การจัดการเทคโนโลยีแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์
การจัดการเทคโนโลยีโดยมุ่งที่ผลลัพธ์เป็นแนวคิดที่ได้รับการยอมรับทั่วไป อันเนื่องจากการจัดการที่ต้องการ output และ outcome โดยไม่สนใจ process เปรียบดังจอมยุทธที่ถึงจุดสูงสุดของวิชา ไร้ร่องรอย ไร้กระบวนท่า ในใจไร้กระบี่ แต่ทั้งตัวคืออาวุธ
การจัดการมุ่งผลสัมฤทธิ์มีกระบวนการและขั้นตอนที่สามารถบูรณาการเข้ากับหลักการจัดการต่าง ๆ อันนำมาซึ่งความสำเร็จของการบริหารจัดการเทคโนโลยี
RBM : Result Based Management
Strategic Planning
SWOT /PEST Analysis
BSC : Balance Scorecard
Strategy Map
CSF : Critical Success Factor
C&E : Cause and Effect Relationship
KPI : Key Performance Indicator
TQA : Total Quality Assurance
องค์กรของท่านมีประสบการณ์อย่างไรกับแนวคิดและหลักการเหล่านี้ นำเสนอประสบการณ์ของหน่วยงานเพื่อนำไปสู่การจัดการความรู้ของการจัดการมุ่งผลสัมฤทธิ์ในแต่ละหน่วยงาน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน นำความรู้เหล่านี้ไปสู่หน่วยงานของท่านเพื่อเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ต่อไป
ความเห็น (27)
นางสาวลัดดาวรรณ เสียงอ่อน
ทางโรงพยาบาลเป็นโรงพยาบาลองค์การมหาชน บริหารจัดการรูปแบบรัฐกึ่งเอกชน บริหารจัดการด้านงบประมาณต่าง ๆ ด้วยตนเอง ผู้บริหารขององค์การมุ่งการบริหารงานโดยเน้นผู้ป่วยและญาติเป็นศูนย์กลาง ในขณะเดียวกันก็ต้องการแสวงหากำไรเพื่อการอยู่รอดขององค์กร นั่นคือ Outcome ขององค์กร แต่อย่างไรก็ตามการแสวงหากำไรกับผู้ที่เข้ามารับบริการ เป็นสิ่งที่ต้องพึงระวัง
ทางผู้บริหารโรงพยาบาลเองก็ตระหนักถึงเรื่องนี้เป็นอย่างดี จึงได้มีการส่งบุคลากรระดับผู้บริหารระดับต้น (หัวหน้าแผนก) ไปอบรมในเรื่องของการจัดทำ SWOT , BSC ,KPI เพื่อนำมาใช้ในองค์กร หลังจากนั้นได้กำหนดให้แต่ละแผนกได้จัดทำ SWOT , BSC ,KPI ของตนเอง (โดย KPI ได้มีการกำหนดตัวเลขอย่างชัดเจน) โดยมุ่งที่การบริหารจัดการอย่างมีคุณภาพ มีการคิดรายรับรายจ่ายของหน่วยงาน เพื่อฝึกให้หน่วยงานเองได้คำนึงถึงรายรับรายจ่ายของตนเอง มีการวิเคราะห์ต้นทุน มีการจัดทำ QA เพื่อลดต้นทุนในเรื่องต่าง ๆ
ดังนั้นจะเห็นว่า หลักการดังกล่าวข้างต้นของ RMB สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้ทั้งองค์กรของภาครัฐและเอกชล จะต่างกันก็แต่เพียง Outcome ขององค์กร แต่รากฐานที่นำมาซึ่ง Outcome ขององค์กรนั้นน่าจะมาจากการการบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคลเช่นเดียวกัน
-โชคชัย เดชอมรธัญ
ในการปฏิบัติราชการมักจะได้รับการวิจารณ์อยู่ตลอดเวลาว่าไม่สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนอย่างแท้จริง มีขั้นตอนในการทำงานมาก และข้าราชการมักจะติดยึดกับระเบียบกฎหมายมากเกินกว่าความจำเป็น
และหากพิจารณาโดยแท้แล้ว ก็พบว่าข้อวิจารณ์ดังกล่าวมีส่วนจริงและนับเป็นปัญหาที่สำคัญมาก ที่อาจกล่าวได้ว่าเป็น วัฒนธรรมของระบบราชการไปแล้ว
เหตุดังกล่าวก่อให้การจัดการในระบบราชการมีลักษณะเน้นในการจัดการเชิงคุณภาพ (TQM : Total Quality Management)เป็นสำคัญ ทั้งนี้ จะมุ่งเน้นควบคุมความถูกต้อง และคุณภาพการทำงานในทุกขั้นตอนการปฏิบัติ
ดังจะเห็นได้ ตั้งแต่การเริ่มต้นตั้งงบประมาณในการทำงาน ก็จะดำเนินการในระบบงบประมาณแบบแสดงรายการ (Line Items) ถึงแม้ว่าจะมีการกำหนดให้ใช้ระบบงบประมาณแบบแผนงาน (PPBS : Planning Programing Budgeting System)แล้วก็ตาม ซึ่งการกำหนดระบบงบประมาณลักษณะดังกล่าว จะส่งผลให้การทำงานและการควบคุมการทำงานต่างๆตามงบประมาณ จำเป็นต้องคุมในรายละเอียดในทุกขั้นตอน ทุกรายการใช้จ่าย จนลืมให้ความสำคัญถึงผลลัพธ์ที่เกิดว่าสอดคล้องกับเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ในโครงการหรือไม่
เหตุดังกล่าวจึงเป็นคำอธิบาย ปรากฏการณ์ที่มักจะพบทั่วไปว่าข้าราชการมักจะไม่กล้าทำงาน โดยอ้างข้อขัดข้องที่อาจไม่สอดคล้องกับข้อระเบียบกฎหมายในรายละเอียด โดยไม่สนใจว่าจะเกิดผลหรือปัญหาขึ้นอย่างไรในทางปฏิบัติ
การจัดการโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ จึงน่าจะเป็นแนวทางแก้ไขที่เกิดผลสำหรับการทำงานราชการในอนาคต ทั้งนี้ระบบราชการจะต้องลดการให้ความสำคัญต่อการควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอนรายละเอียดลง และมุ่งเน้นการวัดผลสัมฤทธิ์ที่เกิดจากการปฏิบัติราชการว่าสอดคล้องกับความต้องการของประชาชนและสังคมเป็นสำคัญ
ทั้งนี้การนำเทคโนโลยี่ การจัดการสมัยใหม่เข้ามาประกอบการจัดการและการวัดผลความสำเร็จที่เกิดขึ้น จะช่วยให้การทำงานเกิดผลเป็นรูปธรรม เช่น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม โดย SWOT Analysis เพื่อเป็นข้อมูลกำหนดกลยุทธ รวมถึงการใช้ KPI’s ในการกำหนดวัดความสำเร็จของการทำงาน ซึ่งจะนำไปสู่ HRD (Humam Resource Development) ของระบบราชการในอนาคตต่อไป
อธิตา 483013
อธิตา 483013
อธิตา 483013
โรงเรียนให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการระบบสารสนเทศภายในเป็นอย่างยิ่ง ให้ความรู้กับนักเรียน ครู และ บุคลากรทุกคน โดยจัดการเรียนการสอนภาคปกติ และ ภาคพิเศษ จัดอบรมให้กับครู บุคลากรทั้งภายใน และภายนอก พัฒนาระบบเพื่อให้บริการด้วยความสะดวกรวดเร็ว มีการจัดทำ SWOT ทุกปีการศึกษา ในขณะนี้โรงเรียนได้จัดทำ Benchmark and KPI เพื่อเข้าสู่โครงการ ToPSTAR .ในปีการศึกษา2549 มีการปรับเปลี่ยน CIO คนใหม่มาบริหารจัดการ โดยเน้นระบบ RBM ครูคนใดมีความสามารถพัฒนางานของตนให้มีคุณภาพ และ ประสิทธิภาพ เช่นการจัดทำสื่อ เอกสาร ในรูปของ E – BOOK เพื่อให้นักเรียนใช้เป็นแหล่งเรียนรู้ในรูปของ E-LEARNING ยังผลให้ครูได้เลื่อนวิทยฐานะ โรงเรียนมีชื่อเสียง ได้รับรางวัลและผ่านเกณฑ์ของ สมศ. ทั้งนี้ทางโรงเรียนให้โอกาสทุกคนได้ใช้ IT ในการพัฒนาการศึกษา
นายทัศพร ชูศักดิ์
องค์กรของข้าพเจ้ามีการนำระบบการบริหารโดยมุ่งผลลัพธ์หรือผลสัมฤทธิ์ของงาน ( Result Based Management : RBM ) มาใช้ในการบริหารองค์กร โดยใช้ระบบ Balanced Scorecard:BSCซึ่งเริ่มต้นจากการทบทวนทิศทางองค์กร การทบทวนพันธกิจ วิสัยทัศน์ และการกำหนดกลยุทธ์ที่องค์กรจะใช้โดยการทำ SWOT Analysis ซึ่งถือเป็นส่วนที่สำคัญอย่างยิ่งโดยเฉพาะในส่วนของกลยุทธ์จะต้องมีความสมดุลและคำนึงถึงมุมมองด้านต่างๆอย่างครบถ้วน เพราะจะเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดตัวชี้วัด ( KPI ) กำหนดเป้าหมาย และกำหนดกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ต่อไป องค์กรของข้าพเจ้าเป็นองค์กรที่ไม่หวังผลกำไรซึ่งแตกต่างจากองค์กรที่มุ่งผลกำไรตรงที่องค์กรของข้าพเจ้ามีแหล่งสนับสนุนงบประมาณที่ชัดเจนและไม่ได้ประกอบการเพื่อหวังให้ได้ผลกำไรสูงสุดแต่มุ่งหวังให้ได้ผลงานมากที่สุดผู้รับบริการ ( ลูกค้า ) พึงพอใจสูงสุดภายใต้กรอบงบประมาณที่มีอยู่อย่างจำกัด องค์กรที่ไม่หวังผลกำไรส่วนใหญ่จะปรับมุมมองทั้งสี่ของ BSC ใหม่ คือแทนที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเป็นเป้าหมายสุดท้ายขององค์กรกลับใช้มุมมองด้านการเงินเป็นฐานในการส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กรเพื่อให้เกิดกระบวนการภายในที่ดีและสุดท้ายคือผู้รับบริการ ( ลูกค้า ) ได้รับผลงานและความพึงพอใจสูงสุด
laem phanusathit
แนวคิดและหลักการRBMขององค์กรKBANK องค์กรมีSTRATEGIC PLANNING โดยภาพรวมมีVISIONมุ่งมั่นเป็นธนาคารที่มั่นคงที่สุด VALUEสร้างความพอใจของลูกค้า MISSIONพัฒนาสู่การเป็นสถาบันที่แข็งแกร่งที่สามารถให้บริการด้านการเงินที่หลากหลาย GOALมีรายได้ที่มิใช่ดอกเบี้ยเพิ่มขึ้น การวางแผนงานปฏิบัติเริ่มในปี2547-2548ระยะเวลา2ปี การวางงบประมาณมีค่าใช้จ่ายในการจัดสร้างสถานที่ใช้ประโยชน์ จัดซื้อเครื่องใช้สำนักงาน ค่าฝึกอบรมพนักงานOBJECTIVEเพื่อพัฒนาให้การบริการลูกค้ามีคุณภาพเหมือนกันทุกที่ทุกเวลา CSFใช้งานระบบCRMในการติดตามการขายและมุ่งเน้นการสร้างแบรนด์และการดำเนินธุรกิจแบบBUSINESS ETHICS การทำSWOT/PEST ANALYSISมองภายในองค์กรเชื่อมั่นในการทำเป็นทีม มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์โครงสร้าง มองภายนอกองค์กรมีโอกาสจากมาตรการและโครงการต่างๆของภาครัฐเป็นแรงหนุนทำให้ภาคเอกชนมีการลงทุนอย่างต่อเนื่องทำให้มีการปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยในระบบได้ อุปสรรคปัญหาโรคไขหวัดนกราคาน้ำมันสูงขึ้นความรุนแรงภาคใต้ทำให้การบริโภคส่วนบุคคลและรัฐบาลลดลงมูลค่าการนำเข้า/ส่งออกลดลงGDPลดลงอัตราเงินเฟ้อทั่วไปสูงขึ้น
องค์กรดำเนินธุรกิจบริการทางการเงินBSCเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประโยชน์สูงสุดให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กลยุทธ์หลัก 1. ด้านลูกค้าใช้CRMสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง 2. ด้านการเงินคือการสร้างรายได้สามารถให้บริการธุรกิจทางการเงินได้ครบวงจรและเต็มรูปแบบ 3. ด้านการจัดการภายในการจัดรูปแบบสาขาให้มีความทันสมัยใช้เทคโนโลยีมาใช้งานE-CRMได้มาตรฐานสากล 4. ด้านการเรียนรู้และการเติบโตคือการพัฒนาความสามารถของพนักงานให้มีทักษะในการใช้งานและการสร้างแรงจูงใจโดยใช้ระบบใหมีE-CRMและการพัฒนางานด้านการกำกับดูแลกิจการที่ดีขององค์กร
KPIองค์กรมุ่งกลยุทธ์หลักด้านลูกค้าตัวชี้วัดผลงานคือยอดขายเพิ่มขึ้นลูกค้ามีความพึงพอใจและจำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้าน้อยลง ด้านการเงินตัวชี้วัดผลงานคือกำไรสูงขึ้นมูลค่าหุ้นเพิ่มขึ้น ด้านการจัดการภายในองค์กรตัวชี้วัดผลงานคือต้นทุนและความเสียหายจากการทำงานลดลง ด้านการเรียนรู้และเติบโตตัวชี้วัดผลงานคือทักษะของพนักงานเพิ่มขึ้น ทำงานมีประสิทธิภาพได้มาตรฐาน คุณภาพชีวิตของพนักงานดีเทียบกับตัวชี้มาตรฐานที่กำหนด การประเมินผลความสำเร็จใช้ระยะเวลาตามแผนงานที่กำหนด องค์กรมีการปรับปรุงให้ทันสมัย พนักงานมีความเชื่อมั่นปฏิบ้ติงานตามแผนงาน องค์กรได้รับรางวัลต่าง ๆ BEST BANK IN THAILANDจากนิตยสารFINANCE ASIA ดังนั้น RBMเป็นการบริหารธุรกิจยุคใหม่ขององค์กรในปัจจุบัน ก้าว.....ให้ทัน และนำหน้า
ร.ต.อ.หญิง ศิริพร ลือวิภาสกุล
เรียน ดร.ปรัชญนันท์ นิลสุข ที่เคารพ
การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management - RBM) เป็นการบริหารจัดการที่เน้นผลสำเร็จหรือเป้าหมายของงานเป็นหลัก โดยมีการนำระบบการวัดผลการปฏิบัติการมาใช้ เพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้
สำหรับหน่วยงานโรงเรียนนายร้อยตำรวจ เป็นหน่วยงานที่อยู่ในสังกัดสำนักงานตำรวจแห่งชาติ ที่ได้มีการกำหนดยุทธศาสตร์ (Strategy) และแผนปฏิบัติงาน (Plan) เพื่อแปลงนโยบายไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผลอย่างเป็นรูปธรรม โดยให้มีการติดตามประเมินผล ซึ่งใช้การบริหารจัดการแบบบูรณาการ (Integrate) ที่เน้นผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นสำคัญ
สาเหตุที่สำนักงานตำรวจแห่งชาติได้กำหนดให้หน่วยงานโรงเรียนนายร้อยตำรวจยึดการบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) เนื่องจากเป็นความต้องการของประชาชนที่ต้องการให้ รร.นรต.ผลิตข้าราชการตำรวจชั้นสัญญาบัตรที่มีคุณภาพ มีคุณธรรม จริยธรรม และเป็นที่พึ่งพิงของประชาชนได้ นอกจากนี้การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ได้มองเห็นว่าการบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management) เป็นการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพสูงและตรงตามวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ที่ทำให้การบริหารจัดการมีความคล่องตัว และมีความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ โดยไม่ต้องยึดติดอยู่กับกฎเกณฑ์ ระเบียบ มากเกินไป จนทำให้เกิดความยุ่งยากและ ล่าช้าในการทำงาน
การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ของ รร.นรต. ได้มีการจัดทำแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) โดยการกำหนด วิสัยทัศน์ (Vission) พันธกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) และกลยุทธ์ (Strategy) ของ รร.นรต. จากนั้นจึงนำแผนที่วางไว้ไปปฏิบัติ แล้วจึงทำการควบคุมติดตามประเมินผลต่อไป
สำหรับการวิเคราะห์กลยุทย์ของ รร.นรต. ได้มีการนำ SWOT Analysis มาทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ซึ่งพบว่า รร.นรต.มีจุดแข็ง (Strengths) คือ มีความพร้อมทางด้านพื้นที่ อาคารและสถานที่ โดยมีพื้นที่ 500 ไร่ อยู่ห่างจากเมืองหลวง 40 กิโลเมตร มีนักเรียนนายร้อยตำรวจที่เป็นทรัพยากรบุคคลที่มีสติปัญญาเฉลียวฉลาด มีผู้บริหาร คณาจารย์และบุคลากรจำนวนมากที่เพียงพอต่อการรองรับการปฏิรูปการศึกษา
จุดอ่อน (Weakness) ของ รร.นรต. คือ เงินเดือนและค่าตอบแทนสำหรับคณาจารย์และบุคลากรเมื่อเทียบกับสถาบันการศึกษาอื่นแล้ว ต้องถือว่าน้อยมาก นอกจากนี้ งบประมาณที่ได้รับก็ไม่เพียงพอต่อการพัฒนาการศึกษา เช่น การพัฒนาระบบ IT
โอกาส (Opportunities) ของ รร.นรต. คือ เป็นชื่อเสียงของ รร.นรต.ในเรื่องการเป็นสถาบันแห่งเดียวในประเทศไทยที่ทำหน้าที่ผลิตข้าราชการตำรวจชั้นสัญญาบัตร
อุปสรรค (Treats) ของ รร.นรต. คือ ระบบการเรียนการสอนที่เน้นให้มีความรู้พื้นฐานในแต่ละวิชาตามหลักสูตรเท่านั้น แต่ไม่สามารถผลิตบุคลากรให้เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่มีความรู้ความเข้าใจอย่างถ่องแท้ได้ อันเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาครูอาจารย์ และขาดการพัฒนาเนื้อหาวิชาให้มีความก้าวหน้า
การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) ของ รร.นรต. นอกจากการใช้ SWOT วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน รร.นรต.แล้ว ยังได้มีการนำวิธีการประเมินองค์กรแบบมุ่งเน้นประเมินการทำงานในด้านต่าง ๆ (Balanced Scorecard) มาใช้ในการประเมินผลการดำเนินงาน ซึ่งทำให้ทราบผลการดำเนินงานได้ในเวลาอันรวดเร็ว
สำหรับการนำดัชนีวัดความสำเร็จของงาน (Key Performance Indicator - KPI) มาใช้ใน รร.นรต.ก็เป็นวิธีการที่มีความสำคัญ ที่จะนำไปสู่การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) เช่นเดียวกับการนำระบบ CSF (Critical Success Factor) มาใช้วิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสำเร็จ เพื่อให้ทราบว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
อย่างไรก็ตาม การนำการบริหารจัดการแบบเน้นคุณภาพ (Total Quality Management - TQM) มาใช้ในการบริหารจัดการในองค์กร จะทำให้การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) มีประสิทธิภาพมากขึ้น
สุนันทา คุ้มจิตร์l
โรงพยาบาลราชบุรี มีระบบการจัดการเทดโนโลยีแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์การทำงานของโรงพยาบาลในการบริหาร การบริการผู้ป่วย การบริหารจัดการบุคลากร และการพัฒนาคุณภาพที่ต้องการ OUTPUT และ Outcome โดยโรงพยาบาลยังต้องการ Process มีการจัดการมุ่งผลสัมฤทธิ์มีกระบวนการที่สามารถบูรณาการเข้ากับหลักการบริหารเทคโนโลยี
โรงพยาบาลราชบุรีมุ่งสัมฤทธ์ผลโดยการทำ RBM จึงต่างดำเนินการระบบต่าง ๆ เช่น Strategic Planning การให้ผู้บริหารทุกแผนกเพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพและการทำงานในหน่วยงาน
โรงพยาบาลควรทำ SWOT/PEST Analysis เพื่อให้ทราบข้อดีข้อเสียของโรงพยาบาล แล้วนำมาใช้ในการบริหารจัดการทำ BSC ก็เป็นสิ่งที่นำมาจัดดำเนินการต่อ เพื่อให้ผู้ป่วยและญาติ รวมถึงบุคลากรได้รับการบริการที่ดีและเหมาะสม
โรงพยาบาลยังขาดความต่อเนื่องในการทำ CSF.C&E, KPI และ TQA ซึ่งจนถึงปัจจุบันนี้โรงพยาบาลก็ยังไม่ผ่าน HA ดังนั้นการนำระบบสารสนเทศมาใช้เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานต่อไป โดยมีการเชื่อมโยงข้อมูลผู้ป่วยผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ มีการทำข้อมูลพื้นฐานงานห้องผ่าตัดขึ้น Web เพื่อสะดวกรวดเร็วในการเรียกดูข้อมูล มีการบันทึกทะเบียนผ่าตัดลงคอมพิวเตอร์ เพื่อสะดวกในการค้นหา เก็บสถิติ และรายงาน
อุบล วุฒิพรโสภณ
อาวุธประจำสำนักเราคือ mbo ใช้อยู่ในกระบวนการผลิต และประจำอยู่ 9 ขั้นตอนการผลิต (แผนก) ในโรงงานทุกแผนกต้องมี mbo เป็นของตัวเองเหมือนดั่งกระบี่ที่ไว้ใช้ในการจัดการกับ ปัญหา และเพื่อให้บรรลุจุดประสงค์ ตัวชี้วัดคือการประเมินภายในโดยใช้เคล็ดวิชา internal audit, q.c., q.a. เป็นตัวทดสอบและติดตามฝีมือ แต่ว่าตั้งแต่ขั้นตอนของการทำงานขั้นที่ 5 ถึงขั้นที่ 8 สามารถเปลี่ยนกระบวนท่าเป็น rbm ได้ในทันทีเพราะไม่ต้องรอขั้นตอนเรียงลำดับก่อนหลัง (เหมือนขั้นที่1-4) และเพื่อให้บรรลุจุดสุดยอดคือขั้นที่ 9 ที่หมายถึงสินค้าผลิตเสร็จสมบูรณ์เตรียมส่งออกได้ ในขั้นที่ 5-8 เปรียบประหนึ่งเป็น bsc แล้วจะใช้ kpi ที่เป็นตัวชี้วัดคือ เวลา จะใช้เวลาเป็นตัวกำหนดในการทำงานของทั้งสิ่ขั้นตอนนี้ โดยลักษณะคล้ายๆกับ pert- cpm ถ้าการปฎิบัติครบทั้ง 9 กระบวนยุทธแล้วก็จะรอจัดส่งในระหว่างทางยังจะมียอดฝีมือมาประลองยุทธอย่างสม่ำเสมอ เพราะลูกค้าต้องส่งยอดฝีมือมาคอยควบคุมสินค้าของเขาอีกขั้นตอนหนึ่งเพื่อให้ได้มาตราฐานตามกำหนด และเพื่อให้ออกไปผาดโผนในยุทธจักรได้ และสิ่งนั้นก็คือ tqa นั้นเอง
จากขั้นตอนการผลิตที่ 1-9 จะยังมีการซ้อนกันของสายการผลิตได้อีกเพราะไม่ได้ทำเพียงลูกค้าเดียวจึงทำให้ในบางครั้งกำลังการผลิตมีไม่เพียงพอแต่จะทำอย่างไรให้สินค้าผลิตได้ทันกำหนด สิ่งที่เกิดขึ้นคือการใช้ rbm อย่างแน่นอนโดยทั้งผลิตเอง ทั้งส่ง subcontrac ช่วยผลิต ทั้งเพิ่มเวลาทำงาน ทั้งแบ่งการส่งออกเป็นส่วนย่อย เพื่อหวังผลอย่างเดียว คือ outputs & outcomes don't care in process.
ดังนั้นจึงเกิดเป็นการผสานกระบวนท่าที่พิศดารยิ่งนัก
บัณฑิต หมั้นทรัพย์
เรียน ท่านอาจารย์ที่เคารพ
ในภาพรวมขององค์กร ซึ่งเป็นบริษัทฯ ที่จัดจำหน่ายไอทีโซลูชั่น โดย KPI ขององค์กรยังมุ่งเน้นที่ผลการขายเป็นหลัก ดังนั้นไม่ค่อยมีการสนใจในกระบวนการดำเนินการเท่าใดนัก มักจะสรุปในตอนปลายปี เรื่องยอดได้ตามเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ หรือไม่ นอกจากนี้ในทุก ๆ ปี บริษัทฯ จะมีการวางแผนการดำเนินการ Strategy planning การดำเนินงานทุก ๆ ต้น ปี โดยแต่ละ Business unit จะทำการวิเคราะห์ตนเองโดยนำ swot analysis เป็นส่วนประกอบในการดำเนินแผนงานในปีต่อไป รวมถึงมีการตั้งเป้าหมายในการดำเนินงาน โดยการกำหนดให้มี CSF เข้ามาเป็นตัวช่วยให้สำเร็จตามเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ และยังได้ใช้ KPI ในการประเมินผลของเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้
ดังนั้นในบริษัทฯ ของผมเองได้มีการเลือกใช้บางวิธีการในการทำให้บริษัทฯ สำเร็จไปสู่เป้าหมาย และยังคงมุ่งในวิธีการ RBM โดยไม่สนใจในเรื่องกระบวนการรายละเอียด จึงทำให้มีการผิดพลาดในระหว่างการดำเนินงานในบางครั้ง
ขอบคุณครับ
บัณฑิต หมั้นทรัพย์
อัญชลี รอดสวาสดิ์
การแข่งขันในปัจจุบันทำให้ผู้บริหารต้องหันมาสนใจในเรื่องของเทคโนโลยีและต้องเป็นนักแก้ปัญหาที่มีความรับผิดชอบในเหตุการณ์ต่างๆที่เข้ามาท้าทายองค์กรสร้างนโยบายและสร้างแผนการปฏิบัติงานระยะยาว การบริหารการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ Result Based Management (RBM) เป็นการบริหารการจัดการที่เน้นผลสำเร็จหรือเป้าหมายของงานนำระบบวัดผลมาใช้เพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ ผลสัมฤทธิ์(Results)=ผลผลิต(Outputs)+ผลลัพธ์(Outcome) ธุรกิจของข้าพเจ้าเป็นการดำเนินธุรกิจการท่องเที่ยวที่เน้นการบริการลูกค้า(Services) ธุรกิจพลาซ่า(Plaza)การเช่าที่พักเน้นที่ผลกำไรทางด้านการเงินแต่มีระบบภายในที่มีความโปร่งใสความรับผิดชอบการบริหารเชิงกลยุทธ์มีความคล่องตัวยืดหยุ่นในการบริหารมีการวิเคราะห์สภาพบริหารทั้งภายในและภายนอกจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและอุปสรรค(SWOT)เพื่อดูสภาพแวดล้อมทั่วไปว่าปัจจุบันการดำเนินธุรกิจท่องเที่ยวมีสภาพการอย่างไร อย่างไรก็ตามการนำการบริหารจัดการแบบเน้นคุณภาพ(TQM)มาใช้ในการบริหารการจัดการโดยมองถึงปัจจัยของความสำเร็จโดยไม่สนใจกระบวนการรายละเอียดมากนักก็ยังใช้ได้ตลอดมา
จิตติยา เพชราพันธ์
เรียน อาจารย์ ดร.ปรัชญนันท์ ที่เคารพ
การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management) การบริหารโดยมุ่งเน้นที่ผลเป็นหลัก (Indicators) โดยมีตัววัดผลที่เป็นรูปธรรม มีเป้าหมายชัดเจนเป็นรูปธรรม มีตัวชี้วัด การจัดสรรงบประมาณเป็นแบบยึดผลสัมฤทธิ์ บุคลากรในองค์การรู้เป้าหมายร่วมกันชัดเจนการบริหารองค์กรแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management) นี้ องค์กรที่เป็นมหาวิทยาลัยของภาครัฐ จะมีตัวอย่างให้เห็นอย่างชัดเจน จากโครงการต่าง ๆ ภายในมหาวิทยาลัย เช่น โครงการปริญญาโท โครงการปริญญาเอก โครงการภาคพิเศษต่าง ๆ โครงการเหล่านี้จะมีการบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ โดยจะไม่ยึดถือตามกฎระเบียบของมหาวิทยาลัยทั้งหมด 100 % โครงการต่าง ๆ สามารถกำหนดระเบียบปฏิบัติของตนได้ตามความเหมาะสม และบางส่วนจะใช้กฎระเบียบร่วมกับทางมหาวิทยาลัยด้วย ดังนั้น โครงการภาคพิเศษต่าง ๆ ภายในมหาวิทยาลัย จึงมีอำนาจในการบริหารด้วยตนเอง ณ ระดับหนึ่ง โดยไม่ขัดกับกฎระเบียบหลักของทางมหาวิทยาลัย กฎระเบียบที่กำหนดขึ้นมานี้เพื่อเป็นการเอื้อต่อการบริหารโครงการเพื่อให้มีความคล่องตัวมากขึ้น ตัดความยุ่งยากซ้ำซ้อนบางประการที่ไม่จำเป็นออก ทำให้การบริหารโครงการต่าง ๆ สามารถสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างชัดเจน รวดเร็ว ทำให้สามารถแข่งขันกับหน่วยงานของมหาวิทยาลัยภาคเอกชนได้อย่างเต็มที่ โดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ขององค์กรเป็นหลัก
จำเนียร ศิลปอาชา
สมเด็จพระเทพรัตน์ราชสุดาสยามมงกุฎราชกุมา ทำให้มี Volunteer มาช่วยงานมากมาย ระบบจึงมีการอรุ่มอร่วย การบริหารจัดการอยู่ที่ความสามารถเฉพาะตัวของผู้นำนั้น ๆ จะมีการเปลี่ยนนโยบายตลอดเมื่อมีการเปลี่ยนผู้นำของเหล่ากาชาดจังหวัด แต่อย่างไรก็ตามการบริหารงานของเหล่ากาชาดจังหวัดนั้นเป็น CEO โดยแท้จริงโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
เรื่องการประสานงานกับหน่วยงานทุกหน่วยมีการนำเอา Strategic Planning มาใช้ทั้งการทำ Master Plan
และ Action Plan ในการจัดทำงบประมาณ จัดทำโครงการ การวางแผนงานบรรเทาทุกข์ งานหาโลหิต
หาดวงตา อวัยวะ และโครงการต่าง ๆ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพให้สอดคล้องกับงบประมาณ สภาพแวดล้อม
ตามความเหมาะสม ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
ในส่วนของการทำ SWOT นั้น เป็นการทำ SWOT ที่ไม่เต็มรูปแบบ โดยระดมกรรมการ
กรรมการที่ปรึกษา และสมาชิก รวมทั้งผู้ทรงคุณวุฒิมาช่วยคิดหาจุดอ่อน จุดแข็ง ปัญหาอุปสรรคและโอกาส
ผลสรุปที่ออกมากรรมการและสมาชิกไม่ทราบเป็นการทำ SWOT แต่สามารถให้ข้อมูล ข้อคิดเห็น ผู้ที่จะรู้คือ
CEO เนื่องจากบุคลากรเหล่านั้นล้วนแต่เป็นผู้สูงวัย เป็นการเข้าใจยาก สำหรับหน่วยงานต้นสังกัด คือ
สภาชาดไทย จะมีทำ SWOT ที่เต็มรูปแบบ ระดมผู้เชี่ยวชาญ ผู้เกี่ยวข้อง พร้อมนำมาใช้ให้แต่ละจังหวัดปฏิบัติตาม บางจังหวัดก็ปฏิบัติไม่ได้เพราะศักยภาพที่แตกต่างกัน
สภากาชาดไทยเป็นองค์กรต้นสังกัดหรือองค์กรแม่ของเหล่ากาชาด มีสำนักงานต่าง ๆ
รวมทั้ง ร.พ.จุฬาลงกรณ์ ในส่วนของ ร.พ.จุฬาลงกรณ์จะมีการนำหลักการบริหารและตรวจสอบต่าง ๆ มาใช้มากกว่าเหล่ากาชาดจังหวัด มีการทำ Strategic Planning ในส่วนของสภากาชาดไทยและโรงพยาบาลจุฬา,
ทำ SWOT เพื่อสร้างกลยุทธให้ประสบชัยชนะ มีการตรวจสอบแผนพัฒนาคุณภาพทุกมิติของโรงพยาบาลจุฬา โดย BSC. (Balance Scorecard) และใช้ระบบ KPI (Key Performance Indicator)
มาวัดผล – ประเมินผล ทำ TQA (Total Quality Assurance) ในระบบคุณภาพของการรักษา
สรุป การจัดการเทคโนโลยีมุ่งผลสัมฤทธิ์ขององค์กรที่ทำโดยมี Out put และ Out come นั้น ส่วนมากนำมาใช้ในระบบ เพราะความสำเร็จถือเป็นจุดสุดยอดและจุดประสงค์ที่ต้องการ แต่บางงานก็ต้องใช้ Process
ถึงแม้นวัตถุประสงค์ เป้าหมาย จะออกมาถูกต้องเหมือนกัน แต่ Process ไม่เหมือนกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระบบการเงิน การบัญชี ทำให้ผิดระเบียบได้ แต่อย่างไรก็ตามในองค์กรได้ทำการบูรณาการหลักการหลาย ๆ แบบมาผสมผสานทั้งระบบและทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้เกิดความสำเร็จมากที่สุด
วิบูลย์ เตชอัมพร
ในธุรกิจรถยนต์นั้น เราใช้การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องมือการบริหาร เพื่อการพัฒนาองค์กร ให้บรรลุเป้าหมาย ให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในการบริหาร และการดำเนินงาน โดยองค์กรจะปฎิบัติงานได้ผลสำเร็จเพียงใดพิจารณาได้จากการเปรียบเทียบจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับเป้าหมายที่กำหนด ซึ่งเราจะมีการจัดทำแผนธุรกิจทุกปี โดยมีการกำหนดเป้าหมายด้านต่างๆไว้ดังนี้
1) การสร้างผลกำไร : ธุรกิจโดยรวม : 1. รายได้เบื้องต้น 2. กำไรเบื้องต้น 2) ความพึงพอใจลูกค้า : เปอร์เซนต์ที่เพิ่ม : 1. ความพึงพอใจด้านการขาย 2. ความพึงพอใจด้านการบริการ 3) การเพิ่มสัดส่วนการตลาด : 1. การบรรลุเป้าหมายการขาย : รถยนต์นั่ง, รถยนต์บรรทุก และรถยนต์อเนกประสงค์ 2.การบรรลุเป้าหมายอะไหล่ : อะไหล่, อุปกรณ์ตกแต่ง และน้ำมัน3. การบรรลุสัดส่วนการตลาด : % สัดส่วนการตลาด และตำแหน่งในตลาดพื้นที่ 4) การขยายเครือข่าย : เพิ่มศักยภาพในการครอบคลุมพื้นที่จำหน่าย : Wholesale Line, จำนวน Outlet, มาตรฐาน Tier I (โชว์รูม) มาตรฐาน Blue Oval (การดำเนินธุรกิจ) 5) การสร้างทีมงานที่แข็งแกร่ง : จำนวนพนักงานคุณภาพ : จำนวนที่ปรึกษาการขาย และ%ที่ผ่านการรับรอง, สัดส่วนช่างได้ตามมาตรฐาน และอัตราการรักษาพนักงาน
นอกจากนี้ในองค์กรของเรายังได้ให้หน่วยงานระดับต่างๆ รวมถึงบุคลากรแต่ละคนได้มีส่วนร่วมกำหนดเป้าหมายงานตามเกณฑ์ “ตัวชี้วัดการปฏิบัติงาน” (Key Performance Indicator) ซึ่งจะใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน และผลิตภาพของการดำเนินงาน โดยการเลือกแนวทาง วิธีการดำเนินงาน และการปรับปรุงงานให้ได้ตามเป้าหมายนั้น นั่นก็คือการอาศัยการกำหนดเป้าหมาย (Goal Setting) และการประเมินผลงาน (Performance Audit) เป็นเครื่องมือในการกระตุ้นให้พนักงานส่วนต่างๆเรียนรู้ที่จะร่วมมือกันพัฒนาการดำเนินงานของตน
สมานใจ ขันทีท้าว
บริษัททริปเปิ้ล ทู จำกัด เป็นบริษัทที่ทำสื่อโฆษณา และเกมส์โชว์ในทีวี ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยี่ที่ทันสมัยในการใช้ตัดต่อรายการและด้วยสายงานด้านนี้ เป็นงานด้าน creative ที่ต้องการนักคิดในการสร้างเกมส์โชว์และต้องใชเทคโนโลยี่ที่ช่วยในการตัดต่อรายการ โดยส่วนใหญ่ใช้ program Animation กราฟฟิก บุคคลากรด้านนี้จึงจำเป็นต้องมีความรู้ ความชำนาญ และต้องพยายามสร้างผลงานเพื่อแข่งขันกับบริษัทที่ทำสื่อโฆษณา ดังนั้นในมุมมองของข้าพเจ้า ได้จัดขั้นตอนตามแนวคิดที่ให้เหมาะกับบริษัท ทริปเปิ้ล ทู ดังนี้
1.HRD (Human Resource Development) การเริ่มต้นที่บุคลลากรนั้นเป็นขั้นพื้นฐานในการนำองค์กรไปสู่ผลสำเร็จที่ตั้งเป้าหมายไว้ การพัฒนาบุคคลากรให้มีความสามารถ มีความเข้าใจในงานของตน เข้าใจความต้องการขององค์การ และสามารถmanagement งานของตนเองในเวลาที่เหมาะสมเป็นสิ่งที่สำคัญ เพื่อให้องค์กรมีบุคคลากรที่มีศักกยภาพสูงอันจะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร
2.TQM (Total Quality Management) ในบริษัททริปเปิ้ล ทู จำกัด ตัวชี้วัด TQM คืองานที่ออกแบบบให้ลูกค้าแล้วลูกค้ามีความพอใจหรือชอบในงานที่เราออกแบบให้ แต่ก็จะโยงมาจาก HRD ถ้าเราพัฒนาบุคคลากรของเราให้ได้รับความรู้เทคโนโลยี่ใหม่แล้วนำมใช้หรือสามารถสร้างงานดดยการสร้างสรรค์งานใหม่ๆที่ไม่เหมือนใครก็ต้องต่อยอดมาจากHRD และเมื่อบุคคลากรเรามีศักยภาพสูงแล้ว TQM ก็จะวัดได้จากงานออกแบบให้กับลูกค้า และ เรตติ้ง ที่ AGB Nielsen Media Research TV RATINES ที่จะมี report ของผู้ชมรายการทั่วประเทศ ทุกรายการ และทุกช่องของทีวีไทย
3. RBM : Result Based Management ซึ่งถือเป็นขั้นสูงสุดคือไร้กระบวนท่า กล่าวคือบุคคลากรเมื่อมีศักยภาพสูงแล้วงานที่ process นั้นกระบวนต่างๆ อยู่ในความคิด outputที่ต้องการออกมาโดยไม่ต้องมาเขียนขั้นตอนอีกแล้ว ซึ่งขั้นตอนนี้จะเป็นมุนมองของผู้บริหารที่ต้องการผลสำเร็จโดยจะไม่สนใจกระบวนการ process เช่น เมื่อผู้บริหารได้เวลารายการเกมส์โชว์จากทางสถานนีมา 1 รายการ ดังนั้นผู้บริหารจะไม่มาเสียเวลาอธิบาย ขั้นตอนอะไรมาก เพียงจะบอกว่า ต้องการเกมส์โชว์แนวนี้ ฝ่าย Creative จะไปคิดเองว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้ผลตามความต้องการของผู้บริหาร
แต่ในกระบวนการ RBM นั้น สำหรับความคิดเห็นส่วนตัวแล้วจะมีจุดอ่อนคือ ถ้าเรายึด RBM โดยไม่มีกรอบของ Ethics แล้ว บางคนอาจใช้สิ่งไม่ถูกต้องเพื่อให้เกิดผลสัมฤทฺธิ์
กล่าวโดยสรุปในขั้นตอนตามแนวคิดของข้าพเจ้าที่เหมาะสมกับบริษัท ทริปเปิ้ล ทู จำกัด คือ HRD เป็นพื้นฐานของบุคคลากรในบริษัทฯ ส่วน TQM จะวัดจาก ลูกค้า และเรตติ้ง ส่วนขั้นสูงของผู้บริหารก็คือ RMB ไม่สนใจกระบวนการ แต่จะดูที่ผลสัมฤทธิ์เลย
นายรังสรรค์ อ้วนวิจิตร
การจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management) เป็นเทคนิคหนึ่งที่นำมาใช้ในการจัดการภายในองค์การ โดยมุ่งเน้นที่ผลสัมฤทธิ์เป็นสำคัญ หรือกล่าวโดยสรุป การจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์คือการจัดการที่เน้นผลสัมฤทธิ์ (Results) ของงาน โดยจะให้ความสำคัญที่การกำหนดพันธกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของงานหรือโครงการที่คล้องกับภารกิจและเป้าหมายขององค์การ มีการกำหนดตัวชี้วัดผลการทำงานหลัก (KPI) ไว้อย่างชัดเจนและเป็นที่เข้าใจของทุกคนในองค์การ
ทั้งนี้เพื่อให้มีความเชื่อมั่นได้ว่าการปฏิบัติงานจะได้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ เพราะในอดีตที่่่ผ่านมาการปฏิบัติงานมักจะคำนึงถึงแต่ปัจจัยและกระบวนการเป็นสำคัญ โดยมิค่อยได้คำนึงว่าจะบรรลุตามเป้าหมายหรือไม่ บางครั้งมักจะกล่าวอ้างว่าขาดปัจจัยในการจัดการ เช่น ขาดงบประมาณ ขาดวัสดุอุปกรณ์ ขาดคน หรือขาดกระบวนการปฏิบัติงานที่ดี เป็นต้น หรือองค์การใดที่มีปัจจัยและกระบวนการที่ดีอยู่แล้วก็สามารถนำเทคนิคดังกล่าวมาใช้ได้เป็นอย่างดี ดังนั้นจึงเป็นเหตุผลสำคัญประการหนึ่งที่ต้องนำเอาเทคนิคการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ในองค์การ
ในการนำเอาการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ในองค์การจะต้องคำนึงถึงองค์ประกอบที่สำคัญดังนี้
1. ประหยัด (Economy) คือ การใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด คุ้มค่าที่สุด ราคาต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
2. ประสิทธิภาพ (Efficiency) คือ การได้ผลสัมฤทธิ์ที่สูงกว่าปัจจัยที่นำเข้า
3. ประสิทธิผล (Effectiveness) คือ การเปรียบเทียบระหว่างเป้าหมายกับผลสัมฤทธิ์ของงานหรือโครงการ
เมื่อทราบถึงเทคนิคการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์แล้ว การนำเทคนิคดังกล่าวมาใช้ในการจัดการเทคโนโลยีในองค์การ เพื่อตอบสนองภารกิจและเป้าหมายขององค์การจึงเป็นเรื่องที่สามารถปฏิบัติได้ดังนี้
1. ศึกษาภารกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การให้ชัดเจน
2. นำเทคโนโลยี (Softwear และ Hard wear) และบุคคล (Peoplewear) ที่มีอยู่อย่างจำกัดมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของงานหรือองค์การ
3. มีการติดตามกำกับ ตรวจสอบ นิเทศ อย่างสม่ำเสมอ
4. ติดตามประเมินผล และปรับปรุงแก้ไขอย่างต่อเนื่องให้เป็นปัจจุบัน
ผู้เขียนเห็นว่า เมื่อมีการนำเอาการจัดการเทคโนโลยีแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ในองค์การที่มีความแตกต่างกันให้สอดคล้องและเหมาะสมกับองค์การนั้น ๆ แล้วจะเป็นเทคนิคที่ดีอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้การปฏิบัติงานในองค์การมีความประหยัด มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล
นายทัศพร ชูศักดิ์
จะพบว่าในการประยุกต์ RBM และ BSC มาใช้กับองค์กรภาครัฐ หรือองค์กรที่ไม่หวังผลกำไร จะมีปัญหาและอุปสรรคที่แตกต่างจากองค์กรที่มุ่งผลกำไรซึ่งพอสรุปได้จากการที่องค์กรของข้าพเจ้าที่ได้นำมาใช้ มีดังนี้
1. เจ้าหน้าที่มักจะรู้สึกว่ามีความมั่นคงสูง และต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
2. เจ้าหน้าที่รู้สึกว่าระบบนี้ทำให้เกิดความไม่มั่นคงต่อสถานการณ์ทำงานเพราะมีการวัดผลงานอย่างจริงจัง
3. เจ้าหน้าที่มักจะอ้างว่างานที่ทำวัดผลงานลำบาก เช่น คุณภาพชีวิตของประชาชนดีขึ้นจะวัดได้อย่างไร จึงยกมาเป็นข้ออ้างที่จะไม่ทำระบบนี้ ซึ่งที่จริงแล้วไม่เป็นเช่นนั้น ผลงานทุกอย่างสามารถแปลงเป็นตัวชี้วัดผลงานได้ทั้งสิ้น
4. วัฒนธรรมในการทำงานเป็นอุปสรรค เช่น ระบบอุปถ้มภ์ ระบบพี่น้องทำให้การประเมินและติดตามผลงานล้มเหลว
5. มักจะมีข้ออ้างตลอดเวลาเรื่องระเบียบของทางราชการว่าทำให้การผูกโยงระบบให้รางวัลกับผลงานเป็นไปไม่ได้
6. เจ้าหน้าที่มักจะคิดตลอดเวลาว่า การลงระบบการบริหารงานใหม่นี้เป็นแฟชั่นชั่วคราว พอเปลี่ยนผู้บริหารหรือมีการโยกย้ายตามวาระ เดี๋ยวก็เลิก!
7. เจ้าหน้าที่รู้สึกว่าเป็นการจับผิด พอผลงานออกมาไม่ดีตามเป้าก็จะถูกลงโทษ ซึ่งจิตวิญญาณและวิธีคิดอันนี้จะแตกต่างจากองค์กรที่มุ่งผลกำไรโดยสิ้นเชิงเพราะในองค์กรเหล่านั้น พนักงานทุกคนจะคิดตลอดเวลาว่าการสร้างผลงานคือความมั่นคงของหน้าที่การงาน ซึ่งผู้บริหารขององค์กรต้องมีความเข้าใจ อดทน และทำให้พนักงานตระหนักอย่างแท้จริงว่าได้นำผลลัพธ์หรือผลงานที่ได้มาใช้พัฒนาองค์กรในเชิงบวก ไม่ใช่การลงโทษ
8. เจ้าหน้าที่มักจะมีความรู้สึกว่า สร้างผลงานเพิ่มขึ้นก็ไม่เห็นได้อะไรกลับมาซึ่งหากผู้บริหารองค์กรไม่สามารถสร้างแรงกระตุ้นเชิงบวก หรือมีการผูกโยงระบบให้รางวัลกับระบบวัดผลงานได้แล้ว จะเป็นอุปสรรคสำหรับความสำเร็จที่ยั่งยืน
ปัญหาอุปสรรคใหญ่ที่สุดประการหนึ่ง คือ ตัวผู้บริหารสูงสุดขององค์กรเอง หากไม่เข้าใจ ไม่ทุ่มเท และไม่มีส่วนร่วมด้วยตนเอง โอกาสที่จะประสบความสำเร็จจะยากขึ้น เพราะระบบนี้คือระบบการบริหารองค์กร หากผู้นำองค์กรซึ่งมีหน้าที่ต้องบริหารองค์กรไม่ยอมบริหารตามระบบนี้ ไม่ร่วมกำหนดทิศทาง ไม่ร่วมสัมมนา ไม่กระจายงบประมาณตามกลยุทธ์ที่กำหนด ไม่ติดตามประเมินผลงานและตัวชี้วัดอย่างจริงจัง ระบบการบริหารผลงานแบบ Balanced Scorecard ย่อมไม่สามารถดำเนินการได้ !!! การจัดการเปลี่ยนแปลง ( Change Management ) มีความสำคัญมากที่จะช่วยลดแรงต้านเหล่านั้นและเปลี่ยนวัฒนธรรมในการทำงานจากระบบที่ไม่เคยมีการวัดผลงานมาเป็นการมุ่งผลงานและการพัฒนาต่อเนื่อง โดยที่ทุกคนต้องรับผิดชอบงานในหน้าที่ของตนอย่างเต็มที่และทำให้ระบบนี้สามารถดำรงอยู่อย่างยั่งยืนในองค์กรต่อไป
wanvimol kongsuwan
ในปัจจุบันองค์การต่างๆกำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์การ ซึ่งเป็นผลมาจากโลกาภิวัตน์ เทคโนโลยีและแนวโน้มทางสังคม ทำให้องค์การในภาครัฐและภาคเอกชน ต้องมีการปรับตัวและแสวงหาเครื่องมือทางด้านการบริหารจัดการใหม่ๆเข้ามาช่วยในการบริหารและพัฒนาความสามารถในการแข่งขันอยู่เสมอ องค์การภาคธุรกิจที่มีการใช้เทคโนโลยีอย่างมากเลือกที่จะใช้ระบบการจักการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ โดยมี Balanced scorecard เป็นเครื่องมือในการวัดผลการปฏิบัติงาน เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง แต่สำหรับโรงพยาบาลศิริราชไม่เน้นในเรื่อง RBM แต่เน้นการบริหารจัดการโดยใช้ TQM เพื่อมุ่งสู่การรับรองคุณภาพของโรงพยาบาล (HA) โดยทำให้บุคลากรในทุกระดับมีส่วนร่วม อาจเป็นเพราะโรงพยาบาลต้องคำนึงถึงเรื่องของคุณภาพในทุกขั้นตอนของการทำงานเพราะป็นการทำงานที่เกี่ยวกับมนุษย์โดยตรง หากมีการผิดพลาดนั่นหมายถึงชีวิต ดังนั้นจึงต้องมีการตรวจสอบเพื่อการรับรองคุณภาพในทุกขั้นตอน และในปัจจุบันเมื่อได้รับการรับรองแล้ว องค์การได้มีการมุ่งเรื่องของการพัฒนาขีดความสามารถในการเรียนรู้ การปรับตัวและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างสรรค์ การจัดหาและการเชื่อมโยงความรู้เชิงลึกเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมโดยมีพื้นฐานของความรู้และมุมมองใหม่ๆ เพื่อให้ทันกับการเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในทุกๆด้าน
ณัฐพล เนียมประดิษฐ์
ธนพร วงษ์จันทร 483008 มหาวิทยาลัยคริสเตียน
ด้วยอิทธิพลของยุคโลกาภิวัฒน์ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลทั้งในด้านการเมือง เศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโลยี ทุกองค์การจำเป็นต้องแสวงหาวิธีการพัฒนาใหม่ๆเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด และการบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์น่าจะเป็นทางเลือกใหม่ ....ซึ่งเชื่อว่าน่าจะเป็นอีกวิธีการหนึ่งที่จะทำให้เกิดการพัฒนาสูงสุดในแต่ละองค์การ
การบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ (Result based management) คือวิธีการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่เป็นระบบที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์หรือผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก โดยมีการวัดผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้
การบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์จะเน้นถึงวัตถุประสงค์และสัมฤทธิ์ผลของการดำเนินงานทั้งในแง่ของผลผลิต (Output) ผลลัพธ์ (Outcome) และความคุ้มค่าของเงิน (Value for money) รวมทั้งการพัฒนาคุณภาพและการสร้างความพึงพอใจ หรืออาจกล่าวได้ว่า การบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์มุ่งเน้นให้ความสำคัญต่อ 1).ความประหยัด (Economy) หมายถึง การใช้ต้นทุนหรือทรัพยากรการผลิตอย่างเหมาะสมและมีความคุ้มค่ามากที่สุด 2). ประสิทธิภาพ (Efficiency) หมายถึง ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานให้ได้ผลงานในระดับที่สูงกว่าปัจจัยนำเข้า และ3). ประสิทธิผล(Effectiveness) หมายถึงประสิทธิผลการปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้
การบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์เกี่ยวข้องกับการวางแผนงานและการปฏิบัติงานดังนี้
1.วิสัยทัศน์ คือการแสดงภาพขององค์การที่ต้องการจะเป็นในอนาคต
2.พันธกิจ คือการประกาศถึงภารกิจที่ต้องดำเนินการเพื่อให้องค์การบรรลุวิสัยทัศน์ โดยบุคลากรต้องมีความเข้าใจและสามารถดำเนินกิจกรรมร่วมกัน
3.การวิเคราะห์ ทั้งจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส อุปสรรค ตลอดจนการวิเคราะห์ด้านการเมือง เศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับองค์การ
4.ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ คือสิ่งที่ต้องทำให้มีหรือให้เกิดขึ้นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์การ
5.ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก คือการวัดความก้าวหน้าของการบรรลุปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ โดยใช้หลักเกณฑ์ของ SMART Key คือ
5.1.Specific คือมีความชัดเจน และเฉพาะเจาะจง
5.2.Measurable คือสามารถวัดได้ สามารถสื่อสารและทำความเข้าใจได้ตรงกัน
5.3.Achievable คือสามารถบรรลุได้ มีความสมเหตุสมผลที่จะใช้เป็นตัวชี้วัด ไม่วัดในสิ่งที่อยู่นอกเหนือความสามารถขององค์การ
5.4.Realistic คือมีความสอดคล้องกับความเป็นจริง วัดผลการปฏิบัติงานได้จริง
5.5.Timely คือสามารถวัดผลการปฏิบัติงานได้ภายในเวลาที่กำหนด
นอกจากนี้แล้วการบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ยังเกี่ยวข้องกับทุกกระบวนการบริหาร อันได้แก่
1.Plan......ต้องกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย หรือต้องการผลสัมฤทธิ์อะไร
2.Do.....ต้องกำหนดวิธีการปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามที่วางแผนไว้
3.Check.....ต้องมีการวัดและประเมินผลว่าได้ผลสัมฤทธิ์ตามที่วางแผนไว้หรือไม่ นั่นคือตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ต้องชัดเจน
4.Act......มีการปรับปรุงและแก้ไขเพื่อให้ได้ผลสัมฤทธิ์ตามที่วางแผนไว้
กรณีศึกษา.....มหาวิทยาลัยคริสเตียนซึ่งเป็นสถาบันอุดมศึกษาเอกชนที่เปิดดำเนินการสอนมาตั้งแต่ปีการศึกษา 2527 เป็นต้นมา มหาวิทยาลัยคริสเตียนยึดหลักการบริหารองค์การทั้งแบบ HRD (Human resource development) และ TQM (Total quality management) มาตลอด และในปีการศึกษา 2549 นี้ ด้วยกระแสของสังคมยุคโลกาภิวัฒน์ มหาวิทยาลัยคริสเตียนเริ่มใช้ระบบการบริหารงานที่ทันสมัยที่เรียกว่า RBM (Result based management) โดยที่มหาวิทยาลัยคริสเตียนได้ดำเนินการบริหารตามขั้นตอนและกระบวนการดังนี้
1.Vision
2.Mission
3.SWOT Analysis & PEST Analysis
4.Critical Success Factors (CSF)
5.Key Performance Indicators (KPI)
6.PDCA (Plan - Do - Check - Act)
ทั้งนี้มหาวิทยาลัยคริสเตียนได้กำหนดดัชนีบ่งชี้คุณภาพการศึกษาของมหาวิทยาลัยคริสเตียน(Christian University s Performance Indicators : CTU - KPIs 2005) รวม 10 ด้านคือ
1.ด้านการตลาดและประชาสัมพันธ์
2.ด้านการจัดการศึกษา
3.ด้านปัจจัยเกื้อหนุนการศึกษา
4.ด้านการพัฒนาการศึกษา
5.ด้านการวิจัยและการผลิตผลงานทางวิชาการ
6.ด้านการบริการวิชาการแก่สังคม
7.ด้านการบริหารจัดการทั่วไป
8.ด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล
9.ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร
10.ด้านการทำนุบำรุงศิลปะ ดนตรี ประเพณี วัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อม
โดยมีหน่วยงานในสถามันที่ร่วมรับผิดชอบคือ 1.คณะวิชา / สาขาวิชา / หลักสูตร 2.บัณฑิตวิทยาลัย 3.สำนักประกันคุณภาพการศึกษา 4.สำนักการตลาดและประชาสัมพันธ์ 5.สำนักบริการการศึกษา 6.สำนักวิเทศสัมพันธ์ 7.สำนักการคลังและทรัพย์สิน 8.สำนักกิจการนักศึกษา 9.ศูนย์คอมพิวเตอร์ 10.ศูนย์วิจัยและพัฒนา 11.ศูนย์พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 12.ศูนย์วัฒนธรรม 13.แผนกบริหารงานบุคคล 14.แผนกศาสนกิจ และ 15.กลุ่มงานนโยบายและแผน
ทั้งนี้เพื่อให้องค์การมหาวิทยาลัยคริสเตียนมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และเกิดผลสัมฤทธิ์ของการบริหารงานและการดำเนินงาน ทั้ง 4E คือ
1.Economy
2.Efficiency
3.Effectiveness
และที่สำคัญในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์ ที่ทุกองค์การโดยเฉพาะสถาบันการศึกษาควรให้เกิดคือ
4.Ethics
สัมฤทธิ์ผล " 4E " ที่กล่าวมาจะก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สำคัญ คือมหาวิทยาลัยคริสเตียนได้ผลิตผลผลิตและผลลัพธ์ป้อนให้แก่สังคมคือได้บัณฑิตที่มีคุณภาพ "เป็นคนเก่ง คนดี และคนที่มีความสุข " หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็น "บัณฑิตที่มีความรู้คู่คุณธรรม" เป็นประชากรที่มีคุณภาพของสังคมไทยและสังคมโลก
Peerapat Hothanom
อบต.เป็นหน่วยการปกครองที่เล็กที่สุดแต่ตรงกันข้ามกับภารกิจที่ได้รับมอบซึ่งมีปริมาณที่มากและเป็นองค์กรที่ใกล้ชิดกับความต้องการของประชาชนที่สุด ดังนั้นการจะทำอะไรจำเป็นต้องคิดให้รอบคอบเสมอ สำหรับการบริหารจัดการของอบต. ต้องดำเนินการตามที่กม.กำหนดไว้แต่ก็มีอิสระบ้างในบางเรื่องแต่ส่วนใหญ่แล้วมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการของปชช.ในท้องถิ่นเป็นหลัก ปัจจุบันอบต.ได้มีการจัดทำแผนแม่บทชุมชน แผนยุทธศาสตร์การพัฒนา แผนพัฒนาตำบล ข้อบัญญัตต่าง ๆ แผนปฏิบัติการ โดยในแต่ขั้นตอนได้มีการทำแบบมีส่วนร่วมของปชช.โดยส่วนใหญ่หรือเรียกอีกนัยหนึ่งก็คือ การทำประชาคมหมู่บ้าน ประชาคมตำบล และการประชุมสภาอบต. ในกระบวนการเราได้นำเทคนิค swot มาวิเคราะห์องค์กร สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก กฏ ระเบียบ ข้อบังคับ นโยบาย และความต้องการของปชช.มาจัดทำแผนในระดับต่าง ๆ อีกทั้งยังนำหลัก bsc มาร่วมวิเคราะห์ด้วยแต่อาจจะไม่ครบทุกประเด็นมากนัก ส่วนใหญ่มุ่งเน้นการจัดทำโครงการโดยเน้น out come มากขึ้นกว่าในอดีตที่มักจะเน้นแต่ out put อบต.ไร่ขิงยังมุ่งเน้นที่จะทำให้ทุก ๆ กระบวนการที่ปฏิบัติให้มีคุณภาพและมาตรฐานที่สูงโดยใช้หลักธรรมาภิบาลเป็นหลักในการบริหารงานในทุกระดับ และทุกฝ่ายสามารถตรวจสอบการทำงานซึ่งกันและกันได้จนทำให้อบต.ไร่ขิงได้รับรางวัล การบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาลดีเด่น 3 ปีซ้อน และสามารถบริหารจัดการผ่านเกณฑ์มาตรฐานหรือ KPI's ที่ส่วนกลางได้กำหนดขึ้น
สรุป ในปัจจุบันระบบมาตรฐานในการบริหารจัดการของอบต.ได้มีความคล้ายคลึงหรือใกล้เคียงกับหน่วยงานระดับส่วนภูมิภาค และส่วนกลางอีกทั้งยังได้นำหลักการของเอกชนมาบริหารจัดการแต่หากจะแตกต่างกันตรงที่เป้าหมายของส่วนราชการคือการให้บริการและเกิดความพึงพอใจสูงสุดของพี่น้องปชช.เป็นหลักแต่ก็มีปัญหาอีกมากในเรื่องของความรู้ความสารารถของบุคคลากรที่ยังไม่พร้อมและยังใหม่จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่อบต.จะต้องเร่งสร้างกระบวนการ HRD ให้มีประสิทธิภาพมากยยิ่งขึ้นกว่าที่เป็นอยู่เพื่อจะได้สร้างอบต.ให้เป็นอบต.ในฝันและเป็นที่พึ่งของปชช.ได้จริง
นายศักดิ์สิทธิ์ เลิศหัสดีรัตน์
RBM: Result Based Management
ในองค์การของกระผมมีการนำแนวคิด RBM มาใช้งานอย่างเป็นระบบต่อเนื่องกัน ตั้งแต่การวิเคราะห์ SWOT Analysis และ TOWS Matrix จากนั้นจึงนำข้อมูลที่ได้มาจัดทำแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจด้วยการกำหนด Vision, Mission, Strategic Action Plan, และกำหนดงบประมาณและหน่วยงานที่รับผิดชอบดำเนินการเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายองค์การที่ได้กำหนดไว้ โดยหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายภารกิจนั้นๆ จะต้องนำแผนกลยุทธ์ดังกล่าวไปย่อยเป็นแผนงานสนับสนุนต่างๆ และในแต่ละแผนงานจะมีการกำหนด KPI: Key Performance Indicators เพื่อประเมินความสำเร็จได้อย่างแท้จริง นอกจากนี้ยังมีการกำหนด CSF: Critical Success Factor ให้กับตำแหน่งงาน และกิจกรรม (Activity) ที่ได้รับมอบหมายไว้เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานเช่นเดียวกับ KPI
อย่างไรก็ตาม RBM ที่องค์การนำมาใช้งานนั้นมีการวิวัฒนาการมาอย่างต่อเนื่องและในปัจจุบันได้มีแนวคิดที่จะใช้ KPI มาเป็นเกณฑ์ในการประเมินผลการปฏิบัติงานและมีการกำหนดเกณฑ์ดังกล่าวนี้เป็น PA: Performance Agreement กำหนดให้แต่ละตำแหน่งงานจะต้องปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าวซึ่งเป็นจุดเด่นของกิจกรรมนี้ แต่จุดด้อยที่พบคือวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายที่ผู้ปฏิบัติมักไม่ใส่ใจกับความถุกต้องเหมาะสมของวิธีการ หรือในการปฏิบัติอาจมีผลต่อจริยธรรมในอาชีพ หรือมีความลำเอียงในการปฎิบัติงาน เช่น การมุ่งผลสัมฤทธิ์ของกลุ่มงานของตนมากจนไม่สนใจปัญหาที่จะเกิดขึ้นต่อเนื่องกับหน่วยงานถัดไป เช่น การส่งมอบงานเร่งด่วนในเวลาที่ไม่เหมาะสมทำให้หน่วยงานถัดไปต้องเร่งงานชิ้นนั้นมากขึ้น ความเร่งรีบนี้อาจก่อให้เกิดผลเสียต่อคุณภาพงานได้ และความไม่ใส่ใจหน่วยงานถัดไปอาจส่งผลกระทบต่อสถานภาพความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานได้เช่นกัน
สุปราณี ยมพุก
สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดราชบุรี มีการบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์โดยเชื่อมโยงโดยตรงกับการบริหารเชิงกลยุทธ์ หน่วยงานใช้วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์และกลยุทธ์ซึ่งอยู่ในแผนกลยุทธ์ขององค์กรเป็นกรอบในการกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องช่วยประเมินความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์
การจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ของหน่วยงานสาธารณสุขจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดดังนี้คือ Vision , Mission , Critical Success Factor และ Key Performance Indicators
วิสัยทัศน์ (Vission) ของหน่วยงาน คือ เป็นองค์กรที่มีการบริหารจัดการที่ดี บริการได้มาตรฐาน ประชาชนสุขภาพดี ชุมชนมีส่วนรวม
พันธกิจ (Mission ) ของหน่วยงาน คือ พัฒนาการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ เน้นการทำงานเป็นทีม บริการสุขภาพอย่างมีมาตรฐานแบบองค์รวม สนับสนุนการสร้างสุขภาพ ประสานการใช้ทรัพยากรท้องถิ่นและความร่วมมือของชุมชน
ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (Critical Success Factors ) เป็นสิ่งที่เราต้องการทำให้มีหรือให้เกิดขึ้นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ โดยหน่วยงานได้กำหนดเกณฑ์ดังนี้
/ เกี่ยวข้องกับผลสัมฤทธิ์โดยมุ่งความสำคัญที่ผลผลิตและผลลัพธ์ / เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน / มีความเฉพาะเจาะจงและสามารถเข้าใจได้ / เป็นที่ยอมรับจากระดับผู้บริหาร / อยู่ภายใต้อิทธิพลการควบคุมขององค์กร
ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก ( Key Performance Indicator ) เป็นสิ่งที่สะท้อนว่าเราจะวัดอะไร อะไรที่แสดงถึงความก้าวหน้าเรา โดยหน่วยงานมีเกณฑ์การกำหนดตัวชี้วัดดังนี้
/ สามารถวัดผลการปฏิบัติงานได้จริง / สามารถบรรลุได้ มีความสมเหตุสมผลที่จะใช้เป็นตัวชี้วัด ไม่วัดในสิ่งที่อยู่นอกเหนือจากความสามารถของส่วนราชการ / สามารถสื่อสารทำความเข้าใจได้ตรงกัน มีความเฉพาะเจาะจง / สามารถตรวจสอบได้ / สามารถวัดผลได้อย่างเท่าเทียมกัน ผลงานเหมือนกันควรใช้ตัวชี้วัดเดียวกัน / สามารถวัดผลการปฏิบัติงานภายในเวลาที่กำหนด
ประโยชน์ของ (Results Based Management - RBM ) / สนับสนุนองค์กรให้บรรลุวิสัยทัศน์ เป็นการทำงานบนอินเตอร์เน็ต ทันที่ที่มีการบันทึกค่าผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงเข้าระบบ ระบบงานประยุกต์จะคำนวณค่าร้อยละของความสำเร็จและพิมพ์รายงานการปฏิบัติงาน รายงานนี้เป็นเสมือนสัญญาณเตือนให้ผู้บริหารรู้ว่าขณะนี้ผลการปฏิบัติงานองค์กร กำลังมุ่งตรงไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดหรือผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเป้าหมายเพื่อให้ผู้บริหารเร่งดำเนินการแก้ไข / ช่วยให้ผู้บริหารรู้ตำแหน่งขององค์กร / เป็นเครื่องมือในการติดตามงาน / เป็นเครื่องมือในการจัดสรรทรัพยากร
เบ็ญจวรรณ พุทธิอังกูร
ปัจจุบันองค์กรทั้งภาครัฐและภาคเอกชน มีความจำเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และความก้าวหน้าทางวิชาการและเทคโนโลยีรวมทั้งภาวะการแข่งขันที่รุนแรงทั้งภายในประเทศและระดับนานาชาติ องค์กรจึงจำเป็นที่จะต้องเร่งเสริมสร้างสมรรถภาพในการแข่งขัน มหาวิทยาลัยคริสเตียนเป็นมหาวิทยาลัยเอกชน ในสังกัดมูลนิธิแห่งสภาคริสตจักรในประเทศไทย มีผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มีจุดเด่นคือเป็นมหาวิทยาลัยที่มีการปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการงานต่าง ๆ ให้ทันยุคทันสมัยตลอดเวลาประกอบกับการเป็นมหาวิทยาลัยขนาดเล็ก และมีการบริหารจัดการแบบมีส่วนร่วมโดยมีคณะกรรมการบริหารและคณะกรรมการวิชาการของมหาวิทยาลัย เป็นกลไกสำคัญ และเป็นคณะกรรมการหลักในการบริหารจัดการงานของมหาวิทยาลัย
คณะกรรมการบริหาร ทำหน้าที่ให้ความคิดเห็นและให้ความเห็นชอบในการกำหนดระเบียบ หรือข้อบังคับเกี่ยวกับการบริหารงาน ให้ความคิดเห็นแก่อธิการบดีและสภามหาวิทยาลัยคริสเตียนเกี่ยวกับการควบคุมดูแลกิจการทั่วไปของ มหาวิทยาลัย กำหนดแผนพัฒนามหาวิทยาลัย แผนกลยุทธ การดำเนินพันธกิจการอุดมศึกษา กำหนดระบบประกันคุณภาพ รวมทั้งให้คำปรึกษาแก่อธิการบดีด้านการบริหาร
คณะกรรมการวิชาการ ทำหน้าที่พิจารณาหลักสูตร และปรับปรุงแก้ไขหลักสูตร การจัดการเรียนการสอน การวัดและประเมินผล การกำกับมาตรฐานการศึกษา ให้ความคิดเห็นในการกำหนดระเบียบหรือข้อบังคับเกี่ยวกับวิชาการ กำหนดวิธีการพัฒนาการศึกษา การวิจัย การบริการวิชาการแก่สังคมและการทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อม กำหนดระบบประกันคุณภาพการศึกษาของทุกหลักสูตร รวมทั้งให้คำปรึกษาแก่อธิการบดีด้านวิชาการ
มหาวิทยาลัยคริสเตียนกำหนดนโยบายให้มีการจัดทำแผนพัฒนามหาวิทยาลัยเป็นแผน 5 ปี และมีการจัดทำแผนกลยุทธ์การดำเนินพันธกิจอุดมศึกษาเป็นประจำทุกปีการศึกษา ในการจัดทำแผนพัฒนา 5 ปีและแผนกลยุทธ์ประจำปีการศึกษาคณะกรรมการบริหารของมหาวิทยาลัยเป็นผู้รับผิดชอบหลักในการร่วมกันคิดและวางแผน โดยมีกลุ่มงานนโยบายและแผนเป็นส่วนงานที่รับผิดชอบ ผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบงานแต่ละด้านจะต้องรับผิดชอบในการรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานที่รับผิดชอบมานำเสนอและคิดวิเคราะห์ร่วมกัน ทั้งนี้จะต้องมีการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคทั้งของคณะวิชา ส่วนงานและของมหาวิทยาลัย รวมทั้งข้อมูลการสำรวจและผลการประเมินการดำเนินงานในปีที่ผ่านมา นำมาวิเคราะห์ในภาพรวมก่อนที่จะกำหนดเป็นยุทธศาสตร์การดำเนินพันธกิจอุดมศึกษาของมหาวิทยาลัยประจำปีการศึกษา สำหรับในปีการศึกษา 2549 มีการกำหนดยุทธศาสตร์การดำเนินงานไว้ 10 ด้าน ได้แก่
1. ด้านการตลาดและการประชาสัมพันธ์
2. ด้านการจัดการศึกษา
3. ด้านปัจจัยเกื้อหนุนการศึกษา
4. ด้านการพัฒนานักศึกษา
5. ด้านการวิจัยและการผลิตผลงานวิชาการ
6. ด้านการบริการวิชาการแก่สังคม
7. ด้านการบริหารจัดการทั่วไป
8. ด้านการจัดการทรัพยากรบุคคล
9. ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร
10. ด้านการทำนุบำรุงศิลปะ ดนตรี ประเพณี และวัฒนธรรม
ยุทธศาสตร์แต่ละด้านก็จะมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และกลยุทธ์ที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้น ๆ เมื่อรวบรวมข้อมูลได้ออกมาเป็นแผนกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัยที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ปรัชญาและวัตถุประสงค์ของมหาวิทยาลัย เมื่อมีการกำหนดแผนกลยุทธ์ในภาพรวมของมหาวิทยาลัยแล้ว ส่วนงานต่าง ๆ ของมหาวิทยาลัย ซึ่งประกอบด้วยส่วนงานด้านวิชาการได้แก่ คณะวิชาต่าง ๆ ที่ถือว่าเป็นส่วนงานหลัก คือ ทำหน้าที่ผลิตบัณฑิต 4 คณะวิชา และส่วนงานสนับสนุนวิชาการ อีก 20 ส่วนงาน จะต้องไปจัดทำแผนกลยุทธ์ของแต่ละส่วนงานที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัยฯ โดยกำหนดว่าผู้บริหารทุกระดับและบุคลากรทุกคนในส่วนงานนั้น ๆ จะต้องร่วมกันคิดและร่วมกันวางแผนงานแล้วรวบรวมมาเป็นแผนปฏิบัติงานของส่วนงาน
เมื่อมีแผนปฏิบัติงานประจำปีของส่วนงานแล้วจะต้องนำแผนไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานและจะต้องประเมินผลการดำเนินงานตามแผนและจัดทำเป็นรายงานผลการดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการประจำภาคการศึกษาและรวบรวมเป็นรายงานประจำปีการศึกษาเมื่อสิ้นปีการศึกษา ในการประเมินผลการดำเนินงานระยะแรกมักจะเป็นลักษณะของการประเมินผลการดำเนินงานโดยเน้นกระบวนการ(process oreinted) มากกว่าเน้นที่ out put/out come ตั้งแต่ปีการศึกษา 2547 มหาวิทยาลัยมีนโยบายในการประเมินผลการดำเนินงานโดยเน้น out come มากขึ้น
การบริหารจัดการงานเพื่อให้มีการดำเนินงานให้สำเร็จบรรลุเป้าหมายนั้นนอกจากการวางแผนแล้ว มหาวิทยาลัยได้นำเครื่องมืออื่นมาในการบริหารจัดการด้วย เช่น TQM QCC นโยบาย 5 ส
นอกจากนี้มหาวิทยาลัยคริสเตียนมีการประกันคุณภาพการศึกษาโดยตลอดนับตั้งแต่เริ่มเปิดสอนหลักสูตรพยาบาลศาสตรบัณฑิตในปีการศึกษา 2527 โดยคณะกรรมการกำกับมาตรฐานการศึกษาที่เป็นผู้ทรงคุณวุฒิทั้งภายในมหาวิทยาลัยและภายนอกมหาวิทยาลัย ต่อมาในปีการศึกษา 2541 ได้เริ่มมีการวางแผนที่จะนำระบบการประกันคุณภาพการศึกษาที่เป็นสากลมาใช้และมีการดำเนินงานการประกันคุณภาพการศึกษาอย่างจริงจังในปีการศึกษา 2542 มีการแต่งตั้งคณะกรรมการประกันคุณภาพการศึกษา มีการกำหนดองค์ประกอบและดัชนีตรวจสอบคุณภาพการศึกษา และได้มีการจัดทำรายงานการศึกษาตนเอง (Self Study Report : SSR) จากนั้นมีการพัฒนาระบบและกลไกการประกันคุณภาพตลอดมา จนในปีการศึกษา 2544 ได้ปรับเปลี่ยนรูปแบบการเขียนรายงานองคืประกอบและดัชนีบ่งชี้เป็น รายงานการประเมินตนเอง (Self Assessment Report) และได้รับการประเมินคุณภาพการศึกษาภายนอกจากสำนักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (สมศ.) ระหว่างวันที่ 28-30 ตุลาคม 2545
นอกจากนี้ในปีการศึกษา 2544 มหาวิทยาลัยคริสเตียน ได้รับการแต่งตั้งจากสมาคมสถาบันอุดมศึกษาเอกชนแห่งประเทศไทย (สสอท.) ให้เป็นศูนย์กลางของภูมิภาคภาคกลาง ในการประสานงานด้านการประกันคุณภาพการศึกษาและให้ข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับ การประกันคุณภาพการศึกษาแก่สมาชิกของสมาคมฯ อีกด้วย
ในการบริหารจัดการและจัดทำรายงานทุกรูปแบบที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการงานของมหาวิทยาลัย ฯ จะยึดตามยุทธศาตร์ 10 ด้านเป็นหลักอยู่เสมอไม่ว่าจะเป็นแผนพัฒนา 5 ปี แผนกลยุทธ์การดำเนินพันธกิจประจำปีการศึกษา รายงาน QCC รวมทั้งรายงานการประกันคุณภาพการศึกษา และรายงานการประกันคุณภาพการดำเนินงาน
ในปัจจุบันมหาวิทยาลัยคริสเตียนบริหารจัดการโดยยึดหลักพื้นฐานในการบริหารจัดการ 11 ประการ ได้แก่ การประหยัดสุดประโยชน์สูง ประสิทธิภาพสูง ประสิทธิผลสูง ความเป็นเอกภาพ การมีส่วนร่วม ความมีมาตรฐาน ความมีคุณภาพ ความโปร่งใส ตรวจสอบได้ ความมีคุณธรรม และการยึดมั่นในรัก-บริการ และมีหลักสำคัญคือการบริหารจัดการแบบมีส่วนร่วมและยึดหลักการประเมินผลความสำเร็จของงานตาม out put/out come มากกว่าการเน้นกระบวนการ
นายจักรกฤช เพชรชมภู
ท่านDr.ปรัชญนันท์ นิลสุข
ตามหลักจริงๆผมว่ามีตรงนี้
PROCESS IN-PUT OUT-PUT FEEDBACK
แต่อื่นๆคือส่วนร่วมที่มาเป็นตัวช่วยใช่ไหมครับ
ผมไม่ค่อยแข็งแรงนักกับไอที พอไปได้ ถ้าจะดีต้องคุ้นเคยและอยู่กับมันบ่อยๆมากๆ(ข้อคิดเห็น)
ขอแค่มีความตั้งใจจริงเท่านั้น (ไม่มีเวลามากนักก็เป็นอุปสรรค)
ปรัชญนันท์ นิลสุข
หลักของมันคือ
Input Process Output Outcome
ปัจจัยนำเข้า (Input)
กระบวนการจัดการ (Process)
ผลผลิต (Output)
ผลลัพธ์ (Outcome)
หมายถึง การบริหารแบบมุ่งที่ผลลัพธ์คือ ดูที่ผลลัพธ์ว่าได้ตามที่ต้องการหรือไม่
ผลลัพธ์ก็คือ outcome
ถ้าบริหารงาน IT โดยมุ่งที่นักศึกษาเป็นเลิศด้าน IT
ปัจจัยนำเข้าคือ นักศึกษา อาจารย์ เครื่องมือ
กระบวนการคือ การจัดการ การเรียนการสอน
ผลผลิตคือ ผู้สำเร็จการศึกษา
ผลลัพธ์คือ ความเป็นเลิศของผู้สำเร็จการศึกษา
ที่ยากคือ จะวัดความเลิศได้อย่างไร ก็จะต้องมีขั้นตอนที่แสดงผลได้ก็จะมีหลายลำดับขึ้นเช่น
SWOT
VISION/MISSION/Objective
Strategic Planning
Cause and Effect
Critical Success Factor
Balance Scorecard
Key Performance Indicator
โดย RBM จะวัดผลที่ KPI เช่น
บริหารจัดการตามแผนแล้วพัฒนารอบด้านจะได้
นักศึกษาสามารถศึกษาต่อปริญญาตรีได้ร้อยละ 80
เป็นต้น
เรื่องมันยาวครับ สอนทั้งเทอมเลย
แล้วพบกันใหม่