การสร้างความผูกพันต่อองค์กร
ตัวแปรสำคัญที่ส่งผลให้องค์กรต้องชะงักนั่นคือ "ความผูกพัน" หรือ "Engagement" ในองค์กรที่เริ่มลดลง(ประชาชาติธุรกิจ,2556) ทั้งนั้นเพราะเรื่องความผูกพันเป็นตัวผสานความเป็นหนึ่งเดียวกันขององค์กร ที่กำลังเกิดช่องว่าง จนทำให้กระบวนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพอาจลดลง ขณะที่บางองค์กรกลับให้ความสำคัญเรื่องการเสริมสร้างขีดความสามารถของบุคลากรมากกว่าการสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นในองค์กรเสียอีก ซึ่งต่างจาก "เดล คาร์เนกี" บริษัทพัฒนาศักยภาพผู้นำระดับโลกที่เน้นความสำคัญกับปัจจัยการสร้างความ สัมพันธ์ในองค์กรเพื่อยุติวิกฤตแรงงานที่เกิดจากการเบื่องาน ผลเช่นนี้จึงทำให้ "ปรียกร มิมะพันธุ์" กรรมการผู้จัดการ เดล คาร์เนกี (ประเทศไทย) บอกว่า ปัญหาสำคัญที่องค์กรธุรกิจไทยควรหันมาให้ความใส่ใจมากที่สุดคือปัญหาความ สัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร
จากรายงานผลการวิจัยของ ธีระดา ภิญโญ (2556) ได้ทำวิจัย เรื่อง การวิเคราะห์องค์ประกอบความผูกพันต่อองค์กรของบุคลากรมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา พบว่า องค์ประกอบความผูกพันต่อองค์กรของบุคลากรมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ ได้แก่ ความมุ่งมั่นต่อองค์กร การปฏิสัมพันธ์องค์กร ความภาคภูมิใจ และ ความสุขในงาน ตามลำดับ ซึ่งจะเห็นว่า หากองค์กรสร้างความมุ่งมั่นต่อองค์กรและการปฏิสัมพันธ์องค์กร แล้ว จะทำให้เกิดความภาคภูมิใจ และ ความสุขในงาน ตามมาในที่สุด สอดคล้องกับ บทความ ในมติชน เรื่อง กุญแจสำคัญที่จะรักษาพนักงานไว้คือการสนับสนุนและการสร้างความผูกพันต่อองค์กร กล่าวถึง6 ขั้นตอนเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงานและความผูกพันในองค์กรโดยสิ่งที่องค์กรพึงกระทำในการสร้างความผูกพันและสร้างแรงจูงใจของพนักงานได้แก่
1.) สื่อสารอย่างชัดเจนถึงความเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานและผลตอบแทนของพนักงาน
2.) สร้างความมั่นใจในการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถแยกแยะผู้มีผลการปฏิบัติงานดีได้
3.) ขจัดอุปสรรคในการทำงานที่สามารถส่งผลกระทบในเชิงลบต่อการสนับสนุนพนักงาน เช่น งานที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำซ้อน
4.) เลือกคนให้เหมาะสมกับงานโดยคำนึงถึงคุณสมบัติของตำแหน่งงานและความสามารถของผู้ที่จะดำรงตำแหน่งงานนั้น
5.) ติดตามและพัฒนาบรรยากาศในการทำงานโดยผู้นำต้องมีความสามารถและมีรูปแบบการบริหารงานที่เหมาะสมเพื่อจูงใจพนักงาน
6.) มุ่งเน้นถึงผลตอบแทนที่ไม่ได้อยู่แค่ในรูปของเงินเท่านั้น เช่น โอกาสการเติบโตในหน้าที่การงาน การพัฒนาในด้านต่างๆ และการยกย่องชมเชยพนักงาน
ดังนั้น เพื่อให้เกิดแนวทางการพัฒนาองค์ด้วยความผูกพันสอดคล้องกับค่านิยมของมหาวิทยาลัยที่กล่าวถึงบุคลากรทุกคนมีคุณค่าต่อองค์กรและการสร้างความผาสุกให้บุคลากรในมหาวิทยาลัย จึงได้เสนอแนวทางการพัฒนาองค์กร ดังนี้
1. การสร้างความมุ่งมั่นต่อองค์กร
1.1 ผู้บริหารองค์กรในทุกหน่วยงานที่ต้องตระหนักถึงค่านิยมของมหาวิทยาลัยที่กล่าวถึงบุคลากรทุกคนมีคุณค่าต่อองค์กรด้วยความจริงใจ จริงจัง ต่อเนื่อง และทั่วถึง สอดคล้องกับแนวคิดภาวะผู้นำที่เป็นกุญแจสำคัญ(Adecco Group Thailand,2556 ) กล่าวว่า การนำทีมอย่างมีประสิทธิภาพนั้นเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง หากคุณต้องการให้พนักงานในองค์กรเกิดความผูกพันและมีส่วนร่วมต่อตัวองค์กร: หัวหน้าต้องทำให้ลูกน้องรู้สึกว่ามีคุณค่าในการทำงาน เพื่อสร้างให้เกิดความมุ่งมั่นต่อการทำงานของลูกน้อง
1.2 การมอบหมายหน้าที่และความรับผิดชอบผู้มอบหมายงาน ควรจะต้องกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบให้ชัดเจน เปิดโอกาสให้ผู้ได้รับมอบหมายแสดงความเห็นว่าจะดำเนินการอย่างไร ทั้งนี้ต้องกำหนดให้มีการรายงานความก้าวหน้าให้ผู้บริหารหรือบุคคลที่ผู้บริหารกำหนดได้ทราบความก้าวหน้าเป็นระยะๆ เพื่อช่วยให้คำแนะนำหรือช่วยแก้ไขปัญหาในกรณีที่จำเป็น อย่างจริงใจ จริงจัง ต่อเนื่อง และทั่วถึง สอดคล้องกับ ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ (2556) กล่าวว่า การมอบหมายงานในด้านบวกจะถือว่าเป็นเครื่องมือในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในหน่วยงาน รวมทั้งเป็นการฝึกฝนเพิ่มพูนทักษะและเสริมสร้างศักยภาพให้กับผู้ได้รับการมอบหมายงานในเวลาเดียวกัน ทั้งนี้สิ่งที่ผู้มอบหมายงานต้องคำนึงถึงก็คือ "ในการมอบหมายงานต้องแน่ใจว่าไม่มอบหมายงานมากเกินไปจนผู้รับมอบหมายงานไม่สามารถจัดการงานในความรับผิดชอบปกติของตนเองได้ ซึ่งจะทำให้ไม่สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายได้เสร็จตามกรอบเวลา”
"ผู้มอบหมายงานต้องอดทนและตระหนักความจริงที่ว่า ผู้รับมอบหมายอาจจะทำงานได้เสร็จช้า
กว่าที่ตนเองทำ เนื่องจากตนเองมีความชำนาญมากกว่าและผู้รับมอบหมายงานดังกล่าวต้องใช้เวลาในการเรียนรู้งานพอสมควร”
"ผู้บริหารที่ดีจะยอมให้ผู้รับมอบหมายงานซึ่งมีความสามารถด้อยกว่า กระทำงานผิดพลาดได้บ้าง เพื่อเป็นการเรียนรู้ และค่าใช้จ่ายจากความผิดพลาดนั้นเป็นต้นทุนสำหรับการพัฒนาตัวบุคคล เมื่อผู้บริหารมีความเข้าใจถึงประโยชน์ข้อนี้ การมอบหมายอำนาจหน้าที่และงานก็จะเกิดขึ้นได้ อย่างมีประสิทธิภาพและประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้"
1.3 การพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากรเป็นการพัฒนาองค์กรนั่นเอง เนื่องจากการพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากรให้สอดคล้องกับนโยบาย เป้าหมาย ขององค์การที่กำหนดไว้นั้น ก่อให้เกิดการพัฒนาไปในแนวทางเดียวกันด้วยความจริงใจ จริงจัง ต่อเนื่อง และทั่วถึง ซึ่ง เด่นพงษ์ พลละคร(2532) เห็นว่า การพัฒนาบุคคล เป็น กิจกรรมใดที่จะมีส่วนทำให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และทัศนคติที่ดีขึ้น สามารถที่จะปฏิบัติหน้าที่ ที่ยากขึ้นและมีรับผิดชอบที่สูงขึ้นในองค์การได้แล้ว เรียกว่า เป็นการพัฒนาบุคคลทั้งนั้น ซึ่งหมายความรวมถึงการให้การศึกษาเพิ่มเติม การฝึกอบรม การสอนงาน หรือ การนิเทศงาน (Job Instruction) การสอนแนะ(Coaching) การให้คำปรึกษาหารือ(Counselling) การมอบหมาย หน้าที่ให้ ทำเป็นครั้งคราว(Job Assignment) การให้รักษาการแทน(Acting) การโยกย้ายสับเปลี่ยนหน้าที่การงานเพื่อให้โอกาสศึกษางานที่แปลกใหม่ หรือการได้มีโอกาสศึกษาหาความรู้ และประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น(Job Rotation ) เป็นต้น
1.4 การส่งเสริม สนับสนุนศักยภาพของบุคลากรในหน่วยงาน ควรดำเนินการอย่างจริงใจ จริงจัง ต่อเนื่อง และทั่วถึง โดยเพิ่มบทบาทหน่วยงานบางหน่วยงานในองค์กรให้มีบทบาทในการการส่งเสริม สนับสนุนศักยภาพของบุคลากรในหน่วยงาน ควรดำเนินการอย่างจริงใจ จริงจัง ต่อเนื่อง และทั่วถึง ตั้งแต่การริเริ่ม การดำเนินการ การอำนวยความสะดวก การติดตามสนับสนุน อย่างเอื้ออาทรกัน
2. ปฏิสัมพันธ์องค์กร หรือ การสื่อสารภายในองค์กร ถือเป็นสิ่งสำคัญที่นำพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จ ทั้งนี้ปฏิสัมพันธ์องค์กรมีความหลากหลายหลายรูปแบบ หลายช่องทาง รวมทั้งบุคลากรทุกระดับขององค์กรควรมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง เพื่อก่อให้เกิดการประสานงานภายในองค์กรที่ดี และราบรื่น(Awakening Days Institute,2556) ดังนั้นการนำเอาเทคโนโลยี กิจกรรม กฎระเบียบ เทคนิคการบริหารใหม่ ๆ เข้ามาใช้ในองค์กร เพียงเพื่อมุ่งหวังให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเพื่อการจัดระเบียบ การสร้างประสิทธิภาพการทำงาน การเปลี่ยนรูปแบบการบริหารในองค์กร แต่สิ่งหนึ่งที่มักถูกละเลยและไม่ทุ่มเทกับสิ่งนั้นอย่างจริงจังนั่นก็คือ “เรื่องของการสื่อสาร” ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นตามมาคือ เกิดความไม่เข้าใจกันระหว่างบุคลากรภายในองค์กรดังนั้นสิ่งต่างๆ ที่จะนำมาขับเคลื่อนองค์กรก็ ประสบกับความล้มเหลว เพราะไม่ได้รับความร่วมมือ หรือถูกพนักงานต่อต้าน เหตุผลก็คือ พนักงานไม่ได้รับการสื่อสารหรือข้อมูลที่ชัดเจนพอ ด้วยเหตุนี้ ความไม่เข้าใจกันจึงอาจจะเกิดขึ้นได้ เพราะระบบสื่อสารภายในองค์กรที่ไม่เหมาะสม และไม่ถูกต้อง รวมทั้งไม่ทันต่อเวลา จึงอาจทำให้การทำงานไม่ได้รับความร่วมมือ หรือการสนับสนุนเท่าที่ควร เมื่อไม่ได้รับความร่วมมือ หรือการสนับสนุนจากบุคลากร ก็ไม่มีทางที่จะพัฒนาองค์กรตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ได้ ประกอบด้วย
2.1 การส่งเสริมสนับสนุนของผู้บริหาร องค์ควรสร้างทีมงานปฏิสัมพันธ์องค์กรเชิงบูรณาการด้วยการสร้างทีมงานจากหลากหลายสาขาวิชาและช่วงเวลาที่ต่อเนื่องตลอดเวลา รวมถึง ผู้บริหารในองค์กรควรแบ่งเบาภาระความรับผิดชอบของตนเองและพยายามสนับสนุนให้มีการมอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยคำนึงถึงประโยชน์ที่จะเกิดจากการมอบหมายงาน ซึ่งสามารถสรุปได้โดยสังเขปดังนี้(ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ,2556)
1.ช่วยให้ทำงานได้สำเร็จมากขึ้น ยิ่งมีการมอบหมายงานออกไปมากเท่าไหร่ ก็จะมีจำนวนผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในการทำงานมากขึ้น ทำให้ทำงานได้สำเร็จในปริมาณมากขึ้น โดยใช้เวลาในการทำงานโดยรวมน้อยลง
2.สร้างแรงจูงใจให้กับผู้รับมอบหมายงาน ยิ่งมีการมอบหมายงานออกไปมากเท่าไหร่ ก็จะยิ่งสร้างแรงจูงใจให้กับผู้รับมอบหมายงานมากขึ้นเท่านั้น เมื่อผู้บริหารมอบหมายงานและอำนาจหน้าที่ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว ย่อมทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความผูกพันและร่วมรับผิดชอบต่อความสำเร็จและความล้มเหลวของงานนั้น เนื่องจากผู้รับมอบหมายงานรู้สึกว่าได้รับความไว้ใจ รวมทั้งการยอมรับในเรื่องความสามารถ ก็จะพยายามทำให้งานที่ได้รับมอบหมายประสบความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายของผู้มอบหมายงานอย่างเต็มที่
3.ช่วยลดแรงกดดัน ทำให้สามารถบริหารเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ถ้าผู้บริหารสามารถจัดลำดับความสำคัญของงานที่จะมอบหมายให้ผู้อื่นได้ดี และทำการมอบหมายงานตามลำดับ ความสำคัญดังกล่าวก็จะช่วยให้ผู้บริหารลดภาระความรับผิดชอบในงานประจำที่ต้องทำในแต่ละวันลงได้
4.ได้รับการชื่นชมว่าเป็นบุคคลที่พยายามพัฒนาศักยภาพของบุคลากร ยิ่งมีการมอบหมายงานให้ผู้อื่นทำแทนมากเท่าไหร่ ผู้บริหารก็จะได้รับการชื่นชมมากขึ้นเท่านั้น ว่ามีความพยายามในการให้โอกาสและพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างต่อเนื่อง
5.ช่วยสร้างโอกาสความก้าวหน้าให้ตนเองและผู้อื่น โดยการมอบหมายงานให้ผู้อื่นทำจะช่วยให้ผู้มอบหมายงานมีเวลาในการทำงานอื่นซึ่งจะช่วยพัฒนาศักยภาพและความสามารถ ซึ่งถือเป็นการเตรียมพร้อมตนเองสำหรับอนาคตเมื่อโอกาสมาถึง
ในทำนองเดียวกัน ความสำเร็จในการทำงานที่ได้รับมอบหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อได้รับคำชมเชยในวงกว้าง ก็ถือเป็นการสร้างโอกาสในความก้าวหน้าให้กับผู้ที่ได้รับการมอบหมายงานเช่นกัน
2.2 การสร้างความร่วมมือเชิงพัฒนา ด้วยระบบ PDCA ได้แก่ การส่งเสริมให้มีการร่วมคิดร่วมทำ ตั้งแต่ร่วมกันวางแผนการดำเนินงานต่างๆ มีส่วนร่วมในการดำเนินกิจกรรม การติดตามประเมิน และการทบทวนการดำเนินงานเพื่อการพัฒนาหรือปรับปรุงแก้ไข เนื่องจากทุกคนในองค์กรมีมุมมองที่หลากหลาย หากนำมาใช้ให้ถูกที่จะได้แนวคิดในการพัฒนาองค์กรอย่างมาก สอดคล้องกับ โกวิทย์ พวงงาม (2545) ได้สรุปถึงการมีส่วนร่วมในการพัฒนา ควรจะมี 4 ขั้นตอน คือ
1. การมีส่วนร่วมในการค้นหาปัญหาและสาเหตุของปัญหา
2.การมีส่วนร่วมในการวางแผนดำเนินกิจกรรม
3.การมีส่วนร่วมในการลงทุนและการปฏิบัติงาน
4.การมีส่วนร่วมในการติดตามและประเมินผลงาน นอกจากนี้สำนักมาตรฐานการศึกษา, สำนักงานสภาสถาบันราชภัฎ, กระทรวง ศึกษาธิการ, สำนักมาตรฐานอุดมศึกษา และทบวงมหาวิทยาลัย(2545,หน้า 116)ยังได้ กล่าวถึง การมีส่วนร่วมในขั้นตอนของการพัฒนา 5 ขั้น ดังนี้
1.ขั้นมีส่วนร่วมในการค้นหาปัญหาและสาเหตุของปัญหาในชุมชนตลอดจน กำหนดความต้องการของชุมชน และมีส่วนร่วมในการจัดลำดับความสำคัญของความ ต้องการ
2.ขั้นมีส่วนร่วมในการวางแผนพัฒนา โดยประชาชนมีส่วนร่วมในการกำหนด นโยบายและวัตถุประสงค์ของโครงการ กำหนดวิธีการและแนวทางการดำเนินงาน ตลอดจนกำหนดทรัพยากรและแหล่งทรัพยากรที่ใช้
3.ขั้นมีส่วนร่วมในการดำเนินงานพัฒนา เป็นขั้นตอนที่ประชาชนมีส่วนร่วม ในการสร้างประโยชน์โดยการสนับสนุนทรัพย์ วัสดุอุปกรณ์และแรงงาน หรือเข้าร่วม บริหารงาน ประสานงานและดำเนินการขอความช่วยเหลือจากภายนอก
4.ขั้นการมีส่วนร่วมในการับผลประโยชน์จากการพัฒนา เป็นขั้นตอนที่ ประชาชนมีส่วนร่วมในการรับผลประโยชน์ที่พึงได้รับจากการพัฒนาหรือยอมรับ ผลประโยชน์อันเกิดจากการพัฒนาทั้งด้านวัตถุและจิตใจ
5. ขั้นการมีส่วนร่วมในการประเมินผลการพัฒนา เป็นขั้นที่ประชาชนเข้าร่วม ประเมินว่าการพัฒนาที่ได้กระทำไปนั้นสำเร็จดามวัตถุประสงค์เพียงใด
จากที่กล่าวมา เรามาช่วยกันสร้างความผูกพันต่อองค์กร กันดีกว่าครับ
ความเห็น (1)
ขบคุณมากมายที่ทำให้เจอความหมายดีดี