The Toyota Way (BM 2) : 2 เสาหลัก 5 หลักการ

มีการกำหนด TOYOTA WAY หรือวิถีแห่งโตโยต้ ขึ้นเมื่อปี 2001 หมายถึง ปรัชญาการทำงานร่วมกันขององค์กร, พฤติกรรมนิยมที่ปฏิบัติร่วมกันในองค์กร,วัฒนธรรมองค์กร

   คนที่บรรยาย เรื่อง The Toyota way คือ คุณสุทิน เห็นประเสริฐ ทำงานที่โตโยต้ามาประมาณ 15 ปี บรรยายเป็น Power point.... (วันที่ 10 มีนาคม 2549)

TOYOTA WAY คืออะไร    

     บริษัท TOYOTA ในประเทศญี่ปุ่นก่อตั้งมาประมาณ 60-70 ปีแล้ว โดยตระกูลโตโยดะ แปลว่าทุ่งข้าวขนาดใหญ่ ตระกูลนี้มีอาชีพทำนา แต่มีบุตรชายคนหนึ่ง ไม่อยากเป็นชาวนา เมื่อเห็นมารดาทอผ้า จึงช่วยคิดประดิษฐ์เครื่องปั่นด้ายที่ใช้กลไกพลังน้ำหมุน และคิดประดิษฐ์เครื่องทอผ้าขึ้นมา และมีการจดลิขสิทธิ์ด้วย จากนั้น จึงพัฒนามาผลิตรถยนต์และก่อตั้งเป็นบริษัท TOYOTA ขึ้นมาจนถึงปัจจุบัน บริษัท TOYOTA จึงถือเป็นบริษัทที่ก่อกำเนิดขึ้นมาจากการคิดค้นและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีการบูรณาการกันระหว่างการคิดสร้างสรรค์ (Creative) และ Kaizen คือ คิดปรับปรุงอยู่เรื่อย ๆ และได้มีการกำหนด TOYOTA WAY หรือวิถีแห่งโตโยต้า ขึ้น เมื่อปี 2001 หมายถึง

1. ปรัชญาการทำงานร่วมกันขององค์กร
2. พฤติกรรมนิยมที่ปฏิบัติร่วมกันในองค์กร
3. วัฒนธรรมองค์กร

    การกำหนด TOYOTA WAY นี้มีที่มาจากการที่ผู้บริหารบริษัทเกรงว่าความเป็น TOYOTA ที่มีรากฐานมาจากการคิดค้นและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะหายไป ซึ่งอาจจะมีสาเหตุมาจาก

1. การเจริญเติบโตของบริษัท ที่ขยายตัวไปทั่วโลกเป็นแบบ Rapidly Growth
2. มีความหลากหลาย เพราะโตโยต้าอยู่ใน 6 ทวีป และมีภาษาที่ใช้มากว่า 15 ภาษา (บางโรงงานมีภาษาใช้มากกว่า 10 ภาษา)
3. การแข่งขันที่ค่อนข้างสูง (competitiveness) Global Vission 2010 --> Toyota group ต้องการมี 15 % ของ Global market Share

   ดังนั้น Toyota จึงจัดทำคัมภีร์ในการทำงานขึ้นมา เพื่อสร้างพฤติกรรมนิยมในองค์กร ให้เป็นปรัชญาการทำงานของผู้บริหารและพนักงานทุกคน

2 เสาหลัก 5 หลักการ (2 Pillars 5 Principles)

    The Toyota way 2001 ประกอบด้วย 2 เสาหลัก และ 5 หลักการดังนี้

 

2 เสาหลัก		5 หลักการ
1. Continuous Improvement		1. Challenge
(Kaizen mind)		2. Kaizen
		3. Genchi Genbutsu
2. Respect for People		4. Respect
		5.Team Work

    2 เสาหลัก ก็เปรียบเสมือน องค์กรมีฟันเฟือง 2 ตัวที่ใช้ในการขับเคลื่อนองค์กรเพื่อจุดมุ่งหมายอย่างเดียวกัน คือ ความสำเร็จขององค์กรที่จะเป็น LO=Learning Organization  ฟันเพืองนั้นคือ การพัฒนาคนและพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) และการให้ความสำคัญแก่ทรัพยากรบุคคล (Respect for people)

หลักการสำคัญของ TOYOTA WAY
   หลักการหรือหัวใจสำคัญ 5 ประการ ที่ถือเป็น DNA (Fundamental DNA) ของพนักงาน TOYOTA ทุกคน (Core Values Bussiness Methods) ได้แก่

1. ความท้าทาย (Challenge)
2. ไคเซ็น (Kaizen)
3. เก็นจิ เก็นบุตซึ (Genchi Genbutsu)
4. การยอมรับนับถือ (Respect)
5. การทำงานเป็นทีม (Teamwork)

1. ความท้าทาย (Challenge)
      คือ ที่โตโยต้า เขาจะสร้างวิสัยทัศน์ระยะยาว (ปี 2010 จะผลิตรถให้ได้ 15 % ของกำลังผลิตทั้งโลก) และบรรลุความท้าทายด้วยความกล้าหาญ และสร้างความฝันของเขาให้เป็นจริง ประกอบด้วย

• High Quality คือ การเสริมสร้างคุณค่าตลอดกระบวนการผลิต การส่งมอบสินค้าและการบริการ 
• Drive for progress for improvement , self reliance คือ มีจิตวิญญาณแห่งความท้าทาย
• Based on fact & possibility คือ มีวิสัยทัศน์ที่มองการณ์ไกลและวางแผนระยะยาว
• Risk , Priority , Optimization คือ การพิจารณาอย่างถี่ถ้วนก่อนตัดสินใจ นั่นคือ การมีความท้าทายจะต้องเป็นความท้าทายที่เป็นไปได้ โดยมีความสมดุลระหว่างความคิดสร้างสรรค์กับความเป็นไปได้

   ความท้าทายของ TOYOTA คือ การพยายามผลิตรถยนต์ที่มีเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อให้มีคุณภาพ มากกว่ารถยนต์ยี่ห้อ Benz ซึ่งเป็นรถยนต์อันดับหนึ่งของโลก และ TOYOTA ก็สามารถทำได้โดยการผลิตรถ Lexus ที่มีปัญหาในตัวรถ 1 คันเพียง 4 จุด เปรียบเทียบแล้วจะมีคุณภาพดีกว่ารถ Benz เพราะโดยปกติรถ Benz 1 คันจะมีปัญหาถึง 6 จุด จึงถือว่ารถ Lexus เป็นรถที่คุณภาพดีที่สุด ประกอบอย่างดีที่สุด และเป็นรถที่ชาวสหรัฐอเมริกาพึงพอใจสูงสุด

2. ไคเซ็น (Kaizen)
    คือ การปรับปรุงการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและผลักดันนวัตกรรมใหม่ และวิวัฒนาการอยู่ตลอดเวลา (Kaizen mind and Innovative thinking) ประกอบด้วย

• effort improvement คือ การมีจิตสำนึกในการไคเซ็น และมีความคิดในเชิงนวัตกรรม
• Cost reduction , eliminate MURI-MURA-MUDA, JIT (Just in Time), CS (Customer Service) in next process, Jidoka, PPS (Practical Problem Solving) คือ การสร้างระบบงานและโครงสร้างที่เกื้อกูลกัน มีการลดต้นทุนและการสูญเสียต่าง ๆ
• Share idea, learning from mistake, standardized , yokoten (ถ่ายโอนความรู้) คือ การส่งเสริมให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization=LO)

   Kaizen ที่จะประสบความสำเร็จต้องมีหลักพื้นฐานคือ การมีจิตสำนึกมีความคิดอยู่ตลอดเวลาว่าจะทำให้ดีขึ้น จะต้องก่อให้เกิดการลดต้นทุน ลดการสูญเสียต่าง ๆ มีระบบ Just in Time ทำให้พอดี และต้องสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าประเภท end-user หมายถึงประชาชนหรือผู้รับบริการภายนอก และลูกค้าในกระบวนการคือผู้ที่รับงานต่อจากเรา
   Kaizen ไม่ใช่การเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด แต่เป็นการปรับปรุง เพราะ Kaizen ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนทุกอย่างใหม่หมด เพียงแค่ปรับปรุงบางจุดเท่านั้น เพื่อให้เจ้าหน้าที่ทำงานง่ายขึ้นและผู้รับบริการสะดวกขึ้น
   ตัวอย่างการทำ Kaizen ของ TOYOTA เช่น การปรับปรุงการขันน็อตล้อรถยนต์ โดยการทำให้มีสีติดตรงเครื่องมือขันน็อต หากพนักงานขันน็อตแน่นพอ จะทำให้สีนั้นติดที่หัวน็อต เป็นการยืนยันว่าขันน็อตให้ล้อแน่นแล้ว หรือร้านตัดผมบางแห่งในญี่ปุ่น จะมีวิธีทำงานคล้ายกับ TPS คือ มีขั้นตอนการผลิต ทำเสมือน line การผลิต เพื่อไม่ให้ช่างต้องเคลื่อนไหวมาก ลดการสูญเสียเวลาในการทำงาน และยังเพิ่มความชำนาญเฉพาะด้าน โดยผู้รับบริการจะเคลื่อนที่แทน ส่วนกรณีของภาคราชการไทยที่นำ Kaizen มาใช้ เช่น การทำ Passport ของกรมการกงสุล กระทรวงการต่างประเทศ มีการเชื่อมโยงฐานข้อมูลกับกรมการปกครอง ทำให้ผู้ทำ Passport ไม่ต้องกรอกข้อมูลมาก และจะอยู่ในระบบการทำ Passport ตลอดทุกขั้นตอนไม่เกิน 20 นาที

   การเริ่มต้นทำ Kaizen ที่ TOYOTA จะเริ่มด้วยการทำ Idea Contest เพื่อให้พนักงานนำเสนอ ความคิดใหม่ ๆ ในการปรับปรุงการทำงาน มีการเสนอความคิดกันมากกว่า 1 พันความคิดต่อเดือน และมีรางวัลให้ความคิดดีเด่น แล้วจะมีการเผยแพร่ความคิดนั้นไปใช้ในส่วนต่าง ๆ ขององค์กร
(Note : ปีหนึ่ง Toyota จ่ายค่า "Idea Suggestion" เป็นเงินประมาณ 50 ล้านบาท ความคิดเห็นเล็กๆ ที่นำไปปรับใช้ให้ 50 บาท, ความคิดเห็นใหญ่ๆ ที่นำไปปรับใช้อาจให้รางวัลสุงสุด 5,000 บาท จริงดูเหมือนว่า Idea suggestion จะไม่มีอะไร แต่เมื่อบริษัทนำไปปรับใช้ บริษัทลดการสูญเสียคิดแล้วประหยัดเงินได้มากกว่าเงินที่เสียไปสำหรับค่าความคิดเห็น)

   แทรก : Toyota ทำงานด้วยเอาปัญหาขึ้นมาเป็นตัวตั้ง (ไม่ซุกปัญหา) โดยเขาจะเปิดโอกาสให้พนักงานพูดหรือแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่ ในห้องที่ได้จัดไว้ ให้ทะเลาะกันในห้อง แต่เมื่อได้ปรึกษาจนได้ข้อสรุปถึงขั้นตัดสินใจแล้ว ห้ามไปทะเลาะกันข้างนอก เป็นระบบ คิดช้า ทำเร็ว การจะทำให้พนักงานเป็นแบบนี้ได้ ต้องมีวิธีการ คือการให้การศึกษา,การให้โอกาส.การทำให้รู้สึกว่าไม่ได้ถูกบังคับ และเป็นการทำจากข้างล่าง (พนักงาน) สู่ข้างบน (คือผู้บริหาร)

3. เก็นจิ เก็นบุตซึ (Genchi Genbutsu)
    คือ การไปยังต้นกำเนิดเพื่อค้นหาความจริง ทำให้สามารถตัดสินใจได้ถูกต้อง สร้างความเป็นเอกฉันท์ และบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว ประกอบด้วย

• Grashp problem , analyze root causes , confirm of facts , early study คือ การหาข้อเท็จจริง วิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงของปัญหา
• Sharing goals & quantity , less conflict , hoshin kanri คือ การสร้างฉันทามติที่มีประสิทธิภาพ
• Commit to action , decision then to action , PDCA approach for problem solvingคือ การมีพันธะสัญญาสู่ความสำเร็จ

   Genchi Genbutsu มีหลักพื้นฐานคือ การไปให้ถึงที่จริงและเห็นของจริง คือ Go to see หรือ Go and see เพื่อให้รู้ต้นเหตุของปัญหาจริง ๆ เช่น ผู้บริหาร TOYOTA จะต้องเดินทางไปหา Dealer ใน ต่างจังหวัดทุกเดือน เพื่อให้เห็นปัญหาข้อเท็จจริง และจะได้พูดคุยกับต้นตอปัญหา เพื่อสร้างฉันทามติ การรับรองรับรู้ร่วมกันได้ นอกจากนี้ การเดินทางไปพบ Dealer ยังเปิดโอกาสให้ผู้บริหารของ TOYOTA สามารถให้ความรู้แก่ Dealer ได้ด้วย

4. การยอมรับนับถือ (Respect)
    คือ การเคารพและให้การยอมรับผู้อื่น รวมทั้งพยายามทุกวิถีทางเพื่อ ความเข้าใจซึ่งกันและกัน แสดงความรับผิดชอบ และปฏิบัติอย่างดีที่สุดเพื่อสร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย

• Security for the company คือ การเคารพผู้ถือหุ้น , ลูกค้า , พนักงาน , คู่ค้าทางธุรกิจ , สังคม 
• Mutual Trust & Responsibility ทั้งในกรณีของ leader และ team member คือ การไว้วางใจซึ่งกันและกัน และการมีความรับผิดชอบซึ่งกันและกันในระหว่างตัวผู้นำและสมาชิกในทีม
• Sincere communication , openness & accept of difference , fairness , willingness to listen , self confidence , accountability คือ การสื่อสารอย่างจริงใจต่อกัน

    การยอมรับนับถือมีหลักพื้นฐาน คือ Respect to people หมายถึง การยอมรับว่าทุกคนเท่าเทียมกัน โดย TOYOTA พยายามรณรงค์ให้มีการไว้วางใจ นับถือ ยอมรับผู้อื่น มีความรับผิดชอบซึ่งกันและกันโดยเฉพาะในแง่ของการนำเสนอความคิด จะมีการเปิดกว้างให้โอกาสพนักงานทุกระดับ แม้สุดท้ายการตัดสินใจจะยังเป็นอำนาจของผู้บริหาร

    อย่างไรก็ตาม หลักการข้อนี้อาจใช้ได้ยากในสังคมไทยที่ยังยึดถือระบบอาวุโส

ตัวอย่างของ Respect for people

    เช่น นโยบาย No Lay off Policy พนักงาน  ในปี 1997 (2540) เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ Toyota ยังคงจ้างพนักงานเอาไว้ (ให้เงินเดือน แต่ไม่มีโบนัส) ทำให้ช่วงนั้นต้องขาดทุนถึงปีละกว่าหมื่นล้านบาท ขณะที่บริษัทรถยนต์ค่ายใหญ่ เขา Lay off พนักงาน ถึง 50,000 คน

    หรืออย่างบางบริษัทฯ มาซื้อตัวผู้บริหารของ Toyota ไป โดยให้เงินเดือน 2 เท่า (แสดงว่าเขาไม่แคร์เรื่องพนักงานหรือคน) เขาใช้นโยบายซื้อคนแพง จ่ายเงินแพง ทำให้บริษัทเขามีปัญหาด้านการเงิน แล้วก็ต้องจ้างออกแพงๆ

   ขณะที่ Toyota ใช้วิธีสร้างคน ไม่ซื้อผู้บริหารข้างนอก เงินเดือนก็ไม่สูงมาก แต่ Bonus และสวัสดิการพอๆ กับที่อื่น (มี reward) ค่ารักษาพยาบาลเบิกได้ทั้งครอบครัว

5. การทำงานเป็นทีม (Teamwork)
    คือ การกระตุ้นบุคลากรและการเจริญเติบโตในสายอาชีพ แบ่งปันโอกาสในการพัฒนา และเพิ่มขีดความสามารถสูงสุดสำหรับรายบุคคลและทีม ประกอบด้วย

• Team member development , opportunity staff , develop through delegation คือ การมีพันธะสัญญาในเรื่องการให้การศึกษาและการพัฒนา 
• Respect for humanity & creativity , mutual contribution on individual creativity and teamwork คือ การเคารพในความเป็นปัจเจกชน การตระหนักถึงการรวมพลังภายในทีมเพื่อให้ทีม แข็งแกร่ง

    การบริหารงานภายใน TOYOTA จะมีการโยกย้ายทุกปี ปีละ 25 % ในทุกหน่วยงาน ฤดูการ โยกย้ายจะอยู่ในช่วงเดือนตุลาคม ซึ่งมีผลดีต่อการทำงานคือ จะมีคนจากส่วนงานอื่นหมุนเวียนเข้ามาทำงานตลอดเวลา เกิดการแลกเปลี่ยนความคิด ความรู้ ความชำนาญระหว่างกัน และคนที่โยกย้ายไปทำงานหลายส่วนงานจะสามารถทำงานได้หลากหลายมากขึ้น และที่สำคัญคือจะสามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้ง่าย ซึ่งเป็นพื้นฐานที่ดีของการสร้างทีมงาน ทั้งนี้ แม้จะมุ่งเน้นความสำเร็จของทีมเป็นหลัก แต่ขณะเดียวกันก็จะสนใจและให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคลในทีมงานด้วย มีการจัดกิจกรรมสนับสนุนการทำงานเป็นทีมและยังช่วยให้ปัจเจกบุคคลรู้จักซึ่งกันและกันด้วย

    การทำงานใน TOYOTA เมื่อเกิดปัญหา จะไม่ถามว่า “ใครเป็นคนทำ” แต่จะถามว่า “เพราะอะไร” เนื่องจากเน้นการทำงานเป็นทีม จะไม่โทษรายบุคคล....

ที่มา : สรุปประเด็นการบรรยาย เรื่อง “KAIZEN และ TOYOTA-WAY”
โดย นายสุรศักดิ์ สุทองวัน
รองผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด
ในโครงการเสริมสร้างความรู้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการปฏิบัติราชการ ครั้งที่ 3
วันพุธที่ 14 กันยายน 2548 ณ ห้องประชุม 1 ชั้น 5 อาคารสถาบันดำรงราชานุภาพ

ไคเซ็น (Kaizen) หรือ ใครเซ็นต์ 
ไคเซ็น เป็นภาษาญี่ปุ่นแปลว่า ความต่อเนื่อง?

แต่ออกเสียงคล้ายๆ ภาษาไทยเป็นใครเซ็นต์

ถ้าถูกถามว่าใครเซ็นต์ คงรู้สึกถึงความไม่แน่นอนครับ

[JJ]

Kaizen = Continuous Quality Improvement ( CQI )

1. Quality of Working Life

2. Quality of Product and Service

ขออนุญาต ขยายความตามที่เคยไปดูงาน QCC ที่ JUSE มาครับ

[ตะวันฉาย บุญมี]

อยากขอคำแนะนำค่ะ

[Kitja Ruediwiphada]

Kaizen ไม่ได้แปลว่า ปรับปรุงหรือครับ

ผมลองถาม Transrater ดูเขาบอกว่าอย่างนั้นนะครับ

[beeman 吴联乐]

 K. Kitja Ruediwiphada

• ลองอ่านความหมายในบันทึกนะครับ

เคยอ่านในหนังสือว่าด้วย kaizen บอกว่าคือการปรับปรุงทีละน้อยอย่างต่อเนื่อง

[beeman 吴联乐]

• ใช่แล้วครับ
• เท่ากับ Continuous Quality Improvement เขียนย่อๆ ว่า CQI ครับ