณยืนอยู่ข้ามไปสู่จุดที่คุณต้องการ นอกจากนั้นที่สำคัญอีกประการคือสิ่งผลักดันพฤติกรรมของมนุษย์อันได้แก่ความกลัวและความต้องการ

วันที่ ๓๐ มกราคม บ่าย ดร.พจน์ เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

การสร้าง Image

Corporate image,Business image Brand image รวมกันทำให้เกิดเป็น Corporate communication ทั้งนี้โดยมีความเข้าใจว่าต้นทุนทางด้านชื่อเสียงมีค่ามากกว่าทรัพย์สิน

Change (Communication) Management ต้องทราบอะไรที่ต้องการจะสื่อ หัวข้อ รายละเอียด และผลที่คาดหวังจะได้รับ

ข้อมูลที่จะใช้สื่อสาร ความชัดเจน และการแบ่งกลุ่มผู้ที่สื่อสาร

การทำงานกับสื่อ ๑๐ win-win code with media เช่น การทันสมัยของข้อมูล,การรู้โครงสร้างของสื่อ,การมีประเด็นหลักที่จะสื่อสาร,การตรวจสอบย้อนหลัง,การมีส่วนร่วมและสะดวก,การมีเครือข่ายกับสื่อ,ความสัมพันธ์และการไว้เนื้อเชื่อใจ ทั้งนี้มีขบวนการทางสื่อมากมายเช่นการจัด Event ,การให้สัมภาษณ์ ,การประชุม,การพบสื่อ เป็นต้น

[นายสุทีป ธรรมรุจี RATCH]

Assignment EADP รุ่นที่ 10

เรื่อง วิเคราะห์ภาวะผู้นำของ CEO Microsoft ทั้ง 3 คน และการนำมาประยุกต์ใช้กับองค์กร (กฟผ.)

ในภาวะการแข่งขันทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเกิดภาวะวิกฤติขึ้นบ่อยครั้งซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อแผนการดำเนินงานของ องค์กรทำให้ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่กำหนดได้ ในแง่ของการบริหารงานโดยใช้ระบบ IT เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำองค์กรจะต้องมีวิธีบริหารจัดการ โดยมีแนวทาง ซึ่งประกอบด้วย

• 1.องค์กรของเราได้ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างคุ้มค่าและเกิดประโยชน์สูงสุดหรือยัง โดยเฉพาะการนำระบบ IT ที่มีอยู่มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• 2.การนำระบบ IT เข้ามาช่วยในการทำงานขององค์กรเพื่อลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
• 3.รู้จักวิธีจัดการระบบการทำงานและลดความซ้ำซ้อนของกระบวนการทำงานภายในองค์กร

นอกจากนี้ผู้นำองค์กรต้องส่งเสริมให้มีการฝึกอบรม สนับสนุน และเตรียมความพร้อมให้กับพนักงานเพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กระบวนการทำงานภายในองค์กรต้องเหมาะสมกับระบบ IT ที่มีอยู่ และสามารถใช้ประโยชน์จาก IT ได้คุ้มค่า

ลักษณะนิสัยและวิธีการทำงานของ Bill Gates ที่ส่งเสริมให้เขาประสบความสำเร็จ

• การมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล
• การใช้ชีวิตด้วยความอดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก มีความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้าต่อการแก้ไขปัญหาและสร้างเป็นแรงผลักดันให้ตนเองและองค์กรแก้ไขปัญหาได้สำเร็จ
• การรับฟังความคิดเห็นและให้เกียรติพนักงานทุกคน เขามุ่งสร้างบริษัท Microsoft ให้เป็นองค์กรแห่งปัญญา โดยการเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงข้อมูลบริษัทฯอย่างทั่วถึง ให้ได้รับการฝึกฝนให้รู้จักวิเคราะห์ ตีความและนำข้อมูลไปใช้อย่างรวดเร็ว กำหนดให้มีช่องทางในการเสนอความคิดเห็นโดยตรงต่อผู้บริหารทุกระดับซึ่งผู้บริหารในบริษัทต้องมีใจกว้างพอที่จะรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน Bill Gates เองทำตัวเป็นตัวอย่างในการขับเคลื่อนบริษัทฯโดยการเปิดโอกาสให้พนักงานของบริษัททุกคนส่งข่าวและความคิดเห็นไปถึงเขาทางอีเมลล์ได้ตลอดเวลาไม่ว่าข่าวร้ายหรือความคิดใหม่ๆ ซึ่งแย้งกับเขายิ่งเป็นข่าวร้ายเขายิ่งต้องการได้รับเร็วที่สุด ความใจกว้าง ถ่อมตนและยืดหยุ่นได้ ของ Bill Gates เป็นที่รู้กันทั่วไปใน Microsoft
• การมีกลยุทธ์ในการทำธุรกิจและมีเป้าหมายทางธุรกิจที่ชัดเจน ความสำเร็จของ Microsoft เกิดจากความกล้าของ Bill Gates ที่จะสู้กับทุกอย่างเพื่อก้าวไปสู่การเป็นผู้นำในตลาดให้ได้
• ชอบพัฒนาตนเองอยู่เสมอ โลกของเรามีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาดังนั้นคนที่หยุดนิ่งอยู่กับที่จะไม่สามารถแข่งขันกับคนอื่นได้คนที่พยายามลองทำในสิ่งใหม่ๆเสมอเมื่อมีโอกาสและความพร้อม เป็นคนที่เชื่อว่าคนเราไม่ได้ประสบความสำเร็จกันในครั้งแรกที่ลงมือทำดังนั้นเมื่อมีโอกาสก็จะลงมือทำถึงแม้ว่าสิ่งนั้นจะมีความเสี่ยงก็ตามโดยคิดว่าถึงแม้จะไม่ประสบความสำเร็จแต่สิ่งหนึ่งที่ได้รับ คือประสบการณ์และเมื่อมีประสบการณ์เราก็มีมุมมองที่กว้างขึ้นโอกาสผิดพลาดก็น้อยลงในที่สุดความสำเร็จก็ต้องรออยู่ข้างหน้า
• นำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้าการทำธุรกิจของ Bill Gatesไม่ได้เน้นที่กำไรที่ได้รับเพียงอย่างเดียวแต่เขาให้ความสำคัญกับสิ่งที่ลูกค้าได้รับลูกค้าจะต้องได้รับสินค้าและบริการที่ดีที่สุดเท่าที่เขาจะให้ได้ซึ่งทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ มีฐานลูกค้าที่ภักดี เกิดเป็นชื่อเสียงของMicrosoftที่มั่นคง
• ให้ความสำคัญกับพนักงานใน องค์กร
• รู้จักจุด ประกายความคิดและทำให้ความคิดนั้นออกมาเป็นรูปธรรมในโลกแห่งการค้า Bill Gates มีความเชื่อว่าคำตอบส่วนใหญ่มีอยู่แล้วในตัวของมันเองในทุกหนแห่งเพียงแต่ว่าใครจะสามารถมองเห็นและเข้าถึงได้ด้วยวิสัยทัศน์เท่านั้น
• การให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายในองค์กร
• มองการณ์ไกล มองต่างมุม Bill Gates ชอบจ้างผู้ประกอบการที่เคยล้มเหลวมาก่อนมาเป็นผู้บริหารระดับสูงของ Microsoft เหตุผลง่าย ๆ ก็คือมีแต่ผู้ที่เคยล้มเหลวเท่านั้นที่รู้ดีว่าเส้นทางของความล้มเหลวมีรูปร่างหน้าตาอย่างไรและความล้มเหลวนั้นเจ็บปวดเพียงใดด้วยประสบการณ์ดังกล่าวจะทำให้เขาไม่นำพาองค์กรไปในเส้นทางนั้นอีก
• ยอมรับใน ความผิดพลาดของตนเองในการบริหารงานหากมีสิ่งใดที่เขาทำ ผิดพลาดแล้วเขาก็จะยอมรับว่าตนเองทำผิดพลาดและพร้อมที่จะแก้ไขซึ่งคนส่วนมากมักจะไม่ยอมรับในความผิดพลาดของตนเอง
• การช่วยเหลือผู้อื่นโดยไม่หวังผลตอบแทน Bill Gates และภรรยา ก่อตั้งมูลนิธิขึ้นมาเมื่อปี 2543ในช่วงเวลา 10 กว่าปีเขาทั้งสองได้สละทรัพย์สินส่วนตัวให้มูลนิธิ แล้ว หลายหมื่นล้านดอลลาร์ และยังชักชวนให้อภิมหาเศรษฐีวอร์เรน บัฟเฟตต์ เพื่อนสนิทอีกคนหนึ่งของเขาได้บริจาคสมทบอีกหลายหมื่นล้านดอลลาร์ทรัพย์สินกองนี้เป็นเสมือนต้นทุนที่มูลนิธิจะนำมาหาดอกผลเพื่อนำไปใช้ในโครงการการกุศลทั่วโลก ในช่วง 10 กว่าปีที่ผ่านมา มูลนิธิใช้ดอกผลไปใน โครงการการกุศลต่างๆ แล้วคิดเป็นเงินประมาณ 20,000 ล้านดอลลาร์ ทั้งโครงการในสหรัฐอเมริกาและในอีกกว่า 100 ประเทศทั่วโลก อย่างไรก็ตาม การที่คนทั้งโลกต่างยกย่อง Bill Gates นั้นมิได้อยู่ที่ตัวเลขความร่ำรวย หรือความเป็นนักธุรกิจที่เก่งฉกาจแต่อยู่ตรงที่ความเป็นคนที่มีมนุษยธรรม มีหัวใจแห่งความเมตตาและมีปรัชญาการดำรงชีวิตที่ดีงาม นอกจากเค้าจะตระหนักในความโชคดีของตนเองและรู้จักพอเพียงแล้ว ยังอุทิศกำลังกาย กำลังสมองและกำลังทรัพย์ส่วนหนึ่ง เพื่อช่วยกันขจัดปัญหาใหญ่ๆในชุมชนซึ่งตนอาศัยอยู่ อาจเป็นหมู่บ้านเล็กๆหรือชุมชนขนาดใหญ่ในระดับประเทศ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เค้าถือว่าเป็นการตอบแทนสังคมอันเป็นการแสดงถึงความมีคุณธรรมและจริยธรรมของมหาเศรษฐีของโลกคนนี้ เค้าแสดงให้เห็นว่าความร่ำรวยไม่ใช่ที่สุดในชีวิตแต่เหนือสิ่งอื่นใดคือการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ช่วยเหลือสังคมโดยไม่มีการแบ่งแยกสีผิวหรือชนชั้นใดๆ

วิเคราะห์ลักษณะนิสัยและภาวะผู้นำของ Satya Nadella , CEO คนใหม่ของ Microsoft

• Satya Nadella , CEO คนใหม่ของ Microsoft ปัจจุบันอายุ 46 ปี แต่งงานแล้ว มีบุตรธิดา รวม 3 คน เดิมดำรงตำแหน่งรองประธานบริหารอาวุโสในฝ่าย Cloud and Enterprise และเป็นหนึ่งใน คณะกรรมการบริหารของ Microsoft
• ชอบที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา
• ชอบและหลงใหล ใน Technology ด้าน IT มี Passion สูง รู้สึกตื่นเต้นและกระตือรือล้นกับหน้าที่และภาระกิจใหม่ที่ท้าทาย
• ให้ความสำคัญกับคนและทีมงานให้ Fully Utilize
• เป็นคนถ่อมตัว ประหยัด
• แสวงหาโอกาสการขยายและพัฒนาธุรกิจใหม่อยู่เสมอ โดยผ่านทาง ตลาดใหม่/สินค้าใหม่/บริการใหม่
• รู้สึกเป็นเกียรติและภาคภูมิใจที่ได้รับการแต่งตั้งจากคณะกรรมการบริษัท Microsoft ให้เป็น CEO คนใหม่
• ภาระกิจในอนาคต เน้นการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าของ Microsoft การให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์และการทำงานร่วมกันเป็นทีม การขจัดอุปสรรคที่ขัดข้องการเติบโตของMicrosoft
• เน้นให้ Microsoft เป็น Productivity Company ที่มีผลิตภัณฑ์และบริการแตกต่างจากคู่แข่งขันและตรงกับความต้องการของลูกค้าในทุกกลุ่มทั้ง Individual และ Organization
• มีความเชื่อมั่นในบุคคลากรของ Microsoft ว่ามีทักษะที่เป็นเลิศและมีความสามารถที่จะนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดได้
• มีความเชื่อมั่นว่า Microsoft เป็นผู้นำของโลกในธุรกิจ IT

ลักษณะเด่นของ Satya Nadella CEO คนใหม่ในมุมมองของ Steve Ballber CEO คนเดิม

• มีความเป็นผู้นำสูงมาก มีทักษะด้านวิศวกรรมและเทคนิคที่ดีเลิศ
• มีวิสัยทัศน์และมุมมองทางธุรกิจ
• สามารถพยากรณ์ทิศทางของตลาดว่ามุ่งไปทางใด และโอกาสทางธุรกิจคืออะไรและจะนำพา Microsoft ไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร

ลักษณะเด่นของ Satya Nadella CEO คนใหม่ในมุมมองของ Bill Gates ผู้ก่อตั้ง Microsoft และกรรมการบริหาร

• ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันไม่มีใครที่จะเป็นผู้นำ Microsoft ได้ดีไปกว่า Satya Nadella
• มีทักษะด้านวิศวกรรมที่ลึกซึ้ง เข้าใจความต้องการลูกค้า
• มีวิสัยทัศน์ทางธุรกิจ มีความสามารถที่จะทำงานเป็นทีม
• มีความเป็นผู้นำและกระตุ้นส่งเสริมทีมงานได้เป็นเลิศ ซึ่งเป็นสิ่งที่ Microsoft ต้องการ

บทสัมภาษณ์ของSatya Nadella , CEO Microsoft คนใหม่

• กล่าวว่าบริษัท Microsoft เป็นบริษัทผู้นำของโลกที่มีการปฏิวัติโลกด้วย Technology อย่างแท้จริงและส่วนตัวรู้สึกเป็นเกียรติที่ได้รับตำแหน่งนี้
• ภาระกิจต่อไป คือ การมุ่งเน้นการก้าวไปข้างหน้าให้รวดเร็ว การขจัดอุปสรรคของการเติบโตของบริษัท เน้นการออกแบบผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้เร็วที่สุด

[ประเสริฐ อินทับ]

บริษัท Microsoft จากอดีตสู่ปัจจุบัน กับภาวะผู้นำของ 3 CEO.

Bill Gates : ยุคบุกเบิก ผู้นำยุคกล้าตัดสินใจ และลองผิดลองถูก มีความเชื่อมั่นและความตั้งใจสูง เป็นผู้ปฏิบัติมากกว่าผู้บริหาร มีความรวดเร็วในการฉกฉวยโอกาส และมีวิสัยทัศน์ไกล.

Steve Ballmer : เป็นผู้อาวุโสรุ่นบุกเบิก ทำงานมานานมีประสบการณ์ มีแนวคิดแบบเดิมทำให้การตัดสินใจช้า ไม่ทันสถานการณ์และการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งชอบการบริหารงานแบบแยกส่วนทำให้ผู้บริหารแต่ละส่วนมองไม่เห็นภาพรวมขององค์การ จึงไม่เหมาะสมกับการเป็น CEO ขององค์การขนาดใหญ่.

Satya : มีความชัดเจนในการบริหารงาน เน้นการเปลี่ยนแปลงและสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ มองเห็นโอกาสมากมาย และพร้อมที่จะปฏิวัติโลกด้วยเทคโนโลยี

ธุรกิจทั้ง 3 ช่วงแตกต่างกัน ช่วงแรกและช่วง 2 ยังพอคาบเกี่ยวกันได้บ้าง แต่ช่วง 3 เปลี่ยนแปลงมากถึงขนาดก้าวกระโดดเพื่อให้ทันคู่แข่งขัน หากไม่ทันคงต้องตกม้าตาย.

สำหรับการนำมาประยุกต์กับ กฟผ. ในช่วงแรกและช่วง 2 ค่อนข้างคล้ายกัน ซึ่ง กฟผ.จะว่าไปแล้วปัจจุบันอยู่ในช่วง 2 ปลาย ๆ พร้อมจะเข้าช่วง 3 แต่ผู้บริหารส่วนใหญ่ของ กฟผ.ยังคงเหมือน Ballmer คือบริหารหรือมองแบบแยกส่วนอยู่ ดังนั้น หากไม่ปรับวิสัยทัศน์ของผู้บริหารใหม่ องค์การ กฟผ. อาจตกม้าเหมือน Microsoft ได้เช่นกัน.

[ภูริวรรณ ซุ่ยรักษา]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker และ ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์

Peter Drucker และ ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ มีแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของภาวะผู้นำที่ดีในแนวทางเดียวกัน โดยสามารถสรุปสาระสำคัญได้ดังนี้

• ๑.ให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคล ถึงแม้ผู้นำจะเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดในการตัดสินใจในองค์กร อย่างไรก็ดี ภารกิจต่างๆ ขององค์กรจะสำเร็จได้ต้องอาศัยความร่วมมือของทุกคนในองค์กร ตัวอย่างแนวคิดของ Peter และ ดร. จิระ ที่สะท้อนมุมมองดังกล่าว ได้แก่

Peter Drucker

ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์

-พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กร (They asked, "What is right for the enterprise?") -พวกเขาจะรับผิดชอบต่อการสื่อสาร ถ่ายทอดแผนงานให้เป็นที่รับรู้ และเข้าใจ (They took responsibility for communicating.) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดโอกาสให้ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชา ได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นต่อแผนงานของผู้นำ -พวกเขาคิด และจะใช้คำว่า “พวกเรา” มากกว่า“ผม” หรือ “ดิฉัน” (They thought and said "we" rather than "I")

-การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม (Motivate others to be excellent) -การแก้ไขความขัดแย้ง (Conflict resolution) -การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น (Explore opportunities) -ทำงานเป็นทีม (Teamwork)

• ๒.ให้ความสำคัญกับโอกาสมากกว่าปัญหา และสามารถเปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส ผู้นำที่ดีจะให้ความสำคัญกับโอกาสมากกว่าปัญหา ทั้งนี้ ไม่ได้หมายความว่าปัญหาจะไม่ได้รับการแก้ไข แต่การแก้ปัญหาไม่ได้ก่อให้เกิดผลลัพธ์ใดๆ (ในเชิงรุก) กับองค์กร เป็นเพียงการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้น ตัวอย่างแนวคิดของ Peter และ ดร. จิระ ที่สะท้อนมุมมองดังกล่าว ได้แก่

Peter Drucker	ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์
-พวกเขาจะมุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อโอกาสมากกว่าปัญหา (They were focused on opportunities rather than problems.) -พวกเขาจะพัฒนาแผนงาน (They developed action plans.) การกำหนดแผนงานนั้นเป็นเสมือนสิ่งที่บอกว่าผู้บริหารจะทำอะไรในอนาคต ซึ่งแผนงานเหล่านั้นจะต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ให้เข้ากับโอกาสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น นอกจากนั้นยังจะต้องมีระบบในการกำกับและตรวจสอบที่จะบอกถึงความสำเร็จของ การดำเนินงานด้วย	-การจัดการภาวะวิกฤต (Crisis Management) -การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง (Anticipate Change) -รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว (Rhythm & Speed) -การบริหารความไม่แน่นอน

• ๓.ให้ความสำคัญกับการตัดสินใจ ผู้นำที่ดีจะต้องรับผิดชอบต่อการกระทำที่ได้ตัดสินใจ ทั้งนี้ เพื่อแสดงถึงจิตสำนึกที่ดีในด้านความรับผิดชอบ และการเป็นต้นแบบที่ดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาต่อไป ตัวอย่างแนวคิดของ Peter และ ดร. จิระ ที่สะท้อนมุมมองดังกล่าว ได้แก่

Peter Drucker	ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์
-พวกเขาจะรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจลงไป (They took responsibility for decisions.)	-กล้าตัดสินใจ (Edge Decisions)

อย่างไรก็ดี แนวคิดผู้นำที่ดีของ Peter Drucker และ ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ ยังอาจไม่สะท้อนถึงประเด็นสำคัญบางประเด็นที่เป็นจุดอ่อนของสังคม (โดยเฉพาะประเทศไทยในทุกวันนี้) คือ การเป็นผู้นำที่มีคุณธรรม และจริยธรรม ที่จะเป็น role model ให้กับผู้นำรุ่นต่อไป และผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างขวัญและกำลังในการทำงาน เพราะคุณธรรมและจริยธรรมเป็นองค์ประกอบที่จะทำให้สังคมเป็นสังคมที่มีความสุขและยั่งยืนในอนาคต คุณธรรม จริยธรรมยังเป็นสิ่งที่ดีงาม จำเป็นต่อการบริหารจัดการองค์กร การขาดคุณธรรม จริยธรรมของผู้นำ จะส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของผู้ทำงาน และจะกระทบต่อความยั่งยืนขององค์การในที่สุด

[ศรีวรรณ บูรณโชคไพศาล]

สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการอบรม EADP10

28 ม.ค.57

รวห. (คุณพิบูลย์ บัวแช่ม) กล่าวเปิดการอบรม

แจ้งรายได้ สถานการณ์ของบ้านเมืองและของ กฟผ. ในปัจจุบัน ข้อกังวลสำหรับอนาคต กฟผ. คือ สัดส่วนการผลิตไฟฟ้าของ กฟผ. ที่ลดน้อยลงกว่า 50% กฟผ. จำเป็นต้องเปลี่ยนมุมมองและวิธีการทำงาน FIRM-C เน้นตัว R-Responsibility and Accountability สิ่งที่เป็น Challenge ของ กฟผ. คือการรักษาภาพลักษณ์ขององค์การ

ปฐมนิเทศ แนะนำทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้ และการสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ (ศ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์)

• วัตถุประสงค์หลัก เพื่อพัฒนาศักยภาพผู้นำ พัฒนาคุณภาพชีวิต ปรับ Mind Set พัฒนาบุคลิกภาพ สร้าง Learning Opportunities ได้แลกเปลี่ยนมุมมอง ประสบการณ์ ได้ปะทะกันทางปัญญา สร้าง Learning Organization และฝึกคิดโครงการเพื่อสร้างสรรค์ พัฒนางาน กฟผ. พิจารณา Value Diversity เพื่อก้าวเข้าสู่ ASEAN
• การเรียนรู้เพื่อ HR เป็นเลิศ : 4L’s, 2R’s, 2I’s,3L’s,C&E, C-U-V
• คุณลักษณะผู้นำที่พึงประสงค์ในประเทศไทย และ Workshop
• แบ่งกลุ่มผู้นำ กฟผ. ที่ผ่านมา ปัจจัย + และ – โอกาสและอุปสรรคคืออะไร
• วิเคราะห์ลักษณะของผู้นำแต่ละแบบ ต้องทำอย่างไร อุปสรรคคืออะไร เสนอแนวคิดที่เป็นรูปธรรมว่าจะสร้างผู้นำในอนาคตของ กฟผ. ให้เกิดขึ้นได้อย่างไร

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน (ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ และผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล)

กฟผ. จะเป็นอย่างไรใน 10 ปี ข้างหน้า / กฟผ. ต้องเตรียมเรื่องอะไรบ้าง : Asset & Key people, Groom new leaders, Cheap energy, Asean Impact

John p. Kotter ได้ลำดับขั้นตอนในการนำการเปลี่ยนแปลงไว้ 8 ขั้น: 1. ทำให้เป็นเรื่องเร่งด่วน 2. เสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง 3. มีการกำหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์จำเพาะ 4. การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้เสีย
5. การมอบหมายอำนาจและหน้าที่ 6. กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด 7. มีคนรวบรวมชัยชนะ 8. รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่

มุมมอง กฟผ. ของ ผศ.ดร.พงษ์ชัย : ต้องพิจารณาอนาคต สัดส่วนการผลิตไฟของ กฟผ. จะเปลี่ยนแปลงอย่างไร องค์ความรู้ของ กฟผ. จะจัดการอย่างไร ไม่อยากให้ กฟผ. เก่งแค่การผลิตไฟ ต้องเก่งหลายด้าน เช่น finance, บริหารการค้า เสาะหา clean and cheap energy / RE ยังไม่มั่นคง กฟผ. จะซื้อไฟ หรือทำเอง การเปิดเสรี ASEAN มีผลกับ กฟผ. / พลังงานจากเพื่อนบ้านเข้าประเทศ วิสัยทัศน์ของ กฟผ. ไม่ท้าทาย การศึกษา รฟ. เก่าและใหม่ ยังตีกรอบตัวเองอยู่ บ.ลูก กับ แม่ ไม่ integrate กัน / ไม่มี synergy กฟผ. กับ บ.ลูก ยังรุกไม่เป็น ควรต่อยอดได้มากกว่านี้ คิดถึง supply chain ต่อยอด ขยายธุรกิจ ระบบส่งไฟฟ้าจะให้ประโยชน์กับ กฟผ. หา value added และความท้าทาย

ประเด็นเกี่ยวกับ ASEAN :

สายส่ง ASEAN Power Grid น่าสนใจ หา market share พม่า อินโดนีเซีย มีถ่านหินเยอะ แต่ไม่เห็นแผนธุรกิจของ กฟผ. ต้องจริงจังกับพลังงานทดแทนและการอนุรักษ์พลังงาน การพัฒนาที่ดิน งบประมาณ การเตรียมความพร้อมเข้าสู่ประชาคมอาเชียน ด้านภาษา สร้างบรรยากาศการทำงาน

กลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ. (รองศาสตราจารย์ ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ และ รองศาสตราจารย์ ดร.เฉลิมพล เกิดมณี)

Leadership &Teamwork

• ภาวะผู้นำสร้างได้ ต้องเปิดใจ และสร้างความท้าทาย ทำให้เห็นเป้าหมาย (ใหญ่ๆ) ชัดเจน
• ความสำเร็จ : ต้องสร้าง goal จาก value ที่ดีและแตกต่าง + inspiration (แรงบันดาลใจ) ทำให้เกิด imagination หรือจินตนาการ ทำให้เกิดความอยาก + capability ความสามารถ เป็นฐานตั้งต้น + endurance ความเพียรพยายามที่สะสมใหม่
• มองหาคุณค่าของผู้อื่น ง่ายกว่าหาคุณค่าของตนเอง
• จะประสบความสำเร็จในชีวิต ต้องมี 4Qs :IQ, EQ, MQ, SQ (intelligence, emotional, moral and survival quotient)
• Leader ต้องกล้าตัดสินใจ มีความรู้ ทักษะ ซื่อสัตย์ โปร่งใส มีจริยธรรม/คุณธรรม เข้าใจธรรมชาติ ใจกว้าง
• การเปลี่ยนตัวเองให้เป็นผู้นำ ต้องเริ่มจากตัวเองก่อน เริ่มจากของเล็กๆ ง่ายๆ และต่อรองให้เกิดความสำเร็จ
• การจัดการ ต้องพัฒนาความรู้, ปรับ mind set, มี visionary, change analysis, rethinking the future, รู้จักเชื่อมโยง อดีต ปัจจุบัน และอนาคต
• พิจารณาบุคลิกภาพของคน 4 quadrant : C นักทฤษฎี, D นักผจญภัย, S นักปฏิบัติ, I นักกิจกรรม
• การสร้างทีม ต้องเป็นผู้ให้ที่ถูกที่ ถูกเวลา และ ถูกคน มีกติกาการอยู่ร่วมกันอย่างโปร่งใส ยุติธรรม ปล่อยวางตัวตน และประโยชน์ของตน
• ผู้นำที่ดี ไม่บังคับ ต้องเข้าใจธรรมชาติ บริหารธรรมชาติให้เป็นแรงส่ง + ทำงานได้ประสิทธิภาพ ต้องรู้จักบริหาร ใช้ประโยชน์ของแต่ละคน แต่ละส่วน
• Key success : การปรับ mind set ปรับมุมมอง + ปรับกลยุทธ์ + วิเคราะห์ SWOT
• ความสำเร็จของทีม สำคัญที่การเริ่มต้น เริ่มจากตนเอง สู่ความร่วมมือเชิงสร้างสรรค์/ปรับระบบ มีการประเมินเพื่อพัฒนา รู้จักตนเอง รู้จักสภาพแวดล้อม วิเคราะห์และประเมิน SWOT เข้าถึงความรู้และเทคโนโลยี จัดลำดับความสำคัญ ทำสิ่งที่สำคัญก่อน กำหนดกลยุทธ์แบบได้ประโยชน์เกื้อกูลกันทุกฝ่าย ทำจากเรื่องง่ายๆ ทีมเล็กๆ ถ้าสำเร็จจะได้กำลังใจ และทำต่อไปได้เรื่อยๆ บรรลุเป้าหมาย (proactive vision and mission)
• Discussion – ให้แต่ละกลุ่มคิด ในอนาคตอีก 10 ปี กฟผ. จะต้องวางตัวอย่างไร ต้องมี mind set อย่างไรบ้าง ให้มี passion เดินไปข้างหน้า แต่ละกลุ่มคิดและนำเสนอ
• กฟผ. ตอนนี้ เป็น specialist ผลิตไฟและ O&M ในประเทศ - สามารถเชื่อมโยงกันในภูมิภาคกับผู้ใช้ไฟ ต่างประเทศ – แลกเปลี่ยนไฟฟ้าและข้อมูล

ประโยชน์จากการเรียนรู้ สามารถนำไปปฏิบัติได้

• ได้รู้จักผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานมากขึ้น ได้แลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ทำงานหลากหลาย
• จาก workshop ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ พัฒนาความคิด ฝึกทักษะการนำเสนอ และสรุปประเด็น
• ทราบลักษณะและคุณสมบัติที่ดี ที่พึงประสงค์ของผู้นำ นำไปปรับและพัฒนาตัวเองให้เป็นผู้นำมากกว่าผู้บริหาร

[ศรีวรรณ บูรณโชคไพศาล]

สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการอบรม EADP10

29 ม.ค.57

การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน (รองศาสตราจารย์ สุขุม นวลสกุล)

• ความขัดแย้ง เกิดจาก ความคิดหรือทำไม่เหมือนกัน ไม่ตรงกัน บางครั้งเป็นอุปสรรค ขัดขวาง ก่อให้เกิดความพินาศ แต่บางครั้งก็เป็นทางเลือกที่ดี นำไปสู่การพัฒนา
• ความขัดแย้งอาจเป็นเรื่องส่วนรวม หรือเกิดจากเรื่องส่วนตัว ผู้บริหารที่ดี ควรสนับสนุนส่วนรวม บริหารจัดการ ทำให้บรรยากาศดีขึ้น ลดความรุนแรง อย่าปล่อยให้ความขัดแย้งส่วนตัว ยกระดับขึ้นเป็นความขัดแย้งส่วนรวม จะบริหารจัดการยากขึ้น
• ความขัดแย้งมีหลายประเภท

ระหว่างบุคคลกับบุคคล เช่น ลูกน้องไม่ถูกกัน หัวหน้าต้องทำให้ลูกน้องสามัคคีกัน ต้องวางตัวให้ดี มีเมตตาทั้งในและนอกเวลางาน สม่ำเสมอ และเสมอภาคกัน ต้องเดินสอดส่อง ดูแลการทำงานของลูกน้องบ่อยๆ เพื่อลดการเอารัดเอาเปรียบกัน ถ้าใช้คนไหนมาก ก็ควรให้มากกว่าคนอื่น (ต้องกำชับว่าไม่ให้ไปบอกใคร เพราะคนไม่ได้จะเกิดการอิจฉาริษยากัน) หัวหน้าไม่มีสิทธิ์เลือกลูกน้อง ต้องดูแลเขา ช่วยพัฒนาเขา เวลาให้รางวัลลูกน้อง หัวหน้าควรบันทึกว่าเขาทำงาน/อาสาอะไรบ้าง จะได้มีเหตุผลในการให้รางวัล โปร่งใส ชี้แจงได้

ระหว่างบุคคลกับองค์การ เช่น ไม่รักองค์การ นินทาองค์การตลอด อาจเกิดจากการใช้กฎระเบียบใหม่ๆแล้วขาดการอธิบายให้เข้าใจ หัวหน้างานหรือผู้บริหารต้องรู้ที่มา อธิบายการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานได้ (ต้องเป็นโฆษก ไม่ใช่ผู้ประกาศข่าว)

ระหว่างหน่วยงานกับหน่วยงาน เช่น แต่ละฝ่าย/กอง ไม่ถูกกัน ผู้บริหารไม่สามัคคีกัน ผู้บริหารต้องเป็นผู้แทนหน่วยงานในการประสานการทำงาน ลดความขัดแย้งและความรุนแรง ต้องรู้จักบทบาทหน้าที่ของตนเองและผู้อื่น รู้ระบบการทำงานและปัญหาทั้งของหน่วยงานตนเองและหน่วยงานอื่น จะได้ทำงานร่วมกันได้ หรือช่วยแนะนำวิธีแก้ปัญหาได้ ไม่ควรคิดว่าหน่วยงานตนเองดีกว่าหน่วยอื่น

• ผู้บริหารต้องทำหน้าที่ตัดสินใจ การตัดสินใจได้ดี ต้องมีความรู้และแม่นในกฎระเบียบปฏิบัติ ในที่ประชุมต้องยึดถือความถูกต้อง ลดความเกรงใจ และไม่โอ้อวดกัน
• องค์ประกอบในการตัดสินใจ : ข้อมูล- ต้องเปิดรับข้อมูล ใจกว้าง รับฟังความคิดเห็นผู้อื่น ประสบการณ์ - หาได้จากการอ่าน ค้นคว้าหาความรู้เพิ่มเติม รับฟังประสบการณ์และข้อแนะนำของผู้เชี่ยวชาญหรือมีประสบการณ์มากกว่า การคาดการณ์ – สามารถเตรียมคำอธิบายได้ มีเหตุผลและหลักการ ผลกระทบ – ประเมินผลกระทบและสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ สถานการณ์ – ประเมินสถานการณ์ที่เกิดขึ้นได้ เพื่อตัดสินใจได้เหมาะสม
• การวิเคราะห์การตัดสินใจ ต้องให้ถูกต้อง ถูกใจ และถูกจังหวะ
• ผู้บริหารที่ดี ต้องตัดสินใจบนความถูกต้องเสมอ หากนอกเหนือจากความถนัด ควรมีที่ปรึกษาหรือรู้ว่าจะไปปรึกษาใคร หน่วยงานไหน กรณีตัดสินใจแล้วไม่ถูกใจทุกคน ต้องอธิบายเหตุผลได้ และต้องรู้จักรอจังหวะในการบอกหรืออธิบาย
• ผู้บริหารต้องประชุมบ่อยๆ ไม่หนีการประชุม การประชุมช่วยทำให้เกิดการรับรู้ เกิดความเข้าใจ
• ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับการประชาสัมพันธ์ด้วย ขึ้นกับจังหวะและสถานการณ์

Creative Thinking and Value Creation (อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์)

• ความคิดสร้างสรรค์ (ใช้สมองซีกขวา) ติดตัวเรามาตั้งแต่เกิด แต่อาจถูกครอบ/จำกัด ด้วยกรอบความคิด กรอบความเชื่อ กรอบองค์กร และกรอบสังคม (เปรียบเทียบกับเปลวไฟจากเทียน สามารถดับและจุดขึ้นใหม่ได้)
• พยายามให้เกิดความคิดนอกกรอบ “บ่ม” ความคิดให้อยู่ระหว่างกรอบองค์กรและกรอบสังคม
• วิธีทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ : PPCO 1) Pluses คิดถึงข้อดี 2) Potentials คิดถึงข้อดีในอนาคต/ศักยภาพ 3) Concerns ยังไม่ดี ติดขัด แต่…….. 4) Opportunities หลบ เลี่ยง ทะลุให้ผ่าน
• เวลาเกิด C ให้เสริมด้วย 3 ช. – ชื่นชม ใช่ ช่วย/เชียร์ให้คิดต่อ
• คุณสมบัติของคนที่คิดสร้างสรรค์ได้ดี 1) Curiosity อยากรู้ อยากเห็น ขี้สงสัย ช่างคิด 2) Humility ถ่อมตัวในความคิดของตนเอง 3) Tenacity ต้องมีความอึด อดทนอยู่ในสภาวะคิดไม่ออก PPCO นานๆ
• จากการวิจัย แรงจูงใจที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ คือความท้าทาย การเอาชนะความยาก/คิดไม่ออก
• กิจกรรมหรือเกมช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ : เกมปริศนา
• บรรยากาศที่ ทำให้เกิด/ปิดกั้น ความคิดสร้างสรรค์

บรรยากาศที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์	บรรยากาศที่ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์
O : Open-minded เปิดใจ	C : Critical วิพากย์วิจารณ์
P : Perceptive คุยในรายละเอียดแบบกว้างๆ	L : Lashing เคร่งครัด
E : Encouraging สนับสนุน กระตุ้นให้คิด	O :Opportunistic ปิดกั้นโอกาส
N : Nurturing เลี้ยงดูฟูมฟัก	S :Solo ข้า (หัวหน้า) มาคนเดียว
E : Equal เสมอกัน เท่าเทียมกัน	E : Egotistical ไร้ความภูมิใจ
D : Descriptive ลงในรายละเอียดเนื้อหาได้	D : Dogmatic ความคิดหัวหน้าเป็นใหญ่

• ถ้า อ. เป็น ผวก. จะเชิญชวนให้พนักงานใหม่ หนุ่มๆ สาวๆ ช่วยกันคิดทำให้ กฟผ. เป็น happy workplace ผวก. มีความรู้ ประสบการณ์ และงบประมาณ จะช่วยสนับสนุนการดำเนินงาน
• สิ่งที่ทำให้คนประสบความสำเร็จ คือ อยากเห็นผลลัพธ์ต่างจากเดิมตามที่ต้องการ อยากทำงานให้สำเร็จ บรรลุเป้าหมาย และอยากเป็นคนเก่ง
• การทำ research อย่างสร้างสรรค์ 1) เน้น qualitative (เน้นคุณภาพ หา idea ใหม่) มากกว่า quantitative 2) เลือกกลุ่มเป้าหมาย ต่างอายุ ต่างอาชีพ ทำ focus group 3) ตั้งคำถามชวนคิด แบบไม่ธรรมดา 4) กรอง idea ด้วย PPCO ทำ pilot test , feasibility study
• สาเหตุที่ทำให้องค์กรไม่สร้างสรรค์ : ไม่มีพนักงานที่คิดสร้างสรรค์ หรือ หัวหน้างานไม่พัฒนา
• การพัฒนาองค์กรสร้างสรรค์ (Creative Organization) ด้วย 4 M’s : Mind-Set - ความรู้ ความเข้าใจ Mood - ความรู้สึก Mechanics - คิดนอกกรอบ ใช้ PPCO Momentum - ทำให้ความคิดไม่หยุด
• คุณลักษณะ 8 ประการขององค์กรสร้างสรรค์ : 1) ส่งเสริมและยอมรับ idea 2) ทำให้ง่ายๆ 3) ประเมินเร็ว 4) Feedback เร็วและสร้างสรรค์ 5) นำ idea ไปใช้เร็วและราบรื่น 6) นำ idea ไปใช้ในวงกว้าง 7) ชมเชยและฉลอง 8) วัดผลและทบทวนระบบ (เพิ่ม KPI วัดความเร็วของการตอบรับ idea, วัดอัตราการกระจายของ idea)

การจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย “วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 กับแผนการเตรียมความพร้อม”

(ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์ และอาจารย์กิตติ ชยางคกุล)

ขั้นที่ 1: เรียนรู้ Research Method ที่สำคัญ เครื่องมือ และค้นหาหัวข้อย่อยของการวิจัยเพื่อตอบโจทย์

• การวิจัยเป็นการค้นคว้าหาข้อมูลอย่างเป็นระบบ เพื่อตอบคำถามที่สงสัย อันจะนำไปสู่การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น
• วิธีการ : พิจารณาปัญหา à ตั้งคำถาม à หาคำตอบ à แก้ปัญหา
• เน้น Reality (ความเป็นจริง) และ Relevance (ตรงประเด็น) เพื่อให้ได้ practical project
• การวิจัยที่จะชัดเจนได้ต้องกำหนดคำถาม เพื่อหาคำตอบ (เป็นวัตถุประสงค์ของการวิจัย)

ประโยชน์จากการเรียนรู้ สามารถนำไปปฏิบัติได้

• ได้เทคนิคการบริหารจัดการความขัดแย้ง การพัฒนาภาวะผู้นำ
• วิธีสร้างและพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ พร้อมทั้งเทคนิคการนำเสนอที่น่าสนใจของ อ.
• หลักการเพื่อเตรียมหัวข้อโครงการวิจัย
• นำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานและการดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ

[ศรีวรรณ บูรณโชคไพศาล]

สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการอบรม EADP10

29 ม.ค. 57

Learning Forum –Activities & Game Simulations หัวข้อ Managing Self Performance

อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

• ทุกคนมีศักยภาพพิเศษซ่อนอยู่ รอเพียง “โอกาส” ที่จะได้นำมาใช้
• เปลี่ยนคำว่า “ยาก” เป็น “ไม่คุ้นเคย”
• Competency – กล่มของความรู้ ทักษะ คุณลักษณะ ที่บุคลากรจำเป็นต้องมี เพื่อปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์และเป้าหมาย
• คุณลักษณะ (attribute) ประกอบด้วย พฤติกรรม ทัศนคติ แรงบันดาลใจ
• Skill & knowledge เห็นได้ชัด แต่ attribute ซ่อนอยู่ในแต่ละคน
• กฎแห่งการเข้าใจให้ชัดว่าทำไมคุณอยู่ตรงนี้ :1.เข้าใจตัวตนว่าคุณเป็นคนเช่นไร 2.อะไรคือเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่คุณทำ 3.คุณเห็นภาพการแสดงออกของผู้คนรอบตัวคุณอย่างไร

• Mission= reason for being
• คำถาม: คุณเป็นคนอย่างไร ตอบ: ฉันเป็นคน……แต่…….. ไม่ควรใช้คำว่า แต่ ควรจะใช้คำว่า และ….
• กิจกรรม ชมภาพยนตร์แล้วมีความรู้สึกอย่างไร ให้ใช้หลัก ORID

O : Objects เห็นอะไรบ้าง

R : Reflection รู้สึกอย่างไร

I : Interpret ตีความว่าเกี่ยวอะไรกับเรา

D : Decision (and way forward) ตัดสินใจว่าจะทำอะไรต่อ

• โจน จันได (สร้างบ้านดิน) คิดว่า คนอีสาน ด้อย จน โง่ ขี้อาย กลัวคน กลัวถูกเหยียดหยาม หนีตัวเองตลอด ต่อมาคิดว่า ต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง เผชิญกับสิ่งท่กลัวและอาย การหนีทำให้ไม่รู้จักตัวเอง เขาออกไปโลกภายนอก พบว่า คนอื่นก็กลัวเหมือนกัน มากกว่าเขาด้วย เริ่มผ่อนคลาย เมื่อคุ้นเคยกับการดูถูกเหยียดหยาม ความกลัวลดลง อยู่กับตัวเองมากขึ้น ฝึกที่จะฝืน และเผชิญกับสิ่งที่เกลียด ทำให้ใจเปลี่ยน คุ้นเคย ไม่กลัว ไม่เขิน ผืนอารมณ์ เข้มแข็ง ไม่มีเหตุผลที่ต้องอาย ไม่ได้ทำอะไรเลวร้าย คนที่เอาเปรียบคนอื่น ควรต้องอาย เกิดความสว่าง มีความเชื่อมั่นในตัวเองมากขึ้น ทุกคนมีเสรีภาพที่จะเปลี่ยนตนเองและเลือกได้
• 3 verbs concept that drives human life : Be – Do - Have
• Coach ที่ being ก่อน performance จะตามมา ส่วน being ต้องคิดและทำ needs & fears เป็นตัวผลักดัน fears ขับเคลื่อนได้ทั้ง +ve และ -ve
• ควรอ่านหนังสือ : วิธีก้าวจากจุดที่คุณอยู่ ข้ามไปสู่จุดที่คุณต้องการ “The Success Principle” by Jack Canfield
• กฎแห่งการรับผิดชอบต่อชีวิตคุณ 100%

สูตร เหตุการณ์ (E) + การตอบสนอง (R) = ผลลัพธ์ (O)

E ไม่แน่นอน/ควบคุมไม่ได้ R เลือกตอบสนองหรือผลลัพธ์ได้/ควบคุม R,O ได้

• เมื่อลูกน้องมาปรึกษาว่ามีปัญหา (-ve) หัวหน้าควรฟังและถามเขาว่า จะจัดการกับปัญหาอย่างไร ให้เขาเป็นผู้คิด/ตั้งเป้าหมาย (+ve)
• สิ่งที่เป็นปัญหาคือ R – Response ต้องให้เป็น proactive
• 3 A’s : Acknowledge, Ask question & request for action, Action.
• ถ้ายังไม่พอใจในผลลัพธ์ 1. โทษ E ทำให้ไม่เกิด O หรือ 2. เปลี่ยนการตอบสนอง R ต่อ E
• Be @ cause to create result; not only an Effect of other people or event

Learning Forum &Workshop กลยุทธ์การสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ ที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์สื่อสารองค์กร และนายกสมาคมประชาสัมพันธ์ไทย

• เกี่ยวกับภาพลักษณ์ ผู้บริหารต้องเข้าใจ 3 เรื่อง 1) Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร ทุกสิ่ง ทุกเรื่อง ที่เป็นองค์ประกอบขององค์กรที่คนจดจำ 2) Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้า บริการ ต้องแสดง Core หลัก ให้เห็นว่าเชี่ยวชาญ 3) Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงองค์กร สิ่งที่คนคิดถึงเป็นสิ่งแรกเกี่ยวกับองค์กร

• องค์กรต้องคิดเห็นไปในทางเดียวกัน มีการคุย ตกลงกันแล้ว
• Stakeholders : employee, mass media, government, opinion leader (ผู้นำความคิด), community, customer, public, shareholders, competitor
• การประเมินภาพลักษณ์ทั้ง 3 ส่วนแรก เราประเมิน อีกส่วนและสำคัญ ต้องให้คนอื่นประเมิน
• ปัจจุบัน digital & social media เข้ามามีบทบาทมาก ข้อมูลข่าวสารเผยแพร่เร็วมาก ต้องมีการบริหารอย่างรวดเร็ว เตรียมแผนรองรับ
• นักสื่อสารที่ดีไม่รับข้อมูลอย่างเดียว ต้องวิเคราะห์ได้ รู้วิธีการเข้าถึงและส่งต่อข้อมูลที่เหมาะสม
• ต้องชี้แจง ทำความเข้าใจกับผู้นำทางความคิด จะช่วยได้
• ต้องบริโภคสื่อมากขึ้น ต้องอ่านหนังสือพิมพ์ธุรกิจอย่างน้อยวันละ 2 ฉบับ จะทำให้มีวิสัยทัศน์และความรู้รอบด้าน ต้องเข้าใจกระบวนการทำงานของแต่ละสื่อ
• ต้องตกลงกันในองค์กรว่า ใครเป็นผู้ให้ข่าว พูดได้แค่ไหน ทุกเรื่องที่ออกสื่อใน website เป็นข้อมูลสาธารณะ สามารถสื่อสารได้
• สื่อออนไลน์ ต้องใช้ข้อความและภาพที่ update
• การบริหารประเด็น (Issue Management) : define purpose, what to communicate, topics, issue, subject
• 10 “Win-Win” codes with media 1) Update List รู้จักสื่อให้ครอบคลุม ต้องทำการบ้าน update ข้อมูล 2) Media Mapping เลือกรับสื่อ มองและเปรียบเทียบให้หลากหลาย จะเห็นข้อมูลรอบด้าน ลงลึกในรายละเอียดการนำเสนอ จะเห็นวิธีการทำงาน 3) One message / Key Message เนื้อหาหลัก ใจความสำคัญ Focus เฉพาะเรื่อง 4) Double Check ตรวจสอบความเข้าใจและเน้นความสำคัญ เป็นการสรุปเรื่องราวทั้งหมดอีกที 5) Participation / Convenience พบปะสม่ำเสมอ สร้างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องทั้งในและนอกเวลาทำงาน ถามเพื่อเช็ค attitude จะได้ให้ข้อมูลได้เหมาะสม 6) Media Network มีเครือข่ายสื่อ มีแรงดึงดูดหรือแรงต้านจากใคร เรียนรู้วิธีการทำงานร่วมกัน 7) Value Relationship ต่อยอดความสัมพันธ์ ให้การสนับสนุนนอกเหนือจากงาน 8) Truth / Trust ต้องมีความน่าเชื่อถือ จริงใจ ไม่หลอกลวง ไว้วางใจกันและกัน 9) Consistency มีความจริงใจ มีประเด็นให้เขานึกถึง เข้าใจ 10) Sincerity มีความบริสุทธิ์ใจ

• Media Event / Media relation tools à press briefing, press conferences, press interviews, press program, press activities, press sampling, press release, press tour, meet the press, press visit

ประโยชน์จากการเรียนรู้ สามารถนำไปปฏิบัติได้

• ทราบหลักการและวิธีคิดในการ coaching และพัฒนาตนเอง ปรับ work-life balance ประยุกต์ใช้ในชีวิตการงานและครอบครัว
• เข้าใจเรื่องภาพลักษณ์ การสื่อสารกับสื่อมวลชน เพื่อปรับและพัฒนาการสร้างสัมพันธ์กับสื่อ การให้ข้อมูลกับสื่อ สร้างความน่าเชื่อถือให้กับองค์กร

[สมพงษ์ ทวีสุขเสถียร]

สมพงษ์ ทวีสุขเสถียร /EADP10 28 ม.ค. 2557

หัวข้อ : การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ.

เพื่อพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้มีความรู้ ทักษะภาวะผู้นำ และทัศนคติพร้อมสำหรับการทำงานเชิงรุกเพื่อพัฒนาคุณภาพชีวิตให้พร้อมที่จะใช้ศักยภาพในการทำงานอย่างเต็มที่และมีความสุข พัฒนาบุคลิกภาพเพื่อการสร้างภาพลักษณ์องค์กร

การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้

ในการเรียนรู้ ต้องสร้างบรรยากาศของการเรียนรู้ วิธีการเรียนรู้ สร้างโอกาสในการเรียนรู้ และทำให้เกิดชุมชนการเรียนรู้ โดยต้องจุดประกายและแรงบันดาลใจให้ทุกคนตระหนักถึง การมองความเป็นจริงและตรงประเด็นในการร่วมวิเคราะห์แลกเปลี่ยนความคิดเห็นจากกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริง

หัวข้อ : วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน

มีประเด็นท้าทายภาวะผู้นำโดยเมื่อมีตำแหน่งหน้าที่สูง ต้องใข้ภาวะผู้นำเพิ่มขึ้น ต้องรู้วิธีการจัดการความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยที่ส่งผลกระทบให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายใน และต้องกล้าตัดสินใจเมื่อเผชิญกับทางเลือกสำคัญในภาวะวิกฤติ

ใน กฟผ. ก็มีปัญหาที่ท้าทายหลายเรื่อง เช่น เรื่องสัดส่วนการผลิตไฟฟ้าลดลง การลงทุนก่อสร้างระบบส่งให้ทันต่อการรองรับความมั่นคงในการจ่ายไฟ

หัวข้อ : กลยุทธ์เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการ

ทำงานของ กฟผ.

ในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงไป มีการแข่งขันทางธุรกิจ องค์กรต้องวิเคราะห์ทิศทางในอนาคต และปรับตัวทั้งเชิงกลยุทธ์ และกระบวนทัศน์ เพื่อให้องค์กรสามารถก้าวต่อไปได้ในทิศทางที่กำหนดไว้

ในกระบวนการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องสร้างความตระหนักถึงความเร่งด่วน ความจำเป็นที่ต้องพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถทำให้บรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์ และสื่อสารให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจและปรับพฤติกรรมให้สอดคล้องกับความคาดหวังขององค์กร และสามารถนำสู่การปฏิบัติต่อได้โดยไม่มีการต่อต้าน

[สมพงษ์ ทวีสุขเสถียร]

สมพงษ์ ทวีสุขเสถียร /EADP10 28 ม.ค. 2557

หัวข้อ : การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ.

เพื่อพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้มีความรู้ ทักษะภาวะผู้นำ และทัศนคติพร้อมสำหรับการทำงานเชิงรุกเพื่อพัฒนาคุณภาพชีวิตให้พร้อมที่จะใช้ศักยภาพในการทำงานอย่างเต็มที่และมีความสุข พัฒนาบุคลิกภาพเพื่อการสร้างภาพลักษณ์องค์กร

การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้

ในการเรียนรู้ ต้องสร้างบรรยากาศของการเรียนรู้ วิธีการเรียนรู้ สร้างโอกาสในการเรียนรู้ และทำให้เกิดชุมชนการเรียนรู้ โดยต้องจุดประกายและแรงบันดาลใจให้ทุกคนตระหนักถึง การมองความเป็นจริงและตรงประเด็นในการร่วมวิเคราะห์แลกเปลี่ยนความคิดเห็นจากกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริง

หัวข้อ : วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน

มีประเด็นท้าทายภาวะผู้นำโดยเมื่อมีตำแหน่งหน้าที่สูง ต้องใข้ภาวะผู้นำเพิ่มขึ้น ต้องรู้วิธีการจัดการความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยที่ส่งผลกระทบให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายใน และต้องกล้าตัดสินใจเมื่อเผชิญกับทางเลือกสำคัญในภาวะวิกฤติ

ใน กฟผ. ก็มีปัญหาที่ท้าทายหลายเรื่อง เช่น เรื่องสัดส่วนการผลิตไฟฟ้าลดลง การลงทุนก่อสร้างระบบส่งให้ทันต่อการรองรับความมั่นคงในการจ่ายไฟ

หัวข้อ : กลยุทธ์เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการ

ทำงานของ กฟผ.

ในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงไป มีการแข่งขันทางธุรกิจ องค์กรต้องวิเคราะห์ทิศทางในอนาคต และปรับตัวทั้งเชิงกลยุทธ์ และกระบวนทัศน์ เพื่อให้องค์กรสามารถก้าวต่อไปได้ในทิศทางที่กำหนดไว้

ในกระบวนการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องสร้างความตระหนักถึงความเร่งด่วน ความจำเป็นที่ต้องพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถทำให้บรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์ และสื่อสารให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจและปรับพฤติกรรมให้สอดคล้องกับความคาดหวังขององค์กร และสามารถนำสู่การปฏิบัติต่อได้โดยไม่มีการต่อต้าน

สมพงษ์ ทวีสุขเสถียร/EADP10 29 ม.ค. 2557

หัวข้อ : การบริหารความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง

ความขัดแย้งเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้เสมอในทุกองค์การ มีตั้งแต่ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์การ ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน ซึ่งมีสาเหตุมาจากหลากหลายประการ เช่น การเอารัดเอาเปรียบ ความอิจฉาริษยา การไม่มีการสื่อสารกันให้เข้าใจ การไม่เข้าใจบทบาทตัวเอง เอาความคิดตนเองเป็นใหญ่ ผู้บริหารต้องมีหน้าที่ลดปัญหาและบริหารความขัดแย้งในเรื่องต่างๆ พิจารณาตัดสินใจ โดยใช้ความยุติธรรม อาศัยกฎ ระเบียบ

องค์ประกอบที่ใช้ตัดสินใจ ต้องใช้ข้อมูลหลายด้าน ต้องมีเหตุผลในการอธิบาย คิดถึงผลกระทบที่ตามมา โดยตัดสินใจบนพื้นฐานของความถูกต้องเสมอ

หัวข้อ : ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ สร้างวิสัยทัศน์ผู้นำ “Creative thinking and Value Creation”

การพัฒนาด้านความคิดสร้างสรรค์ เป็นการพัฒนาสมองพนักงานให้ฝึกคิดแบบสร้างสรรค์เพื่อให้องค์กรได้ใช้ประโยชน์จากความคิดของบุคลากรภายในองค์กร โดยการสร้างให้พนักงานมีความรู้ความเข้าใจวิธีคิดเชิงบวก ทำบรรยากาศในที่ทำงานเป็นบรรยากาศแบบเปิดให้ทุกคนอยากที่จะแสดงความคิดเห็น ไม่ปิดกั้นความคิดนอกกรอบ ซึ่งทุกความคิดมีข้อดี ผู้บริหารที่ดีต้องมี Creativety Leadership ในการส่งเสริมให้ลูกน้องเกิดความคิดสร้างสรรค์ Creativity Thinking ซึ่งนำสู่การพัฒนาสร้างคุณค่าให้องค์กร Creative Process

สมพงษ์ ทวีสุขเสถียร /EADP10 30 ม.ค. 2557

หัวข้อ : Managing Self Performance

ผู้นำที่เน้นการพัฒนาลูกน้องจะใช้วิธีการสอนงาน ดังนั้นการพัฒนาบุคลากรในองค์กร ผู้เป็นหัวหน้าต้องรู้วิธีการเป็นผู้สอนงาน Coach ซึ่งเป็นวิธีที่ดีกว่าเป็นหัวหน้าที่ใช้การสั่งงานอย่างเดียว

Coach ที่ดี ต้องมีภาวะผู้นำ สามารถผลักดันลูกน้องให้ใช้ศักยภาพของตัวเองในการทำงานอย่างเต็มที่

การทำงานของคนในองค์กรต้องมีเป้าหมาย มีตัวชี้วัดความสำเร็จ รู้ว่าองค์กรต้องการพัฒนาบุคลากรในด้านใด พนักงานรู้จักค้นหาความต้องการในใจตนเอง และดำรงชีวิตการทำงานอย่างมีความสุขและก้าวหน้า

หากใช้กระบวนการ Coaching เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร จะเกิดผู้นำรุ่นต่อๆ มาได้มากขึ้น เป็นผลให้เกิดการพัฒนาองค์กรนั้นไปด้วย ทำให้องค์กรมีความยั่งยืน

หัวข้อ : เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

กลยุทธ์การสื่อสารกับสื่อมวลชน รูปแบบของสื่อที่ใช้สื่อสารในปัจจุบันมีมากมาย ทั้งหนังสือพิมพ์ นิตยสาร/วารสาร วิทยุ โทรทัศน์ และที่แพร่หลายมากคือ Social Media ที่เติบโตเร็วจากความก้าวหน้าของ Technology อุปกรณ์ IT องค์กรต้องเลือกใช้ให้ถูกต้องในช่องทางแต่ละด้านอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อทำให้ภาพลักษณ์ขององค์กรเป็นที่เชื่อถือได้ ผู้บริหารองค์กรต้องทราบจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กรตนเอง ต้องมีการฝึกฝนคนในองค์กรในการสื่อสาร เช่น ต้องการสื่อเรื่องใดไปให้กลุ่มบุคคลใด ต้องโฟกัสว่าอยากจะบอกเรื่องอะไรให้ชัดเจน (Key Massage) ทั้งนี้ การสื่อสารที่ดีจะสามารถสร้างความเชื่อถือได้ สร้างภาพลักษณ์องค์กร สามารถลดความสับสนในสภาวะวิกฤติโดยการเผยแพร่ข่าวสารอย่างรวดเร็ว

[ประสิทธิ์ เลาหวิรภาพ]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Ducker & Dr.Chira Hongladarom

Peter Drucker	Dr.Chira Hongladarom
1. Ask what needs to be done 2. Ask what’s right for enterprise 3. Develop action plans 4. Take responsibility for decision 5. Take responsibility for communicating 6. Focus on opportunities not problems 7. Run productive meetings 8. Think and say We not I	1. Crisis management การจัดการภาวะวิกฤต 2. Anticipate change การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง 3. Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม 4. Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง 5. Explore opportunities การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น 6. Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว 7. Edge (Decisiveness) กล้าตัดสินใจ 8. Teamwork ทำงานเป็นทีม 9. การบริหารความไม่แน่นอน

มุมมองเรื่องผู้นำของทั้งสองท่านมีความคล้ายคลึงกันโดยให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม แต่ก็มีส่วนที่แตกต่างกัน Peter Drucker เน้นเรื่องการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน และแนวทางในการดำเนินการผ่านการจัดประชุมที่มีประสิทธิภาพ ส่วนของ ดร.จิระ ให้ความสำคัญกับคน ให้กำลังใจ การมีส่วนร่วม และเน้นการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ

[นฤมิต คินิมาน]

สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้หลักสูตร

โครงการพัฒนาผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายและเทียบเท่า รุ่นที่ 10 (EADP 2014)

วันอังคารที่ 28 มกราคม 2557

ช่วงเช้า

1. เข้าใจและทราบวัตถุประสงค์ สาระสำคัญ กำหนดเวลา และกิจกรรมต่างๆของหลักสูตร EADP 10

2. ได้พบปะ แลกเปลี่ยน ทัศนคติ และความรู้ กับผู้เข้ารับการอบรมทั้งจาก ภายใน กฟผ. และภายนอก ได้แก่ สคร. และ บริษัทในเครือ ทำให้มีความรอบรู้และเครือข่ายมากขึ้น

3. ได้เรียนรู้และแนวคิดเกี่ยวกับวิธีการเรียนรู้ที่สำคัญ ได้แก่ 4 L’S มีวิธีการเรียนรู้ที่ดี สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ สร้างให้เกิดโอกาสจากการเรียนรู้ และ สร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ 2R’S มองความจริง และ ตรงประเด็น และ 2I’S, 3L’S, C-U-V, C&E Theory ฯลฯ ซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ประโยชน์ได้ดีมาก

4. ได้ศึกษาภาวะผู้นำที่สำคัญของโลก ทำให้มีความรู้เกี่ยวกับบทบาทและคุณสมบัติของผู้นำทั่วโลก ซึ่งจะเป็นแนวทางและจุดประกายให้เกิด ภาวะผู้นำในตัวเรามากยิ่งขึ้น

ช่วงบ่าย

1. ได้ความรู้เกี่ยวกับภาวะผู้นำเพื่อนำมาพัฒนาศักยภาพของตนเองและผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงาน

2. ได้ความรู้และประสบการณ์ต่างๆได้แก่ ภาวะผู้นำ (Leadership) ความท้าทายภาวะผู้นำ (The Challenge) การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ความหลากหลายของการเปลี่ยนแปลง (Type of Change) การแบ่งปันประสบการณ์ ภาวะผู้นำและการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Sharing Experiences)

3. ได้แนวคิดและประสบการณ์ ซึ่งจุดประกายให้นำภาวะผู้นำมาฝึกวิเคราะห์ประเด็นความท้าทายของงาน กฟผ. เช่น การประสานพลังระหว่าง กฟผ. และบริษัทในเครือ (Synergy) การพัฒนา Cheap/Clean Energy การพัฒนา Grid Line ในอาเซียน การทำธุรกิจเชื้อเพลิงเพื่อป้อนโรงไฟฟ้า ฯลฯ

4. ได้ความรู้และประสบการณ์ต่างๆจากวิทยากรได้แก่ การค้นหาคุณค่า บุคลิกภาพของคน (4 Q) บุคลิกภาพของผู้นำ (Leadership) การตัดสินใจ การสร้างทีม ความสำเร็จของทีมงาน

5. ได้แนวคิด หลักการ และกลยุทธ์ ต่างๆ ที่เป็นปัจจัยนำปรับใช้ในการพัฒนา แก้ไขปัญหางานเพื่อไปสู่ความสำเร็จ

วันพุธที่ 29 มกราคม 2557

ช่วงเช้า

1. ได้เรียนรู้ทั้งทฤษฎีและประสบการณ์ การยกตัวอย่างประกอบ เรื่องความขัดแย้งในรูปแบบต่างๆ เช่น ความขัดแย้งส่วนตัว ส่วนรวม ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับบุคคล บุคคลกับองค์การ และหน่วยงานกับหน่วยงาน เทคนิคในการบริหารจัดการความขัดแย้ง การตัดสินใจ การเจรจาต่อรอง และ จิตวิทยามวลชน

2. ในชีวิตการทำงาน มักจะพบปัญหาความขัดแย้งอยู่เสมอ สามารถนำเทคนิคต่างๆที่รับจากการอบรมมาใช้ บริหารความขัดแย้ง เพื่อให้ได้ผลไปในทางบวก ซึ่งจะช่วยให้การทำงานมีความสุข มีความสามัคคี และประสบผลสำเร็จโดยเร็ว

3. ได้เรียนรู้เทคนิค องค์ประกอบ และปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยให้ให้การตัดสินใจเป็นไปอย่างเหมาะสมและ ครอบคลุมผลกระทบที่รอบด้านมากขึ้น

ช่วงบ่าย

1. ได้รับความรู้เกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรสร้างสรรค์ ประกอบด้วย 3 ส่วน คือ การสร้างให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ให้พนักงาน (Creative Thinking) การเสริมสร้างทักษะแก่หัวหน้าในการบริหารให้ความคิดสร้างสรรค์เติบโต (Creative Leadership) และ การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ไปสู่การพัฒนาเป็นกลยุทธ์ที่สร้างคุณค่า (Creative Process)

2. ฝึกหัดการสร้างความคิดสร้างสรรค์โดยกระบวนการ PPCO ซึ่งจะเป็นประโยชน์นำไปเสริมสร้างทีมงานให้มีภาวะความคิดสร้างสรรค์ และเกิดการสร้างมูลค่าเพิ่มต่อไป

3. ได้เรียนรู้ และฝึกกิจกรรมการจัดทำโครงงานเชิงนวัตกรรมเพื่อพัฒนาองค์กร โดยมีการศึกษาวิจัยเป็นพื้นฐาน วิธีการจัดทำโครงการเชิงนวัตกรรม ประกอบด้วย การวิเคราะห์ปัญหาในอนาคตของ กฟผ. ปี 2020 กับแผนการเตรียมความพร้อม กำหนดกรอบการศึกษาวิจัย ระเบียบวิธีวิจัย การเก็บและวิเคราะห์ข้อมูล การนำเสนอผลการศึกษาวิจัยและโครงการเชิงนวัตกรรม

วันศุกร์ที่ 30 มกราคม 255

ช่วงเช้า

1.ได้เรียนรู้ เรื่องตัววัดความสำเร็จ ศักยภาพและสมรรถนะการทำงาน คุณลักษณะในตัวบุคคล (Competency)

2.ในตัวคนมีคุณลักษณะในส่วนที่มองเห็น (Visible) ได้แก่ ความรู้ และ ทักษะ และในส่วนมองไม่เห็น (Hidden) ได้แก่ ความเข้าใจ ทัศนคติ ค่านิยม การมองตนเอง บุคลิกภาพ และ แรงจูงใจ

3.ความสามารถในการดึงหรือกระตุ้นพฤติกรรมคนให้สามารถแสดงศักยภาพในส่วนที่แฝงอยู่ในตัวออกมาได้ จะเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มในการทำงาน การอบรมนี้ช่วยฝึกทักษะแนวคิดเกี่ยวกับการศึกษาพฤติกรรมด้านต่างๆของคน ทำให้เข้าใจเหตุผล ความคิดในมุมมองต่างๆ และปัจจัยที่เป็นสิ่งผลักดันพฤติกรรมของคน

4.รู้จักนำทฤษฎี E+R = 0 มาประยุกต์ใช้งาน และเทคนิคต่างๆในการ Coaching เพื่อเสริมสร้างศักยภาพในตัวบุคคล

ช่วงบ่าย

1.ได้เรียนรู้เรื่องภาพลักษณ์ (Image) ประกอบด้วย ภาพลักษณ์องค์กร (Corporate Image) ภาพลักษณ์บทบาท/ภารกิจ (Business Image) และ ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียง (Brand Image ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่หน่วยงานจะต้องแสดงให้เห็นถึงภาพลักษณ์ที่ดีโดยการสื่อสาร

2.ในโลกปัจจุบันซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด จำเป็นต้องมีการบริหารการสื่อสารให้เหมาะสม ได้ความรู้เทคนิคด้านสื่อสาร เช่น จากต้นน้ำ - อนาคต จากภายใน-ภายนอก โดยช่องทางต่างๆ และกลุ่มเป้าหมายในภาคส่วนต่างๆที่เกี่ยวข้อง

3.การบริหารประเด็นในการสื่อสารมีความสำคัญมาก ต้องเหมาะสมกับสถานการณ์ต่างๆ

4.การบริหารจัดการกับสื่อมวลชน ปัจจัยต่างๆและเทคนิคต่างๆในการสร้างเครือข่ายกับสื่อมวลชน

การเปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker & Dr.Chira Hongladarom

สิ่งที่เหมือนกัน

1.ผู้นำที่ดีต้องมีความรับผิดชอบและกล้าตัดสินใจ

2.มีวิสัยทัศน์ก้าวไกลและมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง

3. มีการสื่อสารที่ดีและแก้ไขความขัดแย้ง

4.ทำงานเป็นทีม

• 5.แสวงหาโอกาสในการพัฒนา

สิ่งที่แตกต่างกัน

1.อ. จีระ ให้ความสำคัญเรื่องการพัฒนาศักยภาพคน การสร้างโอกาส ในขณะที่ Peter Drucker ให้ความสำคัญต่อการดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการ การจัดประชุมที่มีประสิทฺธิภาพ

2.อ.จีระ มองการบริหารที่ครอบถึงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต เช่น การบริหารภาวะวิกฤต

การบริหารความไม่แน่นอน การใช้เทคนิคของจังหวะและความรวดเร็ว ในการบริหารจัดการ

สรุป

ควรนำคุณสมบัติภาวะผู้นำของทั้ง 2 ท่านมาประยุกต์ใช้ในเหมาะสมกับสถานการณ์ต่างๆ

[ศานิต ด่านศมสถิต]

28 มกราคม 2557

มีคำถามที่ผู้บริหาร ควรถามตนเองอยู่เสมอในฐานะที่เป็นทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ซึ่งเป็นต้นทุนที่สำคัญของกิจการว่า “ฉันทำอะไรให้กับองค์กรบ้าง” ถ้าเราอยากเป็นทรัพยากรมนุษย์เช่นที่ว่า การสร้างคุณค่า (VALUE) ให้กับองค์กรด้วยการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงและพัฒนาตนเองให้มี “ความเฉียบคม” อยู่เสมอ โดยเฉพาะในด้านภาวะผู้นำ ก็จะนำมาซึ่งคุณค่าต่อองค์กร ในปัจจุบันมีเครื่องมือทางการบริหารมากมายที่จะช่วยให้ผู้บริหารเลือกใช้ได้อย่างเหมาะสมตามแต่โอกาสและสถานการณ์ เช่น 4 L’s - เครื่องมือในการพัฒนาตนเองด้วยการเรียนรู้ 2 R’s - เครื่องมือในการค้นหาความจริง เพื่อการแก้ไขและป้องกันปัญหา (FROM THE TRUTH TO TREAT) 2 I’s – สิ่งที่จะนำคุณค่าที่เรามีอยู่ไปสู่ความสำเร็จ 3 V’s - เพื่อเปลี่ยน CONFLICT ให้เป็น HARMONY เป็นต้น การเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีภาวะผู้นำขององค์กร จะต้องมีศักยภาพในด้านต่างๆ มากกว่าพนักงานโดยทั่วไป ต้องรู้ว่าเราจะเผชิญหน้ากับอะไร ซึ่งเป็นปัจจัยแวดล้อมที่ไม่แน่นอนขององค์กร และเราจะต้องปรับทิศทาง กลยุทธ์ ด้วยความรู้ทักษะ รวมทั้งปรับทัศนคติอย่างไรให้องค์กรสามารถผ่านพ้นสถานการณ์นั้นๆ ไปได้อย่างราบรื่น นอกจากนี้ ผู้บริหารยังต้องมี MIND SET ที่ดี โดยไม่ได้มองจากมุมของตัวเองเท่านั้น แต่ต้องมองอย่างรอบด้าน ทั้งยังต้องมี “ความดี” อยู่ในตนเอง และสามารถสร้างสมดุลของชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้เป็นอย่างดี

ศานิต ด่านศมสถิต

[ศานิต ด่านศมสถิต]

29 มกราคม 2557

แม้ผู้บริหารซึ่งได้ผ่านการอบรม บ่มเพาะ ฝึกฝน ให้มีภาวะผู้นำซึ่งพร้อมจะนำองค์กรไปสู่เป้าหมายตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้แล้วก็ตาม แต่ความไม่แน่นอนซึ่งเกิดจากปัจจัยแวดล้อมภายนอกขององค์กร ก็เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่เสมอและจะส่งผลกระทบในด้านต่างๆต่อองค์กร ดังนั้นผู้บริหารจะต้องมีความพร้อมที่จะเผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นเหล่านั้นได้ตลอดเวลา

ปัจจัยที่ควรคำนึงถึงคือการมองให้เห็นอนาคต โดยเชื่อมโยง สอดคล้องกับปัจจุบันและอดีต การรู้จักตัวเองและรู้จักผู้อื่น ความคิดในเชิง PROACTIVE ซึ่งนอกจากจะต้องมีความรู้ ทักษะและคุณลักษณะ ซึ่งประกอบด้วยทัศนคติและแรงบันดาลใจ เพื่อให้บริหารงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ทั้งขององค์กรรวมทั้งชีวิตส่วนตัว สิ่งที่เป็นตัว DRIVE ชีวิตให้ประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว คือสิ่งที่ต้องทำ สิ่งที่อยากจะทำและความเป็นตัวตนจริงๆ ของตนเอง กระบวนการมองสิ่งรอบๆ ตัว มักจะเริ่มจากการมองเห็น ได้ยิน การสัมผัส แล้วจึงก่อให้เกิดความรู้สึกต่อสิ่งนั้นๆ จากนั้นสามารถจะแปลความและนำไปสู่การตัดสินใจ ผู้บริหารต้องไม่วิ่งตามอารมณ์ตนเองมากเกินไป เพราะเราจะเหนื่อย บางครั้งก็ต้องฝึกที่จะ “ฝืน” ต้องไม่กลัว หรือ “อาย” ในสิ่งที่เราไม่ชอบหรือไม่ชอบเรา มีความมั่นใจในตนเองและพร้อมจะเผชิญหน้ากับทุกๆ สิ่ง เมื่อเกิดเหตุการณ์ใดๆ ที่เป็นปัญหา เทคนิคอย่างหนึ่งก็คือการพยายามยืดระยะเวลาการตอบสนองต่อเหตุการณ์นั้นให้เนิ่นนานออกไป เพื่อคิดและหาทางเลือกที่จะตอบสนองให้ดีที่สุด “BE A CAUSE TO CREATE RESULT NOT ONLY AN EFFECT OF OTHER PEOPLE OR EVENTS”

ศานิต ด่านศมสถิต

[ศานิต ด่านศมสถิต]

30 มกราคม 2557

การบริหารความขัดแย้ง

• -ความขัดแย้งเป็นทัศนคติที่มองไม่เหมือนกัน เป็นพื้นฐานมนุษย์โดยทั่วไป
• -บางอย่างเป็นอุปสรรคในการทำงานร่วมกัน แต่บางครั้งก็เป็นทางเลือกเพื่อการพัฒนา
• -คนเป็นนักบริหาร ไม่ใช่ปล่อยให้ทุกอย่างเป็นไปตามธรรมชาติ ต้องส่งเสริมสิ่งดี และระมัดระวังสิ่งไม่ดี ไม่ให้ขัดแย้ง หรือส่งเสริมให้เกิดความขัดแย้งที่ดีเพื่อนำไปสู่การพัฒนาเพื่อสิ่งที่ดีกว่า และต้องแบ่งแยกให้ชัดเจนว่าเป็นความขัดแย้งส่วนรวมหรือส่วนตัว ซึ่งต้องใช้ความระมัดระวังอย่าให้ความขัดแย้งส่วนรวมพัฒนาเป็นความขัดแย้งส่วนตัวได้
• -ในฐานะนักบริหาร เพื่อป้องกันความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้นในหน่วยงาน ผู้บริหารจะต้องไม่ทำให้ลูกน้องเกิดความอิจฉาริษยา หรือเกิดการเอารัดเอาเปรียบซึ่งกันและกัน เพราะอาจก่อให้เกิดการบานปลายเป็นปัญหาใหญ่ของหน่วยงาน
• -ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กรมักเกิดขึ้น เมื่อมีนโยบายหรือระเบียบปฏิบัติใหม่ๆ ที่พนักงานไม่คุ้นเคย ดังนั้น ผู้บริหารต้องหาทางอธิบายให้เข้าใจอย่างชัดเจนและทั่วถึง
• -เวลามีปํญหาระหว่างหน่วยงานให้ “เหยียบเบรค” อย่า “เหยียบคันเร่ง” ผู้บริหารต้องรู้บทบาทหรือปัญหาของแต่ละหน่วยงาน และมีความสัมพันธ์อันดีกับหน่วยงานนั้นๆ
• -การตัดสินใจ เป็นเรื่องสำคัญของผู้บริหารที่ต้องอยู่บนพื้นฐานของข้อมูล ประสบการณ์ การคาดการณ์อย่างมีเหตุผล ผลกระทบที่จะเกิดขึ้น ความถูกต้องและความถูกใจในเวลาที่เหมาะสมกับสถานการณ์นั้นๆ
• -นักบริหารต้อง”พูดในสิ่งที่คนอยากฟัง”

ศานิต ด่านศมสถิต

[ศานิต ด่านศมสถิต]

สองผู้ยิ่งใหญ่

ความต่างและความเหมือนของปุถุชน เป็นเรื่องปกติธรรมดาที่มุนษย์ทุกคนต่างก็เป็นหนึ่งเดียวในโลกที่ไม่มีใครเหมือน ไม่ว่าจะเป็นรูปร่างหน้าตา ผิวพรรณ ซึ่งประกอบเป็นร่างกาย ที่เราสามารถมองเห็นและจับต้องได้ (TANGIBLE) หรือ สติปัญญา อารมณ์ ความคิด ทัศนคติ ที่ไม่สามารถจับต้องได้ (INTANGIBLE) มีคนสองคนในโลกใบนี้ที่อยู่กันคนละซีกของโลก แต่มีความเหมือนกันอยู่ในหลายมิติ คนหนึ่งชื่อ PETER DRUCKER จากประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งเสียชีวิตไปแล้วเมื่อปี ค.ศ.2005 แต่ผู้คนก็ยังคงระลึกถึงเขาในฐานะ “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” และอีกคนหนึ่งคือ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ จากประเทศไทย

ผมคิดว่าทั้งสองท่านต่างสนใจในเรื่องเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้คน หรือความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์และการบริหารจัดการสมัยใหม่ ซึ่งต่างก็เป็น CONSULTANT, EDUCATOR และ AUTHOR ผู้มีชื่อเสียงและเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางทั้งคู่ มีคุณสมบัติที่โดดเด่นในด้านการมีต้นทุนทางปัญญา อารมณ์ ความรู้และความสุขในระดับที่สูงมาก ซึ่งโดยภาพรวมแล้ว ไม่เพียงแต่เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่ทรงคุณค่าแก่ประเทศชาติของตน หากแต่ยังเป็นทรัพยากรมนุษย์อันทรงคุณค่าของสังคมโลก หลายๆทฤษฏีของท่านทั้งสองสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือเพื่อการบริหารจัดการสมัยใหม่ รวมทั้งเป็นแนวทางการสร้างสรรค์นวัตกรรมต่างๆ ทางการบริหารได้เป็นอย่างดี ความต่างประการหนึ่งที่มี ก็คงเป็นที่ท่านทั้งสองเกิดมาคนละ GENERATION แต่เป็น GENERATION ที่เชื่อมต่อกันพอดี เสมือนคลื่นลูกแรกที่ผ่านพ้นไป แล้วมีคลื่นลูกใหม่เข้ามาแทนที่ เพื่อสร้าง HARMONY อันไพเราะให้กับกระบวนเพลงแห่งการบริหารจัดการสมัยใหม่ของโลกให้ดำเนินต่อไป

ศานิต ด่านศมสถิต

[ณรงค์ศักดิ์ เขียวรำภา]

สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้ วันที่ 28 ม.ค.57

ผู้นำที่ดีต้องมองภาพใหญ่และต้องสร้างศรัทธา

• ทำอย่างไรจึงจะสร้างผู้นำในองค์กรให้สำเร็จ
• แบ่งปันความรู้เพื่อพัฒนาความเป็นผู้นำ
• เรียนรู้ร่วมกันเพื่อสร้างโอกาส

ผลกระทบจากโลกาภิวัฒน์

• การค้าเสรี WTO,FTA
• การเงินเสรี,อัตราแลกเปลี่ยน

ความแตกต่างระหว่างผู้นำและผู้จัดการ

• ผู้จัดการคือผู้ทำงานถูกวิธี
• ผู้นำคือผู้ที่เลือกงานที่ถูกต้องมาทำก่อน

การสร้างผู้นำด้วยวิธีทฤษฎี 5E's

ผู้บริหารต้องปรับเปลี่ยนมาเป็นผู้นำ

• ต้องรู้หลายๆเรื่อง
• ต้องรู้จักวิเคราะห์ก่อนบูรณาการ นำการวิเคราะห์จากหลายๆคนมาเป็นแนวคิดของเราเพื่อนำไปปรับปรุงองค์กร

Talent ของ EGAT ในยุคหน้า

• ต้องมีความคิดเชิงบวก
• ต้องมีความรู้พื้นฐานที่ดี
• ต้องมีศิลปะในการตอบโต้กับผู้บังคับบัญชาและมีความอ่อนน้อมถ่อมตน

การเปลี่ยนแปลงหมายถึง

• ปรับใหญ่หรือปรับเล็ก
• ปรับตัวเองหรือปรับคน

การจัดการความเปลี่ยนแปลง

• โครงสร้างองค์กร,เทคโนโลยี่,บริหารจัดการคน,นวัตกรรม

สร้างทีมอย่างไร

• เป็นผู้ให้ที่ถูกที่,ถูกเวลา,ถูกคน
• มีกติกาอยู่ร่วมกันด้วยความโปร่งใส ยุติธรรม
• ปล่อยวางตัวตนและประโยชน์ของตน

ชีวิตส่วนตัวกับการทำงานต้องสอดคล้องและสมดุลย์กัน

[ณรงค์ศักดิ์ เขียวรำภา]

สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้ วันที่ 29 ม.ค.57

การบริหารความขัดแย้ง,การตัดสินใจ,การเจรจาต่อรอง

ที่ประชุมก่อนที่จะมีการตัดสินใจในเรื่องใดควร

• รวบรวมข้อมูลและเสนอเงื่อนไขก่อนเพื่อลดความขัดแย้ง
• ระวังไม่ให้มีการเสนอเรื่องส่วนตัวที่ไม่ดี
• สนับสนุนเรื่องดีๆที่เป็นเรื่องส่วนรวม

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กรมักเกิดจากการไม่สื่อสารทำให้เกิดความไม่เข้าใจ,ไม่มีการอธิบาย

การตัดสินใจ

• ต้องแม่นเรื่องกฎระเบียบ,ลดความเกรงใจ,ไม่โอ้อวด

องค์ประกอบในการตัดสินใจ

• ข้อมูล,ประสบการณ์,การคาดการณ์,ผลกระทบ,สถานการณ์

บรรยากาศในการคิดแบบสร้างสรรค์

แบบปิด: วิพากย์ วิจารณ์,เคร่งครัด,ปิดกั้นโอกาส,หัวหน้ามาคนเดียว,ไร้ความภูมิใจ,ความคิดหัวหน้าเป็นใหญ่

แบบเปิด: เปิดใจ,คุยเรื่องกว้างๆไร้สาระบ้างก็ได้,สนับสนุนให้คิด,ชื่นชม,ใช่ทำดีแล้ว,เชียร์ให้คิดต่อ,ทุกคนเสมอภาคเท่าเทียมกัน,บรรยายเนื้อหาในเชิงละเอียด

คุณสมบัติของผู้นำสร้างสร้างสรรค์

• มีความอึด
• ชอบชวนให้สงสัย,ชวนลูกน้องคิด,อยากรู้อยากเห็น
• มีความถ่อมตน

ลำดับขั้นคำถาม5ขั้นจากการจัดการสู่การวิจัย

• 1.มีอะไรเป็นอาการที่สร้างความกังวลให้แก่ผู้บริหาร,สภาวะใดที่กระตุ้นความสนใจ
• 2.จะกำจัดปัญหาได้อย่างไร
• 3.มีวิธีจัดการอะไรที่มีอยู่ที่จะนำไปใช้แก้ปัญหา
• 4.จำเป็นต้องรู้อะไรบ้างเพื่อจะใช้เลือกสิ่งที่ดีที่สุด
• 5.ควรถามหรือสังเกตุอะไรเพื่อให้ได้ข้อมูลสาระที่ผู้บริหารต้องการ

[จรูญ อุทัยวนิชวัฒนา]

Self Study & Assignment (2)

Case Study : บริษัท Microsoft

ภาวะผู้นำ CEO ของ Microsoft

1. Bill Gates

- การมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล

- กล้าคิด กล้าทำ กล้าตัดสินใจ

- สามารถใช้ชีวิตด้วยความอดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก

- การเตรียมตัวให้พร้อมเสมอและไขว่คว้าเมื่อโอกาสมาถึง

- รู้จักจุดประกายความคิดและทำให้ความคิดนั้นออกมาเป็นรูปธรรมในโลกแห่งการค้า

- มองรอบด้าน ศึกษากลยุทธ์ของคู่แข่งเพื่อนำมาปรับใช้กับกลยุทธ์ของตน

- เป็นผู้ที่มีเป้าหมายทางธุรกิจที่ชัดเจน

2.Steve Ballmer

- มีความกล้าหาญและความเชื่อมั่น.

- เป็นผู้นำที่มุ่งเน้นรายละเอียด.

- มุ่งเน้นไปที่ความสามารถ

- การมีมนุษย์สัมพันธ์

3.Satya Nadella

- มีความรู้ความสามารถข้ามศาสตร์ (วิศวกรรมและธุรกิจ)

- อ่อนน้อม ถ่อมตัว

- มีจุดมุ่งหมายธุรกิจที่ชัดเจน

ธุรกิจของ Microsoft ที่แบ่งเป็น 3 ช่วง

1. ช่วงบุกเบิก จนถึงรุ่งเรือง (ค.ศ.1975 – 2005)

จุดเริ่มต้นของบริษัทคือธุรกิจคอมพิวเตอร์ซอฟต์แวร์ นำเอาภาษาเบสิกที่พัฒนาขึ้นเองออกวางตลาดพัฒนาเป็นระบบปฏิบัติการ MS-DOS ระบบปฏิบัติการไมโครซอฟท์วินโดวส์ โปรแกรม Internet Explorer กลายเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จทางการค้ามากที่สุดในโลก และเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการสร้างอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์สำหรับขายปลีก

2. ช่วงอิ่มตัวเข้าสู่การถดถอย (ค.ศ.2005 – 2014)

ปัจจุบันเป็นบริษัทเทคโนโลยีที่มีมูลค่ามากที่สุดในโลก มีกำไรสุทธิ 22,000 ล้านดอลลาร์ แต่ระบบปฏิบัติการไมโครซอฟท์วินโดวส์ มียอดขายตกลงอย่างมากตามยอดขายคอมพิวเตอร์พีซี เพราะสมาร์ทโฟนและแทบเล็ตได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้น ทำให้สูญเสียส่วนแบ่งตลาดให้คู่แข่ง

บริษัทกำลังเผชิญวิกฤติครั้งสำคัญ คือการสูญเสียโอกาสในการนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ ออกสู่ตลาด เพราะนวัตกรรมเหล่านั้นขัดกับยุทธศาสตร์ “ใช้ประโยชน์จาก Windows และ Office ในการผูกขาดตลาด” ยุทธศาสตร์นี้ยังทำให้บริษัทต้องสูญเสียบุคลากรไปจำนวนมาก เนื่องจากบุคลากรด้านซอฟท์แวร์มือฉมังเหล่านี้ต้องการเปลี่ยนแปลงโลกไอที ด้วยการสร้างนวัตกรรมที่ทำให้โลกตะลึง ไม่ใช่แค่การหมกมุ่นอยู่กับการพัฒนาซอฟท์แวร์ตัวเดิมๆ ให้มีความสามารถมากขึ้นเท่านั้น

ในแง่ผลประกอบการทางการเงิน จะเห็นว่ากำไรลดลงเหลือ 8% ในปี ค.ศ. 2004 ทั้งๆ ที่เคยมีกำไรเฉลี่ย 36% ตลอดทศวรรษที่ 1990 ในแง่ความพึงพอใจของ Stakeholder ก็จะเห็นว่าราคาหุ้นของบริษัท ซึ่งเป็นดัชนีสะท้อนความพึงพอใจของนักลงทุนได้ร่วงลงถึง 40% จากปี ค.ศ. 2000 พนักงานในฐานะของ Stakeholder เช่นกัน ก็มีความพึงพอใจลดลงเรื่อยๆ เมื่อพิจารณาจากคำวิพากษ์วิจารณ์ คำให้สัมภาษณ์ บัตรสนเท่ห์ที่ปรากฏตามที่ต่างๆ ในแง่ของคุณภาพชีวิตการทำงาน จะเห็นว่าการลาออก (Turnover) และขวัญกำลังใจ (Morale) ของพนักงานอยู่ในระดับที่น่าเป็นห่วง ในแง่ผลผลิตก็จะเห็นว่าในช่วงหลังๆ บริษัทมีการวางตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ น้อยมาก Windows และ Office ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์หลักที่สร้างรายได้และกำไรเป็นกอบเป็นกำให้แก่บริษัท ก็ล้วนเป็นผลิตภัณฑ์ของทศวรรษที่แล้ว

บริษัทเทคโนโลยีซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์-ไอทียักษ์ใหญ่ของโลกกำลังมาถึงช่วงเปลี่ยนผ่านอีกครั้ง

3. ช่วงปฏิรูปสู่ความยิ่งใหญ่อีกครั้ง (ค.ศ.2014 – beyond)

เนื่องจากสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดให้กับบรรดาคู่แข่งยักษ์ใหญ่ (Apple และ Google) คงหลีกเลี่ยงการผ่าตัดครั้งใหญ่ด้วยวิธีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์การไปไม่ได้ จึงต้องมีการปรับเปลี่ยนจากธุรกิจคอมพิวเตอร์พีซีมาเป็นอุปกรณ์เคลื่อนที่และบริการคลาวด์ เพื่อรองรับผลิตภัณฑ์อย่าง Bing, Xbox, Office และบริการอื่นๆ เพื่อกลับมาเป็นบริษัทไอทียักษ์ใหญ่ของโลกอีกครั้ง

วันนี้ Bill Gates และ Satya Nadella จะสามารถทำให้หน้าประวัติศาสตร์จารึกชื่อของตนไว้ ในฐานะผู้กอบกู้ไมโครซอฟท์ได้หรือไม่ โลกคงต้องจับตาดูต่อไป

นำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. และ ไมโครซอฟท์ เป็นหน่วยงานที่มีประสบการณ์ที่ผ่านมาคล้ายคลึงกัน ผ่านช่วงบุกเบิก รุ่งเรืองอิ่มตัว ถดถอย และเข้าสู่ช่วงปฏิรูปสู่ความยิ่งใหญ่อีกครั้ง

กฟผ. เปรียบเหมือนเรือลำใหญ่ยากต่อการเปลี่ยนทิศทาง แต่ถ้าไม่เริ่มเปลี่ยนแปลงและพัฒนา กฟผ. ก็จะมีชื่อว่าเคยเป็นหน่วยงานที่ยิ่งใหญ่ในหน้าประวัติศาสตร์

คน กฟผ. ต้องยอมรับว่า ต้องเปลี่ยนแปลงและต้องทำทันที เปลี่ยนแปลงทุกภาคส่วน ตั้งแต่

จุดหมาย ชัดเจน ตรงประเด็น ผู้นำที่มีความพร้อมเผชิญสถานะการณ์ พนักงานทุกคน ร่วมเป็นหนึ่งเดียว “Do or Die” พัฒนาเพิ่มประสิทธิภาพ ขจัดปัญหาอุปสรรคทันที ตรวจสอบเพื่อมุ่งเน้นประสิทธิภาพ

[ณรงค์ศักดิ์ เขียวรำภา]

สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้ วันที่ 30 ม.ค.57

Competency (ความสามารถ)ประกอบด้วย

ส่วนที่มองเห็นได้ชัด

• ความรู้ที่มี
• ทักษะที่แสดงให้เห็น

ส่วนที่ซ่อนอยู่ภายในแต่ละบุคคล

• ความเข้าใจ,ทัศนคติ,ค่านิยม,การมองตนเอง,บุคลิกภาพและแรงจูงใจ

คำกริยา 3 คำที่พาชีวิตเดินไปข้างหน้า

• Do เราทำงานใช้คำนี้ งานคือสิ่งที่ต้องทำ อย่าลืมดึงศักยภาพคนที่เก่งแต่ไม่ชอบแสดงออก
• Have มีเป้าหมายในชีวิต ต้องคิดว่าชีวิตเราต้องการอะไร
• Be ตัวตนของเรา ทุกคนมีตัวตน มีผลต่อชีวิตชอบหรือไม่ชอบอะไร

บทเรียนจาก คุณโจ จันใด

• อย่ากลัวถ้าจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง
• อย่าคิดและกลัวไปเองว่าทุกคนจะมองเฉพาะสิ่งที่เราคิดว่าเป็นจุดด้อยของเรา

อย่าเป็นเหยื่อของสถานการณ์

• ถ้าลูกน้องพูดแต่ปัญหา ก็ควรถามเขาว่าอยากให้เป็นอย่างไร ถือเป็นการตั้งเป้าหมายเชิงบวก
• ถ้ามีกระบวนการโค้ชที่ถูกต้อง จะช่วยลดเรื่องอารมณ์ลง
• การโค้ชเป็นการสอบอารมณ์ก่อนให้เขามีสติ

องค์กรต้องเข้าใจ 3 เรื่อง

• Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร ต้องใช้เวลาสั่งสมนาน คือทุกสิ่งเป็นองค์ประกอบองค์กรที่คนจดจำ เช่น การอำนวยความสะดวก สถานที่ ข้อมูลข่าวสาร ทัศนคติของสื่อมวลชนที่มีต่อองค์กร ควรสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน
• Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้า บริการ ต้องแสดงให้เห็นความเชี่ยวชาญในธุรกิจหลัก
• Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงองค์กร สิ่งที่คนคิดถึงเป็นสิ่งแรกเกี่ยวกับองค์กรคุณ ผู้บริหารทุกท่านต้องทราบจุดแข็งองค์กรและชี้แจงได้อย่างมั่นใจ

ข้อมูลที่ถูกเผยแพร่ในสื่อสาธารณะแล้วเราสามารถเอามาเผยแพร่ได้ซ้ำแต่ถ้ามีความแตกต่างจากที่เราได้รับขอให้มีการตรวจสอบจากเอกสารหลายๆฉบับก่อน

[somboon damrongsusakul]

Microsoft จากอดีตสู่ปัจจุบันกับภาวะผู้นำของ Bill Gates,Steve Ballmer &Satya Nadella

Bill gates เป็นผู้บุกเบิกมีภาวะผู้นำที่มีความเชื่อมั่นและความตั้งใจสูง กล้าตัดสินใจ มองอนาคตของธุรกิจต่างๆที่สนใจได้ชัดเจนและมองเห็นภาพก่อนที่จะเกิดขึ้น สามารถคาดคะเนความเป็นไปได้และสิ่งที่จะเกิดขึ้นจากความเปลี่ยนแปลง มีความชัดเจน มีความแน่วแน่ในสิ่งที่จะทำรู้จักการทำงานเป็นทีมร่วมกับเพื่อนในมหาวิทยาลัยเดียวกัน รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็วในการตัดสินใจ เป็นผู้ปฏิบัติมากกว่าผู้บริหาร มีความรวดเร็วในการฉกฉวยโอกาส และมีวิสัยทัศน์ไกล

Steve Ballmer มีภาวะผู้นำในเรื่องของการสื่อสารข้อมูลที่สำคัญให้พนักงานภายในบริษัทได้รับรู้และเข้าใจรวมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถวิพากษ์วิจารณ์องค์กรเพื่อให้เห็นตัวตนที่แท้จริงและต้องการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสำเร็จในทุกด้านของบริษัท มีแนวคิดแบบเดิมทำให้การตัดสินใจช้า ไม่ทันสถานการณ์และการเปลี่ยนแปลง
รวมทั้งชอบการบริหารงานแบบแยกส่วนทำให้ผู้บริหารแต่ละส่วนมองไม่เห็นภาพรวมขององค์การ

Satya Nadella เป็นผู้นำที่มีความชัดเจนในการบริหารงาน มีภาวะผู้นำเน้นการเปลี่ยนแปลงและสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ มีทักษะด้านวิศวกรรมและเทคนิคที่ดีเลิศ มองเห็นโอกาสมากมาย และพร้อมที่จะปฏิวัติโลกด้วยเทคโนโลยี พิสูจน์ตัวเองแล้วว่ามีทักษะด้านเทคนิคที่แข็งแรง และมีมุมมองด้านธุรกิจควบคู่กันไปด้วย เขาสามารถเห็นทิศทางของตลาดว่าจะมุ่งไปทางไหน โอกาสทางธุรกิจคืออะไร และรู้ว่าจะนำพาไมโครซอฟท์ไปสู่จุดนั้นได้อย่างไร มีภาวะผู้นำที่เกิดจากการพัฒนาและสถานการณ์ มีความชัดเจนและแน่วแน่ที่จะพาบริษัทก้าวไปข้างหน้าด้วยนวัตกรรม มีมุมมองด้านธุรกิจ สามารถรวมใจคนในบริษัทได้ he said, “aspire to change the world. But very few have all the elements required: talent, resources and perseverance. Microsoft has proven that it has all three in abundance.”

ธุรกิจของบริษัท Microsoft ทั้ง 3 ช่วงแตกต่างกัน ช่วงแรกและช่วง 2 ยังพอคาบเกี่ยวกันได้บ้าง แต่ช่วง 3 เปลี่ยนแปลงมากถึงขนาดก้าวกระโดดเพื่อให้ทันคู่แข่งขัน
สำหรับการนำมาประยุกต์กับ กฟผ. ในช่วงแรกและช่วง 2 ค่อนข้างคล้ายกัน ซึ่ง กฟผ.จะว่าไปแล้วปัจจุบันอยู่ในช่วง 2 ปลาย ๆ พร้อมจะเข้าช่วง 3 แต่ผู้บริหารส่วนใหญ่ของ กฟผ. ยังคงเหมือน Steve Ballmer คือบริหารหรือมองแบบแยกส่วนอยู่ ดังนั้น หากไม่ปรับวิสัยทัศน์ของผู้บริหารใหม่ องค์การ กฟผ. อาจเหมือน Microsoft ได้เช่นกันกฟผ.ก็คงต้องหันกลับมาพิจารณาในเรื่องของการคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงในทุกๆด้าน ต้องรู้จักเกี่ยวกับการจัดการกับภาวะวิกฤต ต้องส่งเสริมให้มีการคิดนอกกรอบให้มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ซึ่งปัจจุบัน กฟผ.ได้พยายามสร้างกระบวนการเหล่านี้เพื่อให้เกิดภารกิจใหม่ ๆ ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

นายสมบูรณ์ ดำรงสุสกุล EADP#10 Group 4

[วรพจน์ วรพงษ์]

28มกราคม2557

การพัฒนาภาวะผู้นำ
และการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ที่ กฟผ.

-แนวคิดที่สำคัญของผู้นำระดับโลกว่ามีแนวคิดอย่างไรมีความสามารถในการตัดสินใจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและภาระกิจที่รับผิดชอบ

-ผู้นำเป็นผู้ที่สร้างขึ้นมาถ้าหากมีการฝึกฝนอย่างต่อเนื่องและได้รับโอกาสในการแสดงออก

-การรับฟังความคืดเห็นของคนอื่นการที่มีความมั่นใจ
และกล้าที่จะตัดสินใจจะทำให้ความเป็น ผู้นำโดดเด่นออกมา

-ผู้นำที่ดีต้องมองภาพใหญ่ในอนาคตให้ชัดเจน

-สภาวะเหตุการณ์ต่าง ๆและผลกระทบที่จะเกิดขึ้นเป็นสิ่งที่จะต้องเรียนรู้ มีการวิเคราะห์ให้ละเอียดลึกซื้งในขณะเดียวกันก็ต้องมีแนวคิดที่จะรับผลกระทบเหล่านั้นได้

-นอกจากการเป็นผู้นำแล้วความสามารถของผู้นำต้องรวมถึงการบริหารจัดการด้วย

-ผู้นำต้องมีผู้ศรัทธา (Trust)เป็นที่เชื่อมั่นของบุคคลในองค์กร ว่าคน ๆ นี้จะทำให้ทุก ๆ คน มีความสุข
ซึ่งTrustตัวนี้แปละจะต้องสร้างให้มีในตัวผู้นำ

-ถ้าหน่วยงาน หรือชุมชนของเรามี OrganizationTrustและขยายไปถึง
Social Trustก็จะทำให้ประเทศมั่นคง

-จุดเด่นของผู้นำระดับโลก
และระดับประเทศ

1.รู้จังหวะไหน จะ“พอ”หรือจะ “ถอย”

2.การเรียนรู้ตลอดชีวิต

3.มีความรับผิดชอบ

4.รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น

5.ซื่อสัตย์ สุจริต

6.การเป็นแบบอย่างที่ดี

-พัฒนาการต่าง ๆ ใช้เวลานาน
ซึ่งผู้นำซึ่งสืบทอดกันมาจะพบเจอสถานการณ์ ที่ต่างกันออกไปอย่างเช่น
ของประเทศจีนหรือของกฟผ.

-การสร้างผู้นำต้องมีการสอนให้กล้าที่จะคิดหรือทำด้วยตัวเองมีความสมดุลของชีวิต และงานมีการเรียนรู้ข้ามศาตร์ที่ตัวเองถนัด
มีความหลากหลายและเป็นผู้ทำให้เกิดInnovation

-มีวิธีการหลากหลายวิธีในการสร้างผู้นำ
แต่อย่างไรก็ตามมีสิ่งที่เกี่ยวข้องมากมายต้องมีการประเมิน และ ปรับไปให้เหมาะสม

-การที่จะเปลี่ยนจากผู้บริหารเป็นผู้นำต้องมีการปรับเปลี่ยนจากSpecialistGeneralist

มี System
thinking และบูรณาการ

แนวคิดที่ได้จากการเรียนรู้ในเรื่องนี้มีอยู่มากมายไม่ใช่เรื่องง่าย ๆในการที่จะสร้างผู้นำที่เก่งในทุก ๆ ด้านการทำงานที่เห็นภาระงานประจำอาจจะทำให้
แววของผู้นำไม่แยออกมาแต่การเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาการรับฟังข้อคิดเป็นต่าง ๆซึ่งกันและกันการมีเวทีแห่งการแลกเปลี่ยน จะทำให้กฟผ. มีโอกาสสร้างผู้นำได้มากขึ้น

------------------------------------

PanelDiscussion

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงาน
ของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน (วัฒนธรรมองค์กร / การสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรอละลูกค้า และStakeholder ในช่วงการอบรมนี้เป็นการเน้นให้เห็นถึงความเป็นผู้นำเช่นการมีวิสัยทัศน์การมีความซื่อสัตย์โปร่งใสความน่าไว้ใจมีความคิดริเริ่มมีนวัตกรรมและกล้าที่จะตัดสินใจซึ่งแต่ละองค์กรควรที่จะมอบหาบุคคลากรเหล่านี้ตั้งแต่เริ่มเข้างานและฝึกฝนคนเหล่านั้นให้มีศักยภาพของความเป็นผู้นำในอนาคตวิทยากรพูดถึงความหลากหลายของการเปลี่ยนแปลง
และการบริหารจัดการกากรเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นจะปรับตัวเองอย่างไรปรับคนอื่นและหน่วยงานอย่างไรอย่างไรก็ตามเราต้องรับทราบถึงสถานะของตวเราและองค์กรก่อนว่าปัจจุบันอยู่ในสถานะใดและจะมุ่งไปไหนในอนาคตจะมีการจัดเตรียมมีข้อจำกัดอะไรบ้าง จะแก้ไขอย่างไรจะรักษาวัฒนธรรมขององค์กรและจะปลูกฝังธรรมเนียมใหม่ ๆอย่างไรประเมินต่าง ๆเหล่านี้เป็นสั่งที่
กฟผ. ต้องตระหนักเป็นอย่างมากต้องเร่งดำเนินการไม่ยอมจำนนต่อข้อจำกัดต่าง ๆซึ่งต้องดำเนินการในทุก ๆ ระดับที่แต่ละคนสามารถทำได้โดยส่วนตัวมีความเห็นว่า
จะต้องมีระบบการจัดการตรงส่วนนี้ให้ดีสมดุลกับภาระงานซึ่งจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพและผลการดำเนินงานที่ดีของกฟผ.

กลยุทธ์เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของกฟผ.

ในการอบรม Sessionนี้วิทยากรได้บรรยายใหเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโกลปัจจุบันการที่จะทำให้ทีมงานขององค์กรก้าวไปสู่เป้าหมายผู้นำจะต้องรู้ทำให้ทีมงานต่าง ๆสร้างคุณค่าให้กับตัวเองสร้างแรงบันดาลใจทำให้ทีมมีจิตนาการมีการดึงศักยภาพของทีมออกมาให้ได้อดทนที่จะรอจังหวะและโอกาสเพื่อทำให้บรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรวิทยากรได้พูดถึงคุณค่าของคนโดยใช้4 Qs( IQEQMQSQ)เป็นตัวอธิบายทำให้เป็นธรรมชาติของคนชัดเจนขึ้นซึ่งทำให้ผู้ที่จะเป็นผู้นำแยกแยะหาวิธีการจัดการได้อย่างเหมาะสมในการตัดสินใจถ้าขับเคลื่อนให้4 Qsทำงานการตัดสินใจ จะไม่ค่อยมีความผิดพลาดต้องมีความใจกว้างมีการวางตำแหน่งของบุคลากรในทีมให้เหมาะสมรวมถึงผู้นำต้องสื่อสารให้ชัดเจนถึงวิธีการที่จะเดินไป

การนำความรู้ดังกล่าวไปประยุกต์ใช้จะทำให้มองผู้ใต้บังคับบัญชาได้ชัดเจนขึ้น
การวางแผนและการทำงานจะทำให้กฟผ.เกิดการเปลี่ยนแปลงและมีความพร้อมที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

------------------------------------------

[วรพจน์ วรพงษ์ กลุ่ม -]

28มกราคม2557

การพัฒนาภาวะผู้นำและการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ที่ กฟผ.

-แนวคิดที่สำคัญของผู้นำระดับโลกว่ามีแนวคิดอย่างไรมีความสามารถในการตัดสินใจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและภาระกิจที่รับผิดชอบ

-ผู้นำเป็นผู้ที่สร้างขึ้นมาถ้าหากมีการฝึกฝนอย่างต่อเนื่องและได้รับโอกาสในการแสดงออก

-การรับฟังความคืดเห็นของคนอื่นการที่มีความมั่นใจ
และกล้าที่จะตัดสินใจจะทำให้ความเป็น ผู้นำโดดเด่นออกมา

-ผู้นำที่ดีต้องมองภาพใหญ่ในอนาคตให้ชัดเจน

-สภาวะเหตุการณ์ต่าง ๆและผลกระทบที่จะเกิดขึ้นเป็นสิ่งที่จะต้องเรียนรู้ มีการวิเคราะห์ให้ละเอียดลึกซื้งในขณะเดียวกันก็ต้องมีแนวคิดที่จะรับผลกระทบเหล่านั้นได้

-นอกจากการเป็นผู้นำแล้วความสามารถของผู้นำต้องรวมถึงการบริหารจัดการด้วย

-ผู้นำต้องมีผู้ศรัทธา (Trust)เป็นที่เชื่อมั่นของบุคคลในองค์กร ว่าคน ๆ นี้จะทำให้ทุก ๆ คน มีความสุข
ซึ่งTrustตัวนี้แปละจะต้องสร้างให้มีในตัวผู้นำ

-ถ้าหน่วยงาน หรือชุมชนของเรามี OrganizationTrustและขยายไปถึง
Social Trustก็จะทำให้ประเทศมั่นคง

-จุดเด่นของผู้นำระดับโลก
และระดับประเทศ

1.รู้จังหวะไหน จะ“พอ”หรือจะ “ถอย”

2.การเรียนรู้ตลอดชีวิต

3.มีความรับผิดชอบ

4.รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น

5.ซื่อสัตย์ สุจริต

6.การเป็นแบบอย่างที่ดี

-พัฒนาการต่าง ๆ ใช้เวลานาน
ซึ่งผู้นำซึ่งสืบทอดกันมาจะพบเจอสถานการณ์ ที่ต่างกันออกไปอย่างเช่น
ของประเทศจีนหรือของกฟผ.

-การสร้างผู้นำต้องมีการสอนให้กล้าที่จะคิดหรือทำด้วยตัวเองมีความสมดุลของชีวิต และงานมีการเรียนรู้ข้ามศาตร์ที่ตัวเองถนัด
มีความหลากหลายและเป็นผู้ทำให้เกิดInnovation

-มีวิธีการหลากหลายวิธีในการสร้างผู้นำ
แต่อย่างไรก็ตามมีสิ่งที่เกี่ยวข้องมากมายต้องมีการประเมิน และ ปรับไปให้เหมาะสม

-การที่จะเปลี่ยนจากผู้บริหารเป็นผู้นำต้องมีการปรับเปลี่ยนจากSpecialistGeneralist

มี System
thinking และบูรณาการ

แนวคิดที่ได้จากการเรียนรู้ในเรื่องนี้มีอยู่มากมายไม่ใช่เรื่องง่าย ๆในการที่จะสร้างผู้นำที่เก่งในทุก ๆ ด้านการทำงานที่เห็นภาระงานประจำอาจจะทำให้
แววของผู้นำไม่แยออกมาแต่การเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาการรับฟังข้อคิดเป็นต่าง ๆซึ่งกันและกันการมีเวทีแห่งการแลกเปลี่ยน จะทำให้กฟผ. มีโอกาสสร้างผู้นำได้มากขึ้น

------------------------------------

PanelDiscussion

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน (วัฒนธรรมองค์กร / การสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรอละลูกค้า และStakeholder ในช่วงการอบรมนี้เป็นการเน้นให้เห็นถึงความเป็นผู้นำเช่นการมีวิสัยทัศน์การมีความซื่อสัตย์โปร่งใสความน่าไว้ใจมีความคิดริเริ่มมีนวัตกรรมและกล้าที่จะตัดสินใจซึ่งแต่ละองค์กรควรที่จะมอบหาบุคคลากรเหล่านี้ตั้งแต่เริ่มเข้างานและฝึกฝนคนเหล่านั้นให้มีศักยภาพของความเป็นผู้นำในอนาคตวิทยากรพูดถึงความหลากหลายของการเปลี่ยนแปลง
และการบริหารจัดการกากรเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นจะปรับตัวเองอย่างไรปรับคนอื่นและหน่วยงานอย่างไรอย่างไรก็ตามเราต้องรับทราบถึงสถานะของตวเราและองค์กรก่อนว่าปัจจุบันอยู่ในสถานะใดและจะมุ่งไปไหนในอนาคตจะมีการจัดเตรียมมีข้อจำกัดอะไรบ้าง จะแก้ไขอย่างไรจะรักษาวัฒนธรรมขององค์กรและจะปลูกฝังธรรมเนียมใหม่ ๆอย่างไรประเมินต่าง ๆเหล่านี้เป็นสั่งที่
กฟผ. ต้องตระหนักเป็นอย่างมากต้องเร่งดำเนินการไม่ยอมจำนนต่อข้อจำกัดต่าง ๆซึ่งต้องดำเนินการในทุก ๆ ระดับที่แต่ละคนสามารถทำได้โดยส่วนตัวมีความเห็นว่า
จะต้องมีระบบการจัดการตรงส่วนนี้ให้ดีสมดุลกับภาระงานซึ่งจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพและผลการดำเนินงานที่ดีของกฟผ.

กลยุทธ์เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของกฟผ.

ในการอบรม Sessionนี้วิทยากรได้บรรยายใหเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโกลปัจจุบันการที่จะทำให้ทีมงานขององค์กรก้าวไปสู่เป้าหมายผู้นำจะต้องรู้ทำให้ทีมงานต่าง ๆสร้างคุณค่าให้กับตัวเองสร้างแรงบันดาลใจทำให้ทีมมีจิตนาการมีการดึงศักยภาพของทีมออกมาให้ได้อดทนที่จะรอจังหวะและโอกาสเพื่อทำให้บรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรวิทยากรได้พูดถึงคุณค่าของคนโดยใช้4 Qs( IQEQMQSQ)เป็นตัวอธิบายทำให้เป็นธรรมชาติของคนชัดเจนขึ้นซึ่งทำให้ผู้ที่จะเป็นผู้นำแยกแยะหาวิธีการจัดการได้อย่างเหมาะสมในการตัดสินใจถ้าขับเคลื่อนให้4 Qsทำงานการตัดสินใจ จะไม่ค่อยมีความผิดพลาดต้องมีความใจกว้างมีการวางตำแหน่งของบุคลากรในทีมให้เหมาะสมรวมถึงผู้นำต้องสื่อสารให้ชัดเจนถึงวิธีการที่จะเดินไป

การนำความรู้ดังกล่าวไปประยุกต์ใช้จะทำให้มองผู้ใต้บังคับบัญชาได้ชัดเจนขึ้น
การวางแผนและการทำงานจะทำให้กฟผ.เกิดการเปลี่ยนแปลงและมีความพร้อมที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

------------------------------------------

[นรินทร์ พุทธนวรัตน์]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำ ของ Peter Drucker
& Dr. Chira Hongladarom

Peter Drucker	Dr. Chira Hongladarom
1.Ask what needs to be done	1.Crisis management การจัดการภาวะวิกฤต
2.Ask what’s right for enterprise	2.Anticipate change การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง
3.Develop action plans	3.Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม
4.Take responsibility for decision	4.Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง
5.Take responsibility for communicating	5.Explore opportunities การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น
6.Focus on opportunities not problems	6.Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว
7.Run productive meetings	7.Edge (decisiveness) กล้าตัดสินใจ
8.Think and say We not I	8.Teamwork ทำงานเป็นทีม
	9.การบริหารความไม่แน่นอน

ภาวะผู้นำของ Peter Drucker โดยรวมใน 8 ข้อ
เป็นพื้นฐานทั่วไปของผู้นำ มุ่งเน้น ในการนำพาองค์กรในภาวะปกติ

ภาวะผู้นำ ของ
ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ มุ่งเน้น เรื่องจัดการภาวะวิกฤติบริหารการเปลี่ยนแปลง
ความไม่แน่นอน รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็วและตัดสินใจ
ซึ่งจะเหมาะกับการนำพาองค์กรในภาวะปกติ และเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะวิกฤติหรือต้องการมีการเปลี่ยนแปลง

วันที่ 28 มกราคม 2557

• -การเรียนรู้เพื่อเป็น
  HR ที่เป็นเลิศ จะต้องประกอบไปด้วย 4L’s2R’s2I’s3L’sC&EC_U_Vซึ่งก็คือมีวิธีการเรียนรู้ที่ดี มีการสร้างบรรยากาศ โอกาส
  และชุมชนแห่งการเรียนรู้ ต้องมองที่ ความเป็นจริง (Reality)
  และตรงประเด็น (Relevance) มีการจุดประกายแรงบันดาลใจ
  อีกทั้งเรียนรู้ จากความเจ็บปวด จากประสบการณ์ และจากการรับฟัง
• -ได้เรียนรู้ความแตกต่างระหว่าง
  Leadership และ Management
• -ได้เรียนรู้ผู้นำในแต่ละยุคและผู้นำในรูปแบบต่างๆ
  ของแต่ละประเทศ
• -ผู้นำที่ดีจะต้องเน้นเรื่องความซื่อสัตย์
  มีหลักการ โปร่งใส ตรวจสอบได้ จะต้องบริหารความหลากหลายได้ มีแนวคิดใหม่ๆ
  มีการสร้างบรรกาศให้เกิด Value Creation ชอบการเรียนรู้มีทัศนคติเป็นบวก
  มีการตัดสินใจที่ดี มีความสามารถเจรจาต่อรอง มีการมองคาดการณ์อนาคตได้ดี
• และมีการทำงานเป็นทีม

กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงของ John
p. Kotter 8 ขั้น

• 1.ต้องทำให้เป็นเรื่องเร่งด่วน
  (Sense of Urgency)
• 2.ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
  (Guiding Coalition)
• 3.มีการกำหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์จำเพาะ
  (Vision and Strategy)
• 4.การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้เสีย
  (Communication)
• 5.การมอบหมายอำนาจและหน้าที่
  (Empower Enabler)
• 6.กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด
  (Short-Term Wins)
• 7.มีคนรวบรวมชัยชนะ
  (Consolidating Gains)
• 8.รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่
  (Creating New Culture)

วันที่ 29 มกราคม 2557

สรุปสิ่งที่ได้รับจากการสัมนา

• -ความขัดแย้งในรูปแบบต่างๆ
  ความขัดแย้งส่วนรวม ความขัดแย้งส่วนตัว ความขัดแย้ง ระหว่างบุคคลกับบุคคล
  ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์การ ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานกับหน่วยงาน
  ซึ่งความขัดแย้งเหล่านี้จะเกิดจาก ความอิจฉาริษยา การเอารัดเอาเปรียบ
  ความไม่เข้าใจ และไม่มีการอธิบาย ไม่เข้าใจบทบาทของตนเองและของหน่วยงาน
• -ผู้นำจะต้องมีการตัดสินใจแก้ปัญหาความขัดแย้งบนพื้นฐานของข้อมูล
  ประสบการณ์ การคาดการณ์ ตามผลกระทบและสถานการณ์ โดยใช้หลักความถูกต้อง คือ
  ถูกต้องตามกฎกติกา ถูกใจ และถูกจังหวะ
• -ผู้บริหารต้องไม่นำความขัดแย้งส่วนตัวมาเป็นความขัดแย้งส่วนรวม
• -เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง
  ผู้บริหารต้องมีการสื่อสารให้เข้าใจตรงกันและทั่วถึง
• -การตัดสินใจถ้าเป็นสิ่งที่ถูกต้องและถูกใจคนให้ตัดสินใจเลยไม่ต้องรอ
  ถ้าถูกต้องและไม่ถูกใจ ต้องรอให้ถูกจังหวะ ถ้าต้องทำอะไรที่ถูกต้องแต่ไม่ถูกใจ
  ต้องอธิบายให้เข้าใจ

Creative Thinking and Value Creation

• -คนเราเกิดมาพร้อมกับความคิดสร้างสรรค์มากมาย
  แต่เมื่อเริ่มเติบโตมาเรื่อยๆ ความคิดสร้างสรรค์นั้นจะหายไปเรื่อยๆ
  เนื่องจากมีกรอบความคิด กรอบองค์การ กรอบสังคมและกรอบ...มาครอบไว้
  จึงต้องมีการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรสร้างสรรค์ โดยใช้ 3 องค์ประกอบ คือ Creative Thinking, Creative Leadership, Creative Process และใช้กระบวนการ PPCO คือ Pluses,
  Potentials, Concerns และ Opportunities ในการสร้างความคิดสร้างสรรค์

การทำงานวิจัย

• -การทำงานวิจัย
  จะต้องคิดถึง Reality (ตรงกับความเป็นจริง) และ Relevance( ตรงประเด็น ) และคาดหวังผลของโครงการวิจัยจากนั้นให้เรียนรู้ Reserch Methodเครื่องมือและค้นหาหัวข้อย่อยของงานวิจัยเพื่อตอบโจทย์โดยใช้หลักการตั้งปัญหา ตั้งคำถามหาคำตอบแก้ปัญหา

30 มกราคม 2557

• -Competency ประกอบด้วย
  ความรู้, ทักษะ และคุณลักษณะ ซึ่งจะแสดงออกมาทาง พฤติกรรม ทัศนคติ และแรงบันดาลใจ
• -คำกริยา 3 คำ
  ที่ผลักดันคนเราคือ 1.Do – คือสิ่งที่ต้องทำ ซึ่งต้องทำให้เต็มศักยภาพที่มีอยู่
  2.Have – ต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน และ 3.Be
  – ต้องเข้าใจในตนเองให้ถ่องแท้ รู้ว่ากลัวอะไรต้องการอะไร และเอาความกลัวและความต้องการนี้
  มาเป็นสิ่งผลักดันไปสู่เป้าหมายที่ดี
• -ต้องค้นหาตัวเอง
  และความต้องการของเราให้เจอ ทั้งสิ่งที่มองเห็น และซ่อนอยู่
• เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน
• -ภาพลักษณ์ขององค์กร,
  สินค้า และบริการที่ดีจะต้องใช้เวลาอันยาวนานใช้ความเพียรพยายามในการสร้าง
• -ผู้บริหารต้องรู้จักองค์กรเป็นอย่างดีทั้งจุดแข็ง
  จุดอ่อน และชี้แจงกับสื่ออย่างมั่นใจ
• -ผู้บริหารต้องมีความรู้รอบด้าน
  ทันเหตุการณ์ มีวิสัยทัศน์ และรู้จักสื่อ
  จะทำให้สามารถสื่อสารกับสื่อได้ดีและถูกกับสถานการณ์
• -การจะสร้างภาพลักษณ์ที่ดีแก่องค์กรจะต้องรู้จักจุดแข็ง
  จุดอ่อน ข้อดี ข้อเสียขององค์กร วางแผน กำหนดยุทธวิธีและดำเนินการ

[วรพจน์ วรพงษ์ กลุ่ม -]

29มกราคม2557

การบริหารความขัดแย้งการเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน

ในทุก ๆ ที่
มักจะมีสิ่งที่เรียกว่าความขัดแย้งอยู่เสมอซึ่งแบ่งออกเป็นความขัดแย้งส่วนรวมและความขัดแย้งส่วนตัวสาเหตุก็เกิดจากความไม่เหมือนกันไม่ตรงกันมีอุปสรรคมีทางเลือกที่หลากหลายมีแนวคิดในการพัฒนาดำเนินการไม่เหมือนกันความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้นเกิดขึ้นระหว่างบุคคลต่อบุคคลบุคคลต่อองค์กรหน่วยงานต่อหน่วยงานหัวหน้าหรือผู้นำต้องควบคุมไม่ให้เกิดความขัดแย้งโดยที่หัวหน้าจะเป็นผู้ที่เรียนรู้นิสัยของผู้ใต้บังคับบัญชาเทคนิคการควบคุมการประชุม
จะช่วยให้ความขัดแย้งเปลี่ยนเป็นแนวทางในการคิดสร้างสรรค์ผู้นำต้องสร้างความรู้สึกเป็นพวกเดียวกันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

สาหตุของการเกิดความขัดแย้งมีหลายอย่าง

-ความขัดแย้งระหว่างบุคคลอาจเกิดจากความอิจฉาริษยาเอารัดเอาเปรียบ

-ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กรเนื่องจากความไม่เข้าใจไม่อธิบายให้เข้าใจ ปลอยให้คิดไปเอง

-ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานเกิดจากไม่เข้าใจบทบาทถือว่าหน่วยงานเราเก่งกว่าหน่วยงานอื่น

สิ่งที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งคือการตัดสินใจผู้นำถ้ามีการตัดสินใจที่รวดเร็ว จะเป้นผู้นำที่โดดเด่นแต่ถ้าตัดสินใจช้า จะเป็นจุดอ่อนการที่จะตัดสินใจได้ดีนั้นต้องแม่นกฎระเบียบลดความเกรงใจและต้องไม่โอ้อวดผู้นำต้องใช้องค์ประกอบหลาย ๆ อย่างในการตัดสินใจต้องทำให้เป็นระบบจะทำให้การตัดสินใจมีความถูกต้องเป็นที่ยอมรับของทุกคน (ถูกใจ)และส่งผลที่ดีต่อการดำเนินงานขององค์กร
(ถูกจังหวะ)สิ่งที่จะคลี่คลายเมื่อเกิดมีความขัดแย้งที่เกิดขึ้นคือการพูดคุยและเจรจากันกฟผ.มีสิ่งเหล่านี้อยู่แล้วการเรียบร้อจากประสบการณ์จากรุ่นพี่เป็นสิ่งที่ดีการรับฟังจากผู้ใต้บังคับบัญชา ก็เป็นสิ่งจำเป็นถ้านำสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ไปปฏิบัติได้
ก็จะเกิดประโยชน์มาก

CreativeThinking and Value Creation

ในหัวข้อนี้เป็นการเรียนรู้แนวทางในการหาวิธีการสร้างคุณค่า
และความคิดใหม่ ๆ ให้กับทีมงานทั้งนี้เพื่อสร้างความแตกต่าง และความโดดเด่นให้กับองค์กรแต่ว่าทำอย่างไรจะทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ทั้งตัวผู้นำ ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากแต่ความคิดนั้นจะนำมาใช้อย่างไรในเมื่อมีกฎระเบียบขององค์กรเป็นกรอบอยู่เริ่มต้นง่าย
ๆ ไม่ว่าจะทำได้หรือไม่ได้คือการส่งเสริมและยอมรับความคิดใหม่ ๆจากนั้นค่อย ๆ นำมาปรับแต่งและสร้างศักยภาพของความคิดนั้น ๆให้มีความเห็นไปใช้มีความเกี่ยวพันธ์กับงานที่ทำและเปิดโอกาสในการนำไปใช้ในหน่วยงานซึ่งก็คือหลัก P. Pulses,P. Potential , C. Concern ,O.
Opportunities ( PPCO)แต่กว่าจะได้มาต้องใช้เวลาและความอดทนต้องคิด ถ้าทำทุก ๆ อย่างเป็นงานประจำ
ก็จะไม่ได้คิดและก็จะไม่มีความแตกต่างเกิดขึ้น ผู้นำต้องกล้าที่จะคิดให้แตกต่างและนำไปปฏิบัติให้ได้

PanelDiscussion & Workshop: Mini Research Project

เป็นการฝึกสร้างโจทย์
เพื่อหาคำตอบที่ดีที่สุดใหกับหน่วยงานว่าในอนาคต เช่น กฟผ. ในปี 2020ควจะดำเนินการเรื่องอะไร โดยใช้หลักการของการทำงานวิจัยเข้ามาช่วยการคิดและหาเหตุผลในแต่ละหัวข้อของกลุ่มไม่ใช่เรื่องง่าย
ๆ เลยเพราะกว้างมากนอกจากนี้ยังต้องปรับให้ตรงกับระเบียบวิธีวิจัยในการทำความเข้าใจแต่ถ้าทำได้ประโยชน์ที่ได้รับจะดีมากต่อหน่วยงานและองค์กร

[วรพจน์ วรพงษ์ กลุ่ม -]

30มกราคม 2557

Managing SelfPerformance

ในหัวข้อนี้วิทยากรสะท้อนให้เห็นถึง
3 Verbs Concept ซึ่งขับเคลื่อนวงจรชวิตของมนุษย์คือ Be, Do, Haveภาระกิจของชีวิตซึ่งทำให้เกิดความเข้าใจว่าทำไมถึงอยู่ตรงนี้เข้าใจตัวตนว่าเป็นคนอย่างไรอะไรคือเบื้องหลังในสิ่งที่คนต้องทำเมื่อได้พิจารณาถึงความเกี่ยวข้องกันความเชื่อมโยงกันแล้วเราสามารถนำมาปรับวิธีการในการอยู่ร่วมกันการปรับมุมมองให้เข้าใจความต้องการของคนอื่นให้มากขึ้นจะทำให้การทำงานการดำรงชีวิตของทั้งตัวเองและองค์กรเป็นไปด้วยดีการปรับมุมมองจากมุมลบมาเป็นบวกจะช่วยให้ทุก ๆ สิ่งดีขึ้นมีความสงบในการอยู่ร่วมกันในหัวข้อนี้สามารถนำไปปรับใช้ได้ทั้งในองค์กร และชีวิตประจำวัน

เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

ปัจจุบัน สื่อมีบทบาทอย่างมากต่อสังคมดังนั้นในการที่จะสื่อสารกับสื่อ
จะต้องมีความเข้าใจสถานะภาพขององค์กรให้ชัดเจนก่อน องค์กรมีทิศทางจะเป็นอย่างไร
มีคุณค่าต่อสังคมในปัจจุบันและอนาคตอย่างไร
ในขณะดียวกันเราก็ต้องเรียนรู้รูปแบบของสื่อด้วยว่ามีกี่แบบ
แบบใหนที่จะเหมาะกับองค์กรในช่วงสภาวะใหน เวลาใด สื่อเองก็มองหาแหล่งข้อมูลเหมือนกัน
มีการดำเนินธุรกิจควบคู่กันไปด้วย
ผู้บริหารต้องพิจารณาอย่างรอบคอบในการที่จะรับและสื่อข้อมูล การใช้ Social Media
จะทำให้การสื่อสารในปัจจุบันรวดเร็วมากแต่ก็มีความหลากหลายในเรื่องเดียวกันต้องระมัดระวังในเรื่องความชัดเจนและถูกต้อง

[บัญชา เพชรแก้วกุล]

Microsoft จากอดีตสู่ปัจจุบัน กับภาวะผู้นำของ BILL GATES STEVE BALLMER

/ SATYA NADELLA

BILL GATES

เป็นบุคคลที่มีพรสวรรค์ในการสร้างนวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์ มีใจรัก สนใจในทั้ง Hardware Software Computer กอปรกับสภาพแวดล้อมเอื้ออำนวย คือมีการเปลี่ยนในวงการ Computer เป็นยุค Micro Computer สู่ยุค Personal Computer

GATES จึงมีความพร้อมในการพัฒนา Software ต่างๆ ในกลุ่มของ Microsoft ที่มีความแตกต่าง กับ Software อื่นๆ ที่มีอยู่ขณะนั้น โดยสามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าทั่วโลก

GATES เป็นผู้นำองค์ Microsoft ที่มองเห็นอนาคตการเติบโต ความก้าวหน้าของ Personal Computer และกำหนดทิศทาง การบุกเบิกให้องค์กร Microsoft เติบโตเป็นผู้นำด้าน Software บน Personal Computer

STEVE BALLMER

เข้ามารับในช่วงขณะที่ Microsoft เป็นองค์ขนาดใหญ่และการเปลี่ยนแปลงด้าน Data Communication Technology

BALLMER มีความตั้งใจเปลี่ยนแปลงไมโครซอฟท์ ให้มีผลิตภัณฑ์ และรายได้เพิ่มขึ้น ในด้านการให้บริการ การเชื่อมโยง สื่อสารใน Data Communication Technology

BALLMER จึงเป็นผู้นำ ในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง และสื่อสารกับพนักงานให้เข้าใจในการเปลี่ยนแปลง

SATYA NADELLA

ด้วยศักยภาพในด้านการศึกษา และการเป็นพนักงานของ Microsoft จึงมีพร้อมในการสานฝันของ BALLNER ให้เป็นจริงได้อย่างรวดเร็ว ทันต่อความเปลี่ยนแปลงของ Technology

NADELLA จึงเป็นผู้นำที่มีความแข็งแกร่ง ด้าน Technology การบริหารงาน และบริหารบุคคล ในการเปลี่ยนแปลง และสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ของ Microsoft ในปัจจุบัน

จากการพิจารณา ความเป็นมาของผู้นำบริษัท Microsoft จะเห็นว่า องค์กร Microsoft จะองค์กรที่มีจุดแข็งในด้านการวิจัยพัฒนา ติดตาม การเปลี่ยนแปลง Technology และใช้โอกาสนี้ในการสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ ดังนั้นผู้นำองค์กร จะต้องความพร้อมด้านเทคนิค และบริหาร

[พิสณห์ จันทร์ศรี]

หัวข้อกลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่

หัวข้อกลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่

โดย ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ และ อ เฉลิมพล เกิดมณี

วันที่ 28 มกราคม 2557

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ เช่น IT / Globalization / Liberalization / FTA

ผู้บริหารต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และต้องปรับเปลี่ยนองค์กรให้ทันต่อารเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะมีผลกระทบต่อองค์กร

ผู้บริหารต้องอย่าดูแต่ผลลัพธ์แต่อย่างเดียว ต้องดูขบวนการด้วย

ผู้บริหารอย่าอยู่หรือเพลิดเพลินกับความสำเร็จที่มีนานไป เพราะจะทำให้คู่แข่งไล่ตามทัน ต้องศึกษาและพัฒนาตลอดเวลา

กุญแจแห่งความสำเร็จต้อง พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง / วิเคราะห์ปัจจัยเสี่ยง ข้อดี ข้อด้อย / วางแผนเชิงกลยุทธ์ / วางแผนแข่งขัน และ คิดแบบกลยุทธ์

Core Competency HR / Production / Distribution / Service / Product / IT / Procurement / Finance

ความสำเร็จหรือการบรรลุเป้าหมาย มาจาก คุณค่า แรงบันดาลใจ จนตนาการ ความสามารถ ความเพียร

คุณค่า คือ ทำอย่างไรให้คนมาเข้าร่วม คุณค่าในตัวเหมือนภูเขาน้ำแข็ง ยังมีอีกมากที่อยู่ในตัวยังไม่ปรากฏออกมา

บุคลิคผู้นำ ตัดสินใจ สร้างทีมงาน สื่อสาร

การตัดสินใจขึ้นอยู่กับสถานะการณ์และข้อมูล

การสร้างทีม ต้องเป็นแบบ win win ต้องบริหารลูกทีมทั้งกายและใจ รวมทั้งวางคนให้เหมาะกับงานและถูกกับเวลาด้วย

สรุป การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรองและจิตวิทยามวลชน

โดย รองศาสตราจารย์สุขุม นวลสกุล

วันที่ 29 มกราคม 2557

นักบริหารต้อง

• 1.ไม่พูดยั่วยุให้คนโกรธ หรือเมื่อผู้อื่นโกรธมาต้องพูดให้เขาอารมณ์เย็น
• 2.ต้องศึกษานิสัยผู้ร่วมงาน
• 3.ต้องดูแลและคุมการประชุม
• 4.ส่งเสริมและให้โอกาสให้มีการนำเสนอความเห็นในการทำงานหรือในการประชุม

ความขัดแย้งมีทั้ง

• 1.ส่วนตัว และหลายเรื่องสามารถพัฒนาไปเป็นความขัดแย้งส่วนรวม
• 2.ส่วนรวม และบางเรื่องก็กลายเป็นความขัดแย้ง

บุคคลกับบุคคล เช่น พนักงานในสังกัดไม่ถูกกัน ผู้บริหารต้องทำให้ลูกน้องสามัคคีกัน

บุคคลกับองค์กร เช่น พนักงานไม่รักองค์กร บ่นว่าองค์กร

หน่วยงานกับหน่วยงาน เช่น ฝ่ายบัญชี ไม่ถูกกับฝ่ายการตลาด

การบริหารความขัดแย้งระหว่างบุคคล

นักบริหารต้องทำไม่ให้เกิดความขัดแย้งในทุกแบบ ต้องให้ความยุติธรรมและเสมอภาค หากจะตบรางวัลพิเศษอาจต้องมอบให้เป็นการส่วนตัวป้องกันคนอื่นอิจฉา ผู้บริหารไม่สามารถเลือกผู้ร่วมงานได้แต่สามารถบริหารจัดการได้ ต้องบันทึกการทำงานของผู้ร่วมงานทั้งดีและไม่ดีเพราะเมื่อต้องมีการ promote คนไหนจะได้มีหลักฐานที่หนักแน่น

การบริหารความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับหน่วยงาน

อาจเกิดจากการใช้กฎระเบียบใหม่ๆแล้วขาดการอธิบายให้เข้าใจ หรือเกิดจากการออกข้อกำหนดโดยขาดการ consultationผู้บริหารต้องอธิบายเหตุผลที่มีเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กร รวมทั้งผู้บริหารต้องกล้าขอความคิดเห็นจากที่ประชุม และฟังความเห็นอื่นหรือตอบคำถามในการประชุมด้วย นักบริหารต้องคิดหาเหตุผลอธิบายเมื่อมีคนถามต้องรู้จักสถานการณ์จะได้ตัดสินใจได้เหมาะสม

สรุป Creative Thinking and Value Creation

โดยอาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

วันที่ 29 มกราคม 2557

ไอน์สไตน์บอกว่า การทำอะไรแบบเดิมแต่คาดว่าจะได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมถือเป็นความคิดที่ผิด

ผู้บริหารต้องไม่ให้เกิดการกลัวที่จะมีคำถามเพราะจะทำให้องค์กรขาดความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์มาจากสมองซีกขวาคนที่มีคิดสร้างสรรค์มีสมองไม่แตกต่างจากคนอื่น แต่มีความอึดในสภาวะคิดไม่ออกมากกว่าคนอื่น

การคิดคร่อมกรอบทำได้โดย PPCO

• 1.เน้นข้อดีของความคิดนั้น (Pluses)
• 2.คิดถึงข้อดีในอนาคต (Potentials)
• 3.ความคิดนี้ติดขัดเรื่องอะไร (Concerns)
• 4.หาทางหลบ เลี่ยง ทะลุ ข้อจำกัด (Opportunities)

คนคิดสร้างสรรค์ จะคิดคร่อมกรอบและบ่มความคิดแล้วผ่าน PPCO

การจะมีความคิดสร้างสรรค์ต้องหลีกเลี่ยง

• 1.Critical วิพากษ์วิจารณ์เวลามีการเสนอความคิด
• 2.Lashing เคร่งครัดกฎระเบียบ ทำให้คิดอะไรใหม่ๆไม่ค่อยออก
• 3.Opportunistic ปิดกั้นโอกาสเสนอความคิด
• 4.Solo มาคนเดียว
• 5.Egoistical ไร้ความภูมิใจ
• 6.Dogmatic ความคิดที่หัวหน้าเป็นใหญ่

การจะมีความคิดสร้างสรรค์ต้อง

• 1.Open-minded เปิดใจ
• 2.Perceptive คุยเรื่องทั่วไป
• 3.Encouraging สนับสนุนหรือความท้าทายให้คิดเอาชนะ
• 4.Nurturing เลี้ยงดูฟูมฟักด้วย 3 ช. คือ ชม ใช่ (เชิงบวก) เชียร์
• 5.Equal เสมอภาคกัน
• 6.Descriptive ลงรายละเอียด

คุณสมบัติของผู้นำที่สร้างสรรค์

• 1.Curiosity อยากรู้อยากเห็น
• 2.Humility ถ่อมตัว ลูกน้องจะได้คิด
• 3.Tenacity อึด ทนรอผลลัพธ์ได้นาน

การบริหารจัดการความคิดสร้างสรรค์

• 1.Mindset ความรู้ความเข้าใจความคิดสร้างสรรค์
• 2.Mood ลดอารมณ์ที่ไม่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์
• 3.Mechanic กระบวนการคิด
• 4.Momentum ทำให้ความคิดสร้างสรรค์อย่างต่อเนื่อง

แนวทางแก้ปัญหาการพัฒนาองค์กรไม่มีความคิดสร้างสรรค์

• 1.ถ้าพนักงานไม่ทราบวิธีคิด ก็ต้องให้ความรู้ Creative Thinking
• 2.หัวหน้าต้องพัฒนาความคิดลูกน้อง Creative Leadership
• 3.Creative System ระบบนำไปสู่การปฏิบัติ

สรุป Managing Self Performance

โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

วันที่ 30 มกราคม 2557

It is not enough to be the best when we have the ability to be great.

Competency ประกอบด้วย 3 เรื่องคือ ความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะ

Do Have Be คือ 3 คำกริยาที่จะนำพา

The Success Principle ของ Jack Canfield เขียนไว้ว่า กฎแห่งการเข้าใจให้ชัดว่าทำไมคุณอยู่ตรงนี้ คือ เข้าใจตัวตนว่าคุณเป็นคนเช่นไร / อะไรคือเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่คุณทำ / คุณเห็นภาพการแสดงออกของผู้คนรอบตัวคุณอย่างไร

หลัก ORID

• 1.Object เห็นอะไรบ้าง
• 2.Reflection รู้สึกอย่างไร
• 3.Interpret ตีความว่าอย่างไร
• 4.Decision เกิดการตัดสินใจทำอะไร

กฎแห่งการรับผิดชอบต่อชีวิตคือต้องเลิกกล่าวโทษและบ่น

สูตร เหตุการณ์ (E)+ การตอบสนอง (R) = ผลลัพธ์ (O)

ถ้ายังไม่พอใจผลลัพธ์ อาจเปลี่ยนการตอบสนองต่อสถานการณ์

ถ้าลูกน้องพูดแต่ปัญหา ก็ควรถามว่าแล้วอยากให้เป็นอย่างไร เป็นการตั้งเป้าหมายเชิงบวก

หัวข้อเทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

โดยดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

วันที่ 30 มกราคม 2557

การลงทุนด้านการประชาสัมพันธ์สำคัญมาก

องค์กรต้องเข้าใจ 3 เรื่อง คือ

• 1.Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร ต้องใช้เวลาสั่งสมนาน
• 2.Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้า
• 3.Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียง

องค์กรจะตายด้วยความรู้สึกเข้าข้างตนเอง คนรอบข้างต้องรู้สึกเรื่องนี้ด้วยจึงจะรอด

การประเมินภาพลักษณ์ต้องให้คนรอบข้างเราและคนที่มองเรามาประเมินภาพลักษณ์เรา

ผู้บริหารเก่ง ต้องมีโอกาสไปสร้างความสัมพันธ์แสดงวิสัยทัศน์เป็นการสร้างภาพความเก่ง

องค์กรต้องมีระบบการสื่อสารสำรอง จะได้ไม่มีปัญหาในช่วงวิกฤติ ทำงานกับสื่อต้องติดตามว่าสื่อสนใจอะไร ต้องรู้จักหาข้อมูลแบบ Insiders และต้องวิเคราะห์ด้วย ผู้บริหารต้องรู้จักสื่อ ต้องอ่านหนังสือพิมพ์ธุรกิจทุกวันเพื่อให้มีวิสัยทัศน์และความรู้รอบด้าน

ในการทำงานกับสื่อ ควรปฏิบัติดังนี้ ต้อง update กับแต่ละสื่อ / ทำ Media Mapping มีมุมมองที่หลากหลาย / เข้าใจเนื้อหามี Focus / Double Check ต้องตรวจสอบความเข้าใจของสื่อ

สร้างความสัมพันธ์ต้อง มีความน่าเชื่อถือ / มีความสม่ำเสมอ ต้องทำให้เขานึกถึงเราเป็นรายแรก

ทฤษฎีการสร้างการเปลี่ยนแปลง inside out สำคัญอยู่ life style เปลี่ยนอาจจะ outside in ได้นำภายนอกมาขับเคลื่อนได้

Dr.Chira Hongladarom	Mr.Peter Drucker	สรุป
1.Crisis management	Ask what need to be done	อะไรเป็นสิ่งจำเป็นที่สุดที่ต้องทำในช่วงวิกฤตการณ์
2.Anticipate change	Ask what’s right for enterprise	ถามหาสิ่งที่ถูกต้องสำหรับองค์กรที่ต้องมีการดำเนินการหรือเปลี่ยนแปลง
3.Motivate others to be excellent	Develop action plans	วางแผนเพื่อพัฒนาศักยภาพของบุคลากร
4.Conflict resolution	Take responsibility for communication	ต้องใช้การสื่อสารที่ถูกต้องและถูกเวลาในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง
5.Explore opportunities	Focus on opportunities not problems	มองถึงโอกาสในทุกทางไม่ใช่มองแต่ปัญหา
6.Rhythm & speed	Run productive meetings	ใช้การประชุมให้เกิดประสิทธิผลมากที่สุด
7.Edge (decisiveness)	Take responsibility for decision	ถึงเวลาต้องตัดสินใจต้องทำ
8.Teamwork	Think and say we not I	คิดและพูดว่าพวกเรา
9.การบริหารความไม่แน่นอน

[บัญชา เพชรแก้วกุล]

การเปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Ducker & Dr.Chira Hongladarom

ลักษณะภาวะผู้นำของทั้ง 2 ท่าน ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นในการสื่อสาร การกระตุ้นในการทำงาานเป็นทีม ให้โอกาส เพื่อดึงศักยภาพของพนักงาน มาปฏิบัติงานให้บรรลุแผนงาน จะต่างกันตรง อ.จิระฯ มีการบริหารความไม่แน่นอนเพิ่มขึ้นมา ซึ่งมีความเหมาะสมในการปรับเปลี่ยนแปลงแผนงานให้เหมาะสมสู่เป้าหมาย กับความเปลี่ยนแปลงของโลกในยุคปัจจุบัน

[บัญชา เพชรแก้วกุล]

28 มกราคม 2557

ปฐมนิเทศแนะนำทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้ และ Learning Forum & Workshop

หัวข้อ การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ. โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การเปลี่ยนของโลก ยุคเศรษฐกิจสังคม 1. เกษตร 2. อุตสาหกรรม 3. IT 4. ความรู้ นวัตกรรม

ผู้นำต้องสร้างความสมดุล - Happy Work Place : Happy Capital : Work Life Balance

Speed of Change - Unexpect : Intangible

การใช้ทฤษฏี 3V = Value Added : Value Creation : Value Diversity

2R มองให้ประเด็นความจริง

4L 1. วิธีการ 2. สภาพแวดล้อม 3. การแลกเปลี่ยน 4. สังคมแห่งการเรียนรู้

2i สร้างแรงบันดาลใจให้บุคคล

3L เรียนรู้ ความเจ็บปวด ประสบการณ์ การรับฟัง

Copy Understanding Value Creation/Added ต่อยอดความคิด

สร้างทีม และเครือข่าย

ผู้นำความเปลี่ยนแปลง ในภาวะความไม่แน่นอน

Kotter : วิธีการ 1. ให้เป็นเรื่องเร่งด่วน 2. สร้างทีม 3. ภาระกิจเป้าหมาย

4. การสื่อสารผู้เกี่ยวข้อง 5. มอบหมาย 6. เป้าหมายระยะสั้น ระยะยาว

การสร้างผู้นำ : 5E

สรุป ผู้นำ : 1. มีคุณธรรมจริยธรรม 2. รับฟัง เรียนรู้ คิดบวก 3. สร้างศรัทธา 4. กล้าตัดสินใจในสิ่งที่ถูกต้อง 5. สื่อสาร 6.ทำงานเป็นทีมงาน 7. ปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมาย

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน

(วัฒนธรรมองค์กร/การสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรและลูกค้า และ Stakeholders)

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

อ.ไกรฤกษ์ฯ :

Look for Talent from HR Manager / Friend

พิจารณา Asset กฟผ. ในการเพิ่มผลิตภัณฑ์ : ROW / Optic Fiber / Data on PLC

Look for Clean and cheap Energy : FootPrint

Dominant Advanced of ASEAN

อ.ดร.พงษ์ชัยฯ

1. สัดส่วนการผลิต การซื้อขายไฟฟ้าใน ASEAN / พิจารณาการเป็น Trader

3. การดูแลลูกค้า รักษาฐานลูกค้า

3. การบริหาร การเงิน การลงทุน การตลาด

4. จัดตั้ง บริหารบริษัทลูก

5. การจัดหาแหล่งเชื้อเพลิง ในประเทศไทย

การยกระดับบทบาท

1.การเป็นผู้นำ กำกับดูแลพลังงานใน ASEAN

2.การเป็นผู้นำอนุรักษ์พลังงาน / ประสิทธิภาพ

3.การเป็นผู้นำด้านพลังงานทดแทน ด้านที่ปรึกษา

4.การวางแผนงานด้านพลังงาน

5.การเตรียมการโครงการนิวเคลียร์

6.โครงการวิจัย พลังงานที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

7.การแลกเปลี่ยน พัฒนา และส่งเสริมความร่วมมือด้านพลังงานใน ASEAN

8.พัฒนาความร่วมมือระดับ Inter

9.พัฒนาการใช้ประโยชน์ที่ดิน

10.พัฒนาความพร้อมของผู้ปฏิบัติงานสู่ ASEAN

อ.ไกรฤกษ์ฯ :

การกำหนดพันธกิจ (Mission) ต้องรู้ว่า ปัจจุบันเราอยู่ที่ไหน และอนาคตจะไปที่ใด จะไปได้อย่างไร

Panel Discussion

หัวข้อ กลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ.

โดย รองศาสตราจารย์ ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

รองศาสตราจารย์ ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

อ.ดร.สมชายฯ อ.ดร.เฉลิมพลฯ

ผู้นำ – Goal เป้าหมายใหญ่ที่ท้าทาย

Value – Inspiration – Imagination – Capability – Endurance – Goal

4Q – IQ EQ MQ SQ

กำหนดขั้นตอน

1.Mind Set คิดวิเคราะห์ SWOT เช่น รู้จักตัวเอง สภาพแวดล้อมในอนาคต พร้อมลงมือปฏิบัติ

2. Plan 3. Process

การเตรียมการสู่อนาคต

1. ศึกษาเพิ่มเติม / ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

2. กำหนด Core Competency

3. การเชื่อมโยงอดีต ปัจจุบัน อนาคต (การจัดการเชิงกลยุทธ์) ได้แก่ บริหารต้นทุน การสร้างความแตกต่างด้านนวัตกรรม ความพึงพอใจลูกค้า Benchmarking สายโซ่คุณค่า และ After sale service

4. Passion ค้นพบตัวเอง , Inspiration สร้างแรงบันดาลใจ , Customer Value คุณค่าลูกค้า , การใช้ Decision Tree

29 มกราคม 2557

Special Talk

หัวข้อ การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน

โดย รองศาสตราจารย์ สุขุม นวลสกุล

อ.ดร.สุขุมฯ การบริหารความขัดแย้ง และการเจรจาต่อรอง

จุดอ่อนของนักบริหาร - ตัดสินใจช้า การจะตัดสินใจได้เร็ว ต้องมี 3 อย่าง

1. แม่นเรื่องกฏระเบียบ 2.ลดความเกรงใจ 3.ไม่โอ้อวดอำนาจ

ประเภทความขัดแย้ง – ขัดแย้งส่วนตัว และความขัดแย้งส่วนรวม

ความขัดแย้งในองค์กร เกิดจาก ความคิดต่างกันของคน

ผู้นำต้องบริหารจัดการให้เป็นพลัง ความร่วมมือ

ผู้นำ – ควรรับฟัง วิเคราะห์ จังหวะเวลา สภาพแวดล้อม ตัดสินใจ

หัวข้อ Creative Thinking and Value Creation

และการออกแบบโครงการเพื่อการพัฒนา กฟผ. ให้เติบโตอย่างยั่งยืน

โดย อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

อ.ศรัณย์ฯ Creative Thinking เพื่อพัฒนา กฟผ.สู่ความยั่งยืน

ปรับเปลี่ยน 1. กรอบความคิด 2. กรอบองค์กร 3. กรอบสังคม

การบ่มความคิด PPCO

Plus – ข้อดีของความคิด Potentials – ข้อดี ศักยภาพในอนาคต Concern ข้อกังวล (ติดอยู่ที่.. แต่ว่า... กังวล .....) Opportunity – หลบเลี่ยง หาโอกาส

การระดมความคิด – บรรยากาศในการระดมความคิดแบบ Open / Close

C= Critical L= Lashing O= Opportunistic S= Solo E= Egotistical D= Dogmatic O= Open-Minded P= Perceptive E= Encouraging N= Nurturing E= Equal D= Descriptive

Panel Discussion & Workshop : Mini Research Project I

หัวข้อ การจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย..ภายใต้แนวคิดหลัก

“วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 กับแผนการเตรียมความพร้อม”

(ขั้นที่ 1: เรียนรู้ Research Method ที่สำคัญ เครื่องมือ

และค้นหาหัวข้อย่อยของการวิจัยเพื่อตอบโจทย์)

โดย ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

30 มกราคม 2557

หัวข้อ Managing Self Performance

โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

Executive Coach at Jimi The Coach Co., Ltd.

Founder, Director at 3Ls Coaching - Thailand

อ.ดร.อิทธิฯ “Managing Self Performance”

Coachee – ผู้ที่หน้าที่พากลุ่มคนจากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่ง

Executive Coachee – One by One

คิดบวก : “ทุกคนมีศักยภาพ รอวันที่จะดึงออกมาใช้” “ไม่มีคำว่ายาก มีแต่คำว่าไม่คุ้นเคย”

Competency : พฤติกรรม ทัศนคติ และแรงบันดาลใจ

: มีความรู้ในงานที่ทำ ต้องฝึกทักษะ คุณลักษณะที่มาถ่ายทอด

คำกริยาที่ทำให้ชีวิตเดินไปข้างหน้า Do Have Be

หัวข้อ เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

โดย ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

ที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์สื่อสารองค์กร และนายกสมาคมประชาสัมพันธ์ไทย

อ.ดร.พจน์ฯ ใจชาญสุขกิจ “กลยุทธการสื่อสารมวลชน Best Practice for Communication & Media Relation Strategies”

Image : 1. Cooperate Image ภาพลักษณ์องค์กร - Psychology ในอดีต

2. Business Image – Commercial – ด้านสินค้า บริการ ความเชี่ยวชาญ ราคาเหมาะสม

Brand Image – ภาพลักษณ์ชื่อเสียงขององค์กร ที่สาธารณชนรับรู้ จดจำได้ นึกถึง พูดในทิศทางเดียวกัน

Content Communication : วิธีการให้ข่าว Define Purpose : Topic , Issue , Subject

การสร้างความสัมพันธ์เครือข่าย เพื่อขอความร่วมมือ การ Share ข้อมูลให้ทราบในทุกระดับ ให้รู้คุณค่าประโยชน์ในสิ่งที่นำเสนอ

การ Analyze Audience : เพศ อายุ ตำแหน่ง

10 ข้อ Win-Win Code with Media

1. Update list ต้องรู้จักสื่อให้ครอบคลุม เช่น สื่อ On line สื่อสิ่งพิมพ์ รูปแบการทำงานของสื่อ รู้ใจสื่อ มีเวลามากน้อย ชอบอะไร นิสัยใจคอ การพบปะต้องเตรียมการ

2. Media Mapping การเทียบเคียงข้อมูลจากแต่ละสื่อ เวลาที่เหมาะสมในการรับข้อมูล ผู้ที่ดำเนินการหรือคอลัมพ์นิส ผู้ถ่ายภาพ

3. One Message Key Message เนื้อหาหลัก หัวข้อที่สนใจ ทีละเรื่อง ในระยะเวลาที่เสนอ

การสื่อสาร โปร่งใส เป้นธรรม หาผู้เทียบเคียง ที่เคยได้รับรางวัล รูปแบบการทำงาน

4. Double Check สอบทาน ทำความเข้าใจ สรุปหัวข้อที่ต้องการสื่อ

5. Participation & Convenience การพบปะสม่ำเสมอ ทั้งเรื่องส่วนตัว และเรื่องงาน

6. Media Network ใน 1 บริษัท ต้องมีหลายช่องทางในการสื่อสาร ทราบว่าสื่อต้องการพบใคร ชอบใคร ไม่ชอบใคร ที่ต้องการสัมภาษณ์

7. Value Relation เรียนรู้ความต้องการของแต่ละคน เมื่อมีโอกาสช่วยเหลือ

8. Truth & Trust จริงใจ ไว้ใจได้ ไม่หลอกหลวง

9. Consistency ให้สื่อนึกถึงเราเป็น Priority แรก

10. Sincerely เคารพนับถือกัน

Media Relation Tool / Media Event

Press Visit / Briefing / Conference / Interviews / Program / Activities / Sampling / Tour / Release

Meet Press

เรียนรู้ ความต้องการของผู้บริโภค การตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ด้านเทคโนโลยี / สามัญสำนึก

การเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภคง่ายกว่า เปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงาน (Perception & Mood & Tone)

-ข้อดีการเปลี่ยนแปลง ระยเวลาการเปลี่ยนในแต่ละ Phase จาก ง่าย ไป ยาก

-การติดยึดในโครงสร้าง

-ต้องการการมีส่วนร่วม

-การประยุกต์ วัฒนธรรมองค์กร เข้ากับการเปลี่ยนแปลง

-ความต่อเนื่อง

[จิราพร ศิริคำ ฝ่ายวางแผนระบบไฟฟ้า]

เปรียบเทียบแนวคิดเรื่อง “ภาวะผู้นำ” ของ ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ และ Peter Drucker

Leadership Role of Dr. Chira	Leadership Role of Peter Drucker
1. Crisis Managementการจัดการภาวะวิกฤติ	1. Ask what needs to be done
2. Anticipate changeการมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง	2. Ask what's right for enterprise
3. Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม	3. Develop action plans
4. Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง	4. Take responsibility for decision
5. Explore opportunities การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น	5. Take responsibility for communicating
6. Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว	6. Focus on opportunities not problems
7. Edge Decisiveness กล้าตัดสินใจ	7. Run productive meetings
8. Teamwork ทำงานเป็นทีม	8. Think and say We not I
9. การบริหารความไม่แน่นอน

Peter Drucker และ ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ ต่างก็เป็นกูรู (Guru) ด้าน Human Resource Development and Management

Peter Drucker โด่งดังในอตีตในโซนอเมริกา ใครไปเรียนที่โน้น ก็ต้องเรียนแนวคิดของ Peter Drucker

ส่วน ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ นั้น ท่านโด่งดังในประเทศไทย หลายท่านคงจำได้ คำว่า “Re-engineering” ก็มาจาก ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์

จะเห็นว่า ทั้ง 2 ท่าน มีแนวคิดเรื่อง Leadership ที่ไปในแนวเดียวกัน หากมีวิธีการและกรอบการดำเนินการ (หรือ Focus) ต่างกันบ้าง ทั้งนี้อาจจะเนื่องมาจาก ความรู้ ประสบการณ์ และ Intuition ของแต่ละท่านที่ไม่เหมือนกัน อย่างไรก็ตาม ทั้งสองแนวคิด ก็เป็นการสร้าง Leadership ให้ผู้บริหารได้เช่นกัน ซึ่งผู้บริหารท่านใดจะเหมาะกับแนวคิดของท่านใด ก็ต้องรู้จักการนำไปปรับใช้ให้ถูกกับคุณลักษณะของแต่ละคน เนื่องจากแต่ละคนเป็น Unique

Peter Drucker จะเน้นในภาพการดำเนินงานในองค์กร รู้ทิศทาง และวิธีการที่จะพาองค์กรเดินไป และต้องไปเป็นทีม รวมทั้งต้องมีการสื่อสารให้เข้าใจ

ดร.จิระ จะเน้นให้มองสภาพการณ์ข้างนอก (Out-side in) และหาวิธีการจัดการ ทั้งในเรื่อง Crisis Management และ Change Management และต้องตระหนักถึงการบริหารความไม่แน่นอนเสมอ ต้องรู้จังหวะ และโอกาสที่เหมาะสม ในเวลาที่ถูกต้อง (ไม่ช้า ไม่เร็วเกินไป) ที่จะพาองค์กรเดินไปสู่ตวามสำเร็จ รวมทั้งต้องทำงานเป็นทีม และสร้างคนในทีมให้เป็นเลิศ

แต่ที่ทั้งสองท่านเห็นตรงกัน คือ ผู้นำ ต้องกล้าตัดสินใจ

ดังคำกล่าวของ Peter Drucker: “Managing is doing things right. Leadership is doing the right things.”

[พรสวัสดิ์ จันทิม]

Assingment 2 : Microsoft จากอดีต ถึงปัจจุบันกับภาวะผู้นำ ของ CEO

ภาวะผู้นำของ CEO บริษัท Microsoft

1.Bill Gates : มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มีความสามารถพิเศษในการมองอนาคตของธุรกิจต่างๆ ที่เขาสนใจได้ชัดเจน และ เห็นภาพก่อนที่มันจะเกิดขึ้น บุคลิกที่โดดเด่น ประกอบด้วย ความกล้า ความท้าทาย อดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก มีภาวะผู้นำโดยธรรมชาติ ทำธุรกิจด้วยความรัก และความชอบ มีเป้าหมายของธุรกิจที่ชัดเจน นำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้า

จุดเด่นนอกเหนือจากที่กล่าวมาแล้ว ก็คือ เป็นคนมีมนุษยธรรม มีปรัชญาการดำเนินชีวิตที่ดีงาม เป็นมหาเศรษฐีที่รู้จักพอเพียง

2.Steve Ballmer : มีภาวะผู้นำเรื่องการมีมนุษยสัมพันธ์ สื่อสารข้อมูลที่สำคัญให้แก่พนักงานได้รับรู้ และเข้าใจ เปิดโอกาสให้พนักงานวิพากวิจารณ์ มีความกล้าหาญและเชื่อมั่น มีการบริหารแบบแยกส่วน ต้องการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสำเร็จในทุกด้าน

3.Satya Nadella : มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ และเทคโนโลยีมีความสามารถทำให้ทุกคนร่วมมือกันได้ มุ่งที่การพัฒนานวัตกรรม และเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่แก่ลูกค้า

ธุรกิจของ Microsoft แบ่งเป็น 3 ช่วง

1.ช่วงก่อตั้งจนถึงรุ่งเรือง

ปีค.ศ. 1975 Bill Gates และ Paul Allen ได้ร่วมกันก่อตั้ง Microsoft โดยนำภาษาเบสิกมาพัฒนาขึ้นเองวางตลาด ชื่อ ไมโครซอฟต์เบสิก กลายมาเป็นรากฐานให้แก่ธุรกิจลิขสิทธิ์ซอฟต์แวร์ ซึ่งถูกผนวกเข้ากับเครื่องคอมพิวเตอร์ในบ้านและเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลส่วนใหญ่ในช่วงคริสต์ทศวรรษที่ 70 และ 80 พวกเขาเผยโฉม ซอฟต์แวร์ใหม่ภายใต้แนวความคิด “real-time collaboration solution” เน้นให้ธุรกิจหันมาใช้ ซอฟต์แวร์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานและลดค่าใช้จ่ายในการเดินทาง รองรับเศรษฐกิจยุคน้ำมันราคาแพง แนวคิด r-t-c-s คือการประยุกต์ใช้ความสามารถที่มีอยู่ในรูปแบบเรียลไทม์ทั้งหมด ได้แก่ การประชุมผ่านเว็บ บริการส่งข้อความทันใจ และเทคโนโลยี VoIP(Voice over IP)เข้าด้วยกันเพื่อใช้ในการจัดประชุมเสมือนจริง มีการพัฒนาระบบปฏิบัติการ MS-Dos ระบบปฏิบัติการไมโครซอฟต์วินโดวส์ โปรแกรม อินเทอร์เน็ต เอกซ์พลอเรอร์ทำให้ Microsoft กลายเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก

ในฐานะสถาปนิกซอฟต์แวร์ ได้เพิ่มความหลากหลายของประเภทสินค้าไปอย่างกว้างขวาง และเมื่อสินค้านั้นครองตำแหน่งสินค้ายอดนิยมในบรรดาประเภทเดียวกันแล้ว ก็จะพยายามทุกวิถีทางเพื่อป้องกันตำแหน่งนั้นไว้ ทำให้หน่วยงานของรัฐที่ควบคุมการแข่งขันทางการตลาดจับตามอง และในบางกรณีถูกวินิจฉัยว่าทำผิดกฎหมาย เช่น Microsoft ถูกฟ้องในข้อหาผูกขาดทางการตลาดจากการรวมเอาอินเทอร์เน็ต เอกซ์พลอเรอร์ ไว้ในระบบปฏิบัติการวินโดวส์

2.ช่วงอิ่มตัวสู่การถดถอย

Steve Ballmer ร่วมงานกับ Microsoft ตั้งแต่เดือน มิถุนายน ค.ศ. 1980 เป็นหนึ่งในบุคคลที่ได้รับความไว้วางใจสูงสุดจาก Bill Gates เขาได้รับการผลักดันให้ก้าวขึ้นเป็น CEO อย่างเต็มตัวตั้งแต่ เดือนมกราคม ค.ศ. 2000 ถือเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการสร้างความเจริญเติบโตให้ Microsoft ตั้งแต่เขาเป็น CEO รายได้ต่อปีของ Microsoft พุ่งขึ้นจากระดับ 25,000 ล้านดอลลาร์ เป็นกว่า 70,000 ล้านดอลลาร์ ขณะที่รายได้สุทธิของบริษัทก็ปรับเพิ่มขึ้นถึง “ 215 เปอร์เซ็นต์” เป็นกว่า 23,000 ล้านดอลลาร์

ในเวลาต่อมาขณะที่ความต้องการของผู้บริโภคไม่มีที่สิ้นสุดและบุคลากรด้านซอฟต์แวร์ของบริษัทต้องการทำในสิ่งที่ใหม่ที่ท้าทาย แต่บริษัทกลับยึดยุทธศาสตร์ที่ว่า จะใช้ประโยชน์จาก Windows และOffice ในการผูกขาดตลาด ทำให้บริษัทต้องเผชิญวิกฤติที่สำคัญนั่นคือ การเสียโอกาสในการนำเสนอ นวัตกรรมใหม่ๆสู่ตลาด บริษัทจึงต้องสูญเสียคนเก่งที่มีความเป็นเลิศด้านซอฟต์แวร์ไปเป็นจำนวนมาก อีกทั้งการอาศัยWindows และ Office เป็นหลักไม่มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ ทำให้ไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ ผลประกอบการเริ่มลดลงเรื่อยๆ เกิดผลกระทบทั้งภายในและภายนอกองค์กร จึงเป็นช่วงถดถอย ซึ่งเป็นปัญหา และวิกฤติที่หนักมากที่ CEO ต้องแก้ไขและนำพาองค์กรให้ข้ามพ้นไปให้ได้

3.ช่วงปรับเปลี่ยนเพื่อความอยู่รอดและกลับมายิ่งใหญ่อีกครั้ง

Satya Nadella เป็นผู้นำการริเริ่มตลาดคลาวด์ หรือการให้บริการซอฟต์แวร์ผ่าน อินเตอร์เน็ต มาร่วมงานกับ Microsoft เมื่อปี ค.ศ. 1992 และเลื่อนขั้นอย่างรวดเร็วด้วยบทบาทผู้นำในการพัฒนาโปรแกรม ออฟฟิศ และระบบค้นหาข้อมูลบิง จนกระทั่งได้ตำแหน่งให้เป็นผู้นำแผนกเซิร์ฟเวอร์ในปีค.ศ. 2011 เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็น CEO ต่อจาก Steve Ballmer ในปี ค.ศ.2014 ซึ่งเป็นช่วงที่ Microsoft กำลังเผชิญกับสภาวะถดถอยของอุตสาหกรรมพีซี และจำเป็นต้องดำเนินการบางอย่างเพื่อท้าทายแอปเปิล อิงค์และกูเกิลอิงค์ ในอาณาจักรใหม่ของคอมพิวเตอร์เคลื่อนที่ ซึ่งเขามีวิสัยทัศน์ในการพัฒนานวัตกรรม และเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ให้แก่ลูกค้า

การปรับเปลี่ยนตำแหน่งผู้บริหาร ใน Microsoft ได้รับการขานรับอย่างดีจากผู้เชี่ยวชาญ โดยบางคนชื่นชมว่า ทำให้ Microsoft มีภาพลักษณ์ใหม่ที่สร้างสรรค์ และกระฉับกระเฉงเหมือนแอปเปิลมากขึ้น และลดความเป็นไอบีเอ็มลง ดังนั้นในยุคของ Satya Nadella ถือเป็นช่วงที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนที่สำคัญเกิดขึ้นอย่างมากมาย เป็นที่คาดหวังของ Stakeholder ในการแย่งส่วนแบ่งตลาดกลับคืนมาเป็นของบริษัทให้ได้ รวมทั้งคาดหวังให้ Microsoft กลับมาผงาดเป็นองค์กรที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลกได้อีกครั้ง

การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. และ Microsoft เป็นองค์กรขนาดใหญ่ ที่มีประสบการณ์ที่ผ่านในแต่ละช่วงคล้ายๆกัน เพียงแต่ว่าแตกต่างกันบ้างในด้านที่Microsoft เป็นองค์กรเอกชนต้องเผชิญกับสภาวะการแข่งขันที่เข้มข้น รุนแรงมาโดยตลอดทุกช่วงเวลา ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการมีภาวะผู้นำที่ยอดเยี่ยมของผู้บริหารว่าเป็นพลังขับเคลื่อนองค์กรให้อยู่รอดและยิ่งใหญ่ได้ ในขณะที่ กฟผ.เป็นหน่วยงานของรัฐ ต้องดำเนินธุรกิจในกรอบที่พรบ. กำหนดในยุคแรกๆ นโยบายรัฐให้กฟผ.เป็นผู้ผลิตกระแสไฟฟ้า 100 % เมื่อประกอบกับภาวะผู้นำที่ดีของผู้บริหารจึงทำให้ประสบความสำเร็จ ผ่านช่วงบุกเบิก และรุ่งเรืองมาได้ไม่ยากนัก

ต่อมาเริ่มเข้าสู่ช่วงถดถอย เนื่องจากนโยบายของรัฐบาล ทำให้ส่วนแบ่งตลาดลดลง มีคู่แข่งมากขึ้นแต่ต้องดำเนินการในกรอบที่ พรบ. กำหนด และปัจจุบันมาถึงช่วงที่ 3 คือ ช่วงที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนเพื่อพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง เนื่องจาก สภาวะการณ์ของโลกเปลี่ยนแปลงไปทุกเวลา พลังงานของโลกกำลังจะหมด การเจริญเติบโต จำนวนประชากรที่เพิ่มขึ้น ความต้องการใช้ไฟที่เพิ่มขึ้น นโยบายของรัฐบาลที่เปลี่ยนไป คู่แข่งมีแนวโน้มที่เพิ่มขึ้นขณะที่ส่วนแบ่งตลาดมีแนวโน้มลดลง ฯลฯล้วน มีผลโดยตรงต่อการดำเนินการของกฟผ.ทั้งสิ้น

การเรียนรู้จาก Case Study บริษัท Microsoft สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้อย่างดียิ่งในเรื่องการตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงทุกองคาพยบของ กฟผ. โดยที่ ผู้นำของกฟผ.ต้องมีความแม่นยำในการคาดการณ์ ต้องกล้าตัดสินใจทำในสิ่งที่ท้าทาย กำหนดทิศทาง วางแผน สร้างนวัตกรรมใหม่ให้มีขึ้น ปรับเปลี่ยนกระบวนการ พัฒนาให้พนักงานมีศักยภาพ สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล ปรับเปลี่ยน Mindset ฯลฯ เพื่อที่จะนำพาพนักงานและองค์กรให้อยู่รอด และเติบโตได้อย่างยั่งยืนไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ทั้งยังต้องคำนึงถึงประโยชน์ที่ประเทศชาติ ประชาชน และ Stateholders จะได้รับควบคู่กันไปด้วย

ทั้งนี้ การปรับเปลี่ยนเพื่อการเปลี่ยนแปลงสู่การกลับมาเป็นองค์กรที่ยิ่งใหญ่ได้อีกครั้งหนึ่งนั้นต้องอาศัยผู้นำ และความร่วมมือร่วมใจของทุกคนในองค์กร

[นายเทพรัตน์ เทพพิทักษ์]

สรุปสาระสำคัญ 28 – 30 มกราคม 2557 (3 วัน)

หัวข้อ การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ. โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ต่อเนื่องจากการปฐมนิเทศ อาจารย์ฯ ได้ให้แนวคิดในการพัฒนาผู้บริหารรุ่นใหม่ให้เป็นผู้นำที่ดี โดยที่จะต้องมองหาบุคคลากรที่มีศักยภาพ และต้องวางแผนการพัฒนาย่างเป็นระบบให้มีความรู้ ทักษะ ภาวะผู้นำ บุคลิกภาพ ทัศนคติที่ดี ควบคู่กับการพัฒนาคุณภาพชีวิต สุขภาพกาย สุขภาพจิต ให้มีความสมดุลย์กัน โดยผู้บริหารในปัจจุบันต้องส่งเสริม เพื่อการสร้างโอกาสในการเรียนรู้เพิ่มเติม งานในส่วนอื่นๆ ในทุกๆด้าน รวมถึงการฝึกหาใช้ความคิดในเชิงนวัตกรรม วิธีการเรียนรู้ที่อาจารย์ แนะนำมี 4L’s, 2R’s, 2I’s, 3L’s , C&E, C-U-V รวมถึงการได้เรียนรู้นิยามและแนวทางของผู้นำที่สำคัญของโลกซึ่ง ความจำเป็นที่ต้องเรียนรู้และแบ่งบันความรู้ เข้าใจในเหตุผล และวิธีการ ซึ่งนับว่าเป็นประโยชน์ที่จะนำมาปรับใช้ให้หมาะสมกับวัฒนธรรม กฟผ.

หัวข้อ วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ.ในยุคที่โลกเปลี่ยน

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ, ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

เนื้อหาที่เป็นประโยขน์มากคือได้เข้าใจแนวคิดของ John P. Kotter ในเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนที่นำเนอโดยอ. ไกรฤทธิ์ รวมถึง ได้แนวความคิดในการวิเคระห์ จาก อ.พงษ์ชัย เพื่อมองอนาคตของ กฟผ. ว่าควรจะมุ่งไปทางไหนควรวางบทบาทขององค์กรอย่างไร เพื่อที่จะยังคงเป็นองค์กรที่สามารถดำเนินภารกิจหลักของ กฟผ.ต่อไปได้อย่างยั่งยืน มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง จากปัจจัยภายนอกและภายในที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

หัวข้อ กลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ.

โดย รองศาสตราจารย์ ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์, รองศาสตราจารย์ ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

จากอ.เฉลิมพล ได้เข้าใจแนวทางที่จะมุ่งสู่ความสำเร็จ เริ่มจากการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน โดยใช้ความรู้ แรงบันดาลใจ จินตนาการ ความสามารถ พ้อมกับความเพียรและอดทน ได้เข้าใจบุคลิกภาพของคน จาก 4Qs (IQ, EQ, SQ, MQ) ที่พิจารณา คนเป็น 4 กลุ่ม คือ นักทฤษฎี นักผจนภัย นักปฏิบัติ และนักกิจกรรม รวมถึงกาสร้างทีมWork

อ.สมชาย ได้ขยายเพิ่มเติมเกี่ยวกับสมรรถนะที่พึ่งประสงค์ของผู้นำที่ประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง กุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จ Change, SWOT, Strategic Planning, Competitive Strategies and Strategic Thinking ได้เข้าใจถึงอุปสรรคของการเลี่ยนแปลง ผลกระทบที่เกิดขึ้น รวมถึง เพื่อกระบวนการเพื่อนำไปสู่เปลี่ยนแปลง

หัวข้อ การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรองและจิตวิทยามวลชน

โดย รองศาสตราจารย์ สุขุม นวลสกุล

ได้เข้าใจพื้นฐานสาเหตุของการเกิดความขัดแย้งในบริบทต่างๆระหว่างบุคคล หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งจะทำให้เราได้เปิดใจ และพร้อมที่จะเปลี่ยนความขัดแย้งให้เป็นโอกาสในการได้เรียนรู้ ป้องกัน

การตัดสินใจนับ สิ่งสำคัญที่ผู้นำจำเป็นต้องพิจารณาองค์ประกอบให้ครบถ้วน จาก ข้อมูล ประสบการณ์ การคาดการณ์ ผลกระทบ แลสถานการณ์ โดยต้องตัดสินใจให้ถูกต้อง ถูกใจ และ ถูกจังหวะ

การเจรจาต่อรองเป็นการพูดคุยเพื่อหาข้อตกลงจากความคิดหรือผลประโยชน์ที่ต่างกันจึงต้องมีการเตรียมการที่ดีกำหนดบุคคลที่เหมาะสมและมีเป้าหมายที่ชัดเจน

หัวข้อ Creative Thinking and Value Creationและการออกแบบโครงการเพื่อการพัฒนา กฟผ. ให้เติบโตอย่างยั่งยืน

โดย อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

อาจารย์ได้ให้แนวทางในการคิดนอกกรอบ โดยใช้เครื่งมือ PPCO : Pluses, Potentials, Concerns, Opportunities โดยต้องเริ่มจากการส่งเสริมจูงใจ การยอมรับความคิดใหม่ๆจากทุกภาคส่วน และเพื่อส่งเสริมบรรยากาศให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking) องค์กรควรมีคุณลักษณะ 8 ประการ คือ การส่งเสริมยอมรับความคิดที่แคกต่าง ทำให้ง่ายๆ ประเมินให้เร็ว ตอบสนองรวดเร็วและสร้างสรรค์ นำไปใช้ให้เร็วและราบรื่น ใช้ในวงกว้าง ชมเชยและฉลอง วัดผลและทบทวน การพัฒนาองค์กรสร้างสรรค์ เริ่มจาก Creative Thinking >> Creative leadership >> Creative Process

หัวข้อ การจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย..ภายใต้แนวคิดหลัก “วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 กับแผนการเตรียมความพร้อม”

โดย ศาสตราจารย์ ดร.อารีย์ วิบูลย์พงศ์, อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

อาจารย์ ทั้งสองท่าน ได้ให้แนวความคิด เกี่ยวกับลำดับขั้นตอนในการทำโครงการวิจัย โดยลำดับคำถามจากการจัดการสู่การวิจัย ในครั้งนี้อาจารย์ได้ให้กลุ่มของเราลองมองปัญหาไปข้างหน้า ปี 2020 ว่าจะเกิดปัญหาอะไรกับ กฟผ. แล้วพิจารณา คัดเลือก ตั้งเป็นโจทย์โครงการวิจัยเชิงนวัตกรรม (Research Based Project) ซึ่งสรุป กลุ่มของเราได้เลือก ปัญหา “การก่อสร้างโรงไฟฟ้า ถ่านหิน กฟผ.”

หัวข้อ Managing Self Performance โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

ได้เข้าใจ ตัวชี้วัดความสำเร็จ ศักยภาพและ สมรรถนะการทำงาน เพื่อให้รู้ว่า องค์กรต้องมองพัฒนาบุคลากร และผู้นำด้านใดบ้าง รู้จักตนองและค้นหาความต้องการในใจตนเอง สมมุติฐานที่เชื่อแล้วแล้วจะช่วย เพื่อประครองชิวิตการทำงาน อย่างมีความสุขและก้าวหน้า รวมถึงได้ทราบสิ่งที่ผลักดันพฤติกรรมของมนุษย์ คือความกลัวและตวามต้องการ

หัวข้อ เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน โดย ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

ได้เข้าใจ Best Practicefor Communication โดยมีองค์ประกอบ สำคัญคือ Corporate Image,Business Image, Brand Image ต้นทุนชื่อเสียง มีมูลค่ามากว่าทรัพย์สิน ผู้มีส่วนได้เสียจะเป็นผู้ประเมินเราได้ดีที่สุด รวมถึง

ได้เข้าใจคุณลักษณะของสื่อประเภทต่างๆ และ10 หลักสำคัญที่จะประสบความสำเร็จด้านการสื่อสาร ได้แก่ ต้อง Update, Media Mapping, Key Message, Double Check, Participation & convenience, Media Network, Value Relationship, Truth & Trust, consistency, Sincerity.

ซึ่งภาพรวมจากการเข้าอบรมใน 3 วันแรกนี้ ทำให้ได้รับทราบข้อมูล แนวความคิด วิธีการมองปัญหา และการวางแผนการบริหารจัดการสำหรับผู้นำ ซึ่งนับว่าเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง ต่อ กฟผ.

[นายเทพรัตน์ เทพพิทักษ์]

การเปรียบเทียบ ระหว่าง แนวทางผู้นำของจาก Peter Drucker กับแนวทาง ตาม Leadership roles ของ ดร.จีระ

• เมื่อพิจารณาแล้วจะเห็นได้ว่าแนวทางผู้นำของจาก Peter Drucker ทุกหัวข้อ เป็นแนวทางปฏิบัติพื้นฐาน (Basic) กว้างๆ สามารถเข้าใจได้ง่ายจากหัวข้อโดยตรง อาจไม่จำเป็นต้องอธิบายรายละเอียดใดเพิ่มเติม และ เป็นแนวทาง Common ที่เราสามารถศึกษาได้จากแนวทางของอาจารย์ท่านต่างๆ ได้ทั่วไป ยังไม่มีรายละเอียดแนวทางแก้ปัญหาต่างๆ ในระหว่างการปฏิบัติที่อาจเกิดขึ้น
• สำหรับ แนวทาง ตาม Leadership roles ของ ดร.จีระ นั้นดูจะเน้นวิธีการปฏิบัติเป็นแนวทางสมัยใหม่ (Advanced) บางหัวข้ออาจสามารถเข้าใจได้เลย แต่บางหัวข้อจำเป็นต้องไปศึกษารายละเอียดเพิ่มเติม ว่ามีความหมายเช่นไรและจะนำมาปฏิบัติได้อย่างไร ให้เหมาะสมกับสภาวะการณ์ต่างๆ ซึ่งดูเหมือนจะเกิดขึ้นจากการจากพัฒนาองค์ความรู้และการสะสมจากประสบการณ์ ของอาจารย์ ที่อาจสะสมมายาวนาน ซึ่งจะทำให้ได้ทราบวิธีการปฏิบัติ ซึ่งดูจะมีการรวบรวมการแก้ปัญหาต่างๆไว้ด้วยแล้ว
• ทั้ง 2 ท่านมีแนวความคิดที่สอดคล้องกันในการให้ความสำคัญใน เรื่องการมีส่วนร่วมของพนักงานคนในองค์กร Team Workการตัดสินใจ การแก้ปัญหาและการแสวงหาโอกาสที่ดี เพื่อนำไปสู่การพัฒนาและปรับปรุงองค์กรให้ดียิ่งขึ้น

[สิรินทร สมสุขทวีกูล]

ภาวะผู้นำPeter Drucker VS Dr.Chira Hongladarom

Peter Drucker What makes an effective Executive	Dr.Chira Hongladarom
1.Ask what need to be done จัดลำดับความสำคัญเร่งด่วนของงานเพื่อเร่งดำเนินการก่อน	1.การจัดการภาวะวิกฤติ
2.Ask what Right to enterprise มุ่งเป้าหมายการทำงานที่องค์กรไม่ไช่เพื่อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง	2.การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง
3.Develop Action Plan ต้องมีการทำแผนเพื่อให้เห็นสิ่งที่ จะทำ ติดตามและประเมินผลได้	3.การกระคุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม
4.Take responsibility for decision ความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ สื่อสาร มองเห็นผลกระทบ	4.การแก้ไขความขัดแย้ง
5.Take responsibility for communicating ให้ความสำคัญและรับผิดชอบการสื่อสาร	5.การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น
6.Focus on opportunities not problem เน้นโอกาสเนื่องจากนำไปสู่ผลลัพธ์มากกว่าการแก้ปัญหาเพื่อบรรเทา	6.รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว
7.Run productive meeting ดำเนินการประชุมอย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากการทำงานจะมีการประชุมค่อนข้างมาก โดยต้องรู้เนื้อหา ลักษณะของการประชุม รวมทั้งการติดตามเรื่องสืบเนื่องจากการประชุม	7.กล้าตัดสินใจ บนข้อมูลและแนวทางที่ถูกต้อง
8. Think and say we not Iเน้นการทำงานเป็นทีมให้เกิดความมีส่วนร่วม	8.ทำงานเป็นทีม
	9.การบริหารความไม่แน่นอน

การเป็นผู้นำมีหลายระดับ สิ่งจำเป็นต้องมีสำหรับผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ ในแนวคิดของ Drucker น่าจะเน้นประเด็นที่เกิดขึ้นซึ่งส่วนใหญ่มาจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ซึ่งมีส่วนที่เป็นแนวทางเดียวกันกับอ.จิระ เช่น เรื่องการตัดสินใจ การทำงานเป็นทีม การเน้นเรื่องโอกาส สำหรับผู้นำของอ.จิระเน้นเพิ่มเรื่องการบริหารในสมัยใหม่ ที่โลกมีการเปลี่ยนแปลงมีความขัดแย้ง จึงมีเรื่องการจัดการภาวะวิกฤต การมีส่วนร่วมการเปลี่ยนปลงการแก้ไขความขัดแย้งและการบริหารความไม่แน่นอน

[สิรินทร สมสุขทวีกูล]

ได้รับอะไร ?????

คำถาม	คำตอบ
ทำไมเราต้องเรียน	เตรียมความพร้อมโดยพักจากงานมาวิเคราะห์และพัฒนาตัวเองในหลายๆด้าน เพื่อความพร้อมในการเป็นผู้นำที่มีคุณภาพ
ทำไมเราต้องเป็นผู้นำ	ในการทำงานต้องทำงานเป็นทีมมีผู้ใต้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน และต้องมีผู้นำในการจัดการ ตัดสินใจ รับผิดชอบ แก้ปัญหาให้งานบรรลุ
คุณสมบัติของผู้นำ	มีสุขภาพที่แข็งแรง มีMindset ดีมีความรอบรู้
	กล้าการตัดสินใจ ทำงานเป็นทีม มีความคิดสร้างสรรค์
	สร้างผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีความสามารถและมีความสุข
ทำไมเราไม่กล้า	ขาดความรู้ กลัวคนอื่นเสียความรู้สึก
ทำไมเราต้องแสดงออก	เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งผู้บริหาร
ทำไมเราต้องบริหารเวลา	เวลามีจำกัดแต่มีเรื่องต้องทำมากมายต้องบริหารเวลาให้ได้ทั้งสุขภาพ ครอบครัว และงานที่มีประสิทธิภาพ การทำงานอย่างเดียวโดยไม่ดุแลเรื่องอื่น จะไม่สมดุลการใช้ชีวิตที่สมดุลจะนำไปสู่การทำงานอย่างมีความสุข
ทำไมเราต้องดูแลสุขภาพ	ทำให้ดูดี ทำให้ไม่แก่สายตาดีอ่านหนังสือได้ สมองปลอดโปร่ง ประหยัดไม่ต้องหาหมอ ไม่ทำให้คนอยู่ใกล้ทุกข์ ทำให้ตัดสินใจได้ดี
ทำไมเราต้องเราต้องคิดริเริ่ม	เพราะเป็นสิ่งที่ทุกคนทำได้ ทำให้งานสำเร็จก้าวหน้า
ทำไมจะตัดสินใจได้ดี	มีความรู้ แม่นกฎระเบียบ ลดความเกรงใจ

[ศานิต นิยมาคม]

รายงานสรุปผลการเรียนรู้หลักสูตร EADP รุ่นที่ 10

ระหว่างวันที่ 28-30 มกราคม 2557

1.เรื่อง “การสร้างผู้นำรุ่นใหม่”

แนวคิดสำคัญคือ คนเป็นปัจจัยสำคัญของการพัฒนา ซึ่งองค์กรต้องสร้างผู้นำรุ่นใหม่ ซึ่งในเรื่อง Leadership เป็นศิลปะที่ทำให้คนอยากทำงานกับเรา โดยส่วนหนึ่งมาจากพรสวรรค์ แต่เป็นเรื่องที่สามารถเรียนรู้และฝึกฝนได้

ผู้นำ ต้องเป็นผู้ที่สร้างบุคลากร ต้องมี Network และเป็นผู้สร้างเป้าหมาย(Goal) ต้องรู้จัดวางคนที่แตกต่างกันให้อยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสมในการทำงานร่วมกัน เข้าใจธรรมชาติของแต่ละคน เลือกงานที่เหมาะสมตามลักษณะธรรมชาติของแต่ละคนเพื่อให้เป็นแรงส่งในการทำงาน แลละต้องเปิดใจกว้าง

การไปสู่อนาคต ต้องมีการสิเคราะห์ประเด็นสำคัญบนฐานข้อมูลที่เพียงพอ ต้องมีการจัดการและวางแผนกลยุทธ์ ต้องคิด คาดการณ์ และประเมินเหตุการณ์ล่วงหน้า เพื่อเตรียมคิดหาคำตอบ

2.เรื่อง “การบริหารความขัดแย้ง”

หลักคือต้องแยกให้ออกว่า เป็นความขัดแย้งส่วนรวมหรือความขัดแย้งส่วนตัว โดยความขัดแย้งแบ่งเป็น 3 ประเภทคือ

1.บุคคลกับบุคคลอาจเกิดจากอยากหรือถูกเอารัดเอาเปรียบ เทคนิคแก้ไขคือ ต้องบริหารไม่ให้เอาเปรียบกัน

2.บุคคลกับองค์การอาจเกิดจากความไม่เข้าใจหรือไม่ได้รับคำอธิบาย เทคนิคแก้ไขคือ บริหารโดยสื่อสาร อธิบายเหตุผลให้ทีมงานเข้าใจว่าทำไมต้องทำ

3.หน่วยงานกับหน่วยงาน อาจเกิดจากไม่เข้าใจบทบาทของหน่วยงาน

เทคนิคของการตัดสินใจแก้ไขปัญหา

1.ต้อมีข้อมูลครบถ้วนเพ่อให้ทราบประเด็น เพื่อประกอบการตัดสินใจ

2.ผู้มีประสบการณ์มาก จะช่วยให้มีมุมมองในการตัดสินใจได้ดีขึ้น โดยประสบการณ์อาจศึกษา ค้นคว้า หรือรับฟังข้อมูลจากผู้รู้ จากเหตุการณ์ที่เคยเกิดขึ้นในอดีต เพื่อนำมาใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจ

3.ประเมินคำถามที่อาจเกิดขึ้นจากการตัดสินใจ และมีเหตุผลตอบชัดเจนเตรียมไว้

4.คำนึงถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากการตัดสินใจของเรา

5.คำนึงถึงสภาพแวดล้อมบนพื้ฯบานของความถูกต้อง กรณีถ้าถูกใจตัดสินได้โดยไม่ต้องรอจังหวะ ถ้าไม่ถูกใจต้องรอให้ถูกจังหวะ หรือถ้าถูกต้องแต่ไม่ถูกใจก็ต้องอธิบาย

3.เรื่อง “ความคิดสร้างสรรค์”

การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์

1.สร้างทักษะของพนักงานให้เกิดความคิดสร้างสรรค์(Creative Thinking)

2.เสริมสร้างทักษะของหัวหน้างานในการบริหารความคิดสร้างสรรค์ให้เติบโต(Creative Leadership)

3.เพิ่มทักษะในการเชื่อมโยงความคิดสร้างสรรค์ไปสู่การพัฒนากลยุทธ์ที่สร้างคุณค่าให้แก่องค์กร(Creative Process)

เทคนิค PPCO (Pluses Potential Concern Opportunities) คือ เทคนิคในการนำความคิดใหม่ๆของลูกน้องมาพิจารณาเป็นขั้นๆ ว่า คิดถึงข้อดี คิดถึงข้อดีที่จะเกิดในอนาคต คิดถึงว่าติดขัดอย่างไร และคิดว่ามี โอกาสอย่างไรที่จะทำให้สำเร็จ นำไปสู่การคิดสร้างสรรค์หรือคิดนอกกรอบเพื่อให้เกิดการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

บรรยากาศที่เอื้อต่อความคิดสร้างสรรค์ หลัก OPENED คือ

O : Open Mild เปิดใจ

P : Perceptive ลงรายละเอียด

E : Encouraging กระตุ้น

N :Nuturingฟูมฟัก

E : Equal เท่าเทียม

D : Descriptive ลงรายละเอียด

TIP คือ ต้องฝึกฝนการคิดสร้างสรรค์บ่อยๆ นำไอเดียนอกกรอบมาคัดกรองตามPPCO แล้วนำความคิดนั้นไปทำ Pilot test / Feasibility / Focus group

สำหรับคุณสมบัติของผู้นำสร้างสรรค์คือ Tenacity อึดในการคิด Curiosity อยากรู้อยากเห็น/ชวนคิด และ Humility ถ่อมตัวในความคิดของตนเอง

4.เรื่อง “การศึกษาวิจัยเป็นฐาน”

มองปัญหาว่า ปัจจุบันสถานการณ์เป็นอย่างไรและมีปัญหาอะไร List ออกมา Prove ความถูกต้องของปัญหาและมีหลักฐานยืนยันความถูกต้อง

คำถาม อะไรคือเป้าหมาย

หาคำตอบ มองหนทางที่จะไปสู่การแก้ไขปัญหา

แก้ปัญหา ดำเนินการสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย

5.เรื่อง “การบริหารสมรรถนะของตนเอง”

หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ ผู้บริหารต้อง Coaching ให้ความรู้กับทีมงานเรื่องหน้าที่ของตน ให้เรียนรู้การทำงานในหน้าที่ และฝึกผนให้เกิดความเชี่ยวชาญ

กรณีศึกษาของคุณโจจินได เจ้าของลิขสิทธิ์บ้านดิน เป็นการค้นพบตัวเอง กล้าเผชิญกับความกลัว จนทำให้เกิดความเชื่อมั่นในตนเอง เชื่อว่าทุกคนมีเสรีภาพในการเปลี่ยนแปลงตนเอง จนนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงตนเองให้ประสบความสำเร็จ

เหตุการณ์(E) + การตอบสนอง(R) = ผลลัพธ์(O)

กรณีเหตุการณ์ควบคุมได้และมีการตอบสนองที่เหมาะสม จะทำให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ สำหรับกรณีเหตุการณ์ควบคุมไม่ได้ต้องปรับเปลี่ยนการตอบสนอง เพื่อให้บรรลุผลที่ต้องการ

6.เรื่อง “เทคนิคการสื่อสารกับสื่อมวลชน”

ภาพลักษณ์มี 3 ส่วนคือ Corporate Image Business Image และ Brand Image ทำให้คนรู้จัก จดจำ และระลึกได้เมื่อพูดถึงองค์กร

การสื่อสารในยุคปัจจุบันSocialNetwork เป็นช่องทางที่เติบโตอย่างรวดเร็ว สามารถเข้าถึงและกระจายข้อมูลได้อย่างกว้างขวาง แต่ยังขาดการยืนยันความถูกต้องของข้อมูลข่าวสาร

การจัดการกระบวนการสื่อสารที่เหมาะสม เทคนิคคือ ต้องรู้จัก รู้ใจ สื่อ ต้องให้ข้อมูลเพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจ โดยข้อมูลที่ให้ต้อง โปร่งใสน่าเชื่อถือ สามารถอธิบายข้อเท็จจริง แสดงเหตุผลได้ทุกแง่มุม

Tip

1.ต้องรู้จักสื่อทุกประเภททุกกลุ่ม รู้ background วิธีการทำงาน รสนิยม ลักษณะนิสัย และความสนใจที่มีต่อองค์กร

2.ทำ Media Mapping ตรวจสอบการนำเสนอข่าวของแต่ละสื่อวานำเสนอเรื่องอะไร ประเด็นอะไร

3. Focus on Message หรือ Key Message พูดเฉพาะในประเด็นที่ต้องการสื่อ

4.ในการแถลงข่าวต้อง Double Check มีการทบทวนความเข้าใจขอสื่อว่า เข้าใจถูกต้องครบถ้วนหรือไม่ โดยอาจสรุปสิ่งที่แถลงก่อนจบการแถลงข่าวอีกครั้ง

5.Participation & Convenience มีการสร้างสานความสัมพันธ์อันดีกับสื่อ

6.Media Network ต้องรู้จักเครือข่ายสื่อว่า ส่วนใหญ่ชอบความเป็นส่วนตัวหรือเป็นกลุ่ม

7.Value Relationship เรียนรู้ความต้องการของแต่ละคน เพื่อต่อยอดความสัมพันธ์ เช่น อาจร่วมสนับสนุนกิจกรรมของสื่อในรูปแบบต่างๆ

8.Truth Trust ต้องทำให้สื่อเชื่อถือ เพื่อช่วยให้สื่อเชื่อมั่นไว้วางใจ

9.Consistency ต้องมีความจริงใจ

10.Sincerity ต้องมีความเป็นกันเองกับสื่อ

[ศานิต นิยมาคม]

สรุปการเปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker กับ Dr.Chira Hongladarom

สิ่งที่สอดคล้องกันคือทั้งสองท่านมองปัจจัยความสำเร็จขององค์กรเกิดจากคนในองค์กร นักผู้บริหารที่ดีต้องมีภาวะความเป็นผู้นำ ต้อง เก่งงาน และ เก่งคน

โดย ปีเตอร์ ดรักเกอร์ มองว่าผู้นำต้องเป็นคนที่ควบคุมและบังคับทิศทางขององค์กรให้ทำงานประสานกันและดำเนินไปในทิศทางอันเดียวกัน ต้องสามารถบริหารการทำงานเป็นทีมงานโดยนำศักยภาพหรือจุดแข็งของทีมงานแต่ละคนมาใช้ให้เกิดประโยชน์ในการทำงานร่วมกัน สอดคล้องกับ ดร.จิระ เน้นการกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยมและการสร้างโอกาสให้แก่ผู้อื่น

นอกจากนั้นสิ่งที่ปีเตอร์ ดรักเกอร์ มองว่า ผู้นำต้องมุ่งแสวงหาโอกาส ต้องให้ข้อมูลและสนับสนุนทรัพยากรในการทำงานให้กับทีมงาน สร้างบรรยากาศในการทำงานเป็นทีม เพิ่มพูนความสัมพันธ์ที่ดี เปิดรับฟังความเห็นปกครองด้วยคุณธรรม และสนับสนุนการพัฒนาสมรรถนความสามารถของทีมงาน ยังมีความสอดคล้องกับ ดร.จิระ ที่เน้นการทำงานเป็นทีม การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น และการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง รวมถึงการที่ผู้นำต้องรู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว เพื่อโอกาสความสำเร็จ

ปีเตอร์ ดรักเกอร์ มองว่า ผู้นำที่ดีต้องมีความรับผิดชอบต่อการตัดสินในและมีการสื่อสารกับทีมงานที่เหมาะสม โดยมีการจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังและมีการควบคุมการปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม และต้องทำให้ทีมงานเชื่อมั่นในตัวผู้นำ รวมทั้งต้องไม่ปัดความรับผิดชอบให้กับผู้อื่นไม่ว่ากรณีใด สอดคล้องกับ ดร.จิระ ที่เน้นการกล้าตัดสินใจ

ข้อแตกต่างสำคัญของ ดร.จิระ คือ ผู้นำต้องการให้ความสำคัญการจัดการภาวะวิกฤต การแก้ไขความขัดแย้ง และการบริหารความไม่แน่นอน ซึ่งเป็นจุดสำคัญในด้านการบริหารความเสี่ยงในการดำเนินงาน ซึ่งเป็นหลักสำคัญต่อการวางแผนธุรกิจองค์กร

[วรพจน์ วรพงษ์]

28มกราคม 2557

การพัฒนาภาวะผู้นำ และการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ที่ กฟผ.

-แนวคิดที่สำคัญของผู้นำระดับโลก ว่ามีแนวคิดอย่างไร มีความสามารถในการตัดสินใจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและภาระกิจที่รับผิดชอบ

-ผู้นำเป็นผู้ที่สร้างขึ้นมาถ้าหากมีการฝึกฝนอย่างต่อเนื่องและได้รับโอกาสในการแสดงออก

- การรับฟังความคืดเห็นของคนอื่นการที่มีความมั่นใจ และกล้าที่จะตัดสินใจ จะทำให้ความเป็น ผู้นำโดดเด่นออกมา

-ผู้นำที่ดีต้องมองภาพใหญ่ในอนาคตให้ชัดเจน

-สภาวะเหตุการณ์ต่าง ๆ และผลกระทบที่จะเกิดขึ้นเป็นสิ่งที่จะต้องเรียนรู้ มีการวิเคราะห์ให้ละเอียดลึกซื้ง ในขณะเดียวกันก็ต้องมีแนวคิดที่จะรับผลกระทบเหล่านั้นได้

-นอกจากการเป็นผู้นำแล้ว ความสามารถของผู้นำต้องรวมถึงการบริหารจัดการด้วย

-ผู้นำต้องมีผู้ศรัทธา (Trust) เป็นที่เชื่อมั่นของบุคคลในองค์กร ว่าคน ๆ นี้จะทำให้ทุก ๆ คน มีความสุข ซึ่งTrustตัวนี้แปละจะต้องสร้างให้มีในตัวผู้นำ

-ถ้าหน่วยงาน หรือชุมชนของเรามี OrganizationTrust และขยายไปถึง Social Trust ก็จะทำให้ประเทศมั่นคง

-จุดเด่นของผู้นำระดับโลก และระดับประเทศ

1.รู้จังหวะไหน จะ “พอ” หรือจะ “ถอย”

2.การเรียนรู้ตลอดชีวิต

3.มีความรับผิดชอบ

4.รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น

5.ซื่อสัตย์ สุจริต

6.การเป็นแบบอย่างที่ดี

- พัฒนาการต่าง ๆ ใช้เวลานาน ซึ่งผู้นำซึ่งสืบทอดกันมาจะพบเจอสถานการณ์ ที่ต่างกันออกไปอย่างเช่น ของประเทศจีนหรือของกฟผ.

-การสร้างผู้นำต้องมีการสอนให้กล้าที่จะคิดหรือทำด้วยตัวเอง มีความสมดุลของชีวิต และงาน มีการเรียนรู้ข้ามศาตร์ที่ตัวเองถนัด มีความหลากหลายและเป็นผู้ทำให้เกิด Innovation

- มีวิธีการหลากหลายวิธีในการสร้างผู้นำ แต่อย่างไรก็ตามมีสิ่งที่เกี่ยวข้องมากมายต้องมีการประเมิน และ ปรับไปให้เหมาะสม

- การที่จะเปลี่ยนจากผู้บริหารเป็นผู้นำ ต้องมีการปรับเปลี่ยนจาก Specialist Generalist

มี System thinking และบูรณาการ

แนวคิดที่ได้จากการเรียนรู้ในเรื่องนี้มีอยู่มากมาย ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ ในการที่จะสร้างผู้นำที่เก่งในทุก ๆ ด้าน การทำงานที่เห็นภาระงานประจำอาจจะทำให้ แววของผู้นำไม่แยออกมา แต่การเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชา การรับฟังข้อคิดเป็นต่าง ๆ ซึ่งกันและกัน การมีเวทีแห่งการแลกเปลี่ยน จะทำให้ กฟผ. มีโอกาสสร้างผู้นำได้มากขึ้น

------------------------------------

Panel Discussion

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงาน ของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน (วัฒนธรรมองค์กร / การสร้างมูลค่าเพิ่ม ให้องค์กรอละลูกค้า และ Stakeholder ในช่วงการอบรมนี้ เป็นการเน้นให้เห็นถึงความเป็นผู้นำ เช่นการมีวิสัยทัศน์ การมีความซื่อสัตย์โปร่งใส ความน่าไว้ใจ มีความคิดริเริ่ม มีนวัตกรรม และกล้าที่จะตัดสินใจ ซึ่งแต่ละองค์กร ควรที่จะมอบหาบุคคลากรเหล่านี้ตั้งแต่เริ่มเข้างาน และฝึกฝนคนเหล่านั้นให้มีศักยภาพของความเป็นผู้นำในอนาคต วิทยากรพูดถึงความหลากหลายของการเปลี่ยนแปลง และการบริหารจัดการ กากรเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น จะปรับตัวเองอย่างไร ปรับคนอื่นและหน่วยงานอย่างไร อย่างไรก็ตาม เราต้องรับทราบถึงสถานะของตวเราและองค์กรก่อนว่าปัจจุบันอยู่ในสถานะใด และจะมุ่งไปไหนในอนาคต จะมีการจัดเตรียม มีข้อจำกัดอะไรบ้าง จะแก้ไขอย่างไร จะรักษาวัฒนธรรมขององค์กร และจะปลูกฝังธรรมเนียมใหม่ ๆ อย่างไร ประเมินต่าง ๆ เหล่านี้เป็นสั่งที่ กฟผ. ต้องตระหนักเป็นอย่างมาก ต้องเร่งดำเนินการ ไม่ยอมจำนนต่อข้อจำกัดต่าง ๆ ซึ่งต้องดำเนินการในทุก ๆ ระดับที่แต่ละคนสามารถทำได้ โดยส่วนตัวมีความเห็นว่า จะต้องมีระบบการจัดการตรงส่วนนี้ให้ดี สมดุลกับภาระงาน ซึ่งจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพ และผลการดำเนินงานที่ดีของ กฟผ.

กลยุทธ์ เครื่องมือ และเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ.

ในการอบรม Session นี้ วิทยากรได้บรรยายใหเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโกลปัจจุบัน การที่จะทำให้ทีมงานขององค์กรก้าวไปสู่เป้าหมาย ผู้นำจะต้องรู้ ทำให้ทีมงานต่าง ๆ สร้างคุณค่าให้กับตัวเอง สร้างแรงบันดาลใจ ทำให้ทีมมีจิตนาการ มีการดึงศักยภาพของทีมออกมาให้ได้ อดทนที่จะรอจังหวะและโอกาส เพื่อทำให้บรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร วิทยากรได้พูดถึงคุณค่าของคนโดยใช้ 4 Qs( IQ EQ MQ SQ) เป็นตัวอธิบาย ทำให้เป็นธรรมชาติของคนชัดเจนขึ้น ซึ่งทำให้ผู้ที่จะเป็นผู้นำ แยกแยะหาวิธีการจัดการได้อย่างเหมาะสม ในการตัดสินใจถ้าขับเคลื่อนให้4 Qs ทำงาน การตัดสินใจ จะไม่ค่อยมีความผิดพลาด ต้องมีความใจกว้าง มีการวางตำแหน่งของบุคลากรในทีมให้เหมาะสม รวมถึงผู้นำต้องสื่อสารให้ชัดเจน ถึงวิธีการที่จะเดินไป

การนำความรู้ดังกล่าว ไปประยุกต์ใช้ จะทำให้มองผู้ใต้บังคับบัญชาได้ชัดเจนขึ้น การวางแผนและการทำงานจะทำให้กฟผ.เกิดการเปลี่ยนแปลงและมีความพร้อมที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

[วรพจน์ วรพงษ์]

29มกราคม 2557

การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน

ในทุก ๆ ที่ มักจะมีสิ่งที่เรียกว่าความขัดแย้งอยู่เสมอ ซึ่งแบ่งออกเป็นความขัดแย้งส่วนรวม และความขัดแย้งส่วนตัว สาเหตุก็เกิดจากความไม่เหมือนกัน ไม่ตรงกัน มีอุปสรรค มีทางเลือกที่หลากหลาย มีแนวคิดในการพัฒนาดำเนินการไม่เหมือนกัน ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้น เกิดขึ้นระหว่างบุคคลต่อบุคคล บุคคลต่อองค์กร หน่วยงานต่อหน่วยงาน หัวหน้าหรือผู้นำต้องควบคุมไม่ให้เกิดความขัดแย้ง โดยที่หัวหน้าจะเป็นผู้ที่เรียนรู้นิสัยของผู้ใต้บังคับบัญชา เทคนิคการควบคุมการประชุม จะช่วยให้ความขัดแย้งเปลี่ยนเป็นแนวทางในการคิดสร้างสรรค์ ผู้นำต้องสร้างความรู้สึกเป็นพวกเดียวกัน เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

สาหตุของการเกิดความขัดแย้งมีหลายอย่าง

- ความขัดแย้งระหว่างบุคคล อาจเกิดจากความอิจฉาริษยา เอารัดเอาเปรียบ

- ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กร เนื่องจากความไม่เข้าใจ ไม่อธิบายให้เข้าใจ ปลอยให้คิดไปเอง

- ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน เกิดจากไม่เข้าใจบทบาท ถือว่าหน่วยงานเราเก่งกว่าหน่วยงานอื่น

สิ่งที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งคือ การตัดสินใจ ผู้นำถ้ามีการตัดสินใจที่รวดเร็ว จะเป้นผู้นำที่โดดเด่น แต่ถ้าตัดสินใจช้า จะเป็นจุดอ่อน การที่จะตัดสินใจได้ดีนั้นต้องแม่นกฎระเบียบ ลดความเกรงใจ และต้องไม่โอ้อวด ผู้นำต้องใช้องค์ประกอบหลาย ๆ อย่างในการตัดสินใจ ต้องทำให้เป็นระบบ จะทำให้การตัดสินใจมีความถูกต้อง เป็นที่ยอมรับของทุกคน (ถูกใจ) และส่งผลที่ดีต่อการดำเนินงานขององค์กร (ถูกจังหวะ)สิ่งที่จะคลี่คลาย เมื่อเกิดมีความขัดแย้งที่เกิดขึ้นคือ การพูดคุยและเจรจากัน กฟผ.มีสิ่งเหล่านี้อยู่แล้ว การเรียบร้อจากประสบการณ์จากรุ่นพี่ เป็นสิ่งที่ดี การรับฟังจากผู้ใต้บังคับบัญชา ก็เป็นสิ่งจำเป็น ถ้านำสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ไปปฏิบัติได้ ก็จะเกิดประโยชน์มาก

Creative Thinking and Value Creation

ในหัวข้อนี้เป็นการเรียนรู้แนวทางในการหาวิธีการสร้างคุณค่า และความคิดใหม่ ๆ ให้กับทีมงาน ทั้งนี้เพื่อสร้างความแตกต่าง และความโดดเด่นให้กับองค์กร แต่ว่าทำอย่างไรจะทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ทั้งตัวผู้นำ ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก แต่ความคิดนั้นจะนำมาใช้อย่างไร ในเมื่อมีกฎระเบียบขององค์กรเป็นกรอบอยู่เริ่มต้นง่าย ๆ ไม่ว่าจะทำได้หรือไม่ได้ คือการส่งเสริมและยอมรับความคิดใหม่ ๆ จากนั้นค่อย ๆ นำมาปรับแต่งและสร้างศักยภาพของความคิดนั้น ๆ ให้มีความเห็นไปใช้ มีความเกี่ยวพันธ์กับงานที่ทำ และเปิดโอกาสในการนำไปใช้ในหน่วยงาน ซึ่งก็คือหลัก P. Pulses, P. Potential , C. Concern , O. Opportunities ( PPCO) แต่กว่าจะได้มาต้องใช้เวลาและความอดทน ต้องคิด ถ้าทำทุก ๆ อย่างเป็นงานประจำ ก็จะไม่ได้คิดและก็จะไม่มีความแตกต่างเกิดขึ้น ผู้นำต้องกล้าที่จะคิดให้แตกต่างและนำไปปฏิบัติให้ได้

Panel Discussion & Workshop: Mini Research Project

เป็นการฝึกสร้างโจทย์ เพื่อหาคำตอบที่ดีที่สุดใหกับหน่วยงานว่าในอนาคต เช่น กฟผ. ในปี 2020 ควจะดำเนินการเรื่องอะไร โดยใช้หลักการของการทำงานวิจัยเข้ามาช่วยการคิดและหาเหตุผลในแต่ละหัวข้อของกลุ่มไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เลย เพราะกว้างมาก นอกจากนี้ยังต้องปรับให้ตรงกับระเบียบวิธีวิจัย ในการทำความเข้าใจ แต่ถ้าทำได้ ประโยชน์ที่ได้รับจะดีมากต่อหน่วยงานและองค์กร

[วรพจน์ วรพงษ์]

30 มกราคม 2557

Managing Self Performance

ในหัวข้อนี้วิทยากรสะท้อนให้เห็นถึง 3 Verbs Concept ซึ่งขับเคลื่อนวงจรชวิตของมนุษย์ คือ Be, Do, Have ภาระกิจของชีวิต ซึ่งทำให้เกิดความเข้าใจว่าทำไมถึงอยู่ตรงนี้ เข้าใจตัวตนว่าเป็นคนอย่างไร อะไรคือเบื้องหลังในสิ่งที่คนต้องทำ เมื่อได้พิจารณาถึงความเกี่ยวข้องกัน ความเชื่อมโยงกันแล้ว เราสามารถนำมาปรับวิธีการในการอยู่ร่วมกัน การปรับมุมมองให้เข้าใจ ความต้องการของคนอื่นให้มากขึ้น จะทำให้การทำงาน การดำรงชีวิตของทั้งตัวเองและองค์กรเป็นไปด้วยดี การปรับมุมมองจากมุมลบมาเป็นบวก จะช่วยให้ทุก ๆ สิ่งดีขึ้น มีความสงบในการอยู่ร่วมกัน ในหัวข้อนี้ สามารถนำไปปรับใช้ได้ทั้งในองค์กร และชีวิตประจำวัน

เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

ปัจจุบัน สื่อมีบทบาทอย่างมากต่อสังคมดังนั้นในการที่จะสื่อสารกับสื่อ จะต้องมีความเข้าใจสถานะภาพขององค์กรให้ชัดเจนก่อน องค์กรมีทิศทางจะเป็นอย่างไร มีคุณค่าต่อสังคมในปัจจุบันและอนาคตอย่างไร ในขณะดียวกันเราก็ต้องเรียนรู้รูปแบบของสื่อด้วยว่ามีกี่แบบ แบบใหนที่จะเหมาะกับองค์กรในช่วงสภาวะใหน เวลาใด สื่อเองก็มองหาแหล่งข้อมูลเหมือนกัน มีการดำเนินธุรกิจควบคู่กันไปด้วย ผู้บริหารต้องพิจารณาอย่างรอบคอบในการที่จะรับและสื่อข้อมูล การใช้ Social Media จะทำให้การสื่อสารในปัจจุบันรวดเร็วมากแต่ก็มีความหลากหลายในเรื่องเดียวกันต้องระมัดระวังในเรื่องความชัดเจนและถูกต้อง

[สมพล สุขสม]

วันที่ 28 มกราคม 2557

1 ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ.

- เรียนรู้เกี่ยวกับผู้นำจากประสบการณ์จริงของ อ.ดร.จิระ

- วิธีการเรียนรู้ของ ดร.จิระ

• -เรื่องวิธีการเรียนรู้ข้างต้นถือเป็นเรื่องที่สำคัญมากที่ผู้บริหารควรจะนำมาใช้ ซึ่งจะสอดคล้องโลกยุคปัจจุบันที่ปัจจัยหลายๆอย่างที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โดยเฉพาะใน กฟผ.
• -มอง C-U-V คล้ายๆกับ C&D ( copy & development ) ที่ประเทศจีนนำมาใช้ จนประสบความสำเร็จมาแล้ว
• -เรียนรู้ทฤษฏี 3 V
• 1 Value added
• 2 Value Creation
• 3 Value diversity

2 วิเคราะห์ ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ.ในยุคที่โลกเปลี่ยน และ กลยุทธ์เครื่องมือการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ.

• -ความสำคัญของ synergy
• -การบริหารการเปลี่ยนแปลง – การปรับตนเองและคนอื่น
• -อย่าหวังพึ่ง Born to be ….. ต้องมี Train to be ….
• -ความหลากหลายของการเปลี่ยนแปลง
• -การ share ประสบการณ์ในองค์กรเป็นเรื่องที่สำคัญ ซึ่ง กฟผ.จะต้องนำมาใช้ในทุกหน่วยงาน โดยเฉพาะที่ภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลง Generation ของพนักงาน
• -8 ขั้นตอนของ John P. Kotter ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
• -“Mindset” ถือเป็น Key success หนึ่งในการบริหารงาน
• -หลักในการตัดสินใจโดยใช้ หลักการของ 4Q ถือว่าเป็นศาสตร์ที่สำคัญและจำเป็นมากในการพิจารณาใช้ในการตัดสินใจ เพื่อให้การตัดสินใจถูกต้อง เหมาะสม (โดยเฉพาะในช่วง ที่สังคมมีความขัดแย้งสูง )
• -การสร้างทีมและการสื่อสาร

วันที่ 29 มกราคม 2557

การบริหารการขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน

• -สาเหตุของความขัดแย้ง
• -ชนิดของความขัดแย้ง
• -ความขัดแย้งส่วนรวมจะนำไปสู่การพัฒนา
• -หัวหน้าจะต้องหลีกเลี่ยงทีจะให้เกิดความขัดแย้งส่วนตัว
• -ปัจจัยที่สำคัญในการตัดสินใจเพื่อบริหารความขัดแย้งคือ ต้องแม่นกฎระเบียบ ลดความเกรงใจ และต้องไม่โอ้อวด
• -ปัจจัยที่ใช้ในการตัดสินใจ
• -การวิเคราะห์การตัดสินใจ
• Creative thinking and value creation
• -4 M สำหรับ Creative thinking
• -องค์ประกอบ 3 ส่วนที่มีผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์จุดระเบิดความคิดสร้างสรรค์
• -การที่เราทำอะไรซ้ำๆ แบบเดิมๆ แต่คาดหวัง Result ที่ดีขึ้น เป็นความฝันที่ฟั่นเฟือง
• -แนวทางที่จะให้เกิดความคิดสร้างสรรค์โดยใช้หลักการของ PPCO
• -3ช เพื่อความคิดสร้างสรรค์
• วันที่ 30 มกราคม 2557
• Managing Self Performance
• -คำคม : “It is not enough to be the best when we have ability to be the great!!.”
• -Competency ทั้ง 3 ส่วน
• -3 Verb concept that drive human life “ Be Have Do”.
• -สิ่งที่ผลักดันพฤติกรรมของมนุษย์ ความกลัว และ ความต้องการ
• -Five Principle for success
• -กระบวนการเกิดกลยุทธ์เพื่อสร้างความสำเร็จ เป้าหมาย กำหนดกลยุทธ์ วางแผน ถ่ายทอด ปฏิบัติ
• -Big assumption to live and deal with other happily
• เทคนิคในการสื่อสารกับสื่อมวลชน
• -Corporate Image, Business image and Brand Image
• -หลุมดำของ image : จะตายเพราะหลงตัวเอง หรือเข้าข้างตัวเอง
• -ต้นทุนของชื่อเสียง มีมูลค่า มากกว่า ทรัพย์สิน
• -Media ปัจจุบัน เร็วมากแต่ต้องระวังเรื่องความถูกต้อง
• -เมื่อต้อง Due กับสื่อ เราอาจจะอยากพูดทีเราอยากพูด แต่สื่ออยากจะรู้ในสิ่งที่เขาสนใจ ดังนั้นต้องระวัง
• -10 win win code with media
• เปรียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker และ Dr. Chira
• Peter F.Drucker Peter F.Drucker จบปริญญาเอกทางด้านกฎหมาย ทำงานในบริษัท และมาเป็นอาจารย์ในมหาวิทยาลัยนิวยอร์ก ขณะที่ ดร.จิระจบปริญญาเอกทางด้านเศรษฐศาสตร์ จากมหาลัยวอชิงตัน ประวัติการทำงานหลากหลายหน่วยงาน รวมทั้งเป็นที่ปรึกษาของหน่วยงานต่างๆ มากมาย
• จากประวัติทั้งสองท่านถ้าจะเปรียบเทียบภาวะผู้นำของทั้งสองเชื่อว่าแนวทางหลักๆคงจะคล้ายๆกัน แต่จากประสบการณ์การทำงานที่ต่างกัน ทำงานในประเทศที่วัฒนธรรมที่ต่างกัน ทำให้มุมมองทางด้านภาวะผู้นำของทั้งสองท่าน จะให้ความสำคัญในเรื่องที่ต่างกัน
• จากการที่ ดร.จิระมีประสบการณ์จริงที่หลากหลายในช่วงการทำงานในหลายๆที่ รวมทั้งจากประสบการณ์ที่ได้จากการเป็นวิทยากรให้กับหลายๆหน่วยงาน ทำให้มุมมองทางด้านภาวะผู้นำของ ดร.จิระ จะเป็นแบบประยุกต์โดยนำประสบการณ์จริงมาวิเคราะห์ และปรับปรุงให้สอดคล้องและเหมาะสมกับการบริหารงานตามวัฒนธรรมของคนไทย ซึ่งจะแตกต่างกับประเทศทางตะวันตก
• ดังนั้นผมมีความเชื่อมั่นว่า ภาวะผู้นำ 9ข้อของ ดร.จิระน่าจะเหมาะที่จะนำมาใช้กับการบริหารงานกับองค์กรต่างๆในประเทศไทย

[สุธารักษ์ ธีร์จันทึก]

1. วิเคราะห์ประเด็นการเรียนรู้ หัวข้อ วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน (วัฒนธรรมองค์กร/การสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กร และลูกค้า และStakeholders) โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ และผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

การที่จะบริหารการเปลี่ยนแปลงได้นั้น ผู้บริหารจะต้องเข้าใจก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นคืออย่างไร ซึ่งในกระบวนการนำการบริหารการเปลี่ยนแปลงของ John p. Kotter ได้ระบุไว้ว่าผูบริหารที่ดีความศึกษาขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงไว้ 8 ขั้นตอนดังนี้

1. ต้องทำให้เป็นเรื่องเร่งด่วน (Sense of Urgency)

2. ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Guiding Coalition)

3. มีการกำหนดวิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์จำเพาะ (Vision and Strategy)

4. การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้เสีย (Communication)

5. การมอบหมายอำนาจและหน้าที่ (Empower Enabler)

6. กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด (Short-Term Wins)

7. มีคนรวบรวมชัยชนะ (Consolidating Gains)

8. รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่ (Creating New Culture)

2. วิเคราะห์ประเด็นการเรียนรู้ หัวข้อ กลยุทธ์ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ. โดย รองศาสตาจารย์ ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ และ รองศาสตราจารย์ ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

ผู้นำจำเป็นต้องเข้าใจกลยุทธ์ เครื่องมือ และเทคนิคในการบริหารจัดการสมัยใหม่ เนื่องจากปัจจุบันสภาพการแข่งขันและสิ่งแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ทั้งในด้าน IT, Globalization, Liberalization, FTA ซึ่งผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าใจถึงอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรและผลกระทบที่จะเกิดขึ้น รวมทั้งต้องเข้าใจถึงกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงซึ่งมีหลักสำคัญคือ

- สร้างความตระหนักถึงความเร่งด่วน

- สร้างแนวร่วมในการนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลง

- พัฒนาวิสัยทัศน์และกลยุทธ์

- สื่อสารถึงวิสัยทัศน์แห่งการเปลี่ยนแปลง

- Empowering Broad-Based Action

- สร้างความสำเร็จย่อยๆ ที่เกิดขึ้นได้ในระยะเวลาอันสั้น

- รวบรวมสิ่งที่ได้รับและสร้างความเปลี่ยนแปลงให้มากขึ้น

- ปลูกฝังแนวทางใหม่ๆ ในวัฒนธรรม

3. วิเคราะห์ประเด็นการเรียนรู้ หัวข้อ การบริหารความขัดแย้ง การเจราต่อรองและจิตวิทยามวลชน โดย รองศาสตราจารย์ สุขุม นวลสกุล

ในการบริหารความขัดแย้งผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าใจว่าความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งในระดับส่วนรวมหรือเป็นความขัดแย้งส่วนตัว ซึ่งความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นในหลายระดับ ดังนั้นการบริหารความขัดแย้งและการตัดสินใจจำเป็นต้องมีองค์ประกอบทางด้าน ข้อมูล ประสบการณ์ การคาดการณ์ ผลกระทบและ สถานะการณ์ที่ถูกต้อง เข้ามาใช้ในการวิเคราะห์การตัดสินใจ

4. วิเคราะห์ประเด็นการเรียนรู้ หัวข้อ Creative Thinking and Value Creation และการออกแบบโครงการเพื่อการพัฒนา กฟผ. ให้เติบโตอย่างยั่งยืน โดย อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

การพัฒนาองค์กรสร้างสรรค์จำเป็นต้องมีองค์ประกอบที่สำคัญที่มีผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งองค์ประกอบดังกล่าว ประกอบด้วย เตรียมชนวนความคิดด้วยการปลูกสร้างทักษะให้พนักงานเกิดการคิดสร้างสรรค์ (Creativity Thinking) , สนับสนุนการจุดระเบิดความคิดด้วยการเสริมสร้างทักษะแก่หัวหน้าในการบริหารให้ความคิดสร้างสรรค์เติบโต (Creativity Leadership), นำความคิดที่ระเบิดออกมาสู่การนำไปใช้ประโยชน์ด้วยการเพิ่มเติมทักษะในการเชื่อมโยงความคิดสร้างสรรค์ไปสู่การพัฒนาเป็นกลยุทธ์ที่สร้างคุณค่าแก่องค์กร (Creative process)

5. วิเคราะห์ประเด็นการเรียนรู้ หัวข้อ Managing Self Performance โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์

Competency หมายถึง กลุ่มความรู้ ทักษะและคุณลักษณะซึ่งประกอบด้วยพฤติกรรม ทัศนคติและแรงบันดาลใจที่บุคลากรจำเป็นต้องมีเพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร

- เราต้องเข้าใจตัวตนเราดีก่อน

- คุณลักษณะที่มองเห็นคือ ทักษะและความรู้

- คุณลักษณะที่มองไม่เห็นคือ ความเข้าใจ ทักศนคติ ค่านิยม การมองตนเอง

- คุณลักษณะหนึ่งที่สำคัญที่เป็นสมรรถนะของผู้ที่จะประสบความสำเร็จ คือ ความมุ่งมั่นทำงานให้สำเร็จ เข้าใจตัวตนของคุณ และเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่คุณทำ

- คำกริยา 3 คำที่ขับเคลื่อนชีวิตมนุษย์ Be, Have, Do

- กิจกรรม Life Mapping วิเคราะห์ Discover ทำ Historical Scan หาจุดเปลี่ยนของชีวิตอย่างน้อย 5 จุดเปลี่ยน (Tipping Points Life map) แล้วจะทราบ Dream, Design และ Destiny

6. วิเคราะห์ประเด็นการเรียนรู้ หัวข้อ เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน โดย ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องเข้าใจถึงเทคนิคในการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน เนื่องจากสื่อสารมวลชนมีความเกี่ยวข้องกับองค์กรใน 3 ด้านคือ Corporate Image, Business Image, Brand Image ดังนั้นการให้ Image ขององค์กรเป็นที่ยอมรับต่อสังคมและผู้บริโภคได้อย่างยั่งยืน จึงจำเป็นที่ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญกับการจัดการด้านการสื่อสาร

7. เปรียบเทียบความคิดเห็นของ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ กับ Peter Drucker

7.1 Leadership roles ของ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

- Crisis management การจัดการภาวะวิกฤต

- Anticipate change การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง

- Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม

- Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง

- Explore opportunities การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น

- Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว

- Edge (Decisiveness) กล้าตัดสินใจ

- Teamwork ทำงานเป็นทีม

- การบริหารความไม่แน่นอน

7.2 ภาวะผู้นำของ Peter Drucker

- Ask what needs to be done

- Ask what’s right for enterprise

- Develop action plans

- Take responsibility for decision

- Take responsibility for communicating

- Focus on opportunities not problems

- Run productive meetings

- Think and say We not I

[adisak kitcharoentanaruk]

วันที่ 28 มกราคม 2557

1 ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ. จะต้องมี 4 องค์ประกอบดังต่อไปนี้

1.1 ผู้นำต้องมีมุมมองในการบริหารเชิงระบบ เช่น มีความรู้ตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ 7 หมวด (Thailand Quality Award)

1.2 ผู้นำต้องมีแนวคิด(Paradram) ตามแนวทางการบริหาร จัดการทั่วทั้งองค์กรณ์ หรือ Total Quality Management(TQM)

1.3 ผู้นำต้องมีความรู้ตามแนวทาง CSR-DIW

1.4 ผู้นำต้องมีเสน่ห์ด้วยธรรมะ อย่างน้อย 2 ธรรมะ ข้างล่างนี้

1.4.1พรหมวิหาร 4 คือธรรมประจำใจของผู้ประเสริฐ หรือผู้มีจิตใจดี ทำให้เป็นคนยิ้มแย้ม แจ่มใสกับทุกคนอย่างจริงใจ มีจิตใจดีพร้อมที่จะช่วยเหลือผู้อื่น ทำให้ผู้บังคับบัญชารักใคร่ ผู้ใต้บังคับบัญชาแลเพื่อนฝูง อยากเข้ามาใกล้มารู้จัก เพราะอยู่ใกล้แล้วรู้สึกร่มเย็นสบายใจ ซึ่งประกอบไปด้วย

• เมตตาคือความรักความปรารถนาดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน
• กรุณา คือความสงสารอยากจะช่วยเหลือผู้อื่น
• มุทิตา คือความยินดี เมื่อเห็นคนอื่นได้ดี มีสุข พร้อมที่จะสนับสนุนส่งเสริมเขา ไม่อิจฉาริษยาเขา
• อุเบกขา คือมีใจเป็นกลาง มองโลกไปตามความเป็นจริงว่าใครทำดีทำชั่วก็ได้รับผลกรรมตามนั้น และวางตนตามเหตุผล ความเที่ยงธรรม
• 1.4.2 สังคหวัตถุ 4 คือธรรมอันเป็นเครื่องเหนี่ยวใจผู้ใต้บังคับบัญชา และประสานให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความรักสามัคคีต่อกัน ซึ่งจะทำให้เกิดความ ร่วมมือ ร่วมใจกันปฏิบัติงาน ตามนโยบายของผู้บริหารระดับสูง จนสำเร็จ ซึ่งประกอบไปด้วย
• ทาน คือ การให้ปัน การเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ การช่วยเหลือสงเคราะห์ผู้อื่น
• ปิยวาจา คือพูดจา สุภาพ ไพเราะ น่าฟัง แนะนำสิ่งที่เป็นประโยชน์ มีเหตุมีผล พูดจาให้กำลังใจผู้อื่น พูดให้เกิดความรักสามัคคีต่อกัน
• อัตถจริยา คือทำประโยชน์ให้แก่ผู้อื่น อาจจะเป็นการช่วยเหลือ ด้วยแรงกาย ช่วยบำเพ็ญสาธารณประโยชน์ต่างๆ
• สมานัตตตา คือวางตัวเสมอต้นเสมอปลาย ปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างสม่ำเสมอ ไม่เอารัดเอาเปรียบใคร

2 วิเคราะห์ ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ.ในยุคที่โลกเปลี่ยน และ กลยุทธ์เครื่องมือการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ.

• การ share ประสบการณ์ในองค์กรเป็นเรื่องที่สำคัญ ซึ่ง กฟผ.จะต้องนำมาใช้ในทุกหน่วยงาน โดยเฉพาะที่ภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลง Generation ของพนักงาน
• เปลี่ยนวิธีคิด “Mindset” ในการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานทุกระดับ ให้เหมาะสมกับสถาณะการณ์ที่เปี่ยนแปลงไปโดยเฉพาะในช่วง ที่ กฟผ. มีหลาย Generation ในปัจจุบัน
• มีความรู้เรื่องการสร้างทีมและการสื่อสาร

[adisak kitcharoentanaruk]

29มกราคม 2557

การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน

ความขัดแย้งในองค์กร แบ่งออกเป็นความขัดแย้งส่วนรวม และความขัดแย้งส่วนตัว บุคคลต่อองค์กร หน่วยงานต่อหน่วยงาน บุคคลต่อบุคคล หัวหน้าหรือผู้นำต้องควบคุมไม่ให้เกิดความขัดแย้ง โดยที่หัวหน้าจะเป็นผู้ที่เรียนรู้นิสัยของผู้ใต้บังคับบัญชา จะช่วยให้ความขัดแย้งเปลี่ยนเป็นแนวทางในการคิดสร้างสรรค์ ผู้นำต้องสร้างความรู้สึกเป็นพวกเดียวกัน เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

สิ่งที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งคือ การตัดสินใจ ผู้นำถ้ามีการตัดสินใจที่รวดเร็ว จะเป้นผู้นำที่โดดเด่น แต่ถ้าตัดสินใจช้า จะเป็นจุดอ่อน การที่จะตัดสินใจได้ดีนั้นต้องแม่นกฎระเบียบ จะทำให้การตัดสินใจมีความถูกต้อง เป็นที่ยอมรับของทุกคน การรับฟังจากผู้ใต้บังคับบัญชา ก็เป็นสิ่งจำเป็น

หลักคือต้องแยกให้ออกว่า เป็นความขัดแย้งส่วนรวมหรือความขัดแย้งส่วนตัว โดยความขัดแย้งแบ่งเป็น 3 ประเภทคือ

1.บุคคลกับบุคคลอาจเกิดจากอยากหรือถูกเอารัดเอาเปรียบ เทคนิคแก้ไขคือ ต้องบริหารไม่ให้เอาเปรียบกัน

2.บุคคลกับองค์การอาจเกิดจากความไม่เข้าใจหรือไม่ได้รับคำอธิบาย เทคนิคแก้ไขคือ บริหารโดยสื่อสาร อธิบายเหตุผลให้ทีมงานเข้าใจว่าทำไมต้องทำ

3.หน่วยงานกับหน่วยงาน อาจเกิดจากไม่เข้าใจบทบาทของหน่วยงาน

เทคนิคของการตัดสินใจแก้ไขปัญหา

1.ต้อมีข้อมูลครบถ้วนเพ่อให้ทราบประเด็น เพื่อประกอบการตัดสินใจ

2.ผู้มีประสบการณ์มาก จะช่วยให้มีมุมมองในการตัดสินใจได้ดีขึ้น โดยประสบการณ์อาจศึกษา ค้นคว้า หรือรับฟังข้อมูลจากผู้รู้ จากเหตุการณ์ที่เคยเกิดขึ้นในอดีต เพื่อนำมาใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจ

3.ประเมินคำถามที่อาจเกิดขึ้นจากการตัดสินใจ และมีเหตุผลตอบชัดเจนเตรียมไว้

4.คำนึงถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากการตัดสินใจของเรา

5.คำนึงถึงสภาพแวดล้อมบนพื้ฯบานของความถูกต้อง กรณีถ้าถูกใจตัดสินได้โดยไม่ต้องรอจังหวะ ถ้าไม่ถูกใจต้องรอให้ถูกจังหวะ หรือถ้าถูกต้องแต่ไม่ถูกใจก็ต้องอธิ

[adisak kitcharoentanaruk]

เปรียบเทียบแนวคิดเรื่อง “ภาวะผู้นำ” ของ ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ และ Peter Drucker

Leadership Role of Dr. Chira	Leadership Role of Peter Drucker
1. Crisis Managementการจัดการภาวะวิกฤติ	1. Ask what needs to be done
2. Anticipate changeการมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง	2. Ask what's right for enterprise
3. Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม	3. Develop action plans
4. Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง	4. Take responsibility for decision
5. Explore opportunities การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น	5. Take responsibility for communicating
6. Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว	6. Focus on opportunities not problems
7. Edge Decisiveness กล้าตัดสินใจ	7. Run productive meetings
8. Teamwork ทำงานเป็นทีม	8. Think and say We not I
9. การบริหารความไม่แน่นอน

จะเห็นว่า ทั้ง 2 ท่าน มีแนวคิดเรื่อง Leadership ที่ไปในแนวเดียวกัน หากมีวิธีการและกรอบการดำเนินการ (หรือ Focus) ต่างกันบ้าง ทั้งนี้อาจจะเนื่องมาจาก ความรู้ ประสบการณ์ ของแต่ละท่านที่ไม่เหมือนกัน อย่างไรก็ตาม ทั้งสองแนวคิด ก็เป็นการสร้าง Leadership ให้ผู้บริหารได้เช่นกัน ซึ่งผู้บริหารท่านใดจะเหมาะกับแนวคิดของท่านใด ก็ต้องรู้จักการนำไปปรับใช้ให้ถูกกับคุณลักษณะของแต่ละคน

Peter Drucker จะเน้นในภาพการดำเนินงานในองค์กร รู้ทิศทาง และวิธีการที่จะพาองค์กรเดินไป และต้องไปเป็นทีม รวมทั้งต้องมีการสื่อสารให้เข้าใจ

ดร.จิระ จะเน้นให้มองสภาพการณ์ข้างนอก (Out-side in) และหาวิธีการจัดการ ทั้งในเรื่อง Crisis Management และ Change Management และต้องตระหนักถึงการบริหารความไม่แน่นอนเสมอ ต้องรู้จังหวะ และโอกาสที่เหมาะสม ในเวลาที่ถูกต้อง (ไม่ช้า ไม่เร็วเกินไป) ที่จะพาองค์กรเดินไปสู่ตวามสำเร็จ รวมทั้งต้องทำงานเป็นทีม และสร้างคนในทีมให้เป็นเลิศ

[adisak kitcharoentanaruk]

วันที่ 30 มกราคม 2557

เปรียบเทียบ ภาวะผู้นำของ CEO บริษัท Microsoft 3 Generation

1.Bill Gates : มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มีความสามารถพิเศษในการมองอนาคตของธุรกิจต่างๆ ที่เขาสนใจได้ชัดเจน และ เห็นภาพก่อนที่มันจะเกิดขึ้น บุคลิกที่โดดเด่น ประกอบด้วย ความกล้า ความท้าทาย อดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก มีภาวะผู้นำโดยธรรมชาติ ทำธุรกิจด้วยความรัก และความชอบ มีเป้าหมายของธุรกิจที่ชัดเจน นำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้า

จุดเด่นนอกเหนือจากที่กล่าวมาแล้ว ก็คือ เป็นคนมีมนุษยธรรม มีปรัชญาการดำเนินชีวิตที่ดีงาม เป็นมหาเศรษฐีที่รู้จักพอเพียง

2.Steve Ballmer : มีภาวะผู้นำเรื่องการมีมนุษยสัมพันธ์ สื่อสารข้อมูลที่สำคัญให้แก่พนักงานได้รับรู้ และเข้าใจ เปิดโอกาสให้พนักงานวิพากวิจารณ์ มีความกล้าหาญและเชื่อมั่น มีการบริหารแบบแยกส่วน ต้องการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสำเร็จในทุกด้าน

3.Satya Nadella : เป็นผู้นำยุคใหม่ มีความรู้ ความเข้าใจในการบริหารสมัยใหม่ มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ IT และมุ่งที่การทำงานเป็นทีม รวบรวมพนักงานบริษัทให้ทุ่มเทความรู้ ความสามารถ สร้างนวัตกรรม และผลิตภัณฑ์ใหม่แก่ลูกค้า

ธุรกิจของ Microsoft แบ่งเป็น 3 ช่วง

[adisak kitcharoentanaruk]

เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

องค์กรต้องเข้าใจ 3 เรื่อง คือ

• 1.Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร ต้องใช้เวลาสั่งสมนาน
• 2.Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้า
• 3.Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียง

การประเมินภาพลักษณ์ต้องให้คนรอบข้างเราและคนที่มองเรามาประเมินภาพลักษณ์เรา

ผู้บริหารเก่ง ต้องมีโอกาสไปสร้างความสัมพันธ์แสดงวิสัยทัศน์เป็นการสร้างภาพความเก่ง

องค์กรต้องมีระบบการสื่อสาร ทั้งในช่วงปกติและการสื่อสารในภาวะวิกฤติ ผู้บริหารต้องมีกิจกรรมร่วมกับสื่อบ่อยๆ เพื่อให้เกิดความสนิท สนม ไว้วางใจต่อกัน จะทำให้การสื่อสารง่ายขึ้น

การสร้างความสัมพันธ์ต้อง มีความน่าเชื่อถือ / มีความสม่ำเสมอ และจริงใจ

[ชัยวัฒน์ มานะพันธุ์พงศ์]

Learning Log 2,

Author’s Name :ชัยวัฒน์ มานะพันธุ์พงศ์

Log Date : 13/02/57

Topic :ศึกษาดูงานศูนย์กสิกรรมธรรมชาติท่ามะขาม : ศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีการเกษตรและพลังงานทางเลือก
โดย คุณทิวาพร ศรีวรกุล

คุณยุทธการ มากพันธ์

ศูนย์กสิกรรมธรรมชาติท่ามะขาม : ศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีการเกษตรและพลังงานทางเลือก เป็นองค์กรเอกชนที่ทำงานด้านการส่งเสริมพัฒนาคุณภาพชีวิตชุมชน ตามแนวทฤษฎีเศรษฐกิจพอเพียง มีการส่งเสริมการเกษตรชีววิถี ปลอดสารพิษ และพลังงานทางเลือกต่าง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดรายจ่ายครัวเรือนของเกษตรกร เพิ่มผลผลิตที่หลากหลายและปลอดภัย ทั้งต่อผู้บริโภคและเกษตรกร โดยมียุทธศาสตร์ด้านความมั่นคงทางอาหารปลอดภัย

ด้านพลังงานทางเลือกนั้น ศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีการเกษตรและพลังงานทดแทน โดยคุณยุทธการ มากพันธ์ ผู้อำนวยการนั้น มีการดำเนินงานที่น่าประทับใจมาก กล่าวคือมีการค้นคว้าทดลองพลังงานทางเลือกต่างๆ และพัฒนาให้ง่าย ต้นทุนต่ำ แล้วจึงนำสู่ชุมชน หลายๆโครงงานที่เราอาจได้เห็นจากบทความ ก็เป็นเพียงผลงานวิจัย ผลงานทางวิชาการเท่านั้น ศูนย์ฯแห่งนี้ได้นำมาค้นคว้าทดลองจนเป็นชิ้นงาน ใช้งานได้จริง ทำให้ง่าย แล้วจึงขยายผลสู่ชุมชน งานที่ได้ขยายผลไปแล้วมีมากมายจริงๆ ทั้งพลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม พลังงานน้ำ ก๊าซชีวภาพ พลังงานชีวมวล รวมทั้งการเผาขยะกลั่นเป็นน้ำมันเชื้อเพลิงต่างๆ โดยจังหวัดกาญจนบุรีมียุทธศาสตร์เป็นจังหวัดต้นแบบด้านพลังงานทดแทน เนื่องจากมีศักยภาพทั้งด้านพลังน้ำเนื่องจากมีเขื่อนขนาดใหญ่ 2 เขื่อน ด้านชีวมวลมีพืชผลเกษตรมากทั้งอ้อย ข้าวโพด มันสำปะหลัง

งานที่น่าสนใจมากๆงานหนึ่งคือ การใช้ Syngas จากเตาชีวมวล(Gasifier) กับเครื่องยนต์การเกษตร และผลิตไฟฟ้า ซึ่ง Syngas จากชีวมวลในบ้านเรานั้นโดยปกติมีคุณสมบัติไม่ดีเนื่องจากมีค่าความชื้นสูง ทำให้ Syngas ที่ได้ไม่สม่ำเสมอ เกิดปัญหาเมื่อใช้กับเครื่องยนต์สันดาปภายใน จึงไม่มีการพัฒนานำมาใช้ในบ้านเรา ทางศูนย์แก้ปัญหาโดยเพิ่มถังพักเพื่อลดอุณหภูมิของก๊าซที่ได้ และปรับสภาพเพิ่มคุณสมบัติโดยเติมก๊าซเชื้อเพลิงเข้าไปในสัดส่วนต่างๆแล้วแต่ชนิดของชีวมวลที่นำมาใช้ ปัจจุบันก๊าซชีวมวลทั้งในรูปแบบ เตาแก๊สชีวมวล และเครื่องยนต์ชีวมวลเพื่อการเกษตร และเพื่อผลิตไฟฟ้า ได้ขยายผลสู่ชุมชน มีเครือข่ายจำนวนมาก จึงมีความเห็นว่างานของศูนย์ฯทั้งสองนี้ หากได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติมจากภาครัฐ หรือภาคธุรกิจแล้ว ก็น่าจะเป็นประโยชน์แก่สังคม ชุมชน เป็นอีกหนึ่งการขับเคลื่อนที่จะทำให้ยุทธศาสตร์ด้านอาหารปลอดภัย และพลังงานทดแทน เป็นจริงได้

[ชัยวัฒน์ มานะพันธุ์พงศ์]

Learning Log 2,

Author’s Name :ชัยวัฒน์ มานะพันธุ์พงศ์

Log Date : 13/02/57

Topic :ศึกษาดูงานศูนย์กสิกรรมธรรมชาติท่ามะขาม : ศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีการเกษตรและพลังงานทางเลือก
โดย คุณทิวาพร ศรีวรกุล

คุณยุทธการ มากพันธ์

ศูนย์กสิกรรมธรรมชาติท่ามะขาม : ศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีการเกษตรและพลังงานทางเลือก เป็นองค์กรเอกชนที่ทำงานด้านการส่งเสริมพัฒนาคุณภาพชีวิตชุมชน ตามแนวทฤษฎีเศรษฐกิจพอเพียง มีการส่งเสริมการเกษตรชีววิถี ปลอดสารพิษ และพลังงานทางเลือกต่าง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดรายจ่ายครัวเรือนของเกษตรกร เพิ่มผลผลิตที่หลากหลายและปลอดภัย ทั้งต่อผู้บริโภคและเกษตรกร โดยมียุทธศาสตร์ด้านความมั่นคงทางอาหารปลอดภัย

ด้านพลังงานทางเลือกนั้น ศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีการเกษตรและพลังงานทดแทน โดยคุณยุทธการ มากพันธ์ ผู้อำนวยการนั้น มีการดำเนินงานที่น่าประทับใจมาก กล่าวคือมีการค้นคว้าทดลองพลังงานทางเลือกต่างๆ และพัฒนาให้ง่าย ต้นทุนต่ำ แล้วจึงนำสู่ชุมชน หลายๆโครงงานที่เราอาจได้เห็นจากบทความ ก็เป็นเพียงผลงานวิจัย ผลงานทางวิชาการเท่านั้น ศูนย์ฯแห่งนี้ได้นำมาค้นคว้าทดลองจนเป็นชิ้นงาน ใช้งานได้จริง ทำให้ง่าย แล้วจึงขยายผลสู่ชุมชน งานที่ได้ขยายผลไปแล้วมีมากมายจริงๆ ทั้งพลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม พลังงานน้ำ ก๊าซชีวภาพ พลังงานชีวมวล รวมทั้งการเผาขยะกลั่นเป็นน้ำมันเชื้อเพลิงต่างๆ โดยจังหวัดกาญจนบุรีมียุทธศาสตร์เป็นจังหวัดต้นแบบด้านพลังงานทดแทน เนื่องจากมีศักยภาพทั้งด้านพลังน้ำเนื่องจากมีเขื่อนขนาดใหญ่ 2 เขื่อน ด้านชีวมวลมีพืชผลเกษตรมากทั้งอ้อย ข้าวโพด มันสำปะหลัง

งานที่น่าสนใจมากๆงานหนึ่งคือ การใช้ Syngas จากเตาชีวมวล(Gasifier) กับเครื่องยนต์การเกษตร และผลิตไฟฟ้า ซึ่ง Syngas จากชีวมวลในบ้านเรานั้นโดยปกติมีคุณสมบัติไม่ดีเนื่องจากมีค่าความชื้นสูง ทำให้ Syngas ที่ได้ไม่สม่ำเสมอ เกิดปัญหาเมื่อใช้กับเครื่องยนต์สันดาปภายใน จึงไม่มีการพัฒนานำมาใช้ในบ้านเรา ทางศูนย์แก้ปัญหาโดยเพิ่มถังพักเพื่อลดอุณหภูมิของก๊าซที่ได้ และปรับสภาพเพิ่มคุณสมบัติโดยเติมก๊าซเชื้อเพลิงเข้าไปในสัดส่วนต่างๆแล้วแต่ชนิดของชีวมวลที่นำมาใช้ ปัจจุบันก๊าซชีวมวลทั้งในรูปแบบ เตาแก๊สชีวมวล และเครื่องยนต์ชีวมวลเพื่อการเกษตร และเพื่อผลิตไฟฟ้า ได้ขยายผลสู่ชุมชน มีเครือข่ายจำนวนมาก จึงมีความเห็นว่างานของศูนย์ฯทั้งสองนี้ หากได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติมจากภาครัฐ หรือภาคธุรกิจแล้ว ก็น่าจะเป็นประโยชน์แก่สังคม ชุมชน เป็นอีกหนึ่งการขับเคลื่อนที่จะทำให้ยุทธศาสตร์ด้านอาหารปลอดภัย และพลังงานทดแทน เป็นจริงได้

[ชัยวัฒน์ มานะพันธุ์พงศ์]

งานกลุ่ม 1

ศึกษาดูงานศูนย์กสิกรรมธรรมชาติท่ามะขาม และศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีการเกษตรและพลังงานทางเลือก อ.เมือง กาญจนบุรี วันที่ 13 กพ. 2557

การเยี่ยมชมศูนย์กสิกรรมธรรมชาติวันนี้ ได้รับความรู้และเปิดมุมมองใหม่ๆมากมาย โดยช่วงแรกคุณแม่ทิวาพร ศรีวรกุล ผู้อำนวยการศูนย์ฯบรรยายถึงความเป็นมา และงานที่ศูนย์กสิกรรมธรรมชาติท่ามะขามดำเนินการในส่วนของการส่งเสริมชุมชน เกษตรกรให้ทำการเกษตรแบบประณีต ให้เห็นภาพว่าระบบอาหารปัจจุบันถูกผูกขาดโดยกลุ่มทุน สังคมถูกล่อลวงด้วยระบอบทุนนิยม มีการนำเสนอข้อเขียนของอาจารย์เสน่ห์ จามริก ที่ว่า ประเทศไม่ใช่หน่วยธุรกิจ มีเรื่องอื่นๆอีกมากมาย เศรษฐกิจ ธุรกิจเป็นเพียงกิจกรรมหนึ่งเท่านั้น ภาคการเกษตรที่มุ่งเน้นการผลิตเพื่อขาย ทำให้วิถีชีวิตเดิมๆของเกษตรกรสูญหายไป แต่กลับต้องซื้อทุกอย่าง ขาดความมั่นคงทางอาหาร แนวทางที่ศูนย์ฯดำเนินการส่งเสริมแก่ชุมชน หมู่บ้านต่างๆคือต้องให้เกิดความพอเพียง ครัวเรือนและหมู่บ้านต้องพึ่งพาตนเองได้ สนใจว่าวันนี้หมู่บ้านเราจะมีอะไรกิน ต้องผลิตแบบผสมผสาน เพื่อกินอยู่ดำรงชีวิต เหลือจากกินแล้วจึงขาย

นอกจากพืชผลที่เป็นอาหารแล้ว คุณแม่ทิวาพรได้นำเสนอพืชสมุนไพรต่างๆ ซึ่งเป็นพืชพื้นบ้านทั่วๆไปแต่มีสรรพคุณทางยา หรือเป็นสารไล่แมลง อาทิ ฟักข้าว สาบเสือ พกากรอง หางไหล ใบหนาด สะเดา แมงลักคา หญ้าขัดมอญ หญ้าพันงูขาว กล่าวสรุปว่า “ธรรมชาติให้พันธุ์พืชเป็นสมบัติของมนุษยชาติ” โดยเฉพาะในประเทศไทยพันธุ์พืชสมุนไพรออกฤทธิ์เรามีมากมาย แต่น่าเสียดายที่ไม่มีงานวิจัยที่สมบูรณ์ มีแต่ต่างชาติที่นำพืชพันธุ์บ้านเราไปวิจัยจนทำเป็นผลิตภัณฑ์กลับมาขายเราในราคาแพงๆ สิ่งที่อยากฝาก กฟผ.คือน่าจะเป็นผู้สนับสนุนงานวิจัยโดยอาจให้มหาวิทยาลัยมหิดล ซึ่งมีวิทยาเขตอยู่ที่กาญจนบุรี(อ.ไทรโยค)ทำการวิจัยจนถึงขั้นเป็นผลิตภัณฑ์ หรือขบวนการขั้นตอนโดยละเอียดในการนำสมุนไพรมาใช้ เพื่อเผยแพร่แก่ประชาชน

การต่อยอดหรือการส่งเสริมการวิจัยพืชสมุนไพรตามแนวทางนี้ น่าจะเกิดประโยชน์แก่สังคมในวงกว้าง ลดการพึ่งพายาที่เป็นเคมีสังเคราะห์ และเป็นสมุนไพรที่หาได้ง่ายทั่วไป ทั้งนี้งบประมาณด้านงานวิจัยของ กฟผ.มีวงเงินมาก แต่มีหัวข้อจำกัด โดยเป็นเรื่องเกี่ยวกับกิจการไฟฟ้า หรือที่เกี่ยวเนื่อง หากมีการขยายขอบเขตในการส่งเสริมชุมชน และพัฒนาคุณภาพชีวิต ก็จะสามารถครอบคลุมงานวิจัยเกี่ยวกับพืชสมุนไพร และพืชออกฤทธิ์ได้ การให้ความร่วมมือกับสถาบันการศึกษา และองค์กรเอกชน น่าจะเสริมสร้างภาพลักษณ์ของ กฟผ.ด้านความรับผิดชอบต่อสังคม สมดังคำที่ว่า “ผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขของคนไทย”

[ประสิทธิ์ เลาหวิรภาพ]

วิเคราะภาวะผู้นำ CEO ของ Microsoft

Bill Gates มีความเป็นผู้นำมาก มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีวิสัยทัศน์ทางธุรกิจที่ชัดเจน ตั้งใจอดทนแน่วแน่ในสิ่งที่ทำ มีการทำงานเป็นทีม ตัดสินใจรวดเร็วและกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง

Steve Ballmer กล้าที่จะเปิดเผยข้อมูล มีใจเปิดกว้างที่จะรับฟังการวิพากวิจารณ์ภายในองค์กร เพื่อให้ได้รับข้อมูลครบทุกด้านและกล้าที่จะตัดสินใจเปลี่ยนแปลงเพื่อประโยชน์ขององค์กร

Satya Nadella มีความกระตือรือร้นและกระหายที่จะเรียนรู้ เพื่อการพัฒนา กล้าเปลี่ยนแปลง มีความเป็นผู้นำที่คนในองค์กรให้การยอมรับ

ธุรกิจทั้ง 3 ช่วงของ Microsoft

ช่วงที่1 เริ่มก่อตั้งบริษัทจึงเน้นไปการสร้างนวัตกรรมคือระบบปฏบัติการและ Software ต่างๆ ซึ่งก็สามารถประสบความสำเร็จได้อย่างมากในยุคนี้

ช่วงที่2 รักษาความสำเร็จที่ผ่านมาให้ดำเนินต่อไปได้ไม่ให้ตกต่ำลง ต้องการรักษาส่วนแบ่งตลาด ต้องปรับระบบการบริหารองค์กรใหม่

ช่วงที่3 ปรับเปลี่ยนเพื่อให้ทันกับสถานะการณ์ของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องการผู้นำที่จะมาเปลี่ยนแปลงพัฒนาและหานวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินต่อไปได้

หากนำมาประยุกต์กับ กฟผ แล้วจะเห็นว่าเป็นวงจรทางธุรกิจที่คล้ายกันคือ ช่วงที่1 เริ่มก่อตั้งองค์กรมีการพัฒนาทั้งด้านบุคคลากรและผลงานด้านต่างๆ ต่อมาก็ถึงช่วงที่ 2 ซึ่งเป็นสถานะการณ์ในปัจจุบันที่การเจริญเติบโตเริ่มคงที่ ทำให้ต้องหันมาให้ความสนใจกับการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงเพื่อให้สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อย่างยั่งยืน

[ศรีวรรณ บูรณโชคไพศาล]

Assignment #2

ข้อ 1 : ภาวะผู้นำของ CEO บริษัท Microsoft

Bill Gates ผู้ก่อตั้งไมโครซอฟท์ร่วมกับเพื่อน Paul Allen ตั้งแต่ปี 1975

ภาวะผู้นำของ บิลล์ เกตส์ :

1. มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มองการณ์ไกล มองต่างมุม
2. มีกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ (Strategy) มีเป้าหมายและจุดยืนที่ชัดเจน ชอบการเจรจาต่อรอง
3. รับฟังความคิดเห็นจากคนรอบข้างและให้เกียรติพนักงานทุกคน ให้ความสำคัญกับพนักงานในองค์กร
4. มีความอดทน ไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก กล้าเสี่ยง มีหัวใจที่ “ไม่ยอมพ่ายแพ้”
5. มองโลกในแง่ดี ชอบพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ
6. ทำธุรกิจด้วยความสนุก มองรอบด้าน ศึกษากลยุทธ์ของคู่แข่งเพื่อนำมาปรับใช้กับกลยุทธ์ของตน
7. รู้จักจุดประกายความคิดและทำให้ความคิดนั้นออกมาเป็นรูปธรรมในโลกแห่งการค้า
8. ให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายในองค์กร
9. ยอมรับในความผิดพลาดของตนเองในการบริหารงาน
10. การช่วยเหลือผู้อื่นโดยไม่หวังผลตอบแทน

Steve Ballmer ในปี 2000 บิลล์ เกตส์ได้เลื่อนตำแหน่งให้ สตีฟ บาลเมอร์ เพื่อนผู้คบหากันมานาน ให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง และดำรงตำแหน่งหัวหน้าสถาปนิกซอฟต์แวร์ แทนเขาอีกด้วย

ภาวะผู้นำของ สตีฟ บาลเมอร์ :

1. มีภาวะผู้นำสูง ทุ่มเททำงานหนัก เป็นคนที่เปี่ยมด้วยพลัง เต็มด้วยอารมณ์ขัน มีความมั่นใจ และหัวดื้อ
2. มีความเป็นนักธุรกิจ นักการตลาด
3. สไตล์การบริหารโผงผางดุดัน ชอบออกกฎระเบียบใหม่ๆ บางครั้งทำให้การทำงานและตัดสินใจช้าลง
4. สนับสนุนการทำงานเป็นทีม
5. เน้นให้สมาชิกวิพากษ์วิจารณ์องค์การ

Satya Nadella สัตยา นาเดลลา รองประธานบริหารด้านคลาวด์และเอ็นเทอร์ไพรส์ของบริษัท Microsoft เข้ามาทำงานในไมโครซอฟท์ตั้งแต่ปี 1992 ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการเมื่อ 4 ก.พ. 2014 นอกจากเป็นผู้นำในส่วนธุรกิจคลาวด์เซอร์วิส ยังเคยดำรงตำแหน่งผู้นำส่วนซอฟต์แวร์เซิร์ฟเวอร์ รวมถึงอินเทอร์เน็ตเสิร์ช และแอปพลิเคชั่นสำหรับใช้ในเชิงธุรกิจ

ภาวะผู้นำของ สัตยา นาเดลลา :

1. มีทักษะด้านวิศวกรรมและเทคนิคที่ดีเลิศ ชอบเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ
2. มีมุมมองด้านธุรกิจ มีความชัดเจนในการบริหารงาน
3. เน้นการเปลี่ยนแปลงและสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ
4. สามารถทำงานเป็นทีมได้ดี มีความสามารถในการหลอมรวมหัวใจคนทำงานเข้าด้วยกัน
5. บุคลิกเรียบง่าย อ่อนน้อม ถ่อมตน ติดดิน

ข้อ 2 : ธุรกิจของ Microsoft ที่แบ่งเป็น 3 ช่วง มีความแตกต่างอย่างไร และสามารถนำมาประยุกต์กับ กฟผ. ได้อย่างไร

ช่วงแรก ถือเป็นช่วงบุกเบิกและมีความเจริญมาก (ปี 1975 – 2004) เป็นตลาดพัฒนาระบบปฏิบัติการ MS-DOS ระบบปฏิบัติการ Microsoft Windows, Microsoft Office

ช่วงที่ 2 เริ่มถดถอย (ปี 2004 – 2014) เนื่องจากคนใช้ PC น้อยลง พึ่งเทคโนยีและอุปกรณ์อื่นมากขึ้น เช่น สมาร์ทโฟน และแทบเล็ต สูญเสียโอกาสในการเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ ออกสู่ตลาด บริษัทฯ ต้องสูญเสียบุคลากรไปจำนวนมาก ไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ ผลประกอบการเริ่มลดลงเรื่อยๆ

ช่วงที่ 3 ปัจจุบัน เพิ่งปรับเปลี่ยนผู้นำ CEO ซึ่งมีความรู้และทักษะด้านเทคโนโลยีดียิ่ง

ลำดับการพัฒนาองค์กรของ Microsoft กับ กฟผ. คล้ายคลึงกัน ในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง กฟผ. ควรเตรียมพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องกล้าตัดสินใจ และบริหารความไม่แน่นอนได้ ต้องพร้อมรับสถานการณ์หรือภาวะวิกฤต สร้างความน่าเชื่อถือและศรัทธา พัฒนาพนักงานทุกคนให้ทำงานแบบมีเอกภาพ ไม่แยกส่วน และให้มีทัศนคติการทำงาน มีความเห็นไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อสามารถพัฒนาแก้ไขปัญหาอุปสรรคและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

[สรุป Scholling Business โดยกลุ่ม 6]

สรุป Scholling Business โดยกลุ่ม 6

นายศานิต ด่านศมสถิต

นายสมพงษ์ ทวีสุขเสถียร

นายวาร์ษไณย ชลารักษ์

นางภูริวรรณ ซุ่ยรักษา

นายกุลพล สังข์ทอง

นายวราวุฒิ ชวนะเวสน์

นางศุภนนาฏ ล้ำเลิศ

พนักงานทุกคนที่เข้ามาในองค์การตั้งแต่เข้ามาจนกระทั่งเป็นผุ้บริหารล้วนต้องผ่านการเข้ารับการอบรมทั้งนั้น

Where ‘s the impact

การไปเข้าอบรมเป็นเรื่องที่รู้กันมานาน บางครั้งก็มีการบอกว่าเป็นการเสียเวลา เปลืองงบประมาณ แต่ในบริษัทสมัยใหม่ที่ยิ่งใหญ่ทั้งหลายกลับต้องการการอบรมรูปแบบใหม่ ๆ ที่ต้องมีผลกระทบที่ดีต่อองค์การ หลักสูตรที่มีความยืดหยุ่น นอกจากนั้นยังต้องส่งผลอย่างยั่งยืนให้องค์กร ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ต้องการการอบรมที่ทำให้พนักงานสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้กลับไปใช้อย่างทันทีในวันแรกที่กลับจากการอบรม

สถาบันการศึกษาอบรมต่าง ๆ จะต้องออกแบบโครงการพัฒนาตามที่องค์กรต้องการ และมีเพียง 2 เรื่องที่ต้องคำนึงคือ

• 1ส่งผลกระทบที่ดีต่อองค์กรอย่างมาก
• 2สร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องให้เกิดขึ้น

ด้วยวิธีการนี้ที่จะทำให้องค์กรมั่นใจได้ว่า การส่งคนไปเรียนรู้ และพัฒนา จะส่งผลที่ดีต่อผลการดำเนินการของธุรกิจ โดยการเพิ่มขีดคั่นความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ เพิ่มศักยภาพขององค์กร เพิ่มผลประโยชน์ เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดให้อย่างมากมาย และการเจริญเติบโตเหล่านี้จะได้มาจากการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานในองค์กรเท่านั้น

The custom approach

เวลาที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรใหญ่ ๆ ในโลกคิดถึงสถาบันการศึกษา อบรมระดับต้นๆ ของโลก ที่จะสามารถออกแบบโครงการพัฒนาให้ตรงตามความต้องการของตน

Wharton School ของมหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนียต้องเผชิญหน้ากับความต้องการเหล่านี้ และจะต้องให้บริการแก่องค์กรชั้นนำเหล่านั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Wharton School มีทรัพยากรบุคคลชั้นยอดของโลกอยู่ในมือ หาได้อย่างง่ายดายจากมหาวิทยาลัยเพนชิลวาเนีย ที่อยู่ในระดับท้อปของโลกที่จะสามารถออกแบบหลักสูตรให้เหมาะสมกับความต้องการขององค์กร ตั้งแต่ หลักสูตร 3 วัน ถึง หลักสูตร 18 เดือน พร้อมทั้งระบบการวัดประเมินผลอย่างถูกหลักการ

หลักสูตรที่ทางสถาบันนี้ออกแบบให้นั้น สามารถนำไปใช้ได้อย่างทันที ตามที่องค์กรต้องการ เปรียบเหมือนช่างตัดเสื้อวัดตัวตัดเสื้อให้ท่านได้อย่างเหมาะสม และสวยงาม ในขณะที่ส่งผู้บริหารมาเข้าอบรม องค์กรก็จะได้การสร้างทีมผู้บริหารไปด้วยในขณะเดียวกัน

ประสบการณ์ในการทำหลักสูตรนั้นทำให้ตั้งแต่บริษัทในฟอร์จูน 100 มหาวิทยาลัย องค์กรที่ไม่หวังผลกำไร อุตสาหกรรมต่าง ๆ องค์กรทางเศรษฐศาสตร์ องค์กรทางอวกาศ องค์กรยา องค์กร healthcare ทั้งในประเทศและระหว่างประเทศ

Tapping Technology to drive results

การอบรม สัมมนาปัจจุบันยังต้องมีการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาเพื่อให้สามารถเรียนรู้ได้ตลอดเวลาที่ต้องการ ทุกสถานที่ เพียงแค่แตะ สัมผัส ก็จะได้เรียนรู้โปรแกรมการพัฒนาได้ทันที ทำให้เห็นว่า การเรียนรู้ในห้องเรียนแบบเก่า ๆ นั้น ได้เวลาจากไปแล้ว และเทคโนโลยีใหม่ ๆ จะก้าวเข้ามาแทนที่ เรียนรู้ได้ทันทีที่อยาก ทุกที่ที่ต้องการ

จากการศึกษา พบว่า เทคโนโลยีเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนา และคนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการทำให้องค์กรก้าวหน้า ประสบความสำเร็จ

หัวข้อเกี่ยวข้องอะไรกับหลักสูตรนี้

หัวข้อนี้แสดงให้เห็นว่าการพัฒนาคนเป็นปัจจัยสำคัญที่องค์กรชั้นนำในโลกให้ความสนใจ และการพัฒนาคนนั้นได้มีการพัฒนาไปในรูปแบบที่ส่งผลกระทบที่ดีต่อองค์กรอย่างรวดเร็ว เพราะองค์กรสมัยใหม่ไม่ต้องการผลกระทบที่ต้องรอนาน แต่ผลต้องเร็ว ไว และยั่งยืน รวมทั้งการพัฒนาคนขององค์กรใหญ่ ๆ นั้นจะต้องส่งผลที่ดีต่อผลประกอบการด้วย

ในขณะที่การส่งคนไปอบรมจะต้องไม่เป็นการสูญเปล่าของเวลา ทรัพยากร เงินที่เสียไป การที่สถาบันชั้นนำอย่าง Wharton เสนอการออกแบบหลักสูตรที่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรต่าง ๆ เปรียบได้กับการที่มูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศได้ออกแบบหลักสูตรพัฒนาผู้บริหารสำหรับ กฟผ ซึ่งออกแบบตามวัตถุประสงค์ บริบทของ กฟผ จึงไม่ใช่หลักสูตรทั่ว ๆ ไป ที่ fit for all หรือ เป็นบะหมี่สำเร็จรูปที่ฉีกซองชงน้ำ

การพัฒนา ผู้บริหารของ กฟผ ในโครงการนี้ เป็นความพยายามที่จะออกแบบให้ตามความต้องการ รวมทั้งได้มีความพยายามจะ shorten learning โดยการนำวิทยากรที่มีประสบการณ์มาแชร์สิ่งที่ทำจริง ประสบจริงมาเล่า มาคุยให้ผู้อบรมได้ฟัง อีกทั้งยังกระตุ้นให้เกิดการเป็นผู้ใฝ่รู้ โดยการอ่าน การประชุม การแสดงความคิดเห็น การใช้ analytical mind ทำให้มีการฝึกฝนสมอง ฝึกทักษะการประชุม การเข้ากับผู้อื่น และได้มีส่วนที่ได้ทำ Mini Leadership team ไปด้วยในตัว เหมือนกัลป์ที่ Wharton ทำ

แต่สิ่งที่ยังคงเป็นคำถามอยู่คือ แล้วเมื่อกลับไป day one จะสามารถสร้าง value added ให้กับหน่วยงานได้อย่างคุ้มค่า และยั่งยืน รวมทั้งเทคโนโลยีที่จะเข้ามาช่วยในการเรียนรู้ น่าที่จะต้องเป็นเทคโนโลยีที่เข้าถึงได้ง่าย user friendly และสามารถ anytime , anywhere หรือ อาจจะพัฒนาไปสู่แอพพลิเคชั่นบนสมาร์ทโฟนต่อไป

Value Diversity	CEO		HR		Non HR
Networking	ปัจจุบัน	แนวทาง	ปัจจุบัน	แนวทาง	ปัจจุบัน	แนวทาง
	ยังไม่ครอบคลุมในวงการ CSR	ออกสังคม (selected) สื่อมวลชน นสพ Brand Ambassador	ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับ CSR	คิดนอกกรอบ คิดเป็น Strategic Partner ออกนอกตำรา มีความกล้า	บางสายงานทำ บางสายงานไม่ทำ ต่างคน ต่างทำ ไม่มีแนวทางเดียวกัน	มีหน่วยงานกลาง มีแนวทางกลาง ๆ ที่สามารถ apply ได้
Teamwork	Leadership ยังไม่ชัดเจน ยังไม่เป็นผู้นำทีม ยังไม่สามารถทำ synergy ให้เกิดแก่สายงานอื่น ๆ ได้	ออกนโยบาย เป็น Role Model แสดงออก Leadership	ไม่ได้รับความสำคัญให้เป็น linkage ให้แก่สายงานต่าง ๆ	ต้องแสดงตนให้ CEO เห็นว่ามีศักยภาพในการเป็น linkage ให้แก่ทุกสายงาน	ต่างคน ต่างทำ พื้นที่เดียวกัน ทำให้ขาดพลัง มีหลายทีม	จัดเวทีให้คุยกัน หาแนวทางแต่ละพื้นที่
Regional Culture	ยังไม่มียุทธศาสตร์ย่อย ๆ กับสถานที่ต่าง ๆ เช่น จว กาญจนบุรี ไม่ทั่วถึงทุกพื้นที่ ยังไม่ได้รับฟังข้อเท็จจริง	วางแผนยุทธศาสตร์ร่วมกับจังหวัด ร่วมกับชุมชน	ไม่เคยลงพื้นที่ ไม่รับทราบทัศนคติทีควรมี สร้างคนให้ไม่ตรงความต้องการ	ลงพื้นที่กับหน่วยงาน ศึกษา Model ของ NGO	อยู่ในพื้นที่ แต่ไม่มีนโยบายชัดเจน แก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่มองภาพรวม ไม่คิดล่วงหน้า	วางแผน ชุมชนวางแผนร่วมกับ กฟผ

[สรุป Scholling Business โดยกลุ่ม 6]

สรุป Scholling Business โดยกลุ่ม 6

นายศานิต ด่านศมสถิต

นายสมพงษ์ ทวีสุขเสถียร

นายวาร์ษไณย ชลารักษ์

นางภูริวรรณ ซุ่ยรักษา

นายกุลพล สังข์ทอง

นายวราวุฒิ ชวนะเวสน์

นางศุภนนาฏ ล้ำเลิศ

พนักงานทุกคนที่เข้ามาในองค์การตั้งแต่เข้ามาจนกระทั่งเป็นผุ้บริหารล้วนต้องผ่านการเข้ารับการอบรมทั้งนั้น

Where ‘s the impact

การไปเข้าอบรมเป็นเรื่องที่รู้กันมานาน บางครั้งก็มีการบอกว่าเป็นการเสียเวลา เปลืองงบประมาณ แต่ในบริษัทสมัยใหม่ที่ยิ่งใหญ่ทั้งหลายกลับต้องการการอบรมรูปแบบใหม่ ๆ ที่ต้องมีผลกระทบที่ดีต่อองค์การ หลักสูตรที่มีความยืดหยุ่น นอกจากนั้นยังต้องส่งผลอย่างยั่งยืนให้องค์กร ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ต้องการการอบรมที่ทำให้พนักงานสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้กลับไปใช้อย่างทันทีในวันแรกที่กลับจากการอบรม

สถาบันการศึกษาอบรมต่าง ๆ จะต้องออกแบบโครงการพัฒนาตามที่องค์กรต้องการ และมีเพียง 2 เรื่องที่ต้องคำนึงคือ

• 1ส่งผลกระทบที่ดีต่อองค์กรอย่างมาก
• 2สร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องให้เกิดขึ้น

ด้วยวิธีการนี้ที่จะทำให้องค์กรมั่นใจได้ว่า การส่งคนไปเรียนรู้ และพัฒนา จะส่งผลที่ดีต่อผลการดำเนินการของธุรกิจ โดยการเพิ่มขีดคั่นความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ เพิ่มศักยภาพขององค์กร เพิ่มผลประโยชน์ เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดให้อย่างมากมาย และการเจริญเติบโตเหล่านี้จะได้มาจากการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานในองค์กรเท่านั้น

The custom approach

เวลาที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรใหญ่ ๆ ในโลกคิดถึงสถาบันการศึกษา อบรมระดับต้นๆ ของโลก ที่จะสามารถออกแบบโครงการพัฒนาให้ตรงตามความต้องการของตน

Wharton School ของมหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนียต้องเผชิญหน้ากับความต้องการเหล่านี้ และจะต้องให้บริการแก่องค์กรชั้นนำเหล่านั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Wharton School มีทรัพยากรบุคคลชั้นยอดของโลกอยู่ในมือ หาได้อย่างง่ายดายจากมหาวิทยาลัยเพนชิลวาเนีย ที่อยู่ในระดับท้อปของโลกที่จะสามารถออกแบบหลักสูตรให้เหมาะสมกับความต้องการขององค์กร ตั้งแต่ หลักสูตร 3 วัน ถึง หลักสูตร 18 เดือน พร้อมทั้งระบบการวัดประเมินผลอย่างถูกหลักการ

หลักสูตรที่ทางสถาบันนี้ออกแบบให้นั้น สามารถนำไปใช้ได้อย่างทันที ตามที่องค์กรต้องการ เปรียบเหมือนช่างตัดเสื้อวัดตัวตัดเสื้อให้ท่านได้อย่างเหมาะสม และสวยงาม ในขณะที่ส่งผู้บริหารมาเข้าอบรม องค์กรก็จะได้การสร้างทีมผู้บริหารไปด้วยในขณะเดียวกัน

ประสบการณ์ในการทำหลักสูตรนั้นทำให้ตั้งแต่บริษัทในฟอร์จูน 100 มหาวิทยาลัย องค์กรที่ไม่หวังผลกำไร อุตสาหกรรมต่าง ๆ องค์กรทางเศรษฐศาสตร์ องค์กรทางอวกาศ องค์กรยา องค์กร healthcare ทั้งในประเทศและระหว่างประเทศ

Tapping Technology to drive results

การอบรม สัมมนาปัจจุบันยังต้องมีการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาเพื่อให้สามารถเรียนรู้ได้ตลอดเวลาที่ต้องการ ทุกสถานที่ เพียงแค่แตะ สัมผัส ก็จะได้เรียนรู้โปรแกรมการพัฒนาได้ทันที ทำให้เห็นว่า การเรียนรู้ในห้องเรียนแบบเก่า ๆ นั้น ได้เวลาจากไปแล้ว และเทคโนโลยีใหม่ ๆ จะก้าวเข้ามาแทนที่ เรียนรู้ได้ทันทีที่อยาก ทุกที่ที่ต้องการ

จากการศึกษา พบว่า เทคโนโลยีเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนา และคนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการทำให้องค์กรก้าวหน้า ประสบความสำเร็จ

หัวข้อเกี่ยวข้องอะไรกับหลักสูตรนี้

หัวข้อนี้แสดงให้เห็นว่าการพัฒนาคนเป็นปัจจัยสำคัญที่องค์กรชั้นนำในโลกให้ความสนใจ และการพัฒนาคนนั้นได้มีการพัฒนาไปในรูปแบบที่ส่งผลกระทบที่ดีต่อองค์กรอย่างรวดเร็ว เพราะองค์กรสมัยใหม่ไม่ต้องการผลกระทบที่ต้องรอนาน แต่ผลต้องเร็ว ไว และยั่งยืน รวมทั้งการพัฒนาคนขององค์กรใหญ่ ๆ นั้นจะต้องส่งผลที่ดีต่อผลประกอบการด้วย

ในขณะที่การส่งคนไปอบรมจะต้องไม่เป็นการสูญเปล่าของเวลา ทรัพยากร เงินที่เสียไป การที่สถาบันชั้นนำอย่าง Wharton เสนอการออกแบบหลักสูตรที่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรต่าง ๆ เปรียบได้กับการที่มูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศได้ออกแบบหลักสูตรพัฒนาผู้บริหารสำหรับ กฟผ ซึ่งออกแบบตามวัตถุประสงค์ บริบทของ กฟผ จึงไม่ใช่หลักสูตรทั่ว ๆ ไป ที่ fit for all หรือ เป็นบะหมี่สำเร็จรูปที่ฉีกซองชงน้ำ

การพัฒนา ผู้บริหารของ กฟผ ในโครงการนี้ เป็นความพยายามที่จะออกแบบให้ตามความต้องการ รวมทั้งได้มีความพยายามจะ shorten learning โดยการนำวิทยากรที่มีประสบการณ์มาแชร์สิ่งที่ทำจริง ประสบจริงมาเล่า มาคุยให้ผู้อบรมได้ฟัง อีกทั้งยังกระตุ้นให้เกิดการเป็นผู้ใฝ่รู้ โดยการอ่าน การประชุม การแสดงความคิดเห็น การใช้ analytical mind ทำให้มีการฝึกฝนสมอง ฝึกทักษะการประชุม การเข้ากับผู้อื่น และได้มีส่วนที่ได้ทำ Mini Leadership team ไปด้วยในตัว เหมือนกัลป์ที่ Wharton ทำ

แต่สิ่งที่ยังคงเป็นคำถามอยู่คือ แล้วเมื่อกลับไป day one จะสามารถสร้าง value added ให้กับหน่วยงานได้อย่างคุ้มค่า และยั่งยืน รวมทั้งเทคโนโลยีที่จะเข้ามาช่วยในการเรียนรู้ น่าที่จะต้องเป็นเทคโนโลยีที่เข้าถึงได้ง่าย user friendly และสามารถ anytime , anywhere หรือ อาจจะพัฒนาไปสู่แอพพลิเคชั่นบนสมาร์ทโฟนต่อไป

Value Diversity	CEO		HR		Non HR
Networking	ปัจจุบัน	แนวทาง	ปัจจุบัน	แนวทาง	ปัจจุบัน	แนวทาง
	ยังไม่ครอบคลุมในวงการ CSR	ออกสังคม (selected) สื่อมวลชน นสพ Brand Ambassador	ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับ CSR	คิดนอกกรอบ คิดเป็น Strategic Partner ออกนอกตำรา มีความกล้า	บางสายงานทำ บางสายงานไม่ทำ ต่างคน ต่างทำ ไม่มีแนวทางเดียวกัน	มีหน่วยงานกลาง มีแนวทางกลาง ๆ ที่สามารถ apply ได้
Teamwork	Leadership ยังไม่ชัดเจน ยังไม่เป็นผู้นำทีม ยังไม่สามารถทำ synergy ให้เกิดแก่สายงานอื่น ๆ ได้	ออกนโยบาย เป็น Role Model แสดงออก Leadership	ไม่ได้รับความสำคัญให้เป็น linkage ให้แก่สายงานต่าง ๆ	ต้องแสดงตนให้ CEO เห็นว่ามีศักยภาพในการเป็น linkage ให้แก่ทุกสายงาน	ต่างคน ต่างทำ พื้นที่เดียวกัน ทำให้ขาดพลัง มีหลายทีม	จัดเวทีให้คุยกัน หาแนวทางแต่ละพื้นที่
Regional Culture	ยังไม่มียุทธศาสตร์ย่อย ๆ กับสถานที่ต่าง ๆ เช่น จว กาญจนบุรี ไม่ทั่วถึงทุกพื้นที่ ยังไม่ได้รับฟังข้อเท็จจริง	วางแผนยุทธศาสตร์ร่วมกับจังหวัด ร่วมกับชุมชน	ไม่เคยลงพื้นที่ ไม่รับทราบทัศนคติทีควรมี สร้างคนให้ไม่ตรงความต้องการ	ลงพื้นที่กับหน่วยงาน ศึกษา Model ของ NGO	อยู่ในพื้นที่ แต่ไม่มีนโยบายชัดเจน แก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่มองภาพรวม ไม่คิดล่วงหน้า	วางแผน ชุมชนวางแผนร่วมกับ กฟผ

---

[นรินทร์ พุทธนวรัตน์]

Assingment 2 : Microsoft จากอดีตถึงปัจจุบันกับ CEO 3 คน

CEO 3 คนของบริษัท Microsoft

1.Bill Gates :- ในยุคของ Bill Gatesเป็นยุคของก่อตั้งและพัฒนาจนสู่ความเจริญรุ่งเรือง เป็นผู้นำทางด้าน IT

- มีวิสัยทัศน์กว้างไกล

- มีความกล้า ความท้าทาย

- มีความอดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก

2.Steve Ballmer :- เป็นยุคที่ทรงตัวและถดถอย

- มีมนุษยสัมพันธ์ดี

- ให้ความสำคัญการสื่อสารให้ทีมงานมีความเข้าใจทั่วถึงกัน

- เปิดใจรับฟังความคิดผู้อื่น

3.Satya Nadella :- น่าจะเป็นที่จะกลับมารุ่งเรืองมีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

- มีความรู้ความสามารถวิศวกรรม

- มุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม

- มีความสามารถบริหารจัดการคนให้ร่วมกันทำงาน

- เป็นผู้ มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ

การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. ได้ผ่าน 1.ยุคของการบุกเบิกและรุ่งเรือง 2.ยุคที่ทรงตัวและถดถอย เมื่อส่วนแบ่งตลาดลดลง 3.ยุคปัจจุบัน เป็นยุคของปรับตัวและสร้างนวัตกรรม ผู้นำของกฟผ.ต้องมีวิสัยทัศน์ในการคาดการณ์อนาคต
ต้องกล้าตัดสินใจทำในสิ่งที่ถูกต้อง ท้าทาย สร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ
พัฒนาให้พนักงานมีศักยภาพ และใช้ศักยภาพให้เต็มที่ช่วยกันนำพาองค์กรให้เติบโตรุ่งเรือง
เป็นผู้นำด้านการผลิตและบริหารจัดการพลังงานไฟฟ้าอย่างยั่งยืน

[นรินทร์ พุทธนวรัตน์]

Assingment 2 : Microsoft จากอดีตถึงปัจจุบันกับCEO 3 คน

CEO 3 คนของบริษัท Microsoft

1.Bill Gates :- ในยุคของ Bill Gates เป็นยุคของก่อตั้งและพัฒนาจนสู่ความเจริญรุ่งเรือง เป็นผู้นำทางด้าน IT

- มีวิสัยทัศน์กว้างไกล

- มีความกล้า ความท้าทาย

- มีความอดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก

2.Steve Ballmer :- เป็นยุคที่ทรงตัวและถดถอย

- มีมนุษยสัมพันธ์ดี

- ให้ความสำคัญการสื่อสารให้ทีมงานมีความเข้าใจทั่วถึงกัน

- เปิดใจรับฟังความคิดผู้อื่น

3.Satya Nadella :- น่าจะเป็นที่จะกลับมารุ่งเรือง มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

- มีความรู้ความสามารถวิศวกรรม
- และมุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม

- มีความสามารถบริหารจัดการคนให้ร่วมกันทำงาน

- เป็นผู้ มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ

การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. ได้ผ่าน 1.ยุคของการบุกเบิกและรุ่งเรือง 2.ยุคที่ทรงตัวและถดถอย เมื่อส่วนแบ่งตลาดลดลง 3.ยุคปัจจุบัน
เป็นยุคของปรับตัวและสร้างนวัตกรรม ผู้นำของกฟผ.ต้องมีวิสัยทัศน์ในการคาดการณ์อนาคต
ต้องกล้าตัดสินใจทำในสิ่งที่ถูกต้อง ท้าทายสร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ
พัฒนาให้พนักงานมีศักยภาพ และใช้ศักยภาพให้เต็มที่ช่วยกันนำพาองค์กรให้เติบโตรุ่งเรือง
เป็นผู้นำด้านการผลิตและบริหารจัดการพลังงานไฟฟ้าอย่างยั่งยืน

[suchin suwankhosit]

งานกลุ่ม 7ศูนย์พัฒนาเทคโนโลยี่การเกษตร และพลังงานทดแทน

อ. ท่ามะขามจ.กาญจนบุรี

ความรู้ที่ได้เกี่ยวกับสมุนไพรต่างๆและสรรพคุณทางยาแต่ตัวที่กลุ่มสนใจคือ ฟักข้าว
ซึ่งมีสรรพคุณทางยาสูงและสามารถนำมาแปรรูป เป็นทั้งอาหาร และเครื่องดื่มได้
อีกทั้งตลาดมีความต้องการสูง

กฟผ มีแหล่งเรียนรู้อยู่หลายที่ตามเขื่อน และโรงไฟฟ้าต่างๆซึ่งหลายแห่งทำร่วมกับชุมชนในพื้นที่ เห็นว่าน่าจะนำ ฟักข้าวไปเผยแพร่
และให้ชุมชนต่อยอดทำเป็นอาชีพรายได้เสริม ได้หรือเป็นอาหาร ที่มีประโยชน์ต่อสุขภาพ

ส่วนพลังงานทางเลือกในอนาคตจะเป็นลักษณะแหล่งพลังงานขนาดเล็กตามชุมชนแต่ปัจจุบันเรื่องนี้ยังไม่เป็นที่แพร่หลายมากนักอาจเป็นเพราะ ค่าพลังงานยังถูก
และไม่ขาดแคลนจะมีเฉพราะพื้นที่อยู่ห่างไกลที่ไฟฟ้าเข้าไปไม่ถึงเท่านั้นและพลังงานทางเลือกที่จะทำได้ก็ควรมีต้นทุนที่ถูก
ชาวบ้านสามารถทำเองได้แต่ปัจจุบัน หลายๆ
ที่ ทางรัฐ ยังเข้าไปดูแลให้ เรื่องการลงทุนการพัฒนา ส่วนนี้ ทาง กฟผ น่าจะต้องศึกษาพลังงานที่สามารถให้ชาวบ้านผลิตเองได้
เช่น เรื่อง แก๊สชีวมวลกังหันทดน้ำแต่ถ้ามี การวิจัย ที่สามารถนำ วัสดุท้องถิ่น
มาเปลี่ยนรูปเป็นพลังงานไฟฟ้าโดยตรงและชาวบ้านสามารถทำเองได้ก็จะทำให้ เรื่องพลังงานทดแทนสำหรับชุมชน เป็นจริงขึ้นได้

[มนัส แสงเดช]

เรื่อง ภาวะผู้นำของ CEO บริษัท MICROSOFT

การดำเนินงานธุรกิจด้าน IT เป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การนำองค์การบรรลุเป้าหมายของบริษัท MICROSOFT ภายใต้วิกฤติบ่อยครั้ง พอสรุปภาวะผู้นำ CEO ของ MICROSOFT ได้ดังนี้

1. BILL GATES

- มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล , กล้าคิด กล้าตัดสินใจ , อดทน , มีความพร้อมรับสถานการณ์และมองรอบด้าน

2. STEVE BALLMER

- ชอบเรียนรู้ , รับฟังความคิดเห็น , เชื่อมั่น , มีมนุษย์สัมพันธ์และมุ่งการเปลี่ยนแปลงสู่ความสำเร็จ

3. SAIYA NADELLA

- มุ่งการพัฒนานวัตกรรม , บริหารงานและบุคคลให้เกิดความร่วมมือสู่เป้าหมาย

การดำเนินธุรกิจของบริษัท MICROSOFT แบ่งเป็นได้ 3 ช่วง ประกอบด้วย 1. ช่วงก่อตั้ง โดย BILL GATES สร้างรากฐานลิขสิทธิ์ชอฟแวร์ 2. ช่วงอิ่มตัว โดย STEVE BALLMER เสียโอกาสการนำเสนอนวัตกรรมใหม่ ๆ สู่ตลาด 3. ช่วงปรับเปลี่ยน โดย SATYA NADELLA มีการพัฒนานวัตกรรมและเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ให้สู่ลูกค้า

สำหรับการดำเนินธุรกิจของบริษัท MICROSOFT เปลี่ยนเทียบกับ กฟผ. จะเห็นได้ว่ามีลักษณะคล้ายกันในแต่ละช่วง แต่สิ่งสำคัญที่นำมาประยุกต์กับ กฟผ. ต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลงและต้องรวดเร็วทันต่อสถานการณ์ มองเป้าหมายเดียวกัน

[นรินทร์ พุทธนวรัตน์]

Assingment 2 : Microsoft จากอดีตถึงปัจจุบันกับCEO3 คน

CEO 3 คนของบริษัท Microsoft

1.Bill Gates :- ในยุคของ Bill Gates เป็นยุคของก่อตั้งและพัฒนาจนสู่ความเจริญรุ่งเรือง เป็นผู้นำทางด้าน IT

- มีวิสัยทัศน์กว้างไกล

- มีความกล้า ความท้าทาย

- มีความอดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก

2.Steve Ballmer :- เป็นยุคที่ทรงตัวและถดถอย

- มีมนุษยสัมพันธ์ดี

- ให้ความสำคัญการสื่อสารให้ทีมงานมีความเข้าใจทั่วถึงกัน

- เปิดใจรับฟังความคิดผู้อื่น

3.Satya Nadella :- น่าจะเป็นยุคที่จะกลับมารุ่งเรือง มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

- มีความรู้ความสามารถวิศวกรรมและมุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม

- มีความสามารถบริหารจัดการคนให้ร่วมกันทำงาน

-เป็นผู้ มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ

การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. ได้ผ่าน 1.ยุคของการบุกเบิกและรุ่งเรือง 2.ยุคที่ทรงตัวและถดถอย เมื่อส่วนแบ่งตลาดลดลง 3.ยุคปัจจุบัน
เป็นยุคของปรับตัวและสร้างนวัตกรรม ผู้นำของกฟผ.ต้องมีวิสัยทัศน์ในการคาดการณ์อนาคต
ต้องกล้าตัดสินใจทำในสิ่งที่ถูกต้อง ท้าทายสร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ
พัฒนาให้พนักงานมีศักยภาพ และใช้ศักยภาพให้เต็มที่ช่วยกันนำพาองค์กรให้เติบโตรุ่งเรือง
เป็นผู้นำด้านการผลิตและบริหารจัดการพลังงานไฟฟ้าอย่างยั่งยืน

[นรินทร์ พุทธนวรัตน์]

Assingment 2 : Microsoft จากอดีตถึงปัจจุบันกับ CEO 3 คน

CEO 3 คนของบริษัท Microsoft

1.Bill Gates :- ในยุคของ Bill Gates เป็นยุคของก่อตั้งและพัฒนาจนสู่ความเจริญรุ่งเรือง เป็นผู้นำทางด้าน IT

- มีวิสัยทัศน์กว้างไกล

- มีความกล้า ความท้าทาย

- มีความอดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก

2.Steve Ballmer :- เป็นยุคที่ทรงตัวและถดถอย

- มีมนุษยสัมพันธ์ดี

- ให้ความสำคัญการสื่อสารให้ทีมงานมีความเข้าใจทั่วถึงกัน

- เปิดใจรับฟังความคิดผู้อื่น

3.Satya Nadella :- น่าจะเป็นที่จะกลับมารุ่งเรือง มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

- มีความรู้ความสามารถวิศวกรรม และมุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม

- มีความสามารถบริหารจัดการคนให้ร่วมกันทำงาน

- เป็นผู้ มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ

การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. ได้ผ่าน 1.ยุคของการบุกเบิกและรุ่งเรือง2.ยุคที่ทรงตัวและถดถอย เมื่อส่วนแบ่งตลาดลดลง3.ยุคปัจจุบัน
เป็นยุคของปรับตัวและสร้างนวัตกรรม ผู้นำของกฟผ.ต้องมีวิสัยทัศน์ในการคาดการณ์อนาคต
ต้องกล้าตัดสินใจทำในสิ่งที่ถูกต้อง ท้าทายสร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ
พัฒนาให้พนักงานมีศักยภาพ และใช้ศักยภาพให้เต็มที่ช่วยกันนำพาองค์กรให้เติบโตรุ่งเรือง
เป็นผู้นำด้านการผลิตและบริหารจัดการพลังงานไฟฟ้าอย่างยั่งยืน

[นรินทร์ พุทธนวรัตน์]

Assingment 2 : Microsoft จากอดีตถึงปัจจุบันกับCEO3 คน

CEO 3 คนของบริษัท Microsoft

1.Bill Gates :- ในยุคของ Bill Gates เป็นยุคของก่อตั้งและพัฒนาจนสู่ความเจริญรุ่งเรือง เป็นผู้นำทางด้าน IT

- มีวิสัยทัศน์กว้างไกล

- มีความกล้า ความท้าทาย

- มีความอดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก

2.Steve Ballmer :- เป็นยุคที่ทรงตัวและถดถอย

- มีมนุษยสัมพันธ์ดี

- ให้ความสำคัญการสื่อสารให้ทีมงานมีความเข้าใจทั่วถึงกัน

- เปิดใจรับฟังความคิดผู้อื่น

3.Satya Nadella :- น่าจะเป็นที่จะกลับมารุ่งเรือง มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

- มีความรู้ความสามารถวิศวกรรมและมุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม

- มีความสามารถบริหารจัดการคนให้ร่วมกันทำงาน

-เป็นผู้ มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ

การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. ได้ผ่าน 1.ยุคของการบุกเบิกและรุ่งเรือง2.ยุคที่ทรงตัวและถดถอย เมื่อส่วนแบ่งตลาดลดลง3.ยุคปัจจุบัน
เป็นยุคของปรับตัวและสร้างนวัตกรรม ผู้นำของกฟผ.ต้องมีวิสัยทัศน์ในการคาดการณ์อนาคต
ต้องกล้าตัดสินใจทำในสิ่งที่ถูกต้อง ท้าทายสร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ
พัฒนาให้พนักงานมีศักยภาพ และใช้ศักยภาพให้เต็มที่ช่วยกันนำพาองค์กรให้เติบโตรุ่งเรือง
เป็นผู้นำด้านการผลิตและบริหารจัดการพลังงานไฟฟ้าอย่างยั่งยืน

[นรินทร์ พุทธนวรัตน์]

Assingment 2 : Microsoft จากอดีตถึงปัจจุบันกับ CEO 3 คน

CEO 3 คนของบริษัท Microsoft

1.Bill Gates :- ในยุคของ Bill Gates เป็นยุคของก่อตั้งและพัฒนาจนสู่ความเจริญรุ่งเรือง เป็นผู้นำทางด้าน IT

- มีวิสัยทัศน์กว้างไกล

- มีความกล้า ความท้าทาย

- มีความอดทนไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก

2.Steve Ballmer :- เป็นยุคที่ทรงตัวและถดถอย

- มีมนุษยสัมพันธ์ดี

- ให้ความสำคัญการสื่อสารให้ทีมงานมีความเข้าใจทั่วถึงกัน

- เปิดใจรับฟังความคิดผู้อื่น

3.Satya Nadella :- น่าจะเป็นที่จะกลับมารุ่งเรือง มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

- มีความรู้ความสามารถวิศวกรรม และมุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม

- มีความสามารถบริหารจัดการคนให้ร่วมกันทำงาน

-เป็นผู้ มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ

การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. ได้ผ่าน 1.ยุคของการบุกเบิกและรุ่งเรือง2.ยุคที่ทรงตัวและถดถอย เมื่อส่วนแบ่งตลาดลดลง3.ยุคปัจจุบัน
เป็นยุคของปรับตัวและสร้างนวัตกรรม ผู้นำของกฟผ.ต้องมีวิสัยทัศน์ในการคาดการณ์อนาคต
ต้องกล้าตัดสินใจทำในสิ่งที่ถูกต้อง ท้าทายสร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ
พัฒนาให้พนักงานมีศักยภาพ และใช้ศักยภาพให้เต็มที่ช่วยกันนำพาองค์กรให้เติบโตรุ่งเรือง
เป็นผู้นำด้านการผลิตและบริหารจัดการพลังงานไฟฟ้าอย่างยั่งยืน

[นายนฤมิต คินิมาน]

เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ CEO บริษัท Microsoft

Bill Gates (2518-2542)

- มีวิสัยทัศน์กว้าง มองการไกล สามารคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้ดี

- มีความมานะ อดทน ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค เชื่อมั่นในตัวเองสูง

- มีกลยุทธ์ในการทำธุรกิจที่ชัดเจน มุ่งสร้างบริษัทให้เป็นองค์กรแห่งปัญญา

- ทำงานเป็นทีม รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็วในการตัดสินใจ

- เน้นการให้บริการที่ดีต่อลูกค้า ไม่หวังทำกำไรอย่างเดียว

- มีมนุษยธรรม ชอบช่วยเหลือผู้อื่นโดยไม่หวังผลตอบแทน

Steve Ballmer (2543-2557)

- เป็นผู้อาวุโสที่ร่วมงานกับ Bill Gates มาตั้งแต่เริ่มตั้งบริษัท

- มีภาวะผู้นำเรื่องการสื่อสารข้อมูลสำคัญภายในองค์กร

- เปิดโอกาสรับฟังความคิดเห็นจากผู้อื่น

- ทำงานแบบแยกส่วน ไม่มองภาพรวมขององค์กร

- ตัดสินใจช้า ไม่ทันเหตุการณ์

- ขาดภาวะผู้นำในการจูงใจผู้บริหารให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลง

- มีความคิดที่จะปรับปรุงโครงสร้างของบริษัท “คิดใหม่ทำใหม่” แต่ทำไม่สำเร็จ

Satya Nadella (ก.พ.57 เป็นต้นไป)

- มีความเป็นผู้นำสูงมาก มีทักษะด้านวิศวกรรมและเทคนิค

- มีวิสัยทัศน์และมุมมองทางธุรกิจ และนำเทคโนโลยีมาใช้

- คาดการณ์ตลาดในอนาคตและโอกาสทางธุรกิจเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง

- กระตุ้น ส่งเสริมทีมงานให้เป็นเลิศ

- มุ่งดำเนินการไปอย่างรวดเร็ว แก้ไขปัญหาอุปสรรคของการเติบโต

- ออกแบบผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมใหม่ ตามความต้องการของลูกค้า

ธุรกิจของ Microsoft แบ่งเป็น 3 ช่วง

- ช่วงแรก ยุค Bill Gates เป็นช่วงตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท และสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่นิยมของลูกค้าโดยธุรกิจ Soft Ware และได้มีการปรับปรุงเพิ่มประสิทธิภาพ และลดต้นทุนการผลิต

- ช่วงที่ 2 เป็นช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ไกลเกินกว่า พีซี เป็นช่วงที่มีการแข่งขันเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีสูง

- ช่วงที่3 เป็นช่วงที่มีการปฏิวัติโลกด้วยเทคโนโลยี การแข่งขันเพื่อหาโอกาสทางธุรกิจ และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่นำนวัตกรรมใหม่ๆมาให้กับลูกค้าได้เร็วที่สุด

กรณีตัวอย่างธุรกิจของบริษัท Microsoft สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับ กฟผ. ในเรื่องการคาดการณ์อนาคตและโอกาสในการดำเนินงานของ กฟผ. ซึ่งจำเป็นต้องมีผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำสูง มีวิสัยทัศน์ มีความยืดหยุ่น สามารถนำพาองค์กรให้ฟันฝ่าอุปสรรคต่างๆ เช่น ปัญหาสัดส่วนการผลิต การขยายแหล่งผลิตไฟฟ้าในพื้นที่ใหม่ การแข่งขันกับเอกชน การต่อต้านโรงไฟฟ้า เป็นต้น

[จิราพร ศิริคำ ฝ่ายวางแผนระบบไฟฟ้า]

ในวันที่ 29 มกราคม 2557 เราได้เรียนรู้ในเรื่อง การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน จากรองศาสตราจารย์ สุขุม นวลสกุล อีกทั้งยังได้ทราบถึงการคิดเชิงสร้างสรรค์ ในหัวข้อเรื่อง Creative Thinking and Value Creation และการออกแบบโครงการเพื่อการพัฒนา กฟผ. ให้เติบโตอย่างยั่งยืน โดยอาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

อาจารย์สุขุม นวลสกุล ได้ให้แนวคิดสำหรับผู้บริหารในการทำงาน และการบริหาร รวมทั้งสามารถใช้ได้ในการบริหารความขัดแย้ง ซึ่งอาจารย์ ได้กล่าวว่า ผู้บริหารต้องรู้จักวางตัว ต้องคาดการณ์เหตุการณ์ได้ ต้องคิดหาเหตุผลอธิบายเมื่อมีคนถาม ต้องรู้จักสถานการณ์จะได้ตัดสินใจได้เหมาะสม รวมทั้ง การที่จะเป็นนักบริหารที่ดีนั้น จะต้องตัดสินใจบนพื้นฐานความถูกต้องเสมอ เมื่อก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้น จะต้องตัดสินใจในสิ่งที่ไม่ถนัด ควรปรึกษาผู้รู้ ผู้เชี่ยวชาญ และยิ่งถ้าเป็นเรื่องที่ไม่ถูกใจคน ก็จะต้องรู้จักทำให้ถูกจังหวะ ให้ถูกเวลา (ต้องไม่ให้สถานการณ์อยู่เหนือเรา (ผู้บริหาร) หากแต่เรา ต้องอยู่เหนือสถานการณ์) นักบริหารต้องทำไม่ให้เกิดความขัดแย้งจากการบริหารของตัวเอง

อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์ ได้ให้แนวคิดเกี่ยวกับการคิดคร่อมกรอบ เพื่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ และการคิดคร่อมกรอบทำได้โดย PPCO

1.Pluses มุ่งเน้นข้อดีของความคิดนั้น

2.Potentials คิดถึงข้อดีในอนาคต

3.Concerns ความคิดนี้ติดขัดเรื่องอะไร

4.Opportunities หาทางหลบ เลี่ยง ทะลุ ข้อจำกัด

นอกจากนี้ยังได้ให้แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารจัดการความคิดสร้างสรรค์ จะต้องมี 4’s M คือ Mindset Mood Mechanic และ Momentum

คนที่คิดสร้างสรรค์ จะคิดคร่อมกรอบและบ่มความคิดแล้วผ่าน PPCO โดยที่บรรยากาศที่เอื้ออำนวยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์นั้น ควรที่จะต้อง หลีกเลี่ยง เหตุการณ์ สถานการณ์ ดังนี้

1.Critical วิพากษ์วิจารณ์เวลาคนมีความคิด

2.Lashing เคร่งครัดกฎระเบียบ ทำให้คิดอะไรใหม่ๆไม่ค่อยออก

3.Opportunistic ปิดกั้นโอกาสเสนอความคิด

4.Solo หัวหน้ามาคนเดียว ไม่ได้ความคิดสร้างสรรค์จากลูกน้อง

5.Egoistical ไร้ความภูมิใจ

6.Dogmatic ความคิดที่หัวหน้าเป็นใหญ่

[นาย บัญชา เพชรแก้วกุล]

เศรษฐกิจพอเพียง
ดูงานที่มูลนิธิชัยพัฒนา เชิงสะพานพระราม 8

วันที่ 18 มีนาคม 2557 9.00-12.00 น.

หัวใจของเศรษฐกิจพอเพียง
: พอประมาณมีเหตุผลมีภูมิคุ้มกันในตัวที่ดี

เงื่อนไขความรู้
: รอบรู้รอบคอบ ระมัดระวัง

เงื่อนไขคุณธรรม
: ซื่อสัตย์สุจริตขยันอดทนสติปัญญา แบ่งปัน

นำสู่
: ชีวิต เศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม สมดุล มั่นคง ยั่งยืน

ธรรมพอประมาณ
: ประเมินตนเอง ได้แก่ สถานะปัจจุบันภาพในอดีต ในทุกมิติ รวมถึงทรัพยากรบุคคล

: ใช้เหตุผล
เห็นประโยชน์

เปลี่ยนแนวคิด
เพียงพอเป็นพอเพียง

เพียงพอ:
ใช้ demand เป็นตัวตั้ง เพื่อหา Supply

พอเพียง:
ใช้ Supply เป็นตัวตั้ง เพื่อกำหนด Demand
ให้เหมาะสมกับ Supply

อดีต->ปัจจุบัน

Knowledge Power Money : เน้น GDP ทุนนิยม
แข็งขัน แกร่งแย่ง การใช้ทรัพยากรอย่างฟุ่มเฟือย (ภัยพิบัติ
มลภาวะ ปัญหาสังคม)

อนาคต

Goodness Culture Knowledge : เน้น GNH (Gross Nature
Happiness)ระบบเศรษฐกิจพึงพาตนเอง
เน้นการอนุรักษ์ทรัพยากร ส่งเสริมหลักธรรมาภิบาล

การพัฒนาที่ยั่งยืน
: การพัฒนาที่มีความสมดุล ระหว่างเศรษฐกิจสังคม ทรัพยากรธรรมชาติ
และสิ่งแวดล้อม เพื่อความอยู่ดีมีสุขของประชาชน

ตามหลักการ “เข้าใจเข้าถึงพัฒนา”

Learning Forum&Workshop

หัวข้อ “ผู้นำ-วัฒนธรรมองค์กร
การบริหารการเปลี่ยนแปลง”

ศ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์อ.ประกาย ชลหาญดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

วัฒนธรรม
– เป็น Intangible ทำตามกันมา ปฏิบัติสืบทอด เป็นประจำ

วัฒนธรรมมี
2 ค่า : 1. ค่านิยมที่ไม่เปลี่ยนแปลง Intensive

2. ค่านิยมที่เปลี่ยนแปลง
Relativeลูกค้า ชุมชน Technology

อุปสรรคของการเปลี่ยนแปลง
คือ ทัศนคติ (Mindset)สู่ Paradigm Shift

“Change
yourself before to Force change otherwise to late”

คำถามของ การเปลี่ยนแปลง

1.ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง 2. คุณอยากเปลี่ยน 3. เปลี่ยนง่ายหรือยาก 4. จำเป็นต้องเปลี่ยนหรือไม่

วิธีของ การเปลี่ยนแปลง

1.เราอยากเปลี่ยน 2. สภาพแวดล้อมบังคับให้เปลี่ยน

บริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง

1.ผู้นำการเปลี่ยนแปลง2. ผู้ผลักดันการเปลี่ยนแปลง3. สื่อสารการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบทั้งทางบวก และทางลบ

ผู้นำการเปลี่ยนแปลง: ความท้าทายการเปลี่ยนแปลง
, ปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลง

“คนที่อยู่รอด คือ คนที่สามารถปรับตัวให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลง”

Idea
for change
: 1. Structure (System Process) 2.Human (Politic) 3. Technology (บริหารงาน/บริหารคน)

การสร้างวัฒนธรรม
KFCI : 1.
Know me2. Focus me3. Caring me 4. Inspire me

“รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม”: มีความหมายอย่างไรสำคัญอย่างไรกับ กฟผ. ทำให้ กฟผ. ได้อะไร และเกี่ยวข้องกับ Stakeholder อย่างไร ทำให้มีพฤติกรรมอะไร
ในปัจจุบัน และในอนาคต

Workshop การวิเคราะห์เจาะลึกงานโครงการ เจาะลึกงานชุมชน และความต่อเนื่อง

1.วัฒนธรรมองค์กร ที่เป็นจุดแข็ง จุดอ่อน และอุปสรรค
คืออะไร ควรทำอย่างไรเพื่อให้เกิดความสำเร็จ

2.การบริหารกาารเปลี่ยนแปลงที่เป็นจุดแข็ง จุดอ่อน และอุปสรรค
คืออะไร ควรทำอย่างไรเพื่อให้เกิดความสำเร็จ

วันที่ 19 มีนาคม 2557 หัวข้อ
กรณีศึกษาของบริษัทบ้านปู จำกัด (มหาชน) กับการก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก

คุณสมยศ รุจิรวัฒน์
รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท บ้านปู

ปัจจัยที่ต้องคำนึงในการลงทุนต่างประเทศ
คือ การบริหารจัดการสัดส่วนในการลงทุน
Partnership %สัดส่วนการถือหุ้น

การเริ่มต้นของธุรกิจ : กำหนด Vision / Focus ชองธุรกิจให้ชัดเจน

การเตรียมตัวเข้าตลาดทุน : โปร่งใส / Professional
/ Best Pactice

การออกต่างประเทศ : ซื้อหุ้น 30% ของ Austiaria
Mining เพื่อการเรียนรู้

เริ่มธุรกิจพลังงาน : พลังงานไฟฟ้า
COCO Phase I,II and III / Tri Energy ราชบุรี / BLCP
ระยอง

Crisis : ขาย COCO
/ Tri Energy / ค้นพบปัญหาการสร้างธุรกิจหลากหลาย
ทำให้การบริหารธุรกิจหลักอ่อนแอ การทำธุรกิจต้องทำในธุรกิจที่ถนัด การแตกธุรกิจจะต้องอยู่ในChain
ธุรกิจหลัก การแก้ไข focus ที่ Core
Business / ขาย Non Core ทิ้ง

Decades of Growth :Honey Business / Hong-Sa /
BLCP / Mining

BANPU Sustainable Development Framework

1.Competitiveness : People Development /
Operational Excellent / Technology

2.Localization : Good Govenance / Business Ethic / Good
Cooperate Citizen

3.License to operate : Health and Safety /
Environment / Community Development

Key Important for Competitive
Advandtage

1.Technology

2.Integrated Mine Planning : Long Term Plan / Medium
Plan / Short Term Plan

3.Project Management

4.Asset Management : PM / Critical Spare Part /
Warehouse Management

5.Optimization : NPV / Process / Logistic

6.Reporting & Dashboard System

7.Customer Focus : Market Driven / Premium Market

19 มีนาคม 2557 13.00-16.00
น.

PanelDiscussion :

หัวข้อ TQM/SEPA การพัฒนาความยั่งบืน การพัฒนาสู่ความเป็นเลิศ กฟผ.

คุณ ปิติ ศรีสุขสมบัติ / คุณ
โชติรสฯ / คุณสัญญา เศรษฐพิทยากุล

บ.PPT / คุณ ปิติ ศรีสุขสมบัติ

State Enterprise Performance Appraisal
(SEPA)

SEPA PTT : เริ่มทำ Pilot Site
ที่โรงแยกก๊าซที่ระยอง / ระบบส่งก๊าซทางท่อ

CEO Key Factor : Continuous Improvement /Excellent
Leadership / Open Mind

Sustainable Development

1.Leader
Action : กำหนด KPI ทุกระดับ

2.กำหนดการประชุม : Yearly / Fiscal Year / Monthly ที่มีวาระหัวข้อต่างกัน

3.Highest
Human Capitential

4.Work
Force Focus

5.Business
Continuity Plan

6.Quality
Improvement

7.Knowledge
Management

EGAT /คุณ โชติรสฯ

SEPA : หมวด 1 การนำองค์กร / ผวก.

หมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ / รวผ.

หมวด 3 การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด / รวส.

หมวด 4 การวัดวิเคราะห์และการจัดการความรู้ / รวผ

หมวด 5 การมุ้งเน้นบุคลากร / รวห.

หมวด 6 การจัดการกระบวนการ / รวฟ.

หมวด 7 ผลลัพธ์

ปัญหาของ EGAT : การเป็น Silo

คุณสัญญาฯ

EGAT Way => People+System =>
Excellence Organization

จุดประสงค์ เพื่อ Integrate Tool ด้านบริหารจัดการ ต้องปลอดภัย มีประสิทธิภาพ และประหยัด
เป็นปรัชญาการบริหารของ EGAT ให้เหมาะสมกับ ค่านิยม วัฒนธรรม
สมรรถนะ

EGAT Way => TQM => HPO

19 มีนาคม 2557 16.00-19.00
น.

PanelDiscussion :
หัวข้อ ความเสี่ยงจากการคุกคามทางการเมือง

รศ.ดร.อัษฏางค์ ปาณิกบตร / อ.ธรรมรักษ์ การพิศิษฐ์ / อ.สุวิทย์ คุณกิตติ / อ.จรัล
มาลา

อ.สุวิทย์
คุณกิตติ : สถานะการเมืองปัจจุบัน จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากผลงานของรัฐ

ตัวอย่าง : Egypt Spring / Ukraine
Crisis

การกลับมาหาต้นเหตุของปัญหา
และวัฒนธรรม สังคมไทย / ประชาธิปไตยที่เหมาะสมกับคนไทย

ความเสื่อมโทรมของ
คุณธรรมจริยธรรม ที่เกิดขึ้นทั่วโลก / ระบบทุนนิยม

ข้อเสนอแนะ สำหรับ กฟผ.

1.กฟผ. ต้อง เปลี่ยน ปรับการบริหารจัดการ
โดยใช้จุดแข็ง คือซื่อสัตย์สุจริต

2.เพิ่มประสิทธิภาพให้ได้ประสิทธิผล

3.สิ่งสำคัญ ต้องให้ความรู้กับชุมชน
สร้างสังคมอย่างต่อเนื่อง ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ให้ชุมชนร่วมมือ

4.บริหารจัดการแหล่งน้ำ กระบวนการผันน้ำ

5.บริหารจัดการช่วง Off Peak

6.สายส่งไฟฟ้าแรงสูง

ผลกระทบนโยบาย การเมือง

1.ให้ข้อมูลที่เป็นจริง ในการถ่วงดุลอำนาจด้านการเมือง

2.ยืนหยัดในความถูกต้อง

3.ให้ความรู้ความเข้าใจกับ ชุมชนสังคม

4.CSR
ชุมชนสังคม รอบข้าง

รศ.ดร.อัษฏางค์ ปาณิกบตร

ประชาธิปไตย เสรีนิยม : ทุนนิยมผูกขาด

ประชาธิปไตย : เป็นระบบการปกครองที่เลวน้อยที่สุด

ปัญหา : มีระบบอุปถัมภ์ /ขาดความกระตือรือล้น/เอาเปรียบ/ไม่มีเหตุผล/ปัญหาด้านการศึกษา

ประเทศไทยขาดความรู้ความเข้าใจในประชาธิปไตย
การแก้ไขต้องพัฒนาครู นักการเมือง ข้าราชการ ประชาชน

การเตรียมรับสถานการณ์ทางเมือง กฟผ.ควรจะสร้างความเชื่อมั่นให้ประชาชน
ให้ประชาชนมาเป็นเพื่อน สร้างชุมชนแห่งความสุข สร้างคุณภาพชีวิต สร้างสภาพแวดล้อม

อ.ธรรมรักษ์ฯ

แผนพัฒนาเศรษฐกิจฉบับที่ 8 เปลี่ยนวิธีการคิด
วิธีการทำงาน เพื่อรับโลกอนาคต ใช้คนเป็นศูนย์กลาง

จาก ระบบอุปถัมภ์ -> วัฒนธรรมอำนาจ -> วัฒนธรรมความรู้

โลกปัจจุบัน ไม่สามารถบริหารแบบ Top down เนื่องจากความเร็ว
ไม่มีความลับ ในข้อมูลข่าวสาร ต้องบริหารแบบ Leadership

ข้อแนะนำสำหรับ
กฟผ. :
เตรียมแผนรับวิกฤต ในการทุกกรณี โดยเฉพาะกรณีเลวร้ายที่สุด บริหาร Cash
Flow บริหารแผนงบประมาณลงทุนในอนาคต จัดเตรียมแผนรุก แผนรับ
บริหารจัดการแผนระยะสั้น ลงพื้นที่ ทำงานเป็นทีม สร้างขวัญกำลังใจ สร้างผู้นำ ให้พร้อมในการดำเนินการ
การทำงานกับนักการเมืองหลังวิกฤต

อ.จรัล
มาลา

เหตุของปัญหาการเมืองปัจจุบัน
: นโยบายประชานิยมการกู้เงิน
หนี้สาธารณะ วิกฤตศรัทธา

ปฏิรูป : ใช้ผู้แทนจากการเลือกตั้ง
จากกลุ่มประชาชนที่หลากหลาย

โครงสร้างอำนาจ การกระจายอำนาจสู่พื้นที่
ส่วนกลางดูแลระดับประเทศ

การควบคุมการคอรัปชั่น รัฐบาลรับชาติ

ระบบราชการ

นโยบายสาธารณะ

หัวข้อ Service
Innovation CPALL

ณ ตึก CP สีลม วันที่ 20 มีนาคม 2557 เวลา
9.00-12.00 น.

คุณไพรวัลย์
ไทยนิยม ผู้จัดการ Service Innovation ฝ่ายโครงการ และเครือข่ายนวัตกรรม
ศูนย์นวัตกรรม กลุ่ม CPALL

7พฤศจิกายน 2531 CP ลงนามสัญญาซื้อสิทธิในการประกอบการค้าปลีก
ภายใต้ Brand 7 Eleven จาก Southland Corporation สหรัฐอเมริกา

Vision “เราปรารถนา
รอยยิ้มจากลูกค้า ด้วยทีมงานที่มีความสุข”

Innovation = New + Value Creation +
Apply + Deploy

= Process ->
Product -> Service -> Social -> Business

ในแนวทางของ
CPALL
: การเปลี่ยนแปลง สู่สิ่งใหม่ หรือ การปรับปรุงจากสิ่งเดิม
ที่เกิดจากความรู้ และความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ซึ่งสามารถนำมาพัฒนาให้เกิดคุณค่าต่อลูกค้า
องค์กร และสังคม

หัวข้อ White Ocean
Strategy วันที่ 20 มีนาคม 2557
เวลา 13.00-16.00 น. ชั้น
22 อาคารเกษรพลาซ่า คุณดนัย จันทรเจ้าฉาย

5 Ages of
Civilization’s Voice : 1. Hunter 2. Agricultural 3. Industrial 4. Information 5. Wisdom

Jack Welch “If the rate
of change on the outside is faster than the rate of change on the inside the
end is in sight”

องค์สีขาว : มีกำไรมากกว่า
6 เท่า มีความสุขมีความคิดสร้างสรรค์ยั่งยืนมีความไว้วางใจ แบ่งปัน

หัวข้อเศรษฐกิจโลก
และเศรษกิจไทย ประชาคมอาเซียน AEC วันที่ 21
มีนาคม 2557 เวลา 9.00-12.00 น.

ดร. สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์อ.มนูญศิริวรรณดร. กอปศักดิ์ ภูตระกูล

ดร. สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

กลุ่มที่ 1 : การฟื้นตัวของเศรษฐกิจอเมริกาในปีนี้
ปัญหาจากการลด QE ในปีนี้ 6 เดือน
และการขึ้นอัตราดอกเบี้ย การขยายตัวเศรษฐกิจอเมริกา 3% อัตราการว่างงาน
6.5-6.7%

กลุ่มที่ 2 : เศรษฐกิจ
Europe ซึ่งมีวิกฤตการเงิน EURO ตั้งแต่ 2010

กลุ่มที่ 3 : Japan เศรษฐกิจฟื้นตัว
/ ค่าเงินอ่อนตัว/
ส่งเสริมขีดความสามารถในการแข่งขัน

: China มีเงินทุนสำรองสูง /เติบโต 7.5% / ปัญหา Shadow Banking

สำหรับประเทศไทย : เศรษฐกิจเติบโต
2.5-3% / อัตราดอกเบี้ยขึ้น / อัตราแลกเปลี่ยนเทียบกับ
US อ่อนตัว / ปัญหาการเมือง / ขาดดุลบัญชีเดินสะพัด / ผลกระทบ QE ทำให้ต่างประเทศถอนเงินออกนอกประเทศ / ปัญหาความสามารถในการแข่งขัน

ดร.
กอปศักดิ์ ภูตระกูล

ผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทย

การฟื้นตัวของเศรษฐกิจอเมริกาในปีนี้
ปัญหาจากการลด QE
ภายใน 6 เดือน และการขึ้นอัตราดอกเบี้ย

วิกฤตในประเทศต่างๆ
: อาเจนติน่า ค่าเงินลดลง 15% / เศรษฐกิจจีน ปัญหา NPL ในภาคอสังหาริมทรัพย์ / วิกฤตใน อินเดีย
และอินโดนีเซีย

อ.มนูญศิริวรรณ

ผลกระทบ
และการปรับตัวของ กฟผ.

1.ปรับองค์กร เพื่อรองรับ การแข่งขัน
และโอกาสทางธุรกิจ

2.พัฒนาสู่องค์กรชั้นนำระดับภูมิภาค

3.พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน รองรับโครงข่ายพลังงานใน ASIAN

4.Green
Energy

5.เตรียมพร้อมในการรองรับการปฏิรูปพลังงาน
โดยเฉพาะการเปิดเสรี

6.พัฒนาบุคลากร ให้มีความรู้ ความสามารถ ในการเรียนรู้และการทำงานในระดับสากล

หัวข้อ Mind Mapping วันที่ 21 มีนาคม 2557 เวลา 13.00-16.00
น.

คุณ
ดำเกิงไรวา

Mr. TonyBusan คนอังกฤษ ผู้คิด Mind
Mapping

ประโยชน์ของ
Mind Mapping

1.ใช้สมอง 2 ซีก

2.แทนการจดบันทึก

3.ให้เห็นแผนผังความคิด

4.เห็นภาพรวม

5.บอกลำดับความสำคัญ และความสำคัญ

[เทพรัตน์ เทพพิทักษ์ กลุ่ม 3]

Microsoft จากอดีต ถึงปัจจุบันกับภาวะผู้นำ ของ CEO

คุณสมบัติ ของ CEO Microsoft

Bill Gates -มีภาวะผู้นำ -มีวิสัยทัศน์ มองอนาคตของธุรกิจได้ชัดเจน -มีความกล้า ความท้าทาย อดทนต่อความยากลำบาก -มีเป้าหมาย นำเสนอสิ่งที่ดีต่อลูกค้า -ทำธุรกิจด้วยความรัก และ ความชอบ

Steve Ballmer -มีภาวะผู้นำ -มีมนุษยสัมพันธ์ ให้ความสำคัญในการสื่อสารและทำความเข้าใจกับพนักงาน -มีความกล้าหาญและเชื่อมั่นตนอง -มีการบริหารแบบแยกส่วน -แต่อาจขาดมีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ และด้านเทคโนโลยีใหม่ๆ:ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญ

Satya Nadella -มีภาวะผู้นำ กล้านำการเปลี่ยนแปลง -มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ และด้านเทคโนโลยีใหม่ๆดีเลิศและมองเห็นโอกาสมากมาย -มีความสามารถสร้างบรรยากาศทำให้เกิดความร่วมมือ -มุ่งมั่นสร้างนวัตกรรม และเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่แก่ลูกค้า -มีความชำนาญในเรื่อง Online และ Cloud Services เป็นอย่างดี

ธุรกิจ Microsoft แบ่งเป็น 3 ช่วง

1.ช่วงเริ่มต้นจนถึงรุ่งเรือง

Bill Gates และ Paul Allen ได้ร่วมกันก่อตั้งบริษัท Microsoft โดยมี Hilight คือ การพัฒนาระบบปฏิบัติการ MS-Dos ระบบปฏิบัติการไมโครซอฟต์วินโดวส์ โปรแกรม อินเทอร์เน็ต เอกซ์พลอเรอร์ทำให้ Microsoft กลายเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก และ เมื่อสินค้านั้นครองตำแหน่งสินค้ายอดนิยม ก็จะพยายามทุกวิถีทางเพื่อป้องกันตำแหน่งนั้นไว้ ทำให้ในบางกรณีถูกวินิจฉัยว่าทำผิดกฎหมายในข้อหาผูกขาดทางการตลาด

2.ช่วงอิ่มตัวสู่การถดถอย

Steve Ballmerได้รับความไว้วางใจเป็น CEO ถือเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการสร้างความเจริญเติบโตให้ Microsoft เพิ่มขึ้น สูงสุดในช่วงแรกๆ แต่ต่อมาบริษัทกลับยึดยุทธศาสตร์ที่จะใช้ประโยชน์จาก Windows และOffice ผูกขาดตลาด ทำให้ต้องเผชิญวิกฤติคือ การเสียโอกาสในการนำเสนอ นวัตกรรมใหม่ๆสู่ตลาด ทำให้แข่งขันกับคู่แข่งได้ยาก บริษัทต้องสูญเสียคนเก่งไปเป็นจำนวนมาก ผลประกอบการลดลงเรื่อยๆ

3.ช่วงปรับเปลี่ยนเพื่อให้กลับมายิ่งใหญ่อีกครั้ง

Satya Nadella ถือเป็นผู้นำ Cloud Services หรือ การให้บริการซอฟต์แวร์ผ่านอินเตอร์เน็ต และได้รับแต่งตั้งเป็น CEO ต่อจาก Steve Ballmer ในช่วงที่ Microsoft กำลังเผชิญกับสภาวะถดถอย ซึ่งเขามีวิสัยทัศน์ในการพัฒนานวัตกรรม และนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ทำ Microsoft ให้มีภาพลักษณ์ใหม่ที่สร้างสรรค์ มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเมากมาย เพื่อให้มีความคล่องตัวมากขึ้น โดยหวังให้ Microsoft กลับมาเป็นองค์กรที่ยิ่งใหญ่ได้อีกครั้ง

Bill Gates เคยให้สัมภาษณ์ไว้ว่า “วิสัยทัศน์ทางด้านการใช้งานเทคโนโลยีของ Satya Nadella จะถูกใช้ และประสบการณ์รอบโลกเป็นสิ่งที่ไมโครซอฟท์ต้องการในการผลักดันบริษัทให้ก้าวสู่ขั้นต่อไปของการเป็นผู้นำนวัตกรรมระดับโลก”

การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.

กฟผ. เป็นองค์กรใหญ่ที่เติบโตมาภายใต้ร่มของหน่วยงานในรูปแบบรัฐวิสาหกิจ การบริหารงานในอดีต จึงไม่ในเน้นเชิงธุรกิจที่ต้องมีแข่งขันอะไรมาก ไม่ได้เป็นหน่วยงานที่เป็นผู้ซื้อและใช้Technology ไม่ได้เน้นเรื่องการสร้างนวัตกรรมใดๆมากนัก ซึ่งอาจจะยังเทียบในรูปแบบการบริหาร กับ Microsoft ไม่ได้

ปัจจุบัน ด้วยนโยบายของรัฐที่เปลี่ยนไปมีผลทำให้ กฟผ.ต้องดิ้นรนและเข้าสู่การแข่งขันในเชิงธุรกิจมากขึ้น ความจำเป็นที่ผุ้นำของ กฟผ.จำเป็นต้องเรียนรู้ประสบการณ์ จากองค์กรขนาดใหญ่ อย่างเช่น Microsoft ที่มียุคที่รุ่งเรือง ทดถอย และ กลับมายิ่งใหญ่ได้ โดยอาจใช้แนวทางการมองอนาคตให้ชัดเจนและกำหนดวิสัยทัศน์ ว่าจะนำพาองค์กรไปในทิศทางใด ความกล้าในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ส่งเสริมพัฒนาพนักงานให้มีศักยภาพเพื่อให้มีนวัตกรรมใหม่ๆ ปรับเปลี่ยน Mindset ให้ได้รับความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร โดยต้องคำนึงถึงประโยชน์ที่ประเทศชาติ ประชาชนจะได้รับควบคู่กันไป

......................................................................

[เทพรัตน์ เทพพิทักษ์ กลุ่ม 3]

Microsoft จากอดีต ถึงปัจจุบันกับภาวะผู้นำ ของ CEO

คุณสมบัติ ของ CEO Microsoft

Bill Gates -มีภาวะผู้นำ -มีวิสัยทัศน์ มองอนาคตของธุรกิจได้ชัดเจน-มีความกล้า ความท้าทาย อดทนต่อความยากลำบาก-มีเป้าหมาย นำเสนอสิ่งที่ดีต่อลูกค้า-ทำธุรกิจด้วยความรัก และ ความชอบ

Steve Ballmer -มีภาวะผู้นำ -มีมนุษยสัมพันธ์ ให้ความสำคัญในการสื่อสารและทำความเข้าใจกับพนักงาน-มีความกล้าหาญและเชื่อมั่นตนอง-มีการบริหารแบบแยกส่วน-แต่อาจขาดมีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ และด้านเทคโนโลยีใหม่ๆ:ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญ

Satya Nadella -มีภาวะผู้นำ กล้านำการเปลี่ยนแปลง -มีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ และด้านเทคโนโลยีใหม่ๆดีเลิศและมองเห็นโอกาสมากมาย -มีความสามารถสร้างบรรยากาศทำให้เกิดความร่วมมือ-มุ่งมั่นสร้างนวัตกรรม และเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่แก่ลูกค้า-มีความชำนาญในเรื่อง Online และ Cloud Services เป็นอย่างดี

<p>ธุรกิจ Microsoft แบ่งเป็น 3 ช่วง</p><p>1.ช่วงเริ่มต้น >> ยิ่งใหญ่</p><p>Bill Gates และ Paul Allen ได้ร่วมกันก่อตั้งบริษัท Microsoft โดยมี Hilight คือ การพัฒนาระบบปฏิบัติการ MS-Dos ระบบปฏิบัติการไมโครซอฟต์วินโดวส์ โปรแกรม อินเทอร์เน็ต เอกซ์พลอเรอร์ทำให้ Microsoft กลายเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก และ เมื่อสินค้านั้นครองตำแหน่งสินค้ายอดนิยม ก็จะพยายามทุกวิถีทางเพื่อป้องกันตำแหน่งนั้นไว้ ทำให้ในบางกรณีถูกวินิจฉัยว่าทำผิดกฎหมายในข้อหาผูกขาดทางการตลาด</p><p>2.ช่วงถดถอย</p><p>Steve Ballmerได้รับความไว้วางใจเป็น CEO ถือเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการสร้างความเจริญเติบโตให้ Microsoft เพิ่มขึ้น สูงสุดในช่วงแรกๆ แต่ต่อมาบริษัทกลับยึดยุทธศาสตร์ที่จะใช้ประโยชน์จาก Windows และOffice ผูกขาดตลาด ทำให้ต้องเผชิญวิกฤติคือ การเสียโอกาสในการนำเสนอ นวัตกรรมใหม่ๆสู่ตลาด ทำให้แข่งขันกับคู่แข่งได้ยาก บริษัทต้องสูญเสียคนเก่งไปเป็นจำนวนมาก ผลประกอบการลดลงเรื่อยๆ</p><p>3.ช่วงยิ่งใหญ่อีกครั้ง</p><p>Satya Nadella ถือเป็นผู้นำ Cloud Services หรือ การให้บริการซอฟต์แวร์ผ่านอินเตอร์เน็ต และได้รับแต่งตั้งเป็น CEO ต่อจาก Steve Ballmer ในช่วงที่ Microsoft กำลังเผชิญกับสภาวะถดถอย ซึ่งเขามีวิสัยทัศน์ในการพัฒนานวัตกรรม และนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ทำ Microsoft ให้มีภาพลักษณ์ใหม่ที่สร้างสรรค์ มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเมากมาย เพื่อให้มีความคล่องตัวมากขึ้น โดยหวังให้ Microsoft กลับมาเป็นองค์กรที่ยิ่งใหญ่ได้อีกครั้ง</p><p>Bill Gates เคยให้สัมภาษณ์ไว้ว่า “วิสัยทัศน์ทางด้านการใช้งานเทคโนโลยีของ Satya Nadella จะถูกใช้ และประสบการณ์รอบโลกเป็นสิ่งที่ไมโครซอฟท์ต้องการในการผลักดันบริษัทให้ก้าวสู่ขั้นต่อไปของการเป็นผู้นำนวัตกรรมระดับโลก”</p><p>การนำมาประยุกต์ใช้กับ กฟผ.</p><p>กฟผ. เป็นองค์กรใหญ่ที่เติบโตมาภายใต้ร่มของหน่วยงานในรูปแบบรัฐวิสาหกิจ การบริหารงานในอดีต จึงไม่ในเน้นเชิงธุรกิจที่ต้องมีแข่งขันอะไรมาก ไม่ได้เป็นหน่วยงานที่เป็นผู้ซื้อและใช้Technology ไม่ได้เน้นเรื่องการสร้างนวัตกรรมใดๆมากนัก ซึ่งอาจจะยังเทียบในรูปแบบการบริหาร กับ Microsoft ไม่ได้</p><p>ปัจจุบัน ด้วยนโยบายของรัฐที่เปลี่ยนไปมีผลทำให้ กฟผ.ต้องดิ้นรนและเข้าสู่การแข่งขันในเชิงธุรกิจมากขึ้น ความจำเป็นที่ผุ้นำของ กฟผ.จำเป็นต้องเรียนรู้ประสบการณ์ จากองค์กรขนาดใหญ่ อย่างเช่น Microsoft ที่มียุคที่รุ่งเรือง ทดถอย และ กลับมายิ่งใหญ่ได้ โดยอาจใช้แนวทางการมองอนาคตให้ชัดเจนและกำหนดวิสัยทัศน์ ว่าจะนำพาองค์กรไปในทิศทางใด ความกล้าในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ส่งเสริมพัฒนาพนักงานให้มีศักยภาพเพื่อให้มีนวัตกรรมใหม่ๆ ปรับเปลี่ยน Mindset ให้ได้รับความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร โดยต้องคำนึงถึงประโยชน์ที่ประเทศชาติ ประชาชนจะได้รับควบคู่กันไป</p><p>…………………………………………………………….</p>

[จิราพร ศิริคำ ฝ่ายวางแผนระบบไฟฟ้า]

ประเด็นการเรียนรู้ในการอบรมในวันที่ 30 มกราคม 2557

วันนี้ เราเรียน 2 เรื่อง ทำให้เราสามารถเพิ่มพูนความรู้ได้บ้างในเรื่อง Managing Self Performance โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์ และเรื่อง เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน โดย ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ

อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์ เน้นในเรื่องการ Coaching

ทุกคนมีศักยภาพและรอการดึงออกมาใช้ Competency ประกอบด้วย 3 เรื่องคือ 1) ความรู้ ถ้าคนไม่เคยเรียนรู้อะไรมาเลย จะต้องให้ความรู้ก่อนโค้ชเขา 2) ทักษะ ต้องมีการฝึกทักษะ ถ้าค้นพบตนเอง ก็เปลี่ยนได้เลย แต่คนไม่กล้าเปลี่ยนเพราะเกรงใจพ่อแม่ กลัวคนอื่นว่าทำไม่ได้ 3) คุณลักษณะ คนที่ทำกิจกรรมจะได้ฝึกคุณลักษณะมาก ต้องฝึก Life Skill

จากการได้เรียนวันนี้ ทำให้ได้ทราบถึง กระบวนการ Coaching และการพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพ นอกจากนี้ ยังได้เข้าใจถึงการสร้างแรงบันดาลใจในที่ทำงาน เพื่อให้องค์กรและสังคม มากกว่าความต้องการของตนเองและพวกพ้อง

อาจารย์ได้แนะนำวิธีค้นหาความต้องการในใจของตนเอง และการศึกษาศักยภาพของตนเองและค้นหาศักยภาพภายในที่ซ่อนอยู่ และการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายและสร้างสมดุลในชีวิตการทำงาน ครอบครัว สังคมให้มีความสุข

ทั้งนี้ หากใจเราพร้อมที่จะเรียนรู้และเปิดกว้างก็จะเพิ่มศักยภาพให้ตนเองได้ และมุมมองในการปัญหาก็จะกว้างและหลากหลายกว่าเดิม อย่าเพิ่งตัดสินใจคนที่พฤติกรรม แต่ให้พิจารณาที่มาของพฤติกรรมเหล่านั้นด้วย (โดยให้พิจารณาในเชิงบวก) และจะเข้าใจเรื่องราว ที่มาของเหตุการณ์และลดความไม่พึงพอใจลงได้

ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ “เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน”

ในช่วงบ่าย อ.ดร. พจน์ ได้เล่าถึง สมัยก่อน PR อยู่ไกลตัว สมัยนี้สื่อเข้าใกล้ตัวมากขึ้น โดยเฉพาะ Facebook ทำให้เราเข้าใจถึง การลงทุนด้านการประชาสัมพันธ์มีความสำคัญมาก ซึ่งการสร้างภาพลักษณ์ ผู้บริหารต้องเข้าใจ และหากพูดถึงองค์กรต้องเข้าใจเรื่องภาพลักษณ์ 3 เรื่อง ดังนี้

1.Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร

ต้องใช้เวลาสั่งสมนาน คือทุกสิ่งเป็นองค์ประกอบองค์กรที่คนจดจำ เช่น การอำนวยความสะดวก สถานที่ ข้อมูลข่าวสาร ทัศนคติของสื่อมวลชนที่มีต่อองค์กร ควรสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน

2.Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้าและบริการ

ต้องแสดงให้เห็นความเชี่ยวชาญในธุรกิจหลัก เช่น กฟผ. ไฟฟ้าราคาแพง

3.Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงองค์กร

สิ่งที่คนคิดถึงเป็นสิ่งแรกเกี่ยวกับองค์กรคุณ ผู้บริหารทุกท่านต้องทราบจุดแข็งองค์กรและชี้แจงได้อย่างมั่นใจ เช่น กฟผ. ช่วยเหลือสังคม

องค์กร จะต้องมีการดำเนินการในเรื่องการสื่อสาร ไม่ว่าจะเป็น องค์กร ต้องมีกลยุทธ์การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ องค์กรต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับ Stakeholders การบริหารข้อมูลข่าวสารที่รวดเร็วสำคัญมาก และองค์กรควรมีระบบการสื่อสารสำรอง จะได้ไม่มีปัญหาในช่วงวิกฤติ

การเตรียมความพร้อมของผู้นำเพื่อให้สัมภาษณ์ต่อสื่อมวลชนประเภทต่างๆ ตลอดจนการเตรียมข้อมูลและรายละเอียดที่เกี่ยวข้องเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการสื่อสาร

ลักษณะของการสื่อสารที่ดีและมีประสิทธิภาพ ได้แก่ การกำหนดวัตถุประสงค์ของการสื่อสารให้ชัดเจน อธิบายได้ การนำเสนอเนื้อหาข่าวที่ต้องการสื่อสารในแต่ละครั้งไปยังกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจน

ในองค์กรสื่อ ก็มีผู้นำทางความคิดที่มีอิทธิพลสูงต่อสังคม เราต้องอธิบายให้เขาเข้าใจแล้วทุกอย่างจะเป็นที่เข้าใจหมด ถ้าเราติดตามแต่ละสื่อ จะเข้าใจวิธีคิด สร้างความสัมพันธ์และส่งต่อข้อมูลได้เหมาะสม ผู้บริหารต้องรู้จักสื่อมากขึ้นและบริโภคสื่อมากขึ้น ต้องอ่านหนังสือพิมพ์ธุรกิจวันละอย่างน้อย 2 ฉบับ ทำให้มีวิสัยทัศน์และความรู้รอบด้าน

ในการทำงานกับสื่อ ผู้บริหารต้ ควรปฏิบัติดังนี้

1. ต้อง update กับแต่ละสื่อ มีการเตรียมตัวก่อนพบแต่ละสื่อ (มีรายการ คอลัมน์อะไรบ้าง หรือแต่ละสื่อชอบอะไร)

2. ทำ Media Mapping มีการมองที่หลากหลาย เปรียบเทียบข้อมูลแต่ละสื่อ ทำให้เห็นข้อมูลที่รอบด้าน

3. การทำความเข้าใจกับเนื้อหา และ เน้นไปที่เนื้อหาหลัก ใจความสำคัญทีละเรื่อง

4.Double Check ก่อนที่จะจากสื่อ ควรตรวจสอบความเข้าใจของสื่อ

5. หมั่นสร้างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง ก่อนที่จะให้สัมภาษณ์ต้องถามสื่อว่าคุยกับใครบ้าง หรือมีความเห็นอย่างไรในแต่ละเรื่อง จะได้ให้ข้อมูลได้เหมาะสม

6. เครือข่ายสื่อ อาจมีผู้มีอิทธิพลทางความคิดที่ต้องเข้าใจก่อนนัดหมาย

7. การสร้างคุณค่า ตอบสนองสิ่งที่เขาต้องการอย่างเหมาะสม เช่น ออกบู๊ธร่วมกันในงาน Expo โดยให้การสนับสนุนในสิ่งที่ขาด

8. ต้องมีความน่าเชื่อถือ จริงใจ ไม่หลอกลวง เนื้อหาอ้างอิงได้

9. มีความสม่ำเสมอ ต้องทำให้เขานึกถึงเราเป็นรายแรก วิจารณ์อย่างเข้าใจ

10. มีความจริงใจ

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

วันที่ 28 มกราคม 2557 ปฐมนิเทศน์การฝึกอบรม

 - โครงการ EADPเป็นโครงการที่ออกแบบขึ้นสำหรับผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายหรือเทียบเท่า ซึ่งพัฒนาตามกรอบความจำเป็นขององค์กร โดยมุ่งเน้นการเสริมสร้างพัฒนาความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความสามารถ ตามสมรรถนะความสามารถหลักขององค์กรเพื่อให้มีความพร้อมรองรับภารกิจในปัจจุบันและพร้อมที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นในอนาคต

- เป็นโอกาสดีในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับวิทยากรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารของ กฟผ.ได้รับแนวคิดและแนวทางในการบริหารจัดการที่ทันสมัยและสามารถนำมาปรับใช้ได้อย่างเหมาะสม ทั้งนี้เพื่อปรับปรุงมุมมองและวิธีปฏิบัติให้เท่าทันผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับองค์กร อีกทั้งจะเป็นการสร้างเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถตามสมรรถนะตำแหน่งงานเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการปฏิบัติภาระและหน้าที่ในปัจจุบันและในอนาคตอีกด้วย

- โครงการนี้จะมุ่งเน้นสนับสนุนให้ผู้บริหารที่เข้ารับการอบรมได้มีโอกาสสร้างสัมพันธภาพอันดีระหว่างผู้เข้ารับการอบรมด้วยกันอันจะเป็นประโยชน์ในการสานประโยชน์และสนับสนุนการดำเนินงานต่อไปในอนาคต และตอบสนองยุทธศาสตร์ของ กฟผ.ในส่วนการสร้างการเติบโตของธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องและกลุ่มกฟผ.โดยการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของ EGAT Group โดยได้เชิญผู้บริหารของบริษัทในเครือกฟผ.หรือที่เราเรียกว่าEGAT Group เข้าร่วมการอบรมในโครงการนี้ด้วย ทั้งนี้นอกจากผู้บริหารบริษัทในเครือทุกท่านจะได้รับความคิดตลอดจนความรู้ในประเด็นที่น่าสนใจในด้านต่างๆแล้ว ยังมีโอกาสได้ร่วมแลกเปลี่ยนกับวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิและได้เสริมสร้างความสัมพันธ์ของผู้บริหารกฟผ.กับบริษัทในเครือ กฟผ.หรือ EGAT Group ด้วย และมีผู้บริหารจากสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) ของกระทรวงการคลังเข้าร่วมอบรมในโครงการ EADP ด้วย ทั้งนี้เพื่อส่งเสริมและสนับสนุนให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการดำเนินงานของกิจการด้านพลังงานไฟฟ้ารวมทั้งประเด็นที่สำคัญ และเป็นการเสริมสร้างเครือข่ายเพื่อสนับสนุนการดำเนินงานในอนาคตระหว่าง EGAT Group ด้วย

- ปี 2557นี้ ผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายหรือเทียบเท่าที่มีคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดในการเข้าร่วมของโครงการนี้ มีด้วยกันทั้งหมด 44 คน

กล่าวเปิดงาน โดย นายพิบูลย์ บัวแช่ม รองผู้ว่าการบริหาร (รวห.) การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

- สถานการณ์บ้านเมืองวันนี้ มีความคิดเห็นค่อนข้างจะสุดขั้ว แตกต่างอย่างชัดเจน ท่านผู้ว่าการก็มีความห่วงใยในเรื่องนี้ เราจะต้อง Confirm ตัว R “Responsibility” และ "Accountability" พนักงาน กฟผ. มีความรับผิดชอบในหน้าที่การดูแลความมั่งคงพลังงานไม่ว่าสถานการณ์บ้านเมืองจะเป็นอย่างไรก็ตาม เราต้องรักษาความมั่นคงด้านพลังงานอย่างสูงสุด เพื่อความสุขของคนไทย และมีความมั่นคง

- มีการเตือนมาจากฝ่ายความมั่นคง เรื่องของวินัยและอาญา ในฐานะที่เป็นพนักงานองค์กรของรัฐ การที่จะไปร่วมแสดงความคิดเห็นกับกลุ่มใดก็ตาม ถ้าในเวลางาน ไม่ลานี่ผิดวินัย การไป ถ้าใช้กริยาวาจาพูดจาที่จาบจ้วงไม่เหมาะสม อยากให้มีการสื่อสารไปถึงเพื่อนๆ หรือผู้ใต้บังคับบัญชาขอให้ระมัดระวังเรื่องหน้าที่รับผิดชอบ วินัยและอาญา

สถานะ กฟผ.วันนี้ เราจะมีกำไร ทุกท่านคนทราบดีพอสมควรทีเดียว โบนัสเราก็ใช้ได้ อยู่กลางๆ แต่ว่ายอดขายไฟเราไม่ถึง 1% แต่ว่ามีกำไร แสดงว่าคน กฟผ.รู้จักทำงานแบบประหยัดแล้วก็ใช้ต้นทุนที่เหมาะสม ในฐานะที่เราจะเป็นผู้นำใน กฟผ.ในอนาคตจะต้องรับรู้สถานการณ์นี้ เราขายไฟโตไม่มากไม่ถึง 1% เราต้องหาเงินทุนมาสร้างระบบส่งที่เรียกว่า Infrastructure Fund ในฐานะที่เป็นผู้บริหารต้องทำความเข้าใจให้ดีว่าเราไม่ได้ขายโรงไฟฟ้า เรานำสัญญาซื้อขายไฟฟ้าซึ่งมีรายได้แน่นอนมาให้นักลงทุนสนใจ เพื่อจะให้ได้ผลตอบแทนที่ชัดเจน โรงไฟฟ้าเป็นของเรา การลงทุนเป็นของเรา

เรื่อง Growth และ Earning เรามีรายได้ไม่มากแต่กำไรพอมีเพราะเราทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีศักยภาพลดต้นทุนได้ เรื่องของอนาคตยาวๆ เรื่อง Growth ที่เขาบอกว่า กฟผ. ควรเป็นเจ้าของโรงไฟฟ้า 50% ตามกฎหมายเขียนอย่างนั้นเลยจริงๆ ในการสร้างโรงไฟฟ้าแต่ละโรงต้องถามความคิดเห็นและสร้างความเข้าใจกับประชาชน เรื่องGrowth เจริญเติบโตในเรื่องสัดส่วนโรงไฟฟ้าค่อนข้างน่าเป็นห่วง เรื่องนี้อยากให้ผู้บริหารต้องคิดใหม่ ทำใหม่ ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีคิด กฟผ.อาจจะไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของโรงไฟฟ้า เราอาจจะเป็น Broker ด้านพลังงานอาเซียน ซื้อมา ขายไป เพราะฉะนั้นเรื่องนี้มันอยู่ในยุคเปลี่ยนผ่านของกฟผ. กฟผ.จะต้องเปลี่ยนแปลง เราต้องตระหนักและวิธีทำงานแบบเดิมๆ อาจจะใช้ไม่ได้แล้ว

กฟผ.ประสบความสำเร็จมาย่างเข้าปีที่ 45 ด้วยวิธีเดิมๆ ต่อไปอาจจะใช้ไม่ได้ ด้วยวันนี้เรามีพนักงานรุ่นใหม่ๆ เข้ามามาก รวห.เสนอสูตรง่ายๆ ว่า

- People (HR) +System ที่ดี จะทำให้กฟผ.เป็นเลิศ เป็นไปตามวิสัยทัศน์ที่องค์กรต้องการ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรแห่งความเป็นเลิศ เป็นที่ภูมิใจของประเทศชาติ มีฐานะการเงินที่แข็งแกร่ง เป็น HPO องค์กรสมรรถนะสูง หรือเป็นองค์กรแห่งธรรมาภิบาล เรื่องคน เรื่องระบบงาน วันนี้ TQM ต้องเป็นระบบหลักที่จะต้องเป็นระบบที่เราเอามาใช้ วันนี้แม่เมาะเราได้ TQC และโรงไฟฟ้าอื่นก็จะตามมา ภาพรวมองค์กร เราจะทำให้ยั่งยืน ในเรื่อง TQMหรือระบบบริหารจัดการคุณภาพรวมขององค์กร

- Theme หลักวันนี้ คือเรื่อง HR หรือเรื่องคน คนนี่เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญ กฟผ.ยังเป็นองค์กรที่ประชาชนใฝ่ฝันที่จะมาสมัครเป็นพนักงาน กฟผ เรามีพนักงานรุ่นใหม่ๆ Gen Y และ Gen Me เข้ามา แต่ก็ยังมีคนลาออกจากกฟผ. ได้ทำการ Exit Interview แล้ว คนลาออกสมัยนี้ ไม่เหมือนคนสมัยก่อนที่ลาออกเพราะว่า ไปดูแลบิดามารดาและประกอบอาชีพส่วนตัว แต่สมัยนี้ Gen Y บอกว่า ไม่ใช่องค์กรในฝัน ดังนั้น กฟผ.กินบุญเก่าไม่ได้แล้ว เป็นองค์กรชั้นนำจริงแต่อนาคตเรื่อง Earning หรือ Growth เรื่องความท้าทายสำหรับคนรุ่นใหม่ๆ อาจจะไม่ใช่แล้ว มันเป็นโจทย์ที่พวกเราจะต้องมาคิดว่า จะทำอย่างไร สำรวจความผูกพันมาแล้วมีไม่ถึง 80% ความพึงพอใจประมาณ 50% ทั้งที่พึงพอใจ และไม่พึงพอใจ ไม่ลาออก แต่ทำงานไม่เต็มที่ กฟผ.จะไปรอดไหม ดังนั้นผู้บริหารระดับสูง ต้องตระหนักเรื่องนี้และช่วยเหลือกัน ต้องผลักภารกิจให้ดำเนินไปอย่างยั่งยืน ไม่ใช่แบบไฟไหม้ฟาง ทัศนคติที่ดี มี Mindset ที่ดีที่ จะช่วยกันปรับเปลี่ยนทั้งตนเอง และองค์กร กฟผ.ให้ก้าวหน้าขึ้นไปในอนาคต

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

วันที่ 28 มกราคม 2557 ปฐมนิเทศน์การฝึกอบรม

- โครงการ EADPเป็นโครงการที่ออกแบบขึ้นสำหรับผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายหรือเทียบเท่า ซึ่งพัฒนาตามกรอบความจำเป็นขององค์กร โดยมุ่งเน้นการเสริมสร้างพัฒนาความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความสามารถ ตามสมรรถนะความสามารถหลักขององค์กรเพื่อให้มีความพร้อมรองรับภารกิจในปัจจุบันและพร้อมที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นในอนาคต

- เป็นโอกาสดีในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับวิทยากรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารของ กฟผ.ได้รับแนวคิดและแนวทางในการบริหารจัดการที่ทันสมัยและสามารถนำมาปรับใช้ได้อย่างเหมาะสม ทั้งนี้เพื่อปรับปรุงมุมมองและวิธีปฏิบัติให้เท่าทันผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับองค์กร อีกทั้งจะเป็นการสร้างเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถตามสมรรถนะตำแหน่งงานเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการปฏิบัติภาระและหน้าที่ในปัจจุบันและในอนาคตอีกด้วย

- โครงการนี้จะมุ่งเน้นสนับสนุนให้ผู้บริหารที่เข้ารับการอบรมได้มีโอกาสสร้างสัมพันธภาพอันดีระหว่างผู้เข้ารับการอบรมด้วยกันอันจะเป็นประโยชน์ในการสานประโยชน์และสนับสนุนการดำเนินงานต่อไปในอนาคต และตอบสนองยุทธศาสตร์ของ กฟผ.ในส่วนการสร้างการเติบโตของธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องและกลุ่มกฟผ.โดยการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของ EGAT Group โดยได้เชิญผู้บริหารของบริษัทในเครือกฟผ.หรือที่เราเรียกว่าEGAT Group เข้าร่วมการอบรมในโครงการนี้ด้วย ทั้งนี้นอกจากผู้บริหารบริษัทในเครือทุกท่านจะได้รับความคิดตลอดจนความรู้ในประเด็นที่น่าสนใจในด้านต่างๆแล้ว ยังมีโอกาสได้ร่วมแลกเปลี่ยนกับวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิและได้เสริมสร้างความสัมพันธ์ของผู้บริหารกฟผ.กับบริษัทในเครือ กฟผ.หรือ EGAT Group ด้วย และมีผู้บริหารจากสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) ของกระทรวงการคลังเข้าร่วมอบรมในโครงการ EADP ด้วย ทั้งนี้เพื่อส่งเสริมและสนับสนุนให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการดำเนินงานของกิจการด้านพลังงานไฟฟ้ารวมทั้งประเด็นที่สำคัญ และเป็นการเสริมสร้างเครือข่ายเพื่อสนับสนุนการดำเนินงานในอนาคตระหว่าง EGAT Group ด้วย

- ปี 2557นี้ ผู้บริหารระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายหรือเทียบเท่าที่มีคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดในการเข้าร่วมของโครงการนี้ มีด้วยกันทั้งหมด 44 คน

กล่าวเปิดงาน โดย นายพิบูลย์ บัวแช่ม รองผู้ว่าการบริหาร (รวห.) การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

- สถานการณ์บ้านเมืองวันนี้ มีความคิดเห็นค่อนข้างจะสุดขั้ว แตกต่างอย่างชัดเจน ท่านผู้ว่าการก็มีความห่วงใยในเรื่องนี้ เราจะต้อง Confirm ตัว R “Responsibility” และ "Accountability" พนักงาน กฟผ. มีความรับผิดชอบในหน้าที่การดูแลความมั่งคงพลังงานไม่ว่าสถานการณ์บ้านเมืองจะเป็นอย่างไรก็ตาม เราต้องรักษาความมั่นคงด้านพลังงานอย่างสูงสุดเพื่อความสุขของคนไทย และมีความมั่นคง

- มีการเตือนมาจากฝ่ายความมั่นคง เรื่องของวินัยและอาญา ในฐานะที่เป็นพนักงานองค์กรของรัฐ การที่จะไปร่วมแสดงความคิดเห็นกับกลุ่มใดก็ตาม ถ้าในเวลางาน ไม่ลานี่ผิดวินัย การไป ถ้าใช้กริยาวาจาพูดจาที่จาบจ้วงไม่เหมาะสม อยากให้มีการสื่อสารไปถึงเพื่อนๆ หรือผู้ใต้บังคับบัญชาขอให้ระมัดระวังเรื่องหน้าที่รับผิดชอบ วินัยและอาญา

สถานะ กฟผ.วันนี้ เราจะมีกำไร ทุกท่านคนทราบดีพอสมควรทีเดียว โบนัสเราก็ใช้ได้ อยู่กลางๆ แต่ว่ายอดขายไฟเราไม่ถึง 1% แต่ว่ามีกำไร แสดงว่าคน กฟผ.รู้จักทำงานแบบประหยัดแล้วก็ใช้ต้นทุนที่เหมาะสมในฐานะที่เราจะเป็นผู้นำใน กฟผ.ในอนาคตจะต้องรับรู้สถานการณ์นี้ เราขายไฟโตไม่มากไม่ถึง 1% เราต้องหาเงินทุนมาสร้างระบบส่งที่เรียกว่า Infrastructure Fund ในฐานะที่เป็นผู้บริหารต้องทำความเข้าใจให้ดีว่าเราไม่ได้ขายโรงไฟฟ้า เรานำสัญญาซื้อขายไฟฟ้าซึ่งมีรายได้แน่นอนมาให้นักลงทุนสนใจ เพื่อจะให้ได้ผลตอบแทนที่ชัดเจน โรงไฟฟ้าเป็นของเรา การลงทุนเป็นของเรา

เรื่อง Growth และ Earning เรามีรายได้ไม่มากแต่กำไรพอมีเพราะเราทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีศักยภาพลดต้นทุนได้ เรื่องของอนาคตยาวๆ เรื่อง Growth ที่เขาบอกว่า กฟผ. ควรเป็นเจ้าของโรงไฟฟ้า 50% ตามกฎหมายเขียนอย่างนั้นเลยจริงๆ ในการสร้างโรงไฟฟ้าแต่ละโรงต้องถามความคิดเห็นและสร้างความเข้าใจกับประชาชน เรื่องGrowth เจริญเติบโตในเรื่องสัดส่วนโรงไฟฟ้าค่อนข้างน่าเป็นห่วง เรื่องนี้อยากให้ผู้บริหารต้องคิดใหม่ ทำใหม่ ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีคิด กฟผ.อาจจะไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของโรงไฟฟ้า เราอาจจะเป็น Broker ด้านพลังงานอาเซียน ซื้อมา ขายไป เพราะฉะนั้นเรื่องนี้มันอยู่ในยุคเปลี่ยนผ่านของกฟผ. กฟผ.จะต้องเปลี่ยนแปลง เราต้องตระหนักและวิธีทำงานแบบเดิมๆ อาจจะใช้ไม่ได้แล้ว

กฟผ.ประสบความสำเร็จมาย่างเข้าปีที่ 45 ด้วยวิธีเดิมๆ ต่อไปอาจจะใช้ไม่ได้ ด้วยวันนี้เรามีพนักงานรุ่นใหม่ๆ เข้ามามาก รวห.เสนอสูตรง่ายๆ ว่า

- People (HR) +System ที่ดี จะทำให้กฟผ.เป็นเลิศ เป็นไปตามวิสัยทัศน์ที่องค์กรต้องการ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรแห่งความเป็นเลิศ เป็นที่ภูมิใจของประเทศชาติ มีฐานะการเงินที่แข็งแกร่ง เป็น HPO องค์กรสมรรถนะสูง หรือเป็นองค์กรแห่งธรรมาภิบาล เรื่องคน เรื่องระบบงาน วันนี้ TQM ต้องเป็นระบบหลักที่จะต้องเป็นระบบที่เราเอามาใช้ วันนี้แม่เมาะเราได้ TQC และโรงไฟฟ้าอื่นก็จะตามมา ภาพรวมองค์กร เราจะทำให้ยั่งยืน ในเรื่อง TQMหรือระบบบริหารจัดการคุณภาพรวมขององค์กร

- Theme หลักวันนี้ คือเรื่อง HR หรือเรื่องคน คนนี่เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญ กฟผ.ยังเป็นองค์กรที่ประชาชนใฝ่ฝันที่จะมาสมัครเป็นพนักงาน กฟผ เรามีพนักงานรุ่นใหม่ๆ Gen Y และ Gen Me เข้ามา แต่ก็ยังมีคนลาออกจากกฟผ. ได้ทำการ Exit Interview แล้ว คนลาออกสมัยนี้ ไม่เหมือนคนสมัยก่อนที่ลาออกเพราะว่า ไปดูแลบิดามารดาและประกอบอาชีพส่วนตัว แต่สมัยนี้ Gen Y บอกว่า ไม่ใช่องค์กรในฝัน ดังนั้น กฟผ.กินบุญเก่าไม่ได้แล้ว เป็นองค์กรชั้นนำจริงแต่อนาคตเรื่อง Earning หรือ Growth เรื่องความท้าทายสำหรับคนรุ่นใหม่ๆ อาจจะไม่ใช่แล้ว มันเป็นโจทย์ที่พวกเราจะต้องมาคิดว่า จะทำอย่างไร สำรวจความผูกพันมาแล้วมีไม่ถึง 80% ความพึงพอใจประมาณ 50% ทั้งที่พึงพอใจ และไม่พึงพอใจ ไม่ลาออก แต่ทำงานไม่เต็มที่ กฟผ.จะไปรอดไหม ดังนั้นผู้บริหารระดับสูง ต้องตระหนักเรื่องนี้และช่วยเหลือกัน ต้องผลักภารกิจให้ดำเนินไปอย่างยั่งยืน ไม่ใช่แบบไฟไหม้ฟางทัศนคติที่ดี มี Mindset ที่ดีที่ จะช่วยกันปรับเปลี่ยนทั้งตนเอง และองค์กร กฟผ.ให้ก้าวหน้าขึ้นไปในอนาคต

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

วันที่ 28 มกราคม 2557

Learning Forum & Workshop หัวข้อ การสร้างผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ที่ กฟผ.

โดย ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์

- ผู้นำในทศวรรษใหม่ของกฟผ.จะต้องเผชิญกับปัญหา      วิกฤต และการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากโลกาภิวัฒน์ ประชาคมอาเซียน (AEC) ฯลฯ      กฟผ.จึงต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง โดยเร่งสร้างผู้นำที่มีวิสัยทัศน์      สามารถจัดการกับวิกฤติได้ตลอดเวลา ศึกษาวิกฤติอย่างต่อเนื่อง      และมีความสามารถในการตัดสินใจแก้ปัญหา การที่องค์กรจะอยู่รอดได้      ผู้นำต้องสร้างความสามารถในการแข่งขัน มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง      และมีการเติบโตอย่างยั่งยืน

- ผู้นำที่ดีต้องสร้างผู้นำรุ่นต่อไปไว้ให้แก่องค์กร      การทำ Succession Plan ไม่ใช่หน้าที่ของHR     

- วิธีการเรียนรู้ของดร.จิระเพื่อHR ที่เป็นเลิศ      ประกอบด้วย: 4L’s / 2R’s / 2I’s / 3L’s / C&E /C-U-V

- 2R’s สำคัญมากในการสร้างผู้นำให้สามารถแก้ปัญหาเพื่อความเป็นเลิศได้โดยมองจากความจริง(Reality)      และตรงประเด็น (Relevance)

- การร่วมวิเคราะห์แลกเปลี่ยนความคิดเห็น      ทำ Workshop ตัวอย่างผู้นำที่โลกให้ความสนใจช่วยเปิดโลกทัศน์ให้กว้างไกล      มองเห็น      คุณสมบัติ/บทบาทของผู้นำที่หลากหลายของโลกอย่างเป็นสากลมากขึ้นอันจะเป็นประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสมต่อไปได้

- John P. Kotter ลำดับขั้นตอนในการนำการเปลี่ยนแปลงไว้  8 ขั้นตอน

• 1. ต้องทำให้เป็นเรื่องด่วน
• 2. ต้องเสริมแนวร่วมเป็นทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
• 3. มีการกำหนดวิสัยทัศน์       และยุทธศาสตร์จำเพาะ
• 4. การสื่อสารต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• 5. การมอบหมายอำนาจและหน้าที่
• 6. กำหนดชัยชนะและผลงานระยะสั้นไว้ให้ชัด
• 7. มีคนรวบรวมชัยชนะ
• 8. รีบปลูกฝังธรรมเนียมใหม่

ประยุกต์ใช้ในการพัฒนาการทำงาน พัฒนาคุณภาพชีวิต ปรับเปลี่ยน Mind Set รู้จักดูแลร่างกายและจิตใจให้มีความสมดุลย์ ทำงานได้อย่างมีความสุข

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

วันที่ 28 มกราคม 2557

Panel Discussion หัวข้อ วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน

โดย ศาสตราภิธานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ และ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล, ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์

• -Integrity Leadership หมายถึงการที่จะเป็นผู้นำที่ยอมรับได้ในองค์กร ต้องมีค่านิยมที่ดีที่ให้ผู้นำองค์กรนั้นปฏิบัติตาม กฎระเบียบอย่างเดียวมันเป็น Minimum Standard ในการที่จะทำให้คนอื่นยอมรับเราได้ เราต้องทำมากกว่านั้น ต้องมีหลักการที่ชัดเจนแน่นอน มีค่านิยมที่ดีให้ปฏิบัติและมีวินัย
• -Transparency Leadership การเป็นผู้นำที่สามารถตรวจสอบได้ มีความโปร่งใส ต้องมีระบบที่ดีที่ตรวจสอบ ต้องชัดเจนว่า ทำอะไรต้องมีระเบียบรองรับ ในขณะเดียวกันต้องมีความโปร่งใสและปฏิบัติได้จริง
• -สิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการเป็น Integrity Leadership และ Transparency Leadership คือเรื่องการสื่อสาร ทำไมผู้บริหารคิดหรือตัดสินใจอย่างนั้น เจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติอาจไม่เข้าใจ จึงต้องเพิ่มประสิทธิภาพในการสื่อสารในองค์กรให้มากขึ้นว่าองค์กรมีแนวทางตัดสินใจในแต่ละเรื่องอย่างไร ใช้หลักอะไร
• -จะพัฒนาผู้นำอย่างไร การพัฒนามาตามขั้นตอนทุกคนมีสิทธิ และได้รับการอบรมสัมมนาเท่าเทียมกัน หน่วยงานของ กฟผ Silo จึงต้องพัฒนาให้เป็น Generalist ให้ความรู้ที่เขายังขาด Skill (ทักษะ) ให้ Experience (ประสบการณ์) แล้วส่งประสบการณ์ไปสู่ระบบ Retain ห้เขามีโอกาสในสิ่งที่ได้เรียนแล้วก็เอาทักษะนั้นมาสู่ประสบการณ์ ซึ่งจะเป็นการได้รู้ ได้เห็น ได้ทำ แล้วก็นำไปสู่ผล มีโอกาสได้ทำงาน ให้ Rotation ให้งาน Project ให้เวทีที่จะได้แสดงออก ได้ทำจริง empowering หรือแม้กระทั่งสอนให้คนที่เป็นผู้นำหัดเป็นโค้ช ที่จะหาคนมาแทนที่นั่งของตนเองแล้วคนนั้นก็เขยิบขึ้นไป ต้องมีการประเมิน ผู้นำ กฟผ. ต้องเก่งและดี ดีหมายถึงมี Integrity คุณธรรม จริยธรรม ซื่อสัตย์และเหมาะสมต่อสภาพแวดล้อมในระยะเวลานั้น
• -Environment ต้องสร้างบรรยากาศ ให้ทุกคนได้เรียนรู้แบบ 5E’s การสร้างบรรยากาศให้คนในองค์กรได้แสดงออก
• -Value Diversity การสร้างผู้นำอย่างไรให้มีความหลากหลายและความคิดสร้างสรรค์.ให้ทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นๆ เพื่อสร้างประสบการณ์ และ Connection แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับหน่วยงานอื่นๆ ในเรื่องอุปสรรคต่างๆ แล้วแต่จะมีโอกาส, ต้องมีความรู้หลายด้าน ต้องจัดอบรมให้เขานอกเหนือจากงานประจำ ไม่ว่าจะเป็นสังคม คน บุคลากร เรื่องต่างๆ เรื่องการวิเคราะห์ต่างๆ ให้แก่เขา, ให้เขาได้มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ที่ กฟผ. มี ซึ่งมีหลากหลาย เช่น ชมรมกีฬาและบันเทิง ชมรมที่ร่วมกับหน่วยงานภายนอก ให้เขาได้มีเครือข่ายร่วมกัน ได้พบปะกับผู้คน ได้เรียนรู้วิธีคิดของแต่ละกลุ่ม, มอบหมายงานอื่นที่ไม่ใช่งานหลักเพื่อสร้างความรู้ด้วยวิธีการใหม่ๆ, แลกเปลี่ยนความรู้ในกลุ่มงานและผู้บริหาร ทั้งนี้การบริหารจัดการเวลาเป็นเรื่องสำคัญ งานของเรามาก เพราะฉะนั้นถ้าคิดจะออกนอก Silo ต้องทำสิ่งต่างๆ เพื่อที่จะข้าม Silo
• -Value Diversity ต้องอยู่นอกองค์กรด้วยโดยเฉพาะระดับอาเซียน การข้าม Silo ทำได้ แต่คนไม่อยากไป ขึ้นอยู่กับการยอมรับ
• -อาจารย์เน้นเรื่อง 4L’s ปะทะกันทางปัญญา 3V จะเป็นตัวเด่น ทำระดับมูลค่าเพิ่มได้แล้ว
• -Creativityไ ม่ได้มาจากความคิดสร้างสรรค์อย่างเดียว แต่มาจาก Basic System Thinking คนที่เป็นวิศวกรมาแล้ว 50% เพราะมีสมองซีกซ้าย แต่คนจบศิลปากรมีแต่สมองซีกขวา คนเรียนคณิตศาสตร์มีความพร้อมด้าน System Thinking เพียงแต่มันไม่ขยายความคิดสร้างสรรค์ คน กฟผ. ใช้สมองซีกซ้ายมากเกินไป ดูแลไฟฟ้ามากเกินไป แต่สร้างมูลค่าเพิ่มจากไฟฟ้าน้อยไป เพราะฉะนั้นข้อดีของกลุ่มวิศวะก็คือเขามีระบบพื้นฐานความคิดดี แต่ขาดระบบในการต่อยอด
• -ความสมดุลของผู้นำ ผู้นำต้องสามารถปรับความสมดุลให้กับครอบครัว เพื่อนฝูง ญาติมิตรได้มากน้อยแค่ไหน ทุ่มเทให้กับงานมาก ครอบครัวล่มสลาย ให้กับครอบครัวมาก งานก็ไปไม่เป็น เรื่องสังคม เพื่อนฝูงขาดไม่ได้ ต้องมี ต้องพูดคุย ปรึกษาหารือ ในเรื่องงาน งานใดที่เราชอบ เราก็มีความสุขอยู่แล้ว เพียงแต่ว่าเราก็ต้องให้ผู้อื่นมีความสุขด้วย งานบางอย่าง เราต้องเจาะในเชิงลึก ก็เน้นในไปให้คนทำงานในเชิงลึก งานบางอย่างที่คนชอบเชิงกว้าง ชอบสังคม ชอบช่วยเหลือคน เราก็ต้องจัดคนให้ตรงกับงาน
• -การสร้างผู้นำในอนาคต ต้องมองไปข้างหน้าว่าจะเผชิญกับอะไรบ้าง เช่น วิกฤติพลังงาน ธุรกิจที่จะไปจะเป็นอย่างไร วิถีทางเศรษฐศาสตร์ วันนี้เราจะเข้าสู่ Globalคนที่จะเข้าสู่ Global ต้องมีคุณสมบัติอะไร มิติทางสังคม องค์กรในปัจจุบันเป็นอย่างไร ในเรื่องของความซื่อสัตย์ ความเชื่อมั่น การเป็นองค์กรที่ดีของสังคม เรื่องของการทำหน้าที่สื่อสารตัวองค์กรไปสู่สังคม เรื่องภารกิจในธุรกิจของตน ความเชื่อมโยง โอกาสทางธุรกิจในอนาคตจะเป็นอย่างไร การบริหารงานในเชิงธุรกิจมากขึ้นเป็นอย่างไร แม้กระทั่งการที่จะต้องมุ่งแสวงหาวัฒนธรรม นวัตกรรม เทคโนโลยีใหม่ๆที่จะนำเข้ามาพัฒนาองค์กรอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้เปลี่ยนแปลงได้ทันกับสภาพแวดล้อมต่างๆเหล่านี้ จากนั้นก็นำไปสู่แนวทางที่จะไปวางพัฒนาเรื่องของบุคลากรซึ่งการที่จะขับเคลื่อน ยุทธศาสตร์องค์กรมีแล้ว แต่ต้องทำให้ชัดเจนในเรื่องยุทธศาสตร์ด้านบุคลากร เป้าหมายต้องมีระยะเวลา ต้องมีการกำหนดรุ่นในการพัฒนาด้วย รุ่น 1, 2, 3, 4 จะเป็นอย่างไร ในการที่จะเตรียมคน ต้องเข้าใจบุคคล สมรรถนะความสามารถ แม้กระทั่งบริบท ทัศนคติ ต้องวิเคราะห์ให้เห็นให้ได้ เพื่อพัฒนาคนเป็นรุ่นต่างๆที่เตรียมไว้ จากนั้นก็ทำเรื่องโปรแกรมพัฒนาคน

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

วันที่ 28 มกราคม 2557

Panel Discussion หัวข้อ กลยุทธ์ เครื่องมือ และเทคนิคการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ทรงประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของ กฟผ.

โดย รองศาสตราจารย์ ดร. สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ และ รองศาสตราจารย์ ดร.เฉลิมพล เกิดมณี, ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์

Leadership & Teamwork

ภาวะผู้นำสร้างได้ ต้องเปิดใจ และสร้างความท้าทาย ทำให้เห็นเป้าหมายอย่าง ชัดเจน Leader ต้องกล้าตัดสินใจ มีความรู้ ทักษะ ซื่อสัตย์ โปร่งใส มีจริยธรรม/คุณธรรม เข้าใจธรรมชาติ ใจกว้าง การเปลี่ยนตัวเองให้เป็นผู้นำ ต้องเริ่มจากตัวเองก่อน เริ่มจากของเล็กๆ ง่ายๆ และต่อรองให้เกิดความสำเร็จ

ผู้นำที่ดี ต้องเข้าใจธรรมชาติของคน ของงาน และสิ่งแวดล้อม ต้องบริหารธรรมชาติให้เป็น ทำงานได้ประสิทธิภาพ รู้จักบริหาร ใช้ประโยชน์ของแต่ละคน แต่ละส่วน ไม่บังคับ

การสร้างทีม ต้องถูกที่ ถูกเวลา และ ถูกคน มีกติกาการอยู่ร่วมกันอย่างโปร่งใส ยุติธรรม ปล่อยวางตัวตน และประโยชน์ของตน มองเห็นคุณค่าของผู้อื่น พิจารณาบุคลิกภาพของคนจาก 4 quadrant : C นักทฤษฎี, D นักผจญภัย, S นักปฏิบัติ, I นักกิจกรรม ความสำเร็จของทีม อยู่ที่การเริ่มต้น จากตนเอง สู่ความร่วมมือเชิงสร้างสรรค์ม, ปรับปรุงระบบกระบวนการ, ประเมินเพื่อพัฒนา, รู้จักตนเองและสภาพแวดล้อม, วิเคราะห์และประเมิน SWOTเข้าถึงความรู้และเทคโนโลยี จัดลำดับความสำคัญ กำหนดกลยุทธ์แบบได้ประโยชน์กันทุกฝ่าย ทำจากเรื่องง่ายๆ ทีมเล็กๆ ถ้าสำเร็จจะได้กำลังใจ และทำต่อไปได้เรื่อยๆ บรรลุเป้าหมาย (proactive vision and mission)

จะประสบความสำเร็จในชีวิตได้ ต้องมี 4Qs :IQ, EQ, MQ, SQ (intelligence, emotional, moral and survival quotient) ความสำเร็จต้องสร้าง goal จาก value ที่ดี และแตกต่าง และมี inspiration (แรงบันดาลใจ) จะทำให้เกิด imagination หรือจินตนาการ ทำให้เกิดความอยาก capability ความสามารถ เป็นฐานตั้งต้น และมี endurance ความเพียรพยายามที่สะสมใหม่

การจัดการ ต้องพัฒนาความรู้ ปรับ mind set มี visionary, change analysis, rethinking the future, รู้จักเชื่อมโยง อดีต ปัจจุบัน อนาคต และสภาพแวดล้อม

Key success : การปรับ mind set ปรับมุมมอง, ปรับกลยุทธ์, วิเคราะห์ SWOT

Discussion –ในอนาคตอีก 10ปี กฟผ. จะต้องเตรียมตัวอย่างไร ต้องมี mind set เพื่อให้เกิดแรงบันดาลใจ (Passion) ที่จะเดินไปข้างหน้า ให้แต่ละกลุ่มคิดและนำเสนอ

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

วันที่ 29 มกราคม 2557

Special Talk หัวข้อ การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และจิตวิทยามวลชน

โดย รองศาสตราจารย์ สุขุม นวลสกุล

- นักบริหารต้องรักษาสถานการณ์ อย่าให้คนโกรธพูด เพราะเขาอาจพูดด้วยอารมณ์แล้วจะทำให้มีปัญหากัน ต้องรอให้เขาอารมณ์เย็นลงแล้วค่อยให้พูด ต้องรู้นิสัยลูกน้อง จะได้ดูแลการประชุมเหมาะสม อาจจะให้ลูกน้องที่ช่วยให้บรรยากาศดีขึ้นแต่การถือกติกาเกินไปทำให้เกิดความเครียดและการท้าทาย ลูกน้องบางคนไม่ค่อยพูดในที่ประชุมแต่แสดงความคิดเห็นนอกที่ประชุม ควรจะให้เขามีโอกาสได้พูดในที่ประชุมบ้าง

- ความขัดแย้งเริ่มจากเรื่องส่วนรวมไปสู่เรื่องส่วนตัว หรือจากเรื่องส่วนตัวไปสู่เรื่องส่วนรวม อาจจะบานปลาย เช่นมีการสร้างพวกและปลูกฝังความคิดให้สืบทอดต่อ ความขัดแย้งแบ่งเป็นประเภทดังนี้

1.บุคคลกับบุคคล เกิดจากความอิจฉาริษยา เอาเปรียบกัน หัวหน้าต้องทำให้ลูกน้องสามัคคีกัน

2.บุคคลกับองค์กร เกิดจากความไม่เข้าใจ องค์กรต้องอธิบาย ทำความเข้าใจ

3.หน่วยงานกับหน่วยงาน เช่น แต่ละฝ่ายไม่ถูกกัน เกิดจากความไม่เข้าใจบทบาทของหน่วยงาน

- นักบริหารต้องทำไม่ให้เกิดความขัดแย้งจากการบริหารของเรา ต้องให้ความเสมอภาคกัน ถ้าใช้คนไหนมากกว่าคนอื่น ก็ควรให้เขามากกว่าคนอื่นแต่กำชับว่าไม่ให้ไปบอกใคร เพราะจะเกิดการอิจฉาริษยา เราไม่มีสิทธิ์เลือกลูกน้องเอง แต่เขาเข้ามาแล้วก็ต้องดูแลเขา อย่าตัดหางปล่อยวัดเขา ต้องช่วยพัฒนาเขา เวลาให้รางวัลลูกน้อง หัวหน้าต้องบันทึกว่าเขาทำงานอาสาอะไรบ้าง จะได้มีเหตุผลในการให้รางวัล

- อย่าเปิดช่องว่างให้ลูกน้องเอาเปรียบกัน ต้องมาตรวจตราเพื่อไม่เปิดช่องว่าง

- ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับหน่วยงาน อาจเกิดจากการใช้กฎระเบียบใหม่ๆ แล้วขาดการอธิบายให้เข้าใจ สมัยก่อน หัวหน้าสั่งอะไรมักเป็นอย่างนั้น สมัยนี้คนไม่ยอมเชื่อหัวหน้าง่ายๆ

- นักบริหารต้องทำหน้าที่เป็นโฆษกอธิบายเหตุผลทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงต่างๆเกิดขึ้นในองค์กร แต่หัวหน้าทุกคนต้องอธิบายเหตุผลให้เหมือนกันซึ่งเป็นการสื่อสารเจตนารมณ์ขององค์กร

- นักบริหารต้องกล้าถามในที่ประชุม และฟังสิ่งที่คนอื่นถามในที่ประชุม

- ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน เกิดจากนักบริหารไม่เข้าใจบทบาทและหลงหน่วยงาน หัวหน้าต้องเป็นตัวแทนพนักงานและองค์กร ไม่ควรคิดว่าหน่วยงานเราวิเศษกว่าหน่วยอื่น เราต้องทำงานร่วมกัน

- นักบริหารต้องเรียนรู้ระบบและปัญหาหน่วยงานอื่นบ้าง อาจจะเรียนรู้จากการประชุมกับหน่วยงานอื่น แล้วจะอธิบายให้ลูกน้องเข้าใจได้ และทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นได้ ในยุคปัจจุบัน เลือกคนจากความสามารถ คนอายุน้อยถ้าศึกษา ค้นคว้า รับฟังก็อาจะรู้ดีมีประสบการณ์ได้ คนเก่าๆเล่าตำนานประสบการณ์ ต้องนับถือเขา อย่ามองว่าแก่และล้าสมัยแล้ว

- นักบริหารต้องคาดการณ์ คิดหาเหตุผลอธิบายเมื่อมีคนถาม ต้องรู้จักสถานการณ์จะได้ตัดสินใจได้เหมาะสม ถ้าเป็นเรื่องที่ไม่ถูกใจคน จะต้องทำให้ถูกจังหวะ คือ หลังจากอธิบายให้เหตุผลแล้วคนเข้าใจ ต้องตัดสินใจบนพื้นฐานความถูกต้องเสมอ เมื่อขึ้นสู่ระดับสูงขึ้น หากต้องตัดสินใจในสิ่งที่ไม่ถนัด ควรปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ

วันที่ 29 มกราคม 2557

Learning Forum หัวข้อ Creative Thinking and Value Creation และการออกแบบโครงการเพื่อการพัฒนา กฟผ. ให้เติบโตอย่างยั่งยืน

โดย อาจารย์ ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์ 

- ความคิดสร้างสรรค์ติดตัวเรามีแต่กำเนิด แต่เวลาโตขึ้นมา ผู้ใหญ่ให้เลิกถาม กรอบต่างๆ เช่น กรอบความเชื่อ กรอบองค์กร กรอบสังคม ทำให้ความคิดที่แตกต่างถูกระงับไป

- เราสามารถนำความคิดสร้างสรรค์กลับมาได้ ตัวผลิตความคิดสร้างสรรค์คือสมองซีกขวา แม้ความคิดใช้ไม่ได้ แต่อาจจะมีประโยชน์ ผลไม้ดิบกินไม่ได้ แต่อาจกินได้ภายหลังถ้าบ่มมัน เราอาจบ่มความคิดดิบๆ ให้สุข คือนำความคิดนอกกรอบเป็นการคิดคร่อมกรอบ การคิดคร่อมกรอบทำได้โดย PPCO

1.มุ่งเน้นข้อดีของความคิดนั้น (Pluses)

2.คิดถึงข้อดีในอนาคต (Potentials)

3.ความคิดนี้ติดขัดเรื่องอะไร (Concerns)

4.หาทางหลบ เลี่ยง ทะลุ ข้อจำกัด (Opportunities)

- การวิจัยพบว่า คนคิดสร้างสรรค์ได้ดีไม่ได้มีสมองดีกว่าคนอื่น แต่มีความอึดในสภาวะคิดไม่ออกมากกว่าคนอื่น คิดไม่ออกไม่เป็นไรทำให้บ่มความคิดออกมา ทำอย่างไรจึงจะอึด ต้องอยู่ในสภาวะคิดไม่ออกบ่อยๆ แล้วจะชินและอึด ทำโดยแก้ปริศนา คนคิดสร้างสรรค์ จะคิดคร่อมกรอบ และบ่มความคิดแล้วผ่าน PPCO

- บรรยากาศเอื้อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์

 ให้หลีกเลี่ยง

1. Critical วิพากษ์วิจารณ์เวลาคนมีความคิด

2. Lashing เคร่งครัดกฎระเบียบ ทำให้คิดอะไรใหม่ๆไม่ค่อยออก

3. Opportunistic ปิดกั้นโอกาสเสนอความคิด

4. Solo หัวหน้ามาคนเดียว ไม่ได้ความคิดสร้างสรรค์จากลูกน้อง

5. Egoistical ไร้ความภูมิใจ

6. Dogmatic ความคิดที่หัวหน้าเป็นใหญ่

 ให้ทำ

1. Open-minded เปิดใจ

2. Perceptive คุยเรื่องทั่วไป ความคิดมาจากเรื่องไร้สาระ ให้รายละเอียดเชิงบุคคล

3. Encouraging สนับสนุนให้คิด จากผลวิจัยพบว่า แรงจูงใจที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์คือ ความท้าทายและเอาชนะความยาก และการได้เห็นการนำความคิดไปใช้ถือเป็น Intrinsic Motivation

4. Nurturing เลี้ยงดูฟูมฟักด้วย 3 ช. คือ ชม ใช่ (เชิงบวก) เชียร์ให้คิดต่อ

5. Equal เสมอภาคกัน ไม่ศักดินา

6. Descriptive ลงรายละเอียดเนื้อหา ความคิด

การสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำได้โดย

1.ทำให้ลูกน้องเห็นว่าทำแล้วได้ผลลัพธ์ต่างไปจากเดิม

2.ทำให้ลูกน้องเห็นว่า เป็นการเอาชนะความท้าทาย

3.ทำให้ลูกน้องเห็นว่า ทำให้ได้คุณสมบัติคนประสบความสำเร็จในอนาคต คนประสบความสำเร็จต้องมีมนุษยสัมพันธ์และความคิดสร้างสรรค์

- ในการทำวิจัยแบบมีความคิดสร้างสรรค์ สามารถทำได้ในเชิง Qualitativeเช่นทำ Focus Group โดยเลือกคนที่ไม่ธรรมดามาให้ความเห็น เพราะความคิดมาจากคนแปลกๆ ถามคำถามชวนคิดใช้จินตนาการ เช่น ถ้ามีงบไม่จำกัด อยากจะทำอะไร แล้วนำมาคัดกรองด้วย PPCO ทำ Feasibility Study

- คุณสมบัติของผู้นำที่สร้างสรรค์

1. Curiosity อยากรู้อยากเห็น ถามให้ลูกน้องคิด

2. Humility ถ่อมตัวในความคิดสร้างสรรค์ของตัวเอง ลูกน้องจะได้คิด

3. Tenacity อึด ทนไม่รู้คำตอบได้นาน

- การบริหารจัดการความคิดสร้างสรรค์

1. Mindset ความรู้ความเข้าใจความคิดสร้างสรรค์ กรอบความคิด

2. Mood ความรู้สึก ลดอารมณ์ที่ไม่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์

3. Mechanic กระบวนการคิดเช่น PPCO

4. Momentum ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่หยุด เช่น 3 ช. (ชื่นชม เชิงบวก ชวนเชียร์ให้คิดต่อ)

- แนวทางแก้ปัญหาการพัฒนาองค์กรไม่มีความคิดสร้างสรรค์

1. ถ้าพนักงานไม่ทราบวิธีคิด ก็ต้องให้ความรู้ Creative Thinking

2. หั วหน้าต้องพัฒนาความคิดลูกน้อง Creative Leadership

3. Creative System ระบบนำไปสู่การปฏิบัติจริง

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

วันที่ 29 มกราคม 2557

Panel Discussion & Workshop: Mini Research หัวข้อ การจัดทำโครงงานเชิงการวิจัย.ภายใต้แนวคิดหลัก “วิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 กับแผนการเตรียมความพร้อม”

(ขั้นที่ 1 เรียนรู้ Research Method ที่สำคัญ เครื่องมือ และค้นหาหัวข้อย่อยของการวิจัยเพื่อตอบโจทย์)

โดย ศาสตราจารย์ ดร. อารีย์ วิบูลย์พงศ์ อาจารย์ กิตติ ชยางกุล

- ควรจะทำโครงการที่ต้องสามารถนำไปใช้ได้จริง โครงการที่จะทำต้องเป็นโครงการเชิงวิจัย ที่เน้นการวิเคราะห์อนาคต กฟผ. ปี 2020 และแผนการเตรียมความพร้อม

- งานวิจัยต้องเน้น

1. Reality ตรงกับสภาพความเป็นจริง

2. Relevance ทำโครงการแล้วนำไปทำได้

3.งานวิจัยต้อง Valid ถูกต้องในปี 2020 ด้วย

- ควรเริ่มที่ปัญหาก่อน แล้วคิดจากปัญหามาตั้งเป็นคำถามวิจัย

- งานวิจัยจะชัดเจนได้ต้องรู้คำถาม แล้วจะได้หาคำตอบได้ถูกและนี่คือวัตถุประสงค์การวิจัย

- คำถามใหญ่ 1 คำถามอาจแบ่งย่อยได้เป็นคำถามย่อยหลายคำถาม เช่น คำถามใหญ่ คือ กฟผ.จะตอบสนองความต้องการพลังงานปี 2020 ได้ไหม

- คำถามย่อย ได้แก่ ศักยภาพ ความท้าทาย

นำเสนองานกลุ่ม

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

วันที่ 30 มกราคม 2557

Learning Forum - Activities & Game Simulations หัวข้อ Managing Self Performance

โดย อาจารย์อิทธิภัทร ภัทรเมฆานนท์ Executive Coach at Jimi The Coach Co., Ltd.

Founder, Director at 3Ls Coaching – Thailand

• -อาจารย์เล่าว่าเคยไปโค้ชผู้บริหารใกล้เกษียณ ถามท่านว่าจะทิ้งมรดกอะไรให้แก่องค์กร ทำให้ท่านใช้ประสบการณ์โค้ชผู้อื่น เป็นการช่วยคนในสิ่งที่คนวัยกลางคนถวิลหา
• -It is not enough to be the best when we have the ability to be great. ทุกคนมีศักยภาพและรอการดึงออกมาใช้ Competency ประกอบด้วย 3 เรื่องคือ
• 1.ความรู้ ถ้าคนไม่เคยเรียนรู้อะไรมาเลย จะต้องให้ความรู้ก่อนโค้ชเขา
• 2.ทักษะ ต้องมีการฝึกทักษะ ถ้าค้นพบตนเอง ก็เปลี่ยนได้เลย แต่คนไม่กล้าเปลี่ยนเพราะเกรงใจพ่อแม่ กลัวคนอื่นว่าทำไม่ได้
• 3.คุณลักษณะ คนที่ทำกิจกรรมจะได้ฝึกคุณลักษณะมาก ต้องฝึก Life Skill
• -คำกริยา 3 คำที่พาชีวิตเดินไปข้างหน้า
• 1.Do งานคือสิ่งที่ต้องทำ อย่าลืมดึงศักยภาพคนที่เก่งแต่ไม่ชอบแสดงออก
• 2.Have มีเป้าหมายในชีวิต ต้องคิดว่าชีวิตเราต้องการอะไร
• 3.Be ตัวตนของเรา ทุกคนมีตัวตน มีผลต่อชีวิตชอบหรือไม่ชอบอะไร
• -ควรอ่านหนังสือ The Success Principle by Jack Canfield ในหนังสือมีเนื้อหา กฎแห่งการเข้าใจให้ชัดว่าทำไมคุณอยู่ตรงนี้
• 1.เข้าใจตัวตนว่าคุณเป็นคนเช่นไร
• 2.อะไรคือเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่คุณทำ
• 3.คุณเห็นภาพการแสดงออกของผู้คนรอบตัวคุณอย่างไร
• 4.ไม่ควรใช้คำว่าแต่ ควรจะใช้คำว่า และยิ่งไปกว่านั้น (More than that)
• 5.พ่อแม่ต้องใช้คำที่เป็นตัวตนชมลูก เช่น จริงใจ... อย่าเป็นคำที่กว้างเกินไป
• -กิจกรรม ชมภาพยนตร์แล้วมีความรู้สึกอย่างไร ใช้หลัก ORID
• 1.Object เห็นอะไรบ้าง
• 2.Reflection รู้สึกอย่างไร
• 3.Interpret ตีความว่าอย่างไร
• 4.Decision เกิดการตัดสินใจทำอะไร
• -บทเรียนที่ได้

คุณโจน จันได (สร้างบ้านดิน)บอกว่า คนอีสานถูกปลูกฝังให้อาย กลัว เขาเอาชนะความกลัวดูถูกเหยียดหยาม ด้วยการแต่งตัวธรรมดา พอคุ้นกับการดูถูก ก็ไม่อาย ฝึกที่จะฝืน และเผชิญ ไปอยู่กับสิ่งที่เกลียดกลัวและใจเปลี่ยนได้ ให้ใจเข้มแข็ง เราอย่าอายที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง คนที่เอาเปรียบ โกงคนอื่นน่าจะอายกว่า ทุกคนมีเสรีภาพเปลี่ยนชีวิตตนเองและมีสิทธิ์ที่จะเลือก

• -การโค้ชควรเริ่มที่ Being ตัวตนเขาก่อน บางทีคนไม่อยากทำเพราะไม่ใช่ตัวเขา หรือลืมศักยภาพที่เขามี
• -หนังสือ The Success Principle by Jack Canfield มีกฎแห่งการรับผิดชอบต่อชีวิตคุณ 100% ต้องเลิกกล่าวโทษและบ่น สูตร เหตุการณ์ (E)+ การตอบสนอง (R) = ผลลัพธ์(O)
• -ถ้ายังไม่พอใจผลลัพธ์ปัจจุบัน อาจจะเปลี่ยนการตอบสนองต่อสถานการณ์ อย่าเป็นเหยื่อของสถานการณ์ ถ้าลูกน้องพูดแต่ปัญหา ก็ควรถามเขาว่าอยากให้เป็นอย่างไร ถือเป็นการตั้งเป้าหมายเชิงบวก หัวหน้าไม่ควรจะถามลูกน้องโดยใช้คำว่าทำไม แต่ควรใช้ว่า ด้วยเหตุผลอะไร หรือ เพราะอะไร
• -ถ้ามีกระบวนการโค้ชที่ถูกต้อง จะช่วยลดเรื่องอารมณ์ลง การโค้ชเป็นการสอบอารมณ์ก่อนให้เขามีสติ
• -ปัญหาคือเราเห็นพฤติกรรมแต่ไม่เห็นความคิด หรือค่านิยมเขา ในช่วงเวลาที่ผ่านมา ระบุว่าช่วงไหนในชีวิตพอใจมากที่สุดและน้อยที่สุดในด้านใด ช่วงเวลาที่ดีที่สุด (Spike) จะโค้ชหา Value ที่ทำให้เขามีพลัง แล้วนำมาเปรียบเทียบช่วงแย่ นำมาประยุกต์ใช้
• -Need กับ Fear คนทุกคนสามารถถูกผลักดันได้ ถ้าเขารู้ว่าต้องการอะไรในชีวิต ความกลัว กลัวไม่ดีพอ บางคนได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ก็กลัวว่าจะทำงานได้ไม่ดีพอ ถ้าถาม ก็จะดีขึ้น กลัวไม่เป็นที่รัก กลัวไม่ได้รับเข้าพวก ความต้องการ (เป็นตัวผลักดัน) ความแน่นอน/มั่นคง/สบาย ถ้าใช้ทางบวก ก็จะเป็นคนมั่นคง แต่ถ้าใช้ทางลบ จะไม่เปิดรับอะไรใหม่ๆ ความไม่แน่นอน ลุ้น/หลากหลาย/ลุย ความเชื่อมโยงและความรัก ความเป็นคนสำคัญ ได้ความสำคัญ

วันที่ 30 มกราคม 2557

Learning Forum & Workshop หัวข้อ เทคนิคการสื่อสารกับสื่อสารมวลชน

โดย ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ ที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์สื่อสารองค์กร และนายกสมาคมประชาสัมพันธ์ไทย

- ประเภทและการแบ่งหมวดหมู่ของสื่อมวลชน แบ่งเป็น พระราชสำนัก อาชญากรรม ตลาดหลักทรัพย์ กทม สตรี ศิลปวัฒนธรรม การเมือง สังคม ยานยนต์ พลังงาน ภูมิภาค กีฬา บันเทิง เศรษฐกิจ การเงิน การตลาด ประกันภัย สาธารณสุข การศึกษา เทคโนโลยี ต่างประเทศ คอลัมน์นิสต์

- คุณลักษณะของสื่อ

หนังสือพิมส์: ประเด้นน่าสนใจ สด ใหม่อ้างอิงได้

นิตยสาร/วารสาร: ข้อมูลลึก และวิเคราะห์อนาคต

วิทยุ: เร็ว สร้างสรรค์

ทีวี: อมูลและภาพต้องไปด้วยกัน

สำนักข่าว ตปท. : ความรวดเร็ว/ความชัดเจนของแหล่งอ้างอิงข้อมูล

ออนไลน์: แสดงความคิดเห็น/สร้างกระแส

บุคคล : ตอบโต้ได้/ความสามารถในการบริหารจัดการ

- สมัยก่อน PR ไกลตัว สมัยนี้สื่อใกล้ตัวมากโดยเฉพาะ Facebook การลงทุนด้านการประชาสัมพันธ์สำคัญมาก

- ในโครงสร้างภาพลักษณ์ ผู้บริหารต้องเข้าใจองค์กร 3 เรื่องนี้คือ

1. Corporate Image ภาพลักษณ์องค์กร ต้องใช้เวลาสั่งสมนาน คือทุกสิ่งเป็นองค์ประกอบองค์กรที่คนจดจำ เช่น การอำนวยความสะดวก สถานที่ ข้อมูลข่าวสาร ทัศนคติของสื่อมวลชนที่มีต่อองค์กร ควรสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน

2. Business Image ภาพลักษณ์ด้านสินค้า บริการ ต้องแสดงให้เห็นความเชี่ยวชาญในธุรกิจหลัก เช่น กฟผ.ไฟฟ้าราคาแพง

3. Brand Image ภาพลักษณ์ด้านชื่อเสียงองค์กร สิ่งที่คนคิดถึงเป็นสิ่งแรกเกี่ยวกับองค์กรคุณ ผู้บริหารทุกท่านต้องทราบจุดแข็งองค์กรและชี้แจงได้อย่างมั่นใจ เช่น กฟผ. ช่วยเหลือสังคม

- เราจะตายด้วยความรู้สึกเข้าข้างตนเอง คนรอบข้างต้องรู้สึกเรื่องนี้ด้วย ภาพลักษณ์ต้องได้รับการจัดการด้วยกระบวนการที่เป็นธรรมชาติมากที่สุด

- เราต้องประเมินภาพลักษณ์เบื้องต้น แต่จะให้ดีต้องให้คนรอบข้างเราและคนที่มองเรามาประเมินภาพลักษณ์เรา

- ข้อมูลที่จะส่งให้ผู้บริหารให้ข่าวสำคัญที่สุด ในบทความของผม ธุรกิจเติบโตและยั่งยืนได้เพราะชื่อเสียงและความเชื่อมั่น ซึ่งมาจากภาพลักษณ์ทั้งสิ้น

- ผู้บริหารเก่ง ต้องมีโอกาสไปสร้างความสัมพันธ์แสดงวิสัยทัศน์เป็นการสร้างภาพความเก่ง คนใช้เวลาอ่านหนังสือพิมพ์น้อยลงเพราะอ่านแค่ตรวจสอบข้อมูลและกระแส

- เรื่องการเปลี่ยนแปลงด้านการสื่อสารกระทบการทำงานและการรับรู้ ความเร็วของการสื่อสารน่ากลัวมากแต่อาจขาดความถูกต้อง

- กระบวนการที่มีขั้นตอนมากต้องปรับ การบริหารข้อมูลข่าวสารที่รวดเร็วสำคัญมาก องค์กรควรมีระบบการสื่อสารสำรอง จะได้ไม่มีปัญหาในช่วงวิกฤติ

- ภาพลักษณ์เชิงลบมาจากคนในองค์กร ถือว่าอันตรายที่สุด มีการ Share ข้อมูลประชุมลับ ควรจัดกระบวนการสื่อสารประชาสัมพันธ์รองรับช่องทีวีทำข่าวและเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายผ่านสื่อแต่ละประเภท

- ทำงานกับสื่อต้องติดตามว่าเขาสนใจอะไร จะได้คุยกับเขาได้และเป็นช่องทางในการสื่อสาร เวลาได้ข้อมูลมา ต้องเข้าไปดูที่ค่ายคู่แข่ง เพราะเขาจะนำเสนอข้อมูลที่ลึกกว่า

- ต้องรู้จัก Insiders นายประตูข้อมูล นักสื่อสารที่ดีอย่ารับอย่างเดียว ต้องวิเคราะห์กลับว่ามาจากแหล่งใด ต้องการสื่ออะไร มองเครือข่ายเขาด้วย เราต้องสังเกตการเปลี่ยนแปลงของสื่อ ทุกวันนี้ ละครไทยขายทุกอย่าง ในองค์กรสื่อ ก็มีผู้นำทางความคิดที่มีอิทธิพลสูงต่อสังคม เราต้องอธิบายให้เขาเข้าใจแล้วทุกอย่างจะเป็นที่เข้าใจหมด ถ้าเราติดตามแต่ละสื่อ จะเข้าใจวิธีคิด สร้างความสัมพันธ์และส่งต่อข้อมูลได้เหมาะสม ผู้บริหารต้องรู้จักสื่อมากขึ้นและบริโภคสื่อมากขึ้น ต้องอ่านหนังสือพิมพ์ธุรกิจวันละอย่างน้อย2 ฉบับ ทำให้มีวิสัยทัศน์และความรู้รอบด้าน

- ผู้บริหารทุกคนสามารถพูดได้ทุกเรื่องขององค์กรที่มีการเผยแพร่แล้ว เวลาออกรายการโทรทัศน์ เป็นโอกาสชี้แจงสิ่งที่เกิดขึ้นในขณะนั้น สื่อออนไลน์ ต้องใช้คำที่คมและภาพที่สอดคล้อง ดึงเข้ามาด้วยเหตุผลที่เหมาะสม ประเด็นเป็นส่วนที่สำคัญมาก ต้องมีการบริหารจัดการประเด็น ออกแบบภาพลักษณ์องค์กรให้ชัดเจน อะไรคือสิ่งที่อยากให้คนสัมผัสได้

- การสื่อสารต้องเริ่มตั้งแต่แรก ถ้ารู้ว่าองค์กรจะขาดทุนปีหน้า จะต้องรายงานผลขาดทุน โดยชี้ให้เห็นว่าเป็นการขาดทุนแบบสง่างาม เช่นปัจจัยแวดล้อมแย่มาก หรือมีการลงทุนโรงไฟฟ้า ปรับปรุงเครื่องจักร ในระหว่างปีอาจนำชมกิจการ ความสัมพันธ์ที่ดีต้องมีขึ้นระหว่างผู้บริหารองค์กรและผู้บริหารสื่อ และนักข่าวกับประชาสัมพันธ์ ต้องดูแลเครือข่าย ควรมีกำหนดการว่าจะพบแต่ละสื่อ ปีละกี่ครั้ง ต้องมีการติดต่อกันอย่างสม่ำเสมอ จะสื่อสารไปยังคนเกี่ยวข้องทั้งภายนอกและภายในอย่างไร

- ถ้าปัญหาเรามีคนน้อย ต้องประชาสัมพันธ์ให้เกิดความร่วมมือให้เขาเห็นคุณค่าและอยากมีส่วนร่วม

ต้องรู้ใจสื่อด้วย อย่าคิดแค่ว่าเราอยากได้อะไรจากเขา คบสื่อแบบพี่น้อง อธิบายให้ชัดเจนให้เขาเข้าใจว่าบางเรื่องพูดไม่ได้ตอนนี้ ถ้าอยากรู้เพิ่มก็ให้ไปถามคนอื่นๆ

- เมื่อเข้าใจวิธีทำงานของสื่อ ก็จะสามารถต่อรองอะไรได้ในเวลาไหน ต้องค้นหาความจริงเกี่ยวกับเรื่องที่คลุมเครือ บางเรื่องพูดรวมได้ แต่บางเรื่องต้องอธิบายเป็นรายบุคคล บางเรื่องนอกจากอธิบาย ต้องมีข้อเท็จจริงให้สม่ำเสมอ

ในการทำงานกับสื่อ ควรปฏิบัติดังนี้

1.ต้อง update กับแต่ละสื่อ มีรายการ คอลัมน์อะไรบ้าง หรือแต่ละสื่อชอบอะไร มีการเตรียมตัวก่อนพบแต่ละสื่อโดยศึกษาข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับตัวเขา

2.ทำ Media Mapping มีการมองที่หลากหลาย เปรียบเทียบข้อมูลแต่ละสื่อ ทำให้เห็นข้อมูลที่รอบด้าน อีกวิธีก็คือ ดูรายละเอียดการทำงาน ทำให้เห็นข้อมูลเชิงลึก

3.การทำความเข้าใจกับเนื้อหา เนื้อหาหลัก ใจความสำคัญทีละเรื่อง มี Focus

4.Double Check ก่อนที่จะจากสื่อ ควรตรวจสอบความเข้าใจของสื่อ โดยสรุปว่าทั้งหมด คุยเรื่องอะไร

5.หมั่นสร้างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง ก่อนที่จะให้สัมภาษณ์ต้องถามสื่อว่าคุยกับใครบ้าง หรือมีความเห็นอย่างไรในแต่ละเรื่อง จะได้ให้ข้อมูลได้เหมาะสม

6.เครือข่ายสื่อ อาจมีผู้มีอิทธิพลทางความคิดที่ต้องเข้าใจก่อนนัดหมาย เขามีแรงดึงดูดหรือแรงต้านจากใคร

7.การสร้างคุณค่า ตอบสนองสิ่งที่เขาต้องการอย่างเหมาะสม เช่น ออกบู๊ธร่วมกันในงาน Expo โดยให้การสนับสนุนในสิ่งที่ขาด

8.ต้องมีความน่าเชื่อถือ จริงใจ ไม่หลอกลวง เนื้อหาอ้างอิงได้

9.มีความสม่ำเสมอ ต้องทำให้เขานึกถึงเราเป็นรายแรก วิจารณ์อย่างเข้าใจ

10.มีความจริงใจ

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

การบ้าน: เปรียบเทียบภาวะผู้นำของ Peter Drucker และ ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์

ภาวะผู้นำของ Peter Drucker	ภาวะผู้นำของ ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์
1.Ask what needs to be done อะไรคือสิ่งที่ต้องทำ	1 Crisis management การจัดการภาวะวิกฤติ
2.Ask what’s right for enterprise อะไรคือสิ่งที่เหมาะสมสำหรับองค์กร	1 Crisis management การจัดการภาวะวิกฤติ
3.Develop action plans พัฒนาแผนปฏิบัติการ	1 Crisis management การจัดการภาวะวิกฤติ 6 Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว9 การบริหารความไม่แน่นอน
4.Take responsibility for decision มีความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ	7 Edge (Decisiveness) กล้าตัดสินใจ
5.Take responsibility for communicating รับผิดชอบในการติดต่อสื่อสาร
6.Focus on opportunities not problemsมุ่งเน้นไปที่โอกาสไม่เน้นปัญหา	5 Explore opportunities   การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น3 Motivate others to be   excellent การกระตุ้นคนสู่ความยอดเยี่ยม
7.Run productive meetings ทำให้เกิดผลผลิตจากการประชุม	2 Anticipate change การมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง
8.Think and say “we not I” คิด   และพูดแต่คำว่า “เรา” มิใช่ “ฉัน”	8 Teamwork ทำงานเป็นทีม4 Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง

การจัดการภาวะวิกฤต มีวัตถุประสงค์คือ การป้องกันการเกิดวิกฤต หากเกิดแล้วต้องรีบกำจัดให้หมดโดยเร็วกำจัดความเสียหาย และต้องสร้างความเชื่อถือให้เกิดกับองค์กรอีกครั้ง การจัดการภาวะวิกฤตต้องเตรียมการล่วงหน้าในรูปแบบที่เข้าใจและนำไปใช้ได้ง่าย ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพโดยให้ข้อมูลต่อสื่อมวลชนอย่างซื่อสัตย์ตรงไปตรงมา รวดเร็ว และทันสถานการณ์ภายใต้เหตุการณ์ที่สับสน

ศ.ดร. จีระ ให้ความสำคัญกับการจัดการภาวะวิกฤตซึ่งครอบคลุมเป็นกระบวนการ ซึ่งสอดคล้องกับ Peter Drucker ที่ได้แยกกระบวนการจัดการภาวะวิกฤตออกมา เช่น อะไรคือสิ่งที่ต้องทำอะไรคือสิ่งที่เหมาะสมสำหรับองค์กรและวางกลยุทธ์เป็นพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจและนำไปใช้ได้ง่าย เป็นผู้นำที่กล้าตัดสินใจและให้ความสำคํญในการติดต่อสื่อสารเพื่อให้ทุกคนได้รับข้อมูลที่ถูกต้องอย่างทั่วถึงทันเหตุการณ์ ไม่เกิดความสับสน มุ่งเน้นไปที่โอกาสไม่เน้นปัญหา (เมื่อเกิดปัญหาก็มองหาโอกาสจากปัญหานั้นๆ) และให้ทุกคนมีส่วนร่วมโดยเน้นไปที่การประชุมอย่างมีประสิทธิผล ให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม ทำให้ทีมงานรู้สึกได้ว่าเป็นทีมเดียวกัน มีเป้าหมายเดียวกัน (คิด และพูดแต่คำว่า “เรา” มิใช่ “ฉัน”) ซึ่งก็ตรงกับศ.ดร. จีระ ที่เน้นเรื่องการรู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว รวมทั้งการบริหารความไม่แน่นอน เป็นผู้นำที่กล้าตัดสินใจ ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในความเปลี่ยนแปลง ทำงานเป็นทีม การแก้ไขความขัดแย้ง

สิ่งที่ ศ.ดร. จีระ มีเพิ่มเติมขึ้นมาก็คือการสร้างศักยภาพของคน การกระตุ้นคนสู่ความยอดเยี่ยม และสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น ซึ่งจะทำให้องค์กรมีการพัฒนา และเข้มแข็งมากขึ้น

[สุขาวดี ศิริจันทร์เพ็ญ]

Assignment - Microsoft จากอดีต ถึงปัจจุบันกับภาวะผู้นำ ของ CEO

คุณสมบัติ ของ CEO Microsoft

Bill Gates (2518-2542)
• - มีภาวะผู้นำ มีวิสัยทัศน์ มองการไกล มีเป้าหมาย มองอนาคตของธุรกิจได้ชัดเจน สามารคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้ดี
• - มีความกล้า ความท้าทาย อดทนต่อความยากลำบาก มีความมานะ อดทน ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค เชื่อมั่นในตัวเองสูง
• - มีกลยุทธ์ในการทำธุรกิจที่ชัดเจน มุ่งสร้างบริษัทให้เป็นองค์กรแห่งปัญญา
• - ทำงานเป็นทีม รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็วในการตัดสินใจ
• - นำเสนอสิ่งที่ดีต่อลูกค้า, ทำธุรกิจด้วยความรัก/ชอบ เน้นการให้บริการที่ดีต่อลูกค้า ไม่หวังทำกำไรอย่างเดียว
• - มีมนุษยธรรม ชอบช่วยเหลือผู้อื่นโดยไม่หวังผลตอบแทน
• Steve Ballmer (2543-2557)
• - เป็นผู้อาวุโสที่ร่วมงานกับ Bill Gates มาตั้งแต่เริ่มตั้งบริษัท
• - มีภาวะผู้นำเรื่องการสื่อสารข้อมูลสำคัญภายในองค์กร ให้ความสำคัญในการสื่อสารและทำความเข้าใจกับพนักงาน
• - เปิดโอกาสรับฟังความคิดเห็นจากผู้อื่น
• - ทำงานแบบแยกส่วน ไม่มองภาพรวมขององค์กร
• - ขาดมีวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจ และด้านเทคโนโลยีใหม่ๆ ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญ ทำให้ตัดสินใจช้า ไม่ทันเหตุการณ์
• - ขาดภาวะผู้นำในการจูงใจผู้บริหารให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลง
• - มีความคิดที่จะปรับปรุงโครงสร้างของบริษัท “คิดใหม่ทำใหม่”แต่ทำไม่สำเร็จ
• Satya Nadella (ก.พ.57 เป็นต้นไป)
• - มีความเป็นผู้นำสูงมาก กล้านำการเปลี่ยนแปลง มีทักษะด้านวิศวกรรมและเทคนิค ด้านเทคโนโลยีใหม่ๆดีเลิศ ทำให้มองเห็นโอกาสทางธุรกิจ เกิดวิสัยทัศน์และมุมมองทางธุรกิจ และนำเทคโนโลยีมาใช้
• - คาดการณ์ตลาดในอนาคตและโอกาสทางธุรกิจเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง
• - -มีความสามารถสร้างบรรยากาศทำให้เกิดความร่วมมือ กระตุ้น ส่งเสริมทีมงานให้เป็นเลิศ
• - มุ่งดำเนินการไปอย่างรวดเร็ว แก้ไขปัญหาอุปสรรคของการเติบโต
• - มุ่งมั่นสร้างนวัตกรรม ออกแบบผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมใหม่ และเสนอผลิตภัณฑ์ ตามความต้องการของลูกค้า
• - มีความชำนาญในเรื่อง Online และ Cloud Services
• ธุรกิจ Microsoft แบ่งเป็น 3 ช่วง
• -1.ช่วงเริ่มต้นและยิ่งใหญ่ Bill Gates และ Paul Allen ได้ร่วมกันก่อตั้งบริษัท Microsoft และสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่นิยมของลูกค้าในธุรกิจ Software ระบบปฏิบัติการ MS-Dos ระบบปฏิบัติการไมโครซอฟต์วินโดวส์ โปรแกรม อินเทอร์เน็ต เอกซ์พลอเรอร์ทำให้ Microsoft กลายเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก และ เมื่อสินค้านั้นครองตำแหน่งสินค้ายอดนิยม ก็จะพยายามทุกวิถีทางเพื่อป้องกันตำแหน่งนั้นไว้ ผูกขาดทางการตลาด มีการปรับปรุงเพิ่มประสิทธิภาพ และลดต้นทุนการผลิต
• 2.ช่วงถดถอย เป็นช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ไกลเกินกว่า พีซี เป็นช่วงที่มีการแข่งขันเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีสูง Steve Ballmer ได้รับความไว้วางใจเป็น CEO เป็นผู้มีบทบาทในการสร้างความเจริญเติบโตให้ Microsoft เพิ่มขึ้น สูงสุดในช่วงแรกๆ แต่บริษัทกลับยึดยุทธศาสตร์ที่จะใช้ประโยชน์จาก Windows และ MS Office ผูกขาดตลาด ทำให้เผชิญวิกฤติ การเสียโอกาสในการนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ สู่ตลาด แข่งขันกับคู่แข่งได้ยาก บริษัทต้องสูญเสียคนเก่งไปเป็นจำนวนมาก ผลประกอบการลดลงเรื่อยๆ
• -3.ช่วงฟื้นฟูและสร้างนวัตกรรม เป็นช่วงที่มีการปฏิวัติโลกด้วยเทคโนโลยี แข่งขันเพื่อหาโอกาสทางธุรกิจ และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่นำนวัตกรรมใหม่ๆมาให้กับลูกค้าได้เร็วที่สุด Satya Nadella เป็นผู้นำ Cloud Services หรือ การให้บริการซอฟต์แวร์ผ่านอินเตอร์เน็ต และได้รับแต่งตั้งเป็น CEO ต่อจาก Steve Ballmer ในช่วงที่ Microsoft กำลังเผชิญกับสภาวะถดถอย เขาจึงพัฒนา-นวัตกรรม และนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ทำ Microsoft ให้มีภาพลักษณ์ใหม่ที่สร้างสรรค์ เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้มีความคล่องตัวมากขึ้น Microsoft กลับมาเป็นองค์กรที่ยิ่งใหญ่ได้อีกครั้ง ก้าวสู่ขั้นการเป็นผู้นำนวัตกรรมระดับโลก
• -การประยุกต์ใช้กับ กฟผ. กฟผ. เป็นองค์กรใหญ่ในรูปแบบรัฐวิสาหกิจ การบริหารงานเพิ่งเริ่มเน้นเชิงธุรกิจ เนื่องจากนโยบายรัฐ ทำให้เริ่มรู้สึกว่าต้องมีการแข่งขันกันมากขึ้น กลายเป็นหน่วยงานที่ซื้อและใช้Technology พนักงานถูกกระตุ้นให้สร้างนวัตกรรม แต่ยังไม่มีทิศทางที่ชัดเจน จึงเทียบรูปแบบการบริหาร กับ Microsoft ไม่ได้ ผู้บริหารควรต้องกำหนดทิศทางองค์กรให้ชัดเจน มีความกล้าในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ส่งเสริมพัฒนาพนักงานให้มีศักยภาพเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ที่จำเป็นสำหรับองค์กร โดยต้องคำนึงถึงประโยชน์ของประเทศชาติ และประชาชน