กับดักแห่งความสำเร็จทางกลยุทธ์
นักบริหารของกิจการที่ประสบความสำเร็จดังกล่าว อาจเกิดความเชื่อมั่นในตนเองมากเกินไป จนกระทั่งยึดมั่นกับความคิดและแนวทางที่ตนเองเคยกระทำมาอยู่ตลอด ทำให้ไม่ใส่ใจในสิ่งรอบตัวที่เกิดขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงไปเท่าที่ควร ก็นำมาสู่ความล้มเหลวได้เช่นกัน
ความสำเร็จเป็นสิ่งที่ทุกธุรกิจคาดหวัง ซึ่งกว่าจะทำให้กิจการประสบความสำเร็จก็เป็นเรื่องที่ถือว่ายากมากแล้ว แต่การที่จะดำรงรักษาความสำเร็จให้อยู่ยั้งยืนยงยิ่งยากกว่ามาก โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจุบันมีแต่ความไม่แน่นอน กิจการหลายแห่งที่เคยประสบความสำเร็จในระดับสูง เมื่อเวลาผ่านไปความสำเร็จก็ติดปีกบินตามไปด้วย ถือว่าน่าเสียดายเป็นอย่างยิ่ง และจากการวิจัยสำรวจกิจการหลายแห่ง ปรากฏว่าสาเหตุของความล้มเหลวมาจากความสำเร็จที่ผ่านมานั่นเอง กรณีนี้เรียกว่า "กับดักทางกลยุทธ์ (Strategy Trap)"
ลองสังเกตกิจการที่ประสบความสำเร็จในระดับโลกหลายแห่งที่ติดกับดักดังกล่าว ส่วนใหญ่จะมาจากการที่นักบริหารเอง ที่บริหารกิจการที่ประสบความสำเร็จมาแต่เดิม ไม่กล้าที่จะออกนอกแนวทางที่เคยเดินมาแล้ว เนื่องจากหากว่าคิดต่าง ทำต่างแล้วไม่ประสบความสำเร็จดังที่เคยเป็นมาจะยิ่งเป็นความเสี่ยงกับตัวเอง
ดังนั้นจึงมักจะดำเนินรอยตามแนวคิดเดิมๆ อย่างเก่งก็มีการปรับเปลี่ยนไปบ้างเล็กน้อย ผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือ ยากที่กิจการจะสร้างสรรค์นวัตกรรมที่แตกต่างอย่างชัดเจนออกมา หรือ อาจจะปรับทิศทางของกิจการไม่ทันกับสภาพแวดล้อมต่างๆที่เปลี่ยนแปลงไป จึงนำมาสู่ความล้มเหลว
หรือในหลายๆกรณี นักบริหารของกิจการที่ประสบความสำเร็จดังกล่าว อาจเกิดความเชื่อมั่นในตนเองมากเกินไป จนกระทั่งยึดมั่นกับความคิดและแนวทางที่ตนเองเคยกระทำมาอยู่ตลอด ทำให้ไม่ใส่ใจในสิ่งรอบตัวที่เกิดขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงไปเท่าที่ควร ก็นำมาสู่ความล้มเหลวได้เช่นกัน
ดังเช่น บริษัท ฮาเลย์ เดวิดสัน ซึ่งเป็นกิจการผลิตมอเตอร์ไซต์ขนาดใหญ่ระดับไฮเอนด์ของสหรัฐ ซึ่งถือกำเนิดมาจากความนิยมใน อเมริกันดรีมส์ ซึ่งมีสัญลักษณ์เป็นนกอินทรี ที่ภาพลักษณ์ในแบรนด์แข็งแกร่งจนเป็นที่ใฝ่ฝันอยากครอบครองของนักมอเตอร์ไซต์ทั่วโลก แต่ช่วงหนึ่งได้ประสบปัญหาอย่างรุนแรง กระทั่งเรียกว่าเกือบจะล้มทีเดียว โดยถูกรุกรานจากคู่แข่งตัวฉกาจที่ขณะนั้นเริ่มเจาะตลาดเข้าไปในอเมริกา นั่นคือ ฮอนด้า ซึ่งเบนเข็มมาผลิตมอเตอร์ไซต์ระดับสูงด้วย เมื่อฮอนด้าเริ่มรุกตลาด แม้ว่าฮาเล่ย์เองจะเริ่มรู้ตัวแล้ว แต่ด้วยความภาคภูมิใจในความสำเร็จและความแข็งแกร่งของตนที่มีมาอย่างยาวนาน จึงไม่ใส่ใจกับการเข้ามาของฮอนด้านัก
เนื่องจากมองว่าฮอนด้าไม่น่าจะมีผลกระทบ ทำให้ไม่ได้มีมาตรการใดๆ ป้องกันหรือตอบโต้ รู้สึกตัวอีกครั้งตลาดในอเมริกาก็ถูกช่วงชิงไปมากแล้ว ความคลอนแคลนจึงเกิดขึ้น จนกระทั่งปัญหาลุกลามเสียหายไป นับเป็นอีก “กับดัก” หนึ่งของความสำเร็จของตนเช่นกัน
หรือในกรณีของโคคาโคล่า ผู้นำธุรกิจน้ำอัดลมของโลก หลายปีที่ผ่านมาได้ยอมรับว่าประเมินสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงกระแสรสนิยมของผู้บริโภคเกี่ยวกับการห่วงใยสุขภาพต่ำเกินไป จึงมิได้เข้าไปมุ่งเน้นในตลาดเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพเท่าที่ควร เมื่อเทียบกับคู่แข่งตลอดกาลอย่างเป็ปซี่ ส่งผลให้กระเทือนต่อยอดขายของตนในตลาดโลกไปพอสมควร ก่อนที่จะกลับลำมาให้ความสำคัญกับน้ำเพื่อสุขภาพ เช่น น้ำผลไม้ เครื่องดื่มไม่มีคาร์บอเนต ฯลฯ มากขึ้น
เช่นเดียวกับโกดัก ยักษ์ใหญ่ในธุรกิจกล้องถ่ายภาพแบบอิมเมจจิ้ง ที่เป็นผู้นำมาช้านาน และได้ทำการศึกษาวิจัยพัฒนาเทคโนโลยีด้านการถ่ายภาพของตนมาหลายสิบปี กระทั่งแน่ใจว่าไม่มีผู้ใดที่จะมีความสามารถในด้านดังกล่าวเหนือกว่าตนอีก แม้แต่ในวันที่เริ่มเห็นเค้าของเทคโนโลยีการถ่ายภาพแบบดิจิตอลที่เข้ามาในตลาด ก็ยังมีความเชื่อมั่นในศักยภาพและเทคโนโลยีแบบเดิมของตนอยู่ ทำให้ไม่ได้มุ่งเน้นไปยังเทคโนโลยีดิจิตอลเท่ากับคู่แข่งขันหน้าใหม่ในขณะนั้นคือโซนี่ ท้ายสุดเมื่อกระแสของดิจิตอลไหลบ่าเข้ามาจนต้านทานไม่ไหว โกดักจึงต้องใช้เวลาและทรัพยากรในการปรับตัวอย่างมหาศาล จนทำให้คู่แข่งรายใหม่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำอย่างไม่คาดฝันเลยทีเดียว
ล่าสุดกรณีซัมซุง ที่เพิ่งได้รับความสำเร็จอย่างสูงในธุรกิจเครื่องใช้อิเล็กทรอนิกส์ในตลาดโลก โดยการมุ่งเน้นจุดเด่นทางด้านดีไซน์ เทคโนโลยีการใช้งานที่โดดเด่น รวมถึงการสร้างแบรนด์ให้อยู่ในระดับสูง เป็นเอกลักษณ์เพื่อจับกลุ่มลูกค้าระดับไฮเอนด์ทั่วโลก ซึ่งกลยุทธ์ดังกล่าว ประสบความสำเร็จอย่างสูงเกินความคาดหมาย ทำให้ซัมซุงติดกลุ่มผู้นำของโลกในธุรกิจนี้
ซัมซุงมุ่งเน้นกลยุทธ์ "แบรนด์เดียว (Single Brand)" แทนที่จะมีการสร้างหลายแบรนด์และทำตลาดในส่วนต่างๆที่แตกต่างกัน เพื่อที่จะทุ่มเททรัพยากรทุกอย่างของตนไปในการพัฒนาแบรนด์ซัมซุงให้ติดตลาดมากที่สุด ซึ่งผลจากความพยายามดังกล่าว จึงทำให้ซัมซุงกลายเป็นแบรนด์ท็อปของโลกที่มูลค่าสูงมาก จากการจัดอันดับเมื่อปีที่ผ่านมา
แต่ความสำเร็จอย่างเกินคาดในช่วงเวลาที่ผ่านมากลับกลายเป็นกับดักของซัมซุงอีกเช่นกัน เมื่อวางตำแหน่งของสินค้าแบรนด์ตนเองไว้ในระดับสูง ราคาก็ต้องเริ่มสูงขึ้นตามไปด้วย ทำให้ซัมซุงพลาดโอกาสในการจับตลาดระดับล่าง โดยเฉพาะในประเทศตลาดเกิดใหม่และกำลังพัฒนา เช่น อินเดีย ที่มีขนาดของตลาดใหญ่ ยอดขายจึงมิได้ขยายตัวอย่างที่ควรจะเป็น ทำให้ซัมซุงเสียโอกาสในการเจาะตลาดไปมาก เนื่องจากแบรนด์ของซัมซุงเองสูงเกินกว่าที่จะดึงกลับมาเป็นสินค้าพื้นฐานที่เน้นการแข่งขันด้านราคาไปเสียแล้ว ติด "กับดัก" กลยุทธ์ของความสำเร็จเช่นกัน
ผลประกอบการที่ออกมา จึงแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการพลาดโอกาสดังกล่าว โดยในช่วงที่ผ่านมา ธุรกิจที่เคยทำเงินอย่างมาก เช่น จอแอลซีดี ชิป เครื่องเล่นเอ็มพีสาม กล้องดิจิตอล และโทรศัพท์มือถือ มีมาร์จิ้นที่ลดลงจาก 40% กลายเป็นต่ำกว่า 30% เท่านั้น รวมถึงส่วนครองตลาดของโทรศัพท์มือถือที่คาดว่าจะแซงโมโตโรลลาขึ้นเป็นเบอร์สองรองจากโนเกียในปีนี้นั้น ก็พลาดเป้าไปและยังถือว่ายังห่างไกลกว่าที่คาดหวังไว้มากพอควร
ซึ่งซัมซุงเองคงต้องมีการวิเคราะห์และพิจารณาสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ว่าจะต้องมีการปรับกลยุทธ์เพื่อรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยอาจมีการพิจารณาลดต้นทุนการผลิตโดยการเอาท์ซอร์สบางส่วนไปยังประเทศที่ต้นทุนต่ำกว่า เช่น จีน หรืออินเดีย แทนที่จะผลิตเองทั้งหมดในเกาหลี หรืออาจจะพิจารณาออกซับแบรนด์ในเครือที่จับตลาดที่รองลงมา โดยมีตำแหน่งทางการแข่งขันที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนกับแบรนด์หลักซัมซุง เพื่อทำตลาดในประเทศกำลังพัฒนาที่มีศักยภาพการขยายตัวสูงด้วย
ที่แน่นอนก็คือ ซัมซุงยังคงต้องเน้นจุดเด่นที่ตนสร้างมาอย่างต่อเนื่องด้วย นั่นคือ การดีไซน์ที่ล้ำหน้าและลูกเล่นใหม่ๆ ในผลิตภัณฑ์ที่ทันสมัย เพื่อสร้างความแตกต่างเป็นเอกลักษณ์อย่างต่อเนื่องและก้าวถึงฝั่งฝัน ออกจาก "กับดักแห่งความสำเร็จ" ในที่สุด
ลองสังเกตกิจการที่ประสบความสำเร็จในระดับโลกหลายแห่งที่ติดกับดักดังกล่าว ส่วนใหญ่จะมาจากการที่นักบริหารเอง ที่บริหารกิจการที่ประสบความสำเร็จมาแต่เดิม ไม่กล้าที่จะออกนอกแนวทางที่เคยเดินมาแล้ว เนื่องจากหากว่าคิดต่าง ทำต่างแล้วไม่ประสบความสำเร็จดังที่เคยเป็นมาจะยิ่งเป็นความเสี่ยงกับตัวเอง
ดังนั้นจึงมักจะดำเนินรอยตามแนวคิดเดิมๆ อย่างเก่งก็มีการปรับเปลี่ยนไปบ้างเล็กน้อย ผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือ ยากที่กิจการจะสร้างสรรค์นวัตกรรมที่แตกต่างอย่างชัดเจนออกมา หรือ อาจจะปรับทิศทางของกิจการไม่ทันกับสภาพแวดล้อมต่างๆที่เปลี่ยนแปลงไป จึงนำมาสู่ความล้มเหลว
หรือในหลายๆกรณี นักบริหารของกิจการที่ประสบความสำเร็จดังกล่าว อาจเกิดความเชื่อมั่นในตนเองมากเกินไป จนกระทั่งยึดมั่นกับความคิดและแนวทางที่ตนเองเคยกระทำมาอยู่ตลอด ทำให้ไม่ใส่ใจในสิ่งรอบตัวที่เกิดขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงไปเท่าที่ควร ก็นำมาสู่ความล้มเหลวได้เช่นกัน
ดังเช่น บริษัท ฮาเลย์ เดวิดสัน ซึ่งเป็นกิจการผลิตมอเตอร์ไซต์ขนาดใหญ่ระดับไฮเอนด์ของสหรัฐ ซึ่งถือกำเนิดมาจากความนิยมใน อเมริกันดรีมส์ ซึ่งมีสัญลักษณ์เป็นนกอินทรี ที่ภาพลักษณ์ในแบรนด์แข็งแกร่งจนเป็นที่ใฝ่ฝันอยากครอบครองของนักมอเตอร์ไซต์ทั่วโลก แต่ช่วงหนึ่งได้ประสบปัญหาอย่างรุนแรง กระทั่งเรียกว่าเกือบจะล้มทีเดียว โดยถูกรุกรานจากคู่แข่งตัวฉกาจที่ขณะนั้นเริ่มเจาะตลาดเข้าไปในอเมริกา นั่นคือ ฮอนด้า ซึ่งเบนเข็มมาผลิตมอเตอร์ไซต์ระดับสูงด้วย เมื่อฮอนด้าเริ่มรุกตลาด แม้ว่าฮาเล่ย์เองจะเริ่มรู้ตัวแล้ว แต่ด้วยความภาคภูมิใจในความสำเร็จและความแข็งแกร่งของตนที่มีมาอย่างยาวนาน จึงไม่ใส่ใจกับการเข้ามาของฮอนด้านัก
เนื่องจากมองว่าฮอนด้าไม่น่าจะมีผลกระทบ ทำให้ไม่ได้มีมาตรการใดๆ ป้องกันหรือตอบโต้ รู้สึกตัวอีกครั้งตลาดในอเมริกาก็ถูกช่วงชิงไปมากแล้ว ความคลอนแคลนจึงเกิดขึ้น จนกระทั่งปัญหาลุกลามเสียหายไป นับเป็นอีก “กับดัก” หนึ่งของความสำเร็จของตนเช่นกัน
หรือในกรณีของโคคาโคล่า ผู้นำธุรกิจน้ำอัดลมของโลก หลายปีที่ผ่านมาได้ยอมรับว่าประเมินสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงกระแสรสนิยมของผู้บริโภคเกี่ยวกับการห่วงใยสุขภาพต่ำเกินไป จึงมิได้เข้าไปมุ่งเน้นในตลาดเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพเท่าที่ควร เมื่อเทียบกับคู่แข่งตลอดกาลอย่างเป็ปซี่ ส่งผลให้กระเทือนต่อยอดขายของตนในตลาดโลกไปพอสมควร ก่อนที่จะกลับลำมาให้ความสำคัญกับน้ำเพื่อสุขภาพ เช่น น้ำผลไม้ เครื่องดื่มไม่มีคาร์บอเนต ฯลฯ มากขึ้น
เช่นเดียวกับโกดัก ยักษ์ใหญ่ในธุรกิจกล้องถ่ายภาพแบบอิมเมจจิ้ง ที่เป็นผู้นำมาช้านาน และได้ทำการศึกษาวิจัยพัฒนาเทคโนโลยีด้านการถ่ายภาพของตนมาหลายสิบปี กระทั่งแน่ใจว่าไม่มีผู้ใดที่จะมีความสามารถในด้านดังกล่าวเหนือกว่าตนอีก แม้แต่ในวันที่เริ่มเห็นเค้าของเทคโนโลยีการถ่ายภาพแบบดิจิตอลที่เข้ามาในตลาด ก็ยังมีความเชื่อมั่นในศักยภาพและเทคโนโลยีแบบเดิมของตนอยู่ ทำให้ไม่ได้มุ่งเน้นไปยังเทคโนโลยีดิจิตอลเท่ากับคู่แข่งขันหน้าใหม่ในขณะนั้นคือโซนี่ ท้ายสุดเมื่อกระแสของดิจิตอลไหลบ่าเข้ามาจนต้านทานไม่ไหว โกดักจึงต้องใช้เวลาและทรัพยากรในการปรับตัวอย่างมหาศาล จนทำให้คู่แข่งรายใหม่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำอย่างไม่คาดฝันเลยทีเดียว
ล่าสุดกรณีซัมซุง ที่เพิ่งได้รับความสำเร็จอย่างสูงในธุรกิจเครื่องใช้อิเล็กทรอนิกส์ในตลาดโลก โดยการมุ่งเน้นจุดเด่นทางด้านดีไซน์ เทคโนโลยีการใช้งานที่โดดเด่น รวมถึงการสร้างแบรนด์ให้อยู่ในระดับสูง เป็นเอกลักษณ์เพื่อจับกลุ่มลูกค้าระดับไฮเอนด์ทั่วโลก ซึ่งกลยุทธ์ดังกล่าว ประสบความสำเร็จอย่างสูงเกินความคาดหมาย ทำให้ซัมซุงติดกลุ่มผู้นำของโลกในธุรกิจนี้
ซัมซุงมุ่งเน้นกลยุทธ์ "แบรนด์เดียว (Single Brand)" แทนที่จะมีการสร้างหลายแบรนด์และทำตลาดในส่วนต่างๆที่แตกต่างกัน เพื่อที่จะทุ่มเททรัพยากรทุกอย่างของตนไปในการพัฒนาแบรนด์ซัมซุงให้ติดตลาดมากที่สุด ซึ่งผลจากความพยายามดังกล่าว จึงทำให้ซัมซุงกลายเป็นแบรนด์ท็อปของโลกที่มูลค่าสูงมาก จากการจัดอันดับเมื่อปีที่ผ่านมา
แต่ความสำเร็จอย่างเกินคาดในช่วงเวลาที่ผ่านมากลับกลายเป็นกับดักของซัมซุงอีกเช่นกัน เมื่อวางตำแหน่งของสินค้าแบรนด์ตนเองไว้ในระดับสูง ราคาก็ต้องเริ่มสูงขึ้นตามไปด้วย ทำให้ซัมซุงพลาดโอกาสในการจับตลาดระดับล่าง โดยเฉพาะในประเทศตลาดเกิดใหม่และกำลังพัฒนา เช่น อินเดีย ที่มีขนาดของตลาดใหญ่ ยอดขายจึงมิได้ขยายตัวอย่างที่ควรจะเป็น ทำให้ซัมซุงเสียโอกาสในการเจาะตลาดไปมาก เนื่องจากแบรนด์ของซัมซุงเองสูงเกินกว่าที่จะดึงกลับมาเป็นสินค้าพื้นฐานที่เน้นการแข่งขันด้านราคาไปเสียแล้ว ติด "กับดัก" กลยุทธ์ของความสำเร็จเช่นกัน
ผลประกอบการที่ออกมา จึงแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการพลาดโอกาสดังกล่าว โดยในช่วงที่ผ่านมา ธุรกิจที่เคยทำเงินอย่างมาก เช่น จอแอลซีดี ชิป เครื่องเล่นเอ็มพีสาม กล้องดิจิตอล และโทรศัพท์มือถือ มีมาร์จิ้นที่ลดลงจาก 40% กลายเป็นต่ำกว่า 30% เท่านั้น รวมถึงส่วนครองตลาดของโทรศัพท์มือถือที่คาดว่าจะแซงโมโตโรลลาขึ้นเป็นเบอร์สองรองจากโนเกียในปีนี้นั้น ก็พลาดเป้าไปและยังถือว่ายังห่างไกลกว่าที่คาดหวังไว้มากพอควร
ซึ่งซัมซุงเองคงต้องมีการวิเคราะห์และพิจารณาสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ว่าจะต้องมีการปรับกลยุทธ์เพื่อรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยอาจมีการพิจารณาลดต้นทุนการผลิตโดยการเอาท์ซอร์สบางส่วนไปยังประเทศที่ต้นทุนต่ำกว่า เช่น จีน หรืออินเดีย แทนที่จะผลิตเองทั้งหมดในเกาหลี หรืออาจจะพิจารณาออกซับแบรนด์ในเครือที่จับตลาดที่รองลงมา โดยมีตำแหน่งทางการแข่งขันที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนกับแบรนด์หลักซัมซุง เพื่อทำตลาดในประเทศกำลังพัฒนาที่มีศักยภาพการขยายตัวสูงด้วย
ที่แน่นอนก็คือ ซัมซุงยังคงต้องเน้นจุดเด่นที่ตนสร้างมาอย่างต่อเนื่องด้วย นั่นคือ การดีไซน์ที่ล้ำหน้าและลูกเล่นใหม่ๆ ในผลิตภัณฑ์ที่ทันสมัย เพื่อสร้างความแตกต่างเป็นเอกลักษณ์อย่างต่อเนื่องและก้าวถึงฝั่งฝัน ออกจาก "กับดักแห่งความสำเร็จ" ในที่สุด
หมายเลขบันทึก: 52659เขียนเมื่อ 29 กันยายน 2006 22:24 น. ()แก้ไขเมื่อ 19 เมษายน 2012 10:37 น. () สัญญาอนุญาต: จำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:
ความเห็น (5)
ขอรบกวนสอบถามหน่อยนะคะว่า
ถ้าอยากทราบรายละเอียดเกี่ยวกับส่วนครองตลาดของโทรศัพท์มือถือแต่ละแบรนด์ แบรนด์ไหนเป็นผู้นำ ผู้ตาม ผู้ท้าชิงตลาดบ้าง จะสามารถหาข้อมูลได้จากที่ไหนบ้างคะ
ข้อมูลตัวเลขนั้นมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาครับ ถ้าให้ผมสรุปจากส่วนแบ่งทางการตลาดก่อนเลย เรียงตามลำดับจากมากไปหาน้อย 3 ลำดับแรก ก็จะได้ดังนี้ครับ
1.AIS
2. DTAC
3. TRUE
ส่วนข้อมูลและตัวเลขรายละเอียดนั้น หาอ่านได้ที่ นสพ.ผู้จัดการรายสัปดาห์ ฉบับวันที่ 5 พ.ย. 2550
แต่ที่น่าสนใจก็คือ TRUE เองที่เคยห่างจาก DTAC มาก กลับมีอัตราการเร่งสูงในรอบปีที่ผ่านมา ทำให้มีส่วนแบ่งลูกค้าใกล้เคียงกันทีเดียว เพราะกลยุทธ์ convergence ควบรวมทุกปัจจัยของสื่อและเทคโนโลยี หลังจากพยายามสู้กับคำสบประมาทว่า ไม่มีทางทำได้ เพราะการควบคุมเทคโนโลยีสื่อทุกประเภทต้องใช้เงินเป็นแสนล้านบาท และ TRUE เองก็กู้มาเยอะมากเช่นกัน ระดับหนี้สินก็สูงระดับหมื่นล้านอยู่ แต่ผมคงไม่พูดมากไปกว่านี้นะครับ เพราะมีรายละเอียด และเทคนิคหลายอย่างที่เป็นเหตุผลว่าทำไม TRUE จึงกล้าทำแบบนี้
ขอให้หาข้อมูลเจอนะครับ
ขอบคุณมากค่ะ สำหรับคำแนะนำ @^-^@
สวัสดีค่ะอาจารย์
ตามมาเก็บเกี่ยวความรู้ดี ๆ ค่ะ ขอบคุณอ่านแล้วสะทัอนถึงปัญหาที่เกิดขึ้นได้ดีทีเดียวค่ะ ขออนุญาตนำเข้าแพลนเน็ตนะค่ะ
ยินดีครับผม
บางเรื่องราว บางมุมมอง ผมก็ได้มาจากการอ่านหนังสือ การเข้าฟังสัมนา การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับคนอื่นๆ จนบางครั้งก็อาจจำไม่ได้ว่า เรื่องนั้นเรื่องนี้ได้ไอเดียมาจากไหนบ้าง
หากเรื่องไหนที่คิดว่ามีประโยชน์ หรือช่วยกระตุ้นให้เกิดความคิดในทางที่ดี ก็เชิญนำไปใช้ได้ตามสะดวกเลยครับผม