บรรพที่ 6 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร (SWOT Analysis)-1/2

        หลังจากที่เราได้ทำการยกร่างวิสัยทัศน์เป็นที่เรียบร้อยแล้ว  ขั้นตอนต่อไปก็คือ การวิเคราะห์สภาพ แวดล้อมขององค์กรและการฉาพภาพรวมขององค์กร ซึ่งเราต้องเริ่มด้วยการทำ SWOT Analysis ก่อนเป็นอันดับแรก สำหรับท่านที่เคยมีประสบการณ์ในการทำแผนกลยุทธ์และเข้าใจเรื่องนี้มาเป็นอย่างดีแล้ว ท่านสามารถผ่านส่วนนี้ไปได้เลย หรืออาจจะแค่อ่านผ่านๆก็ได้ครับ แต่ถ้าท่านเพิ่งจะเริ่มเรียนรู้เรื่องนี้หรือเคยเรียนรู้มาแล้ว แต่ยังไม่ค่อยมั่นใจว่าเข้าใจ SWOT Analysis ดีพอหรือยัง ผมแนะนำให้ท่านอ่านมันอย่างตั้งใจ เพราะมันเป็นส่วนที่มีความสำคัญมากๆส่วนหนึ่งของการจัดทำแผนกลยุทธ์ เราไปทำความรู้จักเขากันเลยดีกว่า..

        ก่อนอื่น เราคงต้องมาทำความเข้าใจคำว่า “ภายในองค์กร” กับ “ภายนอกองค์กร” กันก่อน เอาแบบง่ายๆ บ้านๆ เลยละกัน

        “ภายในองค์กร” หมายถึง อะไรก็ตามที่มีอยู่ในรั้วรอบขอบชิดขององค์กรเรานั้นเอง ประมาณว่าถ้าท่านไปยืนเกาะรั้วด้านนอกองค์กรของท่านแล้วกวาดตามองเข้าไปด้านใน ไม่ว่าจะเป็นบุคลากร อุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือต่างๆ เงิน(รวมถึงเงินในธนาคารด้วยนะครับ เพราะสมุดบัญชีอยู่ที่เรา) อาคารสถานที่ ปัญหาต่างๆภายในองค์กร ฯลฯ รวมเรียกว่า“ปัจจัยภายในองค์กร” ครับ

        ในทำนองเดียวกัน “ภายนอกองค์กร” จึงหมายถึง อะไรก็ได้ที่อยู่นอกรั้วองค์กรของเรา(มันเป็นแค่การจินตนาการนะครับ องค์กรของท่านอาจไม่มีรั้วจริงๆก็ได้ แค่“สมมติ”ครับ) เวลาที่เราไปยืนเกาะรั้วจากด้านในขององค์กรแล้วมองออกไปข้างนอก สิ่งที่ท่านเห็นและรู้สึกได้ทั้งหมดนั่นแหละครับคือ “ปัจจัยภายนอกองค์กร” ไม่ว่าจะเป็น หน่วยงานคู่แข่ง ชุมชน หน่วยงานต้นสังกัด การแข่งขันทางการตลาด สภาพทางเศรษฐกิจ การเมืองนโยบายของรัฐบาล กระทรวง ทบวง กรม ที่เกี่ยวข้อง วัฒนธรรม ประเพณี ปัญหาสังคม ตลอดจนการพัฒนาทางเทคโนโลยีต่างๆ และอื่นๆอีกมากมายครับ  

        เราจะคุยกันเรื่องนี้ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ตอนที่เราไปทำความรู้จักกับเครื่องมือต่างๆที่เราต้องใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร แต่ตอนนี้เรามาทำความรู้จักกับ SWOT กันก่อนดีกว่า..

SWOT คืออะไร?

        คำว่า “SWOT”เป็นคำที่ย่อมาจากตัวอักษรตัวแรกของคำ 4 คำนี้ครับ..

       S  = Strength หรือ จุดแข็ง
       W = Weakness ก็คือ จุดอ่อน
       O = Opportunity คือ โอกาส
       T = Treat คือ อุปสรรคหรือภัยคุกคาม

       โดย S กับ W จะเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ในขณะที่ O กับ T จะเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

       S หรือ จุดแข็ง คือ ปัจจัยอะไรก็ตามมีอยู่ในองค์กร แล้วทำให้เราได้เปรียบในเชิงของการแข่งขัน หรือ ทำให้เราบรรลุวิสัยทัศน์ได้ง่ายขึ้นนั่นเอง

      W หรือ จุดอ่อน คือ ปัจจัยอะไรก็ตามที่อยู่ในองค์กร แล้วทำให้เราเสียเปรียบในเชิงการแข่งขัน หรือ ทำให้เราไปถึงวิสัยทัศน์ได้ยากขึ้น เมื่อเทียบกับการที่ไม่มีมัน

      O หรือ โอกาส(ในเชิงยุทธศาสตร์) สิ่งนี้คงต้องอธิบายกันยาวซักหน่อยครับ

        โอกาสในเชิงยุทธศาสตร์ ก็คือ ปัจจัยภายนอกที่เราสามารถใช้ประโยชน์จากมันได้ แล้วช่วยให้เราบรรลุวิสัยทัศน์ได้ง่ายขึ้น ผมอยากจะเน้นย้ำวลีนี้อีกครั้ง..

“...ที่เราสามารถใช้ประโยชน์จากมันได้”

แปลไทยเป็นไทยว่า เราจะต้อง “ลงมือทำ” บางสิ่งบางอย่างจึงจะสามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งนั้นหรือสถานการณ์นั้นๆได้ เราถึงจะเรียกว่า “โอกาสเชิงยุทธศาสตร์”

       จำไว้ให้ขึ้นใจนะครับว่า “นักกลยุทธ์จะมองตัวเองในฐานะ ‘ผู้กระทำ’เสมอ ไม่ใช่ ‘ผู้ถูกกระทำ’”

       “โอกาสเชิงยุทธศาสตร์”จึงเปรียบได้กับอะไรบางอย่างที่ลอยอยู่กลางอากาศ ถ้าเราไม่สามารถมองเห็นการใช้ประโยชน์จากมันได้ มันก็ไม่ใช่โอกาสสำหรับเรา ถึงแม้ว่าสิ่งนั้นจะส่งผลดีกับองค์กรของเราก็ตาม ผมขอเปรียบเทียบอย่างนี้นะครับ..

        สมมติว่า ถ้าท่านเดินไปยืนอยู่หน้าต้นมะม่วงต้นนึง แล้วแหงนมองขึ้นไปบนต้น ปรากฏว่า..ไม่มีลูกมะม่วงซักลูกเดียว สถานการณ์แบบนี้ ท่านจะเรียกว่า อะไร(...)โอกาสนะครับ

        “ไม่มีโอกาส..ใช่มั้ยครับ” เชื่อว่าส่วนใหญ่ก็คงจะตอบแบบนี้

        แล้วถ้าเราท่านเดินไปยืนหน้าต้นถัดไป ปรากฏว่ามีลูกอยู่เต็มต้น ท่านจะเรียกว่า อะไร(...)โอกาสครับ

        “ก็มีโอกาสนะซี่” ท่านก็คงจะตอบคำตอบนี้อย่างมั่นใจ

        แล้วไอ้ที่บอกว่า“มีโอกาส”นะ ตอนนี้ได้มาหรือยัง ยังใช่มั้ยครับ มะม่วงยังอยู่บนต้นอยู่เลย ซึ่งเราอาจจะได้หรือไม่ได้มะม่วงมากินก็ได้..ใช่ไหมครับ เพราะฉนั้น อีกนัยหนึ่งของโอกาส ก็คือ “มันไม่ร้อยเปอร์เซ็นต์” นั่นเอง

        ทีนี้พอเรายืนดูอยู่ได้ซักพัก ก็มีมือใครก็ไม่รู้มาสะกิดที่ไหล่ แล้วมีเสียงพูดตามมาว่า..

        “พี่ๆ..อยากได้มะม่วงไปกินบ้างใช่มั้ย เห็นยืนดูอยู่ตั้งนานแล้ว” สงสัยจะเป็นเจ้าของสวนมั้ง

        “เอ้า..แบ่งไปกินบ้างครับ ผมสอยไว้เยอะเลย” ว่าแล้วเขาก็จับถุงที่ใส่มะม่วงประมาณ 5 ลูกเขื่องๆยัดใส่มือเรา ถามว่า...

        “เมื่อกี้ตอนที่เรายืนมองมะม่วงที่อยู่บนต้น เราเรียกมัน “โอกาส” ตอนนี้มันอยู่ในมือเราแล้ว เราจะเรียกว่ามันว่าอะไรดีครับ ห้ามตอบว่า‘มะม่วง’นะครับ อันนั้นผมรู้อยู่แล้ว”

        “................” หลายท่านกำลังใช้ความคิด

        “เราเรียกว่าอะไรนะครับ..ของที่มันอยู่ในกำมือ..ของที่มันชัวร์ๆเห็นๆน่ะ”

        “ของตาย !” แล้วก็มีคนตะโกนออกมาในที่สุด

        “ ใช่แล้วครับ ‘ของตาย’ โดยความหมายของมัน ก็คือ อะไรก็ตามที่เราได้มาแน่ๆอยู่แล้ว โดยที่เราไม่จำเป็นต้องออกแรงแม้แต่น้อย เพราะฉนั้น ในสถานการณ์แบบนี้ เราจึงไม่เรียกว่าเป็น ‘โอกาส’ครับ

        เพื่อให้ท่านเห็นภาพได้ชัดขึ้น ผมคิดว่าเราน่าจะลองมาดูกรณีตัวอย่างเหล่านี้กันดีกว่า

 ตัวอย่างที่ 1 เป็นกรณีตัวอย่างจากองค์กรภาครัฐครับ

        กรณีที่ 1 เป็นสถานการณ์ของโรงพยาบาลชุมชน หรือ โรงพยาบาลอำเภอนั่นเอง

        ในสมัยรัฐบาล “ทักษิณ 1” คณะรัฐมนตรีได้มีมติเห็นชอบให้กระทรวงสาธารณสุขปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณจาก“การจัดสรรงบประมาณตามแผนงานโครงการ” มาเป็นแบบ “เหมาจ่ายรายหัว” หรือที่เรารู้จักกันในชื่อว่า “30 บาทรักษาทุกโรค” โดยพิจารณาจัดสรรงบประมาณให้กับโรงพยาบาลต่างๆตามจำนวนประชากรที่อาศัยอยู่ในพื้นที่ที่โรงพยาบาลนั้นๆรับผิดชอบ ซึ่งทำให้โรงพยาบาลชุมชนหลายแห่งเหมือนถูกหวยและมีหลายๆโรงพยาบาลที่วิเคราะห์สถานการณ์นี้ว่าเป็น“โอกาสเชิงยุทธศาสตร์” โดยเขียนข้อความดังนี้..

        “นโยบาย 30 บาทรักษาทุกโรค ส่งผลให้โรงพยาบาลของเราได้รับงบประมาณเพิ่มขึ้นจากเดิม 50%”

คำถามก็คือ มันเป็นโอกาสเชิงยุทธศาสตร์จริงหรือไม่?

        เรามาดูกันว่า มันใช่โอกาสเชิงยุทธศาสตร์หรือไม่ใช่กันแน่..

        “ท่านรู้ได้อย่างไรว่า เราได้งบประมาณเพิ่มขึ้นจากเดิมอีก 50%”

        “ก็โดยการคำนวณใช่ไหมครับ?”

        ท่านก็แค่ดูว่าเขากำหนดตัวเลขเหมาจ่ายรายหัวให้คนละเท่าไหร่ แล้วก็เอาตัวเลขนี้ไปคูณกับจำนวนประชากรทั้งหมดในพื้นที่รับผิดชอบของท่านใช่ไหม หลังจากนั้น ก็เอาตัวเลขที่ได้ไปเทียบกับงบประมาณปีก่อนๆ เท่านี้ก็รู้แล้วว่ามันต่างกันอยู่เท่าไหร่

        “ถ้าท่านต้องการมากกว่านี้ ท่านคิดว่าเขาจะให้ท่านมากขึ้นไหม..ก็คงจะไม่”

        “หรือถ้าท่านต้องการน้อยกว่านี้ เขาก็คงให้ท่านเท่านี้ใช่มั้ย”

        ตราบใดที่ประชากรในพื้นที่ของท่านมีจำนวนเท่าเดิม งบประมาณของท่านก็จะได้เท่านี้อยู่ดี

        “ตกลงต้องออกแรงไปแย่งชิงอะไรกับใครหรือเปล่า..ไม่ต้องเลยใช่ไหมครับ”

        มาถึงขั้นนี้แล้ว ท่านคิดว่ามันน่าจะเป็น “โอกาส”หรือ “ของตาย”กันแน่

        สรุปแล้ว มันก็เป็น“ของตาย” ดีดีนี่เอง

        คราวนี้เรามาพิจารณากรณีที่ 2 กันบ้างดีกว่า..

        กรณีที่ 2 ยังคงเป็นสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับโรงพยาบาลเดิมจากกรณีที่ 1 เพื่อให้ท่านสามารถเปรียบเทียบกันได้ ลองมาดูสถานการณ์นี้กันครับ

        “พรบ.กระจายอำนาจการปกครองส่วนท้องถิ่น ส่งผลให้มีงบประมาณบางส่วนลงมาที่อบต.ในพื้นที่”

        “ท่านได้กลิ่นโอกาสมั้ยครับ ?”

        “ท่านได้กลิ่นเงินของอบต.มั้ยครับ ?”

        “โชยมาแต่ไกลเลย ใช่ไหมครับ ?” เชื่อว่าตอนนี้ หลายท่านคงเริ่มได้กลิ่นอะไรบางอย่างแล้ว

        “แต่...ตอนนี้ได้มาหรือยังครับ..เงินน่ะ”

        “ยัง ใช่มั้ยครับ”

        เพราะเราคงต้องออกแรงพอสมควรทีเดียว กว่าที่จะดึงงบประมาณจากอบต.มาใช้ได้ แต่มันก็มีโอกาสที่จะทำได้ ซึ่งในท้ายที่สุด เขาอาจจะไม่ให้เราก็ได้ ของแบบนี้มันไม่ร้อยเปอร์เซ็นต์หรอก..จริงมั้ยครับ เราถึงเรียกมันว่า “โอกาส” ไงครับ

        คราวนี้เรามาดูตัวอย่างที่ 2 กันบ้าง...

ตัวอย่างที่ 2 ขอใช้ตัวอย่างจากภาคเอกชนบ้างนะครับ...

        สมมติว่าเป็นร้านขายของชำร้านหนึ่งในตำบลมาบตาพุดก็แล้วกันครับ ในสมัยที่เริ่มมีการสร้างนิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด ซึ่งเขามองว่ามันน่าจะเป็น “โอกาสในเชิงกลยุทธ์”(บังเอิญเจ้าของร้านกำลังเรียนMBAอยู่น่ะครับ) โดยเขาได้เขียนข้อความออกมาดังนี้ครับ

        “การเกิดขึ้นของนิคมอุตสาหกรรม ส่งผลให้มีการอพยพของประชากรเข้ามาในพื้นที่ต.มาบตาพุดเพิ่มขึ้น ทำให้มีการจับจ่ายใช้สอยเพิ่มขึ้น” 

        ผมเชื่อว่า ท่านเองก็คงเห็นด้วยกับความคิดของเจ้าของร้านขายของชำร้านนี้

        คำถามก็คือ “ทำไมท่านถึงมองสถานการณ์นี้ว่าเป็นโอกาสในเชิงกลยุทธ์?”

        ถ้าท่านตอบผมว่า..

        “อ้าว..ไม่เห็นจะมีอะไรซับซ้อนเลย พอมีนิคมอุตสาหกรรมเกิดขึ้น คนก็ย้ายเข้ามาอยู่ที่มาบตาพุดมากขึ้น การบริโภคของกินของใช้ก็เพิ่มขึ้น เราก็ขายของได้มากขึ้นไง”

        ถ้าท่านตอบอะไรประมาณนี้ ลองค่อยๆพิจารณาตามผมให้ดีๆนะครับ..

        ท่านคิดว่า “ท่านกำลังเป็น ‘ผู้กระทำ’ หรือเป็น ‘ผู้ถูกกระทำ’ กันแน่ ในสถานการณ์นี้ ?”

        ท่านกำลังใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ หรือ ท่านแค่ได้ประโยชน์จากสถานการณ์ โดยที่ท่านไม่ต้องคิดหรือทำอะไรต่างไปจากเดิมเลย เมื่อขายของหมดเร็วขึ้น เราก็แค่สต็อกของมากขึ้น ซึ่งมันก็เป็นแค่การปรับตัวตามสถานการณ์เท่านั้น หรือ เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า เป็น‘ผู้ถูกสถานการณ์กระทำ’นั่นเอง(มันเป็น‘ของตาย’อยู่แล้ว)

        แต่ในกรณีเดียวกันนี้ ถ้าท่านตอบผมว่า..

        “การที่มีคนเข้ามาอยู่กันมากขึ้น ไม่ใช่แค่ทำให้มีความต้องการเฉพาะด้านสินค้าอุปโภคบริโภคเท่านั้น แต่น่าจะมีความต้องการด้านที่อยู่อาศัยเพิ่มขึ้นด้วย ดังนั้นเราน่าจะขยายไลน์ธุรกิจไปทำพวกบ้านเช่าด้วยดีกว่า เพราะที่ดินเปล่าของเราก็พอมีอยู่บ้างนะ(โปรดสังเกตนะครับว่า การใช้โอกาสนั้นจะต้องอาศัยจุดแข็งบางอย่างร่วมด้วย)”

        หากคำตอบที่ท่านให้ผมเป็นแบบนี้ละก็ แสดงว่าท่านมองเห็นโอกาสหรือการใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ดังกล่าว โดยลงมือทำอะไรบางอย่างที่ต่างจากเดิม อย่างนี้ถือว่าเป็น “โอกาสในเชิงกลยุทธ์”ได้ครับ

        จะเห็นได้ว่าในสถานการณ์หนึ่งๆ มันอาจจะเป็นโอกาสหรือไม่ใช่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับว่าท่านมองเห็นการใช้ประโยชน์จากมันหรือเปล่า แต่ท่านจะต้องพิจารณาให้ดีนะครับว่ามันเป็นการใช้ประโยชน์จากปัจจัยนั้นจริงๆ ไม่ใช่คิดไปเอง เช่น บางหน่วยงานเขียนมาว่า..

        “การปฏิรูประบบราชการ ส่งผลให้บุคลากรมีความตื่นตัวในการพัฒนาตนเองมากขึ้น”

        ถ้าการพัฒนาตนเองของบุคลากรมันเป็นสิ่งที่คนๆนั้นเขากระทำกับชีวิตของเขาเอง มันก็เป็นผลดีต่อองค์กรครับ แต่ไม่ใช่โอกาสในเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร เพราะเราไม่ต้องออกแรงอะไรเลย

        ถ้าการพัฒนาตนเองของบุคลากรที่ว่า ต้องเกิดจากการที่องค์กรเป็นผู้ดำเนินการ ก็ต้องดูต่อไปอีกว่า ถ้าไม่มีการปฏิรูประบบราชการเกิดขึ้น เราพัฒนาบุคลากรได้ไหม ถ้าได้ แสดงว่า การพัฒนาบุคลากรนั้น จริงๆแล้วไม่เกี่ยวกับการปฏิรูประบบราชการซักเท่าไหร่ ถึงจะไม่มีสถานการณ์นี้เราก็ยังสามารถพัฒนาบุคลากรของเราได้อยู่ดี มันก็คงไม่ใช่“โอกาสในเชิงยุทธศาสตร์” หรอกครับ เพราะมันไม่ได้เกี่ยวข้องกันเลย

        แต่ถ้าการพัฒนาบุคลากรในองค์กรของเราไม่สามารถทำได้ในสถานการณ์ปกติ พอมีเรื่องปฏิรูประบบราชการเข้ามา แล้วทำให้เราสามารถพัฒนาบุคลากรได้ ก็ถือว่าเป็น “โอกาสในเชิงยุทธศาสตร์” ได้ครับ

        สุดท้ายก็คือ T อุปสรรคหรือภัยคุกคาม ซึ่งก็คือ ปัจจัยภายนอกที่ขัดขวางเราหรือสร้างความเสียหายให้กับองค์กรของเรา ขณะที่เรากำลังเดินทางไปสู่วิสัยทัศน์นั่นเอง

        คราวนี้เรามาทำความรู้จักกับเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์กันบ้างดีกว่า ผมขออนุญาตเริ่มจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกก่อนก็แล้วกันครับ

        เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่นิยมใช้กัน ก็มีอยู่ 2 ตัวครับ คือ

        1. PEST Analysis และ
        2. 5-Forces Model ครับ

        โดยเราจะใช้PEST Analysis ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมแบบทั่วๆไปหรือแบบกว้างๆครับ ส่วน 5-Forces Model จะใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในเชิงการแข่งขันหรือสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหรือภารกิจขององค์กรเรา ไปดูรายละเอียดแต่ละตัวกันเลยดีกว่าครับ..

PEST Analysis

        คำว่า PEST เป็นมาตัวอักษรตัวแรกของคำ 4 คำนี้ครับ

        P มาจากคำว่า Policy(นโยบาย กฏหมาย การเมือง)
        E มาจากคำว่า Economics(สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ)
        S มาจากคำว่า Social&Demographic(สังคม วัฒนธรรม ประเพณี ภาษา การศึกษา ลักษณะทางประชากรศาสตร์)
        T มาจากคำว่า Technology(เทคโนโลยี นวตกรรม)

        Policy ในที่นี้ ไม่ได้แปลว่า “นโยบาย” เฉยๆนะครับ แต่หมายถึง “ในเชิงนโยบาย”ต่างหาก ซึ่งจะครอบคลุมตั้งแต่นโยบาย กฏหมาย รวมถึงสถานการณ์ทางการเมืองด้วยครับ เพราะทั้ง 3 สิ่งนี้ล้วนส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของทุกๆองค์กรไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือภาคเอกชนก็ตาม เราจำเป็นต้องนำมาพิจารณาด้วยทุกครั้ง เช่น..

       - นโยบายของรัฐบาล กระทรวง ทบวง กรมต่างๆ
       - กฏหมาย ระเบียบ ข้อบังคับต่างๆ ของหน่วยงานภาครัฐ
       - สถานการณ์ทางการเมือง ความมั่นคงของรัฐบาล
         เป็นต้น

        โดยเราจะพิจารณาเฉพาะกรณีที่ปัจจัยเหล่านั้นเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กรเราเท่านั้น ไม่ใช่เอามาพิจารณาทั้งหมด ขึ้นอยู่กับว่าเราเห็นความเชื่อมโยงหรือผลกระทบที่มีต่อองค์กรของเราหรือเปล่า

        Economics ก็คือสถานการณ์ทางเศรษฐกิจนั้นเอง ไม่ว่าจะเป็นแนวโน้มหรือทิศทางทั้งในระดับมหภาค(ระดับประเทศ ระดับภูมิภาค ไปจนถึงระดับโลก)และระดับจุลภาค(ระดับจังหวัดหรือระดับท้องถิ่นซึ่งเป็นพื้นที่ทำการของเรานั่นเอง สำหรับบางองค์กรอาจหมายถึงระดับประเทศและภูมิภาคก็ได้) โดยเราอาจจะดูง่ายๆแบบนี้ก็ได้ครับว่า ขณะนี้เศรษฐกิจเป็นช่วงขาขึ้นหรือขาลงและมันจะอยู่ในสภาพนี้ไปอีกนานแค่ไหน(ซึ่งเราสามารถประเมินได้คร่าวๆจากข้อมูลข่าวสารทางสื่อต่างๆที่มีมาให้ดูอยู่ทุกวันไงครับ) ทิศทางจะไปทางไหน(สำหรับประเด็นนี้ท่านอาจจะดูแค่นโยบายรัฐบาลเพียงอย่างเดียว หรืออาจจะต้องดูถึงทิศทางระดับโลกเลยก็ได้ ขึ้นอยู่กับว่าธุรกิจของท่านอยู่ระดับไหน) ซึ่งสถานการณ์ที่เกิดขึ้นอาจจะเป็นได้ทั้งโอกาสหรืออุปสรรค หรืออาจจะเป็นทั้งสองอย่างในเวลาเดียวกันก็ได้ ไม่ใช่ว่า ถ้าเศรษฐกิจขาขึ้นแล้วจะเป็นโอกาสของทุกองค์กรเสมอไป ในทำนองเดียวกัน ช่วงเศรษฐกิจขาลงก็อาจจะเป็นโอกาสของบางองค์กรก็ได้ เช่น..

        เราเคยมีการพูดเล่นๆกันว่า เราสามารถประเมินสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของประเทศไทยแบบคร่าวๆได้ ด้วยการดูดัชนีชี้วัดตัวนึง ซึ่งเราเรียกมันว่า “ดัชนีมาม่า” ครับ  

        โดยดูว่าถ้าช่วงไหนที่มาม่า(หมายถึง บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปทุกยี่ห้อแหละครับ เพียงแต่มาม่าเขาเป็นเจ้าตลาดอยู่ เลยต้องให้เครดิตเขาซะหน่อย)ขายดี แสดงว่า เศรษฐกิจช่วงนั้นไม่ค่อยดีเท่าไหร่ ทำให้ประชาชนลดการจับจ่ายใช้สอย ลดการออกไปกินข้าวนอกบ้าน แต่หันมาบริโภคมาม่าที่บ้านมากขึ้น

        ถ้าช่วงไหนที่มาม่าขายไม่ค่อยดีเท่าไหร่ แสดงว่า เศรษฐกิจช่วงนั้นน่าจะดีครับ เพราะประชาชนมีการจับจ่ายใช้สอยมากขึ้น ออกไปหาข้าวกินนอกบ้านมากขึ้น ก็เลยไม่ค่อยสนใจซื้อมาม่าไปกินที่บ้านซักเท่าไหร่

        แสดงว่า ช่วงเศรษฐกิจขาลงน่าจะเป็นโอกาสในเชิงกลยุทธ์สำหรับมาม่ามากกว่าช่วงเศรษฐกิจขาขึ้นนะครับ

        ผมอยากให้ท่านลองนึกดูซิครับว่ามีองค์กรใดบ้าง ที่ไม่ว่าเศรษฐกิจจะเป็นช่วงขาขึ้นหรือขาลงก็ตาม เป็น“โอกาส”ของเขาตลอด

        “ธนาคาร” อาจมีใครบางคนพูดขึ้นมา

        ท่านคิดว่าธนาคาร ชอบช่วงไหนมากกว่ากันครับ ผมว่าน่าจะเป็นช่วงเศรษฐกิจขาขึ้นมากกว่านะครับ เพราะปล่อยเงินกู้ก็ง่าย ลูกหนี้ก็ไม่ค่อยเบี้ยว เพราะทำมาค้าขึ้น มีเงินส่งดอกเบี้ยให้ธนาคารตลอด ไม่เหมือนช่วงเศรษฐกิจไม่ดีครับ เพราะกว่าจะตัดสินใจปล่อยเงินกู้ให้ลูกค้าแต่ละรายได้ ต้องคิดแล้วคิดอีก เช็คแล้วเช็คอีก ดีไม่ดีปล่อยไป กลายเป็นNPL(Non Performing Loan) หรือ สินเชื่อที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ มีหวังคนอนุมัติสินเชื่อเองก็อาจจะไมเกรนกำเริบได้

        “ร้านขายโลง” แหม ช่างคิดนะครับลูกศิษย์ผม

        ผมว่าร้านขายโลงน่าจะขายดี ช่วงเศรษฐกิจขาลงนะครับ เพราะน่าจะมีคนคิดฆ่าตัวตายเยอะขึ้นจากภาวะหนี้สิน การล้มละลาย ตกงาน และอื่นๆอีกมากมาย แต่ถ้าเป็นช่วงเศรษฐกิจดีคงไม่คิดมีคนอยากตายหรอกครับ แต่ที่ตายๆกันน่ะ ก็คงเพราะเหตุสุดวิสัยจริงๆ ไม่เชื่อลองไปถามคนที่ตายดูซิครับ(ถ้าจะคุยกันยากนะครับ)

        “ร้านทองไง” มีคนช่วยเสนอไอเดียเพิ่ม

        สำหรับร้านทองก็น่าจะพอใช้ได้นะครับ เพราะไม่ว่าจะเป็นช่วงขาขึ้นหรือขาลง เขาก็จะทำกำไรได้ตลอด ช่วงเศรษฐกิจดี คนก็จะซื้อทองสะสมกันมากขึ้น ก็ต้องมาซื้อที่ร้านทอง พอถึงช่วงเศรษฐกิจขาลงก็จะมีคนเอาทองมาขาย ก็ต้องขายที่ร้านทอง สรุปก็คือ ไม่ว่าจะซื้อหรือขายก็ต้องผ่านร้านทองเสมอ เพราะฉนั้น ร้านทองก็เลยรับทรัพย์ทั้งขึ้นทั้งล่อง

        ผมคิดว่าน่าจะยังมีอีกหน่วยงานหนึ่งนะครับ ที่สามารถใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจทั้งขาขึ้นและขาลงได้ ซึ่งท่านอาจจะคิดไม่ถึง

        “สหกรณ์ออมทรัพย์” ไงครับ

        ผมเชื่อว่า คนที่อยู่ในองค์กรภาครัฐทุกคนน่าจะรู้จักหน่วยงานนี้เป็นอย่างดี รวมไปถึงคนที่อยู่ในหน่วยงานภาคเอกชนขนาดใหญ่ด้วยครับ โดยปกติแล้ว บริษัทเอกชนใหญ่ๆก็มักจะมีการตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ขึ้นมาเพื่อสนับสนุนให้สมาชิกเกิดวินัยในการออมและยังเป็นที่พึ่งพายามยากได้อีกด้วยครับ

        “ท่านคิดว่าช่วงเศรษฐกิจดี คนจะกู้เงินสหกรณ์เยอะไหมครับ?”

        “เยอะ” มีใครบางคนตะโกนตอบมาโดยไม่ต้องเสียเวลาคิด

        “กู้ไปทำอะไรครับ”

        “ไปลงทุน” คนเดิมนั่นแหละครับที่ตอบ

        ครับ..เรียกหรูๆว่า “ไปลงทุน” แต่จริงๆแล้วก็เอาไปจับจ่ายใช้สอยนั่นแหละครับ

        “แล้วตอนที่เศรษฐกิจไม่ดีล่ะครับ ท่านคิดว่าจะมีคนกู้สหกรณ์เยอะมั้ย?”

        “เยอะ” ก็คนเดิมอีกนั่นแหละที่ตอบ

        “กู้เอาไปทำอะไรครับ”

        “ไปใช้หนี้ ไอ้ที่เอาไปลงทุนเมื่อกี้ไง” อันนี้ผมช่วยตอบให้ครับ..อะแฮ่ม

        เพราะฉนั้น ไม่ว่าจะเศรษฐกิจขาขึ้นหรือขาลงก็ตาม สหกรณ์ออมทรัพย์ก็จะมีคิวกู้ยาวตลอด ถ้ากรรมการสหกรณ์ชุดใดสามารถบริหารสหกรณ์ให้เจ๊งได้ เราคงต้องมอบโล่ห์ให้เลยล่ะครับ

        สรุปก็คือ.. 

        “สถานการณ์ก็คือสถานการณ์ แต่การที่เราจะมองมันเป็นโอกาสหรืออุปสรรค ก็ขึ้นอยู่กับมุมมองของเราเอง”

        ถ้าเรามาเห็นการใช้ประโยชน์จากมันๆก็เป็นโอกาส แต่ถ้าเราเห็นว่ามันจะสร้างปัญหาให้เรา มันก็เป็นอุปสรรคหรือภัยคุกคามนั่นเอง เราไปดูหัวข้อถัดไปดีกว่าครับ..

        Social&Demographic (บางตำราใช้คำว่า Socio-Cultural ก็มีครับ) ซึ่งก็คือ มิติในเชิงสังคมนั่นเองครับ ไม่ว่าจะเป็นสภาพทางสังคม วัฒนธรรม ประเพณี ค่านิยมต่างๆในสังคม ภาษา การศึกษา ตลอดจนลักษณะทางประชากรศาสตร์ เช่น..

        ถ้าเราดูแนวโน้มเรื่องการออกกำลังกาย จะเห็นได้ว่าประชาชนมีแนวโน้มที่จะออกกำลังกายเพิ่มขึ้นในหลายๆกลุ่ม ยกเว้น..กลุ่มบุคลากรด้านสาธารณสุข(มัวแต่ไปช่วยให้คนอื่นออกกำลังกาย ตัวเองเลยไม่ได้ออกเลย) ก็เป็นบางคนนะครับ ผมไม่ได้หมายถึงทุกคน แค่ล้อกันเล่นขำๆครับ(แต่จะว่าไปก็ไม่น้อยนะ ที่ไม่ค่อยออกกำลังกายน่ะ)

        สำหรับวิธีออกกำลังกายนั้น ก็มีหลากหลายวิธีครับ อาทิ การวิ่งจ๊อกกิ้ง ซึ่งเราก็จะพบเห็นได้บ่อยๆตามสวนสาธารณะต่างๆ ท่านเคยสังเกตไหมครับว่า คนที่เขามาวิ่งๆกันเนี่ย จะมีอยู่ 2 ประเภท

        ประเภทแรก เราเรียกว่า พวก “วิ่งเพื่อสุขภาพ” สำหรับกลุ่มนี้จะสังเกตได้ง่ายครับ เพราะจะมาวิ่งกันเป็นประจำ แล้วจะใช้เวลาในการวิ่งประมาณครึ่งถึงหนึ่งชั่วโมง เขาจะมีกลุ่มมีก๊วนที่รวมตัวกันเหนียวแน่นพอสมควร

        ส่วนประเภทที่ 2 เราขอเรียกว่า พวก “วิ่งเพื่อชีวิต” สำหรับประเภทนี้มักไม่ค่อยมีกลุ่มมีก๊วนเท่าไหร่ นานๆจะมาซักครั้ง เวลาวิ่งก็จะวิ่งเหมือนย่อง พอวิ่งได้ซักประเดี๋ยวก็ยืนหอบซะแล้ว บางทีก็ต้องเปลี่ยนเป็นการเดิน เนื่องจากวิ่งต่อไม่ไหว สำหรับพวกนี้ “หมอสั่งให้วิ่ง..ถ้าไม่วิ่งจะเสียชีวิต” เพราะกินไม่บันยะบันยังจนไขมันอุดตันในเส้นเลือด ต้องไปผ่าตัดถ่างเส้นเลือดหัวใจหรือไม่ก็ถึงกับต้องผ่าตัดเปลี่ยนเส้นเลือดหัวใจกันเลยก็มี เลยต้องมาวิ่งในสภาพแบบนี้ครับ

        ก็ลองพิจารณาดูก็แล้วกันครับว่า สถานการณ์ไหนที่ท่านสามารถใช้ประโยชน์จากมันได้ แล้วทำให้ท่านเข้าใกล้วิสัยทัศน์ขององค์กรได้มากขึ้น มันก็เป็น“โอกาส” แต่ถ้าสถานการณ์ไหนที่ทำให้ท่านทำงานลำบาก ไปถึงวิสัยทัศน์ได้ยากขึ้น มันก็เป็น “อุปสรรคหรือภัยคุกคาม”

        Technology สำหรับหัวข้อนี้ เราคงจะพิจารณาอยู่ 2 ประเด็นใหญ่ๆครับ นั่นก็คือ เทคโนโลยีและนวัตกรรมต่างๆ ที่จะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของเราถ้าเราใช้มันแล้วทำให้เราได้เปรียบคู่แข่งมันก็เป็น โอกาสครับ แต่ถ้ามันสร้างปัญหาให้เรามันก็เป็นอุปสรรคหรือภัยคุกคามนั่นเอง เทคโนโลยีและนวัตกรรมที่ผมพูดถึง หมายถึงเฉพาะที่อยู่นอกองค์กรเท่านั้นนะครับ ส่วนที่เราได้นำมาใช้แล้วมันได้กลายเป็นปัจจัยภายในไปเรียบร้อยแล้วครับ ซึ่งอาจจะเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนก็ได้ เช่น เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ ก่อนที่เราจะได้มีการนำคอมพิวเตอร์มาใช้ในองค์กรนั้น มันยังเป็นโอกาสในเชิงกลยุทธ์ แต่พอเรานำมันเข้ามาใช้งานแล้ว ถ้ามันทำให้เรามีข้อได้เปรียบคู่แข่งของเรา มันก็จะเป็น “จุดแข็ง” แต่ถ้ามันเกิดปัญหาในการใช้งานตลอด มันก็กลายเป็น “จุดอ่อน” ครับ แต่..เทคโนโลยีบางอย่างถึงเราจะมีการใช้งานมันก็จริง มันก็ยังคงเป็นปัจจัยภายนอกอยู่ดีครับ เช่น Internet, SMS, MMS, Social Networkต่างๆ

        อีกวิธีนึงที่เราสามารถใช้ในการพิจารณาว่าปัจจัยใดเป็นปัจจัยภายในหรือปัจจัยภายนอก ก็คือ ให้ดูว่าปัจจัยนั้นเราสามารถควบคุมได้หรือไม่ ถ้าเป็นปัจจัยที่เราควบคุมได้ แสดงว่า น่าจะเป็นปัจจัยภายใน แต่ถ้าปัจจัยนั้นเราควบคุมไม่ได้ ก็น่าจะเป็นปัจจัยภายนอกครับ

        หลังจากที่เราได้ดูสภาพแวดล้อมภายนอกแบบกว้างๆไปแล้ว คราวนี้เราก็มาดูสภาพแวดล้อมในเชิงของการแข่งขันกันบ้างครับ..

5-Forces Models

        สำหรับ 5-Forces Models นั้น คนที่คิดเครื่องมือนี้ขึ้นมา ก็คือ ไมเคิล พอร์เตอร์(Michael E. Porter) ครับ

        “รู้จักมั้ยครับ”

        “ไม่รู้จัก รู้จักแต่Harry Porter” นี่คือ คำตอบที่ผมเคยได้จากการถามคำถามนี้กับผู้เข้าสัมมนาของผม น่ารักมากครับ KPI ก็ไม่รู้จัก รู้จักแต่ KFC ขอให้เจริญๆครับ

        สำหรับไมเคิล พอร์เตอร์นั้น ต้องถือว่าเป็นสุดยอดกูรูคนนึงของโลกในวงการธุรกิจและเศรษฐศาสตร์ ปัจจุบันเขาเป็นศาตราจารย์อยู่ที่มหาวิทยาลัยธุรกิจฮาร์เวิร์ด(Harvard Business School)และเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง รวมทั้งเป็นที่ปรึกษาให้กับรัฐบาลอีกหลายประเทศ ด้วยโมเดลดังกล่าวสามารถทำให้เขากลายเป็นบุคคลชั้นแนวหน้าในวงการธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว และเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง

        เรามาดูกันครับ ว่าทำไมโมเดลนี้ถึงสร้างชื่อให้กับพอร์เตอร์ได้..

        พอร์เตอร์อธิบายว่า..

        “ในอุตสาหกรรมใดๆ จะมีแรงต่างๆเข้ามากระทำ 5 แรงด้วยกัน นั่นก็คือ..

        1. Competitors (คู่แข่งขัน)
        2. New Entrances (คู่แข่งรายใหม่)
        3. Substitutes (สิ่งทดแทน)
        4. Suppliers (ซัพพลายเออร์หรือผู้จัดหาวัตถุดิบ)
        5. Buyers (ผู้ซื้อหรือลูกค้า)

        มาดูแรงแรกกันเลยครับ “Competitors หรือ คู่แข่งขัน” หมายถึง การแข่งขันกับองค์กรที่อยู่ในธุรกิจผลิตภัณฑ์หรือธุรบริการประเภทเดียวกัน ซึ่งเราจะถือว่าเป็นคู่แข่งก็ต่อเมื่อองค์กรนั้นมีกลุ่มลูกค้าที่เป็นกลุ่มเป้าหมายเดียวกันกับเราเท่านั้น เช่น โรงพยาบาลที่มีกลุ่มเป้าหมายที่เป็นลูกค้าตั้งแต่เกรดBลงมา(ประมาณโรงพยาบาลของรัฐ) ก็คงไม่มองว่าโรงพยาบาลอย่างโรงพยาบาลบำรุงราษฏร์ โรงพยาบาลกรุงเทพ หรือ โรงพยาบาลสมิติเวชเป็นคู่แข่งของเขาหรอกครับ(ลูกค้าของโรงพยาบาลกลุ่มนี้จะเป็นเกรดตั้งแต่B+ขึ้นไปครับ) ถึงแม้จะเป็นธุรกิจที่เหมือนกันก็ตาม ถ้าเปรียบเป็นมวยก็ถือว่าเป็นมวยคนละรุ่นครับ ชกกันไม่ได้อยู่แล้ว นอกเสียจากคิดจะชกข้ามรุ่น อันนี้ก็ค่อยมาว่ากันอีกทีครับ ส่วนการวิเคราะห์คู่แข่งนั้นก็คงต้องดูกันหมดตั้งแต่หัวจรดเท้านั่นล่ะครับ เหมือนที่ซุนวูเคยกล่าวไว้ว่า “รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง”เพราะฉนั้น ยิ่งเรารู้ข้อมูลของคู่แข่งได้มากเท่าไหร่ก็ยิ่งดี ยิ่งถ้ารู้ข้อมูลการวิเคราะห์SWOTของเขาได้ล่ะก็..แล่มเลย แต่มันคงไม่ง่ายหรอกครับที่จะได้ข้อมูลสำคัญแบบนั้นมา เอาเป็นว่าหามาให้ได้มากที่สุดก็แล้วกันครับ

        ส่วนแรงที่ 2 ก็คือ “New Entrances” เราไม่ได้หมายถึง คนที่เพิ่งสอบเอ็นทรานซ์ติดนะครับ แต่เราหมายถึง “คู่แข่งรายใหม่” ต่างหากครับ โดยการพิจารณาถึงความเสี่ยงที่จะมีคู่แข่งรายใหม่เกิดขึ้น ซึ่งลำพังคู่แข่งเดิมก็ลำเค็ญอยู่แล้ว ถ้าขืนมีคู่แข่งใหม่เกิดขึ้นมาอีกมีหวังคงเหนื่อยเพิ่มขึ้นอีกหลายเท่า เพราะฉนั้น เราจึงต้องระแวดระวังตลอดเวลาว่าคู่แข่งรายใหม่จะเกิดขึ้นเมื่อไหร่ และศักยภาพของเขามากน้อยแค่ไหน ถ้าเป็นไปได้เราก็ต้องป้องกันไว้ก่อน โดยทำให้การเข้าสู่ธุรกิจเป็นไปได้ยาก ไม่ว่าจะเป็นการยึดครองฐานลูกค้าให้มากที่สุด การผลิตปริมาณมากๆเพื่อให้เกิดการประหยัด(Economy of Scale) การใช้เทคโนโลยีที่ต้องลงทุนสูง การคุ้มครองทางกฏหมาย เช่น การจดลิขสิทธิ์หรือสิทธิบัตร สัมปทานต่างๆ ฯลฯ เพื่อให้คู่แข่งไม่กล้าเสี่ยงที่จะเข้ามาในธุรกิจของเรา เรียกว่าถอดใจตั้งแต่ยังอยู่ในมุ้งเลยล่ะครับ แต่ถ้ากันไม่อยู่เราก็ต้องวิเคราะห์เขาแบบเดียวกับคู่แข่งเจ้าประจำของเรานั่นแหละครับ

        แรงที่ 3 “Substitute หรือ สิ่งทดแทน” ซึ่งก็คือ การแข่งขันที่เกิดจากคู่แข่งทางอ้อมที่ไม่ได้ผลิตสินค้าหรือบริการเหมือนเราแต่สามารถใช้ทดแทนกันได้ และบางครั้งสิ่งที่ทดแทนกลับน่ากลัวกว่าคู่แข่งตัวจริงซะอีก ประวัติศาสตร์ก็มีตัวอย่างมากมายครับ เช่น..

เสียดายจังหน้าบันทึกหมดซะก่อน ไว้รออ่านต่อฉบับหน้านะครับ..บาย