อบรมนักบริหารมหาวิทยาลัยสายสนับสนุนและช่วยวิชาการ(นบก.) รุ่นที่13 (13)

การจัดการองค์การและระบบงาน

การบริหาร : การจัดองค์การและระบบงาน  

วิทยากร : อาจารย์  ดร. บูรพา   ชดเชย

วันที่  5  ตุลาคม  2552 เวลา  13.00-16.00 น.

สรุปองค์ความรู้โดย

            1.นายจักรชัย  หิรัณยะวสิต มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

            2.นายปริญญา สมบูรณ์ มหาวิทยาลัยแม่โจ้

            3.นางจิณณ์รัตน์ กำประสิทธิ์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลรัตนโกสินทร์

            4.นางเจนจิรา วิศพันธ์ มหาวิทยาลัยทักษิณ

 สรุปสาระสำคัญ

หัวข้อการบรรยาย

1. ชี้ให้เข้าใจวัตถุประสงค์ของหลักสูตร
2. ต้องให้ความสนใจการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม อ่านรหัสและปรับองค์กรของตน
3. ให้ความสำคัญกับอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความคาดหวังที่มีต่อองค์กร
4. รู้วิธีกระตุ้นลูกน้องให้อุดช่องโหว่/จุดอ่อนที่ควรอุดและวางกลยุทธ์รับมือกับสภาพความเปลี่ยนแปลงโดยใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดและพันธมิตรที่ไว้ใจได้

1. วัตถุประสงค์ของหลักสูตร

            2.1  ให้สามารถศึกษาบริบทและยุทธศาสตร์หลัก

            2.2  สามารถพัฒนาข้อเสนอนโยบาย/ยุทธศาสตร์ต่อระดับบริหารองค์การ

            2.3  สามารถกำหนด Blueprint for Change

            2.4  สามารถนำความเปลี่ยนแปลงสู่ระดับปฏิบัติให้เกิด “งานได้ผลและคนพอใจ”

            2.5  ทำหน้าที่เป็น Network หน่วยงานอื่น ๆ ได้ผล

2. ต้องให้ความสนใจการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม อ่านรหัสและปรับองค์กรของตน

            การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ทั่วไป  ในแต่ละปีโลกของเราต้องประสบกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่  องค์กรต้องเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง  โดยต้องกำหนดให้มีฝ่ายติดตามและพยากรณ์ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ

            ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง   ก็เพื่อเพิ่มความสามารถในการอยู่รอด  การพึ่งพาตนเอง  คงสภาพในการสร้างมูลค่าต่อสังคม และเพื่อขีดความสามารถทางการแข่งขัน

            เครื่องมือทางการบริหารการเปลี่ยนแปลงแบบเดิม  คือ

            1. การบริหารเชิงกลยุทธ์

                        1.1 การทำ Stake  Holder Analysis

                        1.2 การทำ SWOT Analysis

                        1.3 การวางแผนเชิงกลยุทธ์

            2. ลักษณะผู้นำยังใช้ไม่ครบองค์หากพบว่าสภาพความสอดคล้อง (Alignment) ในองค์การไม่ดี กล่าว คือตราบใดที่คนในองค์กรยังไม่พร้อมก็จะไม่ได้รับความร่วมมือ  ดังนั้น จึงควรมีการกระตุ้นให้มีการคิดร่วมกัน

            การเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบทำให้องค์การต้องปรับตัว

            1. เกิด Best Practice

            2. มีคู่แข่งที่เข้มแข็งขึ้น

            3. ผลลัพธ์ทางการเงินตก

            4. เทคโนโลยีก้าวเร็วขึ้น

            5. มีการร่วมมือระหว่างองค์กร

            6. อัตราเร็วของโลกาภิวัตน์

            7. ผู้รับบริการที่เอาใจยากขึ้น

            8. กฎ กรติกา มารยาท

            การวัดผลกระทบการเปลี่ยนแปลง  สามารถวัดได้ 3  ด้าน  ดังนี้

            1. ความพึงพอใจของลูกค้า   : มีการให้บริการอย่างดีและอย่างมืออาชีพทั้งกับลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอกด้วยความกระตือรือร้นและตรงเวลา

            2. ความพึงพอใจของพนักงาน : สร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานด้วยภาวะผู้นำที่ดีมีความโปร่งใส ตรวจสอบได้ มีการฝึกอบรมเพียงพอและมีบริการสนับสนุนเพียงพอ

            3. ผลลัพธ์ทางธุรกิจ :  ทำผลงานให้ประจักษ์ทั้งด้วยปริมาณและคุณภาพในระดับที่ลูกค้าทุกคนจะพึงได้รับสูงสุด
            หลักการจัดองค์การ

            1. ศึกษาสภาพความเปลี่ยนแปลงและผลกระทบที่มีต่อองค์การ

            2. วิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและกำหนดจุดแข็ง/จุดอ่อน(SWOT)

            3. จัดทำ Blueprint for Change และกำหนดแผนนำความเปลี่ยนแปลงเพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมที่ถือปฏิบัติมายาวนาน

            4. ขับเคลื่อนองค์กรสู่เป้าหมายตามแผน

            หลักการจัดการองค์การ (Organizational Alignment)

            1. ศึกษาความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการปรับองค์การ

            2. ศึกษาสภาพแวดล้อมขององค์การ

            3. สำรวจความคาดหวังของ Stake Holder

            4. วิเคราะห์จุดแข็ง/จุดอ่อน

            5. จัดทำ Blueprint for Change สำหรับองค์การของเรา

            6. ทำตัวเป็น Change Agent นำความเปลี่ยนแปลงลงสู่ระดับปฏิบัติ

            7. ขับเคลื่อนองค์การสู่เป้าหมาย

            8. Self Assessment
            การเปลี่ยนแปลงองค์การ สามารถทำได้หลายแบบแต่ที่เห็นจะมีอยู่ 3 แบบ คือ

            1. เพิ่มผลิตภาพ  2. ตัดทรัพยากร  3.  ปรับกระบวนทัศน์

            แบบที่ 1 และ 2 ต้องการลักษณะผู้นำของผู้บริหารที่ตั้งโจทย์เพื่อกระตุ้นให้บุคลากรคิดริเริ่มหาวิธีการต่าง ๆ  ในการเพิ่มผลผลิตหรือในการลดทรัพยากรหากผู้บริหารเพิ่มวิธีการ Empowerment เข้าไปที่บุคลากรก็จะทำให้พวกเขาเดินทางได้ถูกเมื่อได้รับการชี้เป้า

            แบบที่ 3 เป็นการที่คนในองค์การทุกคนต้องรู้สึกเป็นเจ้าของและมีวิสัยทัศน์ร่วมในการที่พวกเขาจะคิดหากระบวนทัศน์ใหม่ที่จะสร้างผลงานให้สอดคล้องกับหน่วยงานแม่ได้ดี

            หัวใจของการพัฒนาองค์การ คือ  องค์การมีผลงานและคนในองค์การมีความพึงพอใจ  โดยการที่จะทำให้เกิดสองอย่างนี้ได้ ต้องอาศัยความสอดคล้อง(Alignment) ของบุคลากร,วัฒนธรรม,ระบบ,กระบวนการ และโครงสร้างขององค์การที่สอดรับกับทิศทางขององค์การ   ดังนั้นสาเหตุสำคัญที่ทำให้องค์การทำงานไม่ได้ผลตามที่ต้องการและแข่งขันกับองค์การอื่นไม่ได้เป็นเพราะองค์ประกอบภายในองค์การ ขาดความสอดคล้องและสนับสนุนกัน(Misaligned)

            ปัจจัยแห่งความสำเร็จ  ทิศทาง/เป้าหมายขององค์การ สามารถแบ่งเป็น  2S และ 2P ดังนี้

1. People (คน)  : จะต้องมีความรู้  มีทักษะ  มีทัศนคติและวัฒนธรรมความสอดคล้อง (Alignment)
2. Process (ขบวนการ) : จะต้องมีขั้นตอนในการทำงาน,กระบวนการในการตัดสินใจ,อำนาจดำเนินการ
3. Structure (โครงสร้าง): จะต้องมีโครงสร้างองค์การ เครื่องมือ และสภาพการทำงาน
4. Systems (ระบบ) :  จะต้องมีระบบเครือข่าย  มีการบริหารผลงาน  และมีการจ่ายผลตอบแทน

ระดับความสอดคล้องและไม่สอดคล้อง

1. ไม่มีความสอดคล้องเลย  หมายความว่า องค์การมีทิศทางไปทางหนึ่ง ในขณะที่หน่วยงานย่อยใน

องค์การนั้น  ๆ  ไม่เข้าใจในทิศทางขององค์การและไม่ได้มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน

1. ขาดความความสอดคล้องภายใน หมายความว่า  หัวหน้าหน่วยงานนั้น  ๆ ทราบและเข้าใจทิศทาง

ขององค์การ แต่การสื่อสารภายในทีมไม่ดีหรือไม่ทั่วถึง ทำให้ลูกทีมไม่ทราบหรือเข้าใจทิศทางขององค์การ ไปคนละทิศคนละทาง

1. สอดคล้องกันดี หมายความว่า  ทุกหน่วยงานในองค์การมีความเข้าใจและทราบถึงทิศทางของ

องค์การ

วิธีการที่จะทำให้ทราบว่าขณะนี้องค์การมีความสอดคล้องดีหรือไม่ 

จะต้องให้แบบสำรวจทัศนคติของพนักงานในองค์การ (ดูองค์การในสายตาของผู้ปฏิบัติงาน) 

แล้วนำมาวิเคราะห์ความพึงพอใจ  จากนั้นหากพบจุดอ่อนจะต้องนำกลุ่มที่ตอบคำถามในประเด็นจุดอ่อนนั้นมาคุยกันในลักษณะสอบถามความต้องการที่อยากจะให้องค์การเป็นต่อไป

             

3. ให้ความสำคัญกับอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความคาดหวังที่มีต่อองค์กร

            4.1  กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ  คือ

1. ผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานแม่
2. ที่ปรึกษาและกรรมการบริหาร (สภามหาวิทยาลัย)
3. บุคคลภายนอกที่ควบคุมคุณภาพ
4. คู่ค้า/หุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์

4.2 ลูกค้าภายนอก/ผู้รับบริการ

4.3 สื่อสารความคาดหวังทั้งน้ำหนักและความเร่งด่วนไปยังระดับปฏิบัติเพื่อร่วมกันแก้ไข โดยใช้กฎ

ต่อไปนี้

                        กฎข้อที่ 1   สื่อสาร  สื่อสาร  และสื่อสาร   เพราะการสื่อสารสามารถสร้างให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันได้ในองค์การ ถ้าสื่อสารได้อย่างเหมาะสมและถูกวิธี

                        กฎข้อที่ 2   อย่าทึกทักว่า “พูดไปแล้ว  เท่ากับ  ต้องเข้าใจ”   เพราะการสื่อสารกับความเข้าใจเป็นคนละเรื่องกัน  ฉะนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบความเข้าใจให้ชัดเจนว่าสิ่งที่เราสื่อออกไป ผู้รับสื่อเข้าใจเหมือนกับที่เราสื่อหรือไม่  ด้วยวิธีการตรวจสอบง่าย ๆ  ดังนี้

1. ให้ผู้ฟัง เป็นผู้อธิบายสิ่งที่เขาเข้าใจ ให้เราเข้าใจ ด้วยภาษาของเขาเอง
2. ใช้ Post it  แจกให้กับลูกทีมทุกคน เพื่อให้เขียนเป้าหมายหรือทิศทางที่เขาเข้าใจ และลอง

นำมาเปรียบเทียบว่าสิ่งที่เขาเข้าใจ ตรงกับเป้าหมายหรือทิศทางที่เราสื่อออกไปหรือไม่

1. หาโอกาสไปสังเกตการณ์ การประชุมของผู้ใต้บังคับบัญชาในตอนที่เขาสื่อสารกับลูกทีม

ของเขาบ้างเพื่อตรวจสอบความถูกต้องและความเข้าใจ

                        กฎข้อที่ 3 อย่าบอกเพียงแค่ว่าคุณจะสื่อเรื่องอะไร   แต่จำเป็นที่จะต้องอธิบายถึงเหตุผลของเรื่องนั้น ๆ และถ้าเป็นไปได้ บอกให้ชัดเจนว่าพนักงานต้องปฏิบัติตัวอย่างไรด้วย เพื่อสร้างความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้น

 

4. รู้วิธีกระตุ้นลูกน้องให้อุดช่องโหว่/จุดอ่อนที่ควรอุดและวางกลยุทธ์รับมือกับสภาพความเปลี่ยนแปลงโดยใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดและพันธมิตรที่ไว้ใจได้

            การนำการเปลี่ยนแปลงที่ดีและได้ผลควรต้องจัดองค์การแบบ CEO โดยมี CCO ทำหน้าที่เป็นผู้กระตุ้นให้ระดับปฏิบัติเปลี่ยนแปลง  โดยสามารถแบ่งหน้าที่ ของ Leadership Value Chain  ได้ดังนี้

1. CEO  ทำหน้าที่เป็นผู้นำองค์การเพื่อศึกษาความเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมและกำหนด

วิสัยทัศน์และเป้าหมายใหม่สำหรับองค์การ สื่อสารไปยังสมาชิกในองค์การเพื่อปรับเปลี่ยนแปลงตามแผนการนำการเปลี่ยนแปลง

1. CCO เป็นผู้แปลงนโยบายและยุทธศาสตร์ของนายให้เป็นแผนนำการเปลี่ยนแปลงและสื่อสารไปยัง

ระดับปฏิบัติเพื่อเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จ

1. Change Agent  เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในระดับหน่วยย่อยหรือระดับกระบวนการหรือหน้าที่งาน

จะเป็นคนที่มาจากฝ่ายอำนวยการหรือจากหน่วยงานที่กำลังเป็นเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงก็ได้

            กระบวนการ 4E  ที่ใช้ในการนำการเปลี่ยนแปลง

1. Enlightening ทำให้เข้าใจแจ่มแจ้งบันดาลใจ ด้วยวิธีการ

1.1   ปลุกจิตสำนึกแห่งความเร่งด่วน (Sense of urgency)

1.2   กำหนดวิสัยทัศน์ (Shared  vision) และ (Blueprint for Change)

1.3   สื่อสารทั่วทั้งองค์กร (Inspirational communication)

1. Empowering ให้โอกาสเขาได้แสดงออกทั้งโดยการฝึกอบรมสั่งสอนให้ทำได้และให้โอกาสทดลอง

ทำ ด้วยวิธีการ

1.1   เลือกทีมนำการเปลี่ยนแปลง (Change agent)

1.2   สร้างความสำเร็จที่เร็วและง่าย (Quick Win  Program)

1.3   สนับสนุน/ปลดล็อค (Remove barriers)

1. Enabling  ให้กำลังใจด้วยการติชม / Feedback แบบติเพื่อก่อ ด้วยวิธีการ

2.1   การอบรมและพัฒนา

2.2   การมอบหมายงาน

2.3   การสอนงาน

2.4   Coaching  คือ การให้ทำงานและ  Feedback

1. Enforcing ให้การชี้นำเมื่อมีคนหลุดออกจากเป้าหมายที่กำหนด ด้วยวิธีการ

3.1   ระบบการประเมินผล

3.2   ระบบการเลื่อนขั้น

3.3   ระบบผลตอบแทนจูงใจ

3.4   การประกันความสำเร็จ

การพัฒนาบุคลากรมีข้อควรใส่ใจดังต่อไปนี้

1. Competency   ซึ่งประกอบด้วย 4 ปัจจัย ดังนี้

            1.1  ความรู้(Knowledge) ปกติเป็นสิ่งที่สามารถเรียนรู้ได้  จากการนั่งฟังในห้องเรียนหรืออ่าน

จากหนังสือ

            1.2  ความเข้าใจ (Understanding) มักตามมาหลังจากที่มีความรู้ คนที่มีความรู้อาจลืมได้ใน

ระยะเวลาอันสั้น เมื่อเทียบกับคนที่มีความเข้าใจ

1.3  ทักษะ (Skills) เป็นสิ่งที่เกิดจากการฝึกฝนหรือลงมือทำจริง ทักษะเป็นสิ่งที่ต้องอาศัยเวลา

ในการสร้าง แต่เมื่อมีแล้วก็ยากที่จะลืม

            1.4 ทัศนคติ (Attitude) เป็นสิ่งที่เห็นได้ยากและสร้างหรือปรับเปลี่ยนได้ยากเช่นกัน

 

2. ทราบได้อย่างไรว่าใครต้องพัฒนาอะไร

            ในการพัฒนาบุคลากร เราระบุความต้องการหรือหัวเรื่องที่ต้องพัฒนาให้ชัดเจน โดยการ

กำหนดเป็นโมเดลหรือกรอบขึ้นมา  ซึ่งปกติกรอบนี้ เกิดจากการศึกษาทิศทางที่องค์การต้องการไป และระบุปัจจัยที่จะช่วยให้ประสบความสำเร็จ(Key Success Factors) หลังจากนั้นจึงนำปัจจัยดังกล่าวมาหาความรู้ความสามารถ (Competency) เพื่อจัดทำเป็น Competency Model

            เมื่อได้ Competency Model แล้วจึงหาทางวัดประเมิน เพื่อระบุช่องว่างของแต่ละคน เมื่อ

เปรียบเทียบกับโมเดล (Gaps Identification) แล้วระบุเป็นหัวเรื่องที่ต้องพัฒนา (Development Area)

 

            เมื่อได้หัวเรื่องที่ต้องพัฒนาแล้ว จึงหาวิธีการในการพัฒนาให้เหมาะสมกับหัวเรื่องและบุคลาคน

นั้น ๆ

1. อบรมไม่เท่ากับการเรียนรู้

คนส่วนใหญ่เมื่อพูดถึงการพัฒนาก็มักจะคิดถึงการอบรม  แต่ข้อมูลวิจัยทั้งหลายทั้งในและ

ต่างประเทศ ยืนยันตรงกันว่า การอบรม กับการเรียนรู้ไม่เหมือนกัน ดังจะเห็นได้จากการที่คนบางคนอบรมหลายครั้ง แต่ไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่มเติมมากนักในขณะที่คนหลาย ๆ คน ได้เรียนรู้หลายอย่าง โดยไม่ต้องอบรม (อย่างเป็นทางการ)  เพราะฉะนั้น ไม่อยากให้มองว่า การพัฒนา คือ การอบรมเท่านั้น  แต่ให้มองว่าเป็นเพียงวิธีหนึ่งในหลาย ๆ วิธี ของการพัฒนา

            แนวทางการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ (เรียงลำดับจากมากไปหาน้อย)

1. การสอนงานแบบหนึ่งต่อหนึ่ง (Coaching)
2. การเรียนรู้ด้วยการลงมือทำ (Delegation หรือ On-the-Job Training)
3. การสนทนากลุ่มย่อย ที่มีโอกาสพูดคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอย่างไม่เป็นทางการ
4. การได้มีโอกาสฝึกฝนหรือทดลองทำ เช่น บทบาทสมมติ (Role Play)
5. การได้มีโอกาสเห็นหรือได้ยินจากเรื่องจริง เช่น การดูงาน (Field Trip)
6. การอ่าน
7. การเลคเชอร์ คือ คนหนึ่งพูด คนที่เหลือฟังและจด (มีประสิทธิภาพน้อยที่สุด)

ดังนั้น ในการพัฒนาบุคลากร ขอให้คำนึงถึงประสิทธิภาพที่จะได้รับจากแนวทางในการพัฒนาแต่ละ

ประเภทประกอบด้วย

1. การพัฒนาแบบตัวต่อตัว (Coaching) ซึ่งสามารถสรุปคุณสมบัติของโค้ชได้ดังนี้
   1. โค้ชที่ดีไม่จำเป็นต้องเก่งเท่านักกีฬา แต่จำเป็นต้องมีความรู้พื้นฐาน
   2. ต้องรู้จักลูกทีมทุกคนทั้งในและนอกเวลางาน
   3. ต้องรู้จักจุดอ่อนและจุดแข็งของลูกทีม และใช้จุดแข็งให้เป็นประโยชน์
   4. สอนลูกทีมเสมอ โดยวิธีการสอนของโค้ชมักเริ่มต้นด้วยการทำให้ดู หลักจากนั้นจะให้ลองทำเอง (โดยโค้ชจะคอยดูและให้คำชี้แนะ) ในบางกรณีอาจมีการทำไปพร้อม ๆ กันบ้าง
   5. เมื่อประสบความสำเร็จ โค้ชจะชมเชยและฉลองความสำเร็จ ในขณะที่ถ้าไม่ทำไม่ดี โค้ชจะตำหนิและสอน
   6. Feedback is a Gift  ซึ่งเปรียบเสมือนของขวัญ เรามักให้ของขวัญกับคนที่เรารัก และปรารถนาและ Feedback มีส่วนช่วยให้คนเราพัฒนาได้เร็วขึ้น ดูการเรียนหรือการฝึกฝนกีฬา เป็นต้น โค้ชหรือครูฝึกทำหน้าที่หลัก ๆ ในการเฝ้าดูและให้ Feedback ซึ่งส่งผลให้ทักษะในการกีฬา พัฒนาขึ้น

สรุปแนวทางการประยุกต์ใช้

1. ระดับองค์กร  

1.1   ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรและกำหนดเป็นนโยบาย

1.2   มีการควบคุมให้ทุกหน่วยงานทำงานในเชิงรุก

1.3   เน้นการบริหารเชิงกลยุทธ์และให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้เสีย (Stack Holder)

1.4   ปรับเปลี่ยนโครงสร้างตามบริบทที่เปลี่ยนแปลงเพื่อให้เกิดความสอดคล้องในองค์กร

1.5   จัดให้มีกิจกรรมกระตุ้นให้บุคลากรมีแนวคิดร่วมกัน

1.6   ควรมีการพัฒนาประสิทธิภาพการบริหาร และ EQ ควบคู่กันไป

1. ระดับกลุ่มงาน

2.1   ปรับโครงสร้างการปฏิบัติงานในเหมาะสม

2.2   มุ่งพัฒนาบุคลากร

2.3   นำเศรษฐกิจพอเพียงมาประยุกต์ใช้

2.4   ให้ความสำคัญกับการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าและบุคลากร

2.5   พัฒนาองค์การโดยเน้นที่การสร้างความสอดคล้องของบุคลากร  วัฒนธรรม  ระบบ และโครงสร้างองค์การ

2.6   ส่งเสริมให้มีการจัดตั้งกลุ่มงานเพื่อปรับปรุงกระบวนการทำงาน

2.7   กำหนดให้มีการประชุมระดับหน่วยงานเป็นประจำทุกเดือนเพื่อสร้างความเข้าใจและรับทราบความเคลื่อนไหวต่าง ๆ  ทั้งในและนอกหน่วยงาน

1. ระดับบุคคล

3.1   จัดทำคู่มือการปฏิบัติงาน

3.2   ปรับทัศนคติในการทำงานเชิงรุก

3.3   ลดขั้นตอนการปฏิบัติงาน

3.4   ผึกการทำงานเป็นทีม  โดยการสร้างค่านิยมและขับเคลื่อนองค์การไปในทิศทางเดียวกัน

3.5   จัดกลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้

3.6   สามารถพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

3.7   ปฏิบัติงานให้เกิดความสอดคล้องระหว่างบุคลากรกับองค์กร

3.8   ดำเนินงานโดยยึดหลักเศรษฐกิจพอเพียง

3.9   เข้าร่วมการประชุมประจำเดือนทุกครั้ง