บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไปเพื่ออะไร

บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไปเพื่ออะไร

               

                การบริหารจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นสายงานหนึ่งที่กลายเป็น  “ดาวรุ่ง” (rising  star)  ขององค์การต่าง ๆ ทั้งในภาคธุรกิจเอกชน  และแม้กระทั่งในหน่วยงานภาคราชการเพราะไม่ว่าองค์กรจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตัวเองในด้านไหน  ย่อมต้องเกี่ยวข้องกับเรื่องของคนทั้งสิ้น  จนอาจกล่าวได้ว่า  ตัวชี้วัดความสำเร็จอย่างยั่งยืนขององค์กรอยู่ที่  “คุณภาพของคน”  ในองค์กรนั้น ๆ

                “คน” ที่เคยถูกมองเห็นว่าเป็นเพียงแค่  “ปัจจัยการผลิต”  หรือให้ความสำคัญเป็นแค่  “แรงงาน”  หรือ “กำลังคน”  กำลังถูกนิยามวาทกรรมใหม่ว่าเป็น “ทรัพยากรมนุษย์”  หรือ  “ทุนมนุษย์”  หน่วยงานที่รับผิดชอบเรื่องของคนในองค์การก็กำลังประกาศว่าจะเปลี่ยนบทบาทจาก  “งานบริหารบุคคลและธุรการ”  ไปเป็น  “การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์”

                ปรากฏการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้  แพร่หลายอย่างมากใน  “ภาคปฏิบัติ” (HR  practice)  อย่างไรก็ตามเรื่องราวต่าง ๆ เหล่านี้ย่อมมีฐานความคิดทางวิชาการเกื้อหนุนอยู่เบื้องหลัง  การจะเข้าใจเรื่องเหล่านี้อย่างถ่องแท้  จึงจำเป็นต้องเข้าใจหลักทางความคิดด้วยจากการทบทวนเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในเบื้องต้น  พบว่ามีการพัฒนาตัวแบบเกี่ยวกับเรื่องนี้  จากนักคิดนักวิจัยใน  2  กลุ่มประเทศสำคัญ  คือ  กลุ่มนักคิดในประเทศสหรัฐอเมริกา  และ กลุ่มนักคิดใน สหราชอาณาจักร  โดยสามารถจำแนกกลุ่มทางความคิดได้ดังนี้

 

1.  กลุ่มนักคิดในประเทศสหรัฐอเมริกา

 

                สำหรับกลุ่มนี้มีตัวแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญจาก  2  สำนักคิด  คือ

                1.  ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์กลุ่มฮาร์วาร์ด  (The  Harvard  model)  หรือเรียกว่ากลุ่มแนวคิดแบบ  “มนุษย์นิยมเชิงพัฒนาการ”  (Developmental  humanism)  เป็นแนวคิดกระแสหลักที่ทรงอิทธิพลและแพร่หลายที่สุด  มีรากฐานทางความคิดมาจากสำนักคิด  “มนุษย์สัมพันธ์”  (Human  relations  school)  ซึ่งมีจุดเน้นทางความคิดอยู่ที่เรื่องของการสื่อสารในองค์การ  การสร้างทีมเวิร์กและการใช้ความสามารถของแต่ละบุคคล  ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  กล่าวโดยสรุปสำหรับแนวคิดของสำนักนี้แล้ว  การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสำคัญกับเรื่องของการสร้างสัมพันธภาพของคนในองค์การ  เพราะการที่จะทำให้องค์การมีผลประกอบการที่ดีขึ้น  องค์การจะต้องสามารถตอบสนองความต้องการของบุคลากรในองค์การให้เหมาะสม  และเมื่อบุคลากรได้รับการตอบสนองที่ดีก็จะเกิดแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ทำให้องค์การเกิดภาวะอยู่ดีมีสุขทางสังคม  (societal  well - being)  ขึ้นภายในองค์การ  อันจะนำไปสู่คุณภาพและปริมาณงานที่ดีขึ้น

                2.  ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์สำนักมิชิแกน  (The  Michigan  School)  หรือเรียกอีกนามหนึ่งว่าเป็นแนวคิดแบบ  “บริหารจัดการนิยม”  (Managerialism)  กล่าวคือ  เป็นกลุ่มที่เน้นเรื่องของการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์  ที่มองการบริหารทรัพยากรมนุษย์  จากมุมมองของฝ่ายจัดการ  ธรรมชาติของฝ่ายจัดการคือ  การให้ความสำคัญอันดับแรกที่ผลประโยชน์ตอบแทนที่องค์กรจะได้รับ  โดยที่เน้นของคน  และการบริหารจัดการคนเป็นเครื่องมือ  ในการที่จะทำให้บรรลุสู่เป้าหมายเช่นนั้นขององค์การ  ดังนั้นจึงมีผู้เรียกแนวคิดการบริหารจัดการ  ทรัพยากรมนุษย์ของสำนักคิดนี้ว่า  เป็นพวก  “อัตถประโยชน์-กลไกนิยม”  (Utilitarian - instrumentalism)  คือมองผลประโยชน์หรือผลประกอบการ (performance)  ขององค์กรเป็นหลัก  โดยมีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกลไกสำคัญ  ในการขับเคลื่อนองค์การให้ไปสู่ผลประกอบการที่เป็นเลิศ

 

2.  กลุ่มนักคิดในสหรัฐราชอาณาจักร

 

                สำหรับแวดวงวิชาการด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของสหราชอาณาจักรก็คล้าย ๆ กับสำนักคิดของสหรัฐอเมริกา  คือ  มีการนำเสนอแนวคิดของ 2 กลุ่มความคิดที่มีจุดย้ำเน้นที่แตกต่างกันระหว่าง  “กลุ่มอ่อน” (soft)  กับ  “กลุ่มแข็ง”  (hard)  กล่าวคือ

                1.  สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบ  “อ่อน”  (soft)  คือ  กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่  “คน”  (human  resource)  มากกว่าการบริหารจัดการ  (management)  โดยเชื่อว่าบุคลากรทุกคน  คือ“ทรัพยากร”  ที่มีคุณค่าอยู่ในตนเอง  ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้  จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า  จะเป็นวิธีการหนึ่งที่จะต้องช่วยปลดปล่อยพลังศักยภาพทั้งมวลของ  “ทรัพยากรมนุษย์”  ออกมา  (releasing  untapped  reserves  of  human  resourcefulness)  การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวนี้  จึงเน้นในเรื่องของการสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจกัน  (trust)  การหาแนวทางที่จะสร้างความรู้สึกถึงการมีพันธกิจผูกพัน  (commitment)  เกี่ยวข้อง  (involvement)  และการมีส่วนร่วม  (participation)  ให้เกิดขึ้นในหมู่มวลพนักงาน

                2.  สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบ  “แข็ง”  (hard)  ก็คือ  กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่เรื่องของ  “การบริหารจัดการ”  (management)  มากกว่าเรื่อง  “คน”  (human  resource)  ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้  จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า  เป็นภาระงานด้านหนึ่งที่องค์การจะสามารถเพิ่มพูนผลตอบแทนทางเศรษฐกิจให้ได้มากที่สุดจากการใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด  แนวทางที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้การบริหารจัดการองค์การจัดการองค์การให้เกิดประสิทธิภาพก็คือ  ต้องมีการ      บูรณาการ  (integrate)  เรื่องของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์การ

                อย่างไรก็ตาม  ไม่ว่าจะเป็นกลุ่ม  “อ่อน”  ที่ใช้ปรัชญาแบบ  “มนุษย์นิยมเชิงพัฒนา”  หรือกลุ่ม  “แข็ง”  ที่มีปรัชญาแบบ  “บริหารจัดการนิยม”  มีผู้สรุปแนวโน้มของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้อย่างน่าสนใจว่า  แม้ในทางความคิดจะเป็นแนวคิดที่ต่างกลุ่มต่างสำนัก  แต่ในที่สุดแล้วในทางปฏิบัติทั้ง      2  แนวคิดนี้จะต้องถูกบริหารจัดการหรือบูรณาการเข้าด้วยกัน  โดยมี  4  มิติมุมมองที่จะช่วยยึดโยงกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากยิ่งขึ้น  ได้แก่

                1.  การกำหนดนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การจะต้องบูรณาการอย่างเป็นระบบมากขึ้น  ทั้งในแง่ของการบูรณาการกันของของงายย่อยด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์การ  และการบูรณาการนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเข้ากับแผนนโยบายและยุทธศาสตร์ขององค์การ

                2.  ความรับผิดชอบในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การจะไม่ได้อยู่กับผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคลอีกต่อไป  แต่จะถูกกำหนดให้เป็นเรื่องที่ผู้บริหารสายงานด้านต่าง ๆ (senior  line  manages)  จะต้องรับผิดชอบ

                3.  เรื่องของแรงงานสัมพันธ์  (labour  relations)  ที่เคยเป็นการเผชิญหน้าระหว่างผู้บริหารกับสหภาพแรงงานจะเปลี่ยนไปเป็นเรื่องพนักงานสัมพันธ์  (management – employee  relations)  ทำให้แนวคิดการบริหารจัดการคนในองค์การเปลี่ยนจากแบบ “กลุ่มนิยม”  (collectivism)  ไปเป็น  “ปัจเจกนิยม”  (individualism)

                4.  แนวคิดเรื่องของการสร้างความมีพันธกิจผูกพัน  (commitment)  การทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ  (sense  of  belonging)  การคิดสร้างสรรค์และเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม  ทำให้ผู้บริหารจะต้องปรับเปลี่ยนไปสู่บทบาทผู้นำในรูปแบบใหม่ ๆ เช่นเป็นผู้เอื้ออำนวย  เพิ่มบทบาทอำนาจ  และสร้างขีดความสามารถให้กับบุคลากร  (facilitator , empowerer , enabler)

                อย่างไรก็ตาม  การมุ่งมองจดจ่อแต่เพียงประเด็นสำคัญในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์  อาจทำให้ผู้เกี่ยวข้องหลงวนอยู่ในเขาวงกตทางความคิด  จนไม่อาจก้าวข้ามพ้นไปสู่ประเด็นที่สำคัญเหนือไปกว่านั้น  โดยเฉพาะอย่างยิ่งยังมีคำถามที่น่าจะถามต่อไปว่า  “เราควรจะบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปเพื่ออะไร?”  คำถามเช่นนี้นอกจากจะเป็นการถาม  เพื่อมุ่งทราบถึงจุดประสงค์ของเรื่องนั้น ๆ แล้ว  ยังเป็นคำถามเพื่อการตรวจสอบ  “ค่านิยมและอุดมการณ์”  ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การต่าง ๆ ด้วย

                ในแง่จุดประสงค์ของ  HRM  นั้นมีประเด็นที่น่าสนใจว่า  การที่จะเข้าใจในจุดประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้  เราจะต้องเข้าใจถึงเป้าประสงค์ขององค์กรเสียก่อน  หากกล่าวในเชิงปรัชญาก็อาจกล่าวได้ว่าการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้เป็นสิ่งที่  “สัมบูรณ์”  (absolute)  ในตัวมันเอง  แต่ทว่าเป็นสิ่งที่ต้อง  “สัมพัทธ์”  (relative)  ไปกับปัจจัยควบคุมนั่นคือ  นโยบายการบริหารจัดการองค์กร  กล่าวง่าย ๆ ก็คือเป้าประสงค์ขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

                ในทางธุรกิจองค์กรเอกชนแบบจารีตดั้งเดิมมักจะมีเป้าหมายใหญ่ ๆ สำคัญ 2 ประการ  คือ

ประการที่  1  เป้าหมายของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอ  (goal  of  securing  viability  with  adequate  profitability)  ซึ่งจะเกี่ยวโยงไปถึงบรรดาผู้ถือหุ้น  หรือหุ้นส่วนทางธุรกิจที่จะรักษาความเป็นหุ้นส่วนไว้หรือไม่

ประการที่  2  องค์กรเอกชนอาจจะต้องแสวงหารูปแบบของการมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน  (sustained  competitive  advantage)  เพื่อที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดและมีกำไรที่ต่อเนื่อง 

ประเด็นที่  3  องค์กรธุรกิจเอกชนจะต้องมีเป้าหมายเรื่องความชอบธรรมทางสังคม  (social  legitimacy)  ขององค์กรด้วย

อย่างไรก็ตามในโลกยุคสมัยใหม่ที่มนุษย์และสังคมได้ผ่านวิวัฒนาการและการพัฒนาทางความคิดและวิถีการดำรงชีวิตมาถึงจุดหนึ่ง  ทำให้ยังมีสิ่งที่องค์กรพึงต้องพิจารณาให้ความสำคัญอย่างมากเพิ่มเติม  โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเศรษฐกิจสังคมยุคปัจจุบัน  ที่เกิดพลวัติผลักดันสังคมให้ก้าวสู่การเป็นระบบเศรษฐกิจสังคมบนฐานความรู้  (knowledge – based  social - economy)  การประกอบธุรกิจมิใช่จะมุ่งมองแต่เรื่องผลกำไร  และความอยู่รอดทางธุรกิจตามแนวคิดแบบจารีตดั้งเดิมได้อีกต่อไป  สำหรับกระแสนิยมในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะเรียกร้องให้เกิดแนวคิดที่ว่า  การดำรงอยู่ขององค์กรก็จะต้องให้ความใส่ใจกับผลกระทบที่ตนเองจะก่อให้เกิดขึ้นกับสังคมโดยรวมด้วย 

                เมื่อองค์กรธุรกิจเอกชนมีเป้าประสงค์  3  ประการข้างต้น  ได้แก่  การอยู่รอดด้วยผลกำไรที่เพียงพอ  การมีขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน  และการมีความชอบธรรมทางสังคม  เป้าประสงค์เหล่านี้ย่อมส่งผลต่อเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งอาจจะสามารถแปลงเป้าประสงค์ใหญ่ระดับองค์การมาสู่เป้าประสงค์ย่อยในระดับการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งจะสามารถช่วยให้เราเห็นภาพเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ดังนี้

                1.  ในแง่ของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะสามารถอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอ (goal of securing viability with adequate profitability)  นั้น  การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็คงจะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการสร้าง  “ผลิตภาพด้านแรงงาน”  (labour  productivity)  ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร  นั่นย่อมหมายถึงว่าการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องทำให้องค์การเกิดความคุ้มค่าในการลงทุน  (cost - effectiveness)  ที่เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลในองค์การ

                2.  ในแง่ของการที่องค์การประสงค์ที่จะมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน  (sustained  competitive  advantage)  การบริหารจัดการทรัพยาการมนุษย์ก็คงจะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการที่จะทำให้องค์การพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง  (reponsiveness)  ดังนั้นการทำให้องค์การมีความยืดหยุ่นพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน  (orga  nisational  flexibility)  อย่างยั่งยืนจึงเป็นเป้าประสงค์ที่สำคัญอีกประการของงานด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

                3.  ในแง่ของการที่องค์การประสงค์ที่จะมีความชอบธรรมทางสังคม  (social  legitimacy)  ก็ถือเป็นภาระหน้าที่สำคัญ  ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องมีเป้าหมายที่มุ่งเน้นการสร้างความรู้สึกให้องค์กรให้มีความรับผิดชอบต่อสังคม  (corporate  social reporsibility) โดยเฉพาะอย่างยิ่งความรับผิดชอบต่อบุคลากรภายในองค์กร  และผลกระทบจากการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัทที่จะไปมีผลต่อสังคมภายนอก  ซึ่งต่อมาได้ขยายนิยามความรับผิดชอบ  ออกไปสู่ความรับผิดชอบต่อสังคม  สิ่งแวดล้อม  ลูกค้า  และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับกลุ่มต่าง ๆ

                จากบทความข้างต้นดิฉันมีความคิดเห็นว่า  การที่เราต้องมีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็เพื่อพัฒนาคนให้มีคุณค่า มีความรู้ ความสามารถ  และมีศักยภาพในการทำงานเพิ่มมากขึ้น อันจะนำไปสู่การพัฒนางานเพื่อเพิ่มผลผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ  ทำให้หน่วยงาน หรือองค์กรต่าง ๆ  อยู่รอดได้ด้วยผลกำไรที่เพียงพอ  อีกทั้งมีขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน  นอกจากนี้การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังก่อให้เกิดความชอบธรรมทางสังคม  ซึ่งถือเป็นหน้าที่ และความรับผิดชอบของทุกองค์กรพึงกระทำ

 

แหล่งที่มา  :    บทความ  โดย  สมบัติ  กุสุมาวลี  โครงการบัณฑิตศึกษา  การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์     สถาบันบัณฑิตพัฒน บริหารศาสตร์  ประชาชาติธุรกิจ  หน้า  6  ฉบับวันที่  16  ธันวาคม  2547  ปีที่  28  ฉบับที่  3645  (2845)

 

[ณฐมนต์ ปัญจวีณิน]

มันเป็นอย่างนี้นี่เอง...บรรลุเลยค่ะพี่ ได้ความรู้เยอะมากค่ะ

[เสงี่ยม บำรุงพงษ์]

แวะมาตักตวงความรู้ขอบคุณค่ะ

[อำนวยพร]

การพัฒนาคนถือเป็นเรื่องยิ่งใหญ่ พัฒนาคนได้ คนพัฒนางาน งานพัฒนาคน ชาติเจริญแน่นอนคะ

[นาง รัฐกานต์ สุขศิริ(แจ่มแจ้ง)]

งานอาจารย์น่าอ่านมากค่ะ

[ประเทือง]

ขอบคุณทุกท่านที่แวะมาเยี่ยมชม ให้กำลังใจ และร่วมแสดงความคิดเห็น ยินดีมากค่ะที่ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้กับทุกท่าน