การแก้ปัญหาที่สาเหตุ

 

การแก้ปัญหาที่สาเหตุ 

Solving the Primary Cause of Problems

วิจิตร  อาวะกุล  ได้จำแนกปัญหาขององค์การไว้สิบเอ็ดประการว่า  ปัญหาที่องค์การเผชิญอยู่และมีความจำเป็นต้องจัดการฝึกอบรม  มีดังนี้คือ

 1) ความเฉื่อยชาในการทำงานของบุคคล

 2) การไม่ยอมพัฒนาตนเอง  ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ทำอยู่  เป็นต้น

 3) การไม่อุทิศกำลังและเวลาให้แก่การทำงาน

 4) การเห็นแก่ตน  พวกพ้อง  ไม่เป็นธรรม  ทุจริต  คอร์รัปชั่น

 5) ไม่มีหัวคิดริเริ่ม  สร้างสรรค์  พัฒนาการทำงาน

 6)  รับคนทำงานเพิ่ม  เพิ่มงบประมาณ  แต่งานไม่เพิ่ม

 7)  สัมพันธภาพระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ดี

 8)  มีความหวาดระแวง  สงสัยซึ่งกันและกัน  ไม่กล้าพูดความจริงต่อกัน

 9)  ต่างคนต่างทำงาน  มีความขัดแย้งกัน  งานซ้ำซ้อน  ไม่ประสานงานกัน

10) ไม่ได้ทำงานตามวัตถุประสงค์  หรือไม่ตรงวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน  ขาดการทบทวนเป้าหมายวัตถุประสงค์

11) ใช้คนไม่ตรงกับความรู้ความสามารถ  ใช้คนความรู้ความสามารถสูงทำงานต่ำ  หรือให้ประจำอยู่เฉย  ใช้คนมีความรู้ความสามารถต่ำทำงานสูง  ทำงานสำคัญ

                ปัญหาเหล่านี้ต้องการการฝึกอบรม  เพื่อพัฒนาและแก้ปัญหาดังกล่าวข้างต้น (วิจิตร  อาวะกุล:  2540, 4)

                ตามวิถีชาวพุทธ  เราได้รับการสอนเสมอถึง “การดับทุกข์ที่เหตุแห่งทุกข์”   ตามหลักธรรมนี้ผู้เขียนนำมาประยุกต์ใช้กับการแก้ปัญหาด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์  การแก้ปัญหาตามตามหลักธรรมนั้นมิได้แก้ปัญหาที่ปลายเหตุ  หากแต่ต้องค้นหาและระบุถึงสาเหตุแห่งปัญหา  การวิจัยจำแนกแจกแจงให้เห็นเด่นชัดว่าเหตุแห่งปัญหาและความยุ่งยากที่เกิดขึ้นนั้น  มันมาจากต้นเหตุใด  อีกทั้งอาจยังต้องมองย้อนขึ้นไปที่ต้นทางอีกว่า  สาเหตุของสาเหตุนั้นคือสิ่งใด  จึงถือได้ว่าเป็น “การดับทุกข์ที่เหตุแห่งทุกข์”  

                ผลลัพธ์ที่ได้จากการทำวิจัย (การวิเคราะห์และการประเมินความสามารถ) เพื่อหาสาเหตุแห่งปัญหาคือ  การรู้ถึงสาเหตุอันจะนำไปสู่ปัญหาและเตรียมการป้องกัน  หรือมิเช่นนั้นก็คือ  การรู้ถึงต้นเหตุของปัญหาเพื่อหาทางหลีกเลี่ยงสิ่งอันไม่พึงประสงค์ที่อาจจะเกิดขึ้น  จากปัญหาที่องค์การเผชิญอยู่และมีความจำเป็นต้องจัดการฝึกอบรมดังที่ได้กล่าวไปข้างต้น  อาจล่วงรู้ถึงเหตุแห่งปัญหาด้วยการวิเคราะห์ปัญหา  การทำวิจัยเพื่อหาสาเหตุของปัญหา  และจัดการกับต้นเหตุของปัญหาเหล่านั้น 

                แนวทางในการวิเคราะห์ปัญหาที่หนังสือเล่มนี้ได้วางเอาไว้ตั้งแต่ตอนต้นก็คือ  การจำแนกองค์ประกอบของเหตุแห่งปัญหาด้านบุคคล  ซึ่งมีสาเหตุมาจากองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่ง  หรืออาจเป็นหลายองค์ประกอบร่วมกัน  โดยองค์ประกอบทั้งสามก็คือองค์ประกอบของความสามารถ (Competency Component) อันได้แก่  ความรู้ (Knowledge) ,  ทักษะ (Skill) ,  และทัศนคติ (Attitude) นั่นเอง   ทั้งนี้ผู้เขียนขอยกตัวอย่างปัญหาด้านบุคคลขององค์การ  ดังนี้

                ความเฉื่อยชาในการทำงานของบุคคล  ปัญหานี้ดูเผิน ๆ อาจเหมือนกับองค์การได้คนไม่มีคุณภาพมาทำงาน  หากทำการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ  แท้จริงแล้ว  ถ้าคนที่ “ได้มา” หรือ “มีอยู่” เป็นพนักงานที่มีความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่ง (Competency-based Position Fit) ตามกระบวนการที่เราทุ่มเททำกันมา  ปัญหาด้านความเฉื่อยชาในการทำงานของบุคคลย่อมเกิดจากสาเหตุทางด้านทัศนคติอย่างแน่นอน  เพราะฉะนั้น  การแก้ปัญหาดังกล่าวต้องมุ่งแก้ไขที่ทัศนคติของพนักงานคนนั้น ๆ   มิใช่ไปดำเนินการแก้ไขด้วยการฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงความสามารถทางด้านความรู้  หรือพยายามปรับปรุงความสามารถทางด้านทักษะ  หากทำเช่นนั้น  นอกจากจะไม่บรรลุผลสำเร็จในการแก้ปัญหาแล้ว  ยังถือเป็นการเสียโอกาสการทำงานของฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อีกด้วย  อีกทั้งยังเป็นการสิ้นเปลืองงบประมาณโดยใช่เหตุ  ลงไปในการแก้ปัญหาแบบ “เกาไม่ถูกที่คัน”   ทางที่ดีที่สุด  เมื่อระบุได้อย่างแน่ชัดว่า  ปัญหาดังกล่าวเกิดจากความบกพร่องเกี่ยวกับความสามารถทางด้านทัศนคติ  ก็ดำเนินกระบวนการเพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติให้เหมาะสม  แต่อย่างไรก็ตาม  ต้องมั่นใจได้ว่า  กระบวนการดังกล่าวทำให้เกิดผลได้จริงต่อคน ๆ นั้น  ทั้งนี้  ผู้เขียนจะได้กล่าวถึงประเด็นนี้เพิ่มเติมในหัวข้อการจูงใจเพื่อการปรับปรุงผลงาน (Performance Improvement Motivation) ในขั้นตอนที่ห้า  กระบวนการพัฒนาอาชีพ (Career Development Process) 

                การไม่ยอมพัฒนาตนเอง  ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ทำอยู่  ปัญหานี้ก็เป็นปัญหาทางด้านทัศนคติ  ตามกระบวนการที่หนังสือเล่มนี้นำเสนอ  นั่นเพื่อการ “ได้มา” หรือ “มีอยู่” ของพนักงานที่มีความสามารถ (Competent Employee)   ซึ่งมิได้การันตีถึงการเป็นคนใฝ่เรียนรู้ของคน ๆ นั้น  การเป็นคนใฝ่เรียนรู้และพัฒนาตนเองเป็นผลมาจากอุปนิสัยที่ถูกขับเคลื่อนด้วยทัศนคติ  การดำเนินการเพิ่มพูนความสามารถทางด้านความรู้ด้วยการฝึกอบรม  อาจทำให้เขารู้วิธีการในการพัฒนาตนเอง  แต่มันก็จะไร้ประโยชน์หากเขาไม่ลงมือทำ  ฉะนั้น  การทำให้เขาได้เรียนรู้วิธีพัฒนาตนเองจะต้องควบคู่ไปกับการปรับเปลี่ยนทัศนคติที่เหมาะสมให้แก่เขา  จึงจะทำให้ได้ผลลัพธ์ที่คุ้มค่า  อย่างไรก็ตาม  ผู้เขียนจะได้กล่าวถึงประเด็นนี้เพิ่มเติมในหัวข้อการจูงใจเพื่อการเพิ่มพูนความสามารถ (Competency Increase Motivation) ในขั้นตอนที่ห้า  กระบวนการพัฒนาอาชีพ (Career Development Process) 

                  การไม่อุทิศกำลังและเวลาให้แก่การทำงาน  ปัญหานี้ก็เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งของการขาดทัศนคติที่ดีในการทำงาน  ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้กับบุคคลที่ขาดแรงจูงใจในการทำงาน  แต่ถ้าพิสูจน์ได้ว่าปัญหานี้เกิดจากการ “ได้มา” หรือ “มีอยู่” ของคนไม่มีคุณภาพ  กระนั้นแล้ว  จำเป็นเหลือเกินที่ต้องกำจัดเนื้อร้ายนี้ออกไปจากองคาพยพขององค์การ  ทั้งนี้  การไม่อุทิศกำลังและเวลาให้แก่การทำงานอันเป็นผลมาจากการขาดแรงจูงใจในการทำงาน  สามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเขาด้วยการปรับเปลี่ยนทัศนคติ  ประกอบกับการสร้างแรงจูงใจในการทำงานด้วยเงื่อนไขความมั่นคงในอาชีพ (Career Security) กับเงื่อนไขเส้นทางความเจริญในอาชีพ (Career Path)   ซึ่งจะกล่าวต่อไปในหัวข้อการจ้างงานตลอดชีพสำหรับพนักงานที่มีความสามารถ (Life-long Employment for Competent Employee) ในขั้นตอนที่ห้า  กระบวนการพัฒนาอาชีพ (Career Development Process) 

                การเห็นแก่ตน  พวกพ้อง  ไม่เป็นธรรม  ทุจริต  คอร์รัปชั่น  ประเด็นปัญหาเหล่านี้  การแก้ปัญหาด้วยการฝึกอบรมแทบไม่มีความหมายเลย  สำหรับบุคคลที่คุณภาพทางจิตตกต่ำกลุ่มนี้  แม้กระนั้น  ผู้เขียนขอจำแนกแยกแยะมูลฐานความผิดออกเป็นเรื่อง ๆ เพื่อความชัดเจนในการวิเคราะห์  ให้ความหมาย  และวิธีการแก้ไข   

                การเห็นแก่ตน  ดูจะเป็นเรื่องที่เบาสุดในขบวนปัญหากลุ่มนี้  ในทางจิตวิทยา  ความเห็นแก่ตัวสามารถเชื่อมโยงได้กับเป็นสัญชาตญาณพื้นฐานของมนุษย์ในการแสวงหาทางอยู่รอด  ตลอดจนมันบำบัดแรงขับความต้องการของแต่ละคน  ดังนั้นความเห็นแก่ตัวจึงมิใช่เรื่องแปลก  เพราะมนุษย์ทุกคนย่อมมีกันเป็นปกติ  แต่จะจัดการอย่างไรให้มันถูกขับดันออกมาอย่างเหมาะสม  ไม่ก้าวล่วงเลยละเมิดต่อขอบเขตของผู้อื่น  โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์การ  ซึ่งอาจก่อให้เกิดความไม่ลงรอยกันของสมาชิกในองค์การ  อันมีผลต่อการทำงานเป็นทีม (Teamwork)   รวมไปถึงมันเป็น “กระสุนกระทบแตก” สร้างความเสียหายต่อความไว้วางใจ (Trust) และการผูกมัดในเป้าหมายองค์การร่วมกัน (Commitment)  อย่างไรก็ตาม  มันสามารถถูกแก้ไขด้วยการปรับเปลี่ยนทัศนคติ  และการสร้างกิจกรรมร่วมกันของสมาชิกองค์การเพื่อความสามัคคี  ซึ่งเป็นการยืนยันการผูกมัดเป้าหมายที่มีร่วมกัน

                การเห็นแก่พวกพ้องและความไม่เป็นธรรม  เป็นผลพวงมาจากทัศนคติไม่พึงประสงค์เกี่ยวกับระบบอุปถัมภ์และการแบ่ง “สี” แบ่งพวกกันภายในองค์การ  ตามที่ได้กล่าวไปแล้วในขั้นตอนที่สอง (Using Identifying Competency in Recruitment & Selection Process / Staffing System)   มันเป็นการทำลายการผูกมัดเป้าหมายร่วมกัน (Commitment) ในทางอ้อม  เกิดการแบ่งฝักแบ่งฝ่ายจนขยายกลายเป็นการแบ่งขั้วอำนาจทางการเมืองในองค์การ  การฝึกอบรมเพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติ  ดูจะสายเกินไปสำหรับการแก้ปัญหา  และถือเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ  การแก้ปัญหาที่ต้นเหตุอย่างแท้จริง  ควรเริ่มที่การก่อร่างสร้าง (Forming) องค์การที่ปฏิเสธระบบอุปถัมภ์พรรคพวกจนเกิดการแบ่ง “สี” แบ่งพวกในองค์การ  และดำเนินการคัดเลือก  บรรจุแต่งตั้ง  เลื่อนตำแหน่งบุคคลโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานความสามารถ (Competency-based)   การปราศจากระบบพรรคพวก  จะนำพา ความเป็นธรรม มาสู่กระบวนการภายในขององค์การ  รวมไปถึงการบำเหน็จ-ลงโทษที่ชัดเจนและเป็นธรรม  จะนำพา ความเป็นระเบียบ และ ขวัญกำลังใจที่ดี ของพนักงาน  เมื่อใดก็ตามที่สมาชิกในองค์การมีความเคลือบแคลงสงสัยต่อความเป็นธรรมภายในองค์การ  องค์การนั้นไม่วันเติบโตเป็นองค์การที่แข็งแกร่งได้  หรือหากแข็งแกร่งดีอยู่แล้ว  มันจะไม่เป็นเช่นนั้นอีกต่อไป   

                สำหรับการทุจริตคอร์รัปชั่นนั้น  ไม่มีทางเป็นไปได้เลยที่จะแก้ไขปัญหานี้ด้วยการฝึกอบรม  การทุจริตคอร์รัปชั่นเป็นความล้มเหลวในวัยเด็กจนโตของกระบวนการกล่อมเกล่าทางสังคม (Socialization) ต่อคน ๆ นั้น  ทำให้เขากลายเป็นบุคคลที่มีคุณลักษณะทางจิตไม่พึงประสงค์  เรียกได้ว่าเป็นคนไร้คุณภาพ  ทัศนคติของเขาต่อศีลธรรมจรรยาเป็นเรื่องที่ไร้สาระ  คนประเภทนี้ไม่ควรรับเข้ามาเป็นสมาชิกขององค์การตั้งแต่แรกอย่างเด็ดขาด  ถ้ากระบวนการสอบวัดทางจิตเข้มแข็งพอ  จะสามารถสกัดกั้นคนประเภทนี้เอาไว้ได้ 

                ไม่มีหัวคิดริเริ่ม  สร้างสรรค์  พัฒนาการทำงาน  ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์เป็นพรสรรค์มากกว่าพรแสวง  สิ่งเหล่านี้ติดตัวคนเรามาตั้งแต่เกิด  สำหรับคนที่มีหัวคิดริเริ่มสร้างสรรค์  แค่คำพูดแนะนำเพียงไม่กี่คำ  เขาก็สามารถค้นคิดวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพดีกว่า  สร้างผลงานได้ดีกว่า  หรือมีคุณภาพของงานที่ดีกว่าเดิม  แต่สำหรับคนที่อยู่ฝั่งตรงข้าม  จำเป็นต้องพึ่งพาการฝึกอบรม (อย่างละเอียดลออ) เพื่อช่วยชี้นำเครื่องมือ  เทคนิค  และวิธีการการทำงานที่ดีกว่า  ซึ่งก็ต้องพึ่งพาการฝึกอบรมอยู่ตลอด  เพราะเขาไม่มีหัวคิดริเริ่มสร้างสรรค์     

                รับคนทำงานเพิ่ม  เพิ่มงบประมาณ  แต่งานไม่เพิ่ม  นี่ควรจะเป็นปัญหาในเชิงการบริหารงานมากกว่าเป็นปัญหาในเชิงความจำเป็นทางด้านการฝึกอบรม  ปัญหาในเชิงการบริหารงานดังกล่าวอาจเกิดมาจากสาเหตุใดสาเหตุหนึ่งหรือหลายสาเหตุประกอบกันดังนี้ 

-         ขาดการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน 

-         หัวหน้างานด้อยความสามารถเชิงการบริหาร 

-         กฎระเบียบขององค์การหย่อนยาน

-         วัฒนธรรมองค์การที่ขัดแย้งกับหลักประสิทธิภาพและประสิทธิผล

-         ระบบการดำเนินงานภายในที่ไม่สมบูรณ์

-         ฯลฯ

                สัมพันธภาพระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ดี  เป็นปัญหาด้านความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Quotient, EQ) และทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ของผู้บังคับบัญชา  อำนาจในมือผู้บังคับบัญชาเพียงอย่างเดียวไม่อาจสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้  และผู้บังคับบัญชาที่ไม่อาจเข้าถึงจิตใจของผู้ใต้บังคับบัญชา  ก็ไม่อาจสร้างสัมพันธภาพที่ดีได้เช่นเดียวกัน  ในประเด็นนี้อาจแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมเพื่อให้ผู้บังคับบัญชาและผู้เตรียมเป็นผู้บังคับบัญชาตระหนักรู้ถึงความสำคัญของสัมพันธภาพระหว่างกันของคนในองค์การ  ซึ่งมันส่งผลกระทบต่องาน  แต่อย่างไรก็ตาม  การฝึกอบรมอาจมิได้ให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจอย่างสุดขีด  นั่นเพราะสัมพันธภาพที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา  เป็นความสามารถเฉพาะตัวของผู้บังคับบัญชาในการวางตัวและปฏิบัติตัวต่อผู้อื่น  ซึ่งไม่อาจสร้างได้ในระยะเวลาอันสั้นจากการฝึกอบรม

                ในส่วนทักษะทางมนุษยสัมพันธ์ของผู้ใต้บังคับบัญชาก็มีส่วนสำคัญต่อการสร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างกัน  การฝึกอบรมสามารถช่วยส่งเสริมทักษะนี้ได้  แต่อาจไม่แสดงผลลัพธ์อันยอดเยี่ยมในระยะเวลาอันสั้น  ดังเช่นเรามิอาจเปลี่ยนคนเห็นแก่ตัวให้เป็นคนใส่ใจความรู้สึกผู้อื่นได้ในชั่วข้ามคืน  เพราะสิ่งเหล่านี้อยู่ในทัศนคติของคน  ซึ่งได้รับการปลูกฝัง  กล่อมเกล่า  และหล่อหลอมมาอย่างยาวนาน

                มีความหวาดระแวง  สงสัยซึ่งกันและกัน  ไม่กล้าพูดความจริงต่อกัน  สภาพสุญญากาศในองค์การเหล่านี้เกิดจากการขาดความไว้วางใจต่อความเป็นธรรมและการแบ่งฝักแบ่งฝ่ายภายในองค์การ  ไม่อาจแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรม

                ต่างคนต่างทำงาน  มีความขัดแย้งกัน  งานซ้ำซ้อน  ไม่ประสานงานกัน  สภาพทีมไม่เวิร์คนี้เกิดจากการขาดความเข้าถึงและทำความเข้าใจระหว่างกัน  อีกทั้งขาดความผูกมัดต่อเป้าหมายร่วมกัน  และอาจร่วมด้วยการออกแบบระบบงานที่ไม่เหมาะสม  ซึ่งไม่อาจแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมแต่เพียงอย่างเดียว  โดยปราศจากการปฏิบัติร่วมกับการดำเนินการอย่างอื่น  อาทิ  การปรับโครงสร้างองค์การ  การส่งกิจกรรมละลายพฤติกรรม  และพยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การบางอย่างที่ไม่เหมาะสม  เป็นต้น 

                ไม่ได้ทำงานตามวัตถุประสงค์  หรือไม่ตรงวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน  ขาดการทบทวนเป้าหมายวัตถุประสงค์  การดำเนินการเพื่อจัดการกับปัญหานี้กลายเป็นการประชุมเพื่อประเมินผลการดำเนินงาน  หรือการประชุมเชิงปฏิบัติการมากกว่าจะเป็นการฝึกอบรม

                ใช้คนไม่ตรงกับความรู้ความสามารถ  ใช้คนความรู้ความสามารถสูงทำงานต่ำ  หรือให้ประจำอยู่เฉย  ใช้คนมีความรู้ความสามารถต่ำทำงานสูง  ทำงานสำคัญ  นี่เป็นปัญหาในด้านความสามารถเชิงการจัดการของผู้บริหาร  ซึ่งเป็นจุดบอดของการบริหารงานบุคคลแบบดั้งเดิม  ทั้งในแง่การเลือกตัวผู้บริหารที่ไม่เหมาะสมเพราะ ใช้คนไม่เป็น   และในแง่การเลือกใช้คนโดยมิได้อยู่บนพื้นฐานความสามารถ  ซึ่งอาจแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมเพื่อสร้างความรู้และจิตสำนึกสำหรับการเลือกใช้คน  แต่นั่นก็เป็นที่ปลายเหตุ  แตกต่างจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานความสามารถที่กำหนดไว้ว่าผู้บริหารต้องมีความสามารถในการจัดสรรทรัพยากร  ซึ่งหมายรวมถึงคนด้วย

 

ดร.จักษวัชร  ศิริวรรณ

 

 

[ครูอ้อย แซ่เฮ]

ขัดแย้งกันบ่อยมาก  กระทบกระทั่งกัน เนื่องมาจากงาน ที่ไม่มีการวางแผน เสียเวลา เสียกำลังใจอย่างมากค่ะ

ขอบคุณมากค่ะ  อ่านแล้ว ดีขึ้นได้รับความรู้ นำไปปฏิบัติค่ะ

[ดร.จักษวัชร ศิริวรรณ]

ููุุู

ดีใจครับ ที่ชอบและเป็นประโยชน์