ทำอย่างไรให้บุคลากรเห็นคุณค่าและให้ความสำคัญกับคนในองค์กร

ปัญหาของการไม่ให้ความสำคัญกันเองของคนในองค์กร นอกจากจะก่อให้เกิดความไม่สมัครสมานสามัคคีภายในองค์กรแล้ว ความไม่วางใจกันนี้ยังเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลกระทบต่อกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กรอีกด้วย ซึ่งในสภาวการณ์ปัจจุบันยุคของ การจัดการความรู้ (Knowledge Management)    คือ การรวบรวมองค์ความรู้ ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด และกิจกรรมหนึ่งที่สำคัญของ การจัดการความรู้ ก็คือ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้นั่นเอง

การแลกเปลี่ยนเรียนรู้  มีวัตถุประสงค์ เพื่อแสดงความชื่นชมต่อความพยายามทำงานดี ๆ เพื่อบุคลากรทุกคน เพื่อให้มีเวทีที่นำประสบการณ์การทำงานที่คิดประสบความสำเร็จมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ในวงกว้าง เพื่อช่วยกันสรุปความรู้ที่ได้ เป็นแนวทางในการประเมินตนเองและวางแผนพัฒนาต่อไป และผลพลอยได้ คือ การค้นหา Best Practice ในขีดความสามารถหลักนั้นเพื่อพัฒนาทักษะของ Facilitator ในการจัดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้

องค์กรหลายๆ แห่งตื่นตัวในการส่งเสริมและผลักดันให้มีกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อพัฒนาทักษะของบุคลากร และค้นหาบุคลากรที่มีความสามารถให้ปรากฏ แต่ทำได้ไม่ง่ายนักเพราะไม่ได้รับความสนใจจากบุคลากรเท่าที่ควร  หลายครั้งที่จัดกิจกรรมโดยเชิญวิทยากรจากในองค์กร มักจะได้ยินคำพูดที่ว่า “ทำงานตัวเองยังไม่ได้เรื่องเลย ยังมีหน้ามาสอนคนอื่นอีก” เสียงกระซิบของผู้เข้ารับการอบรมที่บรรยายโดยวิทยากรภายในและอีกสารพัดเสียงบ่น เสียงคนนินทา เสียงกระซิบกระซาบกันเมื่อคนในองค์กรพูดถึงคนในกันเอง คนในองค์กรก็ไม่แตกต่างอะไรจากคนในครอบครัวเดียวกัน ที่มักจะไม่ค่อยเชื่อคนในครอบครัว แต่มักจะเชื่อคนข้างบ้านและคนนอกบ้านมากกว่า การที่คนในไม่เชื่อคนในด้วยกันก็น่าจะเกิดจากหลายสาเหตุ เช่น

การไม่ยอมรับ  การที่ผู้อาวุโสกว่าไม่ยอมรับบุคลากรรุ่นใหม่ที่มีความรู้ ความสามารถสูง เพราะตนเคยเป็นหัวหน้ามาก่อน เคยสอนงานมาก่อน

มีอคติอยู่ในใจ เนื่องจากคนทำงานในองค์กรทุกคนต้องมีการทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่น ไม่สามารถทำงานได้อย่างอิสระ อาจจะทำงานร่วมในลักษณะของการประสานงาน การทำงานเป็นทีมร่วมกัน การตรวจสอบซึ่งกันและกัน ย่อมมีการกระทบกระทั่งกันบ้างเป็นธรรมดา และบางหน่วยงานองค์กรออกแบบมาเพื่อให้จับผิดและควรตรวจสอบคนอื่น เมื่อทำงานร่วมกันมานาน คนทุกคนมักจะมีภาพทั้งด้านบวกและด้านลบอยู่ในจิตใจของคนอื่นเสมอ และที่สำคัญคือคนเรามักจะไม่ค่อยแยกแยะเรื่องที่ดีและไม่ดี

กลัวคนอื่นดีกว่า เด่นกว่า เนื่องจากคนในองค์กรบางกลุ่มบางคนมีผลประโยชน์ขัดกันหรืออาจจะเป็นคู่แข่งขันในเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพกัน ดังนั้น เมื่อใครได้รับบทดีกว่าเด่นกว่า ต้องเป็นผู้นำของว่าทีคู่แข่ง ว่าที่คู่แข่งก็มักจะไม่ให้การยอมรับ เพราะเกรงว่าตัวเองจะด้อยกว่า และอาจจะส่งผลกระทบต่อการได้รับการพิจารณาให้เลื่อนระดับปรับตำแหน่งที่สูงขึ้นไป และการแสดงออกของคนที่มองโลกแคบก็มักจะทำตัวเป็นดิสเบรกคนที่ตัวเองคิดว่าจะมาเป็นคู่แข่งขัน บางคนก็แสดงออกมาอย่างเห็นได้ชัดว่าเป็นฝ่ายตรงกันข้าม บางคนก็แสดงออกแบบผู้ดี โดยนำเอาเรื่องที่กำลังพูดถึงเป็นเครื่องมือในการทำลายเครดิตของคนที่เป็นวิทยากรภายใน ในขณะที่บางคนต่อต้านแบบเงียบๆ

ดังนั้น เพื่อแก้ไขและป้องกันปัญหา จึงขอนำเสนอแนวทางดังต่อไปนี้

ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร
องค์กรควรจะกำหนดค่านิยม (Core Value) เกี่ยวกับการให้เกียรติและยอมรับผู้อื่น และนำไปจัดทำแผนในการสร้างสิ่งนี้ให้เกิดขึ้นให้เห็นเป็นรูปธรรมของพฤติกรรมของคนในองค์กร เช่น มีการประชุมโดยการผลัดเปลี่ยนกันเป็นประธานในที่ประชุม การพัฒนาให้แต่ละคนเก่งคนละด้าน เพื่อป้องกันปัญหาการเทียบบารมีซึ่งกันและกัน และกำหนดให้ทุกคนสามารถเป็นวิทยากรหรือสอนงานผู้อื่นได้อย่างน้อยคนละหนึ่งหัวข้อ และส่งเสริมให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ซึ่งกันและกัน โดยจัดเป็นกิจกรรมและเปิดเวทีในการแลกเปลี่ยนความรู้

ส่งเสริม / สนับสนุนวิทยากรภายในอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง
องค์กรควรจัดทำระบบการคัดเลือก พัฒนาและใช้ประโยชน์จากวิทยากรภายในอย่างเป็นระบบ และต่อเนื่อง เพื่อให้ทุกคนคุ้นเคยกับการเรียนรู้จากคนในด้วยกัน และอาจจะส่งเสริมให้คนในได้ออกไปบรรยายให้ความรู้แก่บุคคลภายนอกบ้าง เพื่อเพิ่มชั่วโมงบิน หรืออาจจะรับคนที่เคยมีประสบการณ์ในการบรรยายมาก่อนเข้ามาในองค์กร และเข้ามาช่วงแรกๆ ควรจะเปิดโอกาสให้คนใหม่ได้บรรยายให้ความรู้จนทุกคนในองค์กรยอมรับก่อน เนื่องจากคนเข้ามาใหม่ยังไม่มีอะไรติดลบในใจของผู้ฟัง อย่าปล่อยให้ทำงานก่อนแล้วค่อยมาบรรยาย เพราะอาจจะสายเกินไป

โปรโมทข้ามสายงาน / ย้ายลูกน้องเก่าข้ามสายงาน
ปัญหาเรื่องการยอมรับมักจะเกิดระหว่างคนใหม่ที่อายุน้อยแต่ตำแหน่งสูง กับคนเก่าที่อายุมากแต่ตำแหน่งต่ำกว่า ดังนั้น ถ้าคนรุ่นใหม่เติบโตมาจากหน่วยงานใด ในการโปรโมทครั้งแรกไม่ควรจะขึ้นมาเป็นหัวหน้าของอดีตเพื่อนร่วมงาน แต่ควรจะไปกินตำแหน่งในหน่วยงานอื่นมากกว่า เพราะยังไม่เคยมีปัญหากับลูกน้องมาก่อน หรือถ้าทำไม่ได้ อาจจะต้องพิจารณาย้ายคนเก่าบางคน   ที่เคยเป็นเพื่อนร่วมงานของคนที่เราจะโปรโมทไปช่วยงานในหน่วยงานอื่นสักพักหนึ่งก่อน (ไปช่วยงานหน่วยงานอื่น มอบหมายงานที่เป็นโครงการที่สังกัดผู้บริหารระดับสูง ย้ายไปอยู่หน่วยงานอื่น) เพราะลดแรงกดดันในช่วง Probation ของหัวหน้าใหม่ลงได้อีกทางหนึ่ง

รับคนนอกเข้ามาเสริมทัพ
ในบางกรณีคนเก่ากับคนใหม่กินกันไม่ลง (สูสีกันในทุกด้าน) โปรโมทใครคนใดคนหนึ่ง อีกคนก็จะลาออกอย่างแน่นอน องค์กรอาจจะต้องแก้ไขโดยการรับคนนอกเข้ามา ขัดตาทัพไว้ก่อน แต่คนที่รับมาจากข้างนอกจะต้องเหนือกว่าคนสองคนที่เป็นคนในเพราะทั้งสองคนที่เป็นคนในจะรู้ว่าตัวเองด้อยกว่าคนนอกที่รับเข้ามา เมื่อถึงจังหวะเหมาะก็ค่อยโปรโมทคนในในสายงานเดิมหรือสายงานใหม่ก็ได้    ในบางกรณีที่องค์กรต้องการสลายขั้วอำนาจเก่าของคนเก่าโดยการย้ายคนเก่าบางคนออกไปหน่วยงานอื่น และรับคนใหม่เข้ามาเสริมบารมีให้หัวหน้าใหม่ที่เพิ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาก็ได้ แต่การรับคนใหม่เข้ามาเสริมทัพควรจะให้หัวหน้าใหม่เป็นผู้คัดเลือกด้วยตัวเอง เพราะนอกจากจะได้คนที่ถูกใจแล้ว คนที่เข้ามาใหม่เองก็รู้สึกเป็นหนี้บุญคุณหัวหน้าใหม่ที่รับตัวเองเข้ามาทำงานก็จะกลายเป็นพวกหัวหน้าใหม่ไปในที่สุด ยิ่งคนใหม่ไฟแรงและมีฝีมือด้วยแล้ว จะช่วยสลายขั้วอำนาจเก่าได้เป็นอย่างดี เพราะมีหัวหน้าหนุนหลังอีกแรงหนึ่งด้วย