BELIEVE IN EMPLOYEE ENGAGEMENT

          Employee Engagement หรือความผูกพันกันในองค์การ แนวคิดเรื่องนี้มีการพัฒนาเป็นเวลานานจนกระทั่งปัจจุบันได้ถูกนำมาเชื่อมโยงเข้ากับประสิทธิภาพและผลประกอบการขององค์การอย่างเป็นรูปธรรม  โดยจากงานวิจัยของบริษัท Right Management (www.right.com) ในสหรัฐอเมริกา ที่ให้บริการเกี่ยวกับงานบุคคลที่มีผู้ใช้บริการเป็นจำนวน 80% ของบริษัทชั้นนำ 500 บริษัทแรกในการจัดอันดับของนิตยสาร Fortune ได้ทำการเก็บรวบรวมข้อมูลเรื่อง Employee Engagement ในปี 2009 กับบุคลากรจำนวนมากกว่า 28,800 คน จาก 15 ประเทศในอเมริกา ยุโรป และเอเซียแปซิฟิค พบว่ามีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่างระดับของความผูกพันในองค์การและประสิทธิภาพขององค์การ

          โดยบริษัทที่มีผลประกอบการด้านการเงินดีที่สุดในอุตสาหกรรมหนึ่ง มี Employee Engagement 53% รองลงมาเป็นกลุ่มบริษัทที่มีผลประกอบการด้านการเงินมากกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม มี Employee Engagement 41% กลุ่มบริษัทที่มีผลประกอบการด้านการเงินเท่ากับค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม มี Employee Engagement 23% และกลุ่มบริษัทที่มีผลประกอบการด้านการเงินน้อยกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม มี Employee Engagement 8%  สถิตินี้แสดงให้เห็นว่าบริษัทที่มี Employee Engagement มาก ผลประกอบการด้านการเงินจะสูงกว่าบริษัทที่มี Employee Engagement น้อยกว่า

          ถัดมาเป็นกลุ่มบริษัทที่มี Employee Engagement มีความพึงพอใจของลูกค้ามาก 88% ความพึงพอใจของลูกค้าปานกลาง 11% และความพึงพอใจของลูกค้าน้อย 1% เปรียบเทียบกับกลุ่มบริษัทที่ไม่มีหรือมี Employee Engagement น้อย มีความพึงพอใจของลูกค้ามาก 51% ความพึงพอใจของลูกค้าปานกลาง 39% และความพึงพอใจของลูกค้าน้อย 11%  สถิตินี้แสดงให้เห็นว่ายิ่งบริษัทมี Employee Engagement มากขึ้น ความพึงพอใจของลูกค้าก็จะมีมากขึ้น

          และกลุ่มบริษัทที่มี Employee Engagement พนักงานจะทำงานอยู่กับบริษัทไม่ต่ำกว่า 5 ปี 72% พนักงานจะทำงานอยู่กับบริษัทระหว่าง 1-5 ปี 26% และพนักงานจะทำงานอยู่กับบริษัทน้อยกว่า 1 ปี 2% เปรียบเทียบกับกลุ่มบริษัทที่ไม่มีหรือมี Employee Engagement น้อย พนักงานจะทำงานอยู่กับบริษัทไม่ต่ำกว่า 5 ปี 47% พนักงานจะทำงานอยู่กับบริษัทระหว่าง 1-5 ปี 39% และพนักงานจะทำงานอยู่กับบริษัทน้อยกว่า 1 ปี 14% (ใกล้เคียงกับตัวเลข Turn over เฉลี่ยระหว่างปีในประเทศไทย)  สถิตินี้แสดงให้เห็นว่ายิ่งบริษัทมี Employee Engagement มากขึ้น บริษัทจะรักษาบุคลากรให้ทำงานอยู่กับบริษัทได้นานมากขึ้น

          แม้ว่างานวิจัยที่นำมาเสนอเป็นตัวอย่างตามข้างต้น จะเป็นการสำรวจข้อมูลจากกลุ่มประชากรแถบอเมริกา ยุโรป และเอเซียแปซิฟิค เป็นส่วนใหญ่ก็ตาม แต่อาจเป็นสิ่งชักชวนให้ผู้บริหารองค์การในประเทศไทยที่จะได้รับผลกระทบจากการที่ประเทศไทยได้เข้าสู่การเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community : AEC) มีความสนใจที่จะลงทุนทำเรื่อง Employee Engagement กันมากขึ้น เพื่อหวังผลในด้านผลประกอบการ ความพึงพอใจของลูกค้า และการรักษาพนักงานให้ทำงานอยู่กับบริษัท  แต่หากจะให้ประสบความสำเร็จเหมือนสถิติที่หยิบยกมาได้อย่างไรนั้น ก็ขึ้นอยู่กับว่าท่านมีความเชื่อมั่นในเรื่อง Employee Engagement มากน้อยเพียงใด

          ถ้าเราใช้เครื่องมือ (Tools) ที่ชื่อ Systems Thinking ทำการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ของความผูกพันในองค์การและประสิทธิภาพขององค์การ เราจะเห็นถึงความเป็นไปได้ในเรื่องนี้มากขึ้น กล่าวคือยิ่งทำเรื่องนี้มากเท่าไรก็ยิ่งได้ผลลัพธ์เป็นทวีคูณ เริ่มจากความเชื่อเรื่อง Employee Engagement ไปสู่การลงทุนในปัจจัยที่สร้าง Engagement อาทิเช่น คุณภาพชีวิตการทำงาน งานที่ทำ โอกาสความก้าวหน้าในอาชีพ การฝึกอบรมและพัฒนา รางวัลที่บุคลากรได้รับ ผู้ร่วมงาน และแบรนด์องค์การ เป็นต้น เมื่อเกิด Engagement แล้ว จะเกิดการมุ่งเน้นลูกค้าเพราะความผูกพันกับองค์การ รวมถึงต้นทุนการขายที่ลดลง อีกด้านหนึ่ง Engagement จะรักษาบุคลากรให้ทำงานอยู่กับบริษัทได้นานมากขึ้น ทำให้ค่าใช้จ่ายในการบริหารลดลง ผลลัพธ์ที่ได้คือผลประกอบการที่เพิ่มขึ้น นำไปสู่การลงทุนในปัจจัยที่สร้าง Engagement ในรอบต่อไป

          Employee Engagement หรือความผูกพันกันในองค์การ จึงถือว่าเป็นพลังแห่งแรงผลักและแรงดึงของบุคลากรในองค์การด้าน SOFT SIDE ที่จะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพและผลประกอบการขององค์การได้เป็นอย่างดี ซึ่งต้องใช้ความเชื่อมั่นและกาลเวลาเป็นเครื่องพิสูจน์ว่าสามารถเกิดสิ่งเหล่านี้ได้จริง.

          (จากบางส่วนที่ตีพิมพ์ใน วารสาร PEOPLE ปีที่ 31 ฉบับที่ 3/2554 โดยผู้เขียน และมีการปรับปรุงข้อมูลบางส่วน)