การประเมิน การธำรงวัฒนธรรมคุณภาพในองค์กร 2

3.ความตื่นตัวของหน่วยงาน 

Score	Team  Work	Continuous Quality Improvement	KM	12 Activity Reviews
1	ทีมทำกิจกรรมคุณภาพพื้นฐาน เช่น ข้อเสนอแนะ, 5 ส.	เลือกปัญหาง่ายๆ มาปรับปรุงเพื่อเรียนรู้และพัฒนา	หน่วยงานเริ่มมีแนวคิดและสนใจการจัดการความรู้	เริ่มมีแนวทางการทบทวน เมื่อเกิดอุบัติการณ์
2	มีการจัดตั้งคณะกรรมการชุดต่างๆ และทีม PCT อย่างครอบคลุม	เลือกปัญหาที่สำคัญมาปรับปรุงงานประจำ	มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ในกลุ่มเฉพาะหน่วยงาน	มีการปฏิบัติ ในการทบทวน ครอบคลุมทุกกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง
3	ทีมร่วมกันพัฒนาคุณภาพในประเด็นสำคัญของหน่วยงานมีความร่วมมือกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง	มีความครอบคลุมปัญหาและความเสี่ยงที่สำคัญของหน่วยงาน/ทีมเริ่มมีการนำปัญหาและความเสี่ยงทางคลินิกมาปรับปรุงแก้ไขระบบงาน	มีการประชุมของกลุ่มในเรื่องที่สนใจ อย่างสม่ำเสมอ / มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างหน่วยงาน	สื่อสารผลการทบทวน ให้ทีมทราบเพื่อเชื่อมโยงสู่ระบบงานที่สำคัญ
4	มีความร่วมมือระหว่าง หน่วยงาน ทีมนำทางคลินิก ทีมคร่อมสายงาน มีการวิเคราะห์ปัญหาและความเสี่ยงร่วมกัน	ครอบคลุมปัญหา/โอกาสพัฒนาที่สำคัญโดยเฉพาะประเด็นความเสี่ยงทางคลินิกเป็นส่วนใหญ่	มี CoP ครอบคลุม สอดคล้องกับบริบทของโรงพยาบาล มีการแลกเปลี่ยนสม่ำเสมอ  เริ่มมีผลลัพธ์จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้	มีการปฏิบัติ ในการทบทวนอย่างต่อเนื่อง มีการเชื่อมต่อกับระบบที่เกี่ยวข้องทุกระบบ
5	มีผลลัพธ์ที่ดี นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร  สามารถเป็นแบบอย่างให้กับที่อื่นได้	มีการต่อยอดผลงานพัฒนาคุณภาพให้เป็น Good Practice มีการใช้นวตกรรมหรือการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ สามารถขยายผลการพัฒนาไปสู่หน่วยบริการสุขภาพภายนอก หรือเป็นแบบอย่างให้กับโรงพยาบาลอื่นได้	มีผลลัพธ์ที่เป็นเลิศสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั้งภายในและภายนอกองค์กร(learning organization)	มีการปฏิบัติทบทวนอย่างสม่ำเสมอ อย่างเข้าใจจนเป็นวัฒนธรรมองค์กรและพัฒนาเครื่องมือคุณภาพที่สำคัญเช่น CPG, Clinical Risk, Discharge Planning, Disease Management, Case Management, Clinical Tracer

เกณฑ์การประเมินผล

       ในการประเมินการธำรงวัฒนธรรมคุณภาพขององค์กร  การให้คะแนนแต่ละข้อย่อย  ไม่ควรต่ำกว่า  2  คะแนน  ในแต่ละหมวดไม่ควรต่ำกว่า 14 คะแนน  และคะแนนรวมทั้งหมดไม่ควรต่ำกว่า  42  คะแนน

12-20  คะแนน = องค์กรเพิ่งเริ่มทำคุณภาพ , 31-40  คะแนน = มีการทำคุณภาพจนเกือบเป็นวัฒนธรรมองค์กร

51-60  คะแนน = องค์กรของท่านมีวัฒนธรรมการพัฒนาคุณภาพดีเยี่ยมเป็นตัวอย่างได้

หมายเหตุ  : หลังจากที่ได้รับ  Scoring  จะทราบจุดอ่อน  จุดแข็ง  ของโรงพยาบาล  และสามารถนำไปวางแผนพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล

จากตัวอย่างการ SCORING วัฒนธรรมองค์กร โรงพยาบาลสงขลา

จะแสดงให้เห็นจุดอ่อนจุดแข็งของวัฒนธรรมองค์กรด้านคุณภาพ เช่น เห็นว่าจุดแข็งที่เห็นเด่นชัดได้แก่ Part ความตื่นตัวของหน่วยงาน  โดยเฉพาะกิจกรรม CQI ที่เน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและมีการนำเสนอผลงานอย่าต่อเนื่อง สม่ำเสมอ

จุดอ่อนเฉพาะข้อย่อยได้แต่ Supportive System ที่ทีมงานต้องมุ่งเน้นในการพัฒนา ทั้งนี้เพื่อให้มีการธำรงไว้ซึ่งวัฒนธรรมองค์กร

น่าจะพอเป็นแนวทางในการประเมินองค์กรที่ดีนะครับ ลองนำไปใช้ดู

 

เฉลิมพงษ์ สุคนธผล

 

[เพชรน้อย]

สวัสดีค่ะอาจารย์

- แวะเข้ามาเรียนรู้ค่ะ เห็นเป็นแนวทางน่าเรียนรู้ แต่อยากจะซักถามเพิ่มเติมว่า ระดับ คะแนน แต่ละตัว อาจารย์นำมาแยกเป็นระดับอย่างไร ใช้เกณฑ์อย่างไร อาจารย์มีแหล่งอ้างอิงหรือเปล่าค่ะ เผื่อหากนำไปทดลองใช้หากถามที่มาที่ไป จะได้อ้างอิงได้ค่ะ

ขอบคุณค่ะ

[เฉลิมพงษ์ สุคนธผล]

เรื่อง การประเมิน การธำรงวัฒนธรรมคุณภาพในองค์กร เป็นเรื่องที่ตัวเองสนใจเพราะสังเกตุว่าบางโรงพยาบาลพอมีการเปลี่ยนผู้บริหาร หรือเปลี่ยนแกนนำคุณภาพ ผลก็คือโรงพยาบาลนั้นจะหยุดนิ่งเรื่องการพัฒนาคุณภาพทันที แต่บางโรงพยาบาล ถึงแม้มีการปรับเปลี่ยนผู้บริหารหรือโครงสร้างองค์กรก็ตาม แต่ผลงานคุณภาพก็ยังมีผลลัพธ์ให้เห็นอย่างต่อเนื่องเช่น มีการประชุม PCT ประจำ ,มีการนำ Case มาทบทวน , มีการทำกิจกรรมคุณภาพ เช่นการนำเสนอผลงาน CQI, มีการนำเสนอผลงานคุณภาพทั้งในและนอกองค์กร เป็นต้น

ก็เลยมีความคิดขึ้นมาว่าน่าจะมีปัจจัยอะไรบ้างที่มีส่วนให้องค์กรนั้นมีการธำรงใว้ซึ่งวัฒนธรรมคุณภาพบ้าง ก็คือคุณภาพที่ติดตัว ฝังลึกในบุคลากกรทุกคน ทุกระดับ

พยายามค้นจาก Internet ใน Web ไทย จะยังไม่มีให้เห็น แต่ Web ต่างประเทศพอจะมีบ้างแต่ส่วนใหญ่เป็นลิขสิทธิ์ (ต้องซื้อ)ก็เลยตัดสินใจสร้างขึ้นเองโดยรวบรวมองค์ความรู้ทั้งจาก มาตรฐานคุณภาพ HA ,HPH ,TQA ,จาก Web site ต่าง ๆ (ที่ไม่เสียเงิน) และก็จาก Tacit Knowlage เท่าที่ตัวเอง ทีมงาน และที่ปรึกษา แล้วก็นำมาทำเป็นตุ๊กตา และทดลองใช้กันเองในโรงพยาบาลสงขลา และนำไปเผยแพร่ที่ National Forum ครั้งล่าสุด ทั้งนี้เนื่องจากเป็น Version แรก คงต้องมีการปรับปรุงให้เกิดความเที่ยงมากขึ้น และผู้ที่นำไปใช้อาจปรับปรุงให้ตรงกับบริบทของตนก็เป็นไปได้ครับ

[สุภาพร]

เรียน อ.เฉลิมพงษื

ทางห้องปฏิบัติการจะทำหัวข้อCQI และhealt promotion อย่างไรค่ะ

[แม่ต้อย]

คุณหมอเฉลิมพงษ์คะ โชคดีจริงๆที่เข้ามาทักทาย จะชวนมาทำงานด้วยกันต่อเรื่องนี้แหละคะ sustainability คะ ตกลงนะคะ

[ple]

อาจารย์ คะ ตอนนี้กำลังคิดว่าทำอย่างไรให้คนในองค์กรสนุกกับการทำงานประจำให้ดี มีคุณภาพ ซึ่งถ้าเราทำแล้วได้มีผลงานเฉพาะตัวเก็บไว้ใน PORT ของตัวเองด้วยก็น่าจะเป็นกำลังใจได้ดี

[โกวิท]

การทำงานอย่างไร้วัฒนธรรมคุณภาพนั้น มักจะไม่มีการกำหนดขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจนเอาไว้ ใครอยากทำงานอย่างไรก็ทำไป ทำให้ยากต่อการประสานงานและประเมินผล ทำงานแล้วผลลัพธ์ออกมาผิดพลาดก็ไม่รู้ว่าจะยกให้เป็นความรับผิดชอบของใคร กลายเป็นว่าทุกคนผิดหมด หรือไม่ก็ไม่มีใครผิดเลยสักคน แล้วยกความผิดพลาดทั้งหมดไปให้เครื่องไม้เครื่องมือที่ใช้ในการทำงานแทน รำไม่ดีโทษปี่โทษกลองนั่นเอง

หลายครั้งจะพบว่างานที่ไม่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร มีคนแย่งกันทำเยอะแยะ แต่งานที่เป็นส่วนประกอบสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จกลับไม่มีคนทำ เรื่องสำคัญถูกละเลย เรื่องเล็กน้อยกลับทำกันอย่างจริงจังเหมือนเป็นเรื่องใหญ่โตมโหฬาร เคยทำงานอย่างไรเมื่อหลายปีก่อน วันนี้ก็ยังทำกันแบบเดิม การปรับปรุงพัฒนานานปีทีหนจะมีให้เห็นกันสักครั้ง การปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงานถือเป็นเรื่องนอกเหนือความรับผิดชอบของคนทำงานแต่ละคน แล้วยกให้เป็นหน้าที่ของคนอื่นที่จะมาช่วยยกประสิทธิภาพการทำงานของตน คนทำไม่ยอมเพิ่มประสิทธิภาพงานของตน แต่จะให้คนอื่นมาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพแทน

ว่างๆมาเล่นเกมส์หรือดูทีวีออนไลน์กันได้

[เมธาวรรณ แขมคำ]

เรียนคุณหมอเฉลิมพงษ์ เข้ามาทักทาย เพราะกำลังศึกษาเรื่องนี้อยู่ ถ้าไม่รบกวนขอคำแนะนำ ข้อมูลเพิ่มเติมที่อีเมลด้วยนะคะ อยากให้คุณครูรู้จักวัฒนธรรมคุณภาพมากกว่านี้จัง ขอบคุณสำหรับข้อมูลดีดี จะแวะเข้ามาใหม่