HPO คือ อะไร

องค์กรสมรรถนะสูงมีลักษณะอย่างไร

สวัสดีครับท่านผู้อ่านที่เคารพ จดหมายข่าวฉบับนี้ขอนำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับองค์กร  สมรรถนะสูงเพื่อให้ทุกท่านได้รับทราบแนวความคิด แล้วลองนำไปเปรียบเทียบกับองค์กรที่ท่านปฏิบัติงานอยู่ในปัจจุบันว่ามีลักษณะดังกล่าวมากน้อยอย่างไร  มีสมรรถนะสูงหรือต่ำอย่างไร  จะได้พัฒนาปรับปรุงองค์กรให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น  องค์กรที่ว่านี้หมายถึงองค์กรทุกระดับครับ ไม่ว่าจะเป็นระดับกรมการปกครอง  ระดับสำนัก/กอง  ในส่วนภูมิภาคก็อาจจะเป็นที่ทำการปกครองจังหวัด ที่ทำการปกครองอำเภอ  ก็สามารถนำมาเปรียบเทียบกับเกณฑ์นี้ได้เช่นกัน

องค์กรสมรรถนะสูงคืออะไร

องค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization ) หรือเรียกกันย่อ ๆว่า  HPO  นักวิชาการบางท่านเรียกว่าองค์กรที่เป็นเลิศ  (Excellence  Organization) ในปัจจุบันมีหน่วยงานหลายแห่งทั้งภาคเอกชนและภาครัฐของไทยได้ให้ความสำคัญและนำเครื่องมือการบริหารต่าง ๆ มาพัฒนาหน่วยงานเพื่อก้าวไปสู่องค์กรสมรรถนะสูง สำหรับในภาครัฐที่สำคัญ เช่น กระทรวงพลังงาน  และการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย ได้ตั้งเป้าไว้อย่างชัดเจนในการที่จะผลักดันองค์กรให้กลายเป็น HPO ให้ได้  ซึ่งผู้บริหารของหน่วยงานได้ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้เป็นอย่างมาก

สำหรับความหมายขององค์กรสมรรถนะสูงพูดง่าย ๆ คือการเป็นองค์กรที่เก่ง มีแผนรองรับกับสภาวะต่างๆ อย่างชัดเจน มีการวิเคราะห์สถานการณ์ที่สามารถกระทบต่อการทำงานจากรอบด้านทุกมุมมอง ทำให้สามารถปฏิบัติภารกิจบรรลุตามวัตถุประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตรงตามเวลา และคุณภาพของผลงานดีเยี่ยม เป็นที่ยอมรับ

จากคำนิยามดังกล่าวจะเห็นได้ว่าในอดีตเรามองกันเพียงว่าองค์กรหรือหน่วยงานที่เก่ง หรือมีสมรรถนะสูงนั้นคือองค์กรที่สามารถทำงานบรรลุเป้าหมายที่กำหนด ระบบภายในขององค์กรเป็นอย่างไรไม่สำคัญ  ทำให้บางครั้งการบรรลุเป้าหมายเกิดจากปัจจัยอื่น ๆ ไม่ได้ เกิดจากองค์กรนั้น หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่าหน่วยงานทำงานสำเร็จเพราะโชคช่วย ซึ่งลักษณะเช่นนี้จะไม่ยั่งยืนเพราะไม่มีระบบที่ดี  แนวคิดใหม่มองว่าเพียงบรรลุเป้าหมายที่กำหนดยังไม่พอ แต่องค์กรนั้นจะต้องมีระบบการบริหารจัดการภายในที่ดีด้วยจึงจะเป็นองค์กรที่มีสมรรถนะสูง และเกิดความยั่งยืนในการทำงานในระยะยาว  

  ในการบริหารจัดการระบบภายในขององค์กรเพื่อให้องค์กรเป็นองค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูงนั้น มีเครื่องมือ หรือเทคนิคที่นำมาใช้หลายเทคนิคขึ้นอยู่กับองค์กรใดจะเลือกใช้ แต่ที่จะนำมาเล่าสู่กันฟังในครั้งนี้เป็นเครื่องมือที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศสหรัฐอเมริกา คือหลักเกณฑ์จาก Malcolm Baldridge National Quality Award  เรียกย่อ ๆ ว่า MBNQA  สำหรับประเทศไทย สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติได้นำเกณฑ์ MBNQA มาปรับเป็นเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award : TQA) เพื่อเป็นแนวทางในการยกระดับและพัฒนาองค์กรภาคเอกชนของไทยเป็นองค์กรสมรรถนะสูง ต่อมา สำนักงาน ก.พ.ร. ได้ร่วมกับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติจัดทำเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (Public Sector Management Quality Award :PMQA)  เพื่อเป็นแนวทางให้หน่วยราชการใช้ในการประเมินตนเองเพื่อก้าวไปเป็นองค์กรสมรรถนะสูง

เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ

  ลักษณะสำคัญขององค์กร

ลักษณะขององค์กรสมรรถนะสูง.

องค์กรสมรรถนะสูงตามหลักเกณฑ์ PMQA ประกอบด้วย 7 มิติ มีสาระสำคัญ ดังนี้

มิติที่ 1 – การนำองค์กร

ในมิตินี้ให้ความสำคัญกับผู้บริหารองค์กร กล่าวคือองค์กรใดจะมีสมรรถนะสูงหรือไม่นั้นสามารถดูได้จากผู้บริหารว่ามีลักษณะที่สำคัญดังต่อไปนี้หรือไม่

• มีการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม ทิศทาง และความคาดหวังที่ชัดเจน มีวิธีการสื่อสารที่ดีในการถ่ายทอดวิสัยทัศน์และขั้นตอนปฏิบัติงานกับบุคลากรทุกระดับ
• มีวิธีในการสร้างบรรยากาศการทำงาน และผลักดันบุคลากรให้ทำงานบรรลุตามภารกิจที่ได้รับมอบหมาย รวมทั้งมีการกระจายอำนาจให้บุคลากรในระดับต่างๆ สามารถตัดสินใจอย่างเหมาะสม
• มีการกำกับดูแลการทำงานอย่างเป็นระบบ เพื่อให้มีความรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานและระบบการป้องกันการทุจริต
• มีการทบทวนผลการดำเนินการขององค์กร  และเปรียบเทียบการทำงานกับหน่วยงานอื่นมีการวิเคราะห์ ทบทวนข้อมูลผลการดำเนินการจากทุกด้านรวมถึงความรับผิดชอบต่อสังคม
• มีการกำหนดวิธีปฏิบัติงานเพื่อให้องค์กรมีการดำเนินการอย่างมีจริยธรรม

  คำว่าผู้บริหารองค์กรในที่นี้หมายถึง ผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการนำองค์กร กำหนดแนวทางการทำงานรวมทั้งตัดสินใจ เช่น หากเป็นองค์กรระดับกรมผู้บริหาร ได้แก่ อธิบดี รองอธิบดี หากเป็นหน่วยงานระดับสำนัก/กอง ผู้บริหาร ได้แก่ ผู้อำนวยการสำนัก/กอง  หากเป็นอำเภอ ผู้บริหารก็คือ อำเภอ

 มิติ 2 – การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์

มิตินี้ถือเป็นหัวใจในการกำหนดทิศทางขององค์กร ซึ่งในเบื้องต้นต้องมีการกำหนดความท้าทายต่างๆ ที่สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่ม คือความท้าทายภายในองค์กร ความท้าทายภายนอกองค์กร  ความท้าทายภายนอกองค์กร และ ความท้าทายด้านอื่นๆ สิ่งที่ต้องทำหลังจากรู้ถึงปัญหาความท้าทายและอุปสรรคแล้วก็คือการวางแผนยุทธศาสตร์และดำเนินการตามยุทธศาสตร์ องค์ประกอบที่สำคัญสำหรับมิตินี้คือ

• มีการวางแผนที่เหมาะสมกับขนาดและภารกิจขององค์กร
• มีการกำหนดเป้าหมายและมองเห็นถึงอุปสรรคต่างๆ อย่างเป็นระบบ
• มีแผนที่มีความยืดหยุ่นสามารถปรับเปลี่ยนต่อการเปลี่ยนแปลงได้เท่าทันสถานการณ์
• มีการเชื่อมโยงเป้าหมาย ค่าชี้วัด เข้ากับวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร
• มีการถ่ายทอดแผนไปสู่การปฏิบัติอย่างชัดเจน

  การมีแผนยุทธศาสตร์ มิได้หมายความว่าจะต้องทำเป็นรูปเล่มเสมอไป เพียงแต่ผู้บริหารองค์กรมีการกำหนดทิศทางการทำงานของหน่วยงานที่ชัดเจน  คนในหน่วยงานมีความเข้าใจตรงกันเท่านี้  ก็ถือว่ามีแผนยุทธศาสตร์ที่ดีแล้วครับ

มิติที่ 3 – การให้ความสำคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

 มิตินี้เน้นให้เห็นถึงความสำคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งอาจเป็นได้ตั้งแต่ประชาชน ผู้ประกอบการ และส่วนราชการอื่นๆ ที่ได้รับผลกระทบต่อนโยบายขององค์กร การจัดการที่ดีในมิตินี้จะนำไปสู่การกล่าวถึงภาพลักษณ์ขององค์กรในทางที่ดี องค์ประกอบที่สำคัญคือ

• มีการวัด สำรวจ เก็บข้อมูลความต้องการ ความพึงพอใจของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียพร้อมรับฟังความคิดเห็นเพื่อใช้ในการออกแบบและปรับปรุงการให้บริการ
• การให้บริการมีการคำนึงถึงผลประโยชน์รวมทั้งความสะดวกสบายของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• มีการติดต่อกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อสร้างความสัมพันธ์พร้อมทั้งมีการปรับปรุงวิธีการสร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสมและสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ ในการให้บริการมีกระบวนการในการตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างความพึงพอใจ เช่นเปิดโอกาสให้ร้องเรียนกับส่วนราชการ
• มีการสำรวจความพึงพอใจผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงาน

มิติที่ 4 – การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

มิตินี้ให้ความสำคัญกับการจัดเก็บข้อมูล จัดองค์ความรู้ วัด และวิเคราะห์ โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ องค์ประกอบที่สำคัญสำหรับมิตินี้คือ

• มีการเก็บข้อมูลอย่างต่อเนื่องเพื่อใช้ในการวิเคราะห์แก้ไขปัญหา การตัดสินใจในการปฏิบัติงาน รวมทั้งการสร้างนวัตกรรม
• มีระบบข้อมูลสารสนเทศพร้อมใช้งานและเข้าถึงได้ง่าย
• มีระบบการรวบรวม และถ่ายทอดความรู้ของบุคลากร การแสวงหาและแลกเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ

 มิติที่ 5 – การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล

การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคลด้วยการตอบสนองความพึงพอใจของบุคลากรในด้านต่างๆ ควบคู่ไปกับการพัฒนาความรู้ความสามารถ และการเพิ่มศักยภาพ ซึ่งมีองค์ประกอบสำคัญคือ

• มีการให้โอกาสบุคลากรมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดอย่างสร้างสรรค์ และการนำความคิดไปปฏิบัติเพื่อปรับปรุงองค์กร
• มีกาสื่อสาร แลกเปลี่ยนความรู้หรือทักษะระหว่างบุคลากรภายในองค์กร
• มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร และมีระบบการให้รางวัลและสิ่งจูงใจเพื่อสนับสนุนให้บุคลากรมีขวัญกำลังใจ
• มีการสร้างเส้นทางความก้าวหน้า (career path) ให้กับบุคลากร พร้อมมีระบบในการพัฒนา เช่น การเตรียมบุคลากรสำหรับตำแหน่งผู้บริหารหรือตำแหน่งที่มีความสำคัญต่อภารกิจหลักขององค์กร
• มีการพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากร
• มีการส่งเสริมด้านสุขภาพ อนามัย ความปลอดภัย การป้องกันภัย การปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงาน ให้เหมาะสมกับการปฏิบัติงาน
• มีการมอบหมายงานที่ท้าทายและเหมาะสมเพื่อให้เกิดความรับผิดชอบต่อองค์กร

มิติที่ 6 – การจัดการกระบวนการ

มิตินี้ครอบคลุมตั้งแต่กระบวนงานภายในองค์กร และกระบวนงานที่มีผลต่อประชาชน เช่นการกำหนดนโยบายต่างๆ โดยมีองค์ประกอบคือ

• มีกระบวนงานที่สนับสนุนบุคลากรในการทำงานเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมาย
• มีความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนงานที่สร้างคุณค่าและตัวชี้วัดที่มีผลต่อความสำเร็จขององค์กร
• มีการใช้เทคโนโลยีและวิธีที่เหมาะสมในการเพิ่มประสิทธิภาพและผลผลิตเพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์หลักของกระบวนงาน
• มีการปรับปรุงกระบวนงานหลักและกระบวนการสนับสนุนของหน่วยงาน  อย่างสม่ำเสมอโดยใช้ข้อมูลป้อนกลับจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ
• มีวิธีการจัดการกระบวนงานให้มีประสิทธิภาพเพื่อลดขั้นตอนในการทำงาน
• มีการตรวจสอบกระบวนงานที่มีความเสี่ยงสูงเช่น งานด้านการเงิน พร้อมหาทางป้องกัน

 มิติที่ 7 – ผลลัพธ์การดำเนินการ

  ในมิตินี้เป็นผลที่เกิดจากการบริหารจัดการองค์กรในมิติที่ 1 ถึงมิติที่ 6 โดยผลลัพธ์การดำเนินการแบ่งออกเป็น 4 มิติตามหลักการของ Balanced Scorecard  คือ

• มิติด้านประสิทธิผลตามแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร
• มิติด้านคุณภาพการให้บริการ
• มิติประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ
• มิติด้านการพัฒนาองค์กร

  ผลลัพธ์ตามมิตินี้เป็นผลลัพธ์ที่เกิดจากระบบการทำงานที่ดีของระบบต่าง ๆ ในมิติที่  1 - 6 หากระบบดีก็เชื่อว่าผลลัพธ์จะออกมาดีและมีความยั่งยืน แต่หากระบบต่าง ๆ ไม่ดี ผลลัพธ์ในระยะสั้นอาจออกมาดี แต่ในระยะยาวจะมีปัญหาอย่างแน่นอน

จากเกณฑ์ที่นำเสนอทั้งหมดข้างต้น เป็นสาระสำคัญโดยย่อ ยังมีรายละเอียดอีกมาก

พอสมควร  คิดว่าคงพอจะทำให้ผู้อ่านมองเห็นภาพว่าองค์กรที่จะเรียกได้ว่ามีความเป็นเลิศหรือมีสมรรถนะสูงนั้น จะต้องมีลักษณะที่สำคัญ ๆ อะไรบ้าง  อย่างไรก็ตามการนำมาใช้กับระบบราชการก็คงจะต้องมีการปรับให้เหมาะสมกับลักษณะพื้นฐาน บาทบาท อำนาจหน้าที่ของแต่ละองค์กร ก็จะเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาองค์กรของเราครับ

**********************

คุยกับบรรณาธิการ

  สวัสดีครับ จดหมายข่าวฉบับนี้ขอนำเสนอแนวคิดในเรื่องสมรรถนะขององค์กร  ซึ่งถือว่าเป็นแนวคิดใหม่ที่หน่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชนให้ความสนใจนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรให้มีผลการปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้  

  สมรรถนะขององค์กรกับสมรรถนะของบุคลากรมีความแตกต่างกันครับ  องค์กรที่มีสมรรถนะสูง ภาอังกฤษใช้คำว่า High Performance Organization: HPO แต่สมรรถนะของบุคคล ภาษาอังกฤษใช้คำว่า Competency สมรรถนะขององค์กรมุ่นเน้นระบบต่าง ๆ ที่เป็นกลไกภายในขององค์กร ว่าจะพัฒนาให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้นได้อย่างไร ส่วนสมรรถนะของบุคคลมุ่งเน้นว่าจะทำอย่างไรจึงจะพัฒนาความรู้ความสามารถที่ผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องมีในแต่ละตำแหน่ง ให้สามารถปฏิบัติงานบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร