องค์กรแห่งการเรียนรู้ สู่ความสำเร็จ (Successful Learning Organization)
หลักสูตรนี้ก็ไปมานานแล้วเหมือนกัน มีไฟล์หลงเหลือในเครื่องก็เลยนำมาแลกเปลี่ยนกัน
องค์กรแห่งการเรียนรู้ สู่ความสำเร็จ (Successful Learning Organization)
ส่วนที่ 1 หลักการและวิธีการของการจัดการความรู้ (Knowledge Management) คือ การสร้างให้เกิด “การแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ภายในหน่วยงาน หรือสังคมชุมชน โดยมีกระบวนการสร้างความรู้ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การประมวลความรู้ การถ่ายทอดความรู้และการใช้ประโยชน์ความรู้ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง ทั่วทั้งองค์กร เพื่อพัฒนางาน พัฒนาคน และพัฒนาองค์กร โดยมีวงจรความรู้ประกอบด้วย
การจัดการให้บุคคลมาปฏิสัมพันธ์กัน (Socialization) คือ แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และความรู้ภายในตัวบุคคล เช่น รูปแบบการคิด และทักษะทางความคิดโดยตรง อาจไม่จำเป็นต้องใช้ภาษาสื่อสาร เป็นการเรียนรู้จากการสังเกต การเลียนแบบ และการฝึกปฏิบัติ
การแปลงสู่ภายนอก (Externalization) คือ สื่อความรู้ภายในออกมาเป็นความรู้ภายนอก ออกมาเป็นภาษาหรือเอกสาร อันเป็นการแปลงประสบการณ์เป็นความรู้ภายนอก ความไม่สอดคล้องกัน และช่องว่างของจินตภาพ จะเสริมให้เกิดทักษะการไตร่ตรองความสัมพันธ์ของบุคคล การแปลงสู่ภายนอกเป็นกระบวนการสร้างแนวคิด และกระตุ้นได้จากการทำ Dialogue อันเป็นการไตร่ตรองความคิดร่วมกัน
การผสมผสาน (Combination) คือ การทำแนวคิดให้เข้าสู่ระบบฐานความรู้ขององค์กร มีขั้นตอนการผสมผสานความรู้ภายนอกที่หลากหลาย เช่น เอกสาร การประชุม การสนทนาทางโทรศัพท์ หรือเครือข่ายคอมพิวเตอร์ สร้างองค์ความรู้ใหม่จากข้อมูลทั้งหลาย โดยจัดเรียง ผสาน และจัดหมวดหมู่
การปรับสู่ภายใน (Internalization) คือ การปรับความรู้ภายนอกจารึกเข้าเป็นความรู้ภายในตนเอง เป็นการเรียนรู้โดยลงมือทำ (Learning by Doing) ประสบการณ์ที่ได้รับนำมาจากความรู้ภายนอกที่ปรากฏในเอกสาร คู่มือปฏิบัติงาน แผนผัง อันจะช่วยในการถ่ายทอดประสบการณ์ระหว่างบุคคล
ส่วนที่ 2 เทคนิคการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ประกอบด้วย
1. Best Practice คือ การค้นหาวิธีปฏิบัติงานที่ดี ที่เป็นผลงานที่น่าภาคภูมิใจภายใน / ภายนอกหน่วยงาน และจัดเวทีให้มี “การแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ระหว่างทีมเจ้าของผลงานกับทีมอื่น ๆ และส่งเสริมให้ทีมอื่น ๆ เกิดผลงาน Best Practice เช่นเดียวกัน เป็นวงจรการเรียนรู้ที่ต่อเนื่องกัน
1. ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice – CoP) คือ กลุ่มคนที่สนใจในปัญหาเดียวกันหรือประเด็นความรู้เดียวกัน (Knowledge Domain) สมาชิกกลุ่มจะมาจากต่างหน้าที่ ต่างหน่วยงาน แต่พบปัญหาเดียวกัน หรือสนใจสิ่งเดียวกัน สมาชิกของ CoP จะมีการนัดประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันอย่างสม่ำเสมอ รวมทั้งอาจติดต่อสื่อสารกันผ่านเครือข่าย IT
2. การเรียนรู้ก่อนเริ่มงาน : เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) คือ การเชิญสมาชิกจากทีมอื่น ที่ไม่ใช่ทีมตัวเอง หรือจากบุคคลภายนอกมาแบ่งปันประสบการณ์ ความรู้ ความเข้าใจให้กับทีมที่ขอความช่วยเหลือ โดยการแลกเปลี่ยนทั้งเรื่องที่ทีมรู้และทีมที่ขอความช่วยเหลือรู้เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้กัน โดยการกำหนดหัวข้อเรื่องที่จะทำ แล้วเสาะหาข้อมูลความรู้ และผู้ที่เคยทำมาก่อน แล้วขอความช่วยเหลือให้ผู้ที่มีความรู้มาแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้
3. การเรียนรู้ระหว่างทำงาน (After Action Review) โดยใช้คำถามพื้นฐาน 4 คำถาม คือ
- สิ่งที่เราคาดหวังจะให้เกิดขึ้นคืออะไร
- แล้วสิ่งที่เกิดขึ้นจริงเป็นอย่างไร
- ทำไมถึงเกิดความแตกต่างกัน
- สิ่งใดที่เราได้เรียนรู้
4. การเรียนรู้หลังงานชิ้นนั้นสำเร็จ (The Retrospect) เป็นการอำนวยความสะดวกและเฝ้าสังเกตการประชุมของทีม หลังจากเสร็จสิ้นงานหรือหัวข้อเรื่องนั้น โดยใช้คำถาม คือ
- วัตถุประสงค์และเป้าหมายของโครงการคืออะไร
- สิ่งที่เราได้รับจากการทำงานนั้น
- อะไรที่ถือว่าเป็นความสำเร็จ และทำไมจึงคิดว่าเป็นสิ่งนี้
- เราสามารถสร้างความสำเร็จนั้นซ้ำอีกได้หรือไม่ อย่างไร
- ความผิดพลาดในครั้งนี้มีอะไรบ้าง ทำไมจึงเกิดขึ้น
- เราสามารถหลีกเลี่ยงความผิดพลาดได้หรือไม่ อย่างไร
ส่วนที่ 3 องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์กรที่มีการเพิ่มศักยภาพ ความสามารถในการสร้างสรรค์อนาคตอย่างต่อเนื่อง เป็นองค์กรที่มีการรับรู้ เรียนรู้ ของสมาชิก ระหว่างสมาชิก มีการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างตื่นตัวจากภายในโดยอาศัยทฤษฎีวินัย 5 ประการ ของ Peter Senge ซึ่งประกอบด้วย
1. Mental Model : รูปแบบความคิดจิตใจ คือ การเน้นเข้าไปดูภายในจิตใจเพื่อตรวจดูวิธีที่เรารับรู้ต่อโลก มองโลกอย่างไร ซึ่งจะนำพาความรู้ สภาพแวดล้อม ภาพลักษณ์ สมมติฐาน เรื่องราวต่าง ๆ เข้าสู่สมองเรา การพัฒนา Mental Model จะต้องพัฒนาทักษะการไตร่ตรอง ทักษะการซักถาม โดยมีเทคนิค ดังนี้
- สร้างดุลยภาพของทักษะการซักถาม ทักษะการโต้แย้ง เป็นการผสมผสานเข้าด้วยกันเพื่อให้เกิดการเรียนรู้แก่ทุกฝ่าย เพื่อเป็นการพูดให้คนอื่นยอมรับตัวเรา (Advocacy) และการรับฟัง ซักถามความคิดเห็นของผู้อื่น (Inquiry)
- ทักษะการไตร่ตรองความคิด เป็นการวินิจฉัยกระบวนการทางความคิดให้ช้าลง เพื่อให้รู้ว่าเราสร้าง Mental Model ขึ้นมาได้อย่างไร และเข้าใจถึงอิทธิพลที่มีต่อการกระทำของเรา
1. Personal Mastery : ความเป็นเลิศส่วนบุคคล คือ ลักษณะส่วนบุคคลที่มากกว่าความสามารถ ความเชี่ยวชาญ แต่มีพื้นฐานมาจาก 2 ประการนี้ หากแต่มุ่งที่การแสดงออกทางจิตใจ การเข้าไปสร้างสรรค์จากสิ่งที่ดำเนินอยู่ การสร้างสรรค์ที่แสดงปรากฎออกมาให้เห็น บุคคลที่มี Personal Mastery สูงจะเป็นคนที่มีความมุ่งมั่น ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และความรับผิดชอบค่อนข้างสูง และจะสนับสนุนให้เกิดแรงจูงใจส่วนบุคคลในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องว่าการกระทำของตัวเองส่งผลกระทบต่อบุคคลอื่น หรือองค์กรอย่างไร
2. Shared Vision : การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน คือ ความต้องการที่จะให้เกิดความมุ่งมั่นร่วมกันในระยะยาว วิสัยทัศน์ร่วมกัน มิใช่แค่เพียงความคิดหนึ่งที่ร่วมกันเท่านั้น หากแต่เป็นแรงผลักดันที่อยู่ในจิตใจของแต่ละคน อาจจะถูกจุดขึ้นจากความคิดหนึ่ง และงอกเงยต่อ ๆ ไป และได้รับการสนับสนุนจากคนอื่น ๆ จนรู้สึกถึงวิสัยทัศน์ร่วมกันได้อย่างจริง ๆ
3. Team Learning : การเรียนรู้ร่วมกันอย่างเป็นทีม คือ การพัฒนาทักษะความชำนาญแก่ทีม ในการมองภาพรวม ซึ่งเป็นภาพใหญ่และกว้างกว่าการมองจากมุมมองในระดับบุคคล เป็นการมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน โดยทีมต้องเรียนรู้ที่จะนำเอาศักยภาพที่มีอยู่อย่างหลากหลายมาเสริมกันเพื่อให้เกิดความสามารถที่เหนือกว่าคน ๆ เดียว ด้วยความคิดสร้างสรรค์และการประสานงานกันในที่ทำงาน ซึ่งการเรียนรู้ของทีมจะช่วยให้ทีมอื่น ๆ มีความเจริญก้าวหน้า อันเนื่องมาจากวงจรของการเรียนรู้ การสนทนา การหารือ
4. System Thinking : การคิดอย่างเป็นระบบ เป็นทักษะที่เป็นหัวใจขององค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นทักษะการคิด ทำความเข้าใจ และการสื่อสารเกี่ยวกับแรงผลักดันและความสัมพันธ์ที่สร้างรูปแบบพฤติกรรมเชิงระบบ เป็นการเห็นความสัมพันธ์ที่เชื่อมโยงเป็นวงกลมในธรรมชาติที่ต่างไปจากความคิดที่มองเชิงเดียวแบบเส้นตรง และคิดแบบแยกส่วน เป็นการเป็นโครงสร้างที่ซับซ้อนในภาพรวม นอกเหนือไปจากการเห็นเพียงเหตุการณ์ (Event) และลักษณะ (Pattern) ของเหตุการณ์นั้น ด้วยการคิดและค้นหาความสัมพันธ์ในองค์ประกอบต่าง ๆ เพื่อให้สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิผลมากกว่าแค่เพียงการปรับตัว โดยการพัฒนาทักษะการมองความสัมพันธ์ระหว่างกันของตัวแปร การมองพัฒนาการของความเปลี่ยนแปลง และการใช้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)
ส่วนที่ 4 การพัฒนาเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
1. กำหนดเป็นกลยุทธ์และเป้าหมายระยะยาวขององค์กร
2. วางกรอบการเริ่มต้นประยุกต์ใช้โมเดลหนึ่งแล้วจัดทำแผนปฏิบัติการ และสร้างระบบประเมินผล
3. ฝึกฝนทักษะการเรียนรู้ของบุคคลที่สร้างความเปลี่ยนแปลงในระดับบุคคลอย่างสม่ำเสมอ ต่อเนื่อง เพื่อเป็นฐานของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร
4. สร้างกิจกรรมการเรียนรู้ โดยผสมผสานกับเนื้องานปัจจุบัน
5. นำเข้าและผสมผสานการใช้เทคนิค เครื่องมือ อย่างเหมาะสมกับลักษณะขององค์กร
6. พัฒนาระบบเทคโนโลยี IT เพื่อสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้ และใช้เป็นฐานความรู้อ้างอิง
7. งานวิจัยเชิงสำรวจเกี่ยวกับวัฒนธรรม และบรรยากาศการเรียนรู้ภายในองค์กร
หลังจากการเรียนรู้ สิ่งที่จะนำไปใช้ต่อคือ
1. หลักการและกระบวนการจัดการความรู้ ซึ่งทำให้เข้าใจเกี่ยวกับแนวคิด ทฤษฎี วงจรของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้มากยิ่งขึ้น เพื่อนำมาพัฒนาความรู้ของตนเอง และถ่ายทอดความรู้ต่าง ๆ ของการจัดการความรู้ให้กับพนักงานคนอื่น ๆ ขององค์กรที่ต้องการรับทราบความรู้ในเรื่องนี้ได้ดียิ่งขึ้น รวมทั้งสามารถนำความรู้ที่ได้รับนำมาจัดทำบทความ เพื่อเผยแพร่ในวารสารของ ปณท อีกด้วย
2. เทคนิคการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งจากการฝึกอบรมทำให้เข้าใจถึงเทคนิคที่นำมาใช้ในองค์กรเพื่อการบริหารจัดการความรู้นั้นมีอยู่มากมาย ขึ้นอยู่กับสภาพองค์กรว่าเครื่องมือชนิดใดเหมาะสมกับองค์กร และจากการฝึกอบรมทำให้รู้ว่าเครื่องมือทุกชนิดสามารถประยุกต์ใช้ใน ปณท แต่จะนำเครื่องมือใดมาใช้เมื่อไรนั้นจะต้องมีการฝึกอบรมให้กับพนักงานเพื่อที่จะได้เพิ่มเติมความรู้ในเครื่องมือนั้น ไม่ว่าจะเป็นการเรียนรู้ก่อนเริ่มงาน โดยใช้เครื่องมือเพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) การเรียนรู้ระหว่างงาน (After Action Review) การเรียนรู้หลังงานสำเร็จ (Retrospect) ซึ่ง ปณท ยังไม่ได้ให้ความรู้ในเครื่องมือนี้ ส่วน Best Practice และ CoP นั้น ปณท ได้ดำเนินการอยู่แล้ว แต่ถ้านำเอาเครื่องมือที่นำมาจัดเก็บความรู้ทั้ง Peer Assist, AAR, Retrospect มาใช้แล้ว อาจจะได้ความรู้องค์กรที่เพิ่มมากยิ่งขึ้น
3. การพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยใช้ทฤษฎีวินัย 5 ประการของ Peter Senge ทำให้เข้าใจวินัยข้อต่าง ๆ ได้มากยิ่งขึ้น และได้รับรู้เกี่ยวกับทักษะที่เป็นหัวใจขององค์กรแห่งการเรียนรู้ นั่นคือ ทักษะการคิดเชิงระบบ (System Thinking) ซึ่งการมีทักษะนี้แล้ว จะนำไปสู่ทักษะข้ออื่น ๆ อีก 4 ข้อ ถ้าหากได้รับการพัฒนาในส่วนนี้แล้ว จะส่งเสริมการเพิ่มศักยภาพส่วนบุคคลของพนักงาน (Personal Mastery) เปิดแนวคิด / ความคิด / ความเห็น ของตนเองให้ออกมาสู่องค์กร (Mental Model) สามารถทำงานเป็นทีมได้ (Team Learning) และมีการวางแผนร่วมกันในการดำเนินงานต่างๆ นำเสนอแนวคิดของแต่ละคน และได้รับข้อสรุปของกลุ่ม เป็นแนวคิดของกลุ่ม (Shared Vision) ซึ่งจะพัฒนาให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และเกิดวัฒนธรรมในการเรียนรู้ เพื่อพัฒนางาน พัฒนาคน และพัฒนาองค์กรนั่นเอง
ความเห็น (1)
การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ ดูจะเป็น Common Sense แต่หากไม่ใช่ Common Practice
ว่ากันว่า “องค์กรเป็นสิ่งมีชีวิต” มีการเกิด มีการเจริญเติบโต มีการจากไป ถือเป็นเรื่องปกติของ วัฎจักรการมีชีวิตอยู่ของสิ่งมีชีวิต “องค์กรแห่งการเรียนรู้” หรือน่าจะเรียกอีกอย่างว่า “องค์กรที่มีการเรียนรู้” ทั้งนี้ เป็นเพราะหากเราต้องการให้ชีวิตขององค์กรเรามีการเติบโต และประสบผลสำเร็จอย่างยั่งยืนแล้ว สมาชิกในองค์กรต้องมีการเรียนรู้ทุกอย่างจากซึ่งกันและกัน การเรียนรู้จากซึ่งกันและกัน ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องธรรมดา (Common Sense) แต่ถามหน่อยเถอะว่าทำกันได้หรือเปล่า เพราะมันเป็นธรรมดาที่ไม่ธรรมดา หรือ ไม่ใช่สิ่งที่เป็น Common Practice
ของหลาย ๆ คน และหลาย ๆ องค์กรเอาเสียเลย หากเราไม่มีความตั้งใจจริง (Commitment) ที่จะทำ เรามาเรียนรู้ ลงมือทำ เพื่อต่อยอดให้กันและกัน กันเถอะ
อันดับแรก ในบ้านหลังหนึ่งหรือในองค์กร ๆ หนึ่ง หากการพูดคุยกัน การติดต่อสื่อสาร การมีปฏิสัมพันธ์ของคนในบ้าน ยังไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ พูดคุยกันไม่กี่คำ นับคำได้ คนในบ้านไม่อยากพูดไม่อยากเสวนากัน อยู่กันแบบห่างเหิน แบบตัวใครตัวมัน ต่างคนต่างคิด มีความไว้เนื้อเชื่อใจ (Trust) ของผู้คนในบ้านอยู่ในระดับต่ำ สิ่งเหล่านี้เป็นสัญญาณอันตรายต่อสุขภาพขององค์กร เพราะฉะนั้น ควรทำอย่างไรดี?? คำตอบง่าย ๆ คือ การเรียนรู้วิธีการพูดจากัน ฟังกันให้มากขึ้น สะท้อนความรู้สึกนึกคิดซึ่งกันและกัน และขณะที่สนทนากัน ต้องไม่รีบด่วนสรุปในสิ่งที่ได้ยินได้ฟัง ถ้าคนในองค์กรหมั่นฝึกฝนอย่างนี้อยู่ตลอดเวลาที่มีการพูดคุยกัน ไม่ว่าจะคุยกันในกลุ่มเล็ก ๆ หรือกลุ่มใหญ่ ๆ หรือคุยกันในที่ประชุม ก็จะทำให้สมาชิกในองค์กรมีความเข้าใจซึ่งกันและกันในระดับลึก และการพูดคุยกันจะมีความหมายต่อกันมากยิ่งขึ้นเท่านี้ก็จะส่งผลให้บรรยากาศในที่ทำงานน่าอยู่ น่าทำงานมากขึ้นก่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ ทุ่มเทในการทำงาน เพื่อให้ได้ Results อย่างที่เราต้องการร่วมกัน
อันดับสอง ในบ้านหลังเดียวกัน ถ้าสมาชิกมีการเรียนรู้และเข้าใจถึงกรอบความคิด (Mental Models) ของตัวเอง ของเพื่อนร่วมงาน ของเจ้านาย หรือ ของลูกน้อง ตลอดจนเข้าใจกรอบความคิดของลูกค้า คู่ค้า และผู้เกี่ยวข้องในทุกส่วน ว่าเพราะอะไร เพราะเหตุใด และทำไมแต่ละคนถึงมีความคิดเช่นนั้น โดยการถามไถ่ ก็จะทำให้เราได้เข้าใจความคิดของตนเองและของผู้อื่นได้ดีขึ้น ทำให้เกิดความเข้าใจกันได้มากขึ้น ส่งผลให้เราสามารถปรับเปลี่ยนความคิดของเราให้สามารถคิดนอกกรอบได้ (Paradigm Shift) และที่สำคัญคือ เราจะรู้ตัวเองอยู่ตลอดเวลาว่าการที่เราต้องการได้ผลลัพธ์ (Results) อย่างที่เราต้องการร่วมกันนั้น จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ สิ่งที่เป็นกรอบความคิดของซึ่งกันและกัน ไม่ใช่ยึดถือความคิดของใครของมันเป็นหลัก
อันดับสาม หากสมาชิกในบ้านมีการเรียนรู้ถึงการสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตัว (Personal Vision)การสร้างเป้าหมายส่วนตัว ในการทำงานในแต่ละวัน แต่ละอาทิตย์ ไปจนถึงมีการสร้าง Personal Vision เกี่ยวกับงานอาชีพที่กำลังทำอยู่ ให้สอดคล้องหรือเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับวิสัยทัศน์ขององค์กร(Corporate Vision) ก็จะทำให้เราทำงานได้บรรลุผลอย่างที่เราต้องการจริง ๆ แต่ต้องไม่ลืมที่จะยึดถือเอาค่านิยมหลักขององค์กร (Corporate Values) มาถือปฏิบัติด้วย การมี Personal Vision จะทำให้เราใฝ่เรียน ใฝ่รู้ ทุ่มเท ฝึกฝน พัฒนาตัวเองอยู่เสมอ ๆ เพื่อที่จะได้เป็น
ผู้เชี่ยวชาญในสาขาอาชีพของตนเอง เมื่อเราเก่งและเป็นคนดีไปพร้อม ๆ กันจะส่งผลให้เราประสบผลสำเร็จได้อย่างยั่งยืน แน่นอนว่าองค์กรหรือบ้านเราก็จะเติบโตอย่างสวยงามไปในตัว
อันดับสี่ สมาชิกทุกคนในบ้าน ต้องมีการเรียนรู้ถึงการมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision) ไม่ว่าจะเป็นวิสัยทัศน์ของทีม ของหน่วยงาน หรือ ขององค์กร เพราะวิสัยทัศน์เปรียบเสมือนเข็มทิศที่จะกำหนดว่าอนาคตจะเดินไปในทิศทางใดด้วยกัน ซึ่ง Personal Vision ของสมาชิกในทีมจะต้องมีส่วนคล้ายคลึงกัน มีความต้องการเหมือน ๆ กัน และที่สำคัญ ต้องสอดคล้องกับ Corporate Vision ด้วยในจุดนี้จะทำให้เราเรียนรู้ว่า ถ้าเราไม่เริ่มต้นจากการเข้าใจกรอบความคิด (Mental Models) ของตนเองและผู้อื่น หรือถ้าเรายังไม่เข้าใจซึ่งกันและกัน ไม่พูด ไม่ฟังกัน ยึดติดกับตัวเองเป็นหลัก จะทำให้ไม่เกิดการ Shared Vision ได้
อันดับห้า เราต้องมีการเรียนรู้ร่วมกันในทีม (Team Learning) สมาชิกทุกคนในทีมเรียนรู้ร่วมกัน เพื่อที่จะทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริงได้ และสมาชิกในทีมจะต้องมีความรู้สึกว่าทุกคนในทีมเป็นคนที่สำคัญหมด เราจะช่วยเหลือ เรียนรู้จากซึ่งกันและกัน เราจะขาดใครคนใดคนหนึ่งไปไม่ได้ มีการแลกเปลี่ยน (Share) สิ่งที่ทำสำเร็จ สิ่งที่ผิดพลาด โดยไม่มีการแทงกั๊ก มีแต่ความบริสุทธิ์ใจ โดยในใจยึดมั่นว่าเรากำลังทำเพื่อสิ่งที่เราต้องการร่วมกัน ไม่เห็นแก่ตัว ไม่ปิดบังซ่อนเร้น และยึดกรอบความคิดแบบชนะ - ชนะ(Think win – win) ว่า ถ้าเพื่อนได้ เราก็ได้ ถ้าองค์กรได้ เราก็ได้ ทำได้อย่างนี้การเรียนรู้ก็จะเกิดขึ้นในทีม
อันดับสุดท้าย ยุคนี้ สมาชิกในทีมต้องมีการเรียนรู้ในการมองภาพใหญ่ให้เป็น ต้องมองให้ออกอย่ามองแต่หน้าตักตัวเอง และมองให้เห็นความเชื่อมโยงของความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ว่าเมื่อเกิดสิ่งหนึ่งสิ่งใดขึ้น หรือเมื่อมีการกระทำใด ๆ เกิดขึ้น ย่อมส่งผลกระทบต่อส่วนอื่น ๆ เสมอ เราเรียกว่า Systems Thinking การเรียนรู้ที่กล่าวมาจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อ ในองค์กรมีสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ เช่น มีการพูดจากันแบบเปิดเผย มีบรรยากาศที่เปิดกว้าง (Openness) พร้อมที่จะรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น มีความเคารพต่อซึ่งกันและกัน (Mutual Respect) มีความยึดมั่น มุ่งมั่น ต่อสิ่งที่ได้ตกลงร่วมกัน (Commitment) มีความรู้สึกปลอดภัยเมื่อต้องการพูดหรือนำเสนอ (Safe to take risk) ในสิ่งที่ไม่เห็นด้วย (OK to disagree) ไม่มีเจ้านายหรือผู้มีอำนาจแบบเผด็จการ(No Dictators) และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ ต้องมีความไว้เนื้อเชื่อใจ (Trust) ซึ่งกันและกัน เหล่านี้เป็นต้น แนวความคิดดังกล่าวข้างต้นเป็นของ Dr. Peter M. Senge ผู้เขียนหนังสือThe Fifth Discipline ซึ่งหากเราได้ใช้ความพยายามในการนำแนวคิดนี้มาปฏิบัติ และหล่อหลอมทำให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร ก็จะทำให้องค์กรมีสุขภาพกายและใจที่ดี มีการเติบโตอย่างไม่หยุดยั้ง และยั่งยืนได้ซึ่งแน่นอนว่าเรื่องเหล่านี้ไม่สามารถเกิดได้ชั่วข้ามคืน ไม่ใช่เป็น Quick Fix Solution
แต่สมาชิกขององค์กรจะต้องมีการคิด มีการปฏิสัมพันธ์กัน และทำงานร่วมกันในรูปแบบใหม่ (New way of thinking , interacting , and working together) ซึ่งนับว่าเป็นเรื่องที่ท้าทายหากทำได้ เชื่อว่าสมาชิกในองค์กรสามารถปรับเปลี่ยนความคิดให้มีคุณภาพ (Quality of Thinking) ได้ และส่งผลให้การกระทำหรือการทำงานมีคุณภาพตามมา (Quality of Actions) เมื่อการทำงานมีคุณภาพย่อมทำให้ผลงานที่ออกมามีคุณภาพด้วย (Quality of Results) และแน่นอนที่สุด ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในที่ทำงานย่อมมีคุณภาพตามมาด้วย
เห็นไหมล่ะ ฟัง ๆ ดูแล้วเหมือนจะเป็น Common Sense หากแต่ไม่ใช่ Common Practice เอาซะเลย