มิชิแกน (๑๐): มิตรใหม่ในต่างแดน
หลังจากได้นอนอย่างเต็มที่มาทั้งคืน อาการปวดหัวทำให้ได้นอนหัวค่ำ นอนอย่างเพียงพอผมจึงถูกปลุกด้วยเสียงนาฬืกาหัวเตียงในยาม ๗ โมงเช้าของอากาศเย็นๆได้อย่างสดชื่น กระปรี้กระเปร่าในเ้้ช้าของวันอังคารที่ ๓ พฤษภาคม ๒๕๕๔ เป็นวันที่ ๓ ของการฝึกอบรมในหลักสูตรมิชิแกน เอ๊กซิคิวทิฟโปรแกรม มาม่าต้มยำกุ้งยังคงน่าพิสมัยกว่าอาหารฝรั่งมื้อเช้าของโรงแรมที่พักแถมเป็นการประหยัดเวลาไปในตัวด้วย
ผมเข้าห้องเรียนในอีก ๕ นาทีก็ ๘ โมงเช้า อาจารย์เรย์และคุณไบรอันก็ไปรออยู่แล้ว เพื่อนๆไปกันครบหน้าครบตาเช่นกัน ผมยังคงนั่งที่โต๊ะเดิมติดกับซานจีฟ หนุ่มอินเดียใบหน้าเปื้อนยิ้มเปี่ยมด้วยมิตรภาพ ด้านหน้าเป็นหนุ่มอเมริกันร่างใหญ่สมาร์ทสมส่วนที่ชื่อแรลี่ คนหนึ่งพูดอังกฤษสไตล์อินเดีย อีกคนหนึ่งพูดอเมริกันอังกฤษ ที่ดูเหมือนฟังยากทั้งคู่
ซานจีฟ เป็นผู้จัดการโครงการพัฒนารถแทรกเตอร์เพื่อคนยากจนและเป็นรองประธานฝ่ายการตลาดและพัฒนาของบริษัทมหินทราและมหินทราจำกัด บริษัทผลอตรถแทรกเตอร์รายใหญ่ของอินเดีย ที่กำลังพยายามขยายตลาดเข้าสู่อเมริกาและเอเชีย เคยมาประชุมเครือข่ายผู้ผลิตและใช้รถแทรกเตอร์ในเมืองไทยหลายครั้ง ถ้าสนใจเข้าไปดูที่ www.mahindra.com คำว่า "มหินทรา" ถ้าในเมืองไทยก็น่าจะเรียกว่า "มหินทร์" ซึ่งมาจากคำว่า "มหา+อัมรินทร์" ก็คือพระอินทร์ผู้ยิ่งใหญ่ นั่นเอง บริษัทมหินทราได้รับรางวัลเดมิ่งและรางวัลคุณภาพของญี่ปุ่นด้วย
แรลี่ เป็นร้อยเอกแห่งกองทัพเรือสหรัฐอเมริกา เป็นผู้อำนวยการส่วนกำลังพลของหน่วยสนับสนุนด้านวิศวกรรมของกองทัพ (Naval Facilities Engineering Command) สนใจเข้าไปดูที่ www.navfac.navy.mil แรลี่พูดฟังยากมาก
เช้าวันนี้เริ่มบทเรียนของอาจารย์กอร์ดอนในเรื่อง "การพัฒนาวาระทางกลยุทธ์" ในสถานการณ์โลกปัจจุบันที่เจอกับเรื่องกลืนไม่เข้าคายไม่ออกหลายเรื่องที่บีบให้เราต้อง "คิดใหม่ ทำใหม่" ทั้งเรื่องศักยภาพขององค์กรที่ต้องถูกพัฒนาขึ้นให้มีประสิทธิภาพประสิทธิผลในขณะที่ต้องมีหลักการใหม่ๆในการสร้า้งวัฒนธรรม ความไม่อยู่นิ่งของการทำกำไรที่มีผลกระทบจากปัจจัยต่างๆอย่างมากจนบีบให้เราต้องค้นหารูปแบบใหม่ๆในการทำกำไรขึ้นมา การสร้า้งคุณค่าขององค์กรและการสร้า้งความได้เปรียบในการแข่งขัน
กระบวนทัศน์ของกลยุทธ์ต้องมองบริบทของการแข่งขันว่ากลยุทธ์ของเรานั้นต้องมีทิศทาง มีขอบเขตและการนำไปใช้อย่างเหมาะสม มองภาพรวมทั้งหมดให้ออก บอกระบบทั้งหมดให้ได้แล้ววิเคราะห์ออกมาว่า "อะไรคือคุณค่า" ที่ต้องมี ที่ลูกค้าต้องการ การกำหนดทิศทางกลยุทธ์อาจมีข้อมูลหรือความแน่นอนราว ๙๕ % และที่เหลือของวิสัยทัศน์กลยุทธ์ขึ้นอยู่กับอนาคต เราจึงต้อกำหนดขนาด กระบวนการและมาตรฐานออกมาประกอบและอย่าลืมสิ่งที่อาจหายไปก็คือการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ต้องสร้างรูปแบบใหม่ๆของคุณค่าที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรต้องการ
การเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของความท้าทายในการแข่งขัน ที่ไม่คงนิ่งนั้น องค์กรสามารถกำหนดตัวเองอยู่ในกรอบที่เหมาะสมได้ ๔ รูปแบบคือความเคลื่อนไหวปรับตัวด้านประสิทธิภาพที่คำนึงถึงต้นทุน คุณภาพ ผลิตภาพและวงรอบเวลาการทำงาน รูปแบบนี้เหมาะกับสถานการณ์ที่ "รู้เกมส์ กฎเดิม" หรือ "Known games, same rules" รูปแบบที่สอง เป็นความเคลื่อนไหวของระบบธุรกิจที่ต้องให้ความสำคัญกับการออกแบบรูปแบบธุรกิจใหม่ ทางเลือกใหม่ในการกำหนดขอบเขต ขอบข่ายและส่วนแบ่งทางการตลาด จึงเหมาะกับสถานการณ์แบบ "เปลี่ยนเกมส์ กฎใหม่" หรือ "Changing game, new rules"
แบบที่ ๓ ความเคลื่อนไหวในทิศทางการร่วมมือ ก้าวเดินไปด้วยกันที่ใส่ใจกับการสรา้งสายสัมพันธ์ การกำหนดกรอบความคิดใหม่ในเรื่องห่วงโซ่คุณค่า จึงเหมากับสภาพ "กฎใหม่ เกมส์ใหม่" หรือ "New games, new rules" ส่วนแบบที่ ๔ เป็นการเคลื่อนไหวไม่คงตัวของการปรับเปลี่ยนรูปโฉมอย่างมากขององค์กร "Morphing Dynamics" เป็นการปรับย้ายฐานอุตสาหกรรม การสร้า้งความโดดเด่นของมาตรฐานและการวางตำแหน่งที่สำคัญขององค์กร เหมาะกับสภาพ "ปรับเกมสืให้เหมาะกับตนเอง" หรือ "Shaping the evolving game"
อาจารย์ยกตัวอย่างการปรับเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์ของโซนี่จากCEสู่DEที่ก้าวช้ากว่าแอปเปิ้ล และอีกหล่ยบริษัทที่ปรับตัวเองตามรูปแบบที่ ๔ เช่น โรช จากผลิตภัณฑ์ยาทั่วไป เป็นผลิตภัณฑ์ยาเฉพาะพันธุกรรมส่วนบุคคล (Pharmaceuticals to Phaemacogenetics) หรืออินเทล จาก Intel inside to where else? หรือโรลส์รอยส์ จากเครื่องยนต์เพื่อบริการไปสู่การบูรณาการสารสนเทศ และกูเกิ้ลจากtargeted data สู่ Personalized insight เป็นต้น
หลังบรรยายให้แต่ละคนลองวิเคราะห์องค์กรตัวเองดูว่ามีร้อยละของแต่ละแบบมากน้อยแค่ไหน และเชื่อว่าทุกองค์กรจะมีลักษณะผสมทั้ง ๔ แบบนี้อยู่ หลังจากนั้นให้รวมกลุ่มกันเพื่ออธิบายให้เพื่อนฟังพร้อมทั้งอภิปรายกลุ่มย่อยกันเอง กลุ่มผมมีซานจีฟและแลรี ผมสังเกตว่า ซานจีฟมีความมั่นใจในตัวเองและมีความคิดเห้นที่เฉียบคม หัวไวดีมากอภิปรายฉะฉาน มีเหตุมีผลแต่ก็ฟังคนอื่น ส่วนแรลี่ก็นำเสนอความคิดเร็วเหมือนกันแต่เขาพูดแล้วผมฟังไม่ค่อยออก ทำให้รู้สึกว่าอังกฤษสไตล์อินเดียฟังง่ายกว่าอังกฤษสไตล์อเมริกัน
หลังบรรยายอาจารย์ทิ้งท้ายไว้ว่า "การวิเคราะห์องค์กรแบบดั้งเดิมหรือTraditional SWOT Analysis" นั้น อาจจะถูกต้องในขณะหนึ่งแต่มัยจะสัมพันธ์กับความเปลี่ยนแปลงเคลื่อนไหวของโลกหรือการแข่งขันหรือเปล่า นั่นคือการทำสวอทที่ออกมาดูดีครบถ้วนตามกระบวนการนั้น อาจมีไว้ได้แค่ "โชว์" แต่ไม่เหมาะกับการ "ใช้" จริงก็ได้
สังเกตได้ว่าการบรรยายของอาจารย์กอร์ดอนน่าสนใจและสนุกสนานมาก มีเพื่อนร่วมชั้นยกมือซักถามแลกเปลี่ยนกันเป็นระยะๆ
ซีริลเป็นอีกคนหนึ่งที่ชอบออกความเห็น คอโลเนล ซีริล ลี เป็นชาวสิงคโปร์เป็นผู้ช่วยประธานโครงการกลุ่มแก้ไขปัญหาขั้นสูงของบริษัทวิศวกรรมเรือดำน้ำสิงคโปร์ เป็นคนจริงจัง แต่น่ารัก เป็นมิตร สนใจดูที่ www.stengg.com
ดีภัค สิงหล หัวหน้าผู้จัดการทั่วไปแผนกธนกิจและพัฒนาของธนาคารแห่งประเทศอินเดีย (Reserve Bank of India) หนุ่มอินเดียร่างใหญ่ผิวคล้ำ เสียงทุ้มก็ชอบเสนอความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนเช่นกัน ดูข้อมูลที่ www.rbi.org.in
อเมริกันชนอีกคนของรุ่นที่ชอบออกความคิดเห็นก็คือแฟรงค์ แอทคินส์ ผู้จัดการทั่วไปของบริษัทพรีซิชั่น โรลล์กรินเดอร์ เป็นหนุ่มร่างใหญ่อ้วนท้วนสมบูรณ์ ท่าทางยิ้มแย้ม ใจดี อารมณ์ดี ดูได้ที่ www.precisionrollgrinders.com
หลังจบการบรรยายช่วงเช้าทุกคนลงไปรับประทานอาหารกลางวันที่ห้องอาหาร วันนี้มีอาหารเหมือนเช่นเคยทั้งแซนด์วิช สลัดผักผลไม้รวม เครื่องดื่มแช่ตู้ อาหารแบบฝรั่งที่ผมไม่ค่อบรู้จัก แต่ที่พิเศษคือมีซูชิ อาหารญี่ปุ่นด้วย หลังอาหารกลางวัน ผมแอบขึ้นห้องพักเพื่องีบเอาแรง แต่ก็ไม่ยอมหลับ กลับไปห้องเรียนตอนบ่ายโมง ๑๕ พอดี
อาจารย์เรย์ยืนอยู๋หน้าชั้นเรียน เพื่อแนะนำวิทยากรท่านใหม่คืออาจารย์คิม หรือคิม คาเมรอน ที่จะบรรยายในช่วงบ่าย อาจารย์คิมเป็นหนุ่มใหญ่วัยกลางคน ร่างสูง สมาร์ท เป็นศาสตราจารย์ด้านการจัดการและองค์การของโรงเรียนธุรกิจรอสส์ และศตราจารย์ด้านการศึกษาชั้นสูงของโรงเรียนการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน เคยเป็นรองคณบดีหลายแห่งและเป็นอาจารย์พิเศษหลายมหาวิทยาลัย จบปริญญาตรีและโทด้านวิทยาศาสตร์และจบปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยเยล เคยเป็นที่ปรึกษาให้แก่หลายองค์กร มีผลงานวิจัยพิมพ์กว่า ๑๒๐ บทความและหนังสือ ๑๔ เล่มทางด้านการรปับลดขนาดองค์กร วัฒนธรรมคุณภาพและการพัฒนาทักษะทางการบริหาร
อาจารย์คิมนำเข้าสู่บทเรียนดด้วยการฉายภาพกว้างของเนื้อหาสำคัญในเรื่อง "ภาวะผู้นำ" ในแนวคิดของ "ภาวะผู้นำเชิงบวกและวัฒนธรรมเชิงบวก หรือ Positive Leadership & Abundance culture" ผมกระซิบถามซานจีฟว่า "Abundance" คืออะไร เพราะเปิดดิกแล้วแปลว่า "อุดมสมบูรณ์" ซานจีฟตอบว่า "Do more" เป็นวัฒนธรรมที่ทำให้คนทำงานทุ่มเทสร้างผลงานให้องค์กร
ตลอดหลักสุตรของเนื้อหานี้ อาจารย์คิมจะพูดให้เราฟังถึงเรื่องส่วนที่ ๑ เครื่องมือภาวะผู้นำส่วนบุคคลคือการประเมินทักษะส่วนบุคคล การเสริมพลัง ภาวะผู้นำเชิงบวก (PMI, Empowerment, Positive Leadership) ส่วนที่ ๒ เครื่องมือองค์กรคือความผูกพัน พลังเครือข่าย การเปลี่ยนรูปและการเปลี่ยนวัฒนะรรม (Engagement, Energy networks, Transformation, Culture Change) ส่วนที่ ๓ เป็นเรื่องกรณีศึกษา ซึ่งทั้ง ๓ ส่วนนี้จะนำไปสู่การเข้าใจแนวคิด "การเพิ่มผลงานเชิงบวก"
อาจารย์คิมพูดถึงแนวทางเพิ่มผลิตภาพเชิงบวก (Abundance approach) ที่แตกต่างจากแนวทางการแก้ปัญหา (Problem solving approach) ผมฟังแล้วก็คล้ายๆกับแนวคิดการจัดการความรู้ คือเปลี่ยจากการค้นหาปัญหา มาเป็นการค้นหาความสำเร็จหรือผลงานที่ดีในองค์กร เปลี่ยนจากวิเคราะห์หาสาเหตุมาใช้การอธิบายความสำเร็จ เปลี่ยนจากการคิดค้นหาทางเลือกแก้ไขปัญหา มาสู่การสรา้งความยั่งยืนของความสำเร็จ เปลี่ยนจากการทำแผนปฏิบัติการมาสู่การออกแบบเพื่ออนาคต
ข้อสันนิษฐานพื้นฐานของแนวคิดเชิงบวกคือ "หน้าที่ของเราคือกระตุ้นและส่งเสริมศักยภาพอันสุงสุดของพวกเรา" ซึ่งต่างจากแนวคิดการแก้ไขปัญหาที่ "งานของเราคือการหาทางกำจัดปัญหาและอุปสรรคหลัๆที่กระทบต่องานของเรา"
อาจารย์คิมได้พยายามอธิบายผลดีและข้อแตกต่างของแนวคิดเชิงบวกโดยยกเอางานวิจัยต่างๆมาสนับสนุนโดยเฉพาะผลที่เกิดจากความคิดเชิงบวกและสิ่งดีๆที่ทไใฟ้คนทำงานมีความสุข ผลงานองค์กรสุงขึ้น ความสัมพันธ์ในกลุ่มดี ความคิดสร้า้งสรรค์บรรเจิด
ข่าวสารเชิงบวกจะถูกนำเข้าสู่สมองอย่างถฏต้องและมีประสิทธิภาพ เราจำข่าวดีได้มากกว่าข่าวร้าย คนเราเรียนรู้ข่าวสารเชิงบวกได้เร็วและถูกต้องกว่าข่าวสารเชิงลบ และข่าวสารเชิงบวกจะถูกดึงออกจากความทรงจำระยะยาวได้เร็วกว่า ถูกต้องกว่าและบ่อยกว่าข่าวสารเชิงลบ
ในเกือบทุกภาษา คำพูดทางบวกจะโดดเด่นกว่าคำพูดทางลบ คนเรามีแนงโน้มชอบคนคิดทางบวกมากกว่าคนที่คิดทางลบ นักทฤษฎีการเรียนรู้ทุกคนพบว่าการเรียนรู้ที่ได้รับคำชมจะได้รับการติดตามและปฏิบัติซ้ำได้มากกว่ากิจกรรมการเรียนรู้ที่ถูกตำหนิหรือลงโทษ ธรรมชาติคนเราจึงเลือกสิ่งดีๆ
แล้วทำไม ปัจจัยเชิงลบจึงได้รับความสนใจจากเรา อคติเชิงระบบเกิดขึ้นในใจคนเราว่าปัจจัยเชิงลบมีพลังสูงกว่าปัจจัยเชิงบวก คนก็เลยไปคิดเหมาเอาว่า "เลวทรงพลังกว่าดี" ผู้คนรับรู้ผลกระทบจากการบาดเจ็บหรือเหตุการณ์ไม่ดีมากกว่าช่วงเวลาแห่งความสุข และพยายามตอบสนองต่อเรื่องไม่ดีมากกว่าเรื่องดี ทฤษฎีวิวัฒนาการได้ให้ข้อสรุปไว้ว่า "ถ้าคนเราละเลยเรื่องราวไม่ดีมันอาจส่งผลกระทบต่อชีวิตได้ ในขณะที่ถ้าเขาละเลยข่าวสารเชิงบวก อย่างมากก็แค่ทำให้เสียใจ" ดังนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่ "เหตุการณ์ไม่ดีได้รับความสนใจมากกว่าเหตุการณ์ที่ดี" เราจึงต้องตั้งสติที่จะให้พุ่งความสนใจที่ "ความสำเร็จ"
อาจารย์คิมให้ใบสั่งยาเพื่อเพิ่มภาวะผู้นไเชิงบวกไว้ ๔ รายการว่าให้สนใจพลังคิดบวกต่อบุคคล หล่อเลี้ยงพลังเชิงบวก พุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จ และยกย่องเฉลิมฉลองสิ่งที่สำเร็จ
ก่อนจบมีทิ้งท้ายด้วยสไลด์ก่อนจบเกี่ยวกับความคงอยู่ของการเรียนรู้ (Learning Retention) จาก The Learning Stairs, NTL Institute, Bethel, ME เพื่อเตือนใจในการฝึกอบรมบุคคลากรและอาจช่วยเตือนใจผู้เข้าร่วมประชุมด้วยว่า ถ้าฟังเล็คเชอร์อย่างเดียวจะเหลือแค่ ๕% ถ้าอ่านจะได้ ๑๐% ถ้าได้ฟังและเห็น ๒๐% ถ้ามีการสาธิต ๓๐% ถ้ามีกลุ่มอภิปรายได้ ๕๐% ถ้าได้ลงมือทำได้ ๗๕% แต่ถ้านำความรู้ไปสอนต่อจะได้ถึง ๙๐%
ในห้องเรียนแม้จะมีการอภิปรายสื่อสารกันเยอะ แต่ก็มีคนเงียบๆที่ไม่ค่อยพูด ยกเว้นถูกถามหลายคนเหมือนกัน ผมก็คนหนึ่งล่ะ หมอพนาก็ด้วย หมอพนา พงศ์ชำนะภัย เป็นรุ่นน้องผม ๒ ปี เป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชหล่มเก่า จังหวัดเพชรบูรณ์
แล้วก็มี โคจิ อาซาดะ เพื่อนชาวญี่ปุ่นที่เป็นรองผู้อำนวยการและผู้จัดการทั่วไปของศูนย์พัฒนาแผนกเครื่องมือของบริษัทโคมัตสุ ญี่ปุ่น ดูข้อมูลเพิ่มที่ www.komatsu-ntc.co.jp
ซาร่า ชาง เพื่อนสาวชาวจีน ผู้หญิงหนึ่งเดียวของรุ่น เป็นผู้ช่วยผู้จัดการโครงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ในเมืองฉงชิ่ง ของบริษัทChongqing Shui On Tiandi Property Developmnet Co., LTD. เธอเรียนจบสถาปนิก และมาอบรมครั้งนี้พร้อมกับดิ๊กซั่น ที่เป็นคนฮ่องกง ทำงานบริษัทเดียวกันแต่อยู่คนละเมือง ซาร่า อายุน้อยที่สุดในรุ่น ส่วนดิ๊กซั่นรุ่นเดียวกับผม ดูข้อมูลได้ที่ www.shuionland.com ส่วนแฟรงค์กับดีภัค อายุมากที่สุดในรุ่น
หนุ่มอเมริกันอีกคน ก็ทิมหรือทิโมธี เฮท เป็นรองประธานแผนสมาชิกและชุมชนสัมพันธ์ของบริษัทฮอน ซึ่งผลิตเฟอร์นิเทอร์ในสหรัฐอเมริกา ทิมยิ้มมากกว่าพูด พูดฟังยากเหมือนกันแต่ผมคิดว่าก็ยังง่ายกว่าแรลี่ ดูข้อมูลที่ www.honcompany.com
จบการบรรยายตอน ๔ โมงเย็น รีบกลับเข้าห้องพัก เมืองไทยก็ตี ๓ ยังคุยกับทางบ้านไม่ได้ ก็เลยออกไปเดินเที่ยวในตัวเมืองแอนน์อาร์เบอร์ต่อ ก็เป็นตามถนนรอบๆวิทยาเขตกลางและรอบๆโรงแรมที่พัก อากาศยังคงหนาวเย็น แต่ดูเหมือนว่าจะลดลงกว่าเดิม ฟ้ายังคงสว่าง เดินได้เกือบ ๒ ชั่วโมงก็รู้สึกหิว กลับที่พักมาต้มมาม่ากิน นั่งดูทีวีไปพลาง อ่านเอกสารไปพลาง อาบน้ำเพื่อรอเวลา
รอจน ๒ ทุ่มก็พยายามสไกป์กลับไปบ้านเพื่อคุยกับลูกๆ แต่ไม่ได้ยินเสียงกัน ก็กังวลว่าเครื่องคอมพิวเตอร์ของตัวเองมีปัญหาอะไรหรือเปล่า ต้องใ้ช้วิธีเขียนคุยกันแทน ก็ยังดีที่พอสื่อสารกันได้ คลายความคิดถึงลงไปได้บ้าง พอดึกๆได้สไกป์คุยกับหมอปัญญา จึงรู้ว่าเครื่องตัวเองไม่มีปัญหา น่าจะมาจากทางบ้านมากกว่าอาจจะไมโครโฟนไม่ดี
ผมนึกถึงเรื่องวัฒนธรรมเชิงบวกที่ได้เรียนวันนี้ ก็สอดคล้องกับแนวคิดของการจัดการความรู้ ที่เน้นเริ่มต้นจากความสำเร็จ ค้นหาความสำเร็จมาร่วมกันชื่นชมในองค์กร จัดทำบัญชีความสุขหรือสมุดบันทึกความดีเก็บไว้ในหน่วยงาน แล้วนำมาแบ่งปัน นำมาโชว์กัน ทำให้คนในหน่วยงานรู้สึกว่า มีแต่เรื่องดีๆ มีแต่ความสำเร็จในหน่วยงาน ทำให้เกิดความสุขความภาคภูมิใจและพยายามทำเรื่องดีๆมากขึ้นไปเรื่อยๆ คิดไปเรื่อยๆราว ๕ ทุ่มก็นอนหลับพักผ่อน
"กลยุทธ์ สุดนิยม ชมชอบนัก ต่างพร้อมพรัก สนใจ ไม่เผลอไผล
กอร์ดอนสอน แนวทาง สว่างไกล ต้องก้าวไป รู้รอบ กรอบประเมิน
ทำเพื่อใช้ ใช่โชว์ ให้โก้หรู วิเคราะห์ดู ลึกไว้ ไม่ผิวเผิน
ปัจจัยนอก ปัจจัยใน ไม่ขาดเกิน ร่วมกันเดิน ร่วมกันคิด จิตตรึกตรอง
โลกเปลี่ยนแปลง กฎเปลี่ยนไป ไม่หยุดนิ่ง ทุกทุกสิ่ง เลื่อนไหล ไปทั้งผอง
สรรพสิ่ง เปลี่ยนไป ตามครรลอง เราจึงต้อง ปรับตาม ไม่คร้ามกลัว
ปรับให้เหมาะ เปลี่ยนให้ดี มีคุณค่า ฟังลูกค้า พร่ำบ่น พ้นสลัว
เลือกรูปแบบ ใหม่ใหม่ เหมาะกับตัว ไม่ต้องกลัว พลาดพลั้ง ทางอับจน
เปลี่ยนแนวทาง ปรับแนวคิด จิตสดใส ใช้แนวใหม่ ใช้เชิงบวก ไม่ขัดสน
มองความดี ศักยา คุณค่าคน ช่วยกันค้น ความสำเร็จ มาเชิดชู"
พิเชฐ บัญญัติ
๖ สิงหาคม ๓๕๕๔
๑๓.๕๑ น. บ้านพัก สสจ.ตาก
ความเห็น (2)
Abundance approach
เปลี่ยนจากการค้นหาปัญหา มาเป็นการค้นหาความสำเร็จหรือผลงานที่ดีในองค์กร
เปลี่ยนจากวิเคราะห์หาสาเหตุ มาใช้การอธิบายความสำเร็จ
เปลี่ยนจากการคิดค้นหาทางเลือกแก้ไขปัญหา มาสู่การสร้างความยั่งยืนของความสำเร็จ
เปลี่ยนจากการทำแผนปฏิบัติการมาสู่การออกแบบเพื่ออนาคต
บันทึกเป็นประโยชน์มาก ขอบคุณมากคะ
ขอบคุณที่แบ่งปันค่ะ ^_^