กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทชั้นนำระดับโลก

กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทชั้นนำระดับโลก :

กรณีศึกษา บริษัท Praxair

จรูญ  ไชยศร

 

          การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ที่เน้นองค์รวมแห่งความรู้ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ที่เรียกว่าทุนความรู้ (Knowledge  Capital) หรือทุนทางปัญญา (Intellectual   Capital)   ซึ่งถือเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จขององค์การในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน  (เมธาวุฒิ  พีรพรวิทูร:18)  จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ และต้องบูรณาการกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และกลยุทธ์ขององค์การเข้าด้วยกัน เพื่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การหรือเป้าหมายทางธุรกิจ การบูรณาการทำให้องค์การสามารถบริหารทรัพยากรและแก้ไขปัญหาได้ดียิ่งขึ้น (นิสดารก์ เวชยานนท์,2546:9)

          กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์การ  แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เน้นกลยุทธ์ เป็นตัวผลักดันให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ต้องปรับบทบาทของตนเองไปสู่การเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ (Strategic  Partner) กับผู้บริหารระดับสูง(CEO) และผู้จัดการหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ในสายงานงานหลักขององค์การ ดังนั้นผู้บริหารงานฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่จำเป็นต้องเรียนรู้และทำความเข้าใจในเรื่องกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นพิเศษ  เพื่อที่จะพัฒนาตนเองให้มีขีดความสามารถ(Competency) ในการกำหนดกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  และสามารถยกระดับความสำคัญของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการมีส่วนร่วมสร้างความสำเร็จให้แก่องค์การ

          องค์ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทย ยังมีไม่มากพอ  เพราะยังอยู่ในช่วงของการปรับเปลี่ยนการบริหารทรัพยากรมนุษย์จากแนวเดิมมาสู่แนวใหม่   การศึกษากลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์จากองค์การหรือบริษัทชั้นนำของโลกที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจ  จะเป็นแนวทางที่สำคัญแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทย  ได้เพิ่มพูนองค์ความรู้ในด้านนี้ได้  บทความนี้มีจุดมุ่งหมายที่จะนำเสนอองค์ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทชั้นน้ำระดับโลก ที่ประสบความสำเร็จทางธุรกิจ  โดยนำเสนอองค์ความรู้ที่ได้จากการสรุปประเด็น  จากบทความของนักวิชาการต่างประเทศ ที่ได้เคยศึกษาเกี่ยวกับกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทชั้นนำระดับโลกในหลายบริษัท  แต่ในที่นี้จะนำเสนอเป็นตัวอย่าง คือบริษัท Praxair ซึ่งจะแสดงให้เห็นถึงความเป็นมาของธุรกิจและประเด็นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบูรณาการกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับกลยุทธ์ขององค์การ 

กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท Praxair

         ความเป็นมาของธุรกิจและประเด็นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท Praxair (Strategic  Human  Resource  Management  at  Praxair) มีประเด็นสำคัญสรุปได้  ดังนี้ (Harris , Huselid  &  Becker,1999: 315-320)

ความเป็นมาของธุรกิจ

         ในปี ค.ศ. 1992 Praxair ได้แยกตัวออกมาจาก Union Carbide ทำให้ Praxair ต้องสร้างวัฒนธรรมและแนวคิดในการปฏิบัติงานในแบบฉบับของตนเองขึ้นมาใหม่

         ในปี ค.ศ.1996 Praxair ได้พัฒนากิจการจนเป็นซัพพลายเออร์ทางอุตสาหกรรมแก๊สที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกาเหนือและอเมริกาใต้ และในระยะต่อมาได้เป็นหนึ่งในสามยักษ์ใหญ่ของอุตสาหกรรมแก๊สทั่วโลก ซึ่งมีพนักงาน 25,000 คนทั่วโลกและมีสาขาอยู่ใน 40 ประเทศ ยอดขายประมาณ 50% มาจากการดำเนินกิจการในต่างประเทศ

          ภายใต้การนำของ CEO ที่มีชื่อว่า Bill Lichtenberger  ได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ของ Praxair ไว้ว่า “เป็นบริษัทอุตสาหกรรมแก๊สที่มีผลการปฏิบัติงานดีเยี่ยม โดยการตัดสินของลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น ซัพพลายเออร์ และชุมชนที่บริษัทไปตั้งอยู่”  (Be  the best performing industrial gases company in the world as determined by our customers, employees, shareholders, suppliers, and the communities in which  we operate)

           Praxair ได้สร้างวัฒนธรรมในการปฏิบัติงานขึ้นมาใหม่ โดยมีค่านิยม 6 ประการเป็นตัวผลักดัน คือ การให้ความสำคัญกับลูกค้า การเน้นผลงาน ยึดมั่นในความซื่อสัตย์ สร้างความเป็นเลิศของพนักงาน สร้างความเป็นเลิศด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม สร้างความมั่งคั่งให้แก่ผู้ถือหุ้น

ประเด็นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์

          Praxair ได้พัฒนา Competency และจัดการเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงาน (Performance-Management)  โดยพิจารณาดูว่าจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร และอะไรคือผลงาน(Results)ที่ต้องการ ให้ความสำคัญกับค่านิยม พฤติกรรม ความสามารถ(Competency) พยามยามหาทางแก้ไขปัญหา อุปสรรคที่เกี่ยวข้องกับผลการปฏิบัติงานทั้งหมด (Performance Requirements) สาเหตุที่ต้องให้ความสำคัญกับเรื่องดังกล่าวก็เพราะว่า Praxair มีบุคลากรในระดับผู้จัดการและผู้นิเทศงานน้อย จำเป็นต้องสร้างระบบ  มาตรฐาน และความสามารถในการจัดการให้ชัดเจนและสามารถนำไปใช้ได้จริง

          Competency ที่ Praxair  กำหนดไว้ มี 2 ส่วนด้วยกัน  ส่วนแรกเป็น Competency ที่จำเป็นต้องมีเป็นพื้นฐาน (Essential Competency) ซึ่งพนักงานทุกคนไม่ว่าจะทำงานอยู่ในฝ่ายใดจำเป็นต้องมี ส่วนที่สองเป็น Competency ตามหน้าที่ (Functional Competency) จะแตกต่างกันไปตามหน้าที่งาน ระดับงานและที่ตั้งสาขาของบริษัท 

          การที่ Praxair  มีสาขาอยู่ในภาคพื้นต่าง ๆ ของโลก บริษัทจึงต้องเรียนรู้และทำความเข้าใจในเรื่องความแตกต่างด้านวัฒนธรรม และตระหนักอยู่เสมอว่าCompetency นั้นเป็นแนวความคิดที่พัฒนาขึ้นในสังคมอเมริกัน ความหมายของCompetency อาจแตกต่างกันในแต่ละวัฒนธรรม  จึงต้องระมัดระวังในการนำไปใช้ ทั้งนี้จะต้องสอดคล้องเหมาะสมกับวัฒนธรรมในภาคพื้นที่สาขาของบริษัทไปตั้งอยู่

          Praxair  ได้ใช้ระบบการทำงานที่เน้นทีมงาน (Team-Based  Performance  System) มีการวัดผลการปฏิบัติงานใน 4 ระดับ ได้แก่ ระดับบริษัท (Company-Worldwide) ระดับหน่วยธุรกิจ (Business-unit)  ระดับ Cross-Functional  Teams ภายใน Business-Unit และระดับ Special-Initiative  Project Teams

          ระบบการทำงานที่เน้นทีมงานของ Praxair มีการเชื่อมโยงและสอดคล้องกับแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ( Incentive Compensation Plan)  ทีมที่มีผลการปฏิบัติงานในระดับสูงจะได้รับรางวัล ซึ่งมีทั้งการยกย่อง การตอบแทนในรูปของเงินหรือหุ้น

          สิ่งที่ Praxair ต้องเผชิญหรือสิ่งที่ท้าทาย คือ การเปลี่ยนจากตำแหน่ง Operational Excellence ใน HR ไปให้ความสำคัญกับการสร้างความสามารถขององค์การ (Creating Organizational Capabilities) ความต้องการภาวะผู้นำอย่างชัดเจนต่อเนื่อง (continued clarification of leadership needs) ใช้ “HR tools” เป็นเครื่องมือในการชักจูงและนำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

          Praxair เชื่อว่า แม้มีการแข่งขันสูงในเรื่องของเทคโนโลยี คุณภาพ และการบริการ แต่ทุนทางมนุษย์ (Human  Capital) โดยเฉพาะในระดับนำของบริษัท เป็นความได้เปรียบในการแข่งขันและมีความยั่งยืน  ดังนั้นบริษัทจึงต้องพัฒนาภาวะผู้นำโดยเฉพาะในการวางวิสัยทัศน์ที่จะให้ธุรกิจเติบโตในระดับโลก  บริษัทตระหนักในคุณค่าและเห็นความสำคัญของพนักงานที่มีศักยภาพสูง ซึ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้เช่นเดียวกัน  บริษัทเล็งเห็นว่าการสอนงาน(Coaching) และระบบพี่เลี้ยง (Mentoring) เป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกในการพัฒนาภาวะผู้นำแต่การเพิ่มความสามารถทางภาวะผู้นำอาจจะต้องใช้ระยะเวลามากพอสมควร

          การพัฒนาพนักงานและการสรรหาพนักงานที่มีความสามารถเป็นเป้าหมายที่สำคัญของ  Praxair  การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นเรื่องสำคัญและต้องลงทุน ในลักษณะที่เรียกว่า“Leading  Investment” กล่าวคือ ไม่ต้องรอให้บริษัทเจริญเติบโตและมีความพร้อมสมบูรณแล้วจึงค่อยลงทุน  การวางแผนกำลังคนที่มีประสิทธิภาพจะทำให้ธุรกิจของบริษัทประสบความสำเร็จและฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องสามารถพยากรณ์ความต้องการกำลังคนในอนาคตได้เพื่อเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ

          ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดสำหรับ HR ของ Praxair คือการเปลี่ยนวัฒนธรรมจากองค์การที่ให้ความสำคัญกับ Operational Excellence ในภูมิภาค (Regionally Based Organization Focused on Operational Excellence) ไปสู่ธุรกิจระดับโลก (Global  Enterprise with  Skills) หาวิธีการที่มีประสิทธิผลในการคาดการณ์ความต้องการทางธุรกิจ เพื่อพิจารณาว่าจะใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร 

          การมีทรัพยากรมนุษย์ที่จำกัดในช่วงที่บริษัทกำลังปรับเปลี่ยนตัวเองอย่างรวดเร็ว  บริษัทต้องสร้างสมดุลเรื่องของ HR  ระหว่างกิจการระดับภาคพื้น (Local  or  Regional) กับกิจการระดับโลก  นอกจากนี้ยังต้องสร้าง “Center   Excellence” ของ HR ในระดับโลกขึ้นมาด้วย

          เมื่อ Praxair ต้องการปรับธุรกิจไปสู่ระดับโลก  ก็มีความจำเป็นต้องปรับโครงสร้างบริษัทให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง  กระบวนการตัดสินใจในแนวเดิมแบบรวมศูนย์ หรือที่เรียกว่าCentralized Decision-Making  Process  ต้องปรับเปลี่ยนไปเป็น Global  Mindset

          Praxair เร่งพัฒนาภาวะผู้นำและลงทุนอย่างเต็มที่ในหลักสูตรการศึกษาและการพัฒนา  โดยเฉพาะผู้นำต้องมีทักษะและ Competency ในการเข้าใจธุรกิจและสร้างระบบ HR ที่แข็งแกร่ง สามารถเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจได้

สรุป

          จากข้อมูลที่ได้สรุปบทความของนักวิชาการต่างประเทศเกี่ยวกับกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทชั้นนำระดับโลก กรณีบริษัท Praxair  ชี้ให้เห็นว่าบริษัทชั้นนำระดับโลกที่ประสบความสำเร็จในทางธุรกิจ  ล้วนแล้วแต่ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพราะผู้บริหารมีความเชื่อโดยพื้นฐานว่า คนหรือพนักงานเป็นทรัพยากรทางกลยุทธ์ (Strategic  Asset)  ที่สามารถพัฒนาเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันได้  การเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับคนที่มองว่าคนเป็นทุนที่มีคุณค่าในการบริหาร หรือที่เรียกว่า Human  Capital โดยเน้นเรื่องสมรรถนะความสามารถของพนักงาน (Employee  Competencies) ก็เป็นความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่วนหนึ่งมากจากระบบเศรษฐกิจแนวใหม่ที่เปลี่ยนมุมมองในการผลิตจากที่เคยเน้นทุนทางกายภาพ (Physical  Capital) มาเป็นทุนทางความรู้ (Intellectual  Capital)

          การปรับกระบวนทัศน์ของผู้บริหารระดับสูง (CEO) และฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่บูรณาการกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องไปในแนวเดียวกัน (Alignment) กับกลยุทธ์ขององค์การ ก่อให้เกิดการทำงานเป็นทีมและเป็นที่มาพลังแห่งความร่วมมือที่แข็งแกร่งขึ้นในองค์การ  พนักงานได้เรียนรู้ถึงเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัทที่จะต้องช่วยกันผลักดันให้เกิดความสำเร็จ  ในขณะที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องคิดค้นหากลยุทธ์ที่เกี่ยวกับคนในอันที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ พร้อมทั้งพยายามในการพัฒนาพนักงานและสร้างสิ่งแวดล้อมในทุกด้านเพื่อให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน นอกจากนั้นยังต้องคำนึงถึงความรับผิดชอบต่อสังคมและการพิทักษ์รักษาสิ่งแวดล้อมในชุมชนที่องค์การหรือบริษัทไปตั้งอยู่ด้วย

          องค์ความรู้ต่าง ๆ ที่ได้จากการศึกษากรณีตัวอย่าง จะมีส่วนช่วยขยายมุมมองของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทยโดยเฉพาะในเรื่องกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กว้างขวางออกไปมากยิ่งขึ้น.

บรรณานุกรม

 

ภาษาไทย

 

นิสดารก์  เวชยานนท์.(2546).  กลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์.

      วารสารรัฐประศาสนศาสตร์ ปีที่ 2 ฉบับที่ 1 (มกราคม-เมษายน 2546)

เมธาวุฒิ  พีรพรวิทูร. ขอบข่ายของการพัฒนาการเรียนรู้และการปฏิบัติงาน.

       บทความทางวิชาการ(เอกสารประกอบการสอนวิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1

       หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิต  สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์ คณะรัฐศาสตร์

       มหาวิทยาลัยรามคำแหง)

 

ภาษาอังกฤษ

 

Harris, B.R.,Huselid, M.A. & Becker, B.E.(1999). Strategic  Human   

      Resource     Management  at  Praxair. Human  Resource  Management,38,

      315-320.

[kpam boon]

แวะมาศึกษาสาระดีดีของการบริหารจัดการทุนมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดแก่องค์กร....  ขอบคุณค่ะ.

[ฉสุภ ตั้งเลิศลอย]

เป็นข้อมูลที่ดีครับปรับใช้ได้ครับ

[เพชรน้อย]

สวัสดีค่ะ

- แวะเรียนด้วยคนค่ะ

- ยินดีที่ได้รู้จักค่ะ

[อ.กอเดช อ้าสะกะละ]

สวัสดีครับ คุณจรูญ

ไม่ค่อยมีความรู้เรื่อง การบริหารทรัพยากรมนุษย์สักเท่าไหร่........แค่แวะมาเยี่ยมครับ

.......ชอบใจคำว่า ทุนทางปัญญา Intellectual Capital มันน่าจะเป็นทุนที่ยั่งยืนนะครับ อาจจะจับต้องไม่ได้โดยตรงมากนัก

เข้าใจว่า มันส่งผลกระทบมากพอดู

[atozorama]

• ขอขอบคุณ...ครูแป๋ม  ฉสุภ ตั้งเลิศลอย  เพชรน้อย อ.กอเดช อ้าสะกะละ
  ที่มาร่วมวงเสวนา

[PHATCHA]

ขอบคุณสำหรับความรู้ค่ะ มีสาระดีมากเลย

[atozorama]

 

ขอบคุณครับ...PHATCHA

[นายสันติ เบ็ญจศิล]

ผมได้แวะมาชมและศึกษาอ่านแล้วได้ความรู้เพิ่มเติมดีครับเพราะกำลังเรียนป.บัณฑิตบริหารอยู่

[atozorama]

• ขอบคุณครับ...สันติ เบ็ญจศิล
  

[อินทรชิต]

ให้ความรู้ที่แน่นมากเลยครับ ข้อมูลน่าสนใจมาก

[atozorama]

• ขอบคุณครับ...อินทรชิต 

[สุรศักดิ์ r]

มีความรู้มากเลยครับ

[atozorama]

• ขอบคุณ...สุรศักดิ์ ราษี ที่มาเยี่ยม...atozorama

[รีไซเคิลแมน]

สวัสดีครับ ท่านอาจารย์

• การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นเรื่องที่ให้ความสำคัญกันมากครับ
• อย่างหน่วยงานของผมใช้ Core Competency มาเป็นตัวชี้วัดในแต่ละมาตรฐานครับ
• ได้อ่านบทความดีๆ ของท่านอาจารย์ ทำให้ได้ประโยชน์มากครับ
• สวัสดีปีใหม่ ขอให้ท่านมีความสุขมากๆ นะครับ

[ลุงรุน]

หวัดดีคร้าฟฟฟ

มาแอบหาความรู้ คับป๋ม ได้อะไรดีดีเยอะแยะเลย

ขอบคุณคร้าฟฟฟ

อ้อ...เชิญเยี่ยมชม และขอคำแนะนำด้วยนะขอรับ...

http://gotoknow.org/blog/cai-animation/288964

[atozorama]

ขอบคุณครับ...ณัฐวรรธน์

[atozorama]

ขอบคุณที่มาเยี่ยมชมครับ...ลุงรุน (15.)