การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : รุ่น10 หมู่ 1 ปากช่อง


การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : รุ่น10 หมู่ 1 ปากช่อง
การจัดการบุคลากร (Personnnel Management) - การบริหารทรัพยากรนุษย์ (Human Resources Management) - การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) มีความเหมือนกันหและแตกต่างกันหรือไม่ อย่างไร?
หมายเลขบันทึก: 144672เขียนเมื่อ 6 พฤศจิกายน 2007 23:21 น. ()แก้ไขเมื่อ 22 มิถุนายน 2012 14:48 น. ()สัญญาอนุญาต: จำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:


ความเห็น (791)
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้านกำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง    
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
การจัดการบุคลากรการทำงานในส่วนนี้จะเป็นการจัดการเกี่ยวกับบุคลากร ที่สามารถเข้ามาใช้งานระบบ The E-Office Web Net ได้ ซึ่งบุคลากรที่จะสามารถทำงานในส่วนนี้ได้ จะต้องเป็นบุคลากรที่เป็นผู้ดูแลระบบเท่านั้นสำหรับการใช้งานในส่วนนี้ จะมีรายละเอียดต่าง ๆ ดังนี้การค้นหาบุคลากรแบบธรรมดา·         จะเป็นการค้นหาบุคลากรโดยระบบจะทำการค้นหาจากชื่อและนามสกุล ซึ่งในการค้นหาส่วนนี้สามารถทำได้โดยกรอกคำที่ต้องการหาลงในช่อง "ค้นหา" จากนั้นก็ click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" เช่นถ้าต้องการค้นหาคำว่า "แสง" ก็ให้ป้อนคำว่า "แสง" ลงในช่องดังกล่าว จากนั้น click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" ระบบก็จะทำการค้นหาบุคลากรที่มีคำว่า "แสง" ประกอบอยู่ชื่อหรือนามสกุลออกมา เป็นต้นการค้นหาบุคลากรแบบพิเศษ·         ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "Advance Search" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่ต้องการที่จะค้นหา ซึ่งการค้นหาแบบนี้จะทำให้สามารถค้นหาได้ละเอียดขึ้น ซึ่งการค้นหาแบบพิเศษสามารถดูได้ที่นี่ การเพิ่มบุคลากรใหม่·         ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "เพิ่มใหม่" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งจำเป็นต้องกรอกข้อมูลให้ครบตามที่ระบบต้องการ ซึ่งการเพิ่มบุคลากรใหม่ สามารถดูได้ที่หน้าการเพิ่มบุคลากร การลบบุคลากรออกจากระบบ·         ทำได้โดยการคลิก "ช่องสี่เหลี่ยม" ที่อยู่ด้านหน้าชื่อที่ต้องการจะลบ ·         เมื่อเลือกข้อมูลที่ต้องการจะลบแล้วให้คลิกปุ่ม "ลบที่เลือก" ระบบก็จะทำการลบข้อมูลที่ต้องการออกไป การดูข้อมูลของบุคลากรและการแก้ไขข้อมูล·         สำหรับข้อมูลของบุคลากรนั้น จะถูกแสดงเป็นแถวเรียงลงมาดังรูปด้านบน ซึ่งถ้าหากท่านต้องการที่จะดูหรือแก้ไขข้อมูลของบุคลากร ก็สามารถทำได้โดยการ click ที่ "ชื่อ" ของบุคลากรที่ต้องการได้เลย ซึ่งการทำงานในส่วนนี้ ดูได้จากการดูและแก้ไขข้อมูลของบุคลากร
นายเทวินทร์ เกสุพร หรัสประจำตัว 4950504749 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้
นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว 4950504732 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
 
         ทรัพยากรมนุษย์                  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น ผู้ใช้แรงงานซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ         คำว่า ทรัพยากรมนุษย์                         เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น         ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง         คนที่มีความพร้อม        มีความตั้งใจ        มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ                           ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์F.R.  = Financial Resource คือ ทรัพยากรการเงินP.R.  = Physical Resource คือ ทรัพยากรทางกายภาพ             ได้แก่ เครื่องจักรอุปกรณ์  อาคาร  รถบรรทุก ฯลฯH.R.  = Human Resource คือ ทรัพยากรมนุษย์ผู้บริหาร/องค์การจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ เพราะเงินหายากและให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
              การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                   3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง
 Human Resouce Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management  คือการสร้างคนในองค์กรให้สามารถใช้ขีดความสามารถของตนได้อย่างดีที่สุด และให้มีแรงจูงใจในการทำงานสูงสุดตลอดเวลา เพราะคนเป็นทรัพยากรอันมีค่าที่หายากที่สุดความแตกต่างของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาทำงานและใช้ความสามารถของบุคคลนั้น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร  การบริหารทุนมนุษย์ เป็นการพัฒนาและยกระดับความสำคัญของบุคคลที่มีความสามารถของทุกคนในองค์กรให้มีความสามารถสูงสุดสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีมีผลต่อความเจริญ ความมั่นคงและความสำเร็จขององค์กรองค์กรจำเป็นต้องมีการพัฒนาบุคคลากรให้มีความสามารถและธำรงรักษาทรัยพยากรนั้นให้อยู่กับองค์กรยาวนานที่สุด
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง
  การบริหารทรัพยากรมนุษย์  หมายถึง  คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management   การบริหารทุนมนุษย์  หมายถึง ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการคนเก่งภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้คนเก่งในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขันการบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จากคนให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร  การบริหารทรัพยกรมนุษย์  กับ  การบริหารทุนมนุษย์  มีความเหมือนกัน เพราะต่างเห็นความสำคัญของคนเพราะทุกองค์กรก็ต้องการคนที่มีคุณภาพที่ดีมีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฎิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ 
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                   ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.    วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.    จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.    โครงการต่างๆขององค์การ4.    ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วย

 

รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล)                 คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  การบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษ             ว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้             1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน                2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                                   3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก                4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
การบริหารทรัพยากรมนุษย์                คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้านกำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง รุ่น 10

ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

คำว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management) เป็นคำศัพท์ใหม่ที่นำมาใช้แทนคำศัพท์เดิมคือ การบริหารงานบุคคล (Personnel management) เนื่องจากการบริหารงานบุคคลถูกมองว่าเป็นงานที่ไม่มีความสำคัญมากนัก มีบทบาทและขอบเขตความรับผิดชอบงานแคบๆ เกี่ยวข้องเฉพาะการสรรหาการคัดเลือก การฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทน และกิจกรรมอื่นๆ ทำงานในลักษณะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเกี่ยวกับเรื่องของพนักงานไปวันๆ และรับผิดชอบไม่มากนักและเสียค่าใช้จ่ายแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น

ความหมายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ว่าหมายถึง กระบวนการตัดสินใจและการปฏิบัติการที่เกียวข้องกับบุคลากรทุกระดับในหน่วยงานเพื่อให้เป็นทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่จะส่งผลสำเร็จต่อเป้าหมายขององค์การกระบวนการที่สำพันธ์เกี่ยวข้องได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนา การประเมินผลการปฏิบัติงาน การจ่ายค่าตอบแทนสวัสดิการและผลประโยชน์เกื้อกูล สุขภาพและความปลอดภัย พนักงานและแรงงานสัมพัธ์ การพัฒนาองค์การตลอดจนการวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
กระบวนการของการจัดการงานบุคคล

งานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป 

 กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้

(1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง 

(2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ 

(3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ 

 (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน 

(5)  การพัฒนาบุคคล 

(6)  การให้พ้นจากงาน

                                     

นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง

การบริหารทุนมนุษย์ และ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เหมือนกันก็คือ

การบริหารทุนมนุษย์ ก็คือการบริหารบุคคลให้มีความสามารถมีประสิทธิภาพ หรือ เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าการบริหารคนให้มีคุณภาพ เพื่อเป็นประโยชน์แก่องค์กรของแต่ละองค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ก็คือ การบริหารคน ควบคุมคน ให้มีประสิทธิภาพ ให้มีศักยภาพที่ดี และทำงานได้อย่างประสิทธิผล สามารถเป็นไปตามนโยบายขององค์กรได้

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

 

 

รายชื่อการแบ่งกลุ่ม   วิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์
หัวข้อที่ 1 Talent
1 4950504701 นส.กานติศา จิตต์ใจฉ่ำ
2 4950504731 นส.สัณหภาส บุญทอง
3 4950504735 นส.สุภารัตน์ ธุระตา
4 4950504739 นส.อมรรัตน์ เสาจันทึก
5 4950504744 นายจาสา วัฒนาสกุลลี
6 4950504752 นายพิสุวรรณ์ ดาวรรณ์
7 4950504755 นายภานุวัฒน์ แก้วบุตรดี
8 4950504756 นายมนัส ทองเหลือง
หัวข้อที่ 2 HR.
1 4930502159 นางละมุล ศิริกุล
2 4950504710 นส.ปรารถนา โกสินทร์
3 4950504718 นส.มะณีจันทร์ อนุรักษ์
4 4950504724 นส.วรรณทิพย์ หลุยจันทึก
5 4950504727 นส.ศรีรุ่ง สวัสดี
6 4950504729 นส.ศิริวรรณ จันทา
7 4950504737 นส.สุอาภา สีมาพุฒ
8 4950504738 นส.อนุสรา ติถา
9 4950504765 นายสมโภชน์ หาญชนะ
หัวข้อที่ 3 
1 4950504713 นส.พัชรี ถือลาภ
2 4950504715 นส.พิมพ์สุดา เนตวงษ์
3 4950504716 นส.พิไลพร นันทิโย
4 4950504720 นส.รัตนา มณีอินทร์
5 4950504740 นส.อังสุมารินทร์ ฆ้องดี
6 4950504741 นส.อิสริยาภรณ์ ใบรัก
7 4950504748 นายทวีศักดิ์ ขันธวิธิ
8 4950504757 นายยงยุทธ ม่วงอ่อน
9 4950504766 นายสุพรรณ ติ้วจันทึก
หัวข้อที่ 4 KM.
1 4950504702 นส.คณิตฐา พุ่มพันธุ์วงษ์
2 4950504709 นส.นภาพร ดีรักษา
3 4950504722 นส.รุ่งนภา โกรกกลาง
4 4950504733 นส.สุกัญญา จันทบาล
5 4950504743 นายจตุพร หิมพานต์
6 4950504759 นายวรวุฒิ วรศิริสุข
7 4950504760 นายวริทธิ์พล เอี่ยมสุวรรณชัย
8 4950504769 นายอานนท์ คนขำ
หัวข้อที่ 5 การบริหารผลตอบแทน
1 4950504706 นส.ณัฐณิชา ค้อมกลาง
2 4950504728 นส.ศรุตยา ธรรมจันทึก
3 4950504736 นส.สุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา
4 4950504742 นส.อุสา ฐิติพัฒนาวงษ์
5 4950504747 นายทนงศักดิ์ เจริญปรุ
6 4950504754 นายไพโรจน์ เจตนา
7 4950504758 นายยุทธการ สมานญาติ
8 4950504764 นายสมชาย แพรวอนันตา
9 4950504767 นายอภิชาติ พาที
หัวข้อที่ 6 Elearning
1 4950504703 นส.จอมขวัญ รูไธสง
2 4950504706 นส.ดวงดาว เดชชู
3 4950504707 นส.ทิพย์วรรณ หาญสูงเนิน
4 4950504711 นส.ปวีณา แซ่ฟุ้ง
5 4950504714 นส.พัณณิตา แซ่ฟุ้ง
6 4950504717 นส.มยุรี แจ่มฟ้า
7 4950504719 นางรสสุคนธ์ ป้องกลาง
8 4950504730 นางสมใจ อยู่สาโก
หัวข้อที่ 7 Outsource
1 4930502160 นายอรรณพ นนตรีนอก
2 4950504704 นางณัชชา ศรีพันธุ์
3 4950504725 นส.วาสนา โชตะสูงเนิน
4 4950504732 นส.สายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์
5 4950504734 นส.สุภาภรณ์ เครื่องกลาง
6 4950504749 นายเทวินทร์ เกสุพร
7 4950504763 นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก
8 4950504770 นส.รัชนี ขวัญบุญ
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี
6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์
การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ
ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี
6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์
การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ
ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี
6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์
การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ

การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการที่องค์กรจะต้องมีการสรรหาบุคคลให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่องค์กรใช้วิธีการต่างๆเพื่อจัดการกับบุคคลที่องค์กรสรรหามาให้เหมาะสมกับการปฎิบัติงานและการดำรงรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรนานที่สุด

การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

สรุป ทั้ง3มีความแตกต่างกัน

นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

ในปัจจุบันนี้หลายองค์กรต่างหันมาให้ความสำคัญในเรื่องของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า ดังนั้น องค์กรต่างๆ จึงสนับสนุนและส่งเสริมให้บุคลากรของตนมีศักยภาพเพิ่มขึ้น คอลัมน์นานาทัศนะฉบับนี้ได้สัมภาษณ์ผู้ที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การฝึกอบรม การพัฒนาโมเดลและความสามารถ Braodbanding ตลอดจนเป็นที่ปรึกษาทางด้านธุรกิจด้านการจัดทำวิสัยทัศน์ กลยุทธ ด้วย BSC & KPIs หรือ Strategy Maps ให้กับองค์กรต่างๆ มากมาย รวมถึงโครงการใหม่ในการพัฒนาตัวแบบเชิงยุทธศาสตร์ของทุนทางปัญญา บุคคลท่านนั้น คือ อาจารย์ดนัย  เทียนพุฒ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด

อาจารย์ดนัย กล่าวว่า “เรื่องของทุนมนุษย์นั้นสามารถมองได้ในหลายมิติ"

 มิติที่หนึ่ง ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource: HR) ก็จะมองทุนมนุษย์ เป็นเรื่องของการพัฒนาคน ซึ่งต้องมีการลงทุนในเรื่องของคน

 มิติที่สอง ทางด้านธุรกิจ ก็จะมองว่า สิ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ คือ สิ่งที่อยู่ในตัวคน นั่นก็คือ ความรู้ (Knowledge) หรือเรียกว่า ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital : IC) ซึ่งสามารถทำให้เกิดการสร้างความรู้ สร้างการเปลี่ยนแปลงสิ่งใหม่ๆ ให้กับธุรกิจได้

 มิติที่สาม เป็นเรื่องระดับโลก ซึ่งองค์กรความร่วมมือและพัฒนาทางเศรษฐกิจ (Organization for Economic Co-operation and Development: OECD) ได้ทำการศึกษาและวิจัย

 สรุปได้ว่ามิติที่มองในเรื่องของทุนมนุษย์ จะมองใน 3 มิติ คือ Customer Capital หมายความว่า ธุรกิจนั้นจะแข่งขันกันในเชิงของการตลาดหรือเชิงของลูกค้า  และมิติต่อมามองในเชิงทุนทางสังคม Social Capital หมายความว่า สังคม ประชากร เศรษฐกิจ การเมือง ความยากจน จะเป็นอย่างไรในสังคมนั้นๆ และ Human Capital คือ เรื่องคนของประเทศนั้นๆ ซึ่งตรงนี้ก็อธิบายด้วยทฤษฎี HR ได้ แต่หากจะมองในกรอบของทุนทางปัญญา (IC) 

ผมคิดว่าน่าจะมีอีกมิติหนึ่งที่เพิ่มเข้ามา ซึ่งมีความสำคัญมากและน่าสนใจ นั่นก็คือ Innovation Capital ทุนทางนวัตกรรม เพราะนวัตกรรมใหม่ๆ จะเป็นตัวขับเคลื่อนให้เศรษฐกิจของประเทศเกิดการพัฒนา ได้เปรียบทางการแข่งขันกับอีกหลายประเทศ”


อาจารย์ดนัย กล่าวต่อไปว่า “ถ้าหากภาคธุรกิจหรือภาคอุตสาหกรรม ต้องการจะพัฒนาคนของตนเองนั้น เทคนิคเพื่อนำมาใช้ในการพัฒนาคนสามารถพิจารณาได้จากโมเดลต่างๆ ดังนี้

โมเดล World Class Scorecard หมายความว่า บริษัทในโลกนี้เขามีอะไรเป็นตัววัดความสำเร็จ มี Benchmark อะไรที่บอกความสำเร็จขององค์กร แล้วนำธุรกิจของไทยไปเทียบกับตรงนั้น และพิจารณาว่าอะไรที่เป็นช่องว่าง เราจะได้พัฒนา ต่อมาพิจารณาจากโมเดล Business Result Analysis คือ ดูผลลัพธ์ของธุรกิจที่คาดหวัง ซึ่งอาจจะวัดด้วยดัชนีชี้วัดผลสำเร็จธุรกิจ (Key Performance Indicators: KPIs ) แล้วพิจารณากับสิ่งที่องค์กรมีอยู่ว่ามีช่องว่างอะไร ขาดส่วนไหนก็พัฒนาในส่วนนั้น ส่วนโมเดลที่ 3 พิจารณาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs) คือ หาช่องว่างว่าพนักงานขาดอะไร และต้องพัฒนาอะไร และมีความจำเป็นมากน้อยแค่ไหนที่จะส่งคนไปฝึกอบรม

ซึ่งผมคิดว่าน่าจะมองให้ไกลกว่านั้นอีก คือ องค์กรอาจจะต้องกำหนดการพัฒนาโมเดลความสามารถ (Competence Model) ขึ้นมา แล้วประเมินคนในองค์กรดูว่ามีหรือไม่มี แทนที่จะหาความต้องการแบบเดิม แจกแบบสอบถาม หรือส่งคนอบรมซึ่งล้าสมัยแล้ว โดยวิธีการนี้ต้องกำหนดโมเดลขึ้นมาแล้วทำเป็นโรดแมป (Road Map) หรือแผนประจำปี จะกี่ปีก็แล้วแต่ว่าจะพัฒนา Generic Competency Model หรือ Functional Competency Model หา Competence ของแต่ละคน แล้วก็พัฒนาอย่างนั้น ผมคิดว่าวิธีการที่องค์กรธุรกิจ โดยเฉพาะที่ฝ่ายฝึกอบรมหรือฝ่ายทรัพยากรบุคคลใช้อยู่ ได้ผลแต่ไม่ร้อยเปอร์เซ็นต์ ผมเคยเป็นหัวหน้าศูนย์ฝึกอบรมมาก่อน ก็เคยทำแบบตำราเหมือนกัน คือ Training Needs Survey แจกแบบสอบถาม แล้วนำข้อมูลมาสรุป เพื่อวางแผนการดำเนินงานประจำปีหน้า ก็พบว่า เมื่อทำไปหลักสูตรก็ยิ่งเพิ่มมากขึ้น คนต้องการฝึกอบรมเพิ่มขึ้น ในฐานะคนทำงานก็ดีใจ แต่สภาพในปัจจุบันผมว่าไม่ใช่ คนที่ทำทางด้านพัฒนาคนควรมองเรื่องของ Innovative Changing คือ คนต้องมีความคิดริเริ่ม ต้องมีการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมใหม่ๆ ไม่ใช่จะไปหาว่าคนขาดอะไรเพียงอย่างเดียว แล้วจะอบรมในสิ่งที่ขาด


 “ในช่วง 10-20 ปี ที่ผ่านมาที่ผมทำงานทางด้านการพัฒนาคน การฝึกอบรมเพื่อการพัฒนาคนในองค์กรนั้นถือว่าเป็นเรื่องที่ดี แต่ไม่ทำให้องค์กรสามารถแข่งขันได้ดี เนื่องจากเมื่อฝึกอบรมเสร็จแล้วไม่มีโปรแกรมที่จะมาพัฒนาคนของตนเองอย่างต่อเนื่อง ผมได้เป็นวิทยากรฝึกอบรมให้กับสำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ (สปสช.) โดยการอบรมครั้งแรก ผมเปิดแนวคิดของผู้เข้าอบรมเลยว่า เรื่องยุทธศาสตร์เป็นอย่างไร เรื่องการประเมินองค์กรแบบสมดุล (Balanced Scorecard: BSC) เป็นอย่างไร เรื่องดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (Key Performance Indicators: KPIs) เป็นอย่างไร หลังจากนั้นแล้วก็มาอบรมให้อีกรอบหนึ่ง ให้กับทีมที่เป็น Key Person ของ สปสช. ที่ทำเรื่องยุทธศาสตร์องค์กรมาทบทวนเรื่องวิสัยทัศน์ในการทำงาน ทบทวนแผนที่ยุทธศาสตร์และเครื่องมือวัดทั้งหมด และปรับใหม่หมด หลังจากนั้นก็มีรอบที่ 3 ไปทำเรื่องของ KPI Scoring คือ หลังจากมี BSC และ KPIs แล้ว การ Scoring หรือการแปลคะแนนกำหนดวิธีการให้รางวัลคน เป็นอย่างไร ซึ่งในองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถที่จะไปถึงตรงจุดนี้ได้ เพราะฉะนั้น ไม่ใช่ว่าจะอบรมกัน 1-2 ชั่วโมง หรือ 1-3 วัน แล้วจะสามารถพัฒนาคนให้เป็นคนที่มีความรู้ ความสามารถ เป็นคนเก่งได้ในทันที ผมคิดว่าไม่สามารถเปลี่ยนองค์กร หรือทำให้องค์กรสามารถแข่งขันได้”


ในแง่การลงทุนเพื่อพัฒนาทุนมนุษย์ อาจารย์ดนัย กล่าวว่า “การจัดการพัฒนาคนจะคุ้มหรือไม่กับการที่องค์กรลงทุนไปนั้น ในมุมของคนที่ทำเรื่องการพัฒนาคน การที่จะบอกว่าคุ้มหรือไม่นั้นต้องมองในระยะยาวจึงจะเห็นผลที่เป็นรูปธรรม ซึ่งผมเองมองว่าเรื่องของการลงทุนในสิ่งที่เป็นปัญญาของชาติ ลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพของคนอย่างไรเสียก็คุ้ม ถึงจะเห็นผลในระยะสั้นหรือระยะยาวก็ตาม เพราะอย่างน้อยถ้าทำให้เขามีความรู้มีทักษะเพิ่มขึ้นและสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานจนเกิดผลสำเร็จ ผมคิดว่าทำอะไรก็คุ้มหมด เพียงแต่ว่าจะคุ้ม 1 เปอร์เซ็นต์ หรือคุ้ม 100 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งอาจจะขัดแย้งกับผู้ลงทุนหรือเจ้าของกิจการที่ต้องการเห็นผลทันที”


อาจารย์ดนัย กล่าวถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบทำให้การพัฒนาทุนมนุษย์ไม่ประสบผลสำเร็จว่า“

สิ่งแรกผมมองที่ธุรกิจก่อน เนื่องจากธุรกิจมีหลายระดับ หากจับธุรกิจขนาดเล็ก ก็ไม่ได้เน้นเรื่องการพัฒนาคนเท่าไหร่ มักจะเน้นในเรื่องของการขาย ซึ่งหากมองลักษณะนี้ ผมก็สามารถจ้างคนที่เก่งด้านขายเข้ามาได้เลยโดยไม่ต้องพัฒนาคน พอมาเป็นธุรกิจขนาดกลางที่ขนาดขององค์กร ตลอดจนโครงสร้างและเนื้องานมีความซับซ้อนขึ้น องค์กรจึงต้องการคนที่มีความรู้ความสามารถในการทำงาน ต้องมีการพัฒนาคน องค์กรจึงจะไปรอด ตรงนี้จึงเป็นความยากของผู้บริหารเนื่องจากต้องขออนุมัติงบประมาณจากเจ้าของบริษัทเพื่อให้ได้งบมาพัฒนาคน เพราะเจ้าของบริษัทก็ยังคำนึงถึงเรื่องผลกำไรทางธุรกิจเป็นพื้นฐาน คือ ขายและได้กำไร ซึ่งจะมองว่าจะเสียงบไปลงทุนเรื่องพัฒนาคนทำไม สู้ไปจ้างคนที่ขายได้และทำกำไรมาให้ไม่ดีกว่าหรือ แต่องค์กรที่อยู่ในระดับกลางถ้าไม่พัฒนาคนก็ไม่ได้ เพราะถ้าไม่พัฒนาคนก็ไม่สามารถไปแข่งขันกับคู่แข่งได้ และต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วยเพื่อคนขององค์กรจะได้ทันต่อสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลง จุดนี้จึงเป็นปัจจัยที่ทำให้การพัฒนาคนไม่ประสบความสำเร็จ

 ต่อมาองค์กรระดับใหญ่ แต่ยังไม่เป็นลักษณะข้ามชาติ เขาเข้าใจมิติในเรื่องการพัฒนาคน คือ เขายอมทุ่มงบเพื่อพัฒนาคน ยิ่งถ้าเป็นบริษัทข้ามชาติ ผมเชื่อว่าจะเหมือนองค์กรใหญ่ที่เห็นความสำคัญของการพัฒนาคน มีนโยบายการพัฒนาคนที่ชัดเจน สิ่งที่เป็นปัญหาต่อมา ก็คือ คนที่ทำเรื่องการพัฒนาคนในทั้ง 4 สเกล โดยเฉพาะองค์กรขนาดเล็ก คนที่ทำเรื่องการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ทั้งหลายอาจจะเข้าใจระบบธุรกิจไม่ดีพอ จึงไม่สามารถใช้การพัฒนาคนมาเปลี่ยนองค์กรได้

ฉะนั้น คนที่ทำเรื่องการพัฒนาคน อาจจะต้องมีความสามารถในเรื่องของการเป็นนักกลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนองค์กรและเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรได้ และสิ่งที่ยากที่สุดในการพัฒนาคน คือ เราเข้าใจผิดคิดว่าการพัฒนาคน คือ การฝึกอบรมที่มีโปรแกรมอะไรก็ใส่เข้าไปทุกอย่าง แต่สุดท้ายแล้วเขาก็เปลี่ยนวัฒนธรรมเปลี่ยนพฤติกรรมไม่ได้ ฉะนั้น ผมจึงมองว่าเราไม่ต้องใช้เครื่องมือหรือโปรแกรมอะไรมากมายเข้ามาใช้ในการฝึกอบรม แต่หาเครื่องมือที่เหมาะสมและดีที่สุดก็เพียงพอแล้ว ทั้งนี้ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องจึงจะได้ผล”


ในตอนท้าย อาจารย์ดนัย ได้ฝากข้อคิดเกี่ยวกับการพัฒนาทุนมนุษย์ให้ประสบผลสำเร็จว่า”  การพัฒนาทุนมนุษย์ จริงๆ แล้ว 

- ปัจจัยแรกอยู่ที่ความตั้งใจ หมายความว่า องค์กรนั้นมีความตั้งใจที่จะทำจริงๆ ซึ่งเป็นปัจจัยหลัก ส่วนเรื่องข้อจำกัดด้านงบประมาณ ด้านเครื่องมือ ผู้ดำเนินการ ผมคิดว่าสามารถคุยกันได้หรือหามาได้

-ปัจจัยที่ 2 คือ คนที่ทำเรื่องพัฒนาคน ต้องคิดว่าเรากำลังจะก้าวไปเป็นบริษัทชั้นนำ เราต้องการสร้างคนเก่ง เราจะทำอย่างไร ผมว่าต้องคิดและให้ความสำคัญในมิตินี้ ถ้าเราจะปั้นคนในองค์กรให้เป็นคนเก่ง

-ปัจจัยที่ 3 คือ วิธีวัดความสำเร็จ แบบประเมินที่ทำกันอยู่นั้นเป็นเพียงพื้นฐาน ผมคิดว่าอาจจะต้องมีระบบอะไรก็แล้วแต่ที่ไปวัดความสำเร็จที่ดีกว่านี้ เช่น มีดัชนีหรือเครื่องบ่งชี้วัดความสำเร็จ และข้อคิดสุดท้าย ก็คือ เราไม่ได้เน้นว่าจะต้องมีโปรแกรมต่างๆ มากมายเข้ามาใช้ในการอบรม แต่เราจะเน้นโปรแกรมที่ไม่มาก  แต่มี Impact ต่อประสิทธิภาพที่สามารถทำให้คนมีความคิดริเริ่ม และทำให้คนเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน เพื่อพัฒนาองค์กรให้สามารถแข่งขันได้ดีและดีกว่าที่เป็นอยู่”

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management)
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง1.    การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคล

การวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

 

2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วน 
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นคำที่มีความหมายครอบคลุมทั่วโลก ปัจจุบันนิยมเรียกการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพียงสั้นๆ ว่า HR แทนที่จะใช้คำย่อว่า HRM     เพราะ HR จะรวมถึง HRM (Human Resource Management)  และ HRD (Human Resource Development)  เข้าด้วยกัน ความแตกต่างเกิดขึ้นเมื่อแนวความคิดของการบริหารทรัพยากรบุคคลเปลี่ยนแปลงโดยขยายขอบข่ายของงานออกไปมาก

          ที่ผ่านมา การบริหารทรัพยากรบุคคล จะมีลักษณะเป็นการจัดการงานบุคคล ในลักษณะเน้นถึงงานในหน้าที่ (Function) เกี่ยวกับคน หากแต่ปัจจุบันการบริหารทรัพยากรบุคคลจะนับรวมถึงเรื่องที่เป็นกลยุทธ์ของการปฏิบัติงานในทางธุรกิจด้วย ไม่อาจจะแยกจากกันโดยเด็ดขาด

          การบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องรู้ถึงแผนงานทางธุรกิจ รู้เป้าหมายของธุรกิจ รู้เรื่องการตลาด การเงิน บัญชีในขั้นวิเคราะห์งบการเงินได้

          HR จะต้องเปลี่ยนทุนมนุษย์ (Human Capital) ให้เกิดคุณค่า (From cost to value) จึงมีบทบาทในการเพิ่มคุณค่าของคน (Value Creation) เป็นงานในหน้าที่มากขึ้น จึงต้องนำงานเกี่ยวกับคนไปเชื่อมความสัมพันธ์กับกลยุทธ์การจัดการธุรกิจ ถึงขั้นผู้บริหารทรัพยากรบุคคล

รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
"นวัตกรรม" การบริหารทรัพยากรมนุษย์
"คน" ต้องออกแบบพัฒนาจริงหรือ? เป็นคำถามที่หาคำตอบได้มากมายหลากหลาย ตามแต่ประสบการณ์ความเชื่อ การกระทำ การค้นหาแนวทางใหม่ๆ มาดำเนินการ แต่คนเรานั้นออกแบบไม่ได้ ต้องอยู่ในกรอบ ในที่จำกัดที่ขีดเส้นให้เดิน แต่เชื่อกันว่าเมื่อได้พัฒนาเขาเหล่านั้นแล้ว เขาจะมีความคิดอิสระในการตัดสินใจดำเนินการใดๆ ให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ฉะนั้น การออกแบบพัฒนาคนจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่สุด เป็นภารกิจอันยิ่งใหญ่ที่องค์กรต้องทำ

ในความเชื่อของการบริหารจัดการทรัพยากรคนนั้น การออกแบบพัฒนาต้องคิดและทำอย่างมีนวัตกรรม หรือ Innovation นวัตกรรม แปลว่า การทำใหม่ หรือสิ่งใหม่ที่ทำขึ้นมา คนเรานั้นจะมีนวัตกรรม ต้องรู้จักสร้างสรรค์ ต้องมีความพร้อมจะก้าวไปข้างหน้า ปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ให้เหมาะสมสอดคล้องกับความเป็นอยู่ หรือความพึงพอใจ ความสุขสบายของตัวเอง ไม่ใช่คอยปรับตัวเองจนรู้สึกอึดอัด

คนเรานั้นต้องพัฒนาให้สามารถแก้ปัญหาด้วยความคิดที่ลื่นไหล เป็นระบบระเบียบ พอทางหนึ่งตันต้องหาทางใหม่อยู่เสมอ ช่วยกันหาทางฝ่าทางตันให้ได้ ด้วยการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้ควบคู่กันไปกับการพัฒนาคนขององค์กร ความสัมพันธ์ของนวัตกรรมกับเทคโนโลยีจึงมีความใกล้ชิดกัน เนื่องจากนวัตกรรมเป็นการนำความคิดไปพัฒนาจนได้มาซึ่งสิ่งใหม่ๆ นวัตกรรมสามารถนำไปใช้ได้ไม่เลือกว่าจะเป็นองค์การใดก็ตาม ดังนั้น ในแง่การบริหารทรัพยากรมนุษย์แล้ว การพิจารณาถึงหลักการด้านนวัตกรรมจึงเป็นเรื่องที่ต้องทำให้ชัดเจน แม้ต้องเปลี่ยนอะไรๆ หลายอย่างก็ตาม เพราะจะเป็นนวัตกรรมไปไม่ได้ถ้าไม่รักการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี

นวัตกรรมจะสำเร็ตได้ต้องอาศัยภาวะผู้นำ กล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าเปลี่ยนแปลง บวกกับการบริหารจัดการ ภาวะผู้นำจะเป็นองค์ประกอบที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่เราหวังไว้ได้ ทำให้เราเกิดพลังในการกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ พร้อมที่จะเดินก้าวไปอย่างเร็วๆ แต่มั่นคง เพื่อให้บรรลุจินตทัศน์ที่วางไว้ การบริหารจัดการที่ดี ต้องมีการใช้ทรัพยากรต่างๆ อย่างประหยัด การดำเนินงานต่างๆ ก็จะราบรื่นไปด้วย เช่น ถ้าเรากำหนดจินตทัศน์ในการพัฒนาคนไว้ว่า

1. เราต้องการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีความรู้ความเข้าใจ มีทัศนคติ และมีทักษะที่ดี โดยผสมผสานศาสตร์แขนงต่างๆ เข้าด้วยกัน

2. เน้นการพัฒนาคนควบคู่ไปกับการวิจัย พัฒนาให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ๆ เพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม

3. ต้องส่งเสริมให้มีการสร้างสรรค์นวัตกรรม ตลอดจนสามารถนำทรัพย์สินทางปัญญาออกมาใช้ประโยชน์ได้เต็มที่

4. ต้องมีการบริหารจัดการที่เป็นอิสระและโปร่งใส เป็นธรรม

องค์ประกอบที่สำคัญ 6 ประการในการบริหารจัดการที่น่าสนใจ ได้แก่ การกำหนดทิศทาง (Sense of Direction) การวางยุทธศาสตร์ (Strategy) การจัดเรื่องระบบงาน (System) บุคลากร (Staff) โครงสร้าง (Structure) เพื่อการเตรียมงบประมาณ และการประเมินตนเองเพื่อพัฒนา (Self-Assesssment)
กระบวนการของการจัดการงานบุคคล

งานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป 

 กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้

(1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง 

(2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ 

(3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ 

 (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน 

(5)  การพัฒนาบุคคล 

(6)  การให้พ้นจากงาน
นายเทวินทร์ เกสุพร หรัสประจำตัว 4950504749 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10

 การจัดากรบุคลากร

คือวิธีการบริหารจัดการสร้างความรู้ให้เป็นทรัพย์สินขององค์กร ในรูปแบบ ความรู้สาธารณะและความรู้ที่ฝังแน่นหรือตกผลึกอยู่ในตัวบุคลากร เพื่อให้ความรู้นั้นเป็นเครื่องมือในการทำงานของบุคลากรทุกระดับในองค์กร ส่งผลให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร
การเพิ่มประสิทธิภาพด้านทักษะ ความชำนาญในการทำงาน ตลอดจนปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากรทุกระดับให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรสามารถทำได้ด้วยวิธีการฝึกอบรม ปฐมนิเทศ ส่งไปดูงานต่างประเทศ ร่วมสัมมนาทั้งในและนอกสถานที่ ฯลฯ เพื่อบุคลากรนั้นๆ จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ และมุ่งไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร

นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว 4950504732 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
การจัดการบุคลากร n      เป็นงานที่กว้างขวาง เริ่มตั้งแต่การกำหนดนโยบายบุคลากรไอทีn      การกำหนด Job Description และ Job Specificationn      การประกาศรับสมัครn      การคัดเลือกn      การพัฒนาบุคลากรn      การให้คำปรึกษา

n      การประเมินผลงาน

การบริหารทุนมนุษย์

ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

รสสุคนธ์ ป้องกลาง รหัสประจำตัว 4950504719
เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecard นั้นจะเน้นไปที่การเชื่อมโยงถึงเหตุและผล หากผลลัพธ์หรือผลประกอบการไม่ดี ไม่ได้มาตรฐานตามที่กำหนดขึ้น ซึ่งสามารถรับรู้ได้จากข้อมูลที่กำหนดขึ้นและเก็บรวบรวมได้ใน Scorecard ข้อมูลดังกล่าวนี้จะนำไปสู่การวิเคราะห์หาแนวทางแก้ไข ซึ่งบุคคลที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานนั้น ผู้ปฏิบัติงาน และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีส่วนร่วมในการคิดหาวิธีการเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานให้เป็นไปตามมาตรฐานหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้น
การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์


นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง รุ่น 10

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management) หมายถึงกระบวนการตัดสินใจและการปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรทุกระดับในหน่วยงานเพื่อให้เป็นทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่จะส่งผลสำเร็จต่อเป้าหมายขององค์การกระบวนการที่สัมพันธ์เกี่ยวข้องได้แก่การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
การบริหารจัดการบุคคล

   เป้าหมายสำหรับการบริหารจัดการบุคคลสำหรับที่จะบริหารจัดการ โครงการให้ประสบความสำเร็จ คือ การหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจน ภายในโครงการ (บทบาทที่จะต้องรับผิดชอบชัดเจนเป็นทางการ)
สิ่งที่สำคัญ คือ บทบาทแต่ละตำแหน่งในโครงการจะต้อง มีความสำคัญ บุคลากรภายในทีมจะต้องร่วมกันตัดสินใจในการแบ่งบทบาทในแต่ละ
ตำแหน่งให้ชัดเจน
  บทบาทที่ไม่มีการกำหนดชัดเจน ในการดำเนินโครงการบางครั้งก็จะพบ
บทบาท ที่ไม่มีการกำหนดชัดเจนเกิดขึ้นภายในทีม มีกำหนดไว้้ ในทฤษฎีบทบาทของทีมกล่าวไว้ โดย Meredith Belbin ประกอบด้วย
   1. บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ
   2. บทบาทที่เน้นทางความคิด(ใช้สติปัญญา)
   3. บทบาทที่เน้นบุคลากรในการดำเนินงาน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์คำว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่นำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำว่า การบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้                สำหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้                เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                 คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ                 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล                 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย                 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง

จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase)  ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง

การจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์  เหมือนกันที่เป็นการหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร  สรรหาบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจนเพื่อบรรลุวัถุประสงค์ขององค์การที่วางไว้ให้สำเร็จและมีประสิทธิภาพ

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

Human Resouce Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management  คือการสร้างคนในองค์กรให้สามารถใช้ขีดความสามารถของตนได้อย่างดีที่สุด และให้มีแรงจูงใจในการทำงานสูงสุดตลอดเวลา เพราะคนเป็นทรัพยากรอันมีค่าที่หายากที่สุด

ความแตกต่างของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาทำงานและใช้ความสามารถของบุคคลนั้น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร  การบริหารทุนมนุษย์ป็นการพัฒนาและยกระดับความสำคัญของบุคคลที่มีความสามารถของทุกคนในองค์กรให้มีความสามารถสูงสุดสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีมีผลต่อความเจริญ ความมั่นคงและความสำเร็จขององค์กร

องค์กรจำเป็นต้องมีการพัฒนาบุคคลากรให้มีความสามารถและธำรงรักษาทรัยพยากรนั้นให้อยู่กับองค์กรยาวนานที่สุด

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecard นั้นจะเน้นไปที่การเชื่อมโยงถึงเหตุและผล  หากผลลัพธ์หรือผลประกอบการไม่ดี ไม่ได้มาตรฐานตามที่กำหนดขึ้น ซึ่งสามารถรับรู้ได้จากข้อมูลที่กำหนดขึ้นและเก็บรวบรวมได้ใน Scorecard ข้อมูลดังกล่าวนี้จะนำไปสู่การวิเคราะห์หาแนวทางแก้ไข ซึ่งบุคคลที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานนั้น ผู้ปฏิบัติงาน และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีส่วนร่วมในการคิดหาวิธีการเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานให้เป็นไปตามมาตรฐานหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้น
วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
การวิเคราะห์งาน                  การวิเคราะห์งาน  (Job  Analysis)  คือการเก็บรวบรวมข้อมูล  บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน  หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน  โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง)  ภาระหน้าที่  และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย                  การพรรณนางาน                  การพรรณนางาน  (Job  description)  หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง  โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1.         ชื่อของงาน2.         สถานที่ทำงาน3.         สรุปลักษณะงาน4.         หน้าที่5.         เครื่องมือทำงาน6.         สภาพการทำงาน                  การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.         เพศและวัย2.         การศึกษา3.         ประสบการณ์4.         การฝึกอบรม5.         สุขภาพทางกายและจิต6.         ความคิดริเริ่ม7.         ความสามารถพิเศษอื่นๆตัวอย่างตำแหน่ง   ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1.    วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2.    ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3.    จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4.    บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง1.    เพศชาย  อายุ  35-40  ปี2.    สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3.    มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3  ปี4.    มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5.    อ่าน  พูด  เขียน  ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดี
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719

การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการที่องค์กรจะต้องมีการสรรหาบุคคลให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่องค์กรใช้วิธีการต่างๆเพื่อจัดการกับบุคคลที่องค์กรสรรหามาให้เหมาะสมกับการปฎิบัติงานและการดำรงรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรนานที่สุด

การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

สรุป ทั้ง3มีความแตกต่างกัน

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการที่องค์กรจะต้องมีการสรรหาบุคคลให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่องค์กรใช้วิธีการต่างๆเพื่อจัดการกับบุคคลที่องค์กรสรรหามาให้เหมาะสมกับการปฎิบัติงานและการดำรงรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรนานที่สุด

การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

สรุป ทั้ง3มีความแตกต่างกัน

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

มีความเหมือนกันที่วัตถุประสงค์ต้องการคัดสรรหาคนที่เก่งและมีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

แต่ค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้

นายเทวินทร์ เกสุพร หรัสประจำตัว 4950504749 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
หัวใจของการบริหารคน

การบริหารทรัพยากรบุคคลให้บรรลุเป้าหมาย ในรายละเอียด แล้วต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ แต่โดยทั่วไปมีองค์ประกอบสำคัญอยู่ 4 ประการ


สรรหา คือการเสาะแสวงหา เลือกสรรคนดีมีคุณภาพ มีความรู้ความสามารถเหมาะกับงาน


พัฒนา พยายามทำให้คนดี มีความรู้ มีความสามารถเพิ่มขึ้น ตลอดจนทำให้มีทัศนคติ มีพฤติกรรมที่ดีในการทำงาน


รักษาไว้ พยายามทำให้คนทำงานรู้สึกพอใจในการทำงาน ได้รับความดีความชอบด้วยความเป็นธรรม มีความสุขในที่ทำงาน ไม่คิดโยกย้ายไปอยู่ที่อื่น


ใช้ประโยชน์ คือการใช้คนให้ได้ประโยชน์เต็มที่ ใช้คนให้ตรงกับงาน ตรงกับความรู้ความสามารถ ไม่เอารัดเอาเปรียบบริษัทหรือเพื่อนร่วมงานคนอื่น
นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว 4950504732 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10

การบริหารคนไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ถ้าคุณบริหารได้คุณจะเป็นนักบริหารมืออาชีพ

นักบริหารที่จะบริหารจัดการกับสมาชิกในองค์การให้ประสบความสำเร็จได้นั้นจำเป็นต้องเข้าใจความต้องการของคนอย่างถ่องแท้ เพราะอะไรหรือคะ ก็เพราะว่าคนมีความแตกต่างกันในหลาย ๆ ด้าน เริ่มตั้งแต่เกิดมาจากครรภ์มารดา สิ่งที่ได้รับถ่ายทอดมาคือ พันธุกรรมที่มีความ แตกต่างกัน อย่างที่โบราณว่าไว้ว่า ลูกไม้หล่นไม่ไกลต้นไงคะ และเมื่อเด็กเติบโตขึ้น ความแตกต่างด้านสภาพแวดล้อมก็เป็นตัวหล่อหลอมพฤติกรรมให้คนเป็นได้ทั้งคนดีและคนไม่ดี ตัวอย่างเช่น เด็กที่มีเชื้อสายอาชญากรที่ได้รับการเลี้ยงดูในครอบครัวที่อบอุ่นมีแต่ความรักความเข้าใจก็อาจกลายเป็นเด็กดีได้ ในทางกลับกันเด็กที่มีเชื้อสายผู้ดีเก่ามีชาติตระกูล หากถูกอาชญากรเก็บไปเลี้ยงก็อาจมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนไป มีลักษณะนิสัยชอบลักเล็กขโมยน้อยตามสภาพแวดล้อมที่เขาอาศัยอยู่ได้เช่นกัน นอกเหนือจากนั้น ความแตกต่างด้านการศึกษา ก็ถือเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้คนมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป ทั้งในด้านวิชาการซึ่งวัดจากคะแนนเป็นเกณฑ์ และด้านการใช้ชีวิตในแวดวงการศึกษาเรียกง่าย ๆ ว่ามีกึ๋นมากขึ้นนั้นเอง นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งนะคะที่อาจารย์ยกตัวอย่างให้เห็นว่าทำไมการบริหารคนจึงไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะความแตกต่างของคนช่างมีมากเหลือเกิน ต่อไปลองมาดูซิคะว่า หากบริหารคนได้จะเป็นนักบริหารมืออาชีพจริงหรือ ตามหลักพุทธศาสนาผู้บริหารคนแบบมืออาชีพจะต้องสามารถ การบริหารตน การบริหารคน และการบริหารงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งถ้ามองย้อนกลับไปทุกสิ่งทุกอย่างที่เกิดขึ้นจะเริ่มต้นจากคนเพียงคนเดียว ก็คือตัวเรานั่นเอง จนกระทั่งถึงกลุ่มที่มีขนาดใหญ่ขึ้น...

นางสาวสายน้ำผึ้ง  พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว  4950504732  ศูนย์ปากช่อง   รุ่น10
นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน รหัสประจำตัว4950504725 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
การบริหารทรัพยากรบุคคล 3 ส่วนนี้มีความสำคัญ1.   การบริหารตน  “อัตตาหิ อัตตโนนาโถ แปลเป็นภาษาไทยว่า ตนเป็นที่พึ่งแห่งตน เป็นคำกล่าวที่น่าคิดทีเดียว สิ่งสำคัญที่สุดที่จะทำให้การบริหารตนมีประสิทธิภาพคือสิ่งที่อยู่ใกล้ตัวเรามากที่สุดนั่นคือ จิตใจ เพราะหากคุณบริหารจิตใจของให้มีความเข้มแข็ง ไม่หวั่นไหวต่อสถานการณ์ใดที่จะมากระทบ ไม่ว่าสุข หรือทุกข์ คุณก็จะสามารถรับมือกับมันได้ เพราะหากมีสิ่งเร้าหรือตัวกระตุ้นมากระทบในลักษณะของความรุนแรงปฏิกิริยาโต้ตอบกลับมักจะเป็นความรุนแรงเช่นกัน ซึ่งนั่นก็จะนำมาซึ่งความหายนะ หรือความล้มเหลวในการบริหารตนเองในที่สุดหากว่าจิตใจของคุณไม่เข้มแข็งพอ 2.  การบริหารคน การจะบริหารผู้อื่นอาจมีความยากยิ่งกว่าการบริหารตน เพราะการบริหารตนเป็นการบริหารบุคคลคนเพียงคนเดียวก็คือตัวคุณเท่านั้น ดังนั้นสิ่งสำคัญก็คือ การทำอย่างไรให้ คน เป็นคนที่มีคุณภาพและมีประสิทธิภาพมากที่สุด การสร้างแรงจูงใจถือเป็นสิ่งหนึ่งที่จะเป็นตัวกระตุ้นให้คนมีความขยันขันแข็งและมีความมานะพยายามในการทำงาน อาทิ การจูงใจที่เป็นตัวเงิน (Financial Incentive) เช่น เงินเดือน โบนัส ค่าล่วงเวลา เป็นต้น และการงจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน (Non-financial Incentive) เช่น การมีผู้นำหรือผู้บริหารที่ดี มีความสามารถ ความตรงไปตรงมา ใช้หลักจิตวิทยาในบริหาร มีความยุติธรรมไม่เลือกที่รักมักที่ชัง ยอมรับฟังความคิดเห็นทั้งจากบุคคลที่มีความคิดเดียวกัน และฟังเหตุผลของผู้ที่มีความคิดเห็นขัดแย้งด้วย เพื่อนำเหตุผลดังกล่าวนั้นมาพิจารณาซึ่งอาจเป็นประโยชน์ต่อองค์กรได้ การให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งงาน สำหรับพนักงานที่มีความขยันขันแข็งทำงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ การให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์การเพื่อให้พนักงานรู้สึกเสมือนเป็นส่วนหนึ่งในการทำให้องค์การประสบความสำเร็จ เป็นต้น3.   การบริหารงาน เป็นการที่ผู้บริหารองค์การจัดสรรงานและกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การอย่างเป็นระบบ ระเบียบ โดยนำทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมดในองค์การมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดตามวัตถุประสงค์ที่องค์การกำหนดไว้ ผู้บริหารงานที่ดีจะต้องมีการกระจายอำนาจหน้าที่อย่างเหมาะสม มิใช่ให้งานกระจุกตัวอยู่ที่ตนหรือใครคนใดคนหนึ่งเท่านั้น เพราะจะทำให้การดำเนินงานเกิดการล่าช้า เสร็จไม่ทันตามเวลาที่กำหนด เปรียบเสมือนระบบการทำงานของร่างกาย หากปล่อยให้หัวใจซึ่งถือเป็นอวัยวะที่สำคัญที่สุดของร่างกายรับภาระหนักอยู่ส่วนเดียว ร่างกายก็ไม่สามารถดำรงอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ หัวใจคงต้องเหนื่อยหน่ายและหมดแรงไปในที่สุดเช่นกัน เป็นอย่างไรกันบ้างคะ น้อง ๆ นักศึกษา ๆ  ทุกคน อาจารย์เชื่อว่าเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยในครั้งน่าจะเป็นประโยชน์กับน้อง น้อง นักศึกษา ๆ ทุกคนนะคะ......ก็ขอส่งท้ายด้วยคำกล่าวที่ว่า
คำตอบของการบริหารงานมืออาชีพมิได้อยู่ที่การบริหารตัวคุณคนเดียวเท่านั้น นักบริหารที่ประสบความสำเร็จได้ต้องอาศัยทั้งคุณวุฒิ วัยวุฒิ การสั่งสมประสบการณ์ในระยะยาวของตนเอง ตลอดจนการทำความเข้าใจกับพฤติกรรมของ ผู้อื่น อย่างละเอียดลึกซึ้ง และเรียนรู้วิธีการบริหารงานที่ถูกต้อง เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่องค์การได้วางไว้นั่นเอง
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

หลักการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างาน

1.     การคัดเลือกพนักงานต้องกระทำโดยรอบคอบ พนักงานจะเต็มใจทำงานที่ตนมีความสามารถทำได้ ฉะนั้น การคัดเลือกคนให้ เหมาะสมกับงานที่เขาถนัด มีความรู้ความสามารถ เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ที่มอบหมาย จะทำให้ผลการปฏิบัติงานดีตามมา

2.     แนะนำพนักงานใหม่โดยวิธีการที่ถูกต้อง คนที่เข้ามาใหม่มักจะประสบปัญหายุ่งยาก และลำบากใจ เพราะใหม่ต่อสถานที่ ใหม่ต่อบรรยากาศในสถานที่ทำงาน ใหม่ต่อเพื่อนฝูง และผู้บังคับบัญชา ตลอดจนระเบียบข้อบังคับ ฯลฯ ถ้ามีการแนะนำ อย่างถูกต้อง จะทำให้คนใหม่เกิดความมั่นใจและสบายใจ ไม่อึดอัดและเสียเวลาในการศึกษา ด้วยตนเอง ซึ่งการปล่อยให้พนักงานใหม่ศึกษาเรียนรู้ด้วยตนเอง อาจได้รับแนวความคิดที่ผิดๆ ซึ่งเป็นผลร้ายต่อ องค์การได้

3.     พนักงานควรได้รับการเอาใจใส่และชมเชยบ้างเป็นครั้งคราว ตามหลักจิตวิทยาแล้ว คนเราทุกคนต้องการได้รับคำชมเชยจากคนอื่น โดยเฉพาะเมื่อทำงานอย่างหนึ่งอย่างใดสำเร็จ หรือได้ใช้ความพยายามทำการอย่างใดอย่างหนึ่ง ถ้าไม่มีใครสนใจ ก็รู้สึกผิดหวังน้อยใจ กลายเป็นคนเฉื่อยชาไปทันที ดังนั้นหัวหน้างานควรให้ความสนใจ ชมเชยบ้างเป็นบางครั้งคราวตามโอกาสอันสมควร แต่มิใช่ทำพร่ำเพรื่อ เพราะถ้าเป็นเช่นนั้นแล้ว พนักงานจะกลับมองเห็นว่า หัวหน้าไม่มีความจริงใจ แกล้งชมเพื่อหลอกใช้

4.     ต้องสำรวจและสังเกตความรู้สึกของพนักงาน ที่มีต่อระเบียบข้อบังคับขององค์การอยู่เสมอ ทุกคนต้องการให้คนอื่นยอมรับนับถือ และให้เกียรติบ้างตามสมควร ดังนั้นระเบียบข้อบังคับ คำสั่งหรือประกาศที่ออกมานั้น พนักงานยินยอมปฏิบัติด้วยความจริงใจหรือไม่ มีการประชดหรือไม่ ควรสังเกตดู เพราะบางครั้งระเบียบข้อบังคับ ที่ออกมานั้น อาจเป็นการกดขี่ เอารัดเอาเปรียบ หรืออาจเป็นการหมิ่นเกียรติยศหรือศักดิ์ศรีของพนักงาน ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้น พนักงานอาจกลั่นแกล้งเอาได้ การออกระเบียบเคร่งครัดหยุมหยิม จึงเป็นภัยแก่นายมากกว่าเป็นผลดี ดังนั้นจึงควรพิจารณาทบทวนอย่างรอบคอบ เสียก่อนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้อยคำที่ใช้ ควรเป็นในลักษณะที่สร้างสรรค์ ในทางที่จะก่อให้เกิดความร่วมมือจากพนักงาน ด้วยความเต็มใจโดยปราศจากการบังคับนี้ ควรถือหลักที่ว่า "ทุกคนย่อมมีความหยิ่งในศักดิ์ศรีของตนเสมอ" การออกระเบียบข้อบังคับทุกครั้ง ควรชี้แจงเหตุผล และความจำเป็นของระเบียบนั้นๆ ให้พนักงานทราบเสมอ พร้อมทั้งชี้แจงว่าถ้าไม่ปฏิบัติตามแล้ว จะเกิดผลเสียหายต่อองค์การอย่างใด และถ้าปฏิบัติตามแล้วจะเกิดผลดีอย่างไร อีกประการหนึ่ง ระเบียบข้อบังคับควรเป็นระเบียบที่เป็นธรรม สมเหตุผลที่พนักงานสามารถปฏิบัติตามได้5.     เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วม ปรึกษาหารือเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ปัจจัยที่สำคัญอีกประการหนึ่ง ที่จะทำให้พนักงานที่มีความขยันขันแข็งในการทำงาน เกิดความพอใจและรักงานนั้นคือ ต้องยอมรับว่าพนักงานเป็นส่วนหนึ่งของกิจการ ดังนั้น ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่อาจเป็นผลกระทบต่อสภาพการทำงาน หรือสภาพการจ้างแล้ว ควรปรึกษาหารือกับพนักงาน

6.     สร้างหลักประกันและความมั่นใจแก่พนักงาน พนักงานทุกคนต้องการความมั่นคงในงาน ฝ่ายจัดการควรชี้แจงให้พนักงานทราบว่า มีหลักประกันในการทำงานอย่างใดบ้าง เช่น การเจ็บป่วยหรือการบาดเจ็บในงาน การเลิกจ้าง การเกษียณอายุ เป็นต้น นอกจากนี้ยังรวมถึงหลักประกันความยุติธรรมในการปฏิบัติของพนักงานอีกด้วย ถ้ามีหลักประกันในการทำงานแล้ว พนักงานก็จะเกิดความมั่นใจ ไม่มีกังวล จะอุทิศกำลังกายและจิตใจในการทำงานอย่างเต็มที่ หัวหน้างานถือ เป็นผู้แทนของนายจ้าง ในการ ดำเนินการดูแลเรื่องเหล่านี้ 7.  ต้องปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความยุติธรรม ความยุติธรรมเป็นสิ่งที่ทุกคนปรารถนา พนักงานก็เช่นเดียวกัน ถ้าเกิดความรู้สึกว่าตนไม่ได้รับความยุติธรรมจากผู้บังคับบัญชา หรือฝ่ายจัดการแล้ว ขวัญกำลังใจของพนักงานจะเสื่อมลงทันที ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็นการ กล่าวชมเชย การเลื่อนขั้น โยกย้ายงานหรือปลดออก หรือการกระทำอย่างอื่นๆ ก็ดีควรกระทำด้วยความจริงใจและ บริสุทธิ์ใจ ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง หรือเห็นแก่ญาติมิตรหรือเพื่อนฝูง ต้องจัดทำทะเบียนประวัติพนักงานให้ถูกต้อง ทันการเสมอ เพื่อใช้ประโยชน์ในการประกอบการพิจารณาตัดสินดำเนินการด้วยความยุติธรรม  8.  สร้างความภูมิใจในงานและสถานที่ทำงาน ความภาคภูมิใจในงานและสถานที่ทำงานของตน เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะกระตุ้นให้พนักงาน ทำงานด้วยความเต็มใจ และก่อให้เกิดผลผลิตมากที่สุด ถ้าพนักงานขาดความภูมิใจในงานแล้ว ค่าจ้างและสวัสดิการ หรือปัจจัยอย่างอื่นอาจไร้ความหมาย ไม่สามารถจูงใจพนักงานได้ ดังนั้น ฝ่ายจัดการจึงควรชี้แจงให้พนักงานทราบว่า งานของเขาที่ทำอยู่นั้นมีความสำคัญต่อองค์การเพียงใด มีประโยชน์ต่อองค์การหรือสังคมอย่างใด หรือไม่ ทั้งนี้เพื่อความภาคภูมิใจในงาน 9. การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบต้องชัดเจน การจัดองค์การต้องกระทำโดยรอบคอบ ควรจัดแผนภูมิแบ่งหน่วยงานให้ชัดเจน มีผู้รับผิดชอบลดหลั่นกันมา ตั้งแต่ระดับสูงสุดลงมาจนถึงขั้นต้น โดยถือหลักว่า"พนักงานคนเดียว ไม่ควรมีผู้บังคับบัญชาหลายคน" เพราะการมีผู้บังคับบัญชาหลายคนนั้น แต่ละคนอาจจะออกคำสั่งต่างกัน ทำให้ผู้รับคำสั่งเกิดความยุ่งยากใจ ไม่รู้ว่าจะปฏิบัติตามคำสั่งไหนดี หรือไม่รู้ว่าจะเลือกทำอะไรก่อนอะไรหลัง การสั่งงานควรเป็นไปตามลำดับขั้น ควรจะหลีกเลี่ยงการข้ามชั้นให้มากที่สุด 10. นอกจากเรื่องงานแล้ว ควรมีกิจกรรมทางสังคมบ้าง ทั้งนี้เพื่อสร้างความเป็นกันเองในหมู่พนักงาน และเพื่อสร้างความสามัคคี อีกทั้งเป็นการสร้างขวัญกำลังใจที่ดีให้เกิดแก่พนักงานอีกด้วย พนักงานจะได้มีโอกาสผ่อนคลายความตึงเครียดในการทำงาน การมุ่งแต่เรื่องงานอย่างเดียว อาจทำให้เกิดความเบื่อหน่าย ซึ่งมีผลกระทบกระเทือนต่อการปฏิบัติงานของพนักงานได้ ถ้าได้มีการพักผ่อนแล้ว เมื่อกลับมาทำงานจะทำให้มีการกระตือรือร้น
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705
"นวัตกรรม" การบริหารทรัพยากรมนุษย์
"คน" ต้องออกแบบพัฒนาจริงหรือ? เป็นคำถามที่หาคำตอบได้มากมายหลากหลาย ตามแต่ประสบการณ์ความเชื่อ การกระทำ การค้นหาแนวทางใหม่ๆ มาดำเนินการ แต่คนเรานั้นออกแบบไม่ได้ ต้องอยู่ในกรอบ ในที่จำกัดที่ขีดเส้นให้เดิน แต่เชื่อกันว่าเมื่อได้พัฒนาเขาเหล่านั้นแล้ว เขาจะมีความคิดอิสระในการตัดสินใจดำเนินการใดๆ ให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ฉะนั้น การออกแบบพัฒนาคนจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่สุด เป็นภารกิจอันยิ่งใหญ่ที่องค์กรต้องทำ

ในความเชื่อของการบริหารจัดการทรัพยากรคนนั้น การออกแบบพัฒนาต้องคิดและทำอย่างมีนวัตกรรม หรือ Innovation นวัตกรรม แปลว่า การทำใหม่ หรือสิ่งใหม่ที่ทำขึ้นมา คนเรานั้นจะมีนวัตกรรม ต้องรู้จักสร้างสรรค์ ต้องมีความพร้อมจะก้าวไปข้างหน้า ปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ให้เหมาะสมสอดคล้องกับความเป็นอยู่ หรือความพึงพอใจ ความสุขสบายของตัวเอง ไม่ใช่คอยปรับตัวเองจนรู้สึกอึดอัด

คนเรานั้นต้องพัฒนาให้สามารถแก้ปัญหาด้วยความคิดที่ลื่นไหล เป็นระบบระเบียบ พอทางหนึ่งตันต้องหาทางใหม่อยู่เสมอ ช่วยกันหาทางฝ่าทางตันให้ได้ ด้วยการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้ควบคู่กันไปกับการพัฒนาคนขององค์กร ความสัมพันธ์ของนวัตกรรมกับเทคโนโลยีจึงมีความใกล้ชิดกัน เนื่องจากนวัตกรรมเป็นการนำความคิดไปพัฒนาจนได้มาซึ่งสิ่งใหม่ๆ นวัตกรรมสามารถนำไปใช้ได้ไม่เลือกว่าจะเป็นองค์การใดก็ตาม ดังนั้น ในแง่การบริหารทรัพยากรมนุษย์แล้ว การพิจารณาถึงหลักการด้านนวัตกรรมจึงเป็นเรื่องที่ต้องทำให้ชัดเจน แม้ต้องเปลี่ยนอะไรๆ หลายอย่างก็ตาม เพราะจะเป็นนวัตกรรมไปไม่ได้ถ้าไม่รักการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี

นวัตกรรมจะสำเร็ตได้ต้องอาศัยภาวะผู้นำ กล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าเปลี่ยนแปลง บวกกับการบริหารจัดการ ภาวะผู้นำจะเป็นองค์ประกอบที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่เราหวังไว้ได้ ทำให้เราเกิดพลังในการกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ พร้อมที่จะเดินก้าวไปอย่างเร็วๆ แต่มั่นคง เพื่อให้บรรลุจินตทัศน์ที่วางไว้ การบริหารจัดการที่ดี ต้องมีการใช้ทรัพยากรต่างๆ อย่างประหยัด การดำเนินงานต่างๆ ก็จะราบรื่นไปด้วย เช่น ถ้าเรากำหนดจินตทัศน์ในการพัฒนาคนไว้ว่า

1. เราต้องการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีความรู้ความเข้าใจ มีทัศนคติ และมีทักษะที่ดี โดยผสมผสานศาสตร์แขนงต่างๆ เข้าด้วยกัน

2. เน้นการพัฒนาคนควบคู่ไปกับการวิจัย พัฒนาให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ๆ เพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม

3. ต้องส่งเสริมให้มีการสร้างสรรค์นวัตกรรม ตลอดจนสามารถนำทรัพย์สินทางปัญญาออกมาใช้ประโยชน์ได้เต็มที่

4. ต้องมีการบริหารจัดการที่เป็นอิสระและโปร่งใส เป็นธรรม

องค์ประกอบที่สำคัญ 6 ประการในการบริหารจัดการที่น่าสนใจ ได้แก่ การกำหนดทิศทาง (Sense of Direction) การวางยุทธศาสตร์ (Strategy) การจัดเรื่องระบบงาน (System) บุคลากร (Staff) โครงสร้าง (Structure) เพื่อการเตรียมงบประมาณ และการประเมินตนเองเพื่อพัฒนา (Self-Assesssment)
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
ความเหมือนหรือความแตกต่างกันระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการบริหารทุนมนุษย์ คิดว่าควรจะเป็นความเหมือนกันในด้านวัตถุประสงค์ที่ต้องการบุคคลที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฎิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตมเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและองค์การเป็นอันมาก ดังนั้นองค์กรจึงต้องใช้ระบบวิธีบริหารคนเก่งเข้ามาสนับสนุนเพราะเชื่อว่าทุกองค์กรย่อมมีบุคคลที่มีคนเก่งอยู่เสมอ ถ้าไม่มีก็ต้องจัดหาเข้ามา หรือพัฒนาบุคคลที่อยู่มีให้เก่งได้ รวมถึงการใช้ระบบคุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ด้วย
วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน


ขั้นต่างๆ ของการวิเคราะห์งาน(The Steps in Job Analysis)
ขั้นที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง ต้องทำการทบทวนทำความเข้าใช้กับข้อมูลพื้นฐาน ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเท่าที่มีอยู่
ขั้นที่ 2 การพิจารณาเลือกตำแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การเลือกวิเคราะห์ เฉพาะตำแหน่งตำงานที่เป็น "ตัวแทน" ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซึ่งก็จะให้ผลนำมาใช้การได้และรวดเร็วขึ้น โดยที่ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์จนทั่วทุกตำแหน่งกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (Job designs)
1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ
2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน(Job Analysis)
การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล
กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้
1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของ
ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในขั้น นี้การใช้เทคนิคในการวิเคราะห์อาจเป็นวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีการาต่างๆ ต่อไปนี้ เช่น โดยวิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม เป็นต้น
ขั้นที่ 4 การจัดทำเป็น "คำบรรยายลักษณะงาน" (Job Description) หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนำมาจัดระเบียบเรียบเรียงขึ้นมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description)
ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของคุณ (Job Specification) เป็นข้อความสำคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคลลักษณะท่าทาง ความชำนาญ ตลอดจนคุณสมบัติพื้นฐานอื่นที่จำเป็น เพื่อที่จะทำให้งานนั้นๆ เสร็จสิ้นลง

คำอธิบายลักษณะงาน(Job description)
ประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 ส่วน คือ
1. ข้อความที่เกี่ยวกับชื่อของงาน (Job identification) ซึ่งหมายถึงส่วนที่เกี่ยวข้องกับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซึ่งจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงานอื่นๆ ในองค์การ
2. สรุปงาน (Job Summary) หมายถึงการสรุปเกี่ยวกับงานด้วยข้อความที่ย่นย่อ แต่มีข้อความที่พอเพียงในการช่วยให้ทราบและชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของหน้าที่งาน (duties) ที่ต้องทำของงานนั้นๆที่ต่างจากหน้าที่งานของงานอื่นๆ
3. หน้าที่งาน (Job duties) หมายถึงส่วนของหน้าที่งานสำคัญและความรับผิดชอบเกี่ยวกับ
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
       การประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน  (Job  evaluation)  คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน  ตำแหน่ง  และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1.    การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2.    การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน  ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3.    การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ

4.    การประเมินต้องมีความยุติธรรม

วิธีการประเมินค่าของงาน   อาจประเมินได้  4  วิธีดังนี้1.   วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน   ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว  ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง  เงินเดือนเท่าไร  รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ  และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3.  วิธีการให้คะแนน  อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้   เช่น  ความชำนาญ  ความพยายาม  ความรับผิดชอบ  และสภาพของงาน  เป็นต้น4.   วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน   เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน  คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว  ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด  และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลัก
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719

Human Resouce Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management  คือการสร้างคนในองค์กรให้สามารถใช้ขีดความสามารถของตนได้อย่างดีที่สุด และให้มีแรงจูงใจในการทำงานสูงสุดตลอดเวลา เพราะคนเป็นทรัพยากรอันมีค่าที่หายากที่สุด

ความแตกต่างของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาทำงานและใช้ความสามารถของบุคคลนั้น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร  การบริหารทุนมนุษย์ป็นการพัฒนาและยกระดับความสำคัญของบุคคลที่มีความสามารถของทุกคนในองค์กรให้มีความสามารถสูงสุดสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีมีผลต่อความเจริญ ความมั่นคงและความสำเร็จขององค์กร

องค์กรจำเป็นต้องมีการพัฒนาบุคคลากรให้มีความสามารถและธำรงรักษาทรัยพยากรนั้นให้อยู่กับองค์กรยาวนานที่สุด

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
  1. การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง  สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
  2. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข
  3. การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
นายเทวินทร์ เกสุพร หรัสประจำตัว 4950504749 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10

บุคลากรคือทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดขององค์กร

เนื่องจากเกี่ยวข้องกับงานอาชีวอนามัย จึงได้ข้อมูลทำให้ทราบว่ามีลูกจ้างชั่วคราวลาออกเป็นจำนวนมาก และมีโอกาสได้อ่านบทความที่เกี่ยวข้องกับ HR ที่น่าสนใจมาเล่าสู่กันฟังดังนี้

BTSได้นำแนวคิดการสร้างแรงจูงใจสำหรับพนักงานให้เพิ่มประสิทธภาพในการทำงาน และทำงานอย่างมีความสุข ด้วยการผสมผสานแนวคิดการสะสมไมล์สายการบิน กับHR ชื่อโครงการ หนูด่วนชวนขยัน ได้จัดตั้งคณะทำงานซึ่งประกอบด้วยหัวหน้างานทุกหน่วยประชุมพิจารณาปัจจัยการคิดคะแนนและให้รางวัล โดยโครงการมีจุดมุ่งหมายในการส่งเสริมให้พนักงานอยู่กับองค์กรและปฏิบัติหน้าที่เหมาะสมกับความคาดหวังขององค์กร การคิดคะแนนจึงเป็นการให้รางวัล ไม่ใช่การปรับลดหรือลงโทษ เพื่อจูงใจอย่างแท้จริง

นายเทวินทร์  เกสุพร หรัสประจำตัว  4950504749  ศูนย์ปากช่อง  รุ่น10

นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว 4950504732 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
.....การจัดการ คืออะไร (what management?) คำว่า การจัดการ หรือที่บางคนเรียกว่าการบริหารนี้มีนักวิชาการได้กล่าวถึงความหมายในลักษณะต่าง ๆ
พอแยกได้เป็น 3 ประเด็น ดังนี้

..... ประเด็นที่หนึ่ง กล่าวว่าการจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ (Management is and art of getting thing done
througe others) จากความหมายนี้เมื่อพิจารณาแล้วเป็นการมองว่าสมาชิกในองค์การเป็นสื่อกลางที่นำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย เปรียบสมาชิก
ในองค์การเป็นเช่น วัตถุสิ่งของที่จะต้องปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่ได้กำหนดแต่ในความเป็นจริง สมาชิกในองค์การเป็นมนุษย์ที่มีความต้องการ
มีความมุ่งหวังในความเจริญก้าวหน้า ในการปฏิบัติงาน ฉะนั้นจำเป็นที่องค์การควรสนองตอบสิ่งเหล่านี้ทั้งนี้เพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนด ฉะนั้นความหมายของคำว่า การจัดการในประเด็นหนึ่ง ควรมีการปรับปรุงใหม่ว่า การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้
แก่องค์การโดยการตอบสนองความต้องการและจัดโอกาสให้เขาเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน (Management as an art of getting
done through other people by satisfying their needs, expecations and providing them opportunity for growth and development) จากความหมายใหม่นี้ท่านผู้อ่านคงพอจะมองเห็นว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้สมาชิกในองค์การร่วมแรงร่วมใจการช่วยเหลือกิจกรรมในองค์การเป็นอย่างดี

.....ประเด็นที่สอง การจัดการเป็นกระบวนการ (management as process) ที่กล่าวว่าการจัดการเป็นกระบวนการนี้มีความสัมพันธ์กับการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์การและแปรเปลี่ยนจุดมุ่งหมายนั้นสู้การปฏิบัติจริง ซึ่งความหมายนี้ผู้จัดการจะทำให้การดำเนินงาน กิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้โดยผ่านกระบวนการที่เป็นระบบ (systematic) มีการประสานงาน (co-ordinated) และความร่วมมือร่วมใจจากทรัพยากรจากมนุษย์ (co - operative human efforts) ขั้นตอนและกระบวนการต่าง ๆ ที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายจะมีชื่อต่าง ๆ กันและล้วนต่างมีความหมายแตกต่างกันไป เช่น Henri Fayol ได้แสดงทัศนะว่า การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน คือ

1. การพยากรณ์
2. การจัดองค์การ
3. การบังคับบัญชา
4. การประสานงาน
5. การควบคุม
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human management)                        เป็นคำศัพท์ใหม่ที่นำมาใช้แทนคำศัพท์เดิมคือ  การบริหารบุคคล(Personnel management) เนื่องจากการบริหารงานบุคคลถูกมองว่าเป็นงานที่ไม่มีความสำคัญมากนัก มีบทบาทและขอบเขตความรับผิดชอบงานแคบๆ เกี่ยวข้องเฉพาะการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทนและกิจกรรมอื่น ๆ ทำงานในลักษณะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเกี่ยวกับเรื่องของพนักงานไปวัน ๆและแนวคิดนี้ถูกมองจากฝ่ายบริหารระดับสูงขององค์กรหรือเจ้าของกิจการว่างานในฝ่ายนี้มีความรับผิดชอบไม่มากนัก และเสียค่าใช้จ่ายแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น                     ต่อมามีการขยายขอบเขตภารกิจของการปฏิบัติงานที่กว้างขวางมากยิ่งขึ้น เนื่อง จาก องค์การเข้าสู่ยุคโลกาภิวัตน์ที่สภาพแวดล้อมโลกมีการเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างรวดเร็วมากคือทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันว่ามีความสำคัญมากที่สุดเหนือกว่าทรัพยากรทาง การบริหารอื่น ๆเช่น เงินทุน  วัสดุและอุปกรณ์  และข้อมูลข่าวสารซึ่งผู้บริหารในองค์การทุกระดับจะต้องตระหนักถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์และรู้จักรใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ภายในองค์การอย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human  resource  planning)  ซึ่งเมื่อก่อนนั้นเรียกว่าการวางแผนกำลังคน(Manpower  planning)การวางแผนการจ้างงาน(Employment  planning)และการวางแผนบุคลากร(Personnel  planning) โดยเฉพาะคำว่าการวางแผนมนุษย์กับการวางแผนกำลังคนในปัจจุบันนั้นค่อนข้างที่จะสร้างความสับสนว่ามีความหมายเหมือนกันหรือแตกต่างกัน ในส่วนของผู้เขียนค่อนข้างที่จะเห็นไปในแนวทางที่ว่าคำสองคำนี้สามารถที่จะใช้ทดแทนกันได้เพียงแต่การนิยามความของการวางแผนกำลังคนนั้นแคบกว่าซึ่งจะเน้นเฉพาะกระบวนการพยากรณ์เพื่อให้ได้มาซึ่งกำลังคนที่เหมาะสม ทั้งจำนวนและประเภทในช่วงเวลาที่เหมาะสมเท่านั้น
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคล

การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้

ระบบคุณธรรม

ระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้

1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน

3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก

4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ

จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น

ระบบอุปถัมภ์

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก ระบบเน่าหนอนชอนไช ระบบศักดินา ภาษาอังกฤษมีหลายคำ เช่น spoils system , patronage system , favoritism , nepotism เป็นต้น เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม

ระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป มีระบบศักดินา มีเจ้าขุนมูลนาย (feudel lord) ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้ เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ

ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์ แจ๊กสัน (Andrew Jackson) เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ วอชิงตัน (George Washington) ตั้งไว้ออก แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก

การพยากรณ์ความต้องการบุคคล

การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย

ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่ นอกจากนี้ ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราการเข้าออกของคนงาน การตาย การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่ เป็นต้น

รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
หลักการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างาน1.การคัดเลือกพนักงานต้องกระทำโดยรอบคอบ2.แนะนำพนักงานใหม่โดยวิธีการที่ถูกต้อง3.พนักงานควรได้รับการเอาใจใส่และชมเชยบ้างเป็นครั้งคราว4.ต้องสำรวจและสังเกตความรู้สึกของพนักงาน ที่มีต่อระเบียบข้อบังคับขององค์การอยู่เสมอ5.เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วม ปรึกษาหารือเกี่ยวกับสภาพการทำงาน6.สร้างหลักประกันและความมั่นใจแก่พนักงาน7.ต้องปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความยุติธรรม8.สร้างความภูมิใจในงานและสถานที่ทำงาน9.การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบต้องชัดเจน10.นอกจากเรื่องงานแล้ว ควรมีกิจกรรมทางสังคมบ้าง

 (THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ ดังนี้
1. ระบบคุณธรรม (merit system)

ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญ


การบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่

1.1  ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส จะครอบคลุมถึง

1.1.1       ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีคุณสมบัติและพื้นฐานความรู้ตรงตามที่กำหนดไว้ ได้สมัครและเข้าสอบแข่งขัน

1.1.2       ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างานเท่ากัน เงินเท่ากันและมีสิทธิ์ได้รับโอกาสต่างๆ ตามที่หน่วยงานเปิดให้พนักงานทุกคน

1.1.3       ความเสมอภาคที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ระเบียบและมาตรฐานเดียวกันทุกเรื่อง อาทิ การบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรม

1.2  หลักความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถหรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต

1.3  หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที่
หลักการที่ผู้บริหารใช้ในเรื่องของความมั่นคงในอาชีพการงาน คือ

1.3.1       การดึงดูดใจ (Attraction) โดยพยายามจูงใจให้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เข้ามาร่วมงานกับองค์การ

1.3.2       การธำรงรักษา (Retention) โดยการธำรงรักษาพนักงานที่มีความสามารถเหล่านั้นให้ทำงานอยู่กับองค์การ เพราะมีความก้าวหน้ามั่นคง

1.3.3       การจูงใจ (Motivation) โดยกระตุ้นให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในอาชีพที่ทำอยู่

1.3.4       การพัฒนา (Development) โดยเปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพและมีความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพ

1.4  หลักความเป็นกลางทางการเมือง (Political neutrality) หมายถึง การไม่เปิดโอกาสให้มีการใช้อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงในกิจการงาน หรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของนักการเมืองหรือพรรคการเมืองใดๆ

รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719

การบริหารทรัพยากรมนุษย์  วัตถุประสงค์เพื่อจัดหาคนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานมีการทดสอบเพื่อเลือกให้ได้คนที่ดีที่สุดและบรรจุแต่งตั้งตามหน้าที่

การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่)

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วยการบริหารงานบุคคล1.การคัดเลือกพนักงานต้องกระทำโดยรอบคอบ2.แนะนำพนักงานใหม่โดยวิธีการที่ถูกต้อง3.พนักงานควรได้รับการเอาใจใส่และชมเชยบ้างเป็นครั้งคราว4.ต้องสำรวจและสังเกตความรู้สึกของพนักงาน ที่มีต่อระเบียบข้อบังคับขององค์การอยู่เสมอ5.เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วม ปรึกษาหารือเกี่ยวกับสภาพการทำงาน6.สร้างหลักประกันและความมั่นใจแก่พนักงาน7.ต้องปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความยุติธรรม8.สร้างความภูมิใจในงานและสถานที่ทำงาน9.การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบต้องชัดเจน10.นอกจากเรื่องงานแล้ว ควรมีกิจกรรมทางสังคมบ้าง

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
การกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง   (wage)  หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน  ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary)  หมายถึง  จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน  และถือเป็นรายได้ประจำ  แม้จะป่วย ลา  หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1.    วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน-   เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน-  เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย-  เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน-  เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2.    นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน  ควรคำนึงถึงหลักดังนี้-  จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ-  ต้องยุติธรรม  ทำงานมาก  งานหนักได้ค่าจ้างมาก-  ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น-  ต้องสมเหตุสมผล  เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ-  การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ  คือ ไม่มากเกินไป 3.    ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน-   กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป  มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน-   กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป   มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน-   กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป   แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4.   ค่าตอบแทน  เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ  อาจทำได้หลายวิธีดังนี้-   รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน  เช่น  โบนัส  (bonus)  คอมมิชชัน  (commission)  ส่วนแบ่งกำไร (profit  sharing)   เป็นต้น-  รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้  ได้แก่  การเลื่อนขั้น  เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น  ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น  ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ-  รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน  เช่น  ให้เข้ารับการฝึกอบรม  ให้ไปดูงาน  ให้ห้องทำงานที่ดี  โต๊ะทำงาน  โทรศัพท์  ยานพาหนะ  เป็นต้น
น.ส. พัณณิตา แซ่ฟุ้ง
การบริหารทรัพยากรมนุษย์

 คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management 

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้น

การพยากรณ์ความต้องการบุคคล

การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้น
การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้น

การพยากรณ์ความต้องการบุคคล

การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้น
การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้น

 

น.ส. พัณณิตา แซ่ฟุ้ง กศ.ปช.รุ่น 10 รหัสนักศึกษา 4950504714
การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้ายหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ  เช่น  รัฐวิสาหกิจต่างๆ  ธนาคารกรุงเทพ  จำกัด  (มหาชน)  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย  จำกัด  (มหาชน)  เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล  โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้  นอกจากนี้  ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก  การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร  นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง  เอารัดเอาเปรียบคนงาน  กดค่าจ้าง  ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร  ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย  ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น  การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก  เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วยการบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน  แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า 
น.ส. พัณณิตา แซ่ฟุ้ง กศ.ปช.รุ่น 10 รหัสนักศึกษา 4950504714
การจัดการความรู้ เป็นกระบวนการในการนำความรู้ที่มีอยู่หรือเรียนรู้มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร โดยผ่านกระบวนการต่าง ๆ เช่น การสร้าง รวบรวม แลกเปลี่ยนและใช้ความรู้ เป็นต้น

ความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการความรู้กับแนวทางการบริหารจัดการอื่น ๆ

การบริหารงานและพัฒนาองค์กรให้มีความทันสมัย มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการอย่างต่อเนื่องได้นั้น แต่ละองค์กรจำเป็นต้องมีเทคนิค แนวทางเพื่อปรับปรุงการบริหารจัดการและพัฒนาองค์กรให้คงอยู่ได้สภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งแต่ละองค์การอาจมีแนวทางการบริหารจัดการหลากหลายวิธีการควบคู่กันไป เพื่อเสริมสร้างศักยภาพขององค์กรในภาพรวมให้ดีที่สุด โดยแนวทางการบริหารจัดการแต่ละแบบย่อมมีความเชื่อมโยงสัมพันธ์กัน และการจัดการความรู้ ก็เป็นอีกแนวทางหนึ่งที่มีความสัมพันธ์กับแนวทางการบริหารจัดการอื่น ๆ ที่แต่ละองค์กรนำมาประยุกต์ใช้ ยกตัวอย่างเช่น

Benchmarking และการจัดการความรู้ เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการองค์กรที่มีความสัมพันธ์กัน โดยที่ Benchmarking เป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices) จากองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาที่เป็นสากล โดยมีแนวคิดที่ตระหนักในความเป็นจริงที่ว่า องค์กรเราไม่ได้เก่งในทุกเรื่องยังมีองค์กรอื่นที่มีความสามารถมากกว่าเราในบางเรื่อง การศึกษาจากประสบการณ์ตรงของผู้อื่นแล้วนำมาประยุกต์ให้เหมาะสมกับเรา จะช่วยประหยัดเวลาและลดการลองผิดลองถูกให้น้อยลง นับเป็นเส้นทางลัดสู่การปรับปรุงที่ดีขึ้น และ Benchmarking จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้เกิดการพัฒนาความรู้ โดยเริ่มจากการวัดและเปรียบเทียบกับคนที่ทำได้ดีกว่า เพื่อเข้าไปศึกษา แลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศขององค์กร จะเห็นได้ว่ากระบวนการดังกล่าว เป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์ขององค์กรอื่น ๆ และก่อให้เกิดการพัฒนาความรู้ใหม่ ๆ โดยผ่านกระบวนการประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับมาให้เหมาะสมกับองค์กรต่อไป

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization ) และการจัดการความรู้ เป็นเรื่องที่มีความสัมพันธ์กอย่างยิ่ง โดยแนวคิดในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ การที่จะทำให้คนในองค์กรเรียนรู้ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งจากภายในและภายนอก เพื่อนำมาใช้พัฒนาตนเอง และการดำเนินงานขององค์กร ทั้งนี้ การที่องค์กรจะจัดการความรู้ควบคู่กันไปเสมอ

นายวริทธิ์พล เอี่ยมสุวรรณชัย 4950504760 กศ.ปช.10 ปากช่อง
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก
สุภาภรณ์ เครื่องกลาง
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 กศ.ปช. 10 ปากช่อง
ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น
นายวริทธิ์พล เอี่ยมสุวรรณชัย 4950504760 กศ.ปช.10 ปากช่อง
การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคล
นายยุทธการ สมานญาติ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก 4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น 

 

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 กศ.ปช. 10 ปากช่อง
ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช. 10 ปากช่อง
การประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา
การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล  2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ

4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วย

ณัชชา ศรีพันธุ์ เลขที่ 4950504704
ความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการความรู้กับแนวทางการบริหารจัดการอื่น ๆ การบริหารงานและพัฒนาองค์กรให้มีความทันสมัย มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการอย่างต่อเนื่องได้นั้น แต่ละองค์กรจำเป็นต้องมีเทคนิค แนวทางเพื่อปรับปรุงการบริหารจัดการและพัฒนาองค์กรให้คงอยู่ได้สภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งแต่ละองค์การอาจมีแนวทางการบริหารจัดการหลากหลายวิธีการควบคู่กันไป เพื่อเสริมสร้างศักยภาพขององค์กรในภาพรวมให้ดีที่สุด โดยแนวทางการบริหารจัดการแต่ละแบบย่อมมีความเชื่อมโยงสัมพันธ์กัน และการจัดการความรู้ ก็เป็นอีกแนวทางหนึ่งที่มีความสัมพันธ์กับแนวทางการบริหารจัดการอื่น ๆ ที่แต่ละองค์กรนำมาประยุกต์ใช้ ยกตัวอย่างเช่น Benchmarking และการจัดการความรู้ เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการองค์กรที่มีความสัมพันธ์กัน โดยที่ Benchmarking เป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices) จากองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาที่เป็นสากล โดยมีแนวคิดที่ตระหนักในความเป็นจริงที่ว่า องค์กรเราไม่ได้เก่งในทุกเรื่องยังมีองค์กรอื่นที่มีความสามารถมากกว่าเราในบางเรื่อง การศึกษาจากประสบการณ์ตรงของผู้อื่นแล้วนำมาประยุกต์ให้เหมาะสมกับเรา จะช่วยประหยัดเวลาและลดการลองผิดลองถูกให้น้อยลง นับเป็นเส้นทางลัดสู่การปรับปรุงที่ดีขึ้น และ Benchmarking จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้เกิดการพัฒนาความรู้ โดยเริ่มจากการวัดและเปรียบเทียบกับคนที่ทำได้ดีกว่า เพื่อเข้าไปศึกษา แลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศขององค์กร จะเห็นได้ว่ากระบวนการดังกล่าว เป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์ขององค์กรอื่น ๆ และก่อให้เกิดการพัฒนาความรู้ใหม่ ๆ โดยผ่านกระบวนการประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับมาให้เหมาะสมกับองค์กรต่อไป องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization ) และการจัดการความรู้ เป็นเรื่องที่มีความสัมพันธ์กอย่างยิ่ง โดยแนวคิดในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ การที่จะทำให้คนในองค์กรเรียนรู้ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งจากภายในและภายนอก เพื่อนำมาใช้พัฒนาตนเอง และการดำเนินงานขององค์กร ทั้งนี้ การที่องค์กรจะจัดการความรู้ควบคู่กันไปเสมอ

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ได้กำหนดขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ(Goals and Plans of Organization) คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดไว้ศึกษานโยบายทางด้านต่างๆเพื่อที่จะนำผลของการศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างเหมาะสม
2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน(Current Human Resource Situation)
3. การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์( Human Resource Forecast) จะได้ทราบจำนวนและประเภทของพนักงานที่มีอยู่จริงๆ ว่ามีจำนวนเท่าไร แล้วนำมาเปรียบเทียบกับจำนวนที่องค์การทั้งหมดก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด
4. การกำหนดแผนปฏิบัติการ(Implementtion Programes)
5. การตรวจสอบและการปรับปรุง(Audit and Adjustment)

นายจาสา วัฒนาสกุลลี

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

           หมายถึง กระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และทีมงานที่รับผิดชอบ ได้มีการกำหนดกลยุทธ์และศิลปะในการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุศย์ภายองค์การอย่างเป็นระบบ เริ่มตั้งแต่การพยายามสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่เป็นคนดี และมีคุณสมบัติต่างๆ ตรงตามความต้องการเพื่อให้เข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์กรอย่างเพียงพอ มีการพัฒนาคุณภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง มีการรักษาคนดีมีคุณภาพให้อยู่กับองค์การให้นานที่สุด และมีการใช้ประโยชน์จากบุคลากรที่มีอยู่อย่างจำกัดภายในองค์กรนั้นให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด  ทั้งหมดนี้คือความหมาย ของการบริหารบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

นายจาสา วัฒนาสกุลลี
การบริหารทุนมนุษย์เรื่องของทุนมนุษย์นั้นสามารถมองได้ในหลายมิติ"                มิติที่หนึ่ง  ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource: HR) ก็จะมองทุนมนุษย์ เป็นเรื่องของการพัฒนาคน ซึ่งต้องมีการลงทุนในเรื่องของคน                มิติที่สอง  ทางด้านธุรกิจ ก็จะมองว่า สิ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ คือ สิ่งที่อยู่ในตัวคน นั่นก็คือ ความรู้ (Knowledge) หรือเรียกว่า ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital : IC) ซึ่งสามารถทำให้เกิดการสร้างความรู้ สร้างการเปลี่ยนแปลงสิ่งใหม่ๆ ให้กับธุรกิจได้มิติที่สาม  เป็นเรื่องระดับโลก ซึ่งองค์กรความร่วมมือและพัฒนาทางเศรษฐกิจ (Organization for Economic Co-operation and Development: OECD) ได้ทำการศึกษาและวิจัย                สรุป ได้ว่ามิติที่มองในเรื่องของทุนมนุษย์ จะมองใน 3 มิติ คือ Customer Capital หมายความว่า ธุรกิจนั้นจะแข่งขันกันในเชิงของการตลาดหรือเชิงของลูกค้า  และมิติต่อมามองในเชิงทุนทางสังคม Social Capital หมายความว่า สังคม ประชากร เศรษฐกิจ การเมือง ความยากจน จะเป็นอย่างไรในสังคมนั้นๆ และ Human Capital คือ เรื่องคนของประเทศนั้นๆ ซึ่งตรงนี้ก็อธิบายด้วยทฤษฎี HR ได้                 ดั้งนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงเป็น การพัฒนา การฝึกอบรมคน โดยการศึกษาว่าพนักงานขาดอะไรไป และต้องการพัฒนาในเรื่องได และมีความจำเป็นแค่ไหนที่จะส่งพนักงานไปฝึกอบรม และเมื่อมีการพัฒนาฝึกอบรมมาแล้ว ต้องมีการนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างสูงสุด เนื่องจากทางองค์การได้ทำการลงทุนแล้ว
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
การแสวงหาบุคคลหลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)  ทั้งนี้  โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค  การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน  เช่น  สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน  เป็นต้นกระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า  การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน  แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น  3  ขั้นตอน  คือ  การสรรหา  การเลือก  และการบรรจุการสรรหาการสรรหา  (recruitment)  เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด  สำหรับประเทศไทย  ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ  แต่ในบางประเทศ  เช่น ประเทศอังกฤษ  คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี  มีความก้าวหน้า  และมีความมั่งคง  ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ  คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ  ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร  การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้1.   เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้  เช่น  ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท  ห้างร้าน  รัฐวิสาหกิจ  ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้2.  ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ  เช่น  ส่งคนไปชักชวน  ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน  ที่สถานศึกษา  โฆษณาทางวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  จดหมาย  ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่  1โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง  อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา   จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป

การจัดการ คืออะไร (what management?) คำว่า การจัดการ หรือที่บางคนเรียกว่าการบริหารนี้มีนักวิชาการได้กล่าวถึงความหมายในลักษณะต่าง ๆ

การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ (Management is and art of getting thing done
througe others) จากความหมายนี้เมื่อพิจารณาแล้วเป็นการมองว่าสมาชิกในองค์การเป็นสื่อกลางที่นำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย เปรียบสมาชิก
ในองค์การเป็นเช่น วัตถุสิ่งของที่จะต้องปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่ได้กำหนดแต่ในความเป็นจริง สมาชิกในองค์การเป็นมนุษย์ที่มีความต้องการ
มีความมุ่งหวังในความเจริญก้าวหน้า ในการปฏิบัติงาน ฉะนั้นจำเป็นที่องค์การควรสนองตอบสิ่งเหล่านี้ทั้งนี้เพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนด ฉะนั้นความหมายของคำว่า การจัดการในประเด็นหนึ่ง ควรมีการปรับปรุงใหม่ว่า การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้
แก่องค์การโดยการตอบสนองความต้องการและจัดโอกาสให้เขาเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน  จากความหมายใหม่นี้ท่านผู้อ่านคงพอจะมองเห็นว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้สมาชิกในองค์การร่วมแรงร่วมใจการช่วยเหลือกิจกรรมในองค์การเป็นอย่างดี

นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ ภาค กศปช.รุ่น 10 4950504701
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ
นางสาวปวีณา แซ่ฟุ้ง ภาค กศปช รุ่น 10 4950504711
          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน
นางสัณหภาส บุญทอง ภาค กศปช.รุ่น 10 4950504731
การประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา
นางสาวสุภารัตน์ ธุระตา

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jacksonเมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

นางอมรรัตน์ รุ่งแจ้ง ภาค กศปช.รุ่น 10 4950504739
          การแสวงหาบุคคลหลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)  ทั้งนี้  โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค  การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน  เช่น  สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน  เป็นต้นกระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า  การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน  แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น  3  ขั้นตอน  คือ  การสรรหา  การเลือก  และการบรรจุการสรรหาการสรรหา  (recruitment)  เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด  สำหรับประเทศไทย  ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ  แต่ในบางประเทศ  เช่น ประเทศอังกฤษ  คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี  มีความก้าวหน้า  และมีความมั่งคง  ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ  คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ  ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร  การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้1.   เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้  เช่น  ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท  ห้างร้าน  รัฐวิสาหกิจ  ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้2.  ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ  เช่น  ส่งคนไปชักชวน  ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน  ที่สถานศึกษา  โฆษณาทางวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  จดหมาย  ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่  1โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง  อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา   จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไปการเลือกการเลือก  (selection)  เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา  มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน  คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่  2  แนวความคิดดังนี้แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง   มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี  มีแววดี  ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น  ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน  จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา  มีหัวมี  มีแววดี  มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง  รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  เจเนอรัลลิสต์ (generalist)  โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต  เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การแนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง   จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลยแนวความคิดฝ่ายที่สอง  มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง  และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง  จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน  จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  สเปเชียลลิสต์ (specialist)  โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงานแนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ  จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ  สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ          การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก  เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว  จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด  ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ภาค กศปช รุ่น 10
          การบำรุงรักษาบุคคลเมื่อได้บุคคลมาทำงานแล้ว  ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบำรุงรักษาบุคคลให้อยู่กับองค์การนานที่สุด  และตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด  การบำรุงรักษาบุคคลต้องอาศัยสิ่งจูงใจหลายชนิด  ที่สำคัญมี  5  ประการดังนี้1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ   เช่น  เงิน  สิ่งของ  ควรมอบให้ในโอกาสอันเหมาะสมพร้อมทั้งสรรเสริญถึงคุณความดีไปด้วย  ที่ใช้กันมาก  ได้แก่  การเพิ่มเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ  เงินโบนัส  เบี้ยขยัน  เงินส่วนแบ่งกำไร  และการให้ถือหุ้นในบริษัท2.  สิ่งจูงใจที่เป็นโอกาส  ให้โอกาสมีชื่อเสียง  มีอำนาจประจำตัวมากขึ้นได้ตำแหน่งสูงขึ้น  มีโอกาสก้าวหน้า  และมีโอกาสไปศึกษาต่อ3.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งอาศัยวัตถุเป็นหลัก  เช่น  มีห้องทำงานส่วนตัว  มีโต๊ะเหมาะสมกับตำแหน่ง  วัตถุอย่างอื่นที่แสดงถึงความดีความชอบ     การให้สวัสดิการต่างๆ ตามความจำเป็น4.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ  ได้แก่  บรรยากาศในที่ทำงานมีความรักใคร่กลมเกลียวกัน  ไม่มีการแบ่งแยกเป็นหมู่เหล่าหรือทะเลาะกัน  ทุกคนอยู่ในฐานะเท่าเทียมกัน  ทั้งในด้านสังคม  เศรษฐกิจ  และการศึกษา5.  การบำรุงขวัญหรือสร้างกำลังใจในการทำงาน  ให้พนักงานทุกคนเกิดความรักบริษัท  เกิดความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมอย่างสำคัญในการสร้างชื่อเสียงและกำไรให้บริษัท  ให้แก่หน่วยงาน  เมื่อบริษัทมีชื่อเสียงมีความมั่นคง พนักงานก็ยิ่งมีกำลังใจในการทำงานมากตามไปด้วยการจัดสวัสดิการการจัดสวัสดิการเป็นการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานส่วนหนึ่งผู้บริหารที่ดีต้องคำนึงถึงสภาพความเป็นอยู่  ความเดือดร้อน  และความต้องการความช่วยเหลือบางประการของบุคคล  การจัดสวัสดิการเบื้องต้นที่ต้องคำนึงถึงก่อนเรื่องอื่นคือ  สนองความต้องในเรื่องที่คนส่วนใหญ่เดือดร้อนมากที่สุดในหน่วยงานเสียก่อนอาจแบ่งแยกสวัสดิการออกได้  5  ประเภทดังนี้1.  สวัสดิการด้านเศรษฐกิจ  เช่น  การจ่ายเงินช่วยเหลือบุตร  ค่าเช่าบ้าน  เงินทุนกู้ยืม  การจัดร้านสหกรณ์  การจำหน่ายสินค้าราคาถูก  จัดรถรับส่ง  เป็นต้น2.  สวัสดิการด้านการศึกษา  เช่น   ให้ทุนการศึกษา  หรือทุนฝึกอบรม  สัมมนา  ศึกษาดูงานต่างประเทศ  เป็นต้น3.  สวัสดิการด้านการสังคมสงเคราะห์  เช่น  จัดกองทุนช่วยเหลือคนงานในคราวเดือดร้อน  ช่วยค่ารักษาพยาบาล  จัดสถานพยาบาลให้  เป็นต้น4.  สวัสดิการด้านนันทนาการ  เช่น  จัดทัศนาจรในประเทศหรือต่างประเทศจัดสโมสร  สนามกีฬา   เป็นต้น5.  สวัสดิการด้านการสร้างความมั่งคง  เช่น  บำเหน็จบำนาญ  ประกันชีวิต  สมาคมณาปนกิจศพ  โครงการจัดหาที่อยู่อาศัย  เป็นต้นหลักการจัดสวัสดิการที่ดีต้องจัดให้เป็นเรื่องเบาใจ  ไม่ใช่ทำให้หนักใจ  และต้องจัดร่วมกันระหว่างผู้บริหารกับบุคคลในองค์การ
นายมนัส ทองเหลือง
การบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นเป็นกระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และทีมงานผู้รับผิดชอบ  ได้มีการกำหนดกลยุทธ์และศิลปะในการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเป็นระบบเริ่มตั้งแต่การพยายามสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่เป็นคนดี  และมีคุณสมบัติต่างๆตรงตามความต้องการเพื่อให้เข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์การอย่างเพียงพอ  มีการพัฒนา  คุณภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง  มีการรักษาคนดีที่มีคุณภาพให้อยู่กับองค์การให้นานที่สุด  และมีการใช้ประโยชน์จากบุคลากรที่มีอยู่อย่างจำกัดภายในองค์การ
นางสาวสุภารัตน์ ธุระตา
การประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา
นายพิสุวรรณ์ ดาวรรณ์
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี 
นายภานุวัตรน์ แก้วบุตรดี
1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา
นางสาวคณิตฐา พุ่มพันธุ์วงษ์ ภาค กศปช รุ่น 10 4950504702

การจัดการ คืออะไร (what management?) คำว่า การจัดการ หรือที่บางคนเรียกว่าการบริหารนี้มีนักวิชาการได้กล่าวถึงความหมายในลักษณะต่าง ๆ

การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ (Management is and art of getting thing done
througe others) จากความหมายนี้เมื่อพิจารณาแล้วเป็นการมองว่าสมาชิกในองค์การเป็นสื่อกลางที่นำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย เปรียบสมาชิก
ในองค์การเป็นเช่น วัตถุสิ่งของที่จะต้องปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่ได้กำหนดแต่ในความเป็นจริง สมาชิกในองค์การเป็นมนุษย์ที่มีความต้องการ
มีความมุ่งหวังในความเจริญก้าวหน้า ในการปฏิบัติงาน ฉะนั้นจำเป็นที่องค์การควรสนองตอบสิ่งเหล่านี้ทั้งนี้เพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนด ฉะนั้นความหมายของคำว่า การจัดการในประเด็นหนึ่ง ควรมีการปรับปรุงใหม่ว่า การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้
แก่องค์การโดยการตอบสนองความต้องการและจัดโอกาสให้เขาเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน  จากความหมายใหม่นี้ท่านผู้อ่านคงพอจะมองเห็นว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้สมาชิกในองค์การร่วมแรงร่วมใจการช่วยเหลือกิจกรรมในองค์การเป็นอย่างดี

นางสาวอุษา ฐิติพัฒนาวงศ์ ภาค กศปช รุ่น 10 4950504742
การบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นเป็นกระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และทีมงานผู้รับผิดชอบ  ได้มีการกำหนดกลยุทธ์และศิลปะในการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเป็นระบบเริ่มตั้งแต่การพยายามสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่เป็นคนดี  และมีคุณสมบัติต่างๆตรงตามความต้องการเพื่อให้เข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์การอย่างเพียงพอ  มีการพัฒนา  คุณภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง  มีการรักษาคนดีที่มีคุณภาพให้อยู่กับองค์การให้นานที่สุด  และมีการใช้ประโยชน์จากบุคลากรที่มีอยู่อย่างจำกัดภายในองค์การ
การสรรหา(Recruitment)
การสรรหา(Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหาคนเข้าทำงานและสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ
กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
2. ความต้องการหรือการร้องขอของผู้จัดการ(Specific requests of managers)
3. การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคลากรใหม่(Job opening identified)
4. รวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน (Job analysis information)
5. ข้อคิดเห็นของผู้จัดการ(Manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวิเคราะห์ข้อมูลทำด้วยความรอบคอบและลึกซึ้งมากขี้น
6. กำหนดคุณสมบัติบุคลากรตรงกับงาน(Job requirement)
7. กำหนดวิธีการสรรหา(Methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษาแนวทางและแหล่งที่จะดำเนินการสรรหาพนักงาน
8. ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร(Satisfactory pool of recruits)
กระบวนการสรรหา (werther and davis. 1986)
ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา
1.นโยบายขององค์การ (Organization policies) โดยทั่วไปมุ่งแสวงหาความสำเร็จ
     1.1 นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตำแหน่งงานที่ว่างลง(Promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การของตนได้มีโอกาสเลื่อนหรือเปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งที่ว่างลง โดยเชื่อว่าจะเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจแก่พนักงานที่ทำงานอยู่
     1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง(Promote from outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียนเฉพาะคนในองค์การของตน
     1.3 นโยบายค่าตอบแทน(Compensation policies) คือ บริษัทที่กำหนดราคาเงินเดือนต่ำกว่าราคาที่ตลาดกำหนดจะไดรับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่นๆ แล้วอาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานในองค์การ
     1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน(Employment status policies) บางองค์การได้กำหนดนโยบายที่จะรับบุคคลเข้าทำงานนอกเวลา(Part- time) และทำงานเป็นลูกจ้างชั่วคราว
     1.5 นโยบายการจ้างคนต่างชาติ(International hiring policies) ผู้สรรหาจะต้องทำการศึกษาหาความรู้ต่างๆ ด้านกฎหมายเพื่อให้การจ้างงานประเภทนี้เป็นไปอย่างถูกต้อง
2.แผนด้านทรัพยากรมนุษย์(Human Resources Plans) จะทำให้ผู้สรรหาได้รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนขั้นของพนักงาน รู้ว่างานที่กำหนดในแผนนั้นควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเองหรือจากแหล่งภายนอก
3. สภาพแวดล้อมทั่วๆไป(Environments Conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดังต่อไปนี้
     3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจที่ภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพเศรษฐกิจนับว่าเป็นสิ่งที่ควรนำมาประกอบการพิจารณาด้วย
     3.2 การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการจริงและที่คาดการณ์ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรที่มีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร ต้องการบุคลากรลักษณะใดมาเพิ่มเติม
     3.3 การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทำในหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทำหน้าที่สรรหาจะได้ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ช่วงชิงให้คนที่มีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเราก่อนบริษัทคู่แข่ง

4. การกำหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน(Job Requirements) ผู้สรรหาจะต้องศึกษาและเรียนรู้ความต้องการต่างๆ จากสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน และคำร้องขอของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด และสิ่งที่ควรคิดบางประการ คือ "สำหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทำงาน อย่างเดียวกันทุกปีซ้ำกันถึง 10 ปี อาจจะไม่มีคุณค่าทางประสบการณ์ดีกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ 1 ปี ก็ได้"
5. คุณสมบัติของผู้สรรหา(Recruiter qualification) นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทำหน้าที่ได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามีคุณสมบัติตามที่กำหนดหรือไม่
วิธีการสรรหา (Channels of Recruitment)
1. การมาสมัครงานด้วยตนเอง (Walk- in)
2. การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (Write- in)
3. การแนะนำของพนักงานในองค์การ (Employee referrals)
4. การโฆษณา (Advertising)
5. กรมแรงงาน (Department of Labour)
6. หน่วยงานจัดหางานของเอกชน (Private Placement Agencies)
7. สถาบันการศึกษา ( Educational Institutions)
การคัดเลือก(Selection)
การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ
การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input ) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ
1. การวิเคราะห์งาน ( Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)

นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ ภาค กศปช.รุ่น 10 4950504701

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

       ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้(1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)    (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                       1.   การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)                    2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)      3.    ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)      4.    อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)      5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line managers human resource management responsibilities)  6.    ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource departments human resource management responsibilities)7.    ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)           วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

               การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                      2.   อัตราการออกจากงานสูง             3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด           4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์             5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร            6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน            9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน           ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม                กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้1.    การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resource planning)เป็นกระบวนการสำรวจความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้(1)    การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ(2)    การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน(3)   การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจากงาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน 

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

      การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด   
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การเลือก

 

การเลือก  (selection)  เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา  มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน  คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่  2  แนวความคิดดังนี้

 แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง   มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี  มีแววดี  ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น  ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน  จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา  มีหัวมี  มีแววดี  มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง  รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  เจเนอรัลลิสต์ (generalist)  โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต  เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การ

แนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง   จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลย

 แนวความคิดฝ่ายที่สอง  มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง  และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง  จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน  จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  สเปเชียลลิสต์ (specialist)  โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงานแนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ  จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ  สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ    การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก  เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ

 

เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว  จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด  ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้

1.  การตรวจสอบคุณสมบัติ  ได้แก่  ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่  ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่  เช่น  เคยต้องโทษ  เป็นโรคติดต่อต้องห้าม  เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่  เป็นต้น

 2. วัดความรู้ความสามารถ  มีหลายวิธี  ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ  ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน  สอบภาคปฏิบัติ  บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา  ประวัติการทำงานเดิม  นอกจากนี้   ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่  การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้

มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย  จึงไม่นิยมใช้  เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น  เช่น  การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ  โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด  และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้

 

3.  การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ  กิริยาท่าทาง  การพูดจา  ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา  การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ  บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว  โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ  ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน

 

4. การตรวจสอบคุณภาพ  เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง   เช่น  ตรวจเลือด  ตรวจโรคเอดส์  ปอด  หัวใจ  เป็นต้น  เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ  การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม

 5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่  เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร  กล่าวคือ  เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ  สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน  ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้  ความประพฤติดี  จึงจะรับไว้เป็นการถาวร
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

 

ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Dessler. 1997 : 72)

(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4) (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)

 

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้
  1. 1. การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)

     

2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)
    1. ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
    2.  

      (Line and staff aspects of human resource management)

    3. อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff
    4.  

      authority)

    5. หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงาน
    6.  

      หลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)

    7. ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์
    8.  

      (Human resource department’s human resource management responsibilities)

    9. ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่
    10.  

ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management) ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)

 

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM) objective]มีดังนี้

1. เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน
  1. 2. เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
  2.  

  3. 3. เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
  4.  

  5. 4. เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด
  6.  

  7. 5. เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ
  8.  

     

    การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

    1. การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน

  9. 2. อัตราการออกจากงานสูง

     

  10. 3. การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด
  11.  

  12. 4. การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์
  13.  

  14. 5. ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร
  15.  

  16. 6. ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย
  17.  

  18. 7. การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม
  19.  

  20. 8. ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประ
  21.  

    สิทธิผลของหน่วยงาน

  22. 9. การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน
  23.  

 

ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม

 

กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้
    1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resource planning)เป็นกระบวนการสำรวจ
    2.  

ความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้

(1) การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ

(2) การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน

(3) การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจาก

งาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน

นาย วริทธิ์พล เอี่ยมสุวรรณชัย 4950504760 กศ.ปช ศูนย์ปากช่อง
กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (Job designs)
1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ
2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน(Job Analysis)
การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล
กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้
1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
การบริหารทุนมนุษย์
Human Capital Management
ภาษาไทย
ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

การจัดการบุคลล(Personnel Management) การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงานการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์การบริหารทุนมนุษย์(Human Capital Management)

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก คน ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร   Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น               สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่องการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้
ขั้นที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร(Preliminary reception of application)
การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
ขั้นที่ 2 การทดสอบ(Employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ
1. แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ
     1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์(Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต
     1.2. แบบทดสอบความถนัด(Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว
     1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว(Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
2. แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
     2.1 แบบให้ลงมือกระทำ(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย
     2.2 แบบให้เขียนตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียน
     2.3 การสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
3. แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็น
     3.1 แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
     3.2 แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
4. แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ
     4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไว
     4.2แบบที่ให้เวลามาก(Power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
     5.1 เพื่อการวินิจฉัย
     5.2 เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)
ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง รุ่น 10
วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

               การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                      2.   อัตราการออกจากงานสูง              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การบรรจุ

 ตามปกติการบรรจุ  (placement)  จะเรียงตามลำดับที่สอบได้  (rule  of  one)  แต่บางกรณีอาจยืดหยุ่นได้    เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับตำแหน่งยิ่งขึ้น โดยใช้วิธีให้เลือก  2  หรือ  3  คนแรก  เมื่อเรียกบรรจุแล้วให้ทดลองปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง  เมื่อเห็นว่าเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและทำงานให้ได้ตามที่ต้องการจึงบรรจุเป็นการถาวรต่อไป    ประกาศรับสมัคร                            รับสมัคร        ตรวจสอบคุณสมบัติ             สอบวัดความรู้ความสามารถ                                                                สัมภาษณ์                     ตรวจสุขภาพ                           สอบประวัติ 

                                  ตัดสินใจว่าจะจ้างหรือไม่

                                                   ทดลองปฏิบัตงาน   

                                                                                                                                 บรรจุเป็นการถาวร 

ภาพที่  7.4  ขั้นตอนการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน

การออกแบบงาน(Job design)              เป็นกระบวนการกำหนดโครงสร้างของงานและกิจกรรมที่จะต้องปฏิบัติ    เฉพาะของแต่ละตำแหน่งงานภายในองค์การ โดยการออกแบบงานในแต่ละตำแหน่งนั้นควรคำนึงถึงความเหมาะสมและความสัมพันธ์กับงานอื่นๆภายในองค์การด้วย ทั้งจะต้องมีการพิจารณาถึงคุณสมบัติและสมรรถนะ(Competencies) ของบุคคลผู้ที่จะเข้ามาปฏิบัติงานในภาพรวมขององค์การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
 สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)

ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR

ปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)

การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ

(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้

(2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กัน

หากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้ว

ใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน

ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลง

ถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HR

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์

องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่

เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า

1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุร

กิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่

ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศ

แสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่

2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง

3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจ

ดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น

(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้น

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง

นางสาวสุกัญญา  จันทบาล  รหัส  4950504733   

ศูนย์ปากช่อง  ภาค กศ.ปช. 

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้านกำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง  

 

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

ปัจจุบันในการบริหารหรือจัดการธุรกิจสมัยใหม่นั้น การบริหารงานเชิงรุกในรูปแบบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นับวันจะมีความสำคัญมากขึ้นทุกขณะ ทั้งนี้ก็เพราะการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการกำหนดทิศทางและแนวทางของการปฎิบัติภารกิจขององค์กรในอนาคต การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเป็นการวางแผนการทำงานที่มีลักษณะแตกต่างไปจากการวางแผนโดยทั่ว ๆ ไป เพราะคำว่า กลยุทธ์ จะเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในขององค์กร ซึ่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกจะหมายถึง การวิเคราะห์สภาพของการเปลี่ยน-แปลงทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง อุตสาหกรรม และคู่แข่งขันที่จะมีผลกระทบต่อธุรกิจทั้งที่เป็นโอกาสและภยันตราย ส่วนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในจะหมายถึง การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร สถานภาพทางการเงิน เทคโนโลยี วัฒนธรรม ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล เพื่อที่จะหาจุดอ่อนและ จุดแข็งในด้านต่าง ๆ เพื่อเปรียบเทียบกับ

 

คู่แข่งขัน ซึ่งเมื่อผ่านกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ไปแล้วธุรกิจก็จะได้ข้อมูลมาเพื่อประกอบการวางแผนทั้งระยะสั้น ระยะปานกลาง ระยะยาว ต่อไป การวางแผนกลยุทธ์จะต้องเป็นการวางแผนอย่างมีระบบ ซึ่งจะหมายรวมถึงการกำหนดกลยุทธ์ของหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรให้มีความสัมพันธ์สอดคล้องส่งเสริมซึ่งกันและกัน เพื่อให้องค์กรประสบ-ความสำเร็จสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจได้

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกิจกรรมหนึ่งในการปฏิบัติงานขององค์กรที่จะต้องมีการปรับตัวให้สอดคล้องกับแนวทางการบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ องค์กรสมัยใหม่ที่ประสบความสำเร็จจะให้ความ-สำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจัง องค์กรเหล่านี้จะพัฒนาระบบการจัดการทรัพยากร-มนุษย์จากระบบเดิมที่เรียกว่า การบริหารงานบุคคล ที่มีแนวคิดว่าคนเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งของการผลิตสินค้าและบริการเท่านั้น ซึ่งรูปแบบของการบริหารงานบุคคลในลักษณะนี้จะมีกระบวนการง่าย ๆ เช่น จ้างบุคลากรเข้ามาทำงาน แล้วจ่ายค่าจ้างให้ตามที่องค์กรกำหนด ควบคุมการปฏิบัติงานของบุคลากรด้วยกฎระเบียบขององค์กรที่เข้มงวด บุคลากรคนใดปฏิบัติงานได้ก็ให้ปฏิบัติงานต่อไป แต่ถ้าบุคลากรคนใดที่มีผลการปฏิบัติงานไม่เป็นที่พอใจก็ให้ออกจากงานไป เป็นต้น มาสู่ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ที่เรียกว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ที่มีแนวคิดในการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์กร การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเป็น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มองไปข้างหน้า หรือคิดล่วงหน้า ในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ออกมาทั้งนี้เพื่อดึงดูด จูงใจ และรักษาบุคลากรที่องค์กรต้องการให้มุ่งมั่นกับการปฏิบัติ-งานให้กับองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

นอกจากนี้การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ยังจะต้องกำหนดกลยุทธ์ของตนเองให้ สอดคล้องและสนับสนุนกับกลยุทธ์ด้านอื่น ๆ ขององค์กรด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรในการผลักดันให้ผลการดำเนินงานขององค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายที่องค์กำหนดไว้

 

 

นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว 4950504732 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
การบริหารทรัพยากรบุคคล ตามหลักทฤษฏีการบริหารตามหลักทฤษฎี Maslow 
การบริหารตามหลักทฤษฎีทางจิตวิทยาของ Kouzes & Posner
ท้าทายกระบวนการ (Challenges the process)
สร้างแรงบันดาลใจในวิสัยท้ศน์ (Inspire a shared vision)
ทำให้ลูกน้องมีความสามารถในการลงมือทำ (Enable others to act)
เป็นตัวอย่าง (Model the way)
สนับสนุนด้วยใจ (Encourage the heart)
การบริหารตามหลักทฤษฎีทางจิตวิทยาของ Warren Bennis
สร้างวิสัยทัศน์ที่เป็นแรงบันดาลใจ (Create an inspired vision)
บริหารด้วยการเป็นตัวอย่าง (Manage others by example)
ให้ลูกน้องเห็น (Visible to employees)
ฟังอย่างตั้งใจ (Listen attentively)
มอบหมายงาน (Delegate to the frontline)
สร้างหน่วยงานเชิงระนาบ (Build a flatter organization)
ให้การอบรมที่จำเป็น (Assure essential training)
การบริหารตามหลักทฤษฎีทางจิตวิทยาของ Ken Blanchard
ตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน (Set clear goals)
ให้แนวทางที่ชัดเจน (Provide clear directions)
ให้การสนับสนุนตามที่ต้องการ (Support people as they need it)
มอบหมายงานและให้อำนาจตามที่ลูกน้องมีความพร้อมที่จะรับได้ (Delegate and empower as followers are ready to accept)
ให้ความเห็นตามผลงาน (Provide feedback on performance)
มีความยืดหยุ่น (Be flexible)
การบริหารตามหลักทฤษฎีทางจิตวิทยาของ Terry Anderson
กำหนดภาระกิจ เป้าประสงค์ คุณค่า และเป้าหมายที่ชัดเจน (Well-defined sense of mission, purpose, values, and goals
ส่งเสริมให้มีสุขภาพดี (Exceptional physical health)
มีกิจกรรมนำไปสู่ความเป็นเลิศ (Exercise self-mastery)
ให้การแก้ไข (Use course correction)
เน้นผลงาน (Result oriented)
บริหารการเปลี่ยนแปลง (Manage change)
พัฒนาความสำเร็จของทีม (Develop team to accomplish results)
การบริหารตามหลักทฤษฎีทางจิตวิทยาของ Tom Peters
แจ้งวิสัยทัศน์ที่นำทางกิจกรรม (Vision that guides all activity)
สร้างความมั่นใจให้ลูกน้อง (Self-confidence)
เต็มใจในการแบ่งปันความสำเร็จ (Willing to share achievement)
แสดงออกถึงความเป็นห่วงเป็นใย (Display caring)
กล้าตัดสินใจ (Decisive)
จริงจังกับลูกน้องและโครงการ (Committed to employees and their projects)
สังคมกับคนเก่ง (Likes to be surrounded by highly competent people
การบริหารตามหลักทฤษฎีทางจิตวิทยาของ Stephen Covey
มีการเยนรู้อย่างต่อเนื่อง (Continually learning)
เน้นการบริการ (Service oriented)
แพรกระจายพลังเชิงบวก (Radiate positive energy)
รักด้วยความศรัทธาและความหวัง (Have love, supported by faith and hope
แสดงความยินดี (Be typically grateful)
ให้มุมมองของชีวิต (Sense of wonder about life)
กล้าหาญและอาสาช่วยด้านความรู้สึก (Courage combined with emotional vulnerrability)
ค้นหาความจริงและความงาม (Search for truth and beauty)
เป็นห่วงเป็นใย แบ่งปัน และให้อภัย (Caring, sharing and forgiving)
การบริหารตามหลักทฤษฎีทางจิตวิทยาของ John P. Kotter
ให้แนวทางการทำงาน (Establish direction)
ปรับบุคคลากร (Align people)
จูงใจและสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Motivate and inspire produces change)
 
นายเทวินทร์ เกสุพร หรัสประจำตัว 4950504749 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
เวลาที่เราพูดถึงการบริหารคนเรามักจะคิดถึงบทบาทและหน้าที่ของ HR ควบคู่กันไปเสมอด้วยเพราะ HR หมายถึงหน่วยงานที่บริหารและดูแลทรัพยากรบุคคล แต่หากเรามองลึกลงไปในแง่ของการบริหารที่แท้จริง เราอาจพบกับคำถามที่ชวนสงสัยว่า หน้าที่ในการบริหารคน แท้ที่จริงแล้วเป็นของใครกันแน่ระหว่าง HR กับ หัวหน้างาน หรือ Line Manager… ก่อนอื่นควรต้องเริ่มจากความเข้าใจที่ถูกต้องเสียก่อนว่า การบริหารคนนั้นมีกระบวนการและขั้นตอนเช่นไรบ้าง ซึ่งผมจะเริ่มอธิบายวัฏจักรของการบริหารคนดังกล่าวเป็นขั้นตอนง่ายๆ ดังนี้ คือ  การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร (Recruitment & Selection)  ปฐมนิเทศ (Orientation)  การมอบหมายงานและการพัฒนา (Assignment & Development)  ประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)  แผนการปรับตำแหน่งงาน (Career Planning)  ผลตอบแทนและสวัสดิการต่างๆ

(Reward & Advancement and Penalty)

นายเทวินทร์  เกสุพร หรัสประจำตัว  4950504749  ศูนย์ปากช่อง  รุ่น10

นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน รหัสประจำตัว4950504725 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
   การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีความท้าทายต่อนักบริหารที่จะสามารถทำให้คนในบังคับบัญชามีพฤติกรรมการแสดงออกในทิศทางหรือรูปแบบอันเป็นที่พึงประสงค์หรือสอดคล้องเหมาะสมกับเป้าหมายหรือทิศทางขององค์การ  ปัญหาในการบริหารบุคลากรที่พบบ่อยคือการที่พนักงานบางส่วนมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาอย่างไม่เหมาะสม เช่น การไม่ขยันทุ่มเทในการทำงาน การหยุดงาน ขาดงาน การประพฤติในลักษะไม่สุจริตต่อหน้าที่ หรือรักษาผลประโยชน์ขององค์การ ดังนั้นศาสตร์ประการหนึ่งที่มีความน่าสนใจและสามารถช่วยในการบริหารคนให้ต่อสนองต่อองค์การได้คือเรื่องของพฤติกรรม(Behavior) ซึ่งหมายถึง กิริยาอาการที่แสดงออกในรูปแบบต่างๆของมนุษย์ซึ่งเราสามารถสังเกตุเห็นได้จากภายนอก ทั้งนี้ก็เพื่อตอบสนองต่อสิ่งเร้าต่างๆ  ดังนั้นนักบริหารจะทำอย่างไรที่เขาเหล่านั้นจะมีพฤติกรรมที่เหมาะสมต่อการทำงานในองค์การ ซึ่งต้องอาศัยกระบวนการปรับพฤติกรรม(Behavior Modification) มาใช้เป็นเครื่องมือ

              การปรับพฤติกรรม (Behavior Modification)  คือการนำเอาหลักการและทฤษฎีต่าง ๆ ทางจิตวิทยาที่ได้ผ่านการวิจัย ทดสอบแล้ว มาใช้ในการศึกษาและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้วยวิธีการอย่างเป็นระบบ และเป็นวิทยาศาสตร์ โดยเทคนิคในการปรับพฤติกรรมซึ่งมีวิธีการหลักๆ  4 วิธี คือ
  1. การควบคุมตนเองและการบังคับตนเอง
     คือการที่บุคคลสามารถควบคุมพฤติกรรม หรือการกระทำของตนเองได้ โดยที่เขาสามารถเลือกพฤติกรรมเป้าหมาย และกระบวนการที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้นด้วยตัวเขาเอง การควบคุมตนเองและการบังคับตนเองถือว่า เป็นเป้าหมายสำคัญของการปรับพฤติกรรม เพราะการปรับพฤติกรรมมุ่งหมายที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลที่ไม่พึงประสงค์ให้เกิดเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์โดยเขาสามารถบังคับและควบคุมตัวเขาเองได้ ให้ประพฤติปฏิบัติหรือกระทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม จึงถือว่าได้บรรลุเป้าหมายของการปรับพฤติกรรมการปรับพฤติกรรม โดยการพัฒนาการควบคุมตนเองนั้น เราสามารถนำเอาเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ได้หลายประการ  เช่นการควบคุมสิ่งเร้าไม่ให้มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม การสังเกตุตนเองในพฤติกรรที่แสดงออกต่างๆ และหมั่นยับยั้ง การเสริมสร้างความเชื่อมั่นในตนเองในเรื่องพฤติกรรมที่ถูกต้อง และการพัฒนาความรับผิดชอบให้มากขึ้นหรือในระดับที่สูงขึ้น
  2. การสร้างพฤติกรรมใหม่ เป็นเทคนิคสำหรับใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่โดยการเสริมแรงต่อพฤติกรรมที่เราคาดหมายว่าจะนำไปสู่พฤติกรรมที่ต้องการเช่นต้องการมาทำงานเช้ากว่าเดิม หรือทำงานให้มีความผิดพลาดน้อยลง  โดยดำเนินการตามขั้นตอนคือ ขั้นแรกเลือกพฤติกรรมเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้น  ขั้นตอนที่สอง  เลือกตัวเสริมแรงทางบวกที่เหมาะสม   ขั้นตอนที่สาม ลงมือปฏิบัติแต่งพฤติกรรมพร้อมกับการให้การเสริมแรงคือการให้รางวัลในพฤติกรรมที่แสดงออกอย่างเหมาะสม และให้การลงโทษในพฤติกรรมที่บกพร่อง แต่ทั้งนี้มีวิธีหนึ่งที่น่าสนใจคือเทคนิคการเลียนแบบ ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้โดยอาศัยการสังเกตจากพฤติกรรมของตัวแบบซึ่งได้แก่พฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างที่ดี ซึ่งพฤติกรรมของตัวแบบสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่ให้แก่ตนเองหรือบุคคลที่เราต้องการสร้างพติกรรมได้
  3. การลดพฤติกรรม
    การลดพฤติกรรมหมายถึงการตัดทอนหรือลบพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ออกไปซึ่งพฤติกรรมดังกล่าวอาจจะสร้างปัญหาและความเดือดร้อนให้ตัวเองและผู้อื่นได้ซึ่งเราสามารถใช้เทคนิคต่างๆ เช่น  การลงโทษ ซึ่งผู้ลงโทษจะต้องเข้าใจหลักการในการลงโทษ ดังนี้
    1. ถ้าจะลงโทษต้องลงโทษให้รุนแรงที่สุดโดยพิจารณาให้เหมาะสมกับประสบการณ์ของแต่ละบุคคลว่าเคยได้รับโทษสถานใดมาแล้ว
    2. การลงโทษไม่ควรเพิ่มโทษอย่างเป็นขั้นเป็นตอน เพราะอาจทำให้ผู้ถูกลงโทษค่อย ๆ ปรับตัวและทนต่อการลงโทษได้ จนทำให้การลงโทษไม่ได้ผล
    3. ลงโทษทันทีและทุกครั้งที่พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ปรากฏขึ้น
    4. ควรให้แรงเสริมแก่พฤติกรรมที่พึงประสงค์ควบคู่กันไปด้วย
  4. การเพิ่มพฤติกรรมหรือคงพฤติกรรมไว้
    เมื่อมีการสร้างพฤติกรรมให้กับบุคลากรแล้วส่งที่สำคัญยิ่งคือการธำรงรักษาพฤติกรรมให้คงอยูถาวรหรือนานที่สุด  ซึ่งคงต้องอาศัยหลักการเสริมแรงในทางบวกเป็นหลัก แต่หากจำเป้นอาจเสริมแรงในทางลบก็ได้ ดังรายละเอียดต่อไปนี้

              การเสริมแรงทางบวก
              คือ สิ่งเร้าที่ทำให้บุคคลเกิดความพึงพอใจ และส่งผลต่อพฤติกรรมที่จะดำรงอยู่กล่าวคือเกิดการตอบสนองที่จะมีพฤติกรรมนั้นๆ บ่อยขึ้น ซึ่งหลักการเสริมแรงทางบวกมีดังนี้

  • ให้แรงเสริมทันทีที่พฤติกรรมที่พึงประสงค์เกิด
  • ตัวเสริมแรงที่ให้ต้องมีขนาดและมีปริมาณมากพอ
  • ถ้าเป็นแรงเสริมทางสังคมผู้ให้ต้องแสดงออกอย่างจริงใจ
  • ต้องใช้การเสริมแรงไปตามขั้นตอนเริ่มต้นจากพฤติกรรมย่อยที่เป็นพื้นฐานก่อน

              แรงเสริมทางลบ
              คือ สิ่งเร้าหรือสถานการณ์ที่บุคคลไม่พึงพอใจ ซึ่งบุคคลอาจหลบเลี่ยงหรือลีกหนีได้ด้วยการทำพฤติกรรมบางอย่าง บุคคลจะกระทำพฤติกรรมนั้นมากขึ้น ถ้าเขาเชื่อว่าจะช่วยให้เขาหลีกเลี่ยงสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาได้ หลักของการเสริมแรงทางลบก็คือ การให้สิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจตลอดเวลาเพื่อจะได้แสดงพฤติกรรมหลีกหนีจากสิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจนั้น

              ในการบริหารงานที่ต้องอาศัยบุคลากรในการช่วยขับเคลื่อนองค์การให้มุ่งไปสู่เป้าหมายนั้นพฤติกรรมเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งเพราะเหตุว่าถึงแม้บุคลากรจะมีทัศนติที่ดีต่อองค์การมากเพียงใด แต่ถ้าไม่ได้แสดงพฤติกรรมออกมาแล้ว การทำงานจะลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไรซึ่งเราอาจเคยได้ยินคำพูดที่กล่าวกันเล่นๆว่า “รักนะแต่ไม่แสดงออก” ดังนั้นสิ่งสำคัญยิ่งในการบริหารคนคือให้การทำให้บุคลากรรักองค์การและแสดงออกมาในการทำงานอย่างชัดเจน จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
นางสาวสุภาภรณ์ เครื่องกลาง รหัสประจำตัว4950504734 ศูนย์ปากช่อง
“X Y Z” 3 ทฤษฎีของการบริหารคน
คำถามคือทำไมคุณต้องเรียนรู้ทฤษฎีเหล่านี้
คำตอบก็คือทฤษฎีบริหารนี้จะทำให้คุณรู้จักลูกน้องหรือบุคลากรในหน่วยงานที่คุณต้องรับผิดชอบในแต่ละกลุ่ม ซึ่งช่วยให้คุณเกิดความเข้าใจและรู้จักบริหารคนที่แตกต่างกันไป รวมทั้งการปรับเปลี่ยนทัศนนคติของคนในทีม

ผู้บังคับบัญชาจะไม่ควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเข้มงวด แต่จะส่งเสริมให้รู้จักควบคุมตนเองมากขึ้น
วิธีการบริหารตามแนวนี้ จะเป็นการรวบรวมบุคคลและเป้าหมายโครงการเข้าไว้ด้วยกัน
การจูงใจต้องใช้วิธีการจูงใจในระดับสูง


1. ทฤษฎี X (The Traditioal View of Direction and Control)
ทษฤฎีนี้เกิดข้อสมติฐานที่ว่า
1. คนไม่อยากทำงาน และหสลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ
2. คนไม่ทะเยอทะยาน และไม่คิดริเริ่ม ชอบให้การสั่ง
3. คนเห็นแก่ตนเองมากว่าองค์การ
4. คนมักต่อต้านการเปลึ่ยนแปลง
5. คนมักโง่ และหลอกง่าย

2. ทฤษฎี Y (The integration of Individual and Organization Goal)
ทฤษฎีข้อนี้เกิดจากข้อสมติฐานที่ว่า
1. คนจะไม่ให้ความร่วมมือ สนับสนุน รับผิดชอบ ขยัน
2. คนไม่เกียจคร้านและไว้วางใจได้
3. คนมีความคิดริเริ่มทำงานถ้าได้รับการจูงใจอย่างถูกต้อง
4. คนมักจะพัฒนาวิธีการทำงาน และพัฒนาตนเองอยู่เสมอ

3. ทฤษฎี Z (Z Theory) (William G. Ouchl) ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัย UXLA (Iof California t Los Angeles)
ทฤษฎีนี้รวมเอาหลักการของทฤษฎี X และ Y เข้าด้วยกัน แนวความคิดก็คือ องค์การต้องมีหลักเกณฑ์ที่ควบคุมมนุษย์ แต่มนุษย์ก็รักความเป็นอิสระ และมีความต้องการหน้าที่ของผู้บริหารจึงต้องปรับเป้าหมายขององค์การให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบุคคลในองค์การ
ทฤษฎีมีองค์ประกอบที่สำคัญ 4 ประการคือ
1. การทำให้ปรัชญาที่กหนดไว้บรรลุ
2. การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
3. การให้ความไว้วางใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
4. การให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

ทฤษฎีนี้ใช้หลักการ 3 ประการ คือ
1. คนในองค์กรต้องซื่อสัตย์ต่อกัน
2. คนในองค์การต้องมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
3. คนในองค์การต้องมีความใกล้ชิดเป็นกันเอง

หลักการบริหารที่มีประสิทธิภาพ (Edgar L Morphet )
1. การบริหารที่มีผู้บริหารเพียงคนเดียวในองค์การ (Division Of Labor)
2. มีการกำหนดมาตรฐานทำงานที่ชัดเจน (Standardization)
3. มีเอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of command)
4. มีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบให้แก่ผู้ร่วมงาน (Delegation of Authority and Responsibility)
5. มีการแบ่งฝ่ายงานและบุคลากรผู้รับผิดชอบให้แก่ผู้ร่วมงานให้เฉพาะเจาะจงขึ้น (Division of Labor)
6. มีการกำหนดมาตรฐานการทำงาน ที่ชัดเจน (Span of control)
7. มีการมอบหมายการควบคุมดูแลที่เหมาะสม (Stability)
8. เปิดโอกาสให้มีการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ในองค์การได้ (Flexibility)
9. สามารถทำให้คนในองค์การเกิดความรู้สึกอบอุ่นและปลอดภัย (Security)
10. มีการยอมรับนโยบายส่วนบุคคลที่มีความสามารถ (Personnel Policy)
11. มีการประเมินผลการปฏิบัติงานทั้งส่วนบุคคลและองค์การ (Evaluation)
การจัดากรบุคลากร

คือวิธีการบริหารจัดการสร้างความรู้ให้เป็นทรัพย์สินขององค์กร ในรูปแบบ ความรู้สาธารณะและความรู้ที่ฝังแน่นหรือตกผลึกอยู่ในตัวบุคลากร เพื่อให้ความรู้นั้นเป็นเครื่องมือในการทำงานของบุคลากรทุกระดับในองค์กร ส่งผลให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร
การเพิ่มประสิทธิภาพด้านทักษะ ความชำนาญในการทำงาน ตลอดจนปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากรทุกระดับให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรสามารถทำได้ด้วยวิธีการฝึกอบรม ปฐมนิเทศ ส่งไปดูงานต่างประเทศ ร่วมสัมมนาทั้งในและนอกสถานที่ ฯลฯ เพื่อบุคลากรนั้นๆ จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ และมุ่งไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร

นางสาวรุ่งนภา โกรกกลาง

นางสาวรุ่งนภา  โกรกกลาง  รหัส  4950504722 

การจัดากรบุคลากร

คือวิธีการบริหารจัดการสร้างความรู้ให้เป็นทรัพย์สินขององค์กร ในรูปแบบ ความรู้สาธารณะและความรู้ที่ฝังแน่นหรือตกผลึกอยู่ในตัวบุคลากร เพื่อให้ความรู้นั้นเป็นเครื่องมือในการทำงานของบุคลากรทุกระดับในองค์กร ส่งผลให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร
การเพิ่มประสิทธิภาพด้านทักษะ ความชำนาญในการทำงาน ตลอดจนปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากรทุกระดับให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรสามารถทำได้ด้วยวิธีการฝึกอบรม ปฐมนิเทศ ส่งไปดูงานต่างประเทศ ร่วมสัมมนาทั้งในและนอกสถานที่ ฯลฯ เพื่อบุคลากรนั้นๆ จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ และมุ่งไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

ปัจจุบันในการบริหารหรือจัดการธุรกิจสมัยใหม่นั้น การบริหารงานเชิงรุกในรูปแบบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นับวันจะมีความสำคัญมากขึ้นทุกขณะ ทั้งนี้ก็เพราะการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการกำหนดทิศทางและแนวทางของการปฎิบัติภารกิจขององค์กรในอนาคต การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเป็นการวางแผนการทำงานที่มีลักษณะแตกต่างไปจากการวางแผนโดยทั่ว ๆ ไป เพราะคำว่า กลยุทธ์ จะเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในขององค์กร ซึ่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกจะหมายถึง การวิเคราะห์สภาพของการเปลี่ยน-แปลงทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง อุตสาหกรรม และคู่แข่งขันที่จะมีผลกระทบต่อธุรกิจทั้งที่เป็นโอกาสและภยันตราย ส่วนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในจะหมายถึง การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร สถานภาพทางการเงิน เทคโนโลยี วัฒนธรรม ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล เพื่อที่จะหาจุดอ่อนและ จุดแข็งในด้านต่าง ๆ เพื่อเปรียบเทียบกับ

 

คู่แข่งขัน ซึ่งเมื่อผ่านกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ไปแล้วธุรกิจก็จะได้ข้อมูลมาเพื่อประกอบการวางแผนทั้งระยะสั้น ระยะปานกลาง ระยะยาว ต่อไป การวางแผนกลยุทธ์จะต้องเป็นการวางแผนอย่างมีระบบ ซึ่งจะหมายรวมถึงการกำหนดกลยุทธ์ของหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรให้มีความสัมพันธ์สอดคล้องส่งเสริมซึ่งกันและกัน เพื่อให้องค์กรประสบ-ความสำเร็จสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจได้

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกิจกรรมหนึ่งในการปฏิบัติงานขององค์กรที่จะต้องมีการปรับตัวให้สอดคล้องกับแนวทางการบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ องค์กรสมัยใหม่ที่ประสบความสำเร็จจะให้ความ-สำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจัง องค์กรเหล่านี้จะพัฒนาระบบการจัดการทรัพยากร-มนุษย์จากระบบเดิมที่เรียกว่า การบริหารงานบุคคล ที่มีแนวคิดว่าคนเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งของการผลิตสินค้าและบริการเท่านั้น ซึ่งรูปแบบของการบริหารงานบุคคลในลักษณะนี้จะมีกระบวนการง่าย ๆ เช่น จ้างบุคลากรเข้ามาทำงาน แล้วจ่ายค่าจ้างให้ตามที่องค์กรกำหนด ควบคุมการปฏิบัติงานของบุคลากรด้วยกฎระเบียบขององค์กรที่เข้มงวด บุคลากรคนใดปฏิบัติงานได้ก็ให้ปฏิบัติงานต่อไป แต่ถ้าบุคลากรคนใดที่มีผลการปฏิบัติงานไม่เป็นที่พอใจก็ให้ออกจากงานไป เป็นต้น มาสู่ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ที่เรียกว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ที่มีแนวคิดในการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์กร การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเป็น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มองไปข้างหน้า หรือคิดล่วงหน้า ในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ออกมาทั้งนี้เพื่อดึงดูด จูงใจ และรักษาบุคลากรที่องค์กรต้องการให้มุ่งมั่นกับการปฏิบัติ-งานให้กับองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

นอกจากนี้การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ยังจะต้องกำหนดกลยุทธ์ของตนเองให้ สอดคล้องและสนับสนุนกับกลยุทธ์ด้านอื่น ๆ ขององค์กรด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรในการผลักดันให้ผลการดำเนินงานขององค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายที่องค์กำหนดไว้

 

นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ ภาค กศปช.รุ่น 10 4950504701
การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงาน
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว ด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า "โลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต"

Human Resouce Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

ความแตกต่างของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาทำงานและใช้ความสามารถของบุคคลนั้น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร  การบริหารทุนมนุษย์ป็นการพัฒนาและยกระดับความสำคัญของบุคคลที่มีความสามารถของทุกคนในองค์กรให้มีความสามารถสูงสุดสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีมีผลต่อความเจริญ ความมั่นคงและความสำเร็จขององค์กร

สรุป  เหมือนกันเพราะมีเป้าหมายเหมือนกัน คือต้องการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการ

นาย ไพโรจน์ เจตนา รุ่น.10 ม.1 ปากช่อง 4950504754

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง รุ่น 10

การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม

ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้
1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)

สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)
ความปลอดภัยในการทำงาน
ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัยและปราศจากอันตรายต่างๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย
การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัย โดยการ อบรมให้มีความรู้ สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น
1. ผู้บริหาร ต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ
2. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
3. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
4. สร้างความสนใจในงานด้านความปลอดภัย เช่น การจัดทำโปสเตอร์

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management 

                       ยงยุทธ  ม่วงอ่อน 4950504757
ทวีศักดิ์ ขันธวิธิ
ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์คำว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management) เป็นคำศัพท์ใหม่ที่นำมาใช้แทนคำศัพท์เดิมคือ การบริหารงานบุคคล (Personnel management) เนื่องจากการบริหารงานบุคคลถูกมองว่าเป็นงานที่ไม่มีความสำคัญมากนัก มีบทบาทและขอบเขตความรับผิดชอบงานแคบๆ เกี่ยวข้องเฉพาะการสรรหาการคัดเลือก การฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทน และกิจกรรมอื่นๆ ทำงานในลักษณะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเกี่ยวกับเรื่องของพนักงานไปวันๆ และรับผิดชอบไม่มากนักและเสียค่าใช้จ่ายแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น

ความหมายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ว่าหมายถึง กระบวนการตัดสินใจและการปฏิบัติการที่เกียวข้องกับบุคลากรทุกระดับในหน่วยงานเพื่อให้เป็นทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่จะส่งผลสำเร็จต่อเป้าหมายขององค์การกระบวนการที่สำพันธ์เกี่ยวข้องได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนา การประเมินผลการปฏิบัติงาน การจ่ายค่าตอบแทนสวัสดิการและผลประโยชน์เกื้อกูล สุขภาพและความปลอดภัย พนักงานและแรงงานสัมพัธ์ การพัฒนาองค์การตลอดจนการวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์

ทวีศักดิ์  ขันทวิธิ  กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง 4950504748
นางสาวอุษา ฐิติพัฒนาวงศ์ การจัดการ หมู่ 1 รุ่น 10 ศูนย์ปากช่อง 4950504742
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นคำที่มีความหมายครอบคลุมทั่วโลก ปัจจุบันนิยมเรียกการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพียงสั้นๆ ว่า HR แทนที่จะใช้คำย่อว่า HRM     เพราะ HR จะรวมถึง HRM (Human Resource Management)  และ HRD (Human Resource Development)  เข้าด้วยกัน ความแตกต่างเกิดขึ้นเมื่อแนวความคิดของการบริหารทรัพยากรบุคคลเปลี่ยนแปลงโดยขยายขอบข่ายของงานออกไปมาก          ที่ผ่านมา การบริหารทรัพยากรบุคคล จะมีลักษณะเป็นการจัดการงานบุคคล ในลักษณะเน้นถึงงานในหน้าที่ (Function) เกี่ยวกับคน หากแต่ปัจจุบันการบริหารทรัพยากรบุคคลจะนับรวมถึงเรื่องที่เป็นกลยุทธ์ของการปฏิบัติงานในทางธุรกิจด้วย ไม่อาจจะแยกจากกันโดยเด็ดขาด          การบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องรู้ถึงแผนงานทางธุรกิจ รู้เป้าหมายของธุรกิจ รู้เรื่องการตลาด การเงิน บัญชีในขั้นวิเคราะห์งบการเงินได้          HR จะต้องเปลี่ยนทุนมนุษย์ (Human Capital) ให้เกิดคุณค่า (From cost to value) จึงมีบทบาทในการเพิ่มคุณค่าของคน (Value Creation) เป็นงานในหน้าที่มากขึ้น จึงต้องนำงานเกี่ยวกับคนไปเชื่อมความสัมพันธ์กับกลยุทธ์การจัดการธุรกิจ ถึงขั้นผู้บริหารทรัพยากรบุคคล
ยงยุทธ ม่วงอ่อน รุ่น 10 หมู่ 1 ศูนย์ปากช่อง 4950504757
        นวัตกรรมใหม่เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์         การย่อเวลาการทำงาน (Compress Workweek)         การทำงานที่บ้าน/การทำงานทางไกล         Workforce Diversity , Fast Track , Special Track         Job Sharing  ,  Flexi-time , Contingent Workers         Daycare Service  , Cafeteria Compensation         Against Discrimination Practice , Equity         Empowerment , HR. Scorecard , Individual Scorecard 
ยงยุทธ ม่วงอ่อน การจัดการ รุ่น 10 หมู่ 1 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง 4950504757
Human Resources ManagementContents         Human Resources Planning        Human Resources Policy and Procedure        Organization Development        Staffing/Recruitment and Selection        Compensation and Benefit        Human Resources Development        Performance Management        Employee Relation and Union        Environment, Health and Safety        Others : Security, Administration 

 

ยงยุทธ ม่วงอ่อน การจัดการ รุ่น 10 หมู่ 1 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง 4950504757
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่       สร้างระบบที่มีความยืดหยุ่น หลากหลาย ใช้คนน้อย แต่มีประสิทธิภาพสูง       ใช้คนตามภารกิจหลัก/รอง/สนับสนุน ใช้เทคโนโลยีช่วยในการปฏิบัติงาน       พัฒนาคนให้เป็นผู้ปฏิบัติงานที่ทรงความรู้ (Knowledge worker)       มีระบบจูงใจคนรุ่นใหม่เข้าสู่ระบบ       มีการถ่ายเทคนที่มีผลงานต่ำและไม่อาจพัฒนาได้ออกจากระบบหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่       ส่วนงานต่าง ๆมีอิสระในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล       ได้เองภายใต้กรอบตำแหน่งและเงินงบประมาณที่กำหนด       ส่งเสริมให้ส่วนงานต่าง ๆเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและมีการใช้กำลังคนที่มีอยู่อย่างคุ้มค่าและเป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติโดยรวม 
มนัส ทองเหลือง รุ่น 10 หมู่ 1 รหัสนักศึกษา 4950504756
การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีความท้าทายต่อนักบริหารที่จะสามารถทำให้คนในบังคับบัญชามีพฤติกรรมการแสดงออกในทิศทางหรือรูปแบบอันเป็นที่พึงประสงค์หรือสอดคล้องเหมาะสมกับเป้าหมายหรือทิศทางขององค์การ  ปัญหาในการบริหารบุคลากรที่พบบ่อยคือการที่พนักงานบางส่วนมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาอย่างไม่เหมาะสม เช่น การไม่ขยันทุ่มเทในการทำงาน การหยุดงาน ขาดงาน การประพฤติในลักษะไม่สุจริตต่อหน้าที่ หรือรักษาผลประโยชน์ขององค์การ ดังนั้นศาสตร์ประการหนึ่งที่มีความน่าสนใจและสามารถช่วยในการบริหารคนให้ต่อสนองต่อองค์การได้คือเรื่องของพฤติกรรม(Behavior) ซึ่งหมายถึง กิริยาอาการที่แสดงออกในรูปแบบต่างๆของมนุษย์ซึ่งเราสามารถสังเกตุเห็นได้จากภายนอก ทั้งนี้ก็เพื่อตอบสนองต่อสิ่งเร้าต่างๆ  
การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ


นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การบำรุงรักษาบุคคล

 

เมื่อได้บุคคลมาทำงานแล้ว  ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบำรุงรักษาบุคคลให้อยู่กับองค์การนานที่สุด  และตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด  การบำรุงรักษาบุคคลต้องอาศัยสิ่งจูงใจหลายชนิด  ที่สำคัญมี  5  ประการดังนี้

 

1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ   เช่น  เงิน  สิ่งของ  ควรมอบให้ในโอกาสอันเหมาะสมพร้อมทั้งสรรเสริญถึงคุณความดีไปด้วย  ที่ใช้กันมาก  ได้แก่  การเพิ่มเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ  เงินโบนัส  เบี้ยขยัน  เงินส่วนแบ่งกำไร  และการให้ถือหุ้นในบริษัท

 

2.  สิ่งจูงใจที่เป็นโอกาส  ให้โอกาสมีชื่อเสียง  มีอำนาจประจำตัวมากขึ้นได้ตำแหน่งสูงขึ้น  มีโอกาสก้าวหน้า  และมีโอกาสไปศึกษาต่อ

 

3.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งอาศัยวัตถุเป็นหลัก  เช่น  มีห้องทำงานส่วนตัว  มีโต๊ะเหมาะสมกับตำแหน่ง  วัตถุอย่างอื่นที่แสดงถึงความดีความชอบ     การให้สวัสดิการต่างๆ ตามความจำเป็น

 

4.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ  ได้แก่  บรรยากาศในที่ทำงานมีความรักใคร่กลมเกลียวกัน  ไม่มีการแบ่งแยกเป็นหมู่เหล่าหรือทะเลาะกัน  ทุกคนอยู่ในฐานะเท่าเทียมกัน  ทั้งในด้านสังคม  เศรษฐกิจ  และการศึกษา

 5.  การบำรุงขวัญหรือสร้างกำลังใจในการทำงาน  ให้พนักงานทุกคนเกิดความรักบริษัท  เกิดความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมอย่างสำคัญในการสร้างชื่อเสียงและกำไรให้บริษัท  ให้แก่หน่วยงาน  เมื่อบริษัทมีชื่อเสียงมีความมั่นคง พนักงานก็ยิ่งมีกำลังใจในการทำงานมากตามไปด้วย
การจัดการบุคลากรการทำงานในส่วนนี้จะเป็นการจัดการเกี่ยวกับบุคลากร ที่สามารถเข้ามาใช้งานระบบ The E-Office Web Net ได้ ซึ่งบุคลากรที่จะสามารถทำงานในส่วนนี้ได้ จะต้องเป็นบุคลากรที่เป็นผู้ดูแลระบบเท่านั้นสำหรับการใช้งานในส่วนนี้ จะมีรายละเอียดต่าง ๆ ดังนี้การค้นหาบุคลากรแบบธรรมดา·         จะเป็นการค้นหาบุคลากรโดยระบบจะทำการค้นหาจากชื่อและนามสกุล ซึ่งในการค้นหาส่วนนี้สามารถทำได้โดยกรอกคำที่ต้องการหาลงในช่อง "ค้นหา" จากนั้นก็ click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" เช่นถ้าต้องการค้นหาคำว่า "แสง" ก็ให้ป้อนคำว่า "แสง" ลงในช่องดังกล่าว จากนั้น click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" ระบบก็จะทำการค้นหาบุคลากรที่มีคำว่า "แสง" ประกอบอยู่ชื่อหรือนามสกุลออกมา เป็นต้นการค้นหาบุคลากรแบบพิเศษ·         ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "Advance Search" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่ต้องการที่จะค้นหา ซึ่งการค้นหาแบบนี้จะทำให้สามารถค้นหาได้ละเอียดขึ้น ซึ่งการค้นหาแบบพิเศษสามารถดูได้ที่นี่ การเพิ่มบุคลากรใหม่·         ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "เพิ่มใหม่" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งจำเป็นต้องกรอกข้อมูลให้ครบตามที่ระบบต้องการ ซึ่งการเพิ่มบุคลากรใหม่ สามารถดูได้ที่หน้าการเพิ่มบุคลากร การลบบุคลากรออกจากระบบ·         ทำได้โดยการคลิก "ช่องสี่เหลี่ยม" ที่อยู่ด้านหน้าชื่อที่ต้องการจะลบ ·         เมื่อเลือกข้อมูลที่ต้องการจะลบแล้วให้คลิกปุ่ม "ลบที่เลือก" ระบบก็จะทำการลบข้อมูลที่ต้องการออกไป การดูข้อมูลของบุคลากรและการแก้ไขข้อมูล·         สำหรับข้อมูลของบุคลากรนั้น จะถูกแสดงเป็นแถวเรียงลงมาดังรูปด้านบน ซึ่งถ้าหากท่านต้องการที่จะดูหรือแก้ไขข้อมูลของบุคลากร ก็สามารถทำได้โดยการ click ที่ "ชื่อ" ของบุคลากรที่ต้องการได้เลย ซึ่งการทำงานในส่วนนี้ ดูได้จากการดูและแก้ไขข้อมูลของบุคลากร
นางสาวรัตนา  มณีอินทร์   รหัส  4950504720
ภาค กศ.ปช.  รุ่น  10  
การจัดการบุคลากรการทำงานในส่วนนี้จะเป็นการจัดการเกี่ยวกับบุคลากร ที่สามารถเข้ามาใช้งานระบบ The E-Office Web Net ได้ ซึ่งบุคลากรที่จะสามารถทำงานในส่วนนี้ได้ จะต้องเป็นบุคลากรที่เป็นผู้ดูแลระบบเท่านั้นสำหรับการใช้งานในส่วนนี้ จะมีรายละเอียดต่าง ๆ ดังนี้การค้นหาบุคลากรแบบธรรมดา·         จะเป็นการค้นหาบุคลากรโดยระบบจะทำการค้นหาจากชื่อและนามสกุล ซึ่งในการค้นหาส่วนนี้สามารถทำได้โดยกรอกคำที่ต้องการหาลงในช่อง "ค้นหา" จากนั้นก็ click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" เช่นถ้าต้องการค้นหาคำว่า "แสง" ก็ให้ป้อนคำว่า "แสง" ลงในช่องดังกล่าว จากนั้น click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" ระบบก็จะทำการค้นหาบุคลากรที่มีคำว่า "แสง" ประกอบอยู่ชื่อหรือนามสกุลออกมา เป็นต้นการค้นหาบุคลากรแบบพิเศษ·         ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "Advance Search" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่ต้องการที่จะค้นหา ซึ่งการค้นหาแบบนี้จะทำให้สามารถค้นหาได้ละเอียดขึ้น ซึ่งการค้นหาแบบพิเศษสามารถดูได้ที่นี่ การเพิ่มบุคลากรใหม่·         ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "เพิ่มใหม่" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งจำเป็นต้องกรอกข้อมูลให้ครบตามที่ระบบต้องการ ซึ่งการเพิ่มบุคลากรใหม่ สามารถดูได้ที่หน้าการเพิ่มบุคลากร การลบบุคลากรออกจากระบบ·         ทำได้โดยการคลิก "ช่องสี่เหลี่ยม" ที่อยู่ด้านหน้าชื่อที่ต้องการจะลบ ·         เมื่อเลือกข้อมูลที่ต้องการจะลบแล้วให้คลิกปุ่ม "ลบที่เลือก" ระบบก็จะทำการลบข้อมูลที่ต้องการออกไป การดูข้อมูลของบุคลากรและการแก้ไขข้อมูล·         สำหรับข้อมูลของบุคลากรนั้น จะถูกแสดงเป็นแถวเรียงลงมาดังรูปด้านบน ซึ่งถ้าหากท่านต้องการที่จะดูหรือแก้ไขข้อมูลของบุคลากร ก็สามารถทำได้โดยการ click ที่ "ชื่อ" ของบุคลากรที่ต้องการได้เลย ซึ่งการทำงานในส่วนนี้ ดูได้จากการดูและแก้ไขข้อมูลของบุคลากร
อิสริยาภรณ์ ใบรัก

นางสาวอิสริยาภรณ์   ใบรัก

รหัส  4950504741   ภาค  กศ.ปช.  รุ่น  10  

การจัดากรบุคลากร

คือวิธีการบริหารจัดการสร้างความรู้ให้เป็นทรัพย์สินขององค์กร ในรูปแบบ ความรู้สาธารณะและความรู้ที่ฝังแน่นหรือตกผลึกอยู่ในตัวบุคลากร เพื่อให้ความรู้นั้นเป็นเครื่องมือในการทำงานของบุคลากรทุกระดับในองค์กร ส่งผลให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร
การเพิ่มประสิทธิภาพด้านทักษะ ความชำนาญในการทำงาน ตลอดจนปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากรทุกระดับให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรสามารถทำได้ด้วยวิธีการฝึกอบรม ปฐมนิเทศ ส่งไปดูงานต่างประเทศ ร่วมสัมมนาทั้งในและนอกสถานที่ ฯลฯ เพื่อบุคลากรนั้นๆ จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ และมุ่งไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์ก

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
 

นางสาวพิไลพร  นันทิโย    รหัส  4950504716

ภาค  กศ.ปช.   รุ่น  10  ศูนย์ปากช่อง 

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

 ....การจัดการ คืออะไร (what management?) คำว่า การจัดการ หรือที่บางคนเรียกว่าการบริหารนี้มีนักวิชาการได้กล่าวถึงความหมายในลักษณะต่าง ๆ
พอแยกได้เป็น 3 ประเด็น ดังนี้

..... ประเด็นที่หนึ่ง กล่าวว่าการจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ (Management is and art of getting thing done
througe others) จากความหมายนี้เมื่อพิจารณาแล้วเป็นการมองว่าสมาชิกในองค์การเป็นสื่อกลางที่นำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย เปรียบสมาชิก
ในองค์การเป็นเช่น วัตถุสิ่งของที่จะต้องปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่ได้กำหนดแต่ในความเป็นจริง สมาชิกในองค์การเป็นมนุษย์ที่มีความต้องการ
มีความมุ่งหวังในความเจริญก้าวหน้า ในการปฏิบัติงาน ฉะนั้นจำเป็นที่องค์การควรสนองตอบสิ่งเหล่านี้ทั้งนี้เพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนด ฉะนั้นความหมายของคำว่า การจัดการในประเด็นหนึ่ง ควรมีการปรับปรุงใหม่ว่า การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้
แก่องค์การโดยการตอบสนองความต้องการและจัดโอกาสให้เขาเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน (Management as an art of getting
done through other people by satisfying their needs, expecations and providing them opportunity for growth and development) จากความหมายใหม่นี้ท่านผู้อ่านคงพอจะมองเห็นว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้สมาชิกในองค์การร่วมแรงร่วมใจการช่วยเหลือกิจกรรมในองค์การเป็นอย่างดี

.....ประเด็นที่สอง การจัดการเป็นกระบวนการ (management as process) ที่กล่าวว่าการจัดการเป็นกระบวนการนี้มีความสัมพันธ์กับการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์การและแปรเปลี่ยนจุดมุ่งหมายนั้นสู้การปฏิบัติจริง ซึ่งความหมายนี้ผู้จัดการจะทำให้การดำเนินงาน กิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้โดยผ่านกระบวนการที่เป็นระบบ (systematic) มีการประสานงาน (co-ordinated) และความร่วมมือร่วมใจจากทรัพยากรจากมนุษย์ (co - operative human efforts) ขั้นตอนและกระบวนการต่าง ๆ ที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายจะมีชื่อต่าง ๆ กันและล้วนต่างมีความหมายแตกต่างกันไป เช่น Henri Fayol ได้แสดงทัศนะว่า การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน คือ

1. การพยากรณ์
2. การจัดองค์การ
3. การบังคับบัญชา
4. การประสานงาน
5. การควบคุม

นางสาวคณิตฐา พุ่มพันธุ์วงศ์

 นางสาวคณิตฐา  พุ่มพันธุ์วงศ์ 

รหัส  4950504702    รุ่น  10

....การจัดการ คืออะไร (what management?) คำว่า การจัดการ หรือที่บางคนเรียกว่าการบริหารนี้มีนักวิชาการได้กล่าวถึงความหมายในลักษณะต่าง ๆ
พอแยกได้เป็น 3 ประเด็น ดังนี้

..... ประเด็นที่หนึ่ง กล่าวว่าการจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ (Management is and art of getting thing done
througe others) จากความหมายนี้เมื่อพิจารณาแล้วเป็นการมองว่าสมาชิกในองค์การเป็นสื่อกลางที่นำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย เปรียบสมาชิก
ในองค์การเป็นเช่น วัตถุสิ่งของที่จะต้องปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่ได้กำหนดแต่ในความเป็นจริง สมาชิกในองค์การเป็นมนุษย์ที่มีความต้องการ
มีความมุ่งหวังในความเจริญก้าวหน้า ในการปฏิบัติงาน ฉะนั้นจำเป็นที่องค์การควรสนองตอบสิ่งเหล่านี้ทั้งนี้เพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนด ฉะนั้นความหมายของคำว่า การจัดการในประเด็นหนึ่ง ควรมีการปรับปรุงใหม่ว่า การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้
แก่องค์การโดยการตอบสนองความต้องการและจัดโอกาสให้เขาเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน (Management as an art of getting
done through other people by satisfying their needs, expecations and providing them opportunity for growth and development) จากความหมายใหม่นี้ท่านผู้อ่านคงพอจะมองเห็นว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้สมาชิกในองค์การร่วมแรงร่วมใจการช่วยเหลือกิจกรรมในองค์การเป็นอย่างดี

.....ประเด็นที่สอง การจัดการเป็นกระบวนการ (management as process) ที่กล่าวว่าการจัดการเป็นกระบวนการนี้มีความสัมพันธ์กับการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์การและแปรเปลี่ยนจุดมุ่งหมายนั้นสู้การปฏิบัติจริง ซึ่งความหมายนี้ผู้จัดการจะทำให้การดำเนินงาน กิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้โดยผ่านกระบวนการที่เป็นระบบ (systematic) มีการประสานงาน (co-ordinated) และความร่วมมือร่วมใจจากทรัพยากรจากมนุษย์ (co - operative human efforts) ขั้นตอนและกระบวนการต่าง ๆ ที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายจะมีชื่อต่าง ๆ กันและล้วนต่างมีความหมายแตกต่างกันไป เช่น Henri Fayol ได้แสดงทัศนะว่า การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน คือ

1. การพยากรณ์
2. การจัดองค์การ
3. การบังคับบัญชา
4. การประสานงาน
5. การควบคุม

สุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา
  ทรัพยากรมนุษย์  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น ผู้ใช้แรงงานซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ         คำว่า ทรัพยากรมนุษย์ เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น         ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง         คนที่มีความพร้อม        มีความตั้งใจ        มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ                           ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์F.R.  = Financial Resource คือ ทรัพยากรการเงินP.R.  = Physical Resource คือ ทรัพยากรทางกายภาพ             ได้แก่ เครื่องจักรอุปกรณ์  อาคาร  รถบรรทุก ฯลฯH.R.  = Human Resource คือ ทรัพยากรมนุษย์ผู้บริหาร/องค์การจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ เพราะเงินหายากและให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ
ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี
6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์
การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ
ศรุตยา ธรรมจันทึก
                                                                                 การจัดการ คืออะไร (what management?) คำว่า การจัดการ หรือที่บางคนเรียกว่าการบริหารนี้มีนักวิชาการได้กล่าวถึงความหมายในลักษณะต่าง ๆ
พอแยกได้เป็น 3 ประเด็น ดังนี้
..... ประเด็นที่หนึ่ง กล่าวว่าการจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ (Management is and art of getting thing done
througe others) จากความหมายนี้เมื่อพิจารณาแล้วเป็นการมองว่าสมาชิกในองค์การเป็นสื่อกลางที่นำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย เปรียบสมาชิก
ในองค์การเป็นเช่น วัตถุสิ่งของที่จะต้องปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่ได้กำหนดแต่ในความเป็นจริง สมาชิกในองค์การเป็นมนุษย์ที่มีความต้องการ
มีความมุ่งหวังในความเจริญก้าวหน้า ในการปฏิบัติงาน ฉะนั้นจำเป็นที่องค์การควรสนองตอบสิ่งเหล่านี้ทั้งนี้เพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนด ฉะนั้นความหมายของคำว่า การจัดการในประเด็นหนึ่ง ควรมีการปรับปรุงใหม่ว่า การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้
แก่องค์การโดยการตอบสนองความต้องการและจัดโอกาสให้เขาเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน (Management as an art of getting
done through other people by satisfying their needs, expecations and providing them opportunity for growth and development) จากความหมายใหม่นี้ท่านผู้อ่านคงพอจะมองเห็นว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้สมาชิกในองค์การร่วมแรงร่วมใจการช่วยเหลือกิจกรรมในองค์การเป็นอย่างดี

.....ประเด็นที่สอง การจัดการเป็นกระบวนการ (management as process) ที่กล่าวว่าการจัดการเป็นกระบวนการนี้มีความสัมพันธ์กับการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์การและแปรเปลี่ยนจุดมุ่งหมายนั้นสู้การปฏิบัติจริง ซึ่งความหมายนี้ผู้จัดการจะทำให้การดำเนินงาน กิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้โดยผ่านกระบวนการที่เป็นระบบ (systematic) มีการประสานงาน (co-ordinated) และความร่วมมือร่วมใจจากทรัพยากรจากมนุษย์ (co - operative human efforts) ขั้นตอนและกระบวนการต่าง ๆ ที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายจะมีชื่อต่าง ๆ กันและล้วนต่างมีความหมายแตกต่างกันไป เช่น Henri Fayol ได้แสดงทัศนะว่า การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน คือ1. การพยากรณ์2. การจัดองค์การ3. การบังคับบัญชา4. การประสานงาน5. การควบคุม
 

 

นายวรวุฒิ วรศิริสุข
นายวรวุฒิ  วรศิริสุข   รหัส  4950504759
ภาค  กศ.ปช.  รุ่น  10  ศูนย์ปากช่อง 
การบริหารจัดการบุคคล
   เป้าหมายสำหรับการบริหารจัดการบุคคลสำหรับที่จะบริหารจัดการ โครงการให้ประสบความสำเร็จ คือ การหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจน ภายในโครงการ (บทบาทที่จะต้องรับผิดชอบชัดเจนเป็นทางการ)
สิ่งที่สำคัญ คือ บทบาทแต่ละตำแหน่งในโครงการจะต้อง มีความสำคัญ บุคลากรภายในทีมจะต้องร่วมกันตัดสินใจในการแบ่งบทบาทในแต่ละ
ตำแหน่งให้ชัดเจน
  บทบาทที่ไม่มีการกำหนดชัดเจน ในการดำเนินโครงการบางครั้งก็จะพบ
บทบาท ที่ไม่มีการกำหนดชัดเจนเกิดขึ้นภายในทีม มีกำหนดไว้้ ในทฤษฎีบทบาทของทีมกล่าวไว้ โดย Meredith Belbin ประกอบด้วย
   1. บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ
   2. บทบาทที่เน้นทางความคิด(ใช้สติปัญญา)
   3. บทบาทที่เน้นบุคลากรในการดำเนินงาน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์คำว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่นำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำว่า การบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้                สำหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้                เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                 คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ                 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล                 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย                 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง

จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase)  ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง

การจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์  เหมือนกันที่เป็นการหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร  สรรหาบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจนเพื่อบรรลุวัถุประสงค์ขององค์การที่วางไว้ให้สำเร็จและมีประสิทธิภาพ

นางสาวนภาพร ดีรักษา
การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการในการจัดหาบุคลากรเข้าร่วมงานเริ่มต้นตั้งแต่การประกาศสมัครงาน   สอบ  คัดเลือก   สรรหาตำแหน่งงานให้เหมาะสมและ ให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร                       

 การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก คน ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร                                     

การบริหารทรัพยากรมนุษย์    คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                                                                

สรุปการจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน  แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน

รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
แยกได้เป็น 3 ประเด็น ดังนี้

..... ประเด็นที่หนึ่ง กล่าวว่าการจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ (Management is and art of getting thing done
througe others) จากความหมายนี้เมื่อพิจารณาแล้วเป็นการมองว่าสมาชิกในองค์การเป็นสื่อกลางที่นำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย เปรียบสมาชิก
ในองค์การเป็นเช่น วัตถุสิ่งของที่จะต้องปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่ได้กำหนดแต่ในความเป็นจริง สมาชิกในองค์การเป็นมนุษย์ที่มีความต้องการ
มีความมุ่งหวังในความเจริญก้าวหน้า ในการปฏิบัติงาน ฉะนั้นจำเป็นที่องค์การควรสนองตอบสิ่งเหล่านี้ทั้งนี้เพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จตาม
เป้าหมายที่กำหนด ฉะนั้นความหมายของคำว่า การจัดการในประเด็นหนึ่ง ควรมีการปรับปรุงใหม่ว่า การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้
แก่องค์การโดยการตอบสนองความต้องการและจัดโอกาสให้เขาเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน (Management as an art of getting
done through other people by satisfying their needs, expecations and providing them opportunity for growth and development) จากความหมายใหม่นี้ท่านผู้อ่านคงพอจะมองเห็นว่าเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้สมาชิกในองค์การร่วมแรงร่วมใจการช่วยเหลือกิจกรรมในองค์การเป็นอย่างดี

.....ประเด็นที่สอง การจัดการเป็นกระบวนการ (management as process) ที่กล่าวว่าการจัดการเป็นกระบวนการนี้มีความสัมพันธ์กับการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์การและแปรเปลี่ยนจุดมุ่งหมายนั้นสู้การปฏิบัติจริง ซึ่งความหมายนี้ผู้จัดการจะทำให้การดำเนินงาน กิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้โดยผ่านกระบวนการที่เป็นระบบ (systematic) มีการประสานงาน (co-ordinated) และความร่วมมือร่วมใจจากทรัพยากรจากมนุษย์ (co - operative human efforts) ขั้นตอนและกระบวนการต่าง ๆ ที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายจะมีชื่อต่าง ๆ กันและล้วนต่างมีความหมายแตกต่างกันไป เช่น Henri Fayol ได้แสดงทัศนะว่า การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน คือ

1. การพยากรณ์
2. การจัดองค์การ
3. การบังคับบัญชา
4. การประสานงาน
5. การควบคุม

THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ ดังนี้
1. ระบบคุณธรรม (merit system)

ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญ


การบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่

1.1  ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส จะครอบคลุมถึง

1.1.1       ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีคุณสมบัติและพื้นฐานความรู้ตรงตามที่กำหนดไว้ ได้สมัครและเข้าสอบแข่งขัน

1.1.2       ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างานเท่ากัน เงินเท่ากันและมีสิทธิ์ได้รับโอกาสต่างๆ ตามที่หน่วยงานเปิดให้พนักงานทุกคน

1.1.3       ความเสมอภาคที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ระเบียบและมาตรฐานเดียวกันทุกเรื่อง อาทิ การบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรม

1.2  หลักความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถหรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต

1.3  หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที่
หลักการที่ผู้บริหารใช้ในเรื่องของความมั่นคงในอาชีพการงาน คือ

1.3.1       การดึงดูดใจ (Attraction) โดยพยายามจูงใจให้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เข้ามาร่วมงานกับองค์การ

1.3.2       การธำรงรักษา (Retention) โดยการธำรงรักษาพนักงานที่มีความสามารถเหล่านั้นให้ทำงานอยู่กับองค์การ เพราะมีความก้าวหน้ามั่นคง

1.3.3       การจูงใจ (Motivation) โดยกระตุ้นให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในอาชีพที่ทำอยู่

1.3.4       การพัฒนา (Development) โดยเปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพและมีความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพ

1.4  หลักความเป็นกลางทางการเมือง (Political neutrality) หมายถึง การไม่เปิดโอกาสให้มีการใช้อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงในกิจการงาน หรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของนักการเมืองหรือพรรคการเมืองใดๆ


2. ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)

ระบบอุปถัมภ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานโดยใช้เหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์เป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็นประการหลักลักษณะทั่ว ๆ ไป ของระบบอุปถัมภ์จึงมีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบนี้มีชื่อเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ระบบชุบเลี้ยง (Spoiled system) ระบบพรรคพวกหรือระบบเล่นพวก (Nepotism) หรือระบบคนพิเศษ (Favoritism)


หลักการสำคัญของระบบอุปถัมภ์ สรุปได้ดังนี้

2.1  ระบบสืบสายโลหิต เป็นระบบที่บุตรชายคนโตจะได้สืบทอดตำแหน่งของบิดา

2.2 ระบบชอบพอเป็นพิเศษ เป็นระบบที่แต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด  หรือคนที่โปรดปรานเป็นพิเศษให้ดำรงตำแหน่ง

2.3 ระบบแลกเปลี่ยน  เป็นระบบที่ใช้สิ่งของหรือทรัพย์สินมีค่ามาแลกเปลี่ยนกับตำแหน่งการยึดระบบอุปถัมภ์เป็นแนวปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจะก่อให้เกิดผล ดังนี้

1)    การพิจารณาบรรจุแต่งตั้ง เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เป็นไปตามความพอใจส่วน
บุคคลของหัวหน้าเป็นหลัก ไม่ได้คำนึงถึงความรู้ความส่ามารถของบุคคลเป็นเกณฑ์

2)     การคัดเลือกคนไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันแก่ผู้ที่มีสิทธิ์ แต่จะให้โอกาสกับพวกพ้องตนเองก่อน

3)     ผู้ปฏิบัติงานมุ่งทำงานเพื่อเอาใจผู้ครองอำนาจ มากกว่าจะปฏิบัติงานตามหน้าที่

4)     อิทธิพลทางการเมืองเข้ามาแทรกแซงการดำเนินงานภายในของหน่วยงาน

5)    ผู้ปฏิบัติงานไม่มีความมั่นคงในหน้าที่ที่กำลังทำอยู่ เพราะอาจถูกปลดได้ถ้าผู้มี
อำนาจไม่พอใจ

     

จากคุณลักษณะเด่นๆ ของระบบการบริหารทั้งสองระบบที่เสนอไปนั้น พอจะสรุปข้อเปรียบเทียบระหว่างทั้งสองระบบโดยพิจารณาจากหลักปฏิบัติของแต่ละระบบได้ดังต่อไปนี้

 

แผนภาพ การเปรียบเทียบหลักปฏิบัติระหว่างระบบคุณธรรมกับระบบอุปถัมภ์

ระบบคุณธรรม

ระบบอุปถัมภ์


1. ยึดหลักความสามารถ
2. เปิดโอกาสให้ทุกคนเท่าเทียมกัน
3. มีความมั่นคงในการทำงาน
4. ไม่มีอิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรก


1. ยึดความพึงพอใจ
2. ให้โอกาสแก่พรรคพวกหรือญาติพี่น้อง
3. ขาดความมั่นคงในการทำงาน
4. มีอิทธิพลการเมืองเข้าแทรกแซงการทำงาน

 

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การจัดสวัสดิการ

 

การจัดสวัสดิการเป็นการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานส่วนหนึ่งผู้บริหารที่ดีต้องคำนึงถึงสภาพความเป็นอยู่  ความเดือดร้อน  และความต้องการความช่วยเหลือบางประการของบุคคล  การจัดสวัสดิการเบื้องต้นที่ต้องคำนึงถึงก่อนเรื่องอื่นคือ  สนองความต้องในเรื่องที่คนส่วนใหญ่เดือดร้อนมากที่สุดในหน่วยงานเสียก่อนอาจแบ่งแยกสวัสดิการออกได้  5  ประเภทดังนี้

 

1.  สวัสดิการด้านเศรษฐกิจ  เช่น  การจ่ายเงินช่วยเหลือบุตร  ค่าเช่าบ้าน  เงินทุนกู้ยืม  การจัดร้านสหกรณ์  การจำหน่ายสินค้าราคาถูก  จัดรถรับส่ง  เป็นต้น

 

2.  สวัสดิการด้านการศึกษา  เช่น   ให้ทุนการศึกษา  หรือทุนฝึกอบรม  สัมมนา  ศึกษาดูงานต่างประเทศ  เป็นต้น

 

3.  สวัสดิการด้านการสังคมสงเคราะห์  เช่น  จัดกองทุนช่วยเหลือคนงานในคราวเดือดร้อน  ช่วยค่ารักษาพยาบาล  จัดสถานพยาบาลให้  เป็นต้น

 

4.  สวัสดิการด้านนันทนาการ  เช่น  จัดทัศนาจรในประเทศหรือต่างประเทศจัดสโมสร  สนามกีฬา   เป็นต้น

 

5.  สวัสดิการด้านการสร้างความมั่งคง  เช่น  บำเหน็จบำนาญ  ประกันชีวิต  สมาคมณาปนกิจศพ  โครงการจัดหาที่อยู่อาศัย  เป็นต้น

 หลักการจัดสวัสดิการที่ดีต้องจัดให้เป็นเรื่องเบาใจ  ไม่ใช่ทำให้หนักใจ  และต้องจัดร่วมกันระหว่างผู้บริหารกับบุคคลในองค์การ
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
 การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงานการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์การบริหารทุนมนุษย์(Human Capital Management)

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

ไม่มีรูป
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)

การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
 คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก                ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system) 
นางสาวสุกัญญา จันทบาล

นางสาวสุกัญญา  จันทบาล  รหัส  4950504733

ภาค  กศ.ปช.  รุ่น  10  ศูนย์ปากช่อง 

การทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ
(Effective Team Working)

ผลที่จะได้รับ

- เรียนรู้และเข้าใจบทบาท และภาระหน้าที่ของตนเอง และทีมงาน ที่มีต่อองค์กร
- เข้าใจ และตระหนักในคำว่า ทีมงาน และการทำงานเป็นทีม โดยผ่านกระบวนการทำงาน
  เป็นกลุ่ม (Team Working : Work Shop & Game)
- สามารถ วิเคราะห์ และใช้การสื่อสาร ระหว่างบุคคล เพื่อการทำงานเป็นทีมที่เหนือชั้น
  และได้มาซึ่งความสัมพันธ์อันดี
- สามารถวิเคราะห์ปัญหา และประยุกต์ใช้กระบวนการตัดสินในการทำงานและแก้ไขปัญหา
  ได้เป็นอย่างดี
- สามารถวิเคราะห์ เข้าใจพฤติกรรมของตนเอง และผู้อื่นได้อย่างลึกซึ้ง (216 Behavior -
  Patterns) อันจะนำมาซึ่งประโยชน์สูงสุดในการทำงาน แก่ตนเองและ ส่วนรวม
- เรียนรู้การสร้างมนุษยสัมพันธ์ที่ใช้ในการทำงานร่วมกัน เพื่อความสามัคคี และประสิทธิภาพ
  สูงสุดของการทำงานเป็นทีม
- เข้าใจหลักจิตวิทยาแห่งทีม และตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างพลังทีมงาน

 

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
การบริหารคนจะมีระบบคุณธรรม (Merit System) 1. หลักความรู้ หมายถึง ทุกคนที่เข้ามาในองค์กรจำเป็นจะต้องมีความรู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่จะได้รับการว่าจ้าง บรรจุหรือแต่งตั้ง ซึ่งการศึกษาหาความรู้นี้ อาจจะเป็นทั้งความรู้ในระบบการศึกษา เช่น โรงเรียน หรือสถาบันการศึกษา เช่น มหาวิทยาลัย หรือนอกระบบการศึกษา เช่น การศึกษาด้วยตนเอง การเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนา ดังนั้นใครก็ตามที่มีความรู้จะได้รับโอกาสเหมือนกัน
2. หลักความสามารถ การบริหารคนที่ยึดถือกันมาคือ การจัดคนให้ตรงกับงาน” (Put the right man on the right job) ซึ่งยึดเป็นหลักคุณธรรมที่สำคัญมากในระบบบริหารคน ปัจจุบันพูดกันมากในเรื่อง “Competency” หรือ ความสามารถ” (ราชการเรียกว่า สมรรถนะ) โดยไม่คำนึงถึงภูมิหลัง ชาติตระกูล เพศ ผิวพรรณ หรือญาติใครนามสกุลใหญ่โตแค่ไหน ฯลฯ ถ้ามีความสามารถบุคคลนั้นย่อมทีสิทธิเท่าเทียมกัน
3. หลักความมั่นคงในอาชีพ หมายถึง องค์กรพยายามทำให้ทุกคนที่เข้ามาอยู่กับองค์กรแล้วมีความมั่นคงในอาชีพการงาน เช่น มีการจัดทำแผนกำลังคน มีการจัดทำแผนทางก้าวหน้าในอาชีพหรือแผนสืบทอดตำแหน่ง และจ่ายค่าตอบแทนตามค่าของความสามารถหรือผลของงาน เพื่อให้ทุกคนมีความรู้สึกว่าได้อยู่ในองค์กรที่มีโอกาสใช้ความรู้แสดงความสามารถให้เติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงาน คนก็จะทุ่มเททำงานให้กับองค์กร
4. หลักความเป็นอิสระจากการเมือง หมายความว่า ผู้บริหารองค์กรที่ทำหน้าที่ในการดูแลและผดุงระบบคุณธรรมในการบริหารคนจะทำอย่างไรให้ปลอดจากอิทธิพลทางการ-เมือง (ทั้งภายในและภานอก) อิทธิพลอำนาจมืดหรือผู้ที่สามารถให้คุณให้โทษได้ใช้อิทธิพลทำลายระบบคุณธรรม
การสรรหา(Recruitment)
การสรรหา(Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหาคนเข้าทำงานและสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ
กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
2. ความต้องการหรือการร้องขอของผู้จัดการ(Specific requests of managers)
3. การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคลากรใหม่(Job opening identified)
4. รวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน (Job analysis information)
5. ข้อคิดเห็นของผู้จัดการ(Manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวิเคราะห์ข้อมูลทำด้วยความรอบคอบและลึกซึ้งมากขี้น
6. กำหนดคุณสมบัติบุคลากรตรงกับงาน(Job requirement)
7. กำหนดวิธีการสรรหา(Methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษาแนวทางและแหล่งที่จะดำเนินการสรรหาพนักงาน
8. ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร(Satisfactory pool of recruits)
กระบวนการสรรหา (werther and davis. 1986)
ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา
1.นโยบายขององค์การ (Organization policies) โดยทั่วไปมุ่งแสวงหาความสำเร็จ
     1.1 นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตำแหน่งงานที่ว่างลง(Promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การของตนได้มีโอกาสเลื่อนหรือเปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งที่ว่างลง โดยเชื่อว่าจะเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจแก่พนักงานที่ทำงานอยู่
     1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง(Promote from outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียนเฉพาะคนในองค์การของตน
     1.3 นโยบายค่าตอบแทน(Compensation policies) คือ บริษัทที่กำหนดราคาเงินเดือนต่ำกว่าราคาที่ตลาดกำหนดจะไดรับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่นๆ แล้วอาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานในองค์การ
     1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน(Employment status policies) บางองค์การได้กำหนดนโยบายที่จะรับบุคคลเข้าทำงานนอกเวลา(Part- time) และทำงานเป็นลูกจ้างชั่วคราว
     1.5 นโยบายการจ้างคนต่างชาติ(International hiring policies) ผู้สรรหาจะต้องทำการศึกษาหาความรู้ต่างๆ ด้านกฎหมายเพื่อให้การจ้างงานประเภทนี้เป็นไปอย่างถูกต้อง
2.แผนด้านทรัพยากรมนุษย์(Human Resources Plans) จะทำให้ผู้สรรหาได้รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนขั้นของพนักงาน รู้ว่างานที่กำหนดในแผนนั้นควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเองหรือจากแหล่งภายนอก
3. สภาพแวดล้อมทั่วๆไป(Environments Conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดังต่อไปนี้
     3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจที่ภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพเศรษฐกิจนับว่าเป็นสิ่งที่ควรนำมาประกอบการพิจารณาด้วย
     3.2 การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการจริงและที่คาดการณ์ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรที่มีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร ต้องการบุคลากรลักษณะใดมาเพิ่มเติม
     3.3 การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทำในหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทำหน้าที่สรรหาจะได้ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ช่วงชิงให้คนที่มีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเราก่อนบริษัทคู่แข่ง

4. การกำหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน(Job Requirements) ผู้สรรหาจะต้องศึกษาและเรียนรู้ความต้องการต่างๆ จากสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน และคำร้องขอของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด และสิ่งที่ควรคิดบางประการ คือ "สำหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทำงาน อย่างเดียวกันทุกปีซ้ำกันถึง 10 ปี อาจจะไม่มีคุณค่าทางประสบการณ์ดีกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ 1 ปี ก็ได้"
5. คุณสมบัติของผู้สรรหา(Recruiter qualification) นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทำหน้าที่ได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามีคุณสมบัติตามที่กำหนดหรือไม่
วิธีการสรรหา (Channels of Recruitment)
1. การมาสมัครงานด้วยตนเอง (Walk- in)
2. การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (Write- in)
3. การแนะนำของพนักงานในองค์การ (Employee referrals)
4. การโฆษณา (Advertising)
5. กรมแรงงาน (Department of Labour)
6. หน่วยงานจัดหางานของเอกชน (Private Placement Agencies)
7. สถาบันการศึกษา ( Educational Institutions)
การคัดเลือก(Selection)
การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ
การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input ) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ
1. การวิเคราะห์งาน ( Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)

การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการที่องค์กรจะต้องมีการสรรหาบุคคลให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่องค์กรใช้วิธีการต่างๆเพื่อจัดการกับบุคคลที่องค์กรสรรหามาให้เหมาะสมกับการปฎิบัติงานและการดำรงรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรนานที่สุด

การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

สรุป ทั้ง3มีความแตกต่างกัน

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
  • ส่านที่เกี่ยวกับองค์ประกอบขององค์กร (Organizational Configuration) จะประกอบด้วยปัจจัยหลัก 4 ประการดังต่อไปนี้
    1. ความสามารถในด้านการตลาดและการสนองตอบต่อความต้องการของตลาด (Market Reaction) อันจะประกอบไปด้วย 6 ประเด็นย่อยคือ 
      1.1 การรู้จักใช้ข้อมูลของลูกค้าและผู้จำหน่วยวัตถุดิบขององค์กรอย่างเป็นระบบ (Systematic use of   Customer and Supplier Information)
      1.2 การวิจัยการตลาด (Market Research)
      1.3 การเชื่อมโยงความสัมพันธ์เกี่ยวเนื่องตั้งแต่ผู้จัดจำหน่ายวัตถุดิบ ชิ้นส่วนต่างๆ องค์กรและลูกค้า เข้าด้วยกัน (Integration of Suppliers and Customers)
      1.4 การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการ (Product and Service Research and Development)
      1.5 กลยุทธิ์ในการบริหารช่องทางการจัดจำหน่าย (Distribution Channel Portfolio)
      1.6 การเชื่อมโยงตัวแทนจัดจำหน่ายและตัวกลางทางธุรกิจต่างๆ เข้าด้วยกันเพื่อลดขั้นตอนของการจัดจำหน่ายให้สั้นลง (Intermediary Integration)
       
    1. ทรัพยากรบุคลากรขององค์กร (Human Resources) จะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการบริหารการจัดการบุคลากรขององค์กร ซึ่งนับเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดในระบบเศรษฐกิจบนพื้นฐานขององค์ความรู้ นับตั้งแต่เจ้าหน้าที่ระดับผู้บริหาร ระดับปฏิบัติงาน ผู้เชี่ยวชาญ ช่างเทคนิค และพนักงานขององค์กร ในเรื่องของเงินเดือน สวัสดิการ การจูงใจการทำงาน และการพัฒนาบุคลากรภายในองค์กร
       
    2. การสร้างนวตกรรมหรือคุณค่าสินค้าใหม่ๆ ออกสู่ตลาด (Value Creation) จะเป็นเรื่องของการบริหารจัดการองค์กรเพื่อสร้างนวตกรรมใหม่ๆ สนองตอบกับความต้องการของลูกค้าหรือตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การบริหารคู่ค้าและพันธมิตรให้เกิดการร่วมมือพัฒนาการร่วมกันในการสร้างสินค้าหรือการบริการใหม่ ๆ ออกสู่ตลาด
       
    3. ความสามารถในการสร้างรายได้ให้แก่องค์กร (Revenue Model) จะเป็นเรื่องการพัฒนาและสร้างโอกาสในการทำรายได้ให้กับองค์กร การขยายและการรักษาสัดส่วนการตลาด ความสามารถในการผลิตเป็นจำนวนมากเพื่อสนองกับความต้องการของตลาด และกลยุทธิ์ในการทำรายได้ให้แก่องค์กร

    รายละเอียดของการวิเคราะห์ในการทำ Roadmapping Index นี้พอจะสรุปเป็นภาพรวมด้วย Mindmap หรือผังความคิดได้ ดังรูปที่ 2

    คลิกเพื่อแสดงภาพใหญ่

    รูปที่ 2 Mindmap หรือผังความคิดของ Roadmapping Index

 

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

              Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

              สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

              คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

หลุมพรางของ Succession Planning

              อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน

              หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ

•  เกิดความขัดแย้งในการทำงาน

              Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ

              อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน

•  เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน

              ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน

•  ขาดความหลากหลายในการทำงาน

              การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร

              ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร

              ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียนเคยเห็นผู้บริหารหลายๆบริษัทหลงใหลได้ปลื้มกับยอดขายที่เพิ่ม แต่เมื่อสิ้นปีกลับมีผลกำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ส่วนหนึ่งมาจากต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง เคยเห็นวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างมักง่ายที่เมื่อเห็นทำงานไม่ทันก็เพิ่มคน มีงานเพิ่มเท่าไรต้องเพิ่มคนเท่านั้น วิธีนี้ง่ายเกินไปแต่นิยมทำกันจนเป็นเสมือนสูตรสำเร็จ แต่ไม่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการบริหารใดๆเลย ลองดูตัวอย่างนี้ครับ บริษัท A มียอดขาย 600 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) 24 ล้านบาท แต่มีพนักงานรวม 700 คน นั่นคือบริษัทมีความสามารถในการสร้างผลกำไรเพิ่ม 34,285 บาทต่อคน ในขณะที่คู่แข่งมียอดขาย 450 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) แค่ 18 ล้านบาท แต่มีจำนวนพนักงานรวม 300 คน ความสามารถในการทำกำไรคิดเป็น 60,000 บาทต่อคน สูงกว่ากันเกือบเท่าตัว ส่วนที่คู่แข่งมีกำไรต่อหัวมากกว่าสะท้อนถึงความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลสูงกว่า และหมายถึงผลกำไรของคู่แข่งจะเป็นการสะสมเสบียงเงินทุนในการแข่งขันในอนาคต

  •  ข้อจำกัดที่มาจากบุคลากรภายในองค์กร

              หากองค์กรใดจัดทำระบบ Succession Planning ที่มาจากกระบวนการคัดกรองบุคลากรจากภายในองค์กรเป็นหลัก อาจจะทำให้เกิดการทำงานแบบเดิมๆไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เรียนรู้จากเทคโนโลีภายนอกที่ก้าวไปไกลกว่าที่ใช้อยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วยครับ เพราะถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะของการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยน ย่อมไม่มีปัญหามากนัก แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากเป็นเช่นนี้จะเป็นอันตรายเพราะทำให้คู่แข่งรู้สไตล์การทำงานของเราหมด เปรียบเสมือน นักกีฬาที่ใช้แทคติกเดิมๆทุกครั้ง คู่แข่งก็จะจับทางได้ ย่อมพ่ายแพ้ในที่สุด แต่สำหรับในแง่ธุรกิจจะต่างกัน ถ้าธุรกิจแพ้ ยากที่จะฟื้นตัวได้โดยง่าย แล้วมีทางแก้ไขหรือไม่ มีครับ โดยบางองค์กรปรับตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พูดง่ายครับแต่ทำยาก เพราะถ้าหัว (CEO) ไม่ริเริ่มที่จะปรับเปลี่ยน อย่าหวังว่าจะทำงานต่อไปได้ครับ

•  ไม่มีระบบการคัดกรองคนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร

              ในขณะที่การบริหาร Succession Planning จะมุ่งไปที่การสร้าง Career Development เพื่อหวังว่าจะสามารถสร้างคนเก่งๆมาทดแทนในตำแหน่งที่เป็น Key Position แต่หากการออกแบบการพัฒนาสายงานอาชีพที่ไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร และการประเมินผลที่ไม่มีความแม่นยำแล้วย่อมเป็นการสูญเปล่าในการลงทุนนั้น เช่นเดียวกัน หากองค์กรหันไปเลือกการรับคนเก่งจากภายนอกเข้ามาภายในองค์กร แต่ไม่มีระบบการคัดกรองที่ดีแล้ว ย่อมไม่ได้คนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร องค์กรใหญ่ๆจึงนิยมใช้ Head Hunter ทำงานในส่วนนี้มากกว่า ยกตัวอย่างเช่น กรณีของชินคอร์ป โดยนายบุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารบริษัท ชินคอร์ปปอเรชั่น กล่าวว่า “ กลุ่มชินคอร์ปเปลี่ยนกลยุทธ์ในการเฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ Vice President ขึ้นไปโดยใช้วิธีจ้างบริษัท Head Hunter ในประเทศสิงคโปร์เพื่อหาผู้บริหารชาวสิงคโปร์ที่มีความเหมาะสมในการเข้าทำงาน ในกลุ่มชินคอร์ป เนื่องจากที่ผ่านมา กลุ่มชินคอร์ปได้เฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงที่จะมาเป็นเลือดใหม่เข้ามารับช่วงบริหารงานของกลุ่มในสายงานที่สำคัญต่างๆ มา ระยะหนึ่งแล้ว เริ่มจากที่เขาและทีมงานบางส่วนติดต่อนัดสัมภาษณ์เอง จนมาจ้างบริษัท head hunter ในประเทศไทยเพื่อดำเนินการมาช่วงหนึ่ง แต่ก็ยังไม่ได้ผู้บริหารที่ตรงกับคอนเซ็ปต์ที่ต้องการ ตัวเลือกในประเทศมีน้อย และที่ผ่านมายังไม่เจอคนที่โดนมากๆ ผมอยากได้คนสิงคโปร์ที่มีส่วนประกอบที่เราต้องการคือการเป็นคนเอเชียและมีทัศนคติในการทำงานเหมือนกันคือ easy, smart และ work hard” ( U ผู้จัดการรายวัน 20 กันยายน 2547 U )

              ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้องค์กรหลายแห่งเลี่ยงการใช้ Succession Planning แล้วไปใช้เครื่องมืออีกตัวหนึ่งแทน คือ “ ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System)” แทน เพราะเชื่อว่า ทุกองค์กรจะมีคนเก่งอยู่เสมอ ถ้าไม่มีก็ให้คัดเลือกเข้ามาหรือพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนเก่งก็ได้

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
( HR  Scorecard )

                        การบริหารทรัพยากรบุคคล   ถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานในปัจจุบัน   เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า     ทุนมนุษย์เป็นทุนที่มีความสำคัญในการบริหาร    และสร้างคุณค่าให้กับองค์กร   นอกจากนั้นการบริหารคนยังเป็นเรื่องที่ยากแก่การเข้าใจและยากต่อการทำให้เป็นสูตรสำเร็จในการบริหาร

                                ในปีงบประมาณ  2547  สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน ( ..)  ได้ริเริ่มโครงการนำร่องการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล  ( HR  Scorecard )  โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาระบบและสร้างกลไกในการประเมินสมรรถนะของระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ        รวมทั้งสร้าง-ความเข็มแข็งและพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารงานบุคคลของส่วนราชการ            โดยเป็นการประเมินตาม

หลักการของ  Balance  Scorecard  มาเป็นเครื่องมือในการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคล   ซึ่งในโครงการนำร่องดังกล่าว  มีส่วนราชการเข้าร่วมโครงการ 4 ส่วนราชการแรก    ได้แก่     สำนักงาน ก..      กรมศุลกากร  สำนักงานปลัดกระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ( ICT )    และกรมราชทัณฑ์  

                                สำหรับการดำเนินงานในส่วนของกรมราชทัณฑ์   ได้เริ่มต้นจากการจัดตั้งทีมงาน     ตามด้วย

จัดประชุมชี้แจงให้ความรู้กับทีมงาน  และต่อเนื่องด้วยการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ ( WORK  SHOP )  3  ครั้ง  ดังนี้

-          ครั้งแรกได้จัดประชุมเป็นเวลา วัน  ซึ่งคณะทำงานได้ระดมสมอง วิเคราะห์ถึงประเด็น

กลยุทธ์  การบริหารทรัพยากรบุคคล   ของกรมราชทัณฑ์   สิ่งที่ควรจะเป็นและสถานะภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน   ซึ่งคณะทำงานได้เสนอประเด็นต่าง ๆ  รวม  21  ประเด็น  จากนั้นได้ใช้เทคนิค Gap  Analysis  วิเคราะห์ส่วนต่าง  คงเหลือประเด็นสำคัญเพียง  7   ประเด็น     และร่วมกันวิเคราะห์ถึงความสัมพันธ์     ความเป็นเหตุเป็นผลของ

ประเด็นต่าง ๆ และปัจจัยที่เกี่ยวข้อง จัดทำเป็นแผนที่เชิงกลยุทธ์  ( Strategy  Mapping ) 

                                -  ครั้งที่สอง   ได้จัดประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นเวลา  วัน  เพื่อกำหนดเป้าหมายปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ   CSFs  และ  KPIs  ให้สอดคล้องกับข้อบังคับเชิงยุทธศาสตร์   (Strategic  Imperatives ) 7  ประเด็นที่กำหนด   คือ

(1)      การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานของเจ้าหน้าที่

(2)      การวางระบบพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

(3)      การสร้างความเป็นมืออาชีพในภารกิจราชทัณฑ์

(4)      การยกระดับคุณภาพชีวิตเจ้าหน้าที่

(5)      การวางแผนบริหารกำลังคนให้เหมาะสม

(6)      การสร้างระบบประเมินผลงานที่มีระบบชัดเจน

(7)      ความเป็นธรรม  โปร่งใส  ตรวจสอบได้  สำหรับการให้ความดีความชอบ เลื่อนตำแหน่ง   และลงโทษทางวินัย

                                -  ครั้งที่สาม   จัดประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นเวลา  วัน     เพื่อกำหนดค่าน้ำหนัก CSFs   และ  KPIs   และกำหนดแผนงาน / โครงการรองรับ

                                ผลของการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ  ทั้ง  ครั้ง   ทำให้กรมราชทัณฑ์ ได้รับ ร่างแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล  ของกรมราชทัณฑ์     ประจำปีงบประมาณ 2548       ที่สอดคล้องเชื่อมต่อกับทิศทางยุทธศาสตร์การดำเนินงานของหน่วยงาน                   

                                สำหรับประโยชน์ของการเข้าร่วมโครงการ          ก่อนเข้าร่วมโครงการหน่วยงานด้าน    HR  ทำงานแบบแยกส่วน  และติดยึดอยู่กับงานประจำ การดำเนินการบริหารงานบุคคล   มุ่งเน้นไปที่กระบวนการ   ระเบียบ       ขั้นตอนตามกฎหมายมากกว่ามุ่งผลสัมฤทธิ์สุดท้าย      โดยการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กรไม่ได้สอดรับกับทิศทางการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ขององค์กร        แต่เมื่อภายหลังจากการทำ   HR   Scorecard     ทำให้หน่วยงานด้าน  HR       สามารถมองเห็นภาพรวมของการบริหารทรัพยากรบุคคล        ทั้งในแง่ปัญหาที่เผชิญอยู่     ตลอดจนแนวทางการแก้ไขปัญหา       โดยสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงเป็นเหตุเป็นผลของการดำเนินงานแต่ละส่วนได้จากการทำ  Strategy  Mapping  นอกจากนั้นการนำ HR   Scorecard  มาเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล  ยังทำให้ผู้ปฏิบัติงานมองเห็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่ชัดเจน    เกิดความกระตือรือล้นที่จะปฏิบัติงานในเชิงรุกมากขึ้น         และการทำงานของแต่ละส่วนจะเกิดการประสานสอดรับซึ่งกันและกันเป็นทีมงาน    เพื่อมุ่งให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน   ในมุมมองนี้ HR   Scorecard   จึงเป็นโครงการที่มีประโยชน์อย่างยิ่งในการปรับเปลี่ยนปฏิรูปการบริหารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานอย่างแท้จริง

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช. รุ่น 10 ม.1 ปากช่อง
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jacksonเมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

สภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายใน เพื่อพิจารณาว่ามีกำลังคนเพียงพอ มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานหรือไม่และจะวางแผนความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตอย่างไร ส่วนสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดจากสภาวะของปัจจัยภายนอกบริษัท ในการที่จะปรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
กระบวนทัศน์คน 'โอเรียลเต็ล'
       เพราะจุดขายไม่ใช่ฮาร์ดแวร์

       วีรศักดิ์ ชุณหจักร ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท โรงแรมโอเรียลเต็ล (ประเทศไทย)จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า การทำงานด้าน HR ในสไตล์ของเขาไม่มีหลักทฤษฎีใดๆ แต่อาศัยสามัญสำนึกง่ายๆ คือ การเอาใจเขามาใส่ใจเรา บริหารคนเป็นเหมือนซอฟท์แวร์ ขณะที่ฮาร์ดแวร์ คือ อาคาร สถานที่ถ้ามีเงินทุน ใครๆ ก็สร้างกำไรได้
       
       โอเรียลเต็ล ตั้งมาแล้ว 130 ปี สถานที่มีพื้นที่จำกัด จึงต้องปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา เป็นการอัพเกรดฮาร์ดแวร์อยู่เรื่อยๆ ขณะเดียวกันซอฟท์แวร์ก็ต้องมีประสิทธิภาพ ต้องพัฒนาให้ไปด้วยกัน เขายกตัวอย่าง การลงทุนห้องอาหาร Lord Jim' s 50 ล้านบาท มีการวางคอนเซ็ปต์ห้องใหม่ และลักษณะของพนักงานให้สอดคล้อง และยังส่งพนักงานปั้นซูชิ 2 คนไปเรียนปั้นโดยตรงที่ญี่ปุ่น ส่งพ่อครัวไปอบรมที่ออสเตรเลีย ดูการเลี้ยงวัวให้รู้ว่าเขาเลี้ยงด้วยอะไร พันธุ์ไหนดี ส่งผู้จัดการไปอยู่เมืองใหญ่ๆ อย่างลอดดอน นิวยอร์ค ไมอามี่ สัมผัสแห่งความบันเทิงที่มีความทันสมัยมากกว่า ซึ่งโรงแรมหลายแห่งก็สามารถจะปรับปรุงสถานที่ได้เช่นกัน แต่อาจจะละเลยที่จะอัพเกรดซอฟท์แวร์ดเหล่านี้ด้วย
       
       แต่ละปีโอเรียลเต็ลมีการฝึกอบรมถึง 180 หัวข้อ ทั้งเรื่องพื้นฐานทั่วไป เช่น การแต่งกาย มารยาท และทักษะเฉพาะด้านเกี่ยวกับงานที่ทำ นอกจากนี้ยังส่งพนักงานไปฝึกธรรมะและนั่งสมาธิ เพื่อเรียนรู้และนำกลับมาใช้ ให้ทำงานอย่างมีสติ เพราะหลักคิดของที่นี่มองว่าคนจะทำงานได้ดี ต้องยิ้มแย้มแจ่มใส ยิ้มออกเพราะเกิดจากความสุขภายใน
       
       อย่างไรก็ดี การบริหารทุนมนุษย์ต้องดูตั้งแต่การรับคนเข้าทำงาน เพราะถ้ารับผิดคน ต่อให้ฝึกอบรมดีอย่างไร ก็ไม่ประสบความสำเร็จ เหมือนเอาก้อนหินมาเจียรไนอย่างไรก็ไม่กลายเป็นเพชรได้ ซึ่งการเป็นองค์กรชั้นนำ ทำให้มีความคาดหวังกับพนักงานสูงไปด้วย
       
       "พนักงานของโอเรียลเต็ลต้องทำตัวเหมือนผลส้มที่มีน้ำให้คั้นอยู่ตลอดเวลา หลายคนที่มาสัมภาษณ์กับโอเรียลเต็ล แม้จะสัมภาษณ์ผ่าน กลับพบว่าไม่กล้ามาทำงาน เพราะกลัวจะอยู่ไม่รอด"
       
       ลักษณะของพนักงาน สิ่งสำคัญที่เหนือกว่าความมีใจรักในงานบริการ คือ การเปิดใจยอมรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างคนที่มองโลกในแง่ดี เพราะหลักของงานบริการ คือ การเอาใจเขามาใส่ใจเรา การรับเข้าจึงพิจารณาเรื่องของทัศนคติ แล้วจากนั้นเป็นหน้าที่ขององค์กรที่ต้องเติมให้เต็ม 100 ตลอดเวลา
       
       วีรศักดิ์ ให้แง่คิดไว้ว่า หลายองค์กรไม่ฝึกอบรมพนักงาน เพราะเห็นว่ามีความสามารถอยู่แล้ว แต่คนเก่งที่ไม่ได้พัฒนา 3-5 ปี ก็ถอยหลังได้ บางแห่งไม่ฝึกเพราะกลัว เก่งแล้วจากไป ต้องถามกลับว่าที่เขาไปเพราะไม่รักษาเขาให้ดีหรือเปล่า ไม่สามารถจ่ายได้ตามความสามารถที่เขามีหรือเปล่า
       
       "โอเรียลเต็ล จะให้เงินเดือนพนักงานไม่สูง แต่จะมีผลตอบแทนเป็น service charge ที่ดี โดยเอาทั้งหมดมาหารเท่ากับจำนวนพนักงานที่มี ดังนึ้นผู้บริหการระดับสูงจนถึงพนักงานทำความสะอาดต้องได้เท่ากัน บางแห่งเจ้าของกิจการจะให้พนักงานเพียงส่วนเดียว แต่มีเงินลงทุนในโรงแรมใหม่ๆ แล้วมาบอกให้พนักงานรักองค์กร แล้วใครจะเชื่อ การทำองค์กรวิ่งไปข้างหน้า แล้วประสบความสำเร็จ แต่พนักงานไม่มีกิน ผมว่าไม่ยั่งยืน เพราะเขาต้องเสียเวลามารับพนักงานใหม่ ฝึกอบรมใหม่อยู่ตลอดเวลา นี่คือ การสูญเสียในระยะยาว"
       
       วีรศักดิ์ ย้ำทิ้งท้ายถึงการสร้างพนักงานให้มีความคิดสร้างสรรค์ไว้ว่า การเปิดใจ การเปิดหูเปิดตา และการฝึกคิดนอกกรอบเป็นสิ่งที่สำคัญ หัวหน้าต้องพร้อมที่จะรับฟัง และทำให้พนักงานกล้าแสดงออก ธุรกิจโรงแรมมีการแข่งขันสูง สิ่งที่ฝึกพนักงานไป ถ้าเป็นสิ่งที่ดี ก็ย่อมมีองค์กรอื่นนำไปใช้เพื่อปรับปรุงการบริการของตนเองให้ดีขึ้นเช่นกัน ดังนั้นการเปิดหูเปิดตา และทำในสิ่งที่แตกต่าง เช่น โอเรียลเต็ลเปิดให้บริการสปาตั้งแต่เมื่อ 10 ปีที่แล้ว เปิดร้านอาหารนอกโรงแรม ซึ่งขณะนี้มี 3 แห่งแล้ว นี่คือการหาวิธีทำให้ธุรกิจเติบโตไปเรื่อยๆ
       
       ***************
       
        สร้างทุนมนุษย์ได้ ปัจจัยไม่ใช่แค่เงิน!
       
       แม้ว่าทั้ง บริษัท เคพีเอ็มจี ภูมิไชย โฮลดิ้งส์ จำกัด และ บริษัท โรงแรมโอเรียลเต็ล (ประเทศไทย)จำกัด (มหาชน) จะเป็นองค์กรแถวหน้า ที่มีทั้งคนเก่ง และทุนหนาสำหรับการพัฒนาคน แต่ผู้บริหารจากทั้ง 2 แห่งก็มีแง่คิดที่ฝากไว้สำหรับธุรกิจเอสเอ็มอี ไว้ดังนี้
       
       ไขศรี กล่าวว่า ทุกองค์กรล้วนมีทุน และความสามารถในการเข้าถึงแหล่งทุนไม่ต่างกัน อย่างเอสเอ็มอีในปัจจุบันก็มีธนาคารเฉพาะเพื่อให้เอสเอ็มอีเข้าถึงแหล่งเงินทุนได้ง่ายขึ้น ดังนั้นการลงทุนในทุนมนุษย์ จึงอยู่ที่การจัดสรรการลงทุนมากกว่าถือเป็นเรื่องระดับกลยุทธ์องค์กร ที่ผู้บริหารจะมองเป็นพันธกิจหรือไม่
       
       เธอย้อนเล่าอดีตว่า เมื่อครั้งที่ยังใช้อีกเครือข่ายหนึ่ง องค์กรนั้นมีทุนที่พร้อมจะสนับสนุนการดำเนินกิจการของบริษัทเต็มที่ แต่พอสิ้นสุดการเป็นพันธมิตรกัน ทุนเหล่านี้ก็หมดตามไปด้วย เหลือแต่พนักงานของบริษัท ดังนั้นแม้แต่ในบริษัทใหญ่ๆ บางครั้งทุนก็ติดลบเช่นกัน ดังนั้นจึงมองเป็นเรื่องการจัดสรรทุนที่มีอยู่มากกว่า
       
       ขณะที่วีรศักดิ์ เล่าประสบการณ์ของตนเองให้ฟังว่า หลังจากที่จบรัฐศาสตร์ ธรรมศาสตร์ เคยมีโอกาสไปทำงานแรกกับมีชัย วีระไวทยะ ก็ได้ทราบประวัติองค์กรว่า สมาคมพัฒนาประชากรนั้นมีเงินทุนตั้งกิจการเพียง 70,000 บาท เน้นรับคนที่อยากมีโอกาสในการทำงานเข้ามาร่วมงาน ไม่มีเงินจ้าง ไม่มีเงินเดือนนะ แต่มีอาหารกลางวันให้ เป็นการดูแลพนักงานให้ดีที่สุดเท่าที่ทำได้ แต่มาวันนี้องค์กรแห่งนี้มีเงินทุนหมุนเวียนถึง 100 ล้านบาท พนักงานในวันนั้นก็ยังอยู่จนถึงวันนี้ ดังนั้นเขาจึงฝากแง่คิดไว้ว่า หลักสำคัญอยู่ที่การให้โอกาสคน พัฒนาคน แล้วต้องชี้ให้เขาเห็นอนาคตขององค์กรด้วย แต่สำหรับองค์กรมีทุนมากหน่อย ก็ควรจัดสรรงบประมาณบางส่วนให้บ้างไม่มากก็น้อย
       
        เรียบเรียงจากการอภิปรายเรื่อง "Value Creation Through Human Capital" หนึ่งในหัวข้อของการสัมมนาทางวิชาการ Managing Human Value for Corporate Competitiveness จัดโดยคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี .ธรรมศาสตร์ ในโอกาสครบรอบ 67 ปี เมื่อเร็วๆ นี้

โดย ผู้จัดการรายสัปดาห์ 8 ธันวาคม 2548 15:59 น.

ที่มา : www.manager.co.th

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน

ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน " การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็ก หาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

หลุมพรางของ Succession Planning

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน

นาย ไพโรจน์  เจตนา 4950504754 ร.10 ม.1 ปากช่อง

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก คน ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร                                     

การบริหารทรัพยากรมนุษย์    คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                                                                

นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765

 ระบบการจัดการบุคลากร  หมายถึง ระบบที่ทำหน้าที่ในการจัดเก็บข้อมูลต่างๆเกี่ยวกับบุคลากรภายในองค์การ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และทีมงานผู้รับผิดชอบ  ได้มีการกำหนดกลยุทธ์และศิลปะในการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเป็นระบบ

การบริหารทุนมนุษย์  คือกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

นางสาวมยุรี แจ่มฟ้า กศปช.ร่น 10

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

           เป็นคำศัพย์ใหม่ที่ได้นำมาใช้ทดแทนคำศัพท์เดิม คืก การบริหารงานบุคคล ซึ่งมีบทบาทและความรับผิดชอบกว้างขวางมากขึ้น และเป็นที่ทราบกันดีอย่แล้วว่าทรัพยากรมนุษย์นั้นมีความสำคัญที่สุดในองค์การ ซึ่งผู้บริหารทุกคนทุกระดับ คือ ทึ้งระดับต้น ระดับกลาง และรัดับสูงจะต้องให้ความสำคัญ และควรจะมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีคุณภาพเพิ่มสูงขึ้นเรื่อย ๆ สอดคล้องกับบริบทของการปฏิบัติงานรูปแบบใหม่ ฟ ในอนาคตที่มีความยุ่งยากซับซ้อนมากเพิ่มสูงขึ้นเรื่อย ๆ

         สำหรับความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์นั้น พบว่ามีผลโดยตรงต่อความอยู่รอดแลบะเจริญเติบโตขององค์การ ถ้าหากองค์การนั้น ๆ มีบุลากรที่มีคุณภาพในปริมาษมากพอเพื่อปฏิบัติงานด้านต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนวัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็เพื่อสนองความต้องการทางสังคม เพื่อตระหนักถึงความคาดหวังขององค์การและเพื่อการสนองความต้องการของบุคลาการเป็นสำคัญ ในส่วนของการกำหนดนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์การนั้น จะต้องคำนึงถึงเรื่องที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้างที่ยุติธรรม สภาพการทำงานที่ดีการมีส่วนร่วมในการคบริหาร ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้า ต้องการให้ตนเองมีความสำคัญ ความสำคัญของกลุ่ม มีความครอบคลุมและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน และควรมีการเขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร

นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ ภาค กศปช รุ่น 10 4950504701
การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก คน ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร                                     

การบริหารทรัพยากรมนุษย์    คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                                                                

นางสาวมยุรี แจ่มฟ้า กศปช.ร่น 10

การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มของการบริหารทรัพยากรบุคคล            การปรับตัวทางธุรกิจได้ส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคล     มีการปรับรูปแบบอย่างน่าสนใจ  สรุปได้ดังตารางนี้

จาก

สู่ 

1.มุ่งเน้นใช้คนเพื่อกระบวนการผลิตและใช้เครื่องจักรเป็นหลัก

2. การผลิตมุ่งความเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงไม่ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันมาก 

3. การสร้าง Brand ทำเมื่อ Product เสร็จ  

4. เป็นการผลิตขนาดใหญ่ เพื่อความคุ้มทุน 

5. การบริหารมีชั้นการบังคับบัญชามาก 

6. สนใจควบคุมต้นทุนทางตรงเป็นหลัก

7. การจ้างงานระยะยาว อัตราการลาออกต่ำ

1. ใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้เป็นศูนย์กลาง

2. การผลิตที่มุ่งให้ตรงความต้องการของลูกค้าที่มีหลากหลายกลุ่มจึงต้องใช้ทักษะที่หลากหลายด้วย

3. สร้าง Brand อยู่ใน Product เพราะเป็น Product ที่สนองเฉพาะกลุ่มและเป็น Knowledge Product

4. การผลิตไม่จำเป็นต้องขนาดใหญ่แต่ เน้นที่ความคล่องตัว

5. โครงสร้างองค์การมีสายบังคับบัญชาน้อย (Flatter Organization)

6. สนใจต้นทุนเป็นหน่วยของการผลิต

7. การจ้างแบบมีสัญญาจ้างเฉพาะ มีการปรับขนาดองค์การให้เหมาะสมอยู่เสมอ

การบริหารทุนมนุษย์
Human Capital Management
ภาษาไทย
ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร
ไม่มีรูป
นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765
ความแตกต่างของการจัดการบุคลากร การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือความแตกต่างในเรื่องของการจัดเก็บข้อมูล กระบวนการการจัดการกลยุทธ และคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์  โดยทั้ง 3 ระบบมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน
นางสาวปวีณา แซ่ฟุ้ง ภาค กศปช รุ่น 10 4950504711
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ
น.ส. อนุสรา ติถา รหัส 4950504738

การบริหารทุนมนุษย์
Human Capital Management

ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การ

นางสาวศรีรุ่ง สวัสดี เลขประจำตัว 4950504727 กศ.ปช. รุ่น 10

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

          ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้                (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)                 (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)               (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                       1. การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)               2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.     ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.     อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.     หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line managers human resource management responsibilities)6.     ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource departments human resource management responsibilities)7.     ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)           วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

               การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                      2.   อัตราการออกจากงานสูง              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน            9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน           ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม                กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้1.     การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resource planning)เป็นกระบวนการสำรวจความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้(1)    การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ(2)    การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน(3)   การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจากงาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อนการบริหารทุนมนุษย์ปัจจุบันแนวคิดหรือกระแสตื่นตัวในด้าน Human Resource มีค่อนข้างสูง หากจะพิจารณาย้อนถึงความที่เป็นเหตุของการตื่นตัว> สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้าน วิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่ เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่ การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง
นางสาวมะณีจันทร์ อนุรักษ์ ภาค กศปช รุ่น 10 4950504718
การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้น
นางสาววรรณทิพย์ หลุยจันทึก รหัสประจำตัว 4950504724
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ
นางสาวปรารถนา โกสินทร์ ภาค กศปช รุ่น 10 4950504710

การบริหารทุนมนุษย์
Human Capital Management

ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การ

นางสาวสุอาภา สีมาพุฒ รหัส 4950504737
การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก คน ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร                                     

การบริหารทรัพยากรมนุษย์    คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                   

การบริหารทุนมนุษย์
Human Capital Management
ภาษาไทย
ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

นางสาวอนุสรา ติถา รหัส 4950504738
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ
ไม่มีรูป
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719

การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง  สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข

การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
สุภารัตน์ ธุระตา รุ่น 10 4950504735

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การ

นางสาวสัณหภาส บุญทอง ภาค กศปช รุ่น 10 4950504731

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การ

นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ ภาค กศปช รุ่น 10 4950504701
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง  สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุขการจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
นายมนัส ทองเหลือง 4950504756
กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ได้กำหนดขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ(Goals and Plans of Organization) คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดไว้ศึกษานโยบายทางด้านต่างๆเพื่อที่จะนำผลของการศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างเหมาะสม
2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน(Current Human Resource Situation)
3. การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์( Human Resource Forecast) จะได้ทราบจำนวนและประเภทของพนักงานที่มีอยู่จริงๆ ว่ามีจำนวนเท่าไร แล้วนำมาเปรียบเทียบกับจำนวนที่องค์การทั้งหมดก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด
4. การกำหนดแผนปฏิบัติการ(Implementtion Programes)
5. การตรวจสอบและการปรับปรุง(Audit and Adjustment
นายภาณุวัฒน์ แก้วบุตรดี 4950504755
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้ สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

 วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)

2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)

3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)

4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)

ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน

2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขึ้น

3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

นายจาสา วัฒนาสกุลลี ภาค กศปช รุ่น 10 4950504744
                    การบริหารทุนมนุษย์

 
ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร
นายภาณุวัฒน์ แก้วบุตรดี 4950504755

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(Human resource ma)

 

       การรับรู้ที่แตกต่างกันในภาพเป็นทั้งหญิงสาวและหญิงชราขึ้นอยู่กับมุมมองของแต่ละบุคคล ในทางจิตวิทยาบุคคลที่ทำงานในองค์การที่อยู่ในวัยหนุ่มสาวมักมองเห็นเป็นรูปหญิงสาว ในขณะที่บุคคลที่ทำงานอยู่ในวัยกลางคนมักมองเป็นหญิงชรา การรับรู้ที่แตกต่างกันจากภาพๆเดียวอาจเป็นข้อสรุปที่ผู้บริหารทุกคนควรตระหนักในความคิดเห็นที่ไม่เหมือนกันระหว่างตนกับพนักงาน ดังนั้นเราจะทำอย่างไรเพื่อให้เราได้พัฒนาไป

นายมนัส ทองเหลือง รหัสศึกษา 4950504756
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้ สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้ สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขึ้น3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน
นางละมุล ศิริกุล รหัส 4930502159
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้ สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

 วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)

2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)

3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)

4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)

ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน

2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขึ้น

3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

น.ส.รัชนี ขวัญบุญ รหัสประจำตัว 4950504770
ส่วนที่หนึ่ง เป็นการสรุปสาระสำคัญของการบริหารทางวิชาการ เรื่อง แนวโน้มการบริหารทุนมนุษย์ โดย ดร.จิราพร ช้อนสวัสดิ์ เมื่อวันที่ 8 กรกฎาคม 2550 ส่วนที่สอง จะเป็นบทวิเคราะห์และการประยุกต์ใช้สาระความรู้ที่ได้รับจากการบรรยายในครั้งนี้

ส่วนที่หนึ่ง สรุปการฟังบรรยาย            ส่วนนี้ประกอบด้วยสาระสำคัญ ดังนี้

·       สิ่งท้าทายที่เกิดกับองค์การในยุคปัจจุบันและอนาคต

·       การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มการบริหารทรัพยากรบุคคล 

สิ่งท้าทายที่เกิดกับองค์การในยุคปัจจุบันและอนาคต

1. ความท้าทายในระดับองค์การปัจจัยที่เป็นความสำเร็จขององค์การในปัจจุบันและอนาคต มี 5 ปัจจัยหลัก คือ

1.1 ความสามารถขององค์การนี้ต้องทำในสิ่งที่เร็วกว่า (Faster) ดีกว่า (Better) และราคาถูกกว่า (Cheaper) เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหรือองค์การในอุตสาหกรรมเดียวกันทำได้

1.2 สร้างนวัตกรรม (Innovation) องค์การไม่สามารถคงความยั่งยืนได้จากผลิตภัณฑ์ และบริการแบบเดิม ต้องสร้างนวัตกรรม ที่สามารถคงความสามารถในการแข่งขันไว้ได้ตลอดเวลา

1.3 ใช้ New Technology การที่องค์การมีความสามารถในการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เหมาะสม ทำให้คงความสามารถหรือได้เปรียบในการแข่งขัน โดยเฉพาะการใช้ Electronic เพื่อการทำธุรกิจในรูปแบบต่าง ๆ จะทำให้ได้ตลาดคือโลกทั้งหมด ตลอดจนง่ายต่อการเข้าถึงแหล่งทรัพยากรที่มีอยู่ทั่วโลก

1.4 ตลาดในธุรกิจยุคใหม่ หมายถึง โลกทั้งหมด (Global Market) ดังนั้น สนามการแข่งขัน คือ โลกทั้งโลก ธุรกิจที่จะคงความยั่งยืนไว้ได้ต้องมีความสามารถในการแข่งขันในระดับตลาดโลก

1.5 สร้างความจงรักภักดีจากลูกค้า (Creating Customer Loyalty) การที่ต้องแข่งขันกันสูง สิ่งหนึ่งที่มีความสำคัญมาก และต้องทำเป็นอันดับแรก ๆ คือ การรักษาฐานลูกค้าเดิมไว้ให้ได้ ด้วยการสร้างความจงรักภักดีต่อสินค้าและบริการ            

2.ความท้าทายด้านทรัพยากรบุคคล            มีสิ่งที่ท้าทายเกิดขึ้นเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล 6 กระแสหลัก คือ           

2.1 ความขาดแคลนแรงงาน และการแสวงหาบุคคลที่มีความสามารถ (Talent) องค์การในยุคปัจจุบันและอนาคตจะประสบปัญหาความขาดแคลนแรงงาน โดยเฉพาะกลุ่มบุคคลที่มีความสามารถสูง จะมีการแย่งชิงกันมากในฐานะที่เป็นทรัพยากรที่ทรงคุณค่าและขาดแคลนมาก           

2.2 โครงสร้างประชากรมีการเปลี่ยนแปลง (Demographic Shifts) กล่าวคือ อัตราการเพิ่มประชากรมีสัดส่วนที่ลดลง กำลังคนที่เป็นผู้สูงอายุจะมีสัดส่วนเพิ่มขึ้น           

2.3 การเปลี่ยนแปลงและความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Culture Change and Diversity) การที่ทรัพยากรบุคคลสามารถเคลื่อนย้ายได้ทั่วโลก ประกอบกับการเรียนรู้ การเข้าถึงข้อมูล ข่าวสารทำได้ง่าย ทำให้ภายในองค์การจะมีการเปลี่ยนแปลง และมีวัฒนธรรมแบบผสมผสานกันมากขึ้น           

2.4 เกิดความกดดันและความเครียดจากการทำงานสูง (Work/Lifestyle Pressures) อันเป็นผลมาจากภาวะการแข่งขันที่เกิดขึ้นและการที่องค์การต้องการระดมความสามารถที่มีอยู่ออกมาใช้ให้มากที่สุด           

2.5 การฝึกอบรมและการพัฒนาต้องการใช้เทคโนโลยีในกระบวนการฝึกอบรม และต้องใช้เป็นเนื้อหาสาระ (Content) ในการฝึกอบรมด้วย           

2.6 การมี Commitment ระหว่างบุคลากรกับองค์การมีความเปลี่ยนแปลงจากเดิม กล่าวคือ มีเรื่องของระบบค่าตอบแทน และการตกลงในเชิงการตอบแทนทางวัตถุมีสูงมากกว่าความสัมพันธ์ในทางจิตใจ ดังนั้นการจ้างงานในองค์การจะมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเป็นอย่างมาก 

การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มของการบริหารทรัพยากรบุคคล            การปรับตัวทางธุรกิจได้ส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคล     มีการปรับรูปแบบอย่างน่าสนใจ  สรุปได้ดังตารางนี้

จาก

สู่ 

1.มุ่งเน้นใช้คนเพื่อกระบวนการผลิตและใช้เครื่องจักรเป็นหลัก

2. การผลิตมุ่งความเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงไม่ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันมาก 

3. การสร้าง Brand ทำเมื่อ Product เสร็จ  

4. เป็นการผลิตขนาดใหญ่ เพื่อความคุ้มทุน 

5. การบริหารมีชั้นการบังคับบัญชามาก 

6. สนใจควบคุมต้นทุนทางตรงเป็นหลัก

7. การจ้างงานระยะยาว อัตราการลาออกต่ำ

1. ใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้เป็นศูนย์กลาง

2. การผลิตที่มุ่งให้ตรงความต้องการของลูกค้าที่มีหลากหลายกลุ่มจึงต้องใช้ทักษะที่หลากหลายด้วย

3. สร้าง Brand อยู่ใน Product เพราะเป็น Product ที่สนองเฉพาะกลุ่มและเป็น Knowledge Product

4. การผลิตไม่จำเป็นต้องขนาดใหญ่แต่ เน้นที่ความคล่องตัว

5. โครงสร้างองค์การมีสายบังคับบัญชาน้อย (Flatter Organization)

6. สนใจต้นทุนเป็นหน่วยของการผลิต

7. การจ้างแบบมีสัญญาจ้างเฉพาะ มีการปรับขนาดองค์การให้เหมาะสมอยู่เสมอ

นางสาวพัณณิตา แซ่ฟุ้ง รหัส 4950504714
ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร
น.ส วาสนา โชตะสูงเนิน รหัสประจำตัว 4950504725
 ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

              Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

              สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

              คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

หลุมพรางของ Succession Planning

              อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน

น.ส สุภาภรณ์ เครื่องกลาง รหัส 4950504734
การบริหารทุนมนุษย์     เหมือนจะเป็นแฟชั่นไปเสียแล้วที่องค์กรธุรกิจจะต้องพูดถึง "ทุนมนุษย์" ว่าเป็นสินทรัพย์สำคัญที่สุดในปัจจุบัน แต่สิ่งที่ต้องขบคิดกันให้ตกก็คือ จะหาวิธีชั่งตวงวัดคุณค่าต่างๆ ที่จัดได้ว่าเป็นทุนมนุษย์ได้อย่างไร นี่คือคำถามหลักที่ แจ๊ค ฟิตซ์-เอนซ์ ผู้เขียน The ROI of Human Capital ตั้งไว้ และเสริมด้วยว่า ถ้าเราไม่รู้ว่าจะวัดสินทรัพย์อย่างไรแล้ว เราก็ไม่อาจจะบริหารจัดการใดๆ ได้เลย ฟิตซ์-เอนซ์ เสนอระบบการวัดคุณค่าของทุนมนุษย์ โดยเป็นระบบการวัดในเชิงปริมาณ และกำหนดขึ้นจากการวัดในสามด้านด้วยกันคือ การบริหารทุนมนุษย์ การบริหารองค์กร และการบริหารเชิงหน้าที่ การบริหารองค์กร เป็นการเริ่มต้นจากทฤษฎีองค์กรที่ว่าด้วยการไหลเวียนภายในองค์กรโดยมีจุดเริ่มต้นที่เป้าหมายขององค์กร ผู้เขียนมุ่งเน้นที่มาตรวัด ที่เป็นเชิงปริมาณแล้วสร้างเป็นโมเดลการวัด และกำหนดสิ่งบ่งชี้การเปลี่ยนแปลง ห้าประการคือ ต้นทุน, เวลา, ยอดขาย, ข้อผิดพลาด และปฏิกิริยาของพนักงาน การบริหารเชิงหน้าที่ ผู้เขียนชี้ว่ากระบวนการทางธุรกิจเป็นการเชื่อมโยงระหว่างผู้คนกับเป้าหมายยุทธศาสตร์ขององค์กร เขาจึงเสนอมาตรวัดสำหรับ หน่วยทางด้านหน้าที่ คุณภาพและการผลิตที่ควบคู่ไปกับดัชนีการเปลี่ยนแปลง 5 ประการข้างต้น แล้วจึงเชื่อมโยงต่อขึ้นไปทั่วทั้งองค์กรและเชื่อมกลับลงมาที่ทุนมนุษย์ การบริหารทุนมนุษย์ ผู้เขียนอธิบายว่ามีกิจกรรมพื้นฐาน 5 อย่างในการบริหารจัดการทุนมนุษย์ได้แก่ การวางแผนด้านบุคลากร การสรรหาบุคลากร การรักษาบุคลากร การพัฒนาบุคลากร และการรักษาบุคลากรที่เป็นสินทรัพย์ขององค์กร จากนั้นจึงกำหนดมาตรวัดกิจกรรมเหล่านี้คู่กับดัชนีการเปลี่ยนแปลงทั้งห้าประการ ซึ่งเขาบอกว่าเป็นวิธีที่จะทำให้สามารถประเมินและระบุถึงการเปลี่ยนแปลงคุณภาพ, บริการและผลิตภาพขององค์กรได้ หลังจากนั้นผู้เขียนได้เสนอวิธีการประสมประสานหลักการทั้งสามหลักเข้าด้วยกัน และเสริมท้ายด้วยบทที่ว่าด้วยทิศทางแนวโน้มในอนาคต และประเมินศักยภาพในแง่มุมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้าง การผนวกกิจการ และการซื้อกิจการ เป็นต้น ถึงแม้จะเป็นงานที่สลับซับซ้อนอยู่บ้าง แต่มีค่าควรแก่การอ่าน และเป็น คู่มือดีเยี่ยมสำหรับมือโปรด้านทรัพยากรมนุษย์และผู้บริหารที่ตระหนักถึง ความจำเป็นที่จะต้องมีระบบการวัดคุณค่าของพนักงานในองค์กรที่วัดได้ในเชิงปริมาณ      
นางสาวอนุสรา ติถา
การบริหารทุนมนุษย์     เหมือนจะเป็นแฟชั่นไปเสียแล้วที่องค์กรธุรกิจจะต้องพูดถึง "ทุนมนุษย์" ว่าเป็นสินทรัพย์สำคัญที่สุดในปัจจุบัน แต่สิ่งที่ต้องขบคิดกันให้ตกก็คือ จะหาวิธีชั่งตวงวัดคุณค่าต่างๆ ที่จัดได้ว่าเป็นทุนมนุษย์ได้อย่างไร นี่คือคำถามหลักที่ แจ๊ค ฟิตซ์-เอนซ์ ผู้เขียน The ROI of Human Capital ตั้งไว้ และเสริมด้วยว่า ถ้าเราไม่รู้ว่าจะวัดสินทรัพย์อย่างไรแล้ว เราก็ไม่อาจจะบริหารจัดการใดๆ ได้เลย ฟิตซ์-เอนซ์ เสนอระบบการวัดคุณค่าของทุนมนุษย์ โดยเป็นระบบการวัดในเชิงปริมาณ และกำหนดขึ้นจากการวัดในสามด้านด้วยกันคือ การบริหารทุนมนุษย์ การบริหารองค์กร และการบริหารเชิงหน้าที่ การบริหารองค์กร เป็นการเริ่มต้นจากทฤษฎีองค์กรที่ว่าด้วยการไหลเวียนภายในองค์กรโดยมีจุดเริ่มต้นที่เป้าหมายขององค์กร ผู้เขียนมุ่งเน้นที่มาตรวัด ที่เป็นเชิงปริมาณแล้วสร้างเป็นโมเดลการวัด และกำหนดสิ่งบ่งชี้การเปลี่ยนแปลง ห้าประการคือ ต้นทุน, เวลา, ยอดขาย, ข้อผิดพลาด และปฏิกิริยาของพนักงาน การบริหารเชิงหน้าที่ ผู้เขียนชี้ว่ากระบวนการทางธุรกิจเป็นการเชื่อมโยงระหว่างผู้คนกับเป้าหมายยุทธศาสตร์ขององค์กร เขาจึงเสนอมาตรวัดสำหรับ หน่วยทางด้านหน้าที่ คุณภาพและการผลิตที่ควบคู่ไปกับดัชนีการเปลี่ยนแปลง 5 ประการข้างต้น แล้วจึงเชื่อมโยงต่อขึ้นไปทั่วทั้งองค์กรและเชื่อมกลับลงมาที่ทุนมนุษย์ การบริหารทุนมนุษย์ ผู้เขียนอธิบายว่ามีกิจกรรมพื้นฐาน 5 อย่างในการบริหารจัดการทุนมนุษย์ได้แก่ การวางแผนด้านบุคลากร การสรรหาบุคลากร การรักษาบุคลากร การพัฒนาบุคลากร และการรักษาบุคลากรที่เป็นสินทรัพย์ขององค์กร จากนั้นจึงกำหนดมาตรวัดกิจกรรมเหล่านี้คู่กับดัชนีการเปลี่ยนแปลงทั้งห้าประการ ซึ่งเขาบอกว่าเป็นวิธีที่จะทำให้สามารถประเมินและระบุถึงการเปลี่ยนแปลงคุณภาพ, บริการและผลิตภาพขององค์กรได้ หลังจากนั้นผู้เขียนได้เสนอวิธีการประสมประสานหลักการทั้งสามหลักเข้าด้วยกัน และเสริมท้ายด้วยบทที่ว่าด้วยทิศทางแนวโน้มในอนาคต และประเมินศักยภาพในแง่มุมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้าง การผนวกกิจการ และการซื้อกิจการ เป็นต้น ถึงแม้จะเป็นงานที่สลับซับซ้อนอยู่บ้าง แต่มีค่าควรแก่การอ่าน และเป็น คู่มือดีเยี่ยมสำหรับมือโปรด้านทรัพยากรมนุษย์และผู้บริหารที่ตระหนักถึง ความจำเป็นที่จะต้องมีระบบการวัดคุณค่าของพนักงานในองค์กรที่วัดได้ในเชิงปริมาณ  
นายยุทธการ สมานญาติ 4950504758
เวลาที่เราพูดถึงการบริหารคนเรามักจะคิดถึงบทบาทและหน้าที่ของ HR ควบคู่กันไปเสมอด้วยเพราะ HR หมายถึงหน่วยงานที่บริหารและดูแลทรัพยากรบุคคล แต่หากเรามองลึกลงไปในแง่ของการบริหารที่แท้จริง เราอาจพบกับคำถามที่ชวนสงสัยว่า หน้าที่ในการบริหารคน แท้ที่จริงแล้วเป็นของใครกันแน่ระหว่าง HR กับ หัวหน้างาน หรือ Line Manager… ก่อนอื่นควรต้องเริ่มจากความเข้าใจที่ถูกต้องเสียก่อนว่า การบริหารคนนั้นมีกระบวนการและขั้นตอนเช่นไรบ้าง ซึ่งผมจะเริ่มอธิบายวัฏจักรของการบริหารคนดังกล่าวเป็นขั้นตอนง่ายๆ ดังนี้ คือ  การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร (Recruitment & Selection)  ปฐมนิเทศ (Orientation)  การมอบหมายงานและการพัฒนา (Assignment & Development)  ประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)  แผนการปรับตำแหน่งงาน (Career Planning)  ผลตอบแทนและสวัสดิการต่างๆ

(Reward & Advancement and Penalty)

ทวีศักดิ์ ขันธวิธิ 4950504748 ปากช่อง
การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)

การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน
วรวุฒิ วรศิริสุข กศ.ปช ปากช่อง รุ่น 10 4950504759
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขึ้น3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน
นางสาวอนุสรา ติถา รหัสประจำตัว 4950504738

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นคำศัพท์ใหม่ที่ใช้แทนคำเดิม คือ การบริหารงานบุคคล ซึ่งมีบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบที่กว้างขวางมากขึ้น และเป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าทรัพยากรมนุษย์นั้นมีความสำคัญมากที่สุดภายในองค์การ ซึ่งผู้บริหารทุกระดับคือ ทั้งระดับต้น ระดับกลาง และระดับสูงจะต้องให้ความสำคัญและควรมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างต่อเนื่องเพื่อให้มีคุณภาพสูงสุดขึ้นเรื่อย สอดคล้องกับบริบทของการปฎิบัติงานรูปแบบใหม่ๆ ในอนาคตที่มีความยุ่งยากซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ

สำหรับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น พบว่ามีผลโดยตรงต่อความอยู่รอดและเจริญเติบโตขององค์การถ้าหากองค์กรนั้น ๆมีบุคคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณมากพอเพื่อปฏิบัติงานด้านต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนวัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็เพื่อสนองความต้องการทางสังคม ในส่วนของการกำหนดนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์การนั้น

นางสาววรรณทิพย์ หลุยจันทึก รหัส 4950504724
Human Resouce Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management  คือการสร้างคนในองค์กรให้สามารถใช้ขีดความสามารถของตนได้อย่างดีที่สุด และให้มีแรงจูงใจในการทำงานสูงสุดตลอดเวลา เพราะคนเป็นทรัพยากรอันมีค่าที่หายากที่สุดความแตกต่างของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาทำงานและใช้ความสามารถของบุคคลนั้น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร  การบริหารทุนมนุษย์ เป็นการพัฒนาและยกระดับความสำคัญของบุคคลที่มีความสามารถของทุกคนในองค์กรให้มีความสามารถสูงสุดสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีมีผลต่อความเจริญ ความมั่นคงและความสำเร็จขององค์กรองค์กรจำเป็นต้องมีการพัฒนาบุคคลากรให้มีความสามารถและธำรงรักษาทรัยพยากรนั้นให้อยู่กับองค์กรยาวนานที่สุด
นางสาวอนุสรา ติถา รหัสประจำตัว 4950504738
        ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

       Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

              สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

              คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

หลุมพรางของ Succession Planning

              อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน

              หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ

•  เกิดความขัดแย้งในการทำงาน

              Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ

              อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน

•  เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน

              ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน

•  ขาดความหลากหลายในการทำงาน

              การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร

              ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร

              ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียนเคยเห็นผู้บริหารหลายๆบริษัทหลงใหลได้ปลื้มกับยอดขายที่เพิ่ม แต่เมื่อสิ้นปีกลับมีผลกำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ส่วนหนึ่งมาจากต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง เคยเห็นวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างมักง่ายที่เมื่อเห็นทำงานไม่ทันก็เพิ่มคน มีงานเพิ่มเท่าไรต้องเพิ่มคนเท่านั้น วิธีนี้ง่ายเกินไปแต่นิยมทำกันจนเป็นเสมือนสูตรสำเร็จ แต่ไม่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการบริหารใดๆเลย ลองดูตัวอย่างนี้ครับ บริษัท A มียอดขาย 600 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) 24 ล้านบาท แต่มีพนักงานรวม 700 คน นั่นคือบริษัทมีความสามารถในการสร้างผลกำไรเพิ่ม 34,285 บาทต่อคน ในขณะที่คู่แข่งมียอดขาย 450 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) แค่ 18 ล้านบาท แต่มีจำนวนพนักงานรวม 300 คน ความสามารถในการทำกำไรคิดเป็น 60,000 บาทต่อคน สูงกว่ากันเกือบเท่าตัว ส่วนที่คู่แข่งมีกำไรต่อหัวมากกว่าสะท้อนถึงความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลสูงกว่า และหมายถึงผลกำไรของคู่แข่งจะเป็นการสะสมเสบียงเงินทุนในการแข่งขันในอนาคต

  •  ข้อจำกัดที่มาจากบุคลากรภายในองค์กร

              หากองค์กรใดจัดทำระบบ Succession Planning ที่มาจากกระบวนการคัดกรองบุคลากรจากภายในองค์กรเป็นหลัก อาจจะทำให้เกิดการทำงานแบบเดิมๆไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เรียนรู้จากเทคโนโลีภายนอกที่ก้าวไปไกลกว่าที่ใช้อยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วยครับ เพราะถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะของการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยน ย่อมไม่มีปัญหามากนัก แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากเป็นเช่นนี้จะเป็นอันตรายเพราะทำให้คู่แข่งรู้สไตล์การทำงานของเราหมด เปรียบเสมือน นักกีฬาที่ใช้แทคติกเดิมๆทุกครั้ง คู่แข่งก็จะจับทางได้ ย่อมพ่ายแพ้ในที่สุด แต่สำหรับในแง่ธุรกิจจะต่างกัน ถ้าธุรกิจแพ้ ยากที่จะฟื้นตัวได้โดยง่าย แล้วมีทางแก้ไขหรือไม่ มีครับ โดยบางองค์กรปรับตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พูดง่ายครับแต่ทำยาก เพราะถ้าหัว (CEO) ไม่ริเริ่มที่จะปรับเปลี่ยน อย่าหวังว่าจะทำงานต่อไปได้ครับ

•  ไม่มีระบบการคัดกรองคนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร

              ในขณะที่การบริหาร Succession Planning จะมุ่งไปที่การสร้าง Career Development เพื่อหวังว่าจะสามารถสร้างคนเก่งๆมาทดแทนในตำแหน่งที่เป็น Key Position แต่หากการออกแบบการพัฒนาสายงานอาชีพที่ไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร และการประเมินผลที่ไม่มีความแม่นยำแล้วย่อมเป็นการสูญเปล่าในการลงทุนนั้น เช่นเดียวกัน หากองค์กรหันไปเลือกการรับคนเก่งจากภายนอกเข้ามาภายในองค์กร แต่ไม่มีระบบการคัดกรองที่ดีแล้ว ย่อมไม่ได้คนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร องค์กรใหญ่ๆจึงนิยมใช้ Head Hunter ทำงานในส่วนนี้มากกว่า ยกตัวอย่างเช่น กรณีของชินคอร์ป โดยนายบุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารบริษัท ชินคอร์ปปอเรชั่น กล่าวว่า “ กลุ่มชินคอร์ปเปลี่ยนกลยุทธ์ในการเฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ Vice President ขึ้นไปโดยใช้วิธีจ้างบริษัท Head Hunter ในประเทศสิงคโปร์เพื่อหาผู้บริหารชาวสิงคโปร์ที่มีความเหมาะสมในการเข้าทำงาน ในกลุ่มชินคอร์ป เนื่องจากที่ผ่านมา กลุ่มชินคอร์ปได้เฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงที่จะมาเป็นเลือดใหม่เข้ามารับช่วงบริหารงานของกลุ่มในสายงานที่สำคัญต่างๆ มา ระยะหนึ่งแล้ว เริ่มจากที่เขาและทีมงานบางส่วนติดต่อนัดสัมภาษณ์เอง จนมาจ้างบริษัท head hunter ในประเทศไทยเพื่อดำเนินการมาช่วงหนึ่ง แต่ก็ยังไม่ได้ผู้บริหารที่ตรงกับคอนเซ็ปต์ที่ต้องการ ตัวเลือกในประเทศมีน้อย และที่ผ่านมายังไม่เจอคนที่โดนมากๆ ผมอยากได้คนสิงคโปร์ที่มีส่วนประกอบที่เราต้องการคือการเป็นคนเอเชียและมีทัศนคติในการทำงานเหมือนกันคือ easy, smart และ work hard” ( U ผู้จัดการรายวัน 20 กันยายน 2547 U )

              ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้องค์กรหลายแห่งเลี่ยงการใช้ Succession Planning แล้วไปใช้เครื่องมืออีกตัวหนึ่งแทน คือ “ ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System)” แทน เพราะเชื่อว่า ทุกองค์กรจะมีคนเก่งอยู่เสมอ ถ้าไม่มีก็ให้คัดเลือกเข้ามาหรือพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนเก่งก็ได้

นางสาวอนุสรา ติถา รัหสประจำตัว 4950504738

 

แนวโน้มการบริหารทุนมนุษย์

·       สิ่งท้าทายที่เกิดกับองค์การในยุคปัจจุบันและอนาคต

·       การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มการบริหารทรัพยากรบุคคล 

สิ่งท้าทายที่เกิดกับองค์การในยุคปัจจุบันและอนาคต

1. ความท้าทายในระดับองค์การปัจจัยที่เป็นความสำเร็จขององค์การในปัจจุบันและอนาคต มี 5 ปัจจัยหลัก คือ

1.1 ความสามารถขององค์การนี้ต้องทำในสิ่งที่เร็วกว่า (Faster) ดีกว่า (Better) และราคาถูกกว่า (Cheaper) เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหรือองค์การในอุตสาหกรรมเดียวกันทำได้

1.2 สร้างนวัตกรรม (Innovation) องค์การไม่สามารถคงความยั่งยืนได้จากผลิตภัณฑ์ และบริการแบบเดิม ต้องสร้างนวัตกรรม ที่สามารถคงความสามารถในการแข่งขันไว้ได้ตลอดเวลา

1.3 ใช้ New Technology การที่องค์การมีความสามารถในการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เหมาะสม ทำให้คงความสามารถหรือได้เปรียบในการแข่งขัน โดยเฉพาะการใช้ Electronic เพื่อการทำธุรกิจในรูปแบบต่าง ๆ จะทำให้ได้ตลาดคือโลกทั้งหมด ตลอดจนง่ายต่อการเข้าถึงแหล่งทรัพยากรที่มีอยู่ทั่วโลก

1.4 ตลาดในธุรกิจยุคใหม่ หมายถึง โลกทั้งหมด (Global Market) ดังนั้น สนามการแข่งขัน คือ โลกทั้งโลก ธุรกิจที่จะคงความยั่งยืนไว้ได้ต้องมีความสามารถในการแข่งขันในระดับตลาดโลก

1.5 สร้างความจงรักภักดีจากลูกค้า (Creating Customer Loyalty) การที่ต้องแข่งขันกันสูง สิ่งหนึ่งที่มีความสำคัญมาก และต้องทำเป็นอันดับแรก ๆ คือ การรักษาฐานลูกค้าเดิมไว้ให้ได้ ด้วยการสร้างความจงรักภักดีต่อสินค้าและบริการ            

2.ความท้าทายด้านทรัพยากรบุคคล            มีสิ่งที่ท้าทายเกิดขึ้นเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล 6 กระแสหลัก คือ           

2.1 ความขาดแคลนแรงงาน และการแสวงหาบุคคลที่มีความสามารถ (Talent) องค์การในยุคปัจจุบันและอนาคตจะประสบปัญหาความขาดแคลนแรงงาน โดยเฉพาะกลุ่มบุคคลที่มีความสามารถสูง จะมีการแย่งชิงกันมากในฐานะที่เป็นทรัพยากรที่ทรงคุณค่าและขาดแคลนมาก           

2.2 โครงสร้างประชากรมีการเปลี่ยนแปลง (Demographic Shifts) กล่าวคือ อัตราการเพิ่มประชากรมีสัดส่วนที่ลดลง กำลังคนที่เป็นผู้สูงอายุจะมีสัดส่วนเพิ่มขึ้น           

2.3 การเปลี่ยนแปลงและความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Culture Change and Diversity) การที่ทรัพยากรบุคคลสามารถเคลื่อนย้ายได้ทั่วโลก ประกอบกับการเรียนรู้ การเข้าถึงข้อมูล ข่าวสารทำได้ง่าย ทำให้ภายในองค์การจะมีการเปลี่ยนแปลง และมีวัฒนธรรมแบบผสมผสานกันมากขึ้น           

2.4 เกิดความกดดันและความเครียดจากการทำงานสูง (Work/Lifestyle Pressures) อันเป็นผลมาจากภาวะการแข่งขันที่เกิดขึ้นและการที่องค์การต้องการระดมความสามารถที่มีอยู่ออกมาใช้ให้มากที่สุด           

2.5 การฝึกอบรมและการพัฒนาต้องการใช้เทคโนโลยีในกระบวนการฝึกอบรม และต้องใช้เป็นเนื้อหาสาระ (Content) ในการฝึกอบรมด้วย           

2.6 การมี Commitment ระหว่างบุคลากรกับองค์การมีความเปลี่ยนแปลงจากเดิม กล่าวคือ มีเรื่องของระบบค่าตอบแทน และการตกลงในเชิงการตอบแทนทางวัตถุมีสูงมากกว่าความสัมพันธ์ในทางจิตใจ ดังนั้นการจ้างงานในองค์การจะมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเป็นอย่างมาก 

การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มของการบริหารทรัพยากรบุคคล            การปรับตัวทางธุรกิจได้ส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคล     มีการปรับรูปแบบอย่างน่าสนใจ  สรุปได้ดังตารางนี้

จาก

สู่ 

1.มุ่งเน้นใช้คนเพื่อกระบวนการผลิตและใช้เครื่องจักรเป็นหลัก

2. การผลิตมุ่งความเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงไม่ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันมาก 

3. การสร้าง Brand ทำเมื่อ Product เสร็จ  

4. เป็นการผลิตขนาดใหญ่ เพื่อความคุ้มทุน 

5. การบริหารมีชั้นการบังคับบัญชามาก 

6. สนใจควบคุมต้นทุนทางตรงเป็นหลัก

7. การจ้างงานระยะยาว อัตราการลาออกต่ำ

1. ใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้เป็นศูนย์กลาง

2. การผลิตที่มุ่งให้ตรงความต้องการของลูกค้าที่มีหลากหลายกลุ่มจึงต้องใช้ทักษะที่หลากหลายด้วย

3. สร้าง Brand อยู่ใน Product เพราะเป็น Product ที่สนองเฉพาะกลุ่มและเป็น Knowledge Product

4. การผลิตไม่จำเป็นต้องขนาดใหญ่แต่ เน้นที่ความคล่องตัว

5. โครงสร้างองค์การมีสายบังคับบัญชาน้อย (Flatter Organization)

6. สนใจต้นทุนเป็นหน่วยของการผลิต

7. การจ้างแบบมีสัญญาจ้างเฉพาะ มีการปรับขนาดองค์การให้เหมาะสมอยู่เสมอ

 

การที่รูปแบบและวิธีการบริหารมีการปรับเปลี่ยนไปในลักษณะนี้ทำให้บทบาทและการจัดโครงสร้างการบริหารของหน่วยงาน HR ควรจะได้มีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมด้วย กล่าวคือ จากเดิมที่งาน HR มุ่งเน้นทำงานประจำวัน (Administration) ถึง60% งานบริการ (Delivery) 30% และงานด้านวางแผนกับระดับองค์การเพียง 10% มาเป็นสัดส่วนใหม่ คือ งานวางแผน 60% งานบริการ 30% งานประจำวัน 10% อย่างนี้จึงสามารถยกระดับขีดความสามารถในการตอบสนอง หรือสร้างคุณค่าเพิ่ม (Value-Added) แก่องค์การตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงในลักษณะดังกล่าวได้จากสัดส่วนของเวลาที่ใช้ดังกล่าวทำให้บทบาทของ HR ต้องทำบทบาทใหม่ประกอบด้วย

1. Administrative คือ ทำงานปกติประจำวันให้เรียบร้อย

2. Professional คือ ใช้ความรู้เฉพาะในด้าน HR ในการ Delivery งานให้กับองค์การ

3. Change Agent คือ การออกแบบระบบ HR ให้สนับสนุนต่อเป้าหมายธุรกิจ

4. Business Partner คือ การมีบทบาทร่วมในการกำหนดเป้าหมาย ทิศทางขององค์การบทบาทที่จะทำให้ HR มีคุณค่าสูงสุดในองค์การ คือ ก้าวไปสู่ขั้น Business Partner แต่ HR จะไม่สามารถก้าวไปสู่จุดดังกล่าวได้ ถ้าไม่สามารถจัดการงานประจำให้มีประสิทธิภาพ โดยที่ใช้ทรัพยากรและเวลาน้อยที่สุด ซึ่งแนวโน้มในการจัดการงานในส่วนนี้มักทำกัน 3 รูปแบบ คือ

1. Share Serviceเป็นการจัดรูปแบบของการบริการพื้นฐานของงาน HR ให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน แล้วนำมารวมศูนย์การให้บริการ เช่น งานด้านบริหารค่าจ้าง สวัสดิการ เป็นต้นนอกจากการจัดการบริหารงานประจำวันด้าน HR ในรูปของ Share Service แล้ว งานในส่วนที่ใช้ความรู้ทางเทคนิคด้าน HR สูง ก็สามารถจัดทีม HR Expertise ในรูปของ Share Service ได้เช่นเดียวกัน การจัดในรูปแบบนี้ ทำให้ทีมผู้เชี่ยวชาญด้าน HR สามารถร่วมทีม เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และมีความคล่องตัวในการหมุนเวียนไปให้บริการในส่วนที่ตน มีความเชี่ยวชาญให้กับองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ   

2. Employee Self Service Deliveryเป็นการเตรียมการให้การบริการด้าน HR ทำได้ให้ง่าย ทำให้พนักงานสามารถบริการตัวเองได้ เช่น การตรวจสอบข้อมูล การแจ้งขอรับบริการต่าง ๆ ผ่านระบบ On Line ได้ด้วยตนเอง

3. Outsourcingธุรกิจในปัจจุบันจะเน้นทำในส่วนที่เป็น Core Business ด้วยตนเอง แต่จะใช้วิธี Outsourcing สิ่งที่ไม่ใช้งานหลัก รูปแบบของการบริหารแบบนี้ก็ถูกนำมาใช้ในงานด้าน HR ด้วย ดังพบว่า หลายองค์การใช้วิธีการ Outsourcing งานด้าน Payroll ด้านบริหารสวัสดิการ ด้านสรรหา ด้านการฝึกอบรม เป็นต้น


ส่วนที่สอง บทวิเคราะห์และการประยุกต์   

         การบรรยายนี้มีเนื้อหาที่ตรงกับประเด็น/หัวข้อที่กำหนด ให้สาระที่ครอบคลุมเป็นข้อมูล และมี Best Practices ที่เป็นองค์การชั้นนำประกอบการบรรยาย อย่างไรก็ตามเห็นว่ามีประเด็นที่ควรเพิ่มเติม ดังนี้           

1.ความท้าทายทางธุรกิจและการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เนื้อหายังไม่ครอบคลุม                             ทั้งนี้อาจจำกัดด้วยเวลา ทำให้การบรรยายยังไม่กล่าวถึงความท้าทาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรธุรกิจที่สำคัญ ดังนี้           

1.1. องค์การต้องมุ่งสร้างความพึงพอใจให้กับ Stakeholder ให้มากที่สุด           

1.2. ความรอบรู้ในตลาดและธุรกิจที่นับวันมีแต่จะทวีความซับซ้อนมากขึ้น           

1.3. กระบวนการบริหารภายในที่ต้องมีประสิทธิภาพ และคุณภาพในทุกระบบ            ซึ่งสิ่งเหล่านี้นำไปสู่ความต้องการในการสร้างระบบ HR ใหม่ที่สามารถขานรับได้ทั้งสิ้น            อนึ่งโดยภาพรวมของการนำเสนอถึงแนวโน้ม HR Management ขององค์การระดับ World Class ที่วิทยากรนำเสนออย่างค่อนข้างครบถ้วน แต่น่าจะยังขาดอยู่อีกหนึ่งเรื่องนั้น คือ แนวโน้มการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ต้องแสดงออกถึงการเป็นองค์การที่ต้องรับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility Management: SRM) น่าจะเป็นอีกหนึ่งแนวโน้มหลักของ HR กล่าวคือ ในขณะที่ Customer  relation management ( CRM ) เป็นกลยุทธ์หลักด้านการบริหารธุรกิจ SRM ก็จะเป็นกลยุทธ์หลักของกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล กล่าวคือ องค์การ ซึ่งหมายถึง สมาชิกทุกคนในองค์กรได้รับการยอมรับว่าเป็นสังคมที่ดี ทำประโยชน์ตอบแทนต่อสังคมภายนอก เป็นมิตรกับสถาบันอื่น ๆ และเป็นที่น่าชื่นชมของทุกภาคส่วนในสังคม           

2. องค์การและการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การที่นักวิชาการละเลย            ในการศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคล ในขณะนี้นักวิชาการส่วนมากมองไปที่องค์การขนาดใหญ่ หรือองค์การระดับ World Class ซึ่งเป็นประชากรผู้ประกอบการกลุ่มน้อย แต่เป็นผู้ผลิตและได้รับผลประโยชน์ส่วนใหญ่ในระบบเศรฐกิจ มีนักวิชาการจำนวนน้อยที่หันมาศึกษาประชากรกลุ่มใหญ่ที่เป็นองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็ก (SME) กรณีนี้ก็เช่นเดียวกัน มีข้อสนใจที่ควรตั้งประเด็นว่า องค์กรขนาดกลางและเล็กควรเตรียมตัวและปรับรูปแบบการบริหารตามแนวโน้มที่เกิดขึ้นกับองค์กรขนาดใหญ่ เช่นที่กล่าวมาข้างต้นมากน้อยเพียงใด และเมื่อปรับตัวในทิศทางดังกล่าวแล้ว เชื่อได้หรือไม่ว่าความเข้มแข็งหรือสถานะของการแข่งขันจะดีขึ้นจนสามารถรับมือกับโลกาภิวัฒน์ และองค์กรขนาดใหญ่ได้ ซึ่งผู้เสนอรายงานไม่เชื่ออย่างเช่นนั้น ทั้งนี้ เพราะไม่น่าจะมีเครื่องมือทางการบริหารชิ้นไหนที่ Fit กับทุกองค์การ โดยเฉพาะขนาดและวิธีการดำเนินธุรกิจที่มีความแตกต่างกันมาก จึงใคร่เสนอแง่มุมที่องค์การ SME ที่เป็นประชากรกลุ่มใหญ่ ว่าควรร่วมทางและควรแสวงหาเส้นทางของตนเอง ดังนี้           

1. แนวโน้มในอนาคตที่ SME ควรร่วมทาง           

1.1 องค์กรขนาดใหญ่ต้องการให้ HR มุ่งสู่การเป็น Business Partner หลักการนี้ HR ของ SME ควรนำมาใช้ในลักษณะของ HR ที่เป็นที่น่าเชื่อถือ (Trust) ของทุกฝ่าย คือ เจ้าของกิจการ ผู้บริหาร และพนักงาน จึงจะทำให้ HR มีบทบาทร่วมในการกำหนดทิศทางขององค์การได้บ้าง โดยที่ความเชื่อถืออาจสร้างด้วยความรู้ ความดี หรือแม้ความสัมพันธ์ส่วนตัว

1.2 เปลี่ยนหลักการ Share Service มาเป็น Expertise Networking and Sharing ทั้งนี้เพราะองค์การ SME ไม่สามารถจ้าง HR ที่มีความเชี่ยวชาญไว้กับองค์การของตนเองได้ จึงควรร่วมกันเป็นกลุ่ม หรือภาคี และจ้าง Expertise HR มาร่วมงานแบบ Sharing Cost and Sharing Profit กัน จะทำให้ SME ได้มีโอกาสพัฒนาระบบงาน HR ให้ทันสมัยขึ้นได้ แต่การ Sharing ดังกล่าว HR ขององค์กรต้องทำงานหนักกว่าองค์กรขนาดใหญ่ คือ ต้องเข้าไปเรียนรู้แบบ Partnership เพื่อจะต่อยอดฐานความรู้ต่อไปได้ด้วยตัวเอง

1.3 การบริหารด้าน HR ต้องไม่ซับซ้อน เพื่อง่ายต่อการให้บริการโดยไม่จำเป็นต้อง Outsourcing หรือ Self Service แต่ควรบริการแบบเน้นความใกล้ชิดเป็นมิตรกับพนักงานมากกว่า           

2. แนวโน้มในอนาคตที่ SME ควรแสวงหาแนวทางของตนเอง            ทำความเข้าใจเรื่องคน โดยใช้ภูมิปัญญาท้องถิ่นเป็นเรื่องที่ควรทำ โดยปกติองค์กร SME มีบุคลากรเป็นคนท้องถิ่น ดังนั้น ในการบริหารบุคคลและพัฒนาบุคคลก็ควรใช้ภูมิปัญญาท้องถิ่นเป็นองค์ประกอบหลัก ซึ่งเป็นการลงทุนที่ไม่แพง และเหมาะกับองค์การของตนเอง ดังเช่น ในสังคมพุทธศาสนา จะนำสาระสำคัญในพระไตรปิฎก ฉบับธรรมทาน เล่ม 11 สุตตันฯทีฑฯปา เรื่อง สัปปุริสธรรม 7 ที่พระพุทธองค์ได้ตรัสสอนว่า            ดู กรผู้มีอายุทั้งหลาย ภิกษุในพระวินัยนี้1.      เป็นผู้รู้จักเหตุ2.      เป็นผู้รู้จักผล3.      เป็นผู้รู้จักตน4.      เป็นผู้รู้จักประมาณ5.      เป็นผู้รู้จักการ6.      เป็นผู้รู้จักบริษัท7.      เป็นผู้รู้จักบุคคลจะเห็นว่า สัปปุริสธรรม 7 เหล่านี้ สอนเรื่องคนและการบริหารคน โดยเฉพาะการเป็นผู้บริหารทั้งสิ้น เช่น ข้อ 1-2 การรู้จักเหตุ-รู้จักผล เป็นกระบวนการของการแก้ปัญหาแบบเดียวกับการใช้ผังก้างปลาแบบญี่ปุ่น การวิจัยเพื่อการพัฒนา ข้อ 4 คือ หลักการ Optimization ข้อ 6 คือ การมีระบบข้อมูลข่าวสารภายในองค์การของตนเอง เป็นต้น

นางสาวอนุสรา ติถา รหัสประจำตัว 4950504738

การจัดการบุคลากร

การทำงานในส่วนนี้จะเป็นการจัดการเกี่ยวกับบุคลากร ที่สามารถเข้ามาใช้งานระบบ The E-Office Web Net ได้ ซึ่งบุคลากรที่จะสามารถทำงานในส่วนนี้ได้ จะต้องเป็นบุคลากรที่เป็นผู้ดูแลระบบเท่านั้น สำหรับหน้าจอการจัดการบุคลากรมีลักษณะดังรูป

 

สำหรับการใช้งานในส่วนนี้ จะมีรายละเอียดต่าง ๆ ดังนี้

การค้นหาบุคลากรแบบธรรมดา

  • จะเป็นการค้นหาบุคลากรโดยระบบจะทำการค้นหาจากชื่อและนามสกุล ซึ่งในการค้นหาส่วนนี้สามารถทำได้โดยกรอกคำที่ต้องการหาลงในช่อง "ค้นหา" จากนั้นก็ click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" เช่นถ้าต้องการค้นหาคำว่า "แสง" ก็ให้ป้อนคำว่า "แสง" ลงในช่องดังกล่าว จากนั้น click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" ระบบก็จะทำการค้นหาบุคลากรที่มีคำว่า "แสง" ประกอบอยู่ชื่อหรือนามสกุลออกมา เป็นต้น

การค้นหาบุคลากรแบบพิเศษ

  • ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "Advance Search" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่ต้องการที่จะค้นหา ซึ่งการค้นหาแบบนี้จะทำให้สามารถค้นหาได้ละเอียดขึ้น ซึ่งการค้นหาแบบพิเศษสามารถดูได้ที่นี่

การเพิ่มบุคลากรใหม่

  • ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "เพิ่มใหม่" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งจำเป็นต้องกรอกข้อมูลให้ครบตามที่ระบบต้องการ ซึ่งการเพิ่มบุคลากรใหม่ สามารถดูได้ที่หน้าการเพิ่มบุคลากร

การลบบุคลากรออกจากระบบ

  • ทำได้โดยการคลิก "ช่องสี่เหลี่ยม" ที่อยู่ด้านหน้าชื่อที่ต้องการจะลบ

  • เมื่อเลือกข้อมูลที่ต้องการจะลบแล้วให้คลิกปุ่ม "ลบที่เลือก" ระบบก็จะทำการลบข้อมูลที่ต้องการออกไป

การดูข้อมูลของบุคลากรและการแก้ไขข้อมูล

  • สำหรับข้อมูลของบุคลากรนั้น จะถูกแสดงเป็นแถวเรียงลงมาดังรูปด้านบน ซึ่งถ้าหากท่านต้องการที่จะดูหรือแก้ไขข้อมูลของบุคลากร ก็สามารถทำได้โดยการ click ที่ "ชื่อ" ของบุคลากรที่ต้องการได้เลย ซึ่งการทำงานในส่วนนี้ ดูได้จากการดูและแก้ไขข้อมูลของบุคลากร

นางสาวอนุสรา ติถา รหัส 4950504738

การสร้างความได้เปรียบทางการ

แข่งขันเป็นภารกิจที่สำคัญอย่างยิ่งต่อการดำเนินธุรกิจทั้งในอดีต จนถึงปัจจุบัน แต่ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันดังกล่าวก็มีการเปลี่ยนแปลงพัฒนาเรื่อยมา เช่นในอดีตองค์กรอาจได้เปรียบคู่แข่งเพราะสามารถสร้างเทคนิควิธีการผลิตสินค้าที่รวดเร็วกว่าคนอื่น หรือสามารถคิดค้นพัฒนาผลิตสินค้าใหม่ๆ ได้มากกว่าคนอื่น หรือแม้กระทั่งการมีความสามารถในการเข้าถึงแหล่งทุนได้หลากหลายกว่าคู่แข่งคนอื่นๆ

แต่ทั้งนี้หากเราสังเกตก็จะเห็นได้ว่า ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันดังกล่าวนี้ ในปัจจุบันกลายเป็นปัจจัยธรรมดาที่องค์กรใดๆ ก็สามารถเข้าถึงได้หรือแม้กระทั่งสามารถลอกเลียนแบบได้

และก็จะพบว่ามีเพียงปัจจัยเดียวเท่านั้นที่ยังคงเป็นปัจจัยที่สร้างความได้เปรียบให้กับองค์กรได้ นั่นคือปัจจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นศูนย์กลางแห่งความรู้ ประสบการณ์ ที่มีมูลค่าและมีลักษณะเฉพาะตัวขององค์กร และไม่มีใครสามารถลอกเลียนแบบได้นั่นเอง

จากความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์ต่อความได้เปรียบขององค์กรดังกล่าว ประกอบกับพัฒนาการทางแนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งก็มีการพัฒนาแนวคิดเรื่อยมา จากการทำงานแบบ personnel management ที่เน้นเรื่องงานแม่บ้านประจำวันและการจัดเก็บเอกสารข้อมูลบุคลากรต่างๆ มาเป็นแนวคิด human resource management ที่มองบุคลากรในฐานะทรัพย์สินมีค่าที่ต้องลงทุน ไปสู่แนวคิด strategic human resource management ที่มีการเชื่อมโยงปัจจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ไปสู่การกำหนดกลยุทธ์องค์กรและการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

เมื่อผสานเข้ากับแนวคิดเรื่อง competency ที่กำลังเป็นที่สนใจกันก็จะเป็น competency-based strategic human resource management : ซึ่งก็จะเกิดการบรรจบกันพอดีสำหรับ 2 แนวคิดดังกล่าว

นั่นคือแนวคิดเรื่องคุณค่าของทรัพยากรมนุษย์ที่กลายเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบขององค์กรกับแนวคิดเรื่องการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์จากฐานสมรรถนะ ซึ่งเป็นแนวคิดที่เปลี่ยนจุดสนใจจากเดิมที่ใช้มาตรฐานของงานเป็นฐานตั้งต้นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มาเป็นการใช้ความรู้ ความชำนาญ ทัศนคติของคนที่แสดงออกมาแล้วทำให้งานสำเร็จเกินกว่ามาตรฐานทั่วไป หรือที่เรียกกันเชิงเทคนิคว่า competency

ทั้งนี้ การใช้ competency เป็นฐานตั้งต้นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ก็เท่ากับการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันให้ออกมาอย่างเป็นรูปธรรมผ่านระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรนั่นเอง

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าตรรกะในแนวคิดดังกล่าวจะมาบรรจบกันอย่างลงตัวแต่ก็ยังพบว่าในหลายองค์กรยังใช้แนวคิดของระบบการจัดการบุคลากรแบบเก่าที่ยังคงเน้น การใช้ job description และ job specification เป็นจุดตั้งต้นในการประยุกต์ไปสู่กระบวนการหลักๆ ของการจัดการบุคลากรทั้งในเรื่องการสรรหา คัดเลือก การฝึกอบรมพัฒนา การให้รางวัลตอบแทน และการจูงใจรักษาไว้ให้อยู่กับองค์กร ซึ่งเราจะเห็นว่าถ้ากระบวนการบริหารบุคลากรดังกล่าวยังคงใช้ข้อมูลนี้เป็นฐานเริ่มต้น สิ่งที่จะได้ออกมาจากกระบวนการเหล่านี้อย่างดีที่สุดก็จะเป็นเพียงคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ในระดับมาตรฐานทั่วไปเท่านั้น

แต่ถ้าเราใช้ competency เป็นข้อมูลฐานเริ่มต้นการประยุกต์ในกระบวนการจัดการบุคลากรของเรา คุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรที่เราคัดเลือกเข้ามา คุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่เราอบรมพัฒนา และคุณภาพของผลงานที่เราผลักดันส่งเสริมให้ผลิตออกมา ก็จะสูงกว่ามาตรฐานทั่วไปและมีแนวโน้มไปสู่ความเป็นเลิศ

ทั้งนี้ เพราะเราใช้ความเป็นเลิศของพฤติกรรมแห่งความสำเร็จในการทำงานจริงๆ เป็นจุดตั้งต้นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าว

และนี่คือเหตุผลสำคัญของความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรจากระบบเดิมๆ มาสู่ระบบที่ใช้ฐานเริ่มต้นจาก competency ซึ่งจะทำให้ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นระบบที่ส่งผลและขับเคลื่อนเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับองค์กร

และนี่ก็จะเป็นภารกิจที่ท้าทาย สามารถสร้างให้ HR ออกมาแสดงบทบาทเชิงกลยุทธ์ในฐานะผู้รับผิดชอบหลักในการจัดการปัจจัยด้านมนุษย์ขององค์กรในเชิงรุก ซึ่งเป็นบทบาทที่ HR ในหลายองค์กรกำลังพยายามปรับเปลี่ยนตัวเองเพื่อสร้างให้เกิดการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

 

นางสาวอนุสรา ติถา รหัสประจำตัว 4950504738

ระบบบริหารงานบุคคล

(Human Resource Management System)

 

ระบบบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย:

  1. ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)
    • ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)
    • ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)
    • ระบบการจัดการองค์การ (Organizational Management)
    • ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)
  2. ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)
    • ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)
    • ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)
  3. ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)
  4. ระบบการฝึกอบรม (Training Management)
  5. ระบบการจัดการเงินเดือน (Payroll Management)
    • เงินเดือน (Payroll)
    • การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)
    • ค่าชดเชย (Compensation)
  6. ระบบสวัสดิการ (Benefits and Welfare Management)
    • สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)
    • สวัสดิการ (Benefits)

     

    ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)

    • ระบบการจัดการบุคคล ( Personal Administration )

    ระบบการจัดการบุคคลเป็นระบบที่จัดการเกี่ยวกับข้อมูลของพนักงาน ประวัติการทำงาน การเลื่อนหรือเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน สวัสดิการที่พนักงานได้รับ ความสามารถในการทำงานของพนักงาน ซึ่งระบบได้เปิดโอกาศให้บริษัทสามารถกำหนดหน้าที่การทำงานให้กับพนักงานในแต่ละตำแหน่งหน้าที่หรือบุคคลรวมถึงการจัดการเกี่ยวกับระเบียบและนโยบายต่างๆ ในบริษัท

    • ระบบบันทึกเวลา ( Time and Absence Management )

    ระบบบันทึกเวลาเป็นระบบที่เก็บรวบรวมข้อมูลของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับเวลาการเข้า-ออกงาน การลา ซึ่งระบบดังกล่าวจะทำงานร่วมกับระบบการจัดการบุคคล ระบบสวัสดิการและเงินเดือน โดยการส่งข้อมูลเพื่อบันทึกเป็นประวัติของพนักงานและคำนวณเงินเดือนอันเกิดจากการขาดงาน สาย รวมถึงค่าล่วงเวลา

    ผู้ใช้สามารถกำหนดวันหยุดต่างๆ จำนวนวันที่อนุญาตให้ลาได้ ประเภทการลา ตารางการทำงานขององค์กร กลุ่มของฟังก์ชันของการรักษาความปลอดภัยในการเข้าสู่ระบบได้ตามกลุ่มพนักงานหรือแต่ละบุคคล สามารถรองรับตามเงื่อนไขต่างๆ ที่กำหนดเช่นตารางเวลาการทำงานขององค์กร ตามวันหยุด ตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลาผ่านระบบคอมพิวเตอร์

    ผู้ใช้สามารถสร้างรายงานหรือเลือกแสดงรายงานแบบสรุป/รายละเอียด ตามช่วงวันที่ รูปแบบ ความต้องการของผู้ใช้ ข้อมูลการลา ตารางเวลาการทำงาน และตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลา โดยเลือกข้อมูลจากพนักงานทั้งหมด การลาทุกประเภท หรือตามแต่ละแผนกก็ได้

    ระบบบันทึกเวลาช่วยให้สามารถวางแผนตารางการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงแผนการผลิตต่างๆ โดยให้ระบบช่วยสร้างตารางการทำงานให้กับแผนกบริหารงานบุคคลอัตโนมัติ

    ระบบจะตรวจสอบเวลาการทำงานปกติ และกำหนดเงินโบนัส ค่าล่วงเวลา และประเภทของเงินเดือนเพื่อโอนข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนให้อัตโนมัติ

    • ระบบการจัดการองค์กร ( Organizational Management )

    สามารถสร้างและแก้ไขโครงสร้างผังองค์กรได้ ทั้งในส่วนของผังตามแผนก ตำแหน่ง และลักษณะงาน พร้อมทั้งกำหนดรายละเอียดของแต่ละตำแหน่งโดยแสดงผังองค์กรที่สร้างขึ้นในลักษณะของ Tree ทั้งนี้ผู้ใช้สามารถกำหนดพนักงานสำหรับแต่ละตำแหน่งงานได้

    นอกจากนี้ระบบจะแก้ไขผังองค์กรให้โดยอัตโนมัติเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงข้อมูลในแต่ละตำแหน่งงาน รวมถึงอนุญาตให้ผู้ใช้กำหนดงบประมาณในแต่ละแผนกตามระดับต่างๆ เช่น ระดับงาน ตำแหน่งงาน หรือกำหนดรวมทั้งหมดก็ได้

    ระบบการจัดการองค์กรสามารถคัดเลือกพนักงานหรือผู้สมัคร ให้ตรงกับตำแหน่งงานที่มีความต้องการ โดยดูจากคุณสมบัติที่กำหนด รวมถึงการประเมินผลจากการฝึกอบรม และเมื่อมีปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานในผังองค์กรระบบจะปรับเปลี่ยนแผนงานของระบบบริหารบุคคลและกระบวนการรับสมัครพนักงานให้อัตโนมัติ

    ระบบการจัดการองค์กรมีผลต่อแผนงานการจัดการต้นทุนของการบริหารงานบุคคล และมีผลต่อโครงสร้างของผังองค์กร โดยได้เตรียมหัวข้อสำหรับการจัดการเกี่ยวกับต้นทุนของบริษัท วิเคราะห์ระบบต้นทุน ทางเลือกและผลกระทบต่อพนักงานทั้งหมดเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงต้นทุน วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงาน

    • ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ( Travel Management )

    ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทางเป็นระบบที่ช่วยตรวจสอบความถูกต้องแน่นอนของข้อมูลสำหรับค่าใช้จ่ายในการเดินทางของพนักงานในแต่ละโครงการ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเดินทางระหว่างประเทศสำหรับองค์กร

    พนักงานสามารถตรวจสอบค่าใช้จ่ายในการกำหนดการทำงานในต่างประเทศ

    บันทึกค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ค่าใช้จ่ายที่ต้องสำรองจ่ายล่วงหน้า ค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายคืนให้กับพนักงานเมื่อพนักงานสำรองจ่ายไปก่อน รวมถึงเบี้ยเลี้ยงของพนักงาน

    พนักงานสามารถกำหนดแผนการเดินทางได้โดยกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดเส้นทางที่ดีที่สุดทั้งในเรื่องการเดินทาง ค่าใช้จ่าย พนักงานสามารถคำนวณค่าใช้จ่ายที่ต้องเบิกล่วงหน้า

    พนักงานสามารถจองตั๋วเครื่องบิน รถไฟ รถ รวมถึงโรงแรม รถเช่าหรืออื่นๆ ได้

    ค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เกิดขึ้นสามารถส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือน ระบบเจ้าหนี้ ได้อัตโนมัติ

    ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)

    • ระบบประเมินความสามารถ ( Competency Management )

    ระบบสามารถประเมินความสามารถในการทำงานของบุคคลร่วมกันกับตำแหน่งงาน ลักษณะงาน โครงงาน และความสัมพันธ์กับส่วนอื่นๆ

    สามารถวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างบุคคลกับงาน ตำแหน่งงาน หรือโครงงาน

    สามารถแสดงลักษณะระดับของบุคคลตามกลุ่มความสามารถ

    ทำงานร่วมกับระบบ Career and Succession Planning และการฝึกอบรม เพื่อช่วยวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อนของพนักงาน เพื่อช่วยในการพัฒนาความสามารถบนพื้นฐานที่มีอยู่ของแต่ละคน

    สามารถขอรับการฝึกอบรมสำหรับพนักงานตามความสามารถของพนักงาน

    สามารถประเมินความสามารถตามกลุ่มการประเมินได้แก่ ความสามารถพิเศษ การวิเคราะห์ พื้นฐานทางสังคมและคุณสมบัติตามความต้องการของบริษัท

    สามารถกำหนดคุณสมบัติ คุณวุฒิตามลักษณะงานและบุคคลในบริษัท

    สามารถประเมินและเปรียบเทียบคุณสมบัติตามที่กำหนดไว้ตามระดับความสามารถ

    สามารถตรวจสอบสถานะคุณวุฒิและความสามารถของพนักงานได้ทุกเวลา

    • ระบบการวางแผนกำลังคน ( Career and Succession Planning )

    กำหนดแผนงานการทดสอบความรู้เพื่อช่วยเตรียมพนักงานสำหรับงานใหม่ สำหรับการพัฒนาองค์กร

    ใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเส้นทางของการทำงาน รวมถึงทางเลือกอื่นๆ

    ช่วยให้พนักงานมีเป้าหมายของอาชีพของตน พร้อมทั้งช่วยประเมินจุดแข็งของพนักงาน

    สร้างผังลำดับขั้นของตำแหน่งงานรวมทั้งพนักงานทั้งภายในและภายนอกที่ประสบความสำเร็จตามแผนงาน

    ช่วยสร้างแผนงานที่ยืดหยุ่นและเป็นเครื่องมือในการควบคุม ประเมินต้นทุนที่เกิดจากพนักงานและสถานการณ์ของบริษัท เพื่อช่วยในการตัดสินใจตามนโยบายของบริษัท

    การนำแผนงานต่างๆ ไปใส่ในตำแหน่งต่างๆ จะส่งผลในทันทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผังองค์กรและสามารถค้นหาผู้มีความสามารถและจัดการกับตำแหน่งที่ว่างจากแผนงานที่มีอยู่

    สามารถเตรียมแผนงานสำหรับจำนวนและคุณสมบัติของพนักงานในอนาคต

    ช่วยกระตุ้นให้พนักงานแสดงความสามารถในการพัฒนางานที่สัมพันธ์กันและความสามารถของตนเอง

    ระบบการสรรหาพนักงาน ( Recruitment Management )

    ช่วยให้กระบวนการรับสมัครพนักงานสามารถคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณภาพเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการทั้งข้อมูลจากทั้งภายในและภายนอก

    สามารถกำหนดตารางการสัมภาษณ์ แสดงผลการสัมภาษณ์ ดูสถานะของผู้สมัคร และสถานะในการสรรหาพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงาน

    ระบบการสรรหาพนักงานช่วยในการคัดเลือกและรับบุคคลที่ตรงกับความสามารถที่ต้องการและให้ความสนับสนุนเพื่อให้เกิดความสำเร็จในบริษัทและช่วยให้บริษัทมีนโยบายในการสรรหาพนักงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่สุดและลดค่าใช้จ่ายในการบริหารลงได้

    ผู้สมัครสามารถตรวจสอบสถานะได้ตลอดเวลา

    สามารถให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับแผนกบริหารงานบุคคลใช้ในการตัดสินใจ

    สามารถค้นหาข้อมูลที่ตรงกันระหว่างคุณสมบัติของผู้สมัครกับคุณสมบัติของตำแหน่งงานที่ความต้องการ

    มีรายงานแสดงสถานะทุกกระบวนการในการสรรหาพนักงานเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการช่วยตัดสินใจของผู้บริหารและแสดงสถานะของใบสมัครแต่ละใบ

    ระบบจะโอนย้ายข้อมูลจากระบบการสรรหาพนักงานไปยังระบบการจัดการบุคคลให้อัตโนมัติ เมื่อมีการรับพนักงานใหม่

    ระบบการฝึกอบรม (Training Administration)

    ช่วยกำหนดตารางการฝึกอบรมตามระดับงาน และกำหนดสิ่งที่ใช้ประกอบการฝึกอบรมอื่นๆ

    เก็บข้อมูลของการฝึกอบรมต่างๆ เช่น ผู้สอน หลักสูตรการสอน

    ตรวจสอบหลักสูตรที่มีการฝึกอบรม การประเมินผล

    สามารถกำหนดงบประมาณค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมสำหรับพนักงานแต่ละระดับ และเปรียบเทียบประมาณการและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง

    รองรับแผนงานการฝึกอบรมและการประเมินผลการฝึกอบรม

    รองรับหลักสูตรการฝึกอบรมทั้งภายในและภายนอกเพื่อการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

    กำหนดรายละเอียดโปรแกรมการฝึกอบรมทั้งในระยะสั้นและระยะยาวสำหรับพนักงาน

    สร้างโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้รับการฝึกอบรมรวมถึงการประเมินผล

    เก็บข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่มีความจำเป็นสำหรับการฝึกอบรม วัตถุประสงค์ หัวข้อและตารางเวลาในการฝึกอบรม ราคา จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรมและสถานที่ในการฝึกอบรม

    แผนการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการเตรียมข้อมูลต่างๆ โดยอัตโนมัติเช่น อุปกรณ์ ผู้สอน สถานที่เรียน

    รองรับระบบ Billing, Cost Allocation และงบประมาณ

    มีฟังก์ชันที่ช่วยในการจองห้อง การยกเลิก เพื่อการฝึกอบรม

    มีฟังก์ชันช่วยในการประเมินราคาของผู้สอน อุปกรณ์ในการฝึกอบรม ค่าโฆษณา ค่าเช่าห้องฝึกอบรมและอุปกรณ์ในการฝึกอบรม รวมถึงสามารถการกำหนดเกณฑ์ในการตัดสินใจของแต่ละการประเมินราคา

    สามารถ Allocation Cost ของการฝึกอบรมภายในและภายนอกได้

    ระบบเงินเดือน (Payroll Management)

    • เงินเดือน ( Payroll )

    สามารถตรวจสอบและดูข้อมูลรายได้ ส่วนหัก ยอดเงินสะสมได้ด้วยระบบ Online

    สามารถตรวจดูข้อมูลตามสกุลเงินต่างๆ ที่ต้องการ

    ติดต่อกับกระบวนการจ่ายชำระ โดยสามารถจ่ายชำระได้ด้วยเงินสด เช็ค หรือโอนเงินผ่านธนาคาร และ สร้างเอกสารใบสำคัญจ่ายส่งไปยังระบบเจ้าหนี้ให้อัตโนมัติ ในรูปแบบข้อมูลแบบสรุปเนื่องจากข้อมูลระบบเงินเดือนเป็นข้อมูลที่ต้องมีความปลอดภัยสูง ดังนั้นผู้ที่จะประมวลผลข้อมูลดังกล่าวได้ต้องมีระดับสิทธิที่สูง และเข้าดูได้เฉพาะที่จำเป็นเท่านั้น

    • การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)

    เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานและต้นทุนในการจัดการระบบจะปรับปรุงข้อมูลแผนงานของระบบเงินเดือนจะทันสมัยอยู่เสมอ

    สามารถประมาณการการจ่ายเงินเดือนได้โดยดูจากสถานะทางกายภาพต่างๆ เช่นสถานที่ตั้ง สกุลเงินเพื่อใช้เป็นเงื่อนไขในการจัดการเกี่ยวกับระบบเงินเดือนเช่นการจ่ายเงินเดือนในแผนกเดียวกันแต่ต่างสกุลเงินกัน เป็นต้น

    สามารถประมวลผลเพื่อดูข้อมูลต่างๆได้เช่นการจ่ายเงินเดือนประจำปี ประวัติการขึ้นเงินเดือนและประวัติการจ่ายเงินเดือน เป็นต้น

    • ค่าชดเชย (Compensation)

    สามารถกำหนดประเภทค่าชดเชยต่างๆ ได้โดยอิสระเช่นโบนัส คอมมิชชั่น รางวัลพิเศษ

    สามารถกำหนดการจ่ายค่าชดเชยเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่ม

    ค่าชดเชยเป็นส่วนหนึ่งของระบบงบประมาณ ระบบจะปรับปรุงค่าชดเชยเพื่อใช้ในการเปรียบเทียบงบประมาณให้อัตโนมัติ หรือสามารถกำหนดในระบบงบประมาณโดยกำหนดเป็นหนึ่งระดับหรือหลายระดับก็ได้

    ระบบจะคำนวณค่าชดเชยทั้งหมดให้อัตโนมัติและส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนและระบบบัญชี

    สามารถกำหนดแผนงานในการจ่ายค่าชดเชยได้อย่างอิสระเช่นกำหนดการจ่ายค่าชดเชยโดยขึ้นอยู่กับเงินเดือนที่ได้รับ รวมถึงช่วงเวลาที่จะจ่ายค่าชดเชย

    ระบบสวัสดิการ (Benefit & Welfare Management)

    • สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)

    สามารถกำหนดเงื่อนไขของสวัสดิการในด้านสุขภาพและความปลอดภัย

    สามารถติดต่อกับบริษัทประกันภัยและส่งข้อมูลระหว่างกันเมื่อมีการ Claim และบันทึกประวัติการเคลมของพนักงานเช่นเนื่องจากการป่วย อุบัติเหตุ

    • สวัสดิการ (Benefits)

    สามารถกำหนดแผนงานสวัสดิการของพนักงาน

    ระบบจะคำนวณค่าชดเชยทั้งหมดให้อัตโนมัติและส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนและระบบบัญชี

นางสาวอนุสรา ติถา รหัสประจำตัว 4950504738

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )

     การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (Job designs)
1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ
2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน(Job Analysis)
การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล
กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้
1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

ขั้นต่างๆ ของการวิเคราะห์งาน(The Steps in Job Analysis)
ขั้นที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง ต้องทำการทบทวนทำความเข้าใช้กับข้อมูลพื้นฐาน ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเท่าที่มีอยู่
ขั้นที่ 2 การพิจารณาเลือกตำแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การเลือกวิเคราะห์ เฉพาะตำแหน่งตำงานที่เป็น "ตัวแทน" ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซึ่งก็จะให้ผลนำมาใช้การได้และรวดเร็วขึ้น โดยที่ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์จนทั่วทุกตำแหน่ง
ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในขั้น นี้การใช้เทคนิคในการวิเคราะห์อาจเป็นวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีการาต่างๆ ต่อไปนี้ เช่น โดยวิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม เป็นต้น
ขั้นที่ 4 การจัดทำเป็น "คำบรรยายลักษณะงาน" (Job Description) หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนำมาจัดระเบียบเรียบเรียงขึ้นมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description)
ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของคุณ (Job Specification) เป็นข้อความสำคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคลลักษณะท่าทาง ความชำนาญ ตลอดจนคุณสมบัติพื้นฐานอื่นที่จำเป็น เพื่อที่จะทำให้งานนั้นๆ เสร็จสิ้นลง

คำอธิบายลักษณะงาน(Job description)
ประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 ส่วน คือ
1. ข้อความที่เกี่ยวกับชื่อของงาน (Job identification) ซึ่งหมายถึงส่วนที่เกี่ยวข้องกับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซึ่งจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงานอื่นๆ ในองค์การ
2. สรุปงาน (Job Summary) หมายถึงการสรุปเกี่ยวกับงานด้วยข้อความที่ย่นย่อ แต่มีข้อความที่พอเพียงในการช่วยให้ทราบและชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของหน้าที่งาน (duties) ที่ต้องทำของงานนั้นๆที่ต่างจากหน้าที่งานของงานอื่นๆ
3. หน้าที่งาน (Job duties) หมายถึงส่วนของหน้าที่งานสำคัญและความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ได้กำหนดขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ(Goals and Plans of Organization) คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดไว้ศึกษานโยบายทางด้านต่างๆเพื่อที่จะนำผลของการศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างเหมาะสม
2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน(Current Human Resource Situation)
3. การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์( Human Resource Forecast) จะได้ทราบจำนวนและประเภทของพนักงานที่มีอยู่จริงๆ ว่ามีจำนวนเท่าไร แล้วนำมาเปรียบเทียบกับจำนวนที่องค์การทั้งหมดก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด
4. การกำหนดแผนปฏิบัติการ(Implementtion Programes)
5. การตรวจสอบและการปรับปรุง(Audit and Adjustment)

การสรรหา(Recruitment)
การสรรหา(Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหาคนเข้าทำงานและสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ
กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
2. ความต้องการหรือการร้องขอของผู้จัดการ(Specific requests of managers)
3. การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคลากรใหม่(Job opening identified)
4. รวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน (Job analysis information)
5. ข้อคิดเห็นของผู้จัดการ(Manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวิเคราะห์ข้อมูลทำด้วยความรอบคอบและลึกซึ้งมากขี้น
6. กำหนดคุณสมบัติบุคลากรตรงกับงาน(Job requirement)
7. กำหนดวิธีการสรรหา(Methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษาแนวทางและแหล่งที่จะดำเนินการสรรหาพนักงาน
8. ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร(Satisfactory pool of recruits)
กระบวนการสรรหา (werther and davis. 1986)
ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา
1.นโยบายขององค์การ (Organization policies) โดยทั่วไปมุ่งแสวงหาความสำเร็จ
     1.1 นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตำแหน่งงานที่ว่างลง(Promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การของตนได้มีโอกาสเลื่อนหรือเปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งที่ว่างลง โดยเชื่อว่าจะเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจแก่พนักงานที่ทำงานอยู่
     1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง(Promote from outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียนเฉพาะคนในองค์การของตน
     1.3 นโยบายค่าตอบแทน(Compensation policies) คือ บริษัทที่กำหนดราคาเงินเดือนต่ำกว่าราคาที่ตลาดกำหนดจะไดรับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่นๆ แล้วอาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานในองค์การ
     1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน(Employment status policies) บางองค์การได้กำหนดนโยบายที่จะรับบุคคลเข้าทำงานนอกเวลา(Part- time) และทำงานเป็นลูกจ้างชั่วคราว
     1.5 นโยบายการจ้างคนต่างชาติ(International hiring policies) ผู้สรรหาจะต้องทำการศึกษาหาความรู้ต่างๆ ด้านกฎหมายเพื่อให้การจ้างงานประเภทนี้เป็นไปอย่างถูกต้อง
2.แผนด้านทรัพยากรมนุษย์(Human Resources Plans) จะทำให้ผู้สรรหาได้รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนขั้นของพนักงาน รู้ว่างานที่กำหนดในแผนนั้นควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเองหรือจากแหล่งภายนอก
3. สภาพแวดล้อมทั่วๆไป(Environments Conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดังต่อไปนี้
     3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจที่ภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพเศรษฐกิจนับว่าเป็นสิ่งที่ควรนำมาประกอบการพิจารณาด้วย
     3.2 การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการจริงและที่คาดการณ์ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรที่มีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร ต้องการบุคลากรลักษณะใดมาเพิ่มเติม
     3.3 การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทำในหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทำหน้าที่สรรหาจะได้ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ช่วงชิงให้คนที่มีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเราก่อนบริษัทคู่แข่ง

4. การกำหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน(Job Requirements) ผู้สรรหาจะต้องศึกษาและเรียนรู้ความต้องการต่างๆ จากสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน และคำร้องขอของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด และสิ่งที่ควรคิดบางประการ คือ "สำหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทำงาน อย่างเดียวกันทุกปีซ้ำกันถึง 10 ปี อาจจะไม่มีคุณค่าทางประสบการณ์ดีกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ 1 ปี ก็ได้"
5. คุณสมบัติของผู้สรรหา(Recruiter qualification) นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทำหน้าที่ได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามีคุณสมบัติตามที่กำหนดหรือไม่
วิธีการสรรหา (Channels of Recruitment)
1. การมาสมัครงานด้วยตนเอง (Walk- in)
2. การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (Write- in)
3. การแนะนำของพนักงานในองค์การ (Employee referrals)
4. การโฆษณา (Advertising)
5. กรมแรงงาน (Department of Labour)
6. หน่วยงานจัดหางานของเอกชน (Private Placement Agencies)
7. สถาบันการศึกษา ( Educational Institutions)
การคัดเลือก(Selection)
การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ
การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input ) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ
1. การวิเคราะห์งาน ( Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)
กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้
ขั้นที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร(Preliminary reception of application)

การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
ขั้นที่ 2 การทดสอบ(Employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ
1. แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ
     1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์(Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต
     1.2. แบบทดสอบความถนัด(Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว
     1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว(Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
2. แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
     2.1 แบบให้ลงมือกระทำ(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย
     2.2 แบบให้เขียนตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียน
     2.3 การสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
3. แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็น
     3.1 แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
     3.2 แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
4. แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ
     4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไว
     4.2แบบที่ให้เวลามาก(Power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
     5.1 เพื่อการวินิจฉัย
     5.2 เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)
ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้

การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม

ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้
1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)

สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)
ความปลอดภัยในการทำงาน
ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัยและปราศจากอันตรายต่างๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย
การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัย โดยการ อบรมให้มีความรู้ สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น
1. ผู้บริหาร ต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ
2. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
3. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
4. สร้างความสนใจในงานด้านความปลอดภัย เช่น การจัดทำโปสเตอร์

นางสาวศรีรุ่ง สวัสดี รหัสประจำตัว 4950504727
การบริหารทุนมนุษย์     เหมือนจะเป็นแฟชั่นไปเสียแล้วที่องค์กรธุรกิจจะต้องพูดถึง "ทุนมนุษย์" ว่าเป็นสินทรัพย์สำคัญที่สุดในปัจจุบัน แต่สิ่งที่ต้องขบคิดกันให้ตกก็คือ จะหาวิธีชั่งตวงวัดคุณค่าต่างๆ ที่จัดได้ว่าเป็นทุนมนุษย์ได้อย่างไร นี่คือคำถามหลักที่ แจ๊ค ฟิตซ์-เอนซ์ ผู้เขียน The ROI of Human Capital ตั้งไว้ และเสริมด้วยว่า ถ้าเราไม่รู้ว่าจะวัดสินทรัพย์อย่างไรแล้ว เราก็ไม่อาจจะบริหารจัดการใดๆ ได้เลย ฟิตซ์-เอนซ์ เสนอระบบการวัดคุณค่าของทุนมนุษย์ โดยเป็นระบบการวัดในเชิงปริมาณ และกำหนดขึ้นจากการวัดในสามด้านด้วยกันคือ การบริหารทุนมนุษย์ การบริหารองค์กร และการบริหารเชิงหน้าที่ การบริหารองค์กร เป็นการเริ่มต้นจากทฤษฎีองค์กรที่ว่าด้วยการไหลเวียนภายในองค์กรโดยมีจุดเริ่มต้นที่เป้าหมายขององค์กร ผู้เขียนมุ่งเน้นที่มาตรวัด ที่เป็นเชิงปริมาณแล้วสร้างเป็นโมเดลการวัด และกำหนดสิ่งบ่งชี้การเปลี่ยนแปลง ห้าประการคือ ต้นทุน, เวลา, ยอดขาย, ข้อผิดพลาด และปฏิกิริยาของพนักงาน การบริหารเชิงหน้าที่ ผู้เขียนชี้ว่ากระบวนการทางธุรกิจเป็นการเชื่อมโยงระหว่างผู้คนกับเป้าหมายยุทธศาสตร์ขององค์กร เขาจึงเสนอมาตรวัดสำหรับ หน่วยทางด้านหน้าที่ คุณภาพและการผลิตที่ควบคู่ไปกับดัชนีการเปลี่ยนแปลง 5 ประการข้างต้น แล้วจึงเชื่อมโยงต่อขึ้นไปทั่วทั้งองค์กรและเชื่อมกลับลงมาที่ทุนมนุษย์ การบริหารทุนมนุษย์ ผู้เขียนอธิบายว่ามีกิจกรรมพื้นฐาน 5 อย่างในการบริหารจัดการทุนมนุษย์ได้แก่ การวางแผนด้านบุคลากร การสรรหาบุคลากร การรักษาบุคลากร การพัฒนาบุคลากร และการรักษาบุคลากรที่เป็นสินทรัพย์ขององค์กร จากนั้นจึงกำหนดมาตรวัดกิจกรรมเหล่านี้คู่กับดัชนีการเปลี่ยนแปลงทั้งห้าประการ ซึ่งเขาบอกว่าเป็นวิธีที่จะทำให้สามารถประเมินและระบุถึงการเปลี่ยนแปลงคุณภาพ, บริการและผลิตภาพขององค์กรได้ หลังจากนั้นผู้เขียนได้เสนอวิธีการประสมประสานหลักการทั้งสามหลักเข้าด้วยกัน และเสริมท้ายด้วยบทที่ว่าด้วยทิศทางแนวโน้มในอนาคต และประเมินศักยภาพในแง่มุมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้าง การผนวกกิจการ และการซื้อกิจการ เป็นต้น ถึงแม้จะเป็นงานที่สลับซับซ้อนอยู่บ้าง แต่มีค่าควรแก่การอ่าน และเป็น คู่มือดีเยี่ยมสำหรับมือโปรด้านทรัพยากรมนุษย์และผู้บริหารที่ตระหนักถึง ความจำเป็นที่จะต้องมีระบบการวัดคุณค่าของพนักงานในองค์กรที่วัดได้ในเชิงปริมาณ      
นางสาวศรีรุ่ง สวัสดี รหัสประจำตัว 4950504727

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )

     การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

นางสาวมะณีจันทร์ อนุรักษ์ รหัสประจำตัว 4950504718
การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)

การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน
นางสาวสุอาภา สีมาพุฒ รหส
ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

              Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

              สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

              คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

หลุมพรางของ Succession Planning

              อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 รุ่น. 10 ม. 1 ปากช่อง
การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สำหรับธุรกิจขนาดย่อม ถึงแม้จะใช้จำนวนบุคลากรน้อยกว่าธุรกิขนาดใหญ่ก็ตามแต่ธุรกิจขนาดย่อมก็ยังต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติ ความรู้ และความชำนาญที่เหมาะสมเข้ามาทำงานอย่างเพียงพอ ด้วยเหตุนี้เองผู้ประอกบการธุรกิจขนาดย่อมจึงควรจะเรียนรู้หลักและวิธีการที่จะนำไปใช้เพื่อให้ได้มาซี่งบุคลากร ที่มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสม

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัยพยากรมนุษย์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้
  1. เพื่อหาคนดีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับงานเข้ามาทำงานให้สอดคล้องกับปริมาณงานที่มีอยู่
  2. เพื่อพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ความสามารถในด้านต่างๆจนสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมไปถึงพัฒนาคุณภาพผลการปฏิบัติงาน การปรับปรุงผลของพนักงานแต่ละคน ให้อยู่ในเกณฑ์มาตรฐานตลอดเวลา
  3. หาวิธีการรักษาพนักงานที่ดีและมีความสามารถให้อยู่กับธุรกิจให้นานที่สุด ให้การสนับสนุนอำนวยความสะดวก ในการปฏิบัติงาน ตลอดจนปลูกฝังและเสริมสร้างทัศนคติที่ดีต่อธุรกิจ
  4. ใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
แนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาผลผลิตของพนักงานได้กลายมาเป็นหัวข้อพิจารณาที่สำคัญของธุรกิจขนาดย่อมเพราะการเพิ่มขึ้นของต้นทุนด้านแรงงาน และการเพิ่มขึ้นของการแข่งจันจากธุรกิจภายในประเทศ หรือจากต่างประเทศ ซึ่งทำให้เจ้าของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจะเน้นที่การเพิ่มผลผลิตต่อชั่วโมงการทำงานมากขึ้น โดยการลดขนาดขององค์การให้เล็กลงแต่เพิ่มประสิทธิภาพให้สูงขึ้นการใช้แนวคิดเกี่ยวกับการออกแบบงาน Job Design พนักงานสามารถเพิ่มผลผลิต โดยการทำงานที่เหมาะสมกับความสามาระและกำลังงานในแต่ละงาน ซึ่งเจ้าของธุรกิจขนาดย่อม สามารถใช้เทนิค สามประการในการเพิ่มผลผลิต โดยการจัดหาคนเข้าทำงานที่เหมาะสมดังนี้คือ1.      การเตรียมรายละเอียดเกี่ยวกับการวิเคราะห์งาน Job Analysis ของการปฎิบัติงานแต่ละอย่างของกิจการ การวิเคราะห์นี้จะเขียนสรุปหน้าที่การปฏิบัติงานของแต่ละงาน และคุณสมบัติของพนักงานที่เหมาะสมกับงาน ซึ่งรายละเอียดนี้ จะต้องระบุถึง )ตำแหน่ง )อัตราจำนวนที่ต้องการ )คุณสมบัติและความสามาระเฉพาะตำแหน่ง )ประสบการณ์การทำงาน )และขอบเขตของงาน การวิเคราะห์งานจึงเป็นเรื่องของการกำหนดลักษณะของงาน วิธีการดำเนินงาน ขอบเขตความรับผิดชอบ ตลอดจนคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.1.   การทำคำบรรยายลักษณะงาน Job Description ซึ่งวัตถุประสงค์ของงานที่จะต้องทำความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้อง ทักษะที่ต้องการ สภาพการทำงานทั่วไป และความเกี่ยวพันของคำบรรยายลักษณะงานกับงานอื่นๆ ที่จะถูกพัฒนาขึ้น ในการทำคำบรรยาย 1.2.   การระบุคุณสมบัติของพนักงาน Job Specification เป็นการระบุคุณสมบัติเฉพาะที่ต้องการในงานแต่ละอย่าง ซึ่งเกี่ยวกับประสบการณ์ ทักษะเฉพาะ และความต้องการด้านกายภาพของพนักงาน

การวางแผนกำลังคน Manpower Planning เป็นการคาดคะเนความต้องการกำลังคนของธุรกิจล่วงหน้า เพื่อเตรียมจัดหาและพัฒนา รวมทั้งใช้ประโยชน์กำลังคนในธุรกิจให้ได้ประโยชน์ นอกจากนี้ยังเป็นการศึกษาวิจัยกำลังคนเพื่อวางมาตรฐานในการสร้างแรงจูงใจให้ผู้ปฏิบัตงานในองค์การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ในการวางแผนกำลังคนนั้น ผู้ประกอบการจะต้องวิเคราะห์ความต้องการในสองด้านคือ การวิเคราะห์ด้านคุณภาพ  โดยระบุคุณสมบัติของทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ และ การวิเคราะห์ด้านปริมาณ ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ปริมาณงาน เพื่อหาจำนวนกำลังคนที่ต้องการใช้ และการวิเคราะห์กำลังคนโดยคำนวนจาก

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 รุ่น. 10 ม. 1 ปากช่อง

นางสาววรรณทิพย์ หลุยจันทึก รหัส 4950504724
การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้านกำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง  
สุริยาพร ดวงจักร ณ อยุุธยา

กระบวนการของการจัดการงานบุคคล

งานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง4 ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้

(1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง
(2) 
การแสวงหาบุคคล 
  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ 
(3) 
การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ
 
(4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน
(5) 
การพัฒนาบุคคล
(6) 
การให้พ้นจากงาน

   

นางสาวศรุตยา ธรรมจันทึก
การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้านกำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง  
คณิตฐา พุ่มพันธุ์วงษ์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นคำที่มีความหมายครอบคลุมทั่วโลก ปัจจุบันนิยมเรียกการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพียงสั้นๆ ว่า HR แทนที่จะใช้คำย่อว่า HRM     เพราะ HR จะรวมถึง HRM (Human Resource Management)  และ HRD (Human Resource Development)  เข้าด้วยกัน ความแตกต่างเกิดขึ้นเมื่อแนวความคิดของการบริหารทรัพยากรบุคคลเปลี่ยนแปลงโดยขยายขอบข่ายของงานออกไปมาก

          ที่ผ่านมา การบริหารทรัพยากรบุคคล จะมีลักษณะเป็นการจัดการงานบุคคล ในลักษณะเน้นถึงงานในหน้าที่ (Function) เกี่ยวกับคน หากแต่ปัจจุบันการบริหารทรัพยากรบุคคลจะนับรวมถึงเรื่องที่เป็นกลยุทธ์ของการปฏิบัติงานในทางธุรกิจด้วย ไม่อาจจะแยกจากกันโดยเด็ดขาด

          การบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องรู้ถึงแผนงานทางธุรกิจ รู้เป้าหมายของธุรกิจ รู้เรื่องการตลาด การเงิน บัญชีในขั้นวิเคราะห์งบการเงินได้

          HR จะต้องเปลี่ยนทุนมนุษย์ (Human Capital) ให้เกิดคุณค่า (From cost to value) จึงมีบทบาทในการเพิ่มคุณค่าของคน (Value Creation) เป็นงานในหน้าที่มากขึ้น จึงต้องนำงานเกี่ยวกับคนไปเชื่อมความสัมพันธ์กับกลยุทธ์การจัดการธุรกิจ ถึงขั้นผู้บริหารทรัพยากรบุคคล

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

 

การนำระบบคุณธรรมซึ่งประกอบด้วยหลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองมาใช้ในการจัดการงานบุคคลนั้น  จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีเครื่องมือมาวัดค่าบุคคลในองค์การแต่ละคนมีพฤติกรรมเป็นอย่างไร  เริ่มตั้งแต่การเข้ามาทำงานก็อาจจะมีการประเมินผลอย่างง่ายๆ โดยการสอบข้อเขียนเพื่อวัดความรู้ความสามารถ  ความถนัด  และสอบสัมภาษณ์เพื่อดูบุคลิกภาพและทัศนคติ  เมื่อเข้ามาทำงานแล้วจะต้องพิจารณาต่อไปอีกว่าผู้ปฏิบัติงานมีความสามารถเหมาะสมกับงานที่ทำหรือไม่  สมควนจะได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งหรือควรที่จะปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้นอย่างไร  ซึ่งขั้นตอนเหล่านี้ส่วนหนึ่งจะรู้ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงาน  ฉะนั้นการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ช่วยค้ำจุนระบบคุณธรรมในการบริหารงานบุคคล

 การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึงการประเมินว่าคนทำงานได้ผลเท่ามาตรฐานที่กำหนดได้หรือด้อยกว่า   หรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนด  และคุ้มค่าเงินเดือนที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งนั้นๆ หรือไม่
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
 

1.    สิ่งที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคล

 

การประเมินผลการปฏิบัติงานอาจแยกพิจารณาได้เป็น 2  ส่วน  คือ

 

(1)  การประเมินผลงานที่ปฏิบัติ  ทั้งในแง่ของประมาณและคุณภาพ  ได้แก่  งานที่ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามกำหนดเวลา  ทำงานได้มาก  ผลงานมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่กำหนดไว้

 

(2)  ประเมินคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  เช่น  ความร่วมมือในการทำงาน   ความสามัคคี  มนุษยสัมพันธ์  ความเสียสละ  ความอดทน  และการรักษาวินัย  ฯลฯ

 

โดยปกติจะประเมินควบคู่กันไปทั้งสองอย่าง นอกจากนี้ยังอาจกำหนดคุณลักษณะเฉพาะที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากงานอื่นๆ  เช่น การรักษาความลับ ความแข็งแรงอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดจาเสนอรายงาน  เป็นต้น

  

2. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

   การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ละเอียดถี่ถ้วนและเที่ยงตรงจะสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือประกอบการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป

(1)  การเลื่อนตำแหน่ง  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป

(2)  การเลื่อนเงินเดือน  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะบ่งชี้ว่าผู้ปฏิบัติคนหนึ่งๆ มีผลงานที่ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานที่ควรจะทำได้  ต่ำกว่า  หรือสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพียงใด

(3)  การแต่งตั้งโยกย้าย  สับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน  ผลการประเมินจะชี้ว่าผู้ใดมีความรู้ความสามารถ  ความชำนาญเหมาะสมที่จะทำงานใด  ถ้าปรากฏว่าไม่เหมาะสมกับงานใดเลยก็อาจให้พ้นจากงานไป

(4)  การพัฒนาบุคคล  ผลการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล   ถ้าพบว่ามีจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องในด้านใดก็จะได้ปรับปรุงแก้ไข  เพิ่มเสริมทักษะและคุณลักษณะที่จำเป็นต่องาน

(5)  การปรับปรุงระบบวิธีวิธีทำงานและอุปกรณ์การทำงาน  ในการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจพบกรณีผลงานต่ำซึ่งมิได้มีสาเหตุจากตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานแต่เป็นเพราะระบบวิธีการทำงานยังไม่รัดกุมหรืออุปกรณ์เครื่องช่วยไม่ดี  ซึ่งจะได้แก้ไขปรับปรุงได้ทันการ

(6)  การปรับปรุงวิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทำงาน  หากพบว่าผลงานตกต่ำเนื่องจากได้ผู้ปฏิบัติงานที่อาจมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับงาน   ก็จะได้แก้ไขโดยย้อนกลับไปพิจารณาปรับปรุงการสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน  เช่น ปรับปรุงข้อสอบ  และวิธีการให้ได้คนที่เหมาะสมยิ่งขึ้น

 

นอกจากนี้   การประเมินผลการปฏิบัติยังมีประโยชน์ในแง่อื่นๆ อีก  เช่น (1)  แสดงผลงานดีเด่น  การบันทึกผลงานจะช่วยให้รู้ว่าบุคคลใดทำงานได้ดีมากเป็นพิเศษ  ซึ่งอาจมีการพิจารณาให้รางวัลและจูงใจด้วยวิธีการต่างๆ นอกเหนือไปจากการขึ้นเงินเดือนที่เรียกว่ารางวัลจูงใจ  (incentive  award)  เช่น ประกาศเกียรติคุณ  ให้แหวนเพชร  ให้โล่   เป็นต้น  (2) ปรับปรุงผู้ที่มีผลงานต่ำ  ผลการประเมินจะบอกให้ทราบว่าผู้ใดควรจะได้รับการปรับปรุงในการทำงาน  หรือควรจะโยกย้ายไปทำงานอื่นที่เหมาะสมกว่า  หรือควรตักเตือนลงโทษตลอดจนให้พ้นออกจากงาน  (3)  พัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา  ก่อนที่จะมีการประเมินผลการปฏิบัติงานผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงาน  จะต้องมีการตกลงกันในเรื่องผลงานเพื่อให้การประเมินเป็นไปตามเป้าหมาย  ทำให้ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับชามีโอกาศได้ปรึกษาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกันซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่จะสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย

3.   การจัดระบบการประเมิน

 

การประเมินผลการปฏิบัติงานถ้าจะทำให้เป็นระบบจะต้องมีขั้นตอนดังนี้

(1)  การกำหนดแบบฟอร์ม  จะต้องพิจารณาว่าจะใช้องค์ประกอบอะไรในการประเมิน  และองค์ประกอบไหนจะประเมินอย่างไร  ทั้งนี้  จะต้องรู้ถึงวัตถุประสงค์ในการที่จะประเมินด้วยจึงจะกำหนดแบบฟอร์มได้ถูกต้อง

(2)   การกำหนดมาตรฐานในการทำงาน   เป็นการกำหนดว่างานที่ผู้ดำรงตำแหน่งหนึ่งๆ จะต้องปฏิบัติในช่วงเวลาหนึ่งควรมีปริมาณและคุณภาพอย่างไร  โดยปกติการจัดทำมาตรฐานการทำงานมักเป็นการระบุปริมาณของงานที่ควรจะทำได้แต่สำหรับงานบางลักษณะซึ่งระบุเป็นปริมาณได้ยากก็จำเป็นต้องระบุคุณภาพของงานนั้นแทน

(3)  การกำหนดระยะเวลาในการประเมิน   ในการประเมินการปฏิบัติงานจะต้องมีการกำหนดระยะเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน  เช่น  ถ้าจะประเมินเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งก็จะประเมินกันปีละ 1 ครั้ง หรือ 2 ครั้ง  เป็นต้น  แต่ในหน่วยงานบางหน่วยงานอาจพิจารณาจัดให้มีการประเมินมากกว่าปีละ 2 ครั้งก็ได้ตามที่เห็นสมควร

(4)   คู่มือในการประเมิน  ควรจะมีคู่มือที่จะอธิบายคุณลักษณะของหัวข้อในการประเมินให้ชัดเจนเพื่อมิให้ผู้ประเมินตีความหมายเอาเอง  ซึ่งอาจทำให้ผลการประเมินที่ออกมาผิดไปจากความเป็นจริง

นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง  สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข

การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740
การบริหารทุนมนุษย์     เหมือนจะเป็นแฟชั่นไปเสียแล้วที่องค์กรธุรกิจจะต้องพูดถึง "ทุนมนุษย์" ว่าเป็นสินทรัพย์สำคัญที่สุดในปัจจุบัน แต่สิ่งที่ต้องขบคิดกันให้ตกก็คือ จะหาวิธีชั่งตวงวัดคุณค่าต่างๆ ที่จัดได้ว่าเป็นทุนมนุษย์ได้อย่างไร นี่คือคำถามหลักที่ แจ๊ค ฟิตซ์-เอนซ์ ผู้เขียน The ROI of Human Capital ตั้งไว้ และเสริมด้วยว่า ถ้าเราไม่รู้ว่าจะวัดสินทรัพย์อย่างไรแล้ว เราก็ไม่อาจจะบริหารจัดการใดๆ ได้เลย ฟิตซ์-เอนซ์ เสนอระบบการวัดคุณค่าของทุนมนุษย์ โดยเป็นระบบการวัดในเชิงปริมาณ และกำหนดขึ้นจากการวัดในสามด้านด้วยกันคือ การบริหารทุนมนุษย์ การบริหารองค์กร และการบริหารเชิงหน้าที่ การบริหารองค์กร เป็นการเริ่มต้นจากทฤษฎีองค์กรที่ว่าด้วยการไหลเวียนภายในองค์กรโดยมีจุดเริ่มต้นที่เป้าหมายขององค์กร ผู้เขียนมุ่งเน้นที่มาตรวัด ที่เป็นเชิงปริมาณแล้วสร้างเป็นโมเดลการวัด และกำหนดสิ่งบ่งชี้การเปลี่ยนแปลง ห้าประการคือ ต้นทุน, เวลา, ยอดขาย, ข้อผิดพลาด และปฏิกิริยาของพนักงาน การบริหารเชิงหน้าที่ ผู้เขียนชี้ว่ากระบวนการทางธุรกิจเป็นการเชื่อมโยงระหว่างผู้คนกับเป้าหมายยุทธศาสตร์ขององค์กร เขาจึงเสนอมาตรวัดสำหรับ หน่วยทางด้านหน้าที่ คุณภาพและการผลิตที่ควบคู่ไปกับดัชนีการเปลี่ยนแปลง 5 ประการข้างต้น แล้วจึงเชื่อมโยงต่อขึ้นไปทั่วทั้งองค์กรและเชื่อมกลับลงมาที่ทุนมนุษย์ การบริหารทุนมนุษย์ ผู้เขียนอธิบายว่ามีกิจกรรมพื้นฐาน 5 อย่างในการบริหารจัดการทุนมนุษย์ได้แก่ การวางแผนด้านบุคลากร การสรรหาบุคลากร การรักษาบุคลากร การพัฒนาบุคลากร และการรักษาบุคลากรที่เป็นสินทรัพย์ขององค์กร จากนั้นจึงกำหนดมาตรวัดกิจกรรมเหล่านี้คู่กับดัชนีการเปลี่ยนแปลงทั้งห้าประการ ซึ่งเขาบอกว่าเป็นวิธีที่จะทำให้สามารถประเมินและระบุถึงการเปลี่ยนแปลงคุณภาพ, บริการและผลิตภาพขององค์กรได้ หลังจากนั้นผู้เขียนได้เสนอวิธีการประสมประสานหลักการทั้งสามหลักเข้าด้วยกัน และเสริมท้ายด้วยบทที่ว่าด้วยทิศทางแนวโน้มในอนาคต และประเมินศักยภาพในแง่มุมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้าง การผนวกกิจการ และการซื้อกิจการ เป็นต้น ถึงแม้จะเป็นงานที่สลับซับซ้อนอยู่บ้าง แต่มีค่าควรแก่การอ่าน และเป็น คู่มือดีเยี่ยมสำหรับมือโปรด้านทรัพยากรมนุษย์และผู้บริหารที่ตระหนักถึง ความจำเป็นที่จะต้องมีระบบการวัดคุณค่าของพนักงานในองค์กรที่วัดได้ในเชิงปริมาณ      
นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2.
เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3.
เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4.
เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1.
ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2.
ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3.
ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2.
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3.
การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4.
การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5.
การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6.
กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7.
การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ คนเก่ง ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ คนเก่ง ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จากคน ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร               Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น               สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่องการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน               คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร" หลุมพรางของ Succession Planning               อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร น้ำใจ มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จ
            ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
(HR  Scorecard)                        มาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการ หมายถึง ผลการบริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งส่วนราชการต้องบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ สำหรับกรอบมาตรฐานความสำเร็จ5 มิติที่สำนักงาน ก.. กำหนดไว้ ประกอบด้วย                        มิติที่ 1  ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์                        หมายถึง  การที่ส่วนราชการมีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล ดังต่อไปนี้                        1. ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงานและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้ส่วนราชการบรรลุพันธกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้                        2.ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำลังคนทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ กล่าวคือกำลังคนมีขนาดและสมรรถนะที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำเป็นของส่วนราชการทั้งในปัจจุบันและในอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพกำลังคน (Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความต้องการกำลังคนและมีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว
                        3.   ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูดให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูง ซึ่งจำเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ                        4.   ส่วนราชการมีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ   รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ นอกจากนี้ ยังรวมถึงการที่ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน
การสรรหาพนักงาน Recruitment เมื่อได้มีการวิเคราะห์ถึงลักษณะงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานแล้ว ก็จะได้ข้อมูลเพื่อการวางแผนที่เจาะลึกลงไปถึงรายละเอียดว่างานนั้นต้องการพนักงานกี่คน ตำแหน่งอะไรบ้าง โดยต้องคำนึงถึง ความรู้ความสามารถ และความตั้งใจในการทำงานเป็นพื้นฐานสำคัญในการคัดเลือก โดยอาจจะสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ หรือการสรรหาจากภายนอกองค์การ

       

      การสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ เป็นการค้นหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามที่ต้องการจากหน่วยงานต่างๆภายในองค์การ ซึ่งทำได้โดยการเลื่อนชั้นพนักงานภายในองค์การ หรือการคัดจากหน่วยงานอื่นมาพัฒนาฝีมืออบรม การสรรหาพนักงานจากแหล่งงานภายในองค์การมีข้อดีตรงที่ เป็นการประหยัดเวลาและประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหา การคัดเลือกและฝึกอบรม นอกจากนี้ยังทำให้เกิดผลด้านขวัญและกำลังใจแก่พนักงาน เพราะได้มีโอกาสเติบโตก้าวหน้า และไม่เกิดความเสี่ยงในการเลือก เนื่องจากองค์การมีโอกาสดูการทำงานของบุคคลนั้นมาก่อนที่จะเลือก ข้อเสียของวิธีการนี้อยู่ตรงที่บุคคลที่ได้รับการสรรหาอาจมีประสบการณ์ ความรู้ และความคิดเห็นจำกัดอยู่ในวงแคบเฉพาะแต่ในหน่วยงานเท่านั้น จึงทำให้ขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ ซึ่งอาจส่งผลกระทบให้องค์การไม่ก้าวหน้าเท่าที่ควร

       

       

      การสรรหาจากแหล่งภายนอกองค์การ ทำได้หลายวิธี เช่น

       

         

บอกคนรู้จัก เช่น ให้พนักงานปัจจุบันบอกเพื่อน ญาติพี่น้องและคนที่รู้จักให้มาสมัครงาน วิธีนี้องค์การจะได้ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครได้ง่าย แต่ต้องระมัดระวังเรื่องการแบ่งพรรคแบ่งพวใช้สื่อมวลชนโดยการประกาศผ่านสื่อต่างๆ ซึ่งเป็นวิธีการที่เข้าถึงตลาดแรงงานได้อย่างกว้างขวาง แต่ต้องเสียค่าใช้จ่ายพอสมควร เหมาะสำหรับการคัดเลือกพนักงานจำนวนมาก

         

      1. ติดประกาศรับสมัครตามสถานที่ต่างๆ เช่นกรมการจัดหางาน สำนักงาน ก.พ. กรมประชาสัมพันธ์
      2.  

      3. ติดต่อกับสถาบันการศึกษา โรงเรียน วิทยาลัย หรือมหาวิทยาลัย เพื่อสรรหาและคัดเลือกพนักงานจากผู้ที่สำเร็จการศึกษาในแต่ละรุ่น หรือผู้ที่กำลังจะสำเร็จการศึกษา ที่มีผลการเรียนดีเด่ หรือส่งคณะกรรมการไปสอบสัมภาษณ์เพื่อทดสอบนักศึกษาเพื่อการคัดเลือกโดยตรง
      4.  

      5. ให้ผู้สนใจมายื่นใบสมัครทิ้งไว้ หรือเปิดรับใบสมัครทางจดหมาย อีเมล์ หรือมายื่นใบสมัครทิ้งไว้ที่องค์การ เมื่อองค์การต้องการคนก็จะเลือกบุคคลที่เหมาะสมจากใบสมัครเพื่อเรียกมาทดสอบหรือสัมภาษณ์
      6.  

      7. ติดต่อผ่านบริษัทจัดหางาน โดยระบุความรู้ความชำนาญและฝีมือที่ต้องการให้บริษัทจัดหางานรับสมัครและคัดเลือกมาให้
      8.  

      9. ช่วงชิงพนักงานจากบริษัทคู่แข่ง โดยการดึงตัวพนักงานที่ทำงานอยู่ในบริษัทอื่น โดยเฉพาะผู้ที่มีความรู้ความสามารถสูง โดยเสนอค่าตอบแทนให้สูงกว่าที่เขาได้รับอยู่
      10.  

  1. การคัดเลือก เป็นกระบวนการพิจรณาความรู้ความสามารถและความเหมาะสมของผู้สมัครที่ผ่านการสรรหามาแล้ว โดยมุ่งเน้นให้ได้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถและเหมาะสมมากที่สุด
  2.  

    กระบวนการในการคัดเลือกบุคลากรในธุรกิจขนาดย่อมมีดังนี้

    1. การรับสมัคร เป็นการอำนวยความสะดวกต่างๆเกี่ยวกับสถานที่ที่จะให้ผู้สมัครมาติดต่อสอบถาม รับใบสมัคร กรอกและแนบเอกสารที่ต้องการ
    2.  

    3. การสัมภาษณ์ขั้นต้น เป็นการสัมภาษณ์เพื่อทำการคัดเลือกบุคคลที่ไม่เหมาะสมออก เช่นคุณสมบัติไม่ครบตามที่ต้องการ ในขั้นนี้ผู้สัมภาษณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ในการสัมภาษณ์ก็ได้ เพราะเป็นเพียงการดูและสังเกต หากผู้ถูกสัมภาษณ์มีความเหมาะสมผู้สัมภาษณ์ก็จะจ่ายใบสมัครให้
    4.  

    5. การกรอกแบบฟอร์มใบสมัคร เป็นการให้ข้อมูลต่างๆ ตามที่องค์การต้องการ ซึ่งมีระบุไว้ในใบสมัครเช่น ประวัติส่วนตัว ประวัติการศึกษา ประสบการณ์ ความรู้พิเศษ งานที่ถนัด การเปลี่ยนงาน และการอบรมต่างๆ รวมทั้งผู้รับรองซึ่งสามารถให้รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับผู้สมัครได้
    6.  

    7. การคัดเลือก มีหลายวิธีเช่น การทดสอบระดับสติปัญญา โดยการสอบข้อเขียนต่างๆ การทดสอบความสำเร็จ จากประสบการณ์ในอดีต การทอดสอบทางจิตวิทยา เช่นทดสอบบุคลิกภาพ ความสนใจ การทดสอบทางร่างกาย หมายถึงเรื่องสุขภาพกายและสุขภาพจิต รวมทั้งการสัมภาษณ์เพื่อตรวจสอบบุคลิกภาพ ทัศนคติความคิดเห็นต่างๆของผู้สมัครเพื่อนำมาประอกบอการตัดสินใจ ในบางต่ำแหน่งเช่นตำแหน่งผู้บริหาร อาจจะคัดเลือกจากการสอบสัมภาษณ์เพียงอย่างเดียว
    8.  

    9. การสอบประวัติ เป็นการหาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผู้สมัครโดยตรวจสอบจากบุคคลอ้างอิงที่ผู้สมัครระบุถึงในใบสมัคร
    10.  

    11. การตรวจสอบทางด้านร่างกาย เป็นการตรวจสอบสุขภาพว่ามีร่างกายแข็งแรง ไม่มีโรคติดต่อ และมีสุขภาพสมบูรณ์เพียงพอที่จะทำงานตามที่กำหนดไว้ได้
    12.  

    13. การบรรจุแต่งตั้ง เมื่อผู้สมัครผ่านการทดสอบในด้านต่างๆแล้ว ก็มาถึงขั้นการบรรจุแต่งตั้ง โดยองค์การอาจให้ทอลองทำงานระยะหนึ่ง ในระหว่างนี้ถ้าผลการทำงานเป็นที่พอใจจะได้รับการบรรจุให้ทำงานตลอดไป
    14.  

  3. การฝึกอบรมและการพัฒนา แม้ว่าธุรกิจจะมีระบบการคัดเลือกที่เข้มงวดจนได้พนักงานเข้ามาทำงานแล้วก็ตาม แต่ไม่สามารถยืนยันได้ว่าพนักงานนั้นจะปฎิบัติงานได้ผลดีตามที่องค์การตั้งเป้าหมายไว้ตลอดไป ทั้งนี้เนื่องจากการะบวนการคัดเลือกเป็นเพียงการกลั่นกรองผู้ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากกลุ่มผู้สมัคร ประกอบกับระยะเวลาที่ใช้ในการคัดเลือกอยู่ในช่วงสั้นๆ จึงมีโอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดได้ ผู้ประอกบการจึงต้องมีหน้าที่ต้องฝึกฝน อบรมพัฒนาพนักงานให้สามารถทำงานที่จะมอบหมายให้ได้เป็นอย่างดี
  4.  

    สิ่งที่ผู้ประกอบการควรได้ชี้แจงและทำความเข้าใจกับพนักงานใหม่มีดังนี้

    1. ให้พนักงานได้รู้ถึงรายละเอียดต่างๆ ขององค์การ ได้แก่ประวัติความเป็นมาของสินค้าต่างๆขององค์การ โครงสร้างตามสายงาน บุคคลสำคัญค่างๆในหน่วยงาน นโยบายขององค์การ ระเบียบ กฎเกณฑ์ ข้อบังคับ เงื่อนไขเกี่ยวกับสถาพการทำงาน สภาพการจ้างงานรวมทั้งผลประโยชน์ต่างๆที่พนักงานจะได้รับจากองค์การ
    2.  

    3. ให้พนักงานรับรู้ถึงขอบเขตอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานโดยให้ศึกษาจากคำบรรยายลักษณะงานและให้ทดลองปฏิบัติงาน รวมทั้งแนะนำให้รู้จักกับผู้บังคับบัญชาโดยตรง
    4.  

    5. ให้พนักงานใหม่ได้รู้จักและทดลองทำงานในหน้าที่ต่างๆ นอกเหนือจากงานในหน้าที่ของตน เพื่อให้รู้จักลักษณะงานทั้งหมด มีโอกาสแสดงความสามารถในการทำงาน และสร้างมนุษยสัมพันธ์กับบุคคลในหน่วยงานอื่น
    6.  

    7. ชี้แจงให้พนักงานใหม่ได้รับทราบถึงอนาคตในการทำงานในตำแหน่งที่ได้รับมอบหมาย เช่นการขึ้นเงินเดือน เพดานเงินเดือน โอกาสการเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย
    8.  

    นอกเหนือจากการชี้แจงทำความเข้าใจกับพนักงานใหม่แล้ว เมื่อพนักงานได้ทำงานมาระยะหนึ่ง องค์การควรจะจัดให้มีการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงาน ด้วยสาเหตุที่ธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้ความรู้ที่พนักงานมีอยู่เดิมไม่ทันสมัย จำเป็นต้องอาศัยการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มพูนความรู้ให้พนักงานได้รับทราบถึงวิทยาการใหม่ๆ ทั้งยังเป็นการกระตุ้นให้พนักงานมีความตื่นตัวกระตือรือร้นในการทำงาน เกิดทศนคติที่ดีต่อองค์การซึ่งเป็นเรื่องจำเป็นมากสำหรับธุรกิจขนาดย่อม

  5. การจูงใจ เป็นวิธีการสร้างสิ่งเร้าเพื่อชักนำพฤติกรรมของบุคคลให้เกิดการคล้อยตามและปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้จากทั้งภายในและภายนอกตัวบุคคล การจูงใจเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การปฏิบัติงานประสบความสำเร็จ เพราะทำให้พนักงานเกิดความกระตือรือร้น มีความตั้งใจและทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน การจูงใจที่สำคัญมีดังนี้
  6.  

    1. การจูงใจด้วยค่าตอบแทน เช่น ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส เบี้ยขยัน ค่านายหน้า ส่วนแบ่งกำไร ค่าล่วงเวลา เป็นต้น
    2.  

    3. การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทนที่ตีเป็นค่าเงินได้ เช่น การเลื่อนชั้น เลื่อนตำแหน่ง สวัสดิการ ค่าล่วงเวลาเป็นต้น
    4.  

    5. การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถให้พนักงาน การยกย่องชมเชย การมอบรางวัลประกาศเกียรติคุณ การให้มีรถประจำตำแหน่ง การจัดที่ทำงานให้เป็นสัดส่วนโดยเฉพาะ เป็นต้น
    6.  

    การจูงใจอาจทำด้วยการจัดกิจกรรมในการงานที่ทำให้น่าสนใจ เช่น ได้มีการหมุนเวียนงาน มีการทำงานเป็นกลุ่ม ให้ทำงานทีท่มีโอกาสติดต่อสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ให้พนักงานได้ใช้ความสามารถที่มีอยู่ มีโอกาสตัดสินใจ มี่ความคิดริเริ่ม และเข้ามีส่วนร่วมในการบริหาร ทั้งนี้ เพื่อให้พนักงานได้มีการยอมรับ มีโอกาสก้าวหน้า และสามารถประสบความสำเร็จในการทำงานได้

  7. การจ่ายค่าตอบแทน ค่าตอบแทนในการทำงานไม่ว่าจะเป็นค่าจ้าง เงินเดือน ค่านายหน้า โบนัสหรือผลตอบแทนอื่นๆ ล้วนเป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อพนักงาน องค์การ และสังคม โดยเฉพาะในด้านพนักงานนั้น ค่าตอบแทนจะมีผลต่อการจูงใจ เป็นขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานของพนักงาน ทั้งยังมีส่วนช่วยเสริมสร้างประสิทธิภาพในการทำงาน และเป็นเครื่องยึดเหนี่ยวให้พนักงานปฏิบัติงานกับองค์การต่อไป ค่าตอบแทนที่มีการจ่ายในองค์การธุรกิจต่างๆ แบ่งได้ดังนี้คือ
  8.  

    1. ค่าตอบแทนที่เป็นเงิน ที่จ่ายให้ตามตำแหน่งหน้าที่ คือเงินเดือนนั่นเอง ซึ่งอาจจ่ายตามเกณฑ์เวลา หรือตามผลงาน เงินเดือนนี้จะมีความแตกต่างกันตามฐานะ ตำแหน่งหน้าที่ และความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน รวมถึงความเสี่ยงของงานด้วย และมีการปรับเงินเดือนกันอย่างน้อยปีละครั้ง ปกติแล้วพนักงานที่ได้รับค่าตอบแทนเป็นรายเดือน จะมีความมั่นคงในการทำงานมากกว่าที่ได้รับค่าตอบแทนรายวัน
    2.  

    3. ค่าตอบแทนในรูปการจูงใจ ใช้ในการกระตุ้นพนักงานให้ใช้ความพยายามมากขึ้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของงาน โดยมากจะเป็นการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน หรือตามผลสำเร็จของงาน เช่น การจ่ายค่าจ้างเป็นรายชิ้น การจ่ายค่านายหน้าตามยอดขาย การจ่ายโบนัสตามผลกำไร การจ่ายค่าล่วงเวลาที่ทำมากขึ้นกว่าเวลาปกติ
    4.  

    5. ค่าตอบแทนในรูปแบบประโยชน์เกื้อกูลต่างๆ โดยจะเป็นการจ่ายให้แก่พนักงานตามความจำเป็นโดยเสมอภาคในรูปแบบของสัวดิการ เช่น ค่ารักษาพยาบาล ค่าเช่าบ้าน ค่าพาหนะ ค่าอาหาร เงินสงเคราะห์บุตร เงินบำเหน็จบำนาญ เป็นต้น
    6.  

    หลักในการจ่ายค่าตอบแทนก็คือ ให้ค่าตอบแทนนั้นสอดคล้องกับงานที่พนักงานแต่ละคนหรือแต่ละตำแหน่งทำให้กับองค์การ พนักงานที่ทำงานในตำแหน่งสำคัญกว่า หรือรับผิดชอบงานที่สร้างรายได้สูงสุดให้กับองค์การควรได้รับเงินเดือนสูงกว่า และจะต้องมีการประเมินค่าของงาน เพื่อทำการตีค่าของงาน และพนักงานที่ทำให้กับองค์การ และอาจจะกำหนดค่าตอบแทนโดยอิงค่าจ้างเงินเดือนในตลาดแรงงาน โดยเฉพาะค่าจ้างจากธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรืออยู่ในละแวกเดียวกันเพื่อป้องกันคนงานลาออกไปอยู่ในกิจการทีให้ค่าจ้างสูงกว่า หรือมีการจูงใจสูงกว่า รวมทั้งกำหนดโครงสร้างผังเงินเดือนเป็นระดับตามตำแหน่งความรับผิดชอบ อาวุโสเพื่อเป็นธรรมแก่บุคคลในองค์การและสร้างแรงจูงใจในการทำงานด้วย

  9. การส่งเสริมสุขภาพ และความปลอดภัย ทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยที่มีจำกัดในองค์การ โดยเฉพาะบุคลากรที่มีความสามารถสูง องค์การจึงจำเป็นต้องดูแลเอาใจใส่ให้มีสุขภาพที่สมบูรณ์ สามารถที่จะปฏิบัติงานได้ดีเป็นปกติอยู่เสมอ การดูแลปัจจับบุคคลเหล่านี้ทำได้สองด้านคือ
  10.  

    1. การดูแลด้านสุขภาพ เป็นเรื่องเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่เป็นภัยต่อสุขภาพรวาทั้งโรคที่เกิดขึ้นจากการทำงาน
    2.  

    3. การดูแลให้มีการทำงานที่ปลอดภัย เช่นให้มีการใช้เครื่องมือเครื่องใช้อย่างถูกวิธี มีเครื่องป้องกันภัย หาทางป้องกันอุบัติเหตุในการทำงานเป็นต้น
    4.  

    การส่งเสริมสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน จะมีส่วนช่วยลดอัตราการเข้าออกจากงาน ลดการเสียเวลาในการปฏิบัติงาน ลดต้นทุนในการดำเนินงานไม่ว่าจะเป็นค่าชดเชย ค่ารักษาพยาบาล ค่าจ้างคนทำงานแทน นอกจากนี้ยังเป็นการเพิ่มพูนประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน เพิ่มสัมพันธภาพอันดี และการสร้างความพึงพอใจในการทำงานด้วย ในทางตรงกันข้าม ถ้าหากองค์การไม่สนใจที่จะดูแลสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานก็จะส่งผลให้การปฏิบัติงานขาดประสิทธิภาพ เกิดปัญหาการขาดงาน ป่วยบ่อย มาทำงานสาย ทำให้องค์การต้องเสียค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เป็นปัญหาตามมาอีกมากมาย

  11. วินัยและการร้องทุกข์ แม้ว่าองค์การจะมีการคัดเลือกพนักงานอย่างดีที่สุด และมีการจูงใจตลอดจนฝึกอบรมอย่างดีแล้วก็ตาม ก็ยังอาจมีพนักงานบางส่วนที่มีปัญหาในการทำงานเช่น ไม่สนใจงาน ด้อยความสามารถ นำปัญหาครอบครัวมาเกี่ยวข้องกับงานจนไม่สามารถทำงานได้เต็มที่ ไม่เชื่อฟังผู้บังคับบัญชา และฝืนข้อบังคับต่างๆ เป็นต้น จึงมีความจำเป็นต้องมีวินัยและการลงโทษ เพื่อกำกับดูแลให้พนักงานปฏิบัติตามข้อบังคับและขจัดความจัดแย้งในการทำงานร่วมกัน โทษวินัยนั้นอาจแบ่งเป็นลำดับขั้นตอนตามความร้านแรงของความผิดพลาด เช่นไล่ออก ปลดออก (ไม่ได้รับเงินบำเหน็จ) ให้ออก ลดขั้นเงินเดือน ตัดเงินเดือน ตักเตือนเป็นหนังสือ การตักเตือนด้วยวาจา ภาคทัณฑ์ และควรมีการระบุความผิดที่ต้องรับโทษวินัยสถานหนักไว้โดยชัดแจ้ง มีขั้นตอนของการลงโทษที่เหมาะสมชัดเจน เมื่อมีการลงโทษทางวินัยไปแล้วควารมีการทำบันทึกเรื่องราวไวเป็นหลักฐานในประวัติพนักงาน นอกจากนี้อาจมีการเปิดโอกาสให้ผู้ได้รับโทษทำคำอุทรณ์หรือร้องทุกข์ให้พิจรณาโทษใหม่ เมื่อเห็นว่า มีการลงโทษโดยไม่เป็นธรรมได้
  12.  

  13. การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นขั้นตอนที่ต้องกระทำหลังจากที่รับพนักงานเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง เช่นช่วงสิ้นสุดสัญญาทดลองงาน หรือสิ้นปีการทำงานแต่ละปี ทั้งนี้เพื่อเป็นแนวทางในการพิจรณาบรรจุงาน พิจารณาความดีความชอบ โยกย้ายหน้าที่ตำแหน่งงาน ตลอดจนปรับปรุงพัฒนาวิธีการทำงานให้ดีขึ้น การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการในการตีค่าของตัวบุคคลอย่างเป็นระบบทั้งในด้านปฏิบัติงานและโอกาสในการพัฒนาให้ก้าวหน้าขึ้น โดยพิจารณาคุณภาพและปริมาณของงานที่ทำ ทั้งนี้มีปัจจัยที่ต้องประเมินคือ
  14.  

    1. การประเมินคุณภาพของงาน โดยการพิจรณาถึงปริมาณงานคุณภาพของงาน เวลาที่ใช้รวมทั้งค่าใช้จ่ายที่สูญไป
    2.  

    3. การประเมินความประพฤติของผู้ปฏิบัติงาน เช่น ความร่วมมือในการประสานงานกับบุคคลอื่น การปฏิบัติตามกฎระเบียบของบริษัท การเป็นผู้นำ มีความคิดริเริ่ม การพัฒนาตนเอง การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ความสามารถในการบิรหารงาน และการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นต้น
    4.  

ในการประเมินผลนั้นผู้บริหารควรกำหนดว่า จะให้ประมินใครบ้าง จำนวนกี่คน สังกัดแผนกงานหรือหน่วยงานใด ใครเป็นผู้ทำหน้าที่ประเมิน อาศัยวิธีการอย่างไร ความถี่แค่ไหน และใครเป็นผู้รับผิดชอบ ต้องรายงานต่อหน่วยงานใด เพื่อได้ทราบผลการประเมิน นเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการวางแผนต่อไป รวมทั้งเป็นแนวทางในการพิจรณาความดีความชอบ เลื่อนตำแหน่งโยกย้ายให้เหมาะสม และเป็นแนวทางในการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงาน และแจ้งให้พนักงานทราบเพื่อการปรับปรุงตน และปรับปรุงงานในการทำงานต่อไปด้วย

นางสาวพิมสุดา เนตรวงค์ 4950504715

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ คนเก่ง ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ คนเก่ง ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จากคน ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร               Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น               สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่องการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน               คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร" หลุมพรางของ Succession Planning               อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร น้ำใจ มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จ
            ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
(HR  Scorecard)
                                มาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการ หมายถึง ผลการบริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งส่วนราชการต้องบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ สำหรับกรอบมาตรฐานความสำเร็จ5 มิติที่สำนักงาน ก.. กำหนดไว้ ประกอบด้วย
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
การสรรหาพนักงาน Recruitment เมื่อได้มีการวิเคราะห์ถึงลักษณะงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานแล้ว ก็จะได้ข้อมูลเพื่อการวางแผนที่เจาะลึกลงไปถึงรายละเอียดว่างานนั้นต้องการพนักงานกี่คน ตำแหน่งอะไรบ้าง โดยต้องคำนึงถึง ความรู้ความสามารถ และความตั้งใจในการทำงานเป็นพื้นฐานสำคัญในการคัดเลือก โดยอาจจะสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ หรือการสรรหาจากภายนอกองค์การ

       

      การสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ เป็นการค้นหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามที่ต้องการจากหน่วยงานต่างๆภายในองค์การ ซึ่งทำได้โดยการเลื่อนชั้นพนักงานภายในองค์การ หรือการคัดจากหน่วยงานอื่นมาพัฒนาฝีมืออบรม การสรรหาพนักงานจากแหล่งงานภายในองค์การมีข้อดีตรงที่ เป็นการประหยัดเวลาและประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหา การคัดเลือกและฝึกอบรม นอกจากนี้ยังทำให้เกิดผลด้านขวัญและกำลังใจแก่พนักงาน เพราะได้มีโอกาสเติบโตก้าวหน้า และไม่เกิดความเสี่ยงในการเลือก เนื่องจากองค์การมีโอกาสดูการทำงานของบุคคลนั้นมาก่อนที่จะเลือก ข้อเสียของวิธีการนี้อยู่ตรงที่บุคคลที่ได้รับการสรรหาอาจมีประสบการณ์ ความรู้ และความคิดเห็นจำกัดอยู่ในวงแคบเฉพาะแต่ในหน่วยงานเท่านั้น จึงทำให้ขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ ซึ่งอาจส่งผลกระทบให้องค์การไม่ก้าวหน้าเท่าที่ควร

       

       

      การสรรหาจากแหล่งภายนอกองค์การ ทำได้หลายวิธี เช่น

       

         

บอกคนรู้จัก เช่น ให้พนักงานปัจจุบันบอกเพื่อน ญาติพี่น้องและคนที่รู้จักให้มาสมัครงาน วิธีนี้องค์การจะได้ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครได้ง่าย แต่ต้องระมัดระวังเรื่องการแบ่งพรรคแบ่งพวใช้สื่อมวลชนโดยการประกาศผ่านสื่อต่างๆ ซึ่งเป็นวิธีการที่เข้าถึงตลาดแรงงานได้อย่างกว้างขวาง แต่ต้องเสียค่าใช้จ่ายพอสมควร เหมาะสำหรับการคัดเลือกพนักงานจำนวนมาก

         

      1. ติดประกาศรับสมัครตามสถานที่ต่างๆ เช่นกรมการจัดหางาน สำนักงาน ก.พ. กรมประชาสัมพันธ์

         

      2. ติดต่อกับสถาบันการศึกษา โรงเรียน วิทยาลัย หรือมหาวิทยาลัย เพื่อสรรหาและคัดเลือกพนักงานจากผู้ที่สำเร็จการศึกษาในแต่ละรุ่น หรือผู้ที่กำลังจะสำเร็จการศึกษา ที่มีผลการเรียนดีเด่ หรือส่งคณะกรรมการไปสอบสัมภาษณ์เพื่อทดสอบนักศึกษาเพื่อการคัดเลือกโดยตรง

         

      3. ให้ผู้สนใจมายื่นใบสมัครทิ้งไว้ หรือเปิดรับใบสมัครทางจดหมาย อีเมล์ หรือมายื่นใบสมัครทิ้งไว้ที่องค์การ เมื่อองค์การต้องการคนก็จะเลือกบุคคลที่เหมาะสมจากใบสมัครเพื่อเรียกมาทดสอบหรือสัมภาษณ์

         

      4. ติดต่อผ่านบริษัทจัดหางาน โดยระบุความรู้ความชำนาญและฝีมือที่ต้องการให้บริษัทจัดหางานรับสมัครและคัดเลือกมาให้

         

      5. ช่วงชิงพนักงานจากบริษัทคู่แข่ง โดยการดึงตัวพนักงานที่ทำงานอยู่ในบริษัทอื่น โดยเฉพาะผู้ที่มีความรู้ความสามารถสูง โดยเสนอค่าตอบแทนให้สูงกว่าที่เขาได้รับอยู่

         

  1. การคัดเลือก เป็นกระบวนการพิจรณาความรู้ความสามารถและความเหมาะสมของผู้สมัครที่ผ่านการสรรหามาแล้ว โดยมุ่งเน้นให้ได้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถและเหมาะสมมากที่สุด

     

    กระบวนการในการคัดเลือกบุคลากรในธุรกิจขนาดย่อมมีดังนี้

    1. การรับสมัคร เป็นการอำนวยความสะดวกต่างๆเกี่ยวกับสถานที่ที่จะให้ผู้สมัครมาติดต่อสอบถาม รับใบสมัคร กรอกและแนบเอกสารที่ต้องการ

       

    2. การสัมภาษณ์ขั้นต้น เป็นการสัมภาษณ์เพื่อทำการคัดเลือกบุคคลที่ไม่เหมาะสมออก เช่นคุณสมบัติไม่ครบตามที่ต้องการ ในขั้นนี้ผู้สัมภาษณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ในการสัมภาษณ์ก็ได้ เพราะเป็นเพียงการดูและสังเกต หากผู้ถูกสัมภาษณ์มีความเหมาะสมผู้สัมภาษณ์ก็จะจ่ายใบสมัครให้

       

    3. การกรอกแบบฟอร์มใบสมัคร เป็นการให้ข้อมูลต่างๆ ตามที่องค์การต้องการ ซึ่งมีระบุไว้ในใบสมัครเช่น ประวัติส่วนตัว ประวัติการศึกษา ประสบการณ์ ความรู้พิเศษ งานที่ถนัด การเปลี่ยนงาน และการอบรมต่างๆ รวมทั้งผู้รับรองซึ่งสามารถให้รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับผู้สมัครได้

       

    4. การคัดเลือก มีหลายวิธีเช่น การทดสอบระดับสติปัญญา โดยการสอบข้อเขียนต่างๆ การทดสอบความสำเร็จ จากประสบการณ์ในอดีต การทอดสอบทางจิตวิทยา เช่นทดสอบบุคลิกภาพ ความสนใจ การทดสอบทางร่างกาย หมายถึงเรื่องสุขภาพกายและสุขภาพจิต รวมทั้งการสัมภาษณ์เพื่อตรวจสอบบุคลิกภาพ ทัศนคติความคิดเห็นต่างๆของผู้สมัครเพื่อนำมาประอกบอการตัดสินใจ ในบางต่ำแหน่งเช่นตำแหน่งผู้บริหาร อาจจะคัดเลือกจากการสอบสัมภาษณ์เพียงอย่างเดียว

       

    5. การสอบประวัติ เป็นการหาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผู้สมัครโดยตรวจสอบจากบุคคลอ้างอิงที่ผู้สมัครระบุถึงในใบสมัคร

       

    6. การตรวจสอบทางด้านร่างกาย เป็นการตรวจสอบสุขภาพว่ามีร่างกายแข็งแรง ไม่มีโรคติดต่อ และมีสุขภาพสมบูรณ์เพียงพอที่จะทำงานตามที่กำหนดไว้ได้

       

    7. การบรรจุแต่งตั้ง เมื่อผู้สมัครผ่านการทดสอบในด้านต่างๆแล้ว ก็มาถึงขั้นการบรรจุแต่งตั้ง โดยองค์การอาจให้ทอลองทำงานระยะหนึ่ง ในระหว่างนี้ถ้าผลการทำงานเป็นที่พอใจจะได้รับการบรรจุให้ทำงานตลอดไป

       

  2. การฝึกอบรมและการพัฒนา แม้ว่าธุรกิจจะมีระบบการคัดเลือกที่เข้มงวดจนได้พนักงานเข้ามาทำงานแล้วก็ตาม แต่ไม่สามารถยืนยันได้ว่าพนักงานนั้นจะปฎิบัติงานได้ผลดีตามที่องค์การตั้งเป้าหมายไว้ตลอดไป ทั้งนี้เนื่องจากการะบวนการคัดเลือกเป็นเพียงการกลั่นกรองผู้ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากกลุ่มผู้สมัคร ประกอบกับระยะเวลาที่ใช้ในการคัดเลือกอยู่ในช่วงสั้นๆ จึงมีโอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดได้ ผู้ประอกบการจึงต้องมีหน้าที่ต้องฝึกฝน อบรมพัฒนาพนักงานให้สามารถทำงานที่จะมอบหมายให้ได้เป็นอย่างดี

     

    สิ่งที่ผู้ประกอบการควรได้ชี้แจงและทำความเข้าใจกับพนักงานใหม่มีดังนี้

    1. ให้พนักงานได้รู้ถึงรายละเอียดต่างๆ ขององค์การ ได้แก่ประวัติความเป็นมาของสินค้าต่างๆขององค์การ โครงสร้างตามสายงาน บุคคลสำคัญค่างๆในหน่วยงาน นโยบายขององค์การ ระเบียบ กฎเกณฑ์ ข้อบังคับ เงื่อนไขเกี่ยวกับสถาพการทำงาน สภาพการจ้างงานรวมทั้งผลประโยชน์ต่างๆที่พนักงานจะได้รับจากองค์การ

       

    2. ให้พนักงานรับรู้ถึงขอบเขตอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานโดยให้ศึกษาจากคำบรรยายลักษณะงานและให้ทดลองปฏิบัติงาน รวมทั้งแนะนำให้รู้จักกับผู้บังคับบัญชาโดยตรง

       

    3. ให้พนักงานใหม่ได้รู้จักและทดลองทำงานในหน้าที่ต่างๆ นอกเหนือจากงานในหน้าที่ของตน เพื่อให้รู้จักลักษณะงานทั้งหมด มีโอกาสแสดงความสามารถในการทำงาน และสร้างมนุษยสัมพันธ์กับบุคคลในหน่วยงานอื่น

       

    4. ชี้แจงให้พนักงานใหม่ได้รับทราบถึงอนาคตในการทำงานในตำแหน่งที่ได้รับมอบหมาย เช่นการขึ้นเงินเดือน เพดานเงินเดือน โอกาสการเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย

       

    นอกเหนือจากการชี้แจงทำความเข้าใจกับพนักงานใหม่แล้ว เมื่อพนักงานได้ทำงานมาระยะหนึ่ง องค์การควรจะจัดให้มีการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงาน ด้วยสาเหตุที่ธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้ความรู้ที่พนักงานมีอยู่เดิมไม่ทันสมัย จำเป็นต้องอาศัยการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มพูนความรู้ให้พนักงานได้รับทราบถึงวิทยาการใหม่ๆ ทั้งยังเป็นการกระตุ้นให้พนักงานมีความตื่นตัวกระตือรือร้นในการทำงาน เกิดทศนคติที่ดีต่อองค์การซึ่งเป็นเรื่องจำเป็นมากสำหรับธุรกิจขนาดย่อม

  3. การจูงใจ เป็นวิธีการสร้างสิ่งเร้าเพื่อชักนำพฤติกรรมของบุคคลให้เกิดการคล้อยตามและปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้จากทั้งภายในและภายนอกตัวบุคคล การจูงใจเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การปฏิบัติงานประสบความสำเร็จ เพราะทำให้พนักงานเกิดความกระตือรือร้น มีความตั้งใจและทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน การจูงใจที่สำคัญมีดังนี้

     

    1. การจูงใจด้วยค่าตอบแทน เช่น ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส เบี้ยขยัน ค่านายหน้า ส่วนแบ่งกำไร ค่าล่วงเวลา เป็นต้น

       

    2. การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทนที่ตีเป็นค่าเงินได้ เช่น การเลื่อนชั้น เลื่อนตำแหน่ง สวัสดิการ ค่าล่วงเวลาเป็นต้น

       

    3. การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถให้พนักงาน การยกย่องชมเชย การมอบรางวัลประกาศเกียรติคุณ การให้มีรถประจำตำแหน่ง การจัดที่ทำงานให้เป็นสัดส่วนโดยเฉพาะ เป็นต้น

       

    การจูงใจอาจทำด้วยการจัดกิจกรรมในการงานที่ทำให้น่าสนใจ เช่น ได้มีการหมุนเวียนงาน มีการทำงานเป็นกลุ่ม ให้ทำงานทีท่มีโอกาสติดต่อสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ให้พนักงานได้ใช้ความสามารถที่มีอยู่ มีโอกาสตัดสินใจ มี่ความคิดริเริ่ม และเข้ามีส่วนร่วมในการบริหาร ทั้งนี้ เพื่อให้พนักงานได้มีการยอมรับ มีโอกาสก้าวหน้า และสามารถประสบความสำเร็จในการทำงานได้

  4. การจ่ายค่าตอบแทน ค่าตอบแทนในการทำงานไม่ว่าจะเป็นค่าจ้าง เงินเดือน ค่านายหน้า โบนัสหรือผลตอบแทนอื่นๆ ล้วนเป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อพนักงาน องค์การ และสังคม โดยเฉพาะในด้านพนักงานนั้น ค่าตอบแทนจะมีผลต่อการจูงใจ เป็นขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานของพนักงาน ทั้งยังมีส่วนช่วยเสริมสร้างประสิทธิภาพในการทำงาน และเป็นเครื่องยึดเหนี่ยวให้พนักงานปฏิบัติงานกับองค์การต่อไป ค่าตอบแทนที่มีการจ่ายในองค์การธุรกิจต่างๆ แบ่งได้ดังนี้คือ

     

    1. ค่าตอบแทนที่เป็นเงิน ที่จ่ายให้ตามตำแหน่งหน้าที่ คือเงินเดือนนั่นเอง ซึ่งอาจจ่ายตามเกณฑ์เวลา หรือตามผลงาน เงินเดือนนี้จะมีความแตกต่างกันตามฐานะ ตำแหน่งหน้าที่ และความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน รวมถึงความเสี่ยงของงานด้วย และมีการปรับเงินเดือนกันอย่างน้อยปีละครั้ง ปกติแล้วพนักงานที่ได้รับค่าตอบแทนเป็นรายเดือน จะมีความมั่นคงในการทำงานมากกว่าที่ได้รับค่าตอบแทนรายวัน

       

    2. ค่าตอบแทนในรูปการจูงใจ ใช้ในการกระตุ้นพนักงานให้ใช้ความพยายามมากขึ้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของงาน โดยมากจะเป็นการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน หรือตามผลสำเร็จของงาน เช่น การจ่ายค่าจ้างเป็นรายชิ้น การจ่ายค่านายหน้าตามยอดขาย การจ่ายโบนัสตามผลกำไร การจ่ายค่าล่วงเวลาที่ทำมากขึ้นกว่าเวลาปกติ

       

    3. ค่าตอบแทนในรูปแบบประโยชน์เกื้อกูลต่างๆ โดยจะเป็นการจ่ายให้แก่พนักงานตามความจำเป็นโดยเสมอภาคในรูปแบบของสัวดิการ เช่น ค่ารักษาพยาบาล ค่าเช่าบ้าน ค่าพาหนะ ค่าอาหาร เงินสงเคราะห์บุตร เงินบำเหน็จบำนาญ เป็นต้น

       

    หลักในการจ่ายค่าตอบแทนก็คือ ให้ค่าตอบแทนนั้นสอดคล้องกับงานที่พนักงานแต่ละคนหรือแต่ละตำแหน่งทำให้กับองค์การ พนักงานที่ทำงานในตำแหน่งสำคัญกว่า หรือรับผิดชอบงานที่สร้างรายได้สูงสุดให้กับองค์การควรได้รับเงินเดือนสูงกว่า และจะต้องมีการประเมินค่าของงาน เพื่อทำการตีค่าของงาน และพนักงานที่ทำให้กับองค์การ และอาจจะกำหนดค่าตอบแทนโดยอิงค่าจ้างเงินเดือนในตลาดแรงงาน โดยเฉพาะค่าจ้างจากธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรืออยู่ในละแวกเดียวกันเพื่อป้องกันคนงานลาออกไปอยู่ในกิจการทีให้ค่าจ้างสูงกว่า หรือมีการจูงใจสูงกว่า รวมทั้งกำหนดโครงสร้างผังเงินเดือนเป็นระดับตามตำแหน่งความรับผิดชอบ อาวุโสเพื่อเป็นธรรมแก่บุคคลในองค์การและสร้างแรงจูงใจในการทำงานด้วย

  5. การส่งเสริมสุขภาพ และความปลอดภัย ทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยที่มีจำกัดในองค์การ โดยเฉพาะบุคลากรที่มีความสามารถสูง องค์การจึงจำเป็นต้องดูแลเอาใจใส่ให้มีสุขภาพที่สมบูรณ์ สามารถที่จะปฏิบัติงานได้ดีเป็นปกติอยู่เสมอ การดูแลปัจจับบุคคลเหล่านี้ทำได้สองด้านคือ

     

    1. การดูแลด้านสุขภาพ เป็นเรื่องเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่เป็นภัยต่อสุขภาพรวาทั้งโรคที่เกิดขึ้นจากการทำงาน

       

    2. การดูแลให้มีการทำงานที่ปลอดภัย เช่นให้มีการใช้เครื่องมือเครื่องใช้อย่างถูกวิธี มีเครื่องป้องกันภัย หาทางป้องกันอุบัติเหตุในการทำงานเป็นต้น

       

    การส่งเสริมสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน จะมีส่วนช่วยลดอัตราการเข้าออกจากงาน ลดการเสียเวลาในการปฏิบัติงาน ลดต้นทุนในการดำเนินงานไม่ว่าจะเป็นค่าชดเชย ค่ารักษาพยาบาล ค่าจ้างคนทำงานแทน นอกจากนี้ยังเป็นการเพิ่มพูนประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน เพิ่มสัมพันธภาพอันดี และการสร้างความพึงพอใจในการทำงานด้วย ในทางตรงกันข้าม ถ้าหากองค์การไม่สนใจที่จะดูแลสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานก็จะส่งผลให้การปฏิบัติงานขาดประสิทธิภาพ เกิดปัญหาการขาดงาน ป่วยบ่อย มาทำงานสาย ทำให้องค์การต้องเสียค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เป็นปัญหาตามมาอีกมากมาย

  6. วินัยและการร้องทุกข์ แม้ว่าองค์การจะมีการคัดเลือกพนักงานอย่างดีที่สุด และมีการจูงใจตลอดจนฝึกอบรมอย่างดีแล้วก็ตาม ก็ยังอาจมีพนักงานบางส่วนที่มีปัญหาในการทำงานเช่น ไม่สนใจงาน ด้อยความสามารถ นำปัญหาครอบครัวมาเกี่ยวข้องกับงานจนไม่สามารถทำงานได้เต็มที่ ไม่เชื่อฟังผู้บังคับบัญชา และฝืนข้อบังคับต่างๆ เป็นต้น จึงมีความจำเป็นต้องมีวินัยและการลงโทษ เพื่อกำกับดูแลให้พนักงานปฏิบัติตามข้อบังคับและขจัดความจัดแย้งในการทำงานร่วมกัน โทษวินัยนั้นอาจแบ่งเป็นลำดับขั้นตอนตามความร้านแรงของความผิดพลาด เช่นไล่ออก ปลดออก (ไม่ได้รับเงินบำเหน็จ) ให้ออก ลดขั้นเงินเดือน ตัดเงินเดือน ตักเตือนเป็นหนังสือ การตักเตือนด้วยวาจา ภาคทัณฑ์ และควรมีการระบุความผิดที่ต้องรับโทษวินัยสถานหนักไว้โดยชัดแจ้ง มีขั้นตอนของการลงโทษที่เหมาะสมชัดเจน เมื่อมีการลงโทษทางวินัยไปแล้วควารมีการทำบันทึกเรื่องราวไวเป็นหลักฐานในประวัติพนักงาน นอกจากนี้อาจมีการเปิดโอกาสให้ผู้ได้รับโทษทำคำอุทรณ์หรือร้องทุกข์ให้พิจรณาโทษใหม่ เมื่อเห็นว่า มีการลงโทษโดยไม่เป็นธรรมได้

     

  7. การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นขั้นตอนที่ต้องกระทำหลังจากที่รับพนักงานเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง เช่นช่วงสิ้นสุดสัญญาทดลองงาน หรือสิ้นปีการทำงานแต่ละปี ทั้งนี้เพื่อเป็นแนวทางในการพิจรณาบรรจุงาน พิจารณาความดีความชอบ โยกย้ายหน้าที่ตำแหน่งงาน ตลอดจนปรับปรุงพัฒนาวิธีการทำงานให้ดีขึ้น การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการในการตีค่าของตัวบุคคลอย่างเป็นระบบทั้งในด้านปฏิบัติงานและโอกาสในการพัฒนาให้ก้าวหน้าขึ้น โดยพิจารณาคุณภาพและปริมาณของงานที่ทำ ทั้งนี้มีปัจจัยที่ต้องประเมินคือ

     

    1. การประเมินคุณภาพของงาน โดยการพิจรณาถึงปริมาณงานคุณภาพของงาน เวลาที่ใช้รวมทั้งค่าใช้จ่ายที่สูญไป

       

    2. การประเมินความประพฤติของผู้ปฏิบัติงาน เช่น ความร่วมมือในการประสานงานกับบุคคลอื่น การปฏิบัติตามกฎระเบียบของบริษัท การเป็นผู้นำ มีความคิดริเริ่ม การพัฒนาตนเอง การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ความสามารถในการบิรหารงาน และการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นต้น

       

ในการประเมินผลนั้นผู้บริหารควรกำหนดว่า จะให้ประมินใครบ้าง จำนวนกี่คน สังกัดแผนกงานหรือหน่วยงานใด ใครเป็นผู้ทำหน้าที่ประเมิน อาศัยวิธีการอย่างไร ความถี่แค่ไหน และใครเป็นผู้รับผิดชอบ ต้องรายงานต่อหน่วยงานใด เพื่อได้ทราบผลการประเมิน นเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการวางแผนต่อไป รวมทั้งเป็นแนวทางในการพิจรณาความดีความชอบ เลื่อนตำแหน่งโยกย้ายให้เหมาะสม และเป็นแนวทางในการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงาน และแจ้งให้พนักงานทราบเพื่อการปรับปรุงตน และปรับปรุงงานในการทำงานต่อไปด้วย

นางสาวพิมสุดา เนตรวงค์ 4950504715

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

          ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)                          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                              1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)                         2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.        ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.        อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.        หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)6.        ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)7.        ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)                  วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้                         1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

                         การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

                         1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                             2.   อัตราการออกจากงานสูง              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน
นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740
"การบริหารงานบุคคล & การบริหารทรัพยากรมนุษย์" ฝ่ายบุคคล เป็นอีกหน่วยงานหนึ่งที่พนักงานในบริษัทโดยทั่วไปรู้จักและต้องเข้ามาติดต่อขอใช้บริการต่างๆ อยู่เสมอ แต่ทำไมคนทำงานฝ่ายบุคคลจึงไม่ชอบเรียกงานที่ตัวเองทำว่าการบริหารงานบุคคล แต่พยายามเรียกว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถ้าจะให้อธิบายโดยใช้หลักกการที่พอจะมีบ้างก็จำได้ว่าคำว่าการบริหารงานบุคคลจะเน้นเรื่องการควบคุม ( คนงาน ) การขูดรีดแรงงาน โดยฝ่ายบุคคลจะพยายามช่วยนายจ้างประหยัดที่สุด ตัดอะไรได้ตัด ประหยัดอะไรได้ทำ เป็นการมองว่าคนในบริษัทเป็น ค่าใช้จ่าย ที่ต้องพยายามทุกวิถีทางที่ต้องลดค่าใช้จ่ายลงให้ได้ ดังนั้นคนที่เชื่อในแนวคิดดังกล่าวก็จะมีแนวนโยบายในการบริหารเพื่อการควบคุม

คราวนี้ผ่านไประยะหนึ่งเข้าสู่ยุคสังคมสารสนเทศที่เน้นความรู้ความสามารถ ธุรกิจจะมีผลกำไรได้ต้องมาจากความรู้ความสามารถของบุคคลากรภายในบริษัท ไม่ใช่มาจากแรงงาน คนกลายเป็น ทรัพยากร ที่มีค่าของบริษัทที่จะต้องพัฒนาส่งเสริมให้เก่ง มีความรู้ความสามารถ เป็นแรงงานที่มีทักษะ ดังนั้นมุมมองของการบริหารคนจึงเปลี่ยนไปเป็นการมองว่าคนคือ ทรัพยากรที่มีค่า ดังนั้นการจะทำให้ทรัพยากรที่มีค่านี้เก่งขึ้น มีความสามารถมากขึ้น จะต้องเปลี่ยนวิธีคิดจากการคิดว่าการบริหารคนเป็นค่าใช้จ่าย สู่แนวคิดใหม่ว่าการบริหารคนเป็น การลงทุน ที่สำคัญยิ่งของบริษัท และเปลี่ยนชื่อใหม่ให้เก๋ไก๋ว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์

สำหรับแนวคิดที่มาของการบริหารงานบุคคลสู่แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็มีโดยย่อตามที่กล่าวข้างต้น ถ้าหากท่านผู้อ่านคิดว่าผิดหรือมีข้อมูลอะไรเพิ่มเติมก็กรุณาแนะนำเพิ่มเติมด้วยนะครับ ส่วนบริษัทไหน ใครจะมีป้ายชื่อหน่วยงานว่า ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ แต่แนวคิดและการปฏิบัติยังเป็น ฝ่ายบุคคล ก็แสดงว่าท่านเรียกหน่วยงานและตัวท่านเองผิดแล้ว สำหรับแนวทางในการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้น  โดยทั่วไปเรามักจะมองกันใน 3 ระดับดังนี้ 1.    ความจำเป็นระดับองค์กร  เราจะต้องทราบว่าองค์กรของเรามีแผนการดำเนินธุรกิจในปีหน้าหรระยะยาวกว่านี้อย่างไรบ้าง  ผู้บริหารมีกลยุทธอย่างไร  ซึ่งความจำเป็นระดับนี้แปลว่าเป็นความจำเป็นของทุกคนในองค์กร  ตัวอย่างเช่นปีหน้าองค์กรจะขอการรับรอง ISO14001  ดังนั้นความรู้เรื่อง ISO14001 จึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรม  หรือผู้บริหารมีกลยุทธว่าองค์กรของเราจะเป็นองค์กรที่เน้นการบริการ  เพราะฉะนั้นพฤติกรรมในการบริการจึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของทุกคนในองค์กรเป็นต้น2.    ความจำเป็นระดับตำแหน่งงาน  เป็นการศึกษาจากเอกสารใบพรรณนาลักษณะงาน ( JD ) หรือการสังเกตจากการทำงานจริง  ซึ่งถ้าเราทราบว่าตำแหน่งนั้นๆ ต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง  ความรู้ในการทำสิ่งนั้นก็จะเป็นความจำเป็นของการฝึกอบรมในระดับตำแหน่งงาน  ตัวอย่างเช่น  ตำแหน่งพนักงานต้อนรับ  มีหน้าที่ต้อนรับลูกค้าไทยและต่างชาติ   ดังนั้นความจำเป็นในการฝึกอบรมคือเรื่องภาษาอังกฤษเบื้องต้นและทักษะการรับโทรศัพท์  เป็นต้น  ทั้งนี้ในการวิเคราะห์ดังกล่าว  เราควรทำให้ครบทุกตำแหน่งงานในองค์กร 3.    ความจำเป็นระดับบุคคล  เป็นการเปรียบเทียบความรู้ของบุคคลที่ทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  กับความจำเป็นในระดับองค์กรและตำแหน่งงาน  เพื่อจะได้ทราบว่าบุคคลที่เข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กรและทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  ยังไม่รู้เรื่องอะไรที่ถือว่าจำเป็น  เช่น องค์กรของเรามีพนักงานต้อนรับสองคน  พนักงานต้อนรับคนที่หนึ่ง   เราอาจพบว่าเก่งภาษาอังกฤษแต่ไม่มีทักษะในการรับโทรศัพท์  แต่พนักงานต้อนรับอีกคนรับโทรศัพท์ได้อย่างมืออาชีพแต่ภาษาอังกฤษไม่ดี   ซึ่งจากผลการวิเคราะห์ดังกล่าวจะทำให้เราทราบว่าพนักงานต้อนรับของเราแต่ละคนมีความจำเป็นในการฝึกอบรมเรื่องอะไร   เป็นต้น จุดเริ่มต้นของงานด้านการฝึกอบรมก็คือการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรม (ความจำเป็นนะครับไม่ใช่ความต้องการ ) ซึงทฤษฎีหรือแนวคิดในเรื่องดังกล่าวก็มีอยู่มากมายสุดแล้วแต่ จะเลือกใช้กัน แต่วัตถุประสงค์ก็เหมือนกันคือการตอบแบบถามว่าในตำแหน่งงานนั้นๆ ผู้ที่จะมารับผิดชอบจะต้องมีความรู้ความสามารถอะไรบ้าง จากวัตถุประสงค์ดังกล่าวจะเห็นได้ว่าในการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝีกอบรม จะมีความจำเป็นอยู่ 2 ระดับคือความจำเป็นระดับตำแหน่งงานและความจำเป็นระดับบุคคลที่เข้ามารับผิดชอบในตำแหน่งงาน

1.
ความจำเป็นในการฝึกอบรมของตำแหน่งงาน ในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรใดๆ ก็ตาม หลังจากที่มีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรแล้ว ก็จะต้องมีการจัดเตรียมทรัพยากรต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณ ก็จะต้องมีการจัดเตรียมทรัพยากรต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณ เครื่องมืออุปกรณ์ วิธีการจัดการและคน ซึ่งก่อนที่เราจะมอบหมายให้คนเริ่มทำงานนั้น เราจะต้องกำหนดตำแหน่งงานขึ้นมาก่อนว่าในการบรรลุถึงเป้าหมายองค์กรนั้นจะแบ่งงานกันอย่างไร และแต่ละงานจะสัมพันธ์ กันอย่างไร เมื่อเราได้ตำแหน่งงานมาแล้วก็จะต้องมาวิเคราะห์กันต่อว่า ตำแหน่งแต่ละตำแห่นงต้องทำอะไรและต้องใช้ความรู้ความสามารถอะไรบ้าง ที่จะทำให้สามารถทำงานได้ตามที่ต้องการยกตัวอย่างเช่นตำแหน่งเจ้าหน้าที่แรงงานแรงงานสัมพันธ์ ซึ่งมีหน้าที่ในการประสานงานกับสหภาพแรงงาน ดังนั้นความรู้ความสามารถของตำแหน่งนี้ก็คือ ความรู้เรื่องกฏหมายแรงงานสัมพันธ์ การมีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี และความสามารถในการสื่อสารเป็นต้น ซึ่งสิ่งที่เราวิเคราะห์ออกมาจะเป็นสิ่งที่ตำแหน่งง่านนั้นจะเป็นสิ่งที่ตำแหน่งง่านนั้นๆ จำเป็นต้องมีจึงจะสามารถปฏิบัติงานได้ และสิ่งนี้ก็คือความจำเป็นในการฝึกอบรมระดับตำแหน่งงานนั่นเอง นอกจากนี้ในการวิเคราะห์จริงๆ เราอาจแบ่ง ออกเป็นด้านต่างๆ เช่นด้านเทคนิค ด้านภาษาต่างประเทศ ด้านการบังคับบัญชา หรือด้านอื่นๆ เพื่อให้การวิเคราะห์มีความครบถ้วนรอบด้านมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้สิ่งที่ควรสังเกตคือการวิเคราะห์ระดับนี้เป็นการมองทีตัวงานเท่านั้น ยังไม่ได้มองที่คนที่รับผิดชอบในขณะนั้น

2.
การวิเคราะห์ระดับบุคคล เป็นการเปรียบเทียบช่องว่างระหว่างความจำเป็นในการฝึกอบรมระดับตำแหน่งงานกับความรู้ความสามารถของบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้เข้ามารับผิดชอบงานนั้นๆ ซึ่งจากตัวอย่างดังกล่าวข้างต้นสมมุติว่าเจ้าหน้าที่แรงงานสัมพันธ์ยังไม่มีความรู้เรื่องกฏหมายแรงงานสัมพันธ์และพูดจายังไม่ค่อยจะตรงประเด็น ตรงนี้จึงถือว่าเป็นความจำตรงนี้จึงถือว่าเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของเจ้าหน้าที่แรงงานสัมพันธ์คนนี้นั่นเอง

แนวทางในการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมดังกล่าวเป็นเพียงแนวทางขั้นต้นซึ่งน่าจะเป็นพื้นฐานให้แต่ละองค์กรสามารนำไปประยุกต์ใช้เพื่อให้การลงทุนด้านการฝึกอบรมเป็นไปอย่างคุ้มค่าต่อไป
นายยุทธการ สมานญาติ รหัส 4950504758 ศูนย์ปากช่อง
การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกันกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน
นายยุทธการ สมานญาติ รหัส 4950504758 ศูนย์ปากช่อง
การออกแบบงาน (Job designs)
1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ
2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงานการวิเคราะห์งาน(Job Analysis)
การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล
กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้
1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

ขั้นต่างๆ ของการวิเคราะห์งาน(The Steps in Job Analysis)
ขั้นที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง ต้องทำการทบทวนทำความเข้าใช้กับข้อมูลพื้นฐาน ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเท่าที่มีอยู่
ขั้นที่ 2 การพิจารณาเลือกตำแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การเลือกวิเคราะห์ เฉพาะตำแหน่งตำงานที่เป็น "ตัวแทน" ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซึ่งก็จะให้ผลนำมาใช้การได้และรวดเร็วขึ้น โดยที่ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์จนทั่วทุกตำแหน่ง
ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในขั้น นี้การใช้เทคนิคในการวิเคราะห์อาจเป็นวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีการาต่างๆ ต่อไปนี้ เช่น โดยวิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม เป็นต้น
ขั้นที่ 4 การจัดทำเป็น "คำบรรยายลักษณะงาน" (Job Description) หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนำมาจัดระเบียบเรียบเรียงขึ้นมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description)
ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของคุณ (Job Specification) เป็นข้อความสำคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคลลักษณะท่าทาง ความชำนาญ ตลอดจนคุณสมบัติพื้นฐานอื่นที่จำเป็น เพื่อที่จะทำให้งานนั้นๆ เสร็จสิ้นลง
นายยุทธการ สมานญาติ รหัส 4950504758 ศูนย์ปากช่อง
การสรรหา(Recruitment)
การสรรหา(Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหาคนเข้าทำงานและสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ
กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
2. ความต้องการหรือการร้องขอของผู้จัดการ(Specific requests of managers)
3. การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคลากรใหม่(Job opening identified)
4. รวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน (Job analysis information)
5. ข้อคิดเห็นของผู้จัดการ(Manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวิเคราะห์ข้อมูลทำด้วยความรอบคอบและลึกซึ้งมากขี้น
6. กำหนดคุณสมบัติบุคลากรตรงกับงาน(Job requirement)
7. กำหนดวิธีการสรรหา(Methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษาแนวทางและแหล่งที่จะดำเนินการสรรหาพนักงาน
8. ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร(Satisfactory pool of recruits)
กระบวนการสรรหา (werther and davis. 1986)
ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา
1.นโยบายขององค์การ (Organization policies) โดยทั่วไปมุ่งแสวงหาความสำเร็จ
     1.1 นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตำแหน่งงานที่ว่างลง(Promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การของตนได้มีโอกาสเลื่อนหรือเปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งที่ว่างลง โดยเชื่อว่าจะเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจแก่พนักงานที่ทำงานอยู่
     1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง(Promote from outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียนเฉพาะคนในองค์การของตน
     1.3 นโยบายค่าตอบแทน(Compensation policies) คือ บริษัทที่กำหนดราคาเงินเดือนต่ำกว่าราคาที่ตลาดกำหนดจะไดรับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่นๆ แล้วอาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานในองค์การ
     1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน(Employment status policies) บางองค์การได้กำหนดนโยบายที่จะรับบุคคลเข้าทำงานนอกเวลา(Part- time) และทำงานเป็นลูกจ้างชั่วคราว
     1.5 นโยบายการจ้างคนต่างชาติ(International hiring policies) ผู้สรรหาจะต้องทำการศึกษาหาความรู้ต่างๆ ด้านกฎหมายเพื่อให้การจ้างงานประเภทนี้เป็นไปอย่างถูกต้อง
2.แผนด้านทรัพยากรมนุษย์(Human Resources Plans) จะทำให้ผู้สรรหาได้รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนขั้นของพนักงาน รู้ว่างานที่กำหนดในแผนนั้นควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเองหรือจากแหล่งภายนอก
3. สภาพแวดล้อมทั่วๆไป(Environments Conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดังต่อไปนี้
     3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจที่ภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพเศรษฐกิจนับว่าเป็นสิ่งที่ควรนำมาประกอบการพิจารณาด้วย
     3.2 การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการจริงและที่คาดการณ์ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรที่มีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร ต้องการบุคลากรลักษณะใดมาเพิ่มเติม
     3.3 การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทำในหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทำหน้าที่สรรหาจะได้ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ช่วงชิงให้คนที่มีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเราก่อนบริษัทคู่แข่ง
4. การกำหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน(Job Requirements) ผู้สรรหาจะต้องศึกษาและเรียนรู้ความต้องการต่างๆ จากสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน และคำร้องขอของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด และสิ่งที่ควรคิดบางประการ คือ "สำหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทำงาน อย่างเดียวกันทุกปีซ้ำกันถึง 10 ปี อาจจะไม่มีคุณค่าทางประสบการณ์ดีกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ 1 ปี ก็ได้"
5. คุณสมบัติของผู้สรรหา(Recruiter qualification) นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทำหน้าที่ได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามีคุณสมบัติตามที่กำหนดหรือไม่
วิธีการสรรหา (Channels of Recruitment)
1. การมาสมัครงานด้วยตนเอง (Walk- in)
2. การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (Write- in)
3. การแนะนำของพนักงานในองค์การ (Employee referrals)
4. การโฆษณา (Advertising)
5. กรมแรงงาน (Department of Labour)
6. หน่วยงานจัดหางานของเอกชน (Private Placement Agencies)
7. สถาบันการศึกษา ( Educational Institutions)
นายยุทธการ สมานญาติ รหัส 4950504758 ศูนย์ปากช่อง
การคัดเลือก(Selection)
การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ
การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input ) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ
1. การวิเคราะห์งาน ( Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)
กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้
ขั้นที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร(Preliminary reception of application)

การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
ขั้นที่ 2 การทดสอบ(Employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ
1. แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ
     1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์(Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต
     1.2. แบบทดสอบความถนัด(Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว
     1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว(Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
2. แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
     2.1 แบบให้ลงมือกระทำ(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย
     2.2 แบบให้เขียนตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียน
     2.3 การสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
3. แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็น
     3.1 แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
     3.2 แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
4. แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ
     4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไว
     4.2แบบที่ให้เวลามาก(Power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
     5.1 เพื่อการวินิจฉัย
     5.2 เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)
ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้
การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม
ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้
1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)

สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)
ความปลอดภัยในการทำงาน
ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัยและปราศจากอันตรายต่างๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย
การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัย โดยการ อบรมให้มีความรู้ สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น
1. ผู้บริหาร ต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ
2. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
3. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
4. สร้างความสนใจในงานด้านความปลอดภัย เช่น การจัดทำโปสเตอร์
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
การบริหารทุนธุรกิจHuman Capital Managementไทยหรือธุรกิจที่ดำเนินการในประเทศไทยถึงวันนี้จะเรียกว่า เป็นโอกาสที่ดีที่จะได้เร่งปรับตัวและเดินหน้าต่อไปได้เสียทีภายหลังจากที่ได้สูญเสียโอกาสมาตลอดช่วงทศวรรษตั้งแต่วิกฤตประเทศ

สิ่งที่เป็นปรากฏการณ์ในปัจจุบันดูเหมือนว่าเรื่องราวในการจัดการหรือบริหารคน ได้กลายมาเป็นหัวข้อที่มีการให้ความสนใจกันค่อนข้างมาก อาทิ
-มีสถาบันหรือชมรมที่จุดประกายและพูดถึงเรื่องการบริหารคน การพัฒนาคน การสร้างความรู้เกิดขึ้นมากมาย
-การแสดงให้สาธารณะได้รับรู้ถึงกิจกรรมต่างๆ เกี่ยวกับคน มักจะมีให้เห็นในลักษณะของ “กิจกรรมทางการตลาด หรือที่เรียกว่า Event Marketing” ซึ่งมีระดับความถี่ที่มากขึ้น
-หนังสือพิมพ์หรือนิตยสารบางฉบับกลับกลายเป็นหนังสือพิมพ์ที่มีแต่เรื่องของการพูดเกี่ยวกับการบริหารคน เพื่อให้ได้ผลในด้านการมีโฆษณาหรือการลงรับสมัครงานในหนังสือพิมพ์นั้นๆ ถือว่าเป็นทิศทางที่เปลี่ยนไปจากอดีตเป็นอย่างมาก

ประการแรก การริเริ่มของการบริหารคนหรือการถ่ายทอดประสบการณ์ของธุรกิจอย่างกว้างขวาง
หลายๆ ครั้งที่จะเห็น กิจกรรมขององค์กรต่างๆ ที่ผู้นำออกมาเล่าหรือถ่ายทอดในเวทีสัมมนาว่า
-ธุรกิจเหล่านี้ได้ดำเนินการเรื่องนั้นเรื่องนี้เป็นที่สำเร็จหรือเห็นถึงการใช้แนวคิดกลยุทธใหม่ๆ ที่ติดอันดับของโลกตะวันตก เพื่อเป็นการยกย่องบริษัทดังกล่าว ขณะเดียวกันจะได้เป็นการกระตุ้นให้ธุรกิจอื่นได้ดำเนินการบ้าง
-กระแสของ “นวัตกรรม” ในปัจจุบันจะเห็นว่ามาแรงมากๆ ขณะที่ผู้เขียนเองได้เขียนและบรรยายในเรื่องนี้มากพอสมควร โดยเฉพาะได้มีโอกาสไปบรรยายเรื่อง การสร้างคุณค่า (Value Creation) มีผู้บริหารของหน่วยงานด้านเทคโนโลยีและวิทยาศาสตร์แห่งหนึ่ง ได้ถามคำถามที่น่าสนใจคือ นวัตกรรมคืออะไร สร้างได้อย่างไร และมีวิธีการที่สร้างได้จริงๆ หรือ สุดท้ายเทคโนโลยีที่พูดๆ กันคืออะไรผู้เขียนคิดว่าเป็นคำถามที่ดีมากและน่าสนใจ (ถ้ามีโอกาสจะเขียนเล่าในภาย-หลัง) ต่อการพัฒนาคนและธุรกิจเป็นอย่างยิ่ง

ประการต่อมา สิ่งที่เรายังขาดอยู่ของธุรกิจ จากที่เกริ่นมาข้างต้น ผู้เขียนกลับพบว่า
-กระแสการบูมในสิ่งที่เป็นการกระตุ้นหรือประชาสัมพันธ์เครื่องมือบริหารใหม่ๆ นั่นแสดงให้เห็นว่า เรายังไม่มีการศึกษาและสร้างองค์ความรู้กันอย่างจริงๆ จังๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านนวัตกรรมการจัดการ (Management Innovation) หรือนวัตกรรมเชิงกลยุทธ (Strategic Innovation)
-สิ่งที่พบคือ ธุรกิจหรือผู้ที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน ขาดเครื่องมือในการสร้างความรู้ใหม่ๆ ที่เรียกว่า “การวิจัยทางธุรกิจ” (Business Research) ทำให้ธุรกิจทั้งหลายจึงต้องนำเข้าความรู้ใหม่ๆ และเครื่องมือทางการบริหารอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาในขณะที่ธุรกิจซึ่งได้ดำเนินการสิ่งใหม่ๆ มาระยะหนึ่งจนกระทั่งสามารถปรับให้
สอดคล้องในบริบทขององค์การ แต่เพราะขาดเครื่องมือในการสร้างความรู้ทำให้น่าเสียดายที่ไม่สามารถสร้างให้เกิด “นวัตกรรมการจัดการ” ที่เป็นของเราขึ้นมาเองได้

ประการสุดท้าย ความท้าทายใหม่ด้วยการสร้าง Blue Ocean ด้าน HR
ผู้เขียนคลุกคลีกับธุรกิจและการบริหารคนมาอย่างมากที่เดียว จนกระทั่งได้มีโอกาสเมื่อประมาณปี 2541 ได้วิจัยเกี่ยวกับ ทิศทางและบทบาทการบริหารทรัพยากรบุคคลในทศวรรษหน้า (ปี พ.ศ.2550) ซึ่งผลการวิจัยดังกล่าวมีการอ้างอิงถึงมากที่สุดและนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาที่ศึกษาด้าน HR ในหลายสถาบันฯ ถูกกำหนดให้อ่านงานวิจัยดังกล่าว

จากองค์ความรู้ของการวิจัยข้างต้น โดยเฉพาะในการทบทวนวรรณกรรม ผู้เขียนได้พัฒนาโมเดลในการบริหาร HR หรือการนำไปสู่การสร้างโมเดลความสามารถ (Compe-tency Model) ที่ใช้เป็นต้นแบบในการวัดและประเมินความสามารถได้อย่างถูกต้องสำหรับธุรกิจ

ในปี 2549 ได้สร้างตัวแบบ (Model) สำหรับธุรกิจไทย โดยเรียกว่า ตัวแบบ SICM (Strategic Intellectual Capital Model) เพื่อที่จะดำเนินการในเรื่องทุนทางปัญญา ซึ่งเป็นการพัฒนาการขั้นที่สูงขึ้นของทุนมนุษย์ (Human Capital) โดย
กรณีที่ธุรกิจต้องการปรับเปลี่ยน (Transform) สิ่งที่ธุรกิจได้จัดทำเรื่องของวิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) พร้อมด้วยปัจจัยแห่งความสำเร็จหรือความสามารถหลักของธุรกิจไปสู่ตัวแบบทุนทางปัญญา (IC Model)

หรือกรณีที่ธุรกิจได้ดำเนินการด้าน การควบคุมกระบวนการ (Process Control) เช่น TQM ISO ทุกเวอร์ชั่น แล้วต้องการปรับเปลี่ยนไปสู่ตัวแบบทุนทางปัญญา

ผู้เขียนได้พัฒนาสิ่งที่เรียกว่า รูปแบบการจับคู่ (Pattern Matching) ในสิ่งที่เป็นหัวใจด้านกลยุทธธุรกิจไปสู่ตัวแบบทุนทางปัญญา ซึ่งในรูปแบบจับคู่นี้จะปรับ (Convert) สิ่งที่เรียกว่า ปัจจัยแห่งความสำเร็จ หรือความสามารถหลักของธุรกิจ หรือขอบเขตผลลัพธ์สำคัญ ให้ได้ความสามารถในตัวแบบทุนทางปัญญา

โดยที่ตัวแบบทุนทางปัญญานี้จะมีองค์ประกอบหลักๆ ใน 4 องค์ประกอบคือ
•ทุนภาวะผู้นำ หมายถึง วิสัยทัศน์ อุดมคติหลัก วัฒนธรรมเชิงคุณค่า ภาวะผู้นำในการจัดการ
•ทุนความสัมพันธ์ หมายถึง ความสัมพันธ์ของธุรกิจกับผู้ร่วมค้า ลูกค้าและพนักงานกับตลาด
•ทุนองค์กร หมายถึง กระบวนการกิจกรรม กระบวนการเรียนรู้ องค์กรและโครงสร้าง ทรัพย์สินทางปัญญา คุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ์และฐานข้อมูลทางความรู้
•ทุนทรัพยากรบุคคล หมายถึง การบริหารทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาทรัพยากร

ขณะเดียวกัน สิ่งที่ผู้เขียนได้พัฒนาขึ้นคือ วิธีการสังเคราะห์ดัชนีบ่งชี้ความสำเร็จโดยเรียกสิ่งนี้ว่า Meta-Indicators Analysis
โดยการที่ผู้เขียนมี ดัชนีบ่งชี้ (Indicators) ที่เป็นเท็มเพลตของความสามารถในองค์ประกอบ ตัวแบบทุนทางปัญญา ที่ได้ศึกษาไว้และพบว่าสามารถนำไปใช้ตรวจสอบ KPIs ที่ใช้วัดความสามารถที่ธุรกิจพัฒนาขึ้นมาว่ามีความเหมาะสมมากน้อยเพียงใด

สิ่งนี้เป็น “การสร้าง Blue Ocean ด้าน HR” ที่อาศัยการวิจัยในกรณีศึกษากับธุรกิจจริงๆ และมีความแตกต่างจากการสำรวจองค์กรที่บริษัทที่ปรึกษาชอบนำเสนอผลการสำรวจ ทั้งนี้ก็เพราะว่า
•การสร้าง Blue Ocean ต้องเป็นการสร้างธุรกิจใหม่หรือผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าไปยังตลาดที่ไม่มีการแข่งขัน
ซึ่งตัวแบบทุนทางปัญญาหรือที่เรียกว่า ตัวแบบ SICM จึงเป็น Blue Ocean ด้าน HR ที่น่าสนใจเป็นอย่างยิ่ง
•การที่ธุรกิจสนใจเรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ถ้าจะว่าไปแล้วมีความหมายที่กว้างกว่า การบริหาร HR ตามที่เข้าใจกัน ธุรกิจต้องการการจุดระเบิด (Injection) จากทุนมนุษย์ไปสู่ทุนความสัมพันธ์ ทุนองค์การและทุนภาวะผู้นำ สิ่งนี้ถือเป็น Blue Ocean ของ HR ที่ผู้เขียนได้ศึกษาไว้ การที่ธุรกิจจะสร้างธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovative Enterprise) ให้เกิดขึ้นได้จะมีโอกาสยากมากเพราะยังคงแต่จะแสวงหา นวัตกรรมจากการวิจัยและพัฒนา แต่ธุรกิจแห่งนวัตกรรมต้องการนวัตกรรมที่มากกว่าผลิตภัณฑ์ใหม่คือ นวัตกรรมเชิงกลยุทธและนวัตกรรมการจัดการ ซึ่งตัวแบบ SICM คือ สะพานเชื่อมใหม่ของธุรกิจจากทุนมนุษย์สู่ธุรกิจแห่งนวัตกรรม

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants
มนุษย์
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง รุ่น 10
การรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน(Discipline) 

วินัยในการทำงาน   

กล่าวโดยทั่วไป วินัย หมาย ข้อกำหนดเพื่อควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ในกลุ่มชนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง
การควบคุมพฤติกรรมหรือความประพฤติของมนุษย์นั้น โดยปกติมีอยู่ 2 วิธีการ คือ
1. กำหนดข้อห้ามมิให้ประพฤติ2. กำหนดข้อที่ต้องปฏิบัติ วินัยในการทำงาน ที่จะกล่าวต่อไปนี้ หมายถึง คำสั่ง ระเบียบ หรือข้อบังคับที่นายจ้างกำหนดขึ้น เพื่อควบคุมความประพฤติและควบคุมการทำงานของลูกจ้าง ให้สามารถทำงานให้แก่นายจ้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีความปลอดภัย และสามารถร่วมทำงานกับลูกจ้างอื่นๆได้อย่างราบรื่น 

 ความจำเป็นต้องมี

ระเบียบเดียวกัน เกิดความคล่องตัวในการทำงาน เกิดความราบรื่นในการผลิตหรือบริการ เกิดความปลอดภัยในสถานประกอบกิจการทุกแห่งจำเป็นต้องกำหนด วินัยในการทำงาน เพื่อให้ลูกจ้างทุกคนได้ทำงานอย่างเป็นตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานและทรัพย์สินตลอดจนก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานขึ้นวินัยในการทำงานจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้การดำเนินกิจการในองค์การบรรลุวัตถุประสงค์ 

อำนาจในการกำหนดวินัย

ในสถานประกอบกิจการที่มีการจ้างแรงงาน ผู้ที่มีอำนาจกำหนดวินัยในการทำงานก็คือ นายจ้างซึ่งหมายถึง เจ้าของสถานประกอบกิจการหรือในกรณีที่สถานประกอบกิจการนั้นเป็นนิติบุคคลก็หมายถึง ผู้มีอำนาจการทำการแทนนิติบุคลนั้นหรือผู้ซึ้งได้รับมอบหมายให้ทำการแทนกฏหมายเกี่ยวกับแรงงานหลายฉบับได้รับรองสิทธิอำนาจของนายจ้างในการกำหนด วินัยในการทำงานไว้ด้วย เช่น1. ถ้าลูกจ้างจงใจขัดคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฏหมายหรือละเลยไม่นำพาต่อคำสั่งเช่นว่านั้นเป็น อาจิณ นายจ้างจะไล่ออกโดยไม่ต้องบอกล่วงหน้าหรือให้สินไหมทดแทนก็ได้ (ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา ๕๘๓)2.นายจ้างมีอำนาจออกข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานขึ้นและประกาศใช้บังคับแก่ลูกจ้างได้ ในข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานจะต้องมีรายการอย่างน้อย 8 ข้อ รวมทั้งเรื่องวินัยและโทษทางวินัยด้วย และถ้าลูกจ้างฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานหรือระเบียบหรือคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฏหมาย หากเป็นกรณีไม่ร้ายแรงถ้านายจ้างได้ว่ากล่าวตักเตือนเป็นตัวหนังสือแล้ว นายจ้างย่อมเลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยได้ หรือถ้าหากเป็นกรณีร้ายแรง นายจ้างก็เลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย (พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ..๒๕๔๑ มาตรา ๑๑๙)

3. ลูกจ้างที่ฝ่าฝืนข้อบังคับ ระเบียบ หรือคำสั่งอันชอบด้วยกฎหมายของนายจ้าง นายจ้างอาจเลิกจ้างได้แม้จะอยู่ในระหว่างระยะเวลาที่ลูกจ้างได้รับการคุ้มครองพิเศษ คือ ในระหว่างการเจรจา การไกล่เกลี่ย หรือการชี้ขาดข้อพิพาทแรงงาน และในระหว่างที่ข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้างหรือคำชี้ขาดมีผลใช้บังคับ (พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ..๒๕๑๘ มาตรา๓๑ และมาตรา๑๒๓)

4.การเลิกจ้างโดยลูกจ้างไม่ได้กระทำผิด (ต่อกฎหมายหรือวินัยข้อใด) ถือว่าเป็นการเลิกจ้างโดยไม่เป็นธรรม นายจ้างอาจต้องรับลูกจ้างกลับเข้าทำงานต่อไปหรืออาจต้องชดใช้ค่าเสียหายแก่ลูกจ้าง (พระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงานและวิธีพิจารณาคดีแรงงาน พ..๒๕๒๒ มาตรา๔๙) 

วิธีการกำหนดวินัย

การกำหนดวินัยในการทำงานนั้น นายจ้างอาจกำหนดไว้ล่วงหน้าหรือกำหนดขึ้นภายหลังก็ได้

1.การกำหนดไว้ล่วงหน้า หมายถึง กรณีที่นายจ้างได้กำหนดวินัยในการทำงานไว้แต่แรกเมื่อเริ่มก่อตั้งสถานประกอบกิการนั้น

2.การกำหนดขึ้นภายหลัง หมายถึง กรณีที่นายจ้างเห็นว่าความประพฤติหรือการกระทำใดที่เกิดขึ้นและก่อให้เกิดความเสียหายแก่สถานประกอบกิจการนั้นมาแล้วเพื่อป้องกันมิให้พฤติกรรมหรือการกระทำนั้นเกิดขึ้นซ้ำอีก นายจ้างก็จะกำหนดข้อห้ามและข้อต้องปฏิบัติเป็นวินัยในการทำงานเพิ่มขึ้น 

ประเภทของวินัย

วินัยในการทำงานอาจแบ่งได้ 3 ประเภทใหญ่ๆ  คือ วินัยพื้นฐาน วินัยเฉพาะตำแหน่ง และวินัยเฉพาะกิจการ

วินัยพื้นฐาน หมายถึง ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้น สำหรับลูกจ้างที่ดีทั่วไปซึ่งวินัยประเภทนี้ใช้ได้กับสถานประกอบกิจการทุกประเภท เช่น การตรงต่อเวลา ความซื่อสัตย์สุจริต ความสามัคคีในหมู่คณะ การเชื่อฟังและปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชา เป็นต้นวินัยเฉพาะตำแหน่ง หมายถึง ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้นซึ่งกำหนดไว้เป็นพิเศษสำหรับลูกจ้างซึ่งปฏิบัติหน้ที่หนึ่งโดยเฉพาะไม่เกี่ยวข้องกับลูกจ้างซึ่งปฏิบัติหน้าที่อื่น3.วินัยเฉพาะกิจการ ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้นสำหรับลูกจ้างเฉพาะกิจการที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากกิจการอื่น 

ลักษณะที่ดีของวินัย

วินัยในการทำงานที่ดี ควรมีลักษณะดังนี้1.เหมาะสมกับลักษณะและประเภทของกิจการ2.เข้าใจง่าย ตรงกันและสามารถปฏิบัติตามได้3.ไม่สลับซับซ้อนหรือละเอียดลออจนผู้ปฏิบัติรู้สึกอึดอัดหรืออยากต่อต้าน4.ทำเป็นลายลักษณ์อักษรและจัดหมวดหมู่ไว้สะดวกแก่การอ่านและอ้างอิง5.มีการแก้ไขและเปลี่ยนแปลงหรือยกเลิกให้เหมาะสมกับสถานการณ์
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง รุ่น 10
   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาจะมุ่งเน้นการวิเคราะห์งาน หรือที่เรียกว่า “ Job Analysis ” ที่เป็นกระบวนการระบุถึงงานที่จะต้องทำ ซึ่ง Walker , J ได้ระบุถึงเป้าหมายของ Job Analysis ดังต่อไปนี้

•  ทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง
•  ทำให้คนอื่นรับรู้ว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไร
•  ทำให้หัวหน้างานโดยตรงตรวจสอบว่าพนักงานควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ
•  ทำให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานที่จะได้รับมอบหมายต่อไปในอนาคต กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

และผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการทำ Job Analysis นั่นก็คือ 1 ) Job Description ที่เรียกว่า ใบกำหนดหน้าที่งาน หรือ คำบรรยายลักษณะงาน หรือใบพรรณนาหน้าที่งาน ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องทำงานอะไรบ้าง และ 2) Job Specification ที่บ่งบอกถึงคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานต้องการ

              ปัญหาหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการกำหนด Job Description ในอดีต นั่นก็คือ การกำหนดเพียงแค่หน้าที่ความรับผิชอบในงานของตำแหน่งงาน โดยมิได้มีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ ( Output, Result) ขอให้พิจารณาตัวอย่างการกำหนด Job Description ในอดีตที่กำหนดขึ้นที่ยังไม่ได้ระบุผลลัพธ์ของงาน ดังต่อไปนี้

ส่วนที่ 1 : Job Description

ตำแหน่งงาน Job Title

นักวิเคราะห์งานJob Analyst

วัตถุประสงค์ของงาน Purpose of Job

ศึกษาขอบเขตหน้าที่งานและจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานและข้อมูลอื่นๆ ตาม ความต้องการของหน่วยงาน

จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา Number of People Supervised

-

หน้าที่และความรับผิดชอบ Responsibilities

•  รวบรวม วิเคราะห์ และจัดเตรียมข้อมูลรายละเอียดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ หน้าที่งานของตำแหน่งงาน
•  จัดประชุมกลุ่มเพื่อขอคำปรึกษาจากผู้จัดการตามสายงานในการกำหนด ระยะเวลา และขอข้อมูลเพิ่มเติมสำหรับการวิเคราะห์งาน
•  สังเกตกระบวนการทำงาน และสัมภาษณ์พนักงาน หัวหน้างานถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบในงาน และคุณสมบัติพื้นฐานของตำแหน่งงาน

ส่วนที่ 2 : Job Specification

การศึกษาขั้นต่ำที่จำเป็น Minimum Education Required

ปริญญาตรี สาขาบริหารงานบุคคล หรือบริหรงานทั่วไป หรือสาขาอื่นที่ เกี่ยวข้อง

ประสบการณ์ขั้นต่ำที่จำเป็น Minimum Experience Required

-

คุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็น Other Essential Qualifications

ความอดทน ความมุมานะ

              นอกจากผลลัพธ์ที่ควรจะต้องระบุไว้ใน Job Description แล้ว ความสามารถหรือ Competency ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าหรือพฤติกรรมในระหว่างการทำงาน ( Input / Process) นั้นเป็นสิ่งจำเป็นที่ควรกำหนดไว้ใน Job Description ด้วย

              ดังนั้นการที่จะรับรู้แต่เพียงว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ นั้นมีหน้าที่ความรับผิดชอบเป็นอย่างไรบ้างนั้นไม่เพียงพอแล้วในปัจจุบัน สิ่งสำคัญที่จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้นั่นก็คือ อะไรคือผลผลิตที่คาดหวังของแต่ละตำแหน่งงาน ทั้งนี้ผลผลิตหรือผลลัพธ์จะเกิดขึ้นได้นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ถึงความสามารถหรือพฤติกรรมที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ พึงจะมีด้วย

              Competency หรือความสามารถในการทำงานของแต่ละตำแหน่งงานจึงเข้ามามีบทบาทและได้รับการกล่าวขานถึงเป็นอย่างมาก รูปแบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ปรับเปลี่ยนรูปโฉมใหม่โดยมุ่งเน้นไปที่ความสามารถกันมากขึ้น ทั้งนี้ขอให้พิจารณาจากตารางการเปรียบเทียบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีตกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มุ่งเน้นไปที่ Competency ดังต่อไปนี้

Traditional HR Management

Competency – Based HR Management

หลักการ( Foundation)

เน้นการวิเคราะห์งานเพื่อกำหนดใบกำหนดหน้าที่งาน งานอะไรบ้างที่จะต้องทำในตำแหน่งงานนั้น ๆ โดยมิได้พูดถึงเป้าหมายหรือผลลัพธ์ของงานที่ต้องการ ซึ่งการวิเคราะห์งาน นั้นจะเป็นพื้นฐานสำคัญในการสรรหาคัดเลือก การพัฒนาพนักงาน การประเมินผลงาน และการให้รางวัลแก่พนักงาน

เน้นไปที่พฤติกรรมหรือความสามารถของตำแหน่งงาน โดยการประเมินความสามารถของพนักงานเปรียบเทียบกับความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเน้นไปที่การคัดสรรคนที่มีความสามารถที่ถูกต้องเหมาะสม เพราะความ สามารถนี้เองจะนำไปสู่ผลผลิตหรือผลลัพธ์ที่หัวหน้างานต้องการ

เหตุผลหลัก ( Chief Reasons)

เน้นไปที่ขอบเขตงานหรือปริมาณงาน ( Quantity) ที่พนักงานต้องทำ องค์การจะมองหาคนที่จะทำงานได้ตามหน้าที่งานที่ได้ระบุไว้ในใบกำหนดหน้าที่งาน

เน้นผลผลิต ( Productivity) ทำอย่างไรให้พนักงานทำงานได้ผลงานที่ดีเลิศ การแข่งขันบนพื้นฐานของการมีคนที่มีความสามารถเป็นเลิศ หรือพวกดาวเด่น ( Talent)

ความท้าทาย (Challenge)

•  การเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์การ โครงสร้างหน่วยงาน มีผลทำให้ขอบเขตงานที่ระบุไว้ต้องปรับเปลี่ยนตามไปด้วย

•  การบริหารงานบุคคลในอดีตมิได้พูดถึงการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำให้กับพนักงานที่มีผลงานดีเลิศ หรือพวกดาวเด่น ( Talent)

•  ความเข้าใจแนวคิด หลักการของ Competency ยังไม่ชัดเจนเท่าที่ควร

•  การกำหนดความสามารถของกลุ่มพนักงานที่มีผลงานดีนั้นต้องใช้เวลาและงบประมาณค่าใช้จ่ายพอสมควร

•  ผู้ชำนาญการหรือเชี่ยวชาญในแนวคิดของ Competency ยังมีไม่มากนัก

บทบาทของงาน HR (Role of HR Function)

งาน HR จะถูกมองว่าเป็นกฎระเบียบข้อบังคับ กฎหมาย นโยบายและกระบวนการที่ต้องถือปฏิบัติ

งาน HR จะถูกมองว่าเป็นการพัฒนาประสิทธิภาพและการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน โดยเน้นให้พนักงานมีพฤติกรรมการทำงานให้ตรงกับความสามารถที่กำหนด

การวางแผนงานด้าน HR ( HR Planning Subsystem)

•  เน้นจำนวนพนักงาน ( Head Count) และค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น

•  คาดการณ์ว่าจำนวนพนักงานของแต่ละหน่วยงานที่จะมีในอนาคตควรจะไม่ต่างจากอดีตมากนัก

•  เน้นการเพิ่มมูลค่างานให้กับองค์การและการพัฒนาคนให้มีผลงานดีเลิศ

•  ควรมีการทบทวนจำนวนพนักงานที่ควรจะมีในอนาคต ไม่จำเป็นว่าจำนวนพนักงานในอนาคตต้องเท่ากับปีที่ผ่านมา

การสรรหาคัดเลือกพนักงาน ( Employee Recruitment and Selection)

•  สรรหาคนจากแหล่งสรรหาทั้งภายในและภายนอก

•  หาผู้สมัครจากการพิจารณาถึงคุณสมบัติที่จำเป็นของแต่ละตำแหน่งงาน

•  ตั้งสมมติฐานว่าการศึกษา ประสบการณ์ และคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็นจะเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเท่าเทียมกับความ สามารถในการปฏิบัติของแต่ละตำแหน่งงาน

•  สรรหาคนจากแหล่งสรรหาเดิมที่ได้ผลมาแล้ว

•  หาผู้สมัครจากการพิจารณาถึงความสามารถของผู้สมัครกับความสามารถที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน

•  พยายามกำหนดพฤติกรรมของคนที่มีผลงานดีเลิศ เพื่อเป็นแม่แบบในการสรรหาคนตามพฤติกรรมของคนกลุ่มนี้

การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน (Employee Training and Development Subsystem)

•  เน้นให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่ดีในการทำงาน

•  กระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานยังไม่เป็นระบบ และชัดเจนเท่าที่ควร

•  เน้นให้พนักงานมีความสามารถในการทำงานเพื่อให้พนักงานมีผลงานที่ดีเลิศ

•  มีระบบการประเมินความสามารถของพนักงาน การติดตามผลการทำงานของพนักงานเป็นระยะ

ระบบการบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน ( Performance Management Subsystem)

•  เน้นการรักษาต้นทุนค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นให้มีน้อยที่สุด

•  วัดผลจากงานที่ต้องปฏิบัติ โดยมีการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน พยายามรักษาและจูงใจพนักงานที่สามารถปฏิบัติงานตามขอบเขตหน้าที่งานที่กำหนดขึ้น

•  เน้นการพัฒนาความสามารถของพนักงานในอนาคต

•  วัดผลงานจากความสามารถ และผลงานที่เกิดขึ้น โดยการให้ข้อมูลป้อนกลับถึงความสามารถที่ควรพัฒนาเพื่อนำไป สู่ผลงานที่ดีขึ้นต่อไป

              สรุปว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันจะเน้นไปที่ Competency ซึ่งถือเสมือนเป็นปัจจัยนำ (Lead Indicators) ที่ทำให้พนักงานมีผลผลิตหรือผลงานที่สามารถประเมินหรือวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ ( Lag Indicators) อีกทั้งการกำหนด Competency จะเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่น ๆ สำหรับรายละเอียดต่าง ๆ ของ Competency นั้นจะขอกล่าวถึงในตอนถัดไป

นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา 4950504756
 

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา 4950504756
การวิเคราะห์ระดับบุคคล เป็นการเปรียบเทียบช่องว่างระหว่างความจำเป็นในการฝึกอบรมระดับตำแหน่งงานกับความรู้ความสามารถของบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้เข้ามารับผิดชอบงานนั้นๆ ซึ่งจากตัวอย่างดังกล่าวข้างต้นสมมุติว่าเจ้าหน้าที่แรงงานสัมพันธ์ยังไม่มีความรู้เรื่องกฏหมายแรงงานสัมพันธ์และพูดจายังไม่ค่อยจะตรงประเด็น ตรงนี้จึงถือว่าเป็นความจำตรงนี้จึงถือว่าเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของเจ้าหน้าที่แรงงานสัมพันธ์คนนี้นั่นเอง
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

1.  วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน

 

วิธีการปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีอยู่มากมายหลายวิธี    ขึ้นอยู่กับหน่วยงานที่จะพิจารณาเลือกใช้วิธีการที่เหมาะสมกับลักษณะงานแลผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานนั้น  แต่ละวิธีมีข้อดี  ข้อบกพร่องต่างๆ กัน  สรุปวิธีการหลักๆ ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันๆได้ดังนี้

 

(1)   วิธีจดบันทึกปริมาณงาน  ใช้กับงานประจำที่ทำตามแบบแผน  ทำซ้ำกัน  เช่น  การพิมพ์  งานเก็บเอกสาร  เป็นต้น โดยผู้ปฏิบัตินับจำนวนงานของตนที่ทำได้ต่อวัน สัปดาห์ หรือเดือน เมื่อถึงเวลาประเมินก็นำผลที่ได้เปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว

 

(2)  วิธีพิจารณาตามเครื่องวัด  (graphic  rating  scale) คือการกำหนดรายการคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่จะประเมินเอาไว้  แล้วจำแนกแต่ละคุณลักษณะออกเป็นระดับตามความมากน้อย  อาจจะได้คะแนนสำหรับแต่ละระดับก็ได้  วิธีนี้นิยมใช้มากที่สุด

 

(3)  วิธีพิจารณาโดยตรวจรายการ  (check  list)  วิธีนี้ผู้ประเมินพิจารณาตอบคำถามเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  โดยกาเครื่องหมายลงในช่องคำตอบที่เตรียมไว้แล้ว  วิธีนี้นิยมใช้ในโรงงานสำหรับหัวหน้างานประเมินลูกน้อง

 

(4)  วิธีเปรียบเทียบบุคคล (paired  comparison  method)  ผู้ประเมินเปรียบเทียบคนทำงานทีละคู่โดยพิจารณาคุณลักษณะหรือผลงาน  และตัดสินทีละคู่ว่าใครดีกว่า  ทำเช่นนี้ไปจนครบทุกคู่แล้วรวมคะแนนจัดลำดับ

 ปัจจุบันมีการคิดค้นทดลองวิธีประเมินผลงานแบบใหม่ๆ หลายวิธี  วิธีการใหม่ๆเหล่านี้มักจะเหมาะกับการประเมินคนงานประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ  เมื่อนำมาใช้กับคนประเภทอื่นๆที่ไม่ตรงกับเจตนาของการคิดค้นวิธีการนั้นขึ้นมาก็มักใช้ไม่ได้ผล
การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม
ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้

1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)

ลักษณะที่ดีของวินัย

วินัยในการทำงานที่ดี ควรมีลักษณะดังนี้1.เหมาะสมกับลักษณะและประเภทของกิจการ2.เข้าใจง่าย ตรงกันและสามารถปฏิบัติตามได้3.ไม่สลับซับซ้อนหรือละเอียดลออจนผู้ปฏิบัติรู้สึกอึดอัดหรืออยากต่อต้าน4.ทำเป็นลายลักษณ์อักษรและจัดหมวดหมู่ไว้สะดวกแก่การอ่านและอ้างอิง5.มีการแก้ไขและเปลี่ยนแปลงหรือยกเลิกให้เหมาะสมกับสถานการณ์
การคัดเลือก(Selection)
การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ
การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input ) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ
1. การวิเคราะห์งาน ( Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)
นางสาวสุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา

การจัดการบุคลากร  

 คือ  การบริหารจัดการสร้างความรู้ให้เป็นทรัพย์สินขององค์กร ในรูปแบบ ความรู้สาธารณะและความรู้ที่ฝังแน่นหรืออยู่ในตัวบุคลากร เพื่อให้ความรู้นั้นเป็นเครื่องมือในการทำงานของบุคลากรทุกระดับในองค์กร ส่งผลให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร และมีประสิทธิภาพและประสิทธิพล
            การเพิ่มประสิทธิภาพด้านทักษะ ความชำนาญในการทำงาน ตลอดจนปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากรทุกระดับให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรสามารถทำได้ด้วยวิธีการฝึกอบรม ปฐมนิเทศ ส่งไปดูงานต่างประเทศ ร่วมสัมมนาทั้งในและนอกสถานที่ ฯลฯ เพื่อบุคลากรนั้นๆ จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ และมุ่งไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร    การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ปัจจุบันในการบริหารหรือจัดการธุรกิจสมัยใหม่นั้น การบริหารงานเชิงรุกในรูปแบบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นับวันจะมีความสำคัญมากขึ้นทุกขณะ ทั้งนี้ก็เพราะการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการกำหนดทิศทางและแนวทางของการปฎิบัติภารกิจขององค์กรในอนาคต การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเป็นการวางแผนการทำงานที่มีลักษณะแตกต่างไปจากการวางแผนโดยทั่ว ๆ ไป เพราะคำว่า “ กลยุทธ์ จะเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในขององค์กร ซึ่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกจะหมายถึง การวิเคราะห์สภาพของการเปลี่ยน-แปลงทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง อุตสาหกรรม และคู่แข่งขันที่จะมีผลกระทบต่อธุรกิจทั้งที่เป็นโอกาสและภยันตราย ส่วนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในจะหมายถึง การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร สถานภาพทางการเงิน เทคโนโลยี วัฒนธรรม ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล เพื่อที่จะหาจุดอ่อนและ จุดแข็งในด้านต่าง ๆ เพื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน ซึ่งเมื่อผ่านกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ไปแล้วธุรกิจก็จะได้ข้อมูลมาเพื่อประกอบการวางแผนทั้งระยะสั้น ระยะปานกลาง ระยะยาว ต่อไป การวางแผนกลยุทธ์จะต้องเป็นการวางแผนอย่างมีระบบ ซึ่งจะหมายรวมถึงการกำหนดกลยุทธ์ของหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรให้มีความสัมพันธ์สอดคล้องส่งเสริมซึ่งกันและกัน เพื่อให้องค์กรประสบ-ความสำเร็จสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจได้ การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกิจกรรมหนึ่งในการปฏิบัติงานขององค์กรที่จะต้องมีการปรับตัวให้สอดคล้องกับแนวทางการบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ องค์กรสมัยใหม่ที่ประสบความสำเร็จจะให้ความ-สำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจัง องค์กรเหล่านี้จะพัฒนาระบบการจัดการทรัพยากร-มนุษย์จากระบบเดิมที่เรียกว่าการบริหารงานบุคคล ที่มีแนวคิดว่าคนเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งของการผลิตสินค้าและบริการเท่านั้น ซึ่งรูปแบบของการบริหารงานบุคคลในลักษณะนี้จะมีกระบวนการง่าย ๆ เช่น จ้างบุคลากรเข้ามาทำงาน แล้วจ่ายค่าจ้างให้ตามที่องค์กรกำหนด ควบคุมการปฏิบัติงานของบุคลากรด้วยกฎระเบียบขององค์กรที่เข้มงวด บุคลากรคนใดปฏิบัติงานได้ก็ให้ปฏิบัติงานต่อไป แต่ถ้าบุคลากรคนใดที่มีผลการปฏิบัติงานไม่เป็นที่พอใจก็ให้ออกจากงานไป เป็นต้น มาสู่ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ที่เรียกว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ที่มีแนวคิดในการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์กร การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเป็น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มองไปข้างหน้า หรือคิดล่วงหน้า ในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ออกมาทั้งนี้เพื่อดึงดูด จูงใจ และรักษาบุคลากรที่องค์กรต้องการให้มุ่งมั่นกับการปฏิบัติ-งานให้กับองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด นอกจากนี้การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ยังจะต้องกำหนดกลยุทธ์ของตนเองให้ สอดคล้องและสนับสนุนกับกลยุทธ์ด้านอื่น ๆ ขององค์กรด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรในการผลักดันให้ผลการดำเนินงานขององค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายที่องค์กำหนดไว้

นางสาวศรุตยา ธรรมจันทึก

กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้
ขั้นที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร(Preliminary reception of application)
การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
ขั้นที่ 2 การทดสอบ(Employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ
1. แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ
     1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์(Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต
     1.2. แบบทดสอบความถนัด(Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว
     1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว(Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
2. แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
     2.1 แบบให้ลงมือกระทำ(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย
     2.2 แบบให้เขียนตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียน
     2.3 การสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
3. แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็น
     3.1 แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
     3.2 แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
4. แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ
     4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไว
     4.2แบบที่ให้เวลามาก(Power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
     5.1 เพื่อการวินิจฉัย
     5.2 เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)
ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้

นส.คณิตฐา พุ่มพันธุ์วงษ์
การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม
ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้
1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)
สุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา

                    การคัดเลือก (Selection)
การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับการคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input ) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ1. การวิเคราะห์งาน ( Job analysis)2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)3. การสรรหา (Recruitment)
กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้

การต้อนรับผู้สมัคร(Preliminary reception of application)
การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
การทดสอบ(Employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ
 แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์(Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต แบบทดสอบความถนัด(Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว(Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
   แบบให้ลงมือกระทำ(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย แบบให้เขียนตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียนการสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
 แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็นแบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
  แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไวแบบที่ให้เวลามาก(Power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์ 
แบ่งตามประโยชน์ เพื่อการวินิจฉัย เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้
การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

นายยุทธการ สมานญาติ รหัส 4950504758 ศูนย์ปากช่อง
สภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์                การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายใน เพื่อพิจารณาว่ามีกำลังคนเพียงพอ มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานหรือไม่และจะวางแผนความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตอย่างไร ส่วนสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดจากสภาวะของปัจจัยภายนอกบริษัท ในการที่จะปรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป  สภาพแวดล้อมภายนอกผู้ถือหุ้นการแข่งขันลูกค้าเทคโนโลยีเศรษฐกิจกฎหมายกำลังแรงงานสังคมสหภาพแรงงานวัฒนธรรมองค์การ การเผชิญกับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมการตอบโต้ล่วงหน้า (Proactive) เป็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้มีการปฏิบัติการในการจัดการกับสภาพแวดล้อมและมีการวางแผนตอบโต้สภาพแวดล้อมไว้ล่วงหน้าการตอบสนองการตอบโต้เมื่อได้รับผลกระทบ (Reactive) เป็นการตอบสนองภายหลังสภาพแวดล้อมที่เป็นอุปสรรคได้เกิดขึ้นแล้ว การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่แตกต่างและหลากหลาย (Managing the diverse workforce)                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความแตกต่างระหว่างบุคคล ด้านความชำนาญ ทักษะ เพศ สถานะภาพการสมรส เขตภูมิศาสตร์ แบบแผนการดำเนินชีวิตการทำงานของคู่สมรส (Dual-career couple)พนักงานสูงอายุ (Older workers)คนพิการ (People with disabilities)ผู้อพยพ (Immigrants)คนวัยหนุ่มสาวที่มีทักษะหรือการศึกษาจำกัดระดับการศึกษาของพนักงาน  วัฒนธรรมองค์การ                เป็นระบบค่านิยม ความเชื่อ อันมีส่วนต่อการกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมของคนในองค์กร มีส่วนต่อการกำหนดโครงสร้าง ระบบที่จะนำมาใช้ในการบริหาร การตัดสินที่จะจ้างบุคคล ความเหมาะสมของงานและพนักงาน การให้รางวัล การแก้ปํญหา และการให้โอกาสปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กรกลุ่มงาน                                ความผูกพัน                                ขวัญกำลังใจ                                ความเป็นมิตร                                อุปสรรค                    2. รูปแบบความเป็นผู้นำของผู้จัดการ3. ลักษณะขององค์การ4. กระบวนการการบริหาร ผลกระทบของกฏหมายต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540                สิทธิ เสรีภาพ และความคุ้มครองที่บุคคลต่างๆ พึงได้รับตามกฏหมาย มีผลให้นายจ้างต้องปฏิบัติต่อลูกจ้างด้วยความเหมาะสม ไม่ละเมิดสิทธิและเสรีภาพของลูกจ้าง                 ให้ความเท่าเทียมกันในการจ้างงาน ไม่เลือกปฏิบัติอันมีสาเหตุมจากถิ่นกำเนิด เชื้อชาติ ภาษา เพศ อายุ สถานะทางกายภาพ หรือสุขภาพ สถานะของบุคคล ฐานะทางเศรษฐกิจหรือสังคม ความเชื่อทางศาสนา                   ให้ความคุ้มครองแก่บุคคลต่างๆ รวมทั้งแรงงานเด็กที่จะถูกใช้ความรุนแรง และการปฏิบัติงานอันไม่เป็นธรรมในการจ้างงาน การจะได้รับความปลอดภัยในการทำงาน                 การให้สิทธิเสรีภาพในการร้องทุกข์ ชุมนุมโดยสงบ การก่อตั้ง                สหภาพ สหพันธ์แรงงาน พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน  พ.ศ. 2541พระราชบัญญัติเงินทดแทนพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์พระราชบัญญัติประกันสังคมพระราชบัญญัติการทำงานของคนต่างด้าว 
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง  โยกย้าย  โอน

 

เมื่อบรรจุบุคคลเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง  ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งหรือโยกย้าย  หรือโอนไปรับหน้าที่การงานใหม่ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องปกติ  การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีความหมายรวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น  การลดขั้น  การโยกย้าย  โอน  และการงดจ้างชั่วคราว

 

วัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีหลายประการ  เช่น  เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เพื่อปรับปรุงคนให้เหมาะสมกับงาน  เพื่อปรับปรุงให้มีการปฏิบัติงานตามนโยบายและข้อบังคับขององค์การ  หรือเพื่อลดต้นทุนของบริษัท  เป็นต้น

 

การเลื่อนตำแหน่ง  (Promotion)  เป็นการให้รางวัลแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี  มีความสามารถ  เป็นการแสดงถึงความสำเร็จและความก้าวหน้าของการทำงานของผู้ที่ได้เลื่อนตำแหน่ง  ทำให้สถานภาพสูงขึ้นและรายได้สูงขึ้นด้วย

 

การโยกย้ายหรือการโอน  (transfer)  เป็นการเปลี่ยนตำแหน่งบุคคลคนหนึ่งไปยังอีกตำแหน่งหนึ่ง  อาจเกิดขึ้นในแผนกงานเดียวกันหรือระหว่างแผนกงานก็ได้  โดยที่ค่าจ้างหน้าที่การงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับเดียวกัน  สาเหตุของการโยกย้ายอาจจะเกิดจากความต้องการขององค์การหรือจากความต้องการของตัวพนักงานเอง

 

การลดขั้น  (demotion)  เป็นการลงโทษพนักงานวิธีหนึ่ง   โดยเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้ต่ำลง  ซึ่งเป็นการลดสถานภาพและรายได้ลงจากเดิม

 การงดจ้างชั่วคราว (lay-off)  เมื่อบริษัทเกิดภาวะขาดทุนอยู่เป็นเวลานานทำให้จำเป็นต้องยุบแผนกงานบางแผนก  หรือจำเป็นต้องงดจ้างคนงานชั่วคราว  การงดจ้างชั่วคราวอาจแปรเปลี่ยนไปเป็นการงดจ้างถาวรก็ได้
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

ทุนมนุษย์ : ไม่ใช่แค่ผูกพันต้องเป็นผู้ร่วมลงทุน

ถ้าพูดกันถึงเรื่อง การบริหารคนน่าจะเป็นหัวข้อที่มองได้ 2 อย่างด้วยกัน อย่างแรกเป็นความน่าสนใจเพราะปัจจุบันนี้ คนหรือพฤติกรรมของคนมีการเปลี่ยนแปลงไปจากแต่ก่อนค่อนข้างมาก โดยเฉพาะในโลกยุคไฮเทค บางครั้งมองกันว่าเป็นเศรษฐกิจแห่งความรู้ กับอีกอย่างมองว่าคนเป็นเรื่องน่าปวดหัวโดยเฉพาะในธุรกิจดูประหนึ่งว่า การบริหารจัดการคนทำได้ยากยิ่งขึ้น มีประเด็นให้ต้องขบคิดอยู่ตลอดเวลา

อย่างไรก็ตามผู้เขียนเชื่อว่าในปัจจุบัน การจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management) กลายเป็นสิ่งที่มีพูดกันมากและมีอัตราความถี่ที่สูงมากกว่าแต่ก่อน แต่ในระดับขององค์ความรู้หรือวิธีวิทยาการกับมีไม่มากนัก หรือเป็นเนื้อหาแบบการบริหารพนักงาน หรือการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ไม่หนีบริบทเดิมไปมากเท่าไหร่

ในขณะที่บางธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนเรียกชื่อ การบริหารทรัพยากรบุคคลไปในชื่อต่างๆ เช่น ฝ่ายพัฒนาความรู้ ฝ่ายบริหารทุนมนุษย์ หรือแม้กระทั่ง CKO (Chief Knowledge Officer) หรือ Chief Intellectual Capital ในหลายๆ ประเทศก็มีใช้กัน
คงต้องยอมรับว่า แนวคิดและเครื่องมือทางการบริหารธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นอะไรก็ตามส่วนใหญ่เรานำเข้ามาจากต่างประเทศ ทั้งธุรกิจเองที่สามารถนำเข้ามาจากสถาบันการศึกษาที่เปิดการเรียนการสอนตามแนวคิด ทฤษฎีและตำราจากต่างประเทศ ทำให้เกิดปัญหาและความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน หนักเบาตามสถานการณ์
(1) นับตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา ที่ทุกประเทศทั่วโลกมัวแต่สาละวนกับ Y2K ซึ่งไม่แน่ใจว่าจะเกิดปัญหาอย่างนั้นจริงหรือไม่ แต่ที่แน่ๆ ทุกคนที่ทำธุรกิจได้สูญเสียเงินนับร้อยพันล้านดอลลาร์ไปกับการเปลี่ยนระบบใหม่ สิ่งที่ผู้เขียนพบกับระบบงานด้านคอมพิวเตอร์ที่ใช้อยู่โดยไม่ได้ไปเปลี่ยนแปลงหรือลงทุนอะไรกับ Y2K ปรากฏว่ายังใช้งานได้ปกติ แต่สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงคือ เทคโนโลยีเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วทำให้ต้องมีการอัพเกรดเพื่อให้การทำงานได้สะดวกและรวดเร็วมากขึ้นเท่านั้นจริงๆ
(2) บริษัทหรือธุรกิจจากประเทศในสหรัฐอเมริกา ประเทศในกลุ่มทางยุโรป หรือบริษัทชั้นนำระดับโลกทั้งหลายได้คิด และใช้กลยุทธเพื่อลดต้นทุนในการดำเนินกิจการโดยเฉพาะที่เรียกว่า การบริการจากภายนอก หรือ Outsourcing ก็ด้วยเหตุผลที่ว่า
- เป็นการทำให้บริษัทใหญ่ๆ มีขนาดเล็กลงๆ และสามารถแข่งขันได้ดีกับบริษัทเกิดใหม่ที่มีขนาดเล็กๆ และสร้างนวัตกรรมทางสินค้า/บริการเข้ามาแข่งขันได้อย่างรวดเร็วจนสร้างความเสียหายทางการตลาดให้บริษัทขนาดใหญ่ซึ่งปรับตัวเองได้ช้าหรือไม่รวดเร็วนัก
- เป็นการลดต้นทุนโดยเฉพาะต้นทุนด้านคน หรือทุนมนุษย์ที่เป็นคนทำงานเป็นจำนวนมากๆ เพื่อให้ธุรกิจ Outsourcing เข้ามาเป็นผู้ดำเนินการให้
- ขณะเดียวกันคนทำงานที่เป็นคนซึ่งมีภูมิความรู้ หรือKnowledge Worker ในประเทศตะวันตกปัจจุบันมีแนวโน้มที่อยากรับงานเป็น Job มากกว่าที่จะอยากทำงานแบบเต็มเวลา
ด้วยสาเหตุ 2-3 ประการข้างต้นได้ส่งผลกระทบต่อการบริหารคนในบริษัทกลุ่มประเทศตะวันตก ทั้งสหรัฐอเมริกาและในยุโรป แนวคิดของการบริหารคนจึงเป็นรูปแบบของการมีผู้อำนวยความสะดวก (Facilitator) หรือผู้จัดการตามสัญญา (Contract Manager) ทำให้คิดหาวิธีที่จะทำให้คนผูกพัน (Engagement) กับองค์กร ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของการจ้างงานแบบ Outsourcing ตามที่บริษัทในสหรัฐอเมริกากับทางยุโรปได้ว่าจ้างบริษัท Outsourcing จากอินเดียหรือกลุ่มประเทศเกิดใหม่ให้เป็นผู้ดำเนินการ

สำหรับองค์กรหรือธุรกิจแบบไทยหรือบริษัทธุรกิจที่ไม่ได้ใช้แนวคิดทางการบริหารหรือจัดการแบบ Outsourcing ซึ่งไม่เห็นมีความจำเป็นอะไรที่จะต้องไปหาวิธีให้คนผูกพันกับองค์กร เพราะ ถ้าธุรกิจท่านบริหารทุนมนุษย์ในความหมายของผู้ร่วมลงทุนจะถือว่าเป็นการบริหารคนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแล้ว
บริหารคนแบบทุนมนุษย์ที่เรียกว่า ผู้ร่วมลงทุน หรือผู้เข้ามาลงทุนเถอะครับ เพราะไม่มีอะไรมาเทียบเท่าได้แล้วจริงๆ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่แตกต่างและหลากหลาย (Managing the diverse workforce)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความแตกต่างระหว่างบุคคล ด้านความชำนาญ ทักษะ เพศ สถานะภาพการสมรส เขตภูมิศาสตร์ แบบแผนการดำเนินชีวิต

การทำงานของคู่สมรส (Dual-career couple)

พนักงานสูงอายุ (Older workers)

คนพิการ (People with disabilities)

ผู้อพยพ (Immigrants)

คนวัยหนุ่มสาวที่มีทักษะหรือการศึกษาจำกัด

ระดับการศึกษาของพนักงาน

 

วัฒนธรรมองค์การ

เป็นระบบค่านิยม ความเชื่อ อันมีส่วนต่อการกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมของคนในองค์กร มีส่วนต่อการกำหนดโครงสร้าง ระบบที่จะนำมาใช้ในการบริหาร การตัดสินที่จะจ้างบุคคล ความเหมาะสมของงานและพนักงาน การให้รางวัล การแก้ปํญหา และการให้โอกาส

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กร

กลุ่มงาน

ความผูกพัน

ขวัญกำลังใจ

ความเป็นมิตร

อุปสรรค

 

 

สภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายใน เพื่อพิจารณาว่ามีกำลังคนเพียงพอ มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานหรือไม่และจะวางแผนความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตอย่างไร ส่วนสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดจากสภาวะของปัจจัยภายนอกบริษัท ในการที่จะปรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

นางสาวสุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา
การบริหารจัดการบุคคล
            เป้าหมายสำหรับการบริหารจัดการบุคคลสำหรับที่จะบริหารจัดการ โครงการให้ประสบความสำเร็จ คือ การหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจน ภายในโครงการ (บทบาทที่จะต้องรับผิดชอบชัดเจนเป็นทางการ)
สิ่งที่สำคัญ คือ บทบาทแต่ละตำแหน่งในโครงการจะต้อง มีความสำคัญ บุคลากรภายในทีมจะต้องร่วมกันตัดสินใจในการแบ่งบทบาทในแต่ละ
ตำแหน่งให้ชัดเจน
  บทบาทที่ไม่มีการกำหนดชัดเจน ในการดำเนินโครงการบางครั้งก็จะพบ
บทบาท ที่ไม่มีการกำหนดชัดเจนเกิดขึ้นภายในทีม มีกำหนดไว้ ในทฤษฎีบทบาทของทีมกล่าวไว้ โดย Meredith Belbin ประกอบด้วย  บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ บทบาทที่เน้นทางความคิด(ใช้สติปัญญา) บทบาทที่เน้นบุคลากรในการดำเนินงาน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์คำว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่นำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำว่า การบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้                สำหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้               ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด       
สรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase)  ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้างการจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์  เหมือนกันที่เป็นการหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร  สรรหาบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจนเพื่อบรรลุวัถุประสงค์ขององค์การที่วางไว้ให้สำเร็จและมีประสิทธิภาพ
นางอมรรัตน์ รุ่งแจ้ง
แนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์1.       การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) โดยคำนึงถึง ตำแหน่ง, จำนวน, คุณสมบัติและความสามารถเฉพาะ, ประสบการณ์, ขอบเขตงาน2.       การวางแผนกำลังคน (Manpower Planing)  คาดคะเนความต้องการกำลังคนของธุรกิจล่วงหน้าเพื่อเตรียมจัดหาและพัฒนา  โดยจะต้องวิเคราะห์  2  ด้านคือ  ด้านคุณภาพและปริมาณทั้งงานและคน3.       การสรรหาพนักงาน (Recruitment)  คือการค้นหาบุคคลที่มีความสามารถมาทำงาน เช่น ในองค์การ  หรือภายนอกองค์กร4.       การคัดเลือก (Selection)  เป็นกระบวนการพิจารณาความรู้ความสามารถและความเหมาะสมของผู้สมัคร มีดังนี้-         การรับสมัคร -         การสัมภาษณ์ขั้นต้น  เพื่อคัดเลือกบุคคลที่ไม่เหมาะสมออก-         การกรอกแบบฟอร์มใบสมัคร  การให้ข้อมูลต่างๆ  ตามที่องค์กรต้องการ-         การคัดเลือก  ทดสอบต่าง ๆ -         การสอบประวัติ  หาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผู้สมัคร-         การตรวจสอบทางด้านร่างกาย-         การบรรจุแต่งตั้ง  อาจให้ทดลองปฏิบัติงาน5.       การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) 

6.       การจูงใจ (Motivation)  เป็นสิ่งเร้ากระตุ้นเพื่อชักนำพฤติกรรมของบุคคลให้เกิดการปฏิบัติ

ตามวัตถุประสงค์  ซึ่งมี  3  วิธี คือ-         ด้วยค่าตอบแทน  เช่น  ค่าจ้าง โบนัส-         รางวัลตอบแทนที่ตีค่าเป็นเงินได้  การเลื่อนขั้น, ตำแหน่ง-         รางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน  เช่น การยกย่องชมเชย7.       การจ่ายค่าตอบแทน (Compensation)  ซึ่งแบ่งได้เป็น  3  ประเภท คือ  ค่าตอบแทนที่เป็น

เงิน , ในรูปการจูงใจ โบนัส, ในรูปประโยชน์เกื้อกูลต่าง ๆ  ค่ารักษาพยาบาล ค่าพาหนะ

8.       การส่งเสริมสุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)  การดูแลสุขภาพ, การดูแลให้มีการทำงานที่ปลอดภัย9.       วินัยและการร้องทุกข์ (Discipline and Grievance)  เพื่อกำกับดูแลให้พนักงานปฏิบัติตามข้อบังคับและขจัดความขัดแย้งในการทำงานร่วมกัน10.    การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)  ทำหลังจากรับพนักงานเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง  ซึ่งเป็นกระบวนการในการตีค่าตัวบุคคลในด้านการปฏิบัติงานและพัฒนายิ่งขึ้น  ปัจจัยในการประเมินคือ คุณภาพของงานและความประพฤติของผู้ปฎิบัติงาน การแก้ปัญหาการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดย่อม1.       สร้างภาพพจน์ที่ดีขององค์การและดูแลพนักงานที่ดี จ้างงานที่เป็นธรรม2.       มีการสรรหาบุคคลอย่างเหมาะสมโดยใช้ระบบคุณธรรม3.       มีการมอบหมายหน้าที่ชัดเจนและประชุมให้เข้าใจอยู่เสมอ4.       ฝึกอบรมและให้ความรู้เพิ่มเติม5.       จัดเส้นทางความก้าวหน้าพนักงานให้เข้าใจถึงวัตถุประสงค์องค์การ6.       จัดผลตอบแทนในเกณฑ์ที่เหมาะสม7.       จัดสวัสดิการให้ตามความเหมาะสม8.       ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและการบริหารงาน  
นางอมรรัตน์ รุ่งแจ้ง 4950504739
ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ ดังนี้
1. ระบบคุณธรรม (merit system)
ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่1.1                ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส จะครอบคลุมถึง1.1.1           ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีคุณสมบัติและพื้นฐานความรู้ตรงตามที่กำหนดไว้ ได้สมัครและเข้าสอบแข่งขัน1.1.2           ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างานเท่ากัน เงินเท่ากันและมีสิทธิ์ได้รับโอกาสต่างๆ ตามที่หน่วยงานเปิดให้พนักงานทุกคน1.1.3           ความเสมอภาคที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ระเบียบและมาตรฐานเดียวกันทุกเรื่อง อาทิ การบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรม1.2                หลักความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถหรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต1.3                หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที่
หลักการที่ผู้บริหารใช้ในเรื่องของความมั่นคงในอาชีพการงาน คือ
1.3.1           การดึงดูดใจ (Attraction) โดยพยายามจูงใจให้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เข้ามาร่วมงานกับองค์การ1.3.2           การธำรงรักษา (Retention) โดยการธำรงรักษาพนักงานที่มีความสามารถเหล่านั้นให้ทำงานอยู่กับองค์การ เพราะมีความก้าวหน้ามั่นคง1.3.3           การจูงใจ (Motivation) โดยกระตุ้นให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในอาชีพที่ทำอยู่1.3.4           การพัฒนา (Development) โดยเปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพและมีความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพ1.4                หลักความเป็นกลางทางการเมือง (Political neutrality) หมายถึง การไม่เปิดโอกาสให้มีการใช้อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงในกิจการงาน หรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของนักการเมืองหรือพรรคการเมืองใดๆ2. ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)ระบบอุปถัมภ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานโดยใช้เหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์เป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็นประการหลักลักษณะทั่ว ๆ ไป ของระบบอุปถัมภ์จึงมีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบนี้มีชื่อเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ระบบชุบเลี้ยง (Spoiled system) ระบบพรรคพวกหรือระบบเล่นพวก (Nepotism) หรือระบบคนพิเศษ (Favoritism)หลักการสำคัญของระบบอุปถัมภ์ สรุปได้ดังนี้2.1  ระบบสืบสายโลหิต เป็นระบบที่บุตรชายคนโตจะได้สืบทอดตำแหน่งของบิดา2.2 ระบบชอบพอเป็นพิเศษ เป็นระบบที่แต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด  หรือคนที่โปรดปรานเป็นพิเศษให้ดำรงตำแหน่ง2.3 ระบบแลกเปลี่ยน  เป็นระบบที่ใช้สิ่งของหรือทรัพย์สินมีค่ามาแลกเปลี่ยนกับตำแหน่งการยึดระบบอุปถัมภ์เป็นแนวปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจะก่อให้เกิดผล ดังนี้1)    การพิจารณาบรรจุแต่งตั้ง เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เป็นไปตามความพอใจส่วน
บุคคลของหัวหน้าเป็นหลัก ไม่ได้คำนึงถึงความรู้ความส่ามารถของบุคคลเป็นเกณฑ์
2)      การคัดเลือกคนไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันแก่ผู้ที่มีสิทธิ์ แต่จะให้โอกาสกับพวกพ้องตนเองก่อน3)      ผู้ปฏิบัติงานมุ่งทำงานเพื่อเอาใจผู้ครองอำนาจ มากกว่าจะปฏิบัติงานตามหน้าที่4)      อิทธิพลทางการเมืองเข้ามาแทรกแซงการดำเนินงานภายในของหน่วยงาน5)    ผู้ปฏิบัติงานไม่มีความมั่นคงในหน้าที่ที่กำลังทำอยู่ เพราะอาจถูกปลดได้ถ้าผู้มี
อำนาจไม่พอใจ
จากคุณลักษณะเด่นๆ ของระบบการบริหารทั้งสองระบบที่เสนอไปนั้น พอจะสรุปข้อเปรียบเทียบระหว่างทั้งสองระบบโดยพิจารณาจากหลักปฏิบัติของแต่ละระบบได้ดังต่อไปนี้แผนภาพ การเปรียบเทียบหลักปฏิบัติระหว่างระบบคุณธรรมกับระบบอุปถัมภ์

ระบบคุณธรรม ระบบอุปถัมภ์

1. ยึดหลักความสามารถ
2. เปิดโอกาสให้ทุกคนเท่าเทียมกัน
3. มีความมั่นคงในการทำงาน
4. ไม่มีอิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรก


1. ยึดความพึงพอใจ
2. ให้โอกาสแก่พรรคพวกหรือญาติพี่น้อง
3. ขาดความมั่นคงในการทำงาน
4. มีอิทธิพลการเมืองเข้าแทรกแซงการทำงาน

  
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1

หลักการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างาน

     การคัดเลือกพนักงานต้องกระทำโดยรอบคอบ พนักงานจะเต็มใจทำงานที่ตนมีความสามารถทำได้ ฉะนั้น การคัดเลือกคนให้ เหมาะสมกับงานที่เขาถนัด มีความรู้ความสามารถ เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ที่มอบหมาย จะทำให้ผลการปฏิบัติงานดีตามมา 

     แนะนำพนักงานใหม่โดยวิธีการที่ถูกต้อง คนที่เข้ามาใหม่มักจะประสบปัญหายุ่งยาก และลำบากใจ เพราะใหม่ต่อสถานที่ ใหม่ต่อบรรยากาศในสถานที่ทำงาน ใหม่ต่อเพื่อนฝูง และผู้บังคับบัญชา ตลอดจนระเบียบข้อบังคับ ฯลฯ ถ้ามีการแนะนำ อย่างถูกต้อง จะทำให้คนใหม่เกิดความมั่นใจและสบายใจ ไม่อึดอัดและเสียเวลาในการศึกษา ด้วยตนเอง ซึ่งการปล่อยให้พนักงานใหม่ศึกษาเรียนรู้ด้วยตนเอง อาจได้รับแนวความคิดที่ผิดๆ ซึ่งเป็นผลร้ายต่อ องค์การได้ 

    พนักงานควรได้รับการเอาใจใส่และชมเชยบ้างเป็นครั้งคราว ตามหลักจิตวิทยาแล้ว คนเราทุกคนต้องการได้รับคำชมเชยจากคนอื่น โดยเฉพาะเมื่อทำงานอย่างหนึ่งอย่างใดสำเร็จ หรือได้ใช้ความพยายามทำการอย่างใดอย่างหนึ่ง ถ้าไม่มีใครสนใจ ก็รู้สึกผิดหวังน้อยใจ กลายเป็นคนเฉื่อยชาไปทันที ดังนั้นหัวหน้างานควรให้ความสนใจ ชมเชยบ้างเป็นบางครั้งคราวตามโอกาสอันสมควร แต่มิใช่ทำพร่ำเพรื่อ เพราะถ้าเป็นเช่นนั้นแล้ว พนักงานจะกลับมองเห็นว่า หัวหน้าไม่มีความจริงใจ แกล้งชมเพื่อหลอกใช้
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การสรรหาบุคลากร (Personnel Recruitment)

 


ความหมายการสรรหาบุคลากร
การสรรหา (Recruitment) คือ กระบวนการกลั่นกรอง และคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติ คุณวุฒิทางการศึกษา มีความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ในการทำงาน ซึ่งมาสมัครงานในตำแหน่งต่าง ๆ ที่องค์การเปิดรับสมัคร
หลักการสรรหาบุคลากร
หลักการสรรหาบุคลากรขององค์การ คือ ระบบการกลั่นกรองบุคลากรในขั้นต้น เริ่มจากเงื่อนไขการประกาศรับสมัคร ได้แก่ คุณสมบัติ คุณวุฒิการศึกษา และประสบการณ์การทำงาน และการคัดเลือกจากการสอบคัดเลือก ได้แก่ การสอบความรู้ทั้งภาคทฤษฎี และภาคปฏิบัติ ในขั้นสุดท้ายเป็นการสอบสัมภาษณ์ เพื่อคัดเลือกบุคลากร ที่มีความรู้ความสามารถและเหมาะสม เข้าเป็นบุคลากรขององค์การ ตามหลักการที่ว่า "บรรจุคนให้ถูกต้องและเหมาะสมกับตำแหน่งงาน" โดยจะต้องคำนึงถึงความสำเร็จขององค์การที่ต้องอาศัยบุคลากรที่ดี มีประสิทธิภาพในการทำงาน ประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุนจะสามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้
การสรรหาบุคลการที่องค์การทั่วไปนิยมใช้กัน มี 2 ระบบ คือ
ระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) จัดว่าเป็นระบบการสรรหาบุคลากรขององค์การ โดยอาศัยหลักการแห่งความเมตตา เกื้อกูล ช่วยเหลือสงเคราะห์ในบรรดาวงศาคณาญาติ มิตร พรรคพวก และผู้อยู่ในอุปการะมามีอิทธิพลเหนือการสอบคัดเลือก มีการใช้บารมีของ ผู้ที่มีอำนาจสูงสุดจากในองค์การที่ประกาศรับสมัครบุคลากร โดยมิต้องคำนึงถึงระบบการสอบคัดเลือก จะพบว่า ในองค์การที่มีระบบการบริหารงานที่ดี ประสิทธิภาพการทำงานสูง จะไม่มีระบบการรับบุคลากรเข้ามาทำงานโดยระบบอุปถัมภ์ ซึ่งในทางตรงกันข้ามองค์การที่มีระบบการบริหารที่ไม่มีประสิทธิภาพ การบรรจุบุคลากรเข้าทำงานจะนิยมใช้ระบบอุปถัมภ์ ซึ่งจะก่อให้เกิดผลเสียหายต่อระบบการบริหารงานบุคคลขององค์การ จะได้แต่บุคลากรที่ไม่มีสมรรถภาพในการทำงาน ผลงานก็ไม่มีประสิทธิภาพ ชื่อเสียงขององค์การก็ลดน้อยลงและสุดท้ายองค์การก็ไม่สามารถดำเนินกิจการต่อไปได้ จะต้องปิดกิจการ
ระบบคุณธรรม (Merit System) จัดเป็นระบบการสรรหาบุคลากรที่ใช้ หลักแห่งความดี โดยใช้หลักการสรรหาบุคลากรที่ประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญ 4 ประการ มีดังนี้
  • ประการที่ 1 ใช้หลักความสามารถ โดยกำหนดเงื่อนไขการรับสมัครบุคลากร ได้แก่ คุณสมบัติผู้สมัคร คุณวุฒิทางการศึกษา และประสบการณ์การทำงาน หรือเคยผ่านงานมาแล้ว เพื่อเปิดโอกาสให้แก่บุคคลที่มีความสามารถตรงตามเงื่อนไขการรับสมัครได้มาสมัครเข้าทำงาน โดยผ่านกระบวนการสอบคัดเลือก หรือการสอบแข่งขันเข้าทำงาน
  • ประการที่ 2 ใช้หลักความเสมอภาค โดยคำนึงถึงหลักการแห่งสิทธิของความเสมอภาคของบุคคลที่มีคุณสมบัติ คุณวุฒิทางการศึกษา และประสบการณ์การทำงาน ตรงตามเงื่อนไขการประกาศรับสมัคร เพื่อสอบคัดเลือกหรือสอบแข่งขันบุคคล หรือสอบคัดเลือกเพื่อเลื่อนตำแหน่ง จะพบว่า การใช้หลักความเสมอภาคนี้ จะไม่จำกัดการคัดเลือกบุคคลโดยภูมิลำเนา ถิ่นที่อยู่ เชื้อชาติ ศาสนา ผู้ปกครอง และผู้รับรอง
  • ประการที่ 3 ใช้หลักความมั่นคง เป็นการให้หลักประกันความมั่นคงแห่งอาชีพให้แก่บุคลากรทุกระดับในองค์การ ให้มีขวัญและกำลังใจในการทำงาน จะไม่ถูกกลั่นแกล้งในการทำงาน ไม่ถูกลงโทษ หรือสั่งให้พักงาน หรือให้ออกจากงานโดยไม่มีเหตุผลเพียงพอ หรือไม่เป็นธรรม เลือกที่รักมักที่ชัง เป็นต้น
  • ประการที่ 4 ใช้หลักความเป็นกลางทางการเมือง ในการบริหารงานบุคคล องค์การจะกำหนดหลักการปฏิบัติสำหรับบุคลากร โดยให้ผู้ที่ดำรงตำแหน่งต่าง ๆ ในองค์การวางตนเป็นกลางทางการเมือง โดยไม่กระทำการใด ๆ อันส่อเจตนาว่าเป็นการนิยม ฝักใฝ่ อุดหนุน ของพรรคการเมือง หรือนักการเมือง
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง รุ่น 10
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)                   การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                                ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย   หมายถึง  ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ   การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา ส่วนประกอบของวินัย   มีดังนี้1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต
รสสุคนธ์ ป้องกลาง 4950504719
ความแตกต่างของการจัดการบุคลากร การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือความแตกต่างในเรื่องของการจัดเก็บข้อมูล กระบวนการการจัดการกลยุทธ และคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์  โดยทั้ง 3 ระบบมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน
นางสาวศศิฉาย บัวสำลี

ทุนมนุษย์ : ไม่ใช่แค่ผูกพันต้องเป็นผู้ร่วมลงทุน

ถ้าพูดกันถึงเรื่อง การบริหารคนน่าจะเป็นหัวข้อที่มองได้ 2 อย่างด้วยกัน อย่างแรกเป็นความน่าสนใจเพราะปัจจุบันนี้ คนหรือพฤติกรรมของคนมีการเปลี่ยนแปลงไปจากแต่ก่อนค่อนข้างมาก โดยเฉพาะในโลกยุคไฮเทค บางครั้งมองกันว่าเป็นเศรษฐกิจแห่งความรู้ กับอีกอย่างมองว่าคนเป็นเรื่องน่าปวดหัวโดยเฉพาะในธุรกิจดูประหนึ่งว่า การบริหารจัดการคนทำได้ยากยิ่งขึ้น มีประเด็นให้ต้องขบคิดอยู่ตลอดเวลา

อย่างไรก็ตามผู้เขียนเชื่อว่าในปัจจุบัน การจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management) กลายเป็นสิ่งที่มีพูดกันมากและมีอัตราความถี่ที่สูงมากกว่าแต่ก่อน แต่ในระดับขององค์ความรู้หรือวิธีวิทยาการกับมีไม่มากนัก หรือเป็นเนื้อหาแบบการบริหารพนักงาน หรือการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ไม่หนีบริบทเดิมไปมากเท่าไหร่

ในขณะที่บางธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนเรียกชื่อ การบริหารทรัพยากรบุคคลไปในชื่อต่างๆ เช่น ฝ่ายพัฒนาความรู้ ฝ่ายบริหารทุนมนุษย์ หรือแม้กระทั่ง CKO (Chief Knowledge Officer) หรือ Chief Intellectual Capital ในหลายๆ ประเทศก็มีใช้กัน
คงต้องยอมรับว่า แนวคิดและเครื่องมือทางการบริหารธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นอะไรก็ตามส่วนใหญ่เรานำเข้ามาจากต่างประเทศ ทั้งธุรกิจเองที่สามารถนำเข้ามาจากสถาบันการศึกษาที่เปิดการเรียนการสอนตามแนวคิด ทฤษฎีและตำราจากต่างประเทศ ทำให้เกิดปัญหาและความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน หนักเบาตามสถานการณ์
(1) นับตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา ที่ทุกประเทศทั่วโลกมัวแต่สาละวนกับ Y2K ซึ่งไม่แน่ใจว่าจะเกิดปัญหาอย่างนั้นจริงหรือไม่ แต่ที่แน่ๆ ทุกคนที่ทำธุรกิจได้สูญเสียเงินนับร้อยพันล้านดอลลาร์ไปกับการเปลี่ยนระบบใหม่ สิ่งที่ผู้เขียนพบกับระบบงานด้านคอมพิวเตอร์ที่ใช้อยู่โดยไม่ได้ไปเปลี่ยนแปลงหรือลงทุนอะไรกับ Y2K ปรากฏว่ายังใช้งานได้ปกติ แต่สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงคือ เทคโนโลยีเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วทำให้ต้องมีการอัพเกรดเพื่อให้การทำงานได้สะดวกและรวดเร็วมากขึ้นเท่านั้นจริงๆ
(2) บริษัทหรือธุรกิจจากประเทศในสหรัฐอเมริกา ประเทศในกลุ่มทางยุโรป หรือบริษัทชั้นนำระดับโลกทั้งหลายได้คิด และใช้กลยุทธเพื่อลดต้นทุนในการดำเนินกิจการโดยเฉพาะที่เรียกว่า การบริการจากภายนอก หรือ Outsourcing ก็ด้วยเหตุผลที่ว่า
- เป็นการทำให้บริษัทใหญ่ๆ มีขนาดเล็กลงๆ และสามารถแข่งขันได้ดีกับบริษัทเกิดใหม่ที่มีขนาดเล็กๆ และสร้างนวัตกรรมทางสินค้า/บริการเข้ามาแข่งขันได้อย่างรวดเร็วจนสร้างความเสียหายทางการตลาดให้บริษัทขนาดใหญ่ซึ่งปรับตัวเองได้ช้าหรือไม่รวดเร็วนัก
- เป็นการลดต้นทุนโดยเฉพาะต้นทุนด้านคน หรือทุนมนุษย์ที่เป็นคนทำงานเป็นจำนวนมากๆ เพื่อให้ธุรกิจ Outsourcing เข้ามาเป็นผู้ดำเนินการให้
- ขณะเดียวกันคนทำงานที่เป็นคนซึ่งมีภูมิความรู้ หรือKnowledge Worker ในประเทศตะวันตกปัจจุบันมีแนวโน้มที่อยากรับงานเป็น Job มากกว่าที่จะอยากทำงานแบบเต็มเวลา
ด้วยสาเหตุ 2-3 ประการข้างต้นได้ส่งผลกระทบต่อการบริหารคนในบริษัทกลุ่มประเทศตะวันตก ทั้งสหรัฐอเมริกาและในยุโรป แนวคิดของการบริหารคนจึงเป็นรูปแบบของการมีผู้อำนวยความสะดวก (Facilitator) หรือผู้จัดการตามสัญญา (Contract Manager) ทำให้คิดหาวิธีที่จะทำให้คนผูกพัน (Engagement) กับองค์กร ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของการจ้างงานแบบ Outsourcing ตามที่บริษัทในสหรัฐอเมริกากับทางยุโรปได้ว่าจ้างบริษัท Outsourcing จากอินเดียหรือกลุ่มประเทศเกิดใหม่ให้เป็นผู้ดำเนินการ

สำหรับองค์กรหรือธุรกิจแบบไทยหรือบริษัทธุรกิจที่ไม่ได้ใช้แนวคิดทางการบริหารหรือจัดการแบบ Outsourcing ซึ่งไม่เห็นมีความจำเป็นอะไรที่จะต้องไปหาวิธีให้คนผูกพันกับองค์กร เพราะ ถ้าธุรกิจท่านบริหารทุนมนุษย์ในความหมายของผู้ร่วมลงทุนจะถือว่าเป็นการบริหารคนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแล้ว
บริหารคนแบบทุนมนุษย์ที่เรียกว่า ผู้ร่วมลงทุน หรือผู้เข้ามาลงทุนเถอะครับ เพราะไม่มีอะไรมาเทียบเท่าได้แล้วจริงๆ

  การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ
การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการในการจัดหาบุคลากรเข้าร่วมงานเริ่มต้นตั้งแต่การประกาศสมัครงาน   สอบ  คัดเลือก   สรรหาตำแหน่งงานให้เหมาะสมและ ให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร                         การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จากคนให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร                                     การบริหารทรัพยากรมนุษย์    คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                                                                 สรุปการจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน  แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน
การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน
การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection) 2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization) 3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance) 4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development) ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน 2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น 3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกันกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย 1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process) 2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning) 3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process) 4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process) 5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process) 6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation) 7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process) การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs) ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

สภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายใน เพื่อพิจารณาว่ามีกำลังคนเพียงพอ มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานหรือไม่และจะวางแผนความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตอย่างไร ส่วนสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดจากสภาวะของปัจจัยภายนอกบริษัท ในการที่จะปรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

 

สภาพแวดล้อมภายนอก

ผู้ถือหุ้น

การแข่งขัน

ลูกค้า

เทคโนโลยี

เศรษฐกิจ

กฎหมาย

กำลังแรงงาน

สังคม

สหภาพแรงงาน

วัฒนธรรมองค์การ

ยงยุทธ ม่วงออ่อน กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง 4950504757
วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)

2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)

3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)

4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)

ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน

2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขึ้น

3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757
การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการในการจัดหาบุคลากรเข้าร่วมงานเริ่มต้นตั้งแต่การประกาศสมัครงาน   สอบ  คัดเลือก   สรรหาตำแหน่งงานให้เหมาะสมและ ให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร                         การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จากคนให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร                                     การบริหารทรัพยากรมนุษย์    คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                                                                 สรุปการจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน  แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์

การพัฒนาบุคค

 

การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

 1.    ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล

การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย

 บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การพัฒนาบุคค

 

การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

 1.    ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล

การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย

 บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

2.วิธีพัฒนาบุคคล

 

การพัฒนาบุคคลอาจจำแนกออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้  2  ประเภท  คือ  การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา  และการพัฒนาตนเอง

 

2.1       การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา

 

     การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็ฯหน้าที่อันจำเป็นประการหนึ่งของผู้บังคับบัญชาทหรือหัวหน้างาน  ดังนั้นการเลือกวิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสมและถูกต้องจึงมีความสำคัญอยู่เป็นอันมาก  วิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาที่นิยมกันมีหลายวิธีดังนี้

 

(1) ปฐมนิเทศสำหรับคนงานใหม่

 (2) การสอนงานเมื่อได้รับมอบหมายงานใหม่

(3) มอบอำนาจในการปฏิบัติงาน  เพื่อ

 -         ให้รู้จักรับผิดชอบ

-         ให้หัวหน้างานมีเวลาปรับปรุงงานและริเริ่มงานใหม่

 

(4) สับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่

 

(5) หาพี่เลี้ยงให้

 

(6) ให้ทำหน้าที่ผู้ช่วย

 

(7) ให้รักษาการแทน

 

(8) พาไปสังเกตการณ์ด้วยในบางโอกาส

 

(9) ส่งไปศึกษาดูงาน

 

(10)            ส่งไปประชุม  สัมมนา  และฝึกอบรม

 

(11)            ใช้การประชุมเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานให้มาก

 

(12)            ส่งเสริมให้มีบทบาทในองค์การทางวิชาการ

 

(13)            ส่งเข้าประชุมเรื่องที่เกี่ยวกับงาน

 

(14)            จัดหาเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวกับงานไว้ให้มีใช้เพียงพอ

 

(15)            จัดให้มีคู่มือและการปฏิบัติงานให้มีพอใช้ทั่วถึง

 

(16)            สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาบุคคลอย่างจริงใจ

 
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
การบริหารทรัพยากรมนุษย์คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน 
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
การบริหารทรัพยากรมนุษย์คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                                                                
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
TALENT MANAGEMENT : การบริหารงานคนเก่งที่จะมาแทน
 
 
 

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
[email protected] UT

              ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

              Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

              สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

              คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

หลุมพรางของ Succession Planning

              อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน

              หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ

•  เกิดความขัดแย้งในการทำงาน

              Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ

              อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน

•  เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน

              ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน

•  ขาดความหลากหลายในการทำงาน

              การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร

              ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร

              ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียนเคยเห็นผู้บริหารหลายๆบริษัทหลงใหลได้ปลื้มกับยอดขายที่เพิ่ม แต่เมื่อสิ้นปีกลับมีผลกำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ส่วนหนึ่งมาจากต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง เคยเห็นวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างมักง่ายที่เมื่อเห็นทำงานไม่ทันก็เพิ่มคน มีงานเพิ่มเท่าไรต้องเพิ่มคนเท่านั้น วิธีนี้ง่ายเกินไปแต่นิยมทำกันจนเป็นเสมือนสูตรสำเร็จ แต่ไม่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการบริหารใดๆเลย ลองดูตัวอย่างนี้ครับ บริษัท A มียอดขาย 600 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) 24 ล้านบาท แต่มีพนักงานรวม 700 คน นั่นคือบริษัทมีความสามารถในการสร้างผลกำไรเพิ่ม 34,285 บาทต่อคน ในขณะที่คู่แข่งมียอดขาย 450 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) แค่ 18 ล้านบาท แต่มีจำนวนพนักงานรวม 300 คน ความสามารถในการทำกำไรคิดเป็น 60,000 บาทต่อคน สูงกว่ากันเกือบเท่าตัว ส่วนที่คู่แข่งมีกำไรต่อหัวมากกว่าสะท้อนถึงความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลสูงกว่า และหมายถึงผลกำไรของคู่แข่งจะเป็นการสะสมเสบียงเงินทุนในการแข่งขันในอนาคต

  •  ข้อจำกัดที่มาจากบุคลากรภายในองค์กร

              หากองค์กรใดจัดทำระบบ Succession Planning ที่มาจากกระบวนการคัดกรองบุคลากรจากภายในองค์กรเป็นหลัก อาจจะทำให้เกิดการทำงานแบบเดิมๆไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เรียนรู้จากเทคโนโลีภายนอกที่ก้าวไปไกลกว่าที่ใช้อยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วยครับ เพราะถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะของการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยน ย่อมไม่มีปัญหามากนัก แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากเป็นเช่นนี้จะเป็นอันตรายเพราะทำให้คู่แข่งรู้สไตล์การทำงานของเราหมด เปรียบเสมือน นักกีฬาที่ใช้แทคติกเดิมๆทุกครั้ง คู่แข่งก็จะจับทางได้ ย่อมพ่ายแพ้ในที่สุด แต่สำหรับในแง่ธุรกิจจะต่างกัน ถ้าธุรกิจแพ้ ยากที่จะฟื้นตัวได้โดยง่าย แล้วมีทางแก้ไขหรือไม่ มีครับ โดยบางองค์กรปรับตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พูดง่ายครับแต่ทำยาก เพราะถ้าหัว (CEO) ไม่ริเริ่มที่จะปรับเปลี่ยน อย่าหวังว่าจะทำงานต่อไปได้ครับ

•  ไม่มีระบบการคัดกรองคนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร

              ในขณะที่การบริหาร Succession Planning จะมุ่งไปที่การสร้าง Career Development เพื่อหวังว่าจะสามารถสร้างคนเก่งๆมาทดแทนในตำแหน่งที่เป็น Key Position แต่หากการออกแบบการพัฒนาสายงานอาชีพที่ไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร และการประเมินผลที่ไม่มีความแม่นยำแล้วย่อมเป็นการสูญเปล่าในการลงทุนนั้น เช่นเดียวกัน หากองค์กรหันไปเลือกการรับคนเก่งจากภายนอกเข้ามาภายในองค์กร แต่ไม่มีระบบการคัดกรองที่ดีแล้ว ย่อมไม่ได้คนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร องค์กรใหญ่ๆจึงนิยมใช้ Head Hunter ทำงานในส่วนนี้มากกว่า ยกตัวอย่างเช่น กรณีของชินคอร์ป โดยนายบุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารบริษัท ชินคอร์ปปอเรชั่น กล่าวว่า “ กลุ่มชินคอร์ปเปลี่ยนกลยุทธ์ในการเฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ Vice President ขึ้นไปโดยใช้วิธีจ้างบริษัท Head Hunter ในประเทศสิงคโปร์เพื่อหาผู้บริหารชาวสิงคโปร์ที่มีความเหมาะสมในการเข้าทำงาน ในกลุ่มชินคอร์ป เนื่องจากที่ผ่านมา กลุ่มชินคอร์ปได้เฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงที่จะมาเป็นเลือดใหม่เข้ามารับช่วงบริหารงานของกลุ่มในสายงานที่สำคัญต่างๆ มา ระยะหนึ่งแล้ว เริ่มจากที่เขาและทีมงานบางส่วนติดต่อนัดสัมภาษณ์เอง จนมาจ้างบริษัท head hunter ในประเทศไทยเพื่อดำเนินการมาช่วงหนึ่ง แต่ก็ยังไม่ได้ผู้บริหารที่ตรงกับคอนเซ็ปต์ที่ต้องการ ตัวเลือกในประเทศมีน้อย และที่ผ่านมายังไม่เจอคนที่โดนมากๆ ผมอยากได้คนสิงคโปร์ที่มีส่วนประกอบที่เราต้องการคือการเป็นคนเอเชียและมีทัศนคติในการทำงานเหมือนกันคือ easy, smart และ work hard” ( U ผู้จัดการรายวัน 20 กันยายน 2547 U )

              ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้องค์กรหลายแห่งเลี่ยงการใช้ Succession Planning แล้วไปใช้เครื่องมืออีกตัวหนึ่งแทน คือ “ ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System)” แทน เพราะเชื่อว่า ทุกองค์กรจะมีคนเก่งอยู่เสมอ ถ้าไม่มีก็ให้คัดเลือกเข้ามาหรือพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนเก่งก็ได้

ผลกระทบของกฏหมายต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540

สิทธิ เสรีภาพ และความคุ้มครองที่บุคคลต่างๆ พึงได้รับตามกฏหมาย มีผลให้นายจ้างต้องปฏิบัติต่อลูกจ้างด้วยความเหมาะสม ไม่ละเมิดสิทธิและเสรีภาพของลูกจ้าง

 

ให้ความเท่าเทียมกันในการจ้างงาน ไม่เลือกปฏิบัติอันมีสาเหตุมจากถิ่นกำเนิด เชื้อชาติ ภาษา เพศ อายุ สถานะทางกายภาพ หรือสุขภาพ สถานะของบุคคล ฐานะทางเศรษฐกิจหรือสังคม ความเชื่อทางศาสนา

 

 

ให้ความคุ้มครองแก่บุคคลต่างๆ รวมทั้งแรงงานเด็กที่จะถูกใช้ความรุนแรง และการปฏิบัติงานอันไม่เป็นธรรมในการจ้างงาน การจะได้รับความปลอดภัยในการทำงาน

การให้สิทธิเสรีภาพในการร้องทุกข์ ชุมนุมโดยสงบ การก่อตั้ง

สหภาพ สหพันธ์แรงงาน

พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541

พระราชบัญญัติเงินทดแทน

พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์

พระราชบัญญัติประกันสังคม

พระราชบัญญัติการทำงานของคนต่างด้าว

เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecardแนวความคิดเรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ไม่ใช่หลักการบริหารจัดการแนวทางใหม่ที่เพิ่งเกิดขึ้น  แต่เป็นคำที่เกิดขึ้นมาตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 โดยนักเศรษฐศาสตร์ชื่อ อดัม สมิท   ต่อมา Gary Becker ซึ่งเป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่เชี่ยวชาญในศาสตร์ด้านทุนมนุษย์ได้ศึกษาค้นคว้าและกำหนดขึ้นมาป็นทฤษฎีที่เรียกกันว่าทฤษฎีทุนมนุษย์ โดยมุ่งเน้นการลงทุนไปที่ขีดความสามารถและทักษะในการทำงานของบุคลากรในองค์กร อันนำมาซึ่งผลประกอบการและผลการดำเนินงานที่ดีขององค์กร ต่อมาแนวคิดและทฤษฎีด้านทุนมนุษย์นั้นได้มีนักวิชาการและผู้รู้ต่าง ๆ ต่างให้คำนิยามของทุนมนุษย์ไว้แตกต่างกันไป โดย William R. Tracey ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Human Resources Glossary นิยามคำว่าทุนมนุษย์ไว้ว่า ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากความจงรักภักดี ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความพยายาม  ความมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของบุคลากรในองค์กร พบว่าผลตอบแทนที่ได้รับนั้นจะต้องเท่ากับหรือมากกว่าการลงทุนในเครื่องจักรและการลงทุนในเรื่องการวิจัยและพัฒนา จะเห็นได้ว่าทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนในมนุษย์กับผลสำเร็จที่เกิดขึ้น  ซึ่งกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป  จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)
ดรอบความคิดแบบเดิม กรอบความคิดแบบใหม่
ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นต้นทุน (Cost) ที่เกิดขึ้น ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นการลงทุนเพื่อเพิ่มมูลค่า (Value) ในตัวคนให้เกิดขึ้น
ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นงานสนับสนุน (Support Function) ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Partner)
งบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์จะถูกกำหนดขึ้นจากหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลเท่านั้น ผู้บริหารระดับสูงจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดงบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์
ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยผู้บริหารระดับสูงในองค์กร
มีความพยายามที่จะทำความเข้าใจถึงผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน (ROI : Return on Investment) เพียงเล็กน้อยเท่านั้น ROI ถือว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญโดยจะต้องทำความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุแลผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Cause - and - Effect Relationships)
ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่มีอยู่เท่านั้น ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่จำเป็นจะต้องเก็บรวบรวมให้มีขึ้น
โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยไม่ได้คำนึงถึงการตอบสนองต่อความต้องการขององค์กร โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยคำนึงถึงความต้องการเฉพาะขององค์กร ก่อนที่โปรแกรมนั้นจะถูกนำไปประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร
โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากสิ่งที่ได้ดำเนินการ โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยนำเข้า (Input) มากกว่า โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากผลผลิตที่เกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านผลลัพธ์ (Output) มากกว่า
นส.อุษา ฐิติพัฒาวงศ์ ปากช่อง 4950504742
การวางแผนและวิเคราะห์อัตรากำลัง
 

         การจ้างพนักงานน้อยเกินไปทำให้สูญเสียผลประโยชน์ทางธุรกิจในเรื่องลูกค้า และผลกำไร ขณะที่การจ้างพนักงานมากเกินไปก็สิ้นเปลืองโดยใช่เหตุ การวางแผนอัตรากำลังจะนำองค์กรของคุณสู่ความสำเร็จได้ โดยจะให้ภาพที่ถูกต้องของจำนวนพนักงานที่จะทำงานให้สำเร็จภายในเวลาที่กำหนดไว้ แผนนี้จะทำให้บรรลุการเติบโตของบริษัทและเพื่อคำนวณราคาที่ถูกต้องสำหรับทรัพยากรและความสามารถของพวกเขา
         
         การเข้าถึงการวางแผนและวิเคราะห์อัตรากำลังของเราโดย 
         1.ช่วยคุณคาดการณ์แผนวิเคราะห์อัตรากำลัง 
         2.ออกแบบคำอธิบายลักษณะงานและข้อกำหนดของงาน 
         3.ค้นหาทรัพยากรให้เพียงพอต่อการสรรหาบุคคล 
         4.ให้แรงกระตุ้นต่อพนักงานผู้น้อยโดยการแต่งตั้งให้มีตำแหน่งที่สูงขึ้น (เป็นแรงจูงใจที่ดีที่สุดสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง) 
         5.ดูแลความสูญเสียที่คาดไว้อันเนื่องมาจากการเกษียณ โยกย้าย หรือในเรื่องอื่นๆ 
         6.หาพนักงานแทนคนที่เกิดอุบัติเหตุ ตาย ถูกไล่ออก และเลื่อนตำแหน่ง

ยงยุทธ ม่วงออ่อน กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง 4950504757
หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่สำคัญของ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด ที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ ในเรื่องของคน มาได้ทุกวันนี้ บริษัทได้มุ่งเน้นให้คน HR สนใจ ดังต่อไปนี้
    1. การบริหารเรื่องความสามารถหลักของวิชาชีพ HR (Core Competencies for HR Professional)
    2. การบริหารงานผลงาน HR ที่สอดคล้องกับธุรกิจและมีตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจน( Hr Performance Driven Corporate HR SCI : Mission and KPI )
    3. การค้นหานวัตกรรมใหม่ๆ ที่เป็นความสามารถใหม่ของงาน HR ( Innovation Competency )
    4. การทบทวนระบบการประเมินผลงานให้เป็นที่ยอมรับ( Performance Review : HR Tool , VP , Merit )
    5. การออกแบบและวางระบบโครงสร้างค่าตอบแทนให้เหมาะสม( Pay : Broadband, Pay Plan Design )
    6. การวางแผนการเติบโตตามสายอาชีพของบุคลากร( Strength Based Career Plan )
    7. การมอบหมายหน้าที่และความรับผิดชอบไปสู่พนักงานทุกระดับ( Empowerment : RC )
    8. การสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ตามแนวคิดของคุณพารณ อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทปูนซิเมนต์ไทย( Organization Learning : C – Cement SKK )
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

2.1    การพัฒนาตัวผู้บริหารเอง

 

     การพัฒนาตัวเองเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งในการพัฒนาบุคคล  เพราะถ้าผู้บริหารไม่พัฒนาตนเองเสียก่อนแล้ว การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาก็น่าจะไม่ได้ผลวิธีการพัฒนาตนเองที่ก่อให้เกิดความสำเร็จในการปฏิบัติงานมีดังนี้

 

(1) มีความตั้งใจที่จะพัฒนาตนเองให้ทันต่อเหตุการณ์

 

(2) แลกเปลี่ยนความรู้ความคิดแบบกันเอง

 

(3) ศึกษาหาความรู้จากเอกสารวิชาการต่างๆ

 

(4)            ติดตามความเคลื่อนไหวเกี่ยวกับนโยบายและโครงการของงานท้งที่อยู่ในความรับผิดชอบโดยตรงและที่เกี่ยวข้อง

 

(5)          ติดตามความเคลื่อนไหวของเหตุการณ์ภายในและภายนอกประเทศ  โดยอาศัยหนังสือพิมพ์  วิทยุ  โทรทัศน์  และสื่อมวลชนอื่นๆ

 

(6)               เข้าร่วมประชุมสัมมนาสัมมนาเมื่อมีโอกาส

 

(7)               เป็นผู้นำอภิปรายและผู้บรรยายในบางโอกาส

 

(8)               เป็นสมาชิกขององค์การทางวิชาการหรือองค์การที่น่าสนใจอื่นๆ

 

(9)                หาโอกาสไปศึกษาและดูงานทั้งในและนอกประเทศเป็นครั้งคราว

 

(10)         เข้าศึกษาในบางวิชาในสถาบันการศึกษา

 

(11)         คบหาสมาคมกับผู้รู้บางท่าน

                     นอกจากนี้หัวข้อต่างๆ นี้แล้ว  การสร้างบรรยากาศอันเหมาะสมแก่การเสนอแนะก็เป็นสิ่งสำคัญอยู่ไม่น้อยที่ควรจะได้รับการพิจารณา  เช่น  ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา  และระหว่างเพื่อร่วมงาน  เป็นต้น
นางอมรร้ตน์ รุ่งแจ้ง 4950504739
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบ ในการแข่งขันในภาวะวิกฤต  

ในโลกของการเปลี่ยนแปลง ในยุคเศรษฐกิจฐานความรู้ ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรการบริหารที่สำคัญยิ่ง ที่จะเป็นส่วนช่วยขับเคลื่อนองค์การไปสู่ความสำเร็จได้ ในโลกยุคปัจจุบันและอนาคต การแข่งขันได้กลายเป็นระบบสากลทั่วโลก การแข่งขันเกี่ยวกับค่าจ้างแรงงาน การแข่งขันเกี่ยวกับอัตราดอกเบี้ย การแข่งขันเกี่ยวกับอัตราแลกเปลี่ยน และที่สำคัญที่สุดก็คือการแข่งขันกันเรื่องทรัพยากรมนุษย์ ความสำเร็จในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีต จะไม่สามารถการันตีความสำเร็จในปัจจุบันและอนาคต ได้อีกต่อไป ด้วยเหตุดังกล่าว จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหาร ผู้นำองค์การ หรือผู้มีหน้าที่รับผิดชอบเรื่องทรัพยากรมนุษย์ ต้องใช้แนวคิดเชิงกลยุทธ์เข้ามาบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจให้องค์การ

นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705
การบริหารจัดการบุคคล (Personnel Management)  มีความหมายเดียวกันกับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์   (Human Resource Management)  คือ กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา  คัดเลือก  และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งสนใจการพัฒนาธำรงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์การเพิ่มพูนความรู้  ความสามารถ มีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดีในทำงาน  และในปัจจุบันนี้จะพบว่านักวิชาการด้านนี้กำลังมีความพยายามในการที่จะนิยามความหมายของมนุษย์ในมิติของทุนมนุษย์ (Human Captial Management)  หรือ ทุนปัญญา ( Intellecutal Capital) กันมากขึ้น
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705
การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
นาย สมโภชน์ หาญชนะ กศ.ปช.10 หมู่1 รหัส 4950504765
      เรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ถ้าจะว่าไปแล้วมีความหมายที่กว้างกว่า การบริหาร HR ตามที่เข้าใจกัน ธุรกิจต้องการการจุดระเบิด (Injection) จากทุนมนุษย์ไปสู่ทุนความสัมพันธ์ ทุนองค์การและทุนภาวะผู้นำ สิ่งนี้ถือเป็น Blue Ocean ของ HR การที่ธุรกิจจะสร้างธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovative Enterprise) ให้เกิดขึ้นได้จะมีโอกาสยากมากเพราะยังคงแต่จะแสวงหา นวัตกรรมจากการวิจัยและพัฒนา แต่ธุรกิจแห่งนวัตกรรมต้องการนวัตกรรมที่มากกว่าผลิตภัณฑ์ใหม่คือ นวัตกรรมเชิงกลยุทธและนวัตกรรมการจัดการ ซึ่งตัวแบบ SICM คือ สะพานเชื่อมใหม่ของธุรกิจจากทุนมนุษย์สู่ธุรกิจแห่งนวัตกรรมตัวแบบทุนทางปัญญานี้จะมีองค์ประกอบหลักๆ ใน 4 องค์ประกอบคือ
ทุนภาวะผู้นำ หมายถึง วิสัยทัศน์ อุดมคติหลัก วัฒนธรรมเชิงคุณค่า ภาวะผู้นำในการจัดการ
ทุนความสัมพันธ์ หมายถึง ความสัมพันธ์ของธุรกิจกับผู้ร่วมค้า ลูกค้าและพนักงานกับตลาด
ทุนองค์กร หมายถึง กระบวนการกิจกรรม กระบวนการเรียนรู้ องค์กรและโครงสร้าง ทรัพย์สินทางปัญญา คุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ์และฐานข้อมูลทางความรู้
ทุนทรัพยากรบุคคล หรือทุนมนุษย์ หมายถึง การบริหารทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล
นาย สมโภชน์ หาญชนะ กศ.ปช.10 หมู่1 รหัส 4950504765
การบริหารทุนมนุษย์
ปัจจุบันแนวคิดหรือกระแสตื่นตัวในด้าน Human Resource มีค่อนข้างสูง หากจะพิจารณาย้อนถึงความที่เป็นเหตุของการตื่นตัว
> สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นการนำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR

> ปัจจัยด้าน วิธีวิทยาการบริหารคน คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)

การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ

(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้

(2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กัน

หากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้ว

 
ถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HR


องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่
เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า

1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่น
กิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่

ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศ

แสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่

2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง

3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้านกำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจ

ดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น

(ต้อง) นำไปสู่การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้น

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การให้พ้นจากงาน

 

การให้บุคคลทำงานไม่ได้ผลหรือขาดประสิทธิภาพ  ขาดการขวนขวายขาดการปรับปรุงตนเงอพ้นจากงานเป็นสิ่งปกติท่ำทกันอยู่ทั้งไปในต่างประเทศสำหรับสังคมไทยเป็นเรื่องลำบาก  โดยเฉพาะในระบบราชการ  ในภาคเอกชนการให้บุคคลพ้นจากงานทำได้ไม่ยากนัก  ด้วยเหตุนี้ภาระอันหนักในการจัดการงานบุคคลจึงอยู่ที่การรับคนเข้ามาในตอนต้น  คือต้องแน่ใจว่าเป็นคนดีมีฝีมือจริงๆ

 

1.    ความหมายของการให้พ้นจากงาน

 

โดยทั่วไปการให้พ้นจากงานมีหลายกรณีดังนี้

 

(1)                        ออกโดยการสมัครใจของบุคคลเอง

 

(2)                        ให้ออกเพราะองค์การไม่เงินจ้าง (economic  seperation)

 

(3)                        ออกตามวาระเมื่อครบตามที่สัญญาจ้าง  เช่น  3  ปี 5 ปี  หรือออกเมื่ออายุครบ  60  ปี

 (4)                ให้ออกเพราะมีความผิด  (discharge  seperation) เช่น  มีความผิดต้องโทษทางวินัย  หมดความสามารถ  เป็นต้น
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลา
พบว่ากรอบแนวคิดเกี่ยวกับทุนมนุษย์ในปัจจุบันจะมุ่งเน้นไปที่ผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในตัวบุคลากรในองค์กรมากขึ้น โดยเฉพาะการลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรมนุษย์  ยุคของทุนมนุษย์ถือว่าเป็นยุคของความรู้ (Knowledge Era) ที่เปลี่ยนจากยุคด้านการเกษตรกรรมและยุดด้านอุตสาหกรรม  ทั้งนี้การบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรบุคคลนั้นจะมุ่งเน้นไปที่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) มากกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องได้ (Tangible Assets)  ที่จะนำองค์กรไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันกับธุรกิจภายนอก  หากกล่าวถึงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นั้น  สินทรัพย์ทางปัญญา (Intellectual Capital) เป็นเรื่องที่องค์กรหลายๆ แห่งให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก  Thomas Stewart กล่าวว่าทุนมนุษย์เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของสินทรัพย์ทางปัญญาที่ประกอบไปด้วยการวัดต่าง ๆ ดังนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)1. Collective Skillsเป็นทักษะความชำนาญที่ถูกสั่งสมมาของแต่ละบุคคล ซึ่งทักษะที่มีอยู่ในตัวบุคคลจะส่งผลถึงทักษะความชำนาญในการทำงานของทีมงานและขององค์กรในที่สุด2. Communication of Practices หมายถึงชุมชนนักปฏิบัติ ซึ่งในแต่ละองค์กรจะประกอบไปด้วยกลุ่มคนที่รวมกัน  มีการพูดคุยปรึกษาหารือกันภายในกลุ่มคน การสื่อสารกันภายในกลุ่มจะทำให้เกิดการถ่ายโยงการเรียนรู้ขึ้น3. Social Capital สังคมเป็นรูปแบบของการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความเข้าใจกันด้วยดี การแลกเปลี่ยนมุมมองคนในสังคม เน้นพฤติกรรมการทำงานร่วมกันในสังคม ดังนั้น ทุนมนุษย์จึงเน้นไปที่การบริหารจัดการความรู้ของคน ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้มากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่มีจะนำไปสู่ทักษะความชำนาญในการทำงาน และนำไปสู่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับบุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดับองค์กร
นายยงยุทธ ม่วงอ่อน ศูนย์ปากช่อง 4950504757
Performance Management

ความหมาย : ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน

กระบวนการบริหารแบบบูรณาการที่เชื่อมโยงการวางแผนยุทธศาสตร์และเป้าหมายขององค์กร การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน   การติดตามผลการปฏิบัติงาน  และการประเมินผลการปฏิบัติงาน  โดยมุ่งเน้นความสอดคล้องของผลการปฏิบัติงานของบุคคลให้เป็นไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายรวมขององค์กร กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน1. การวางแผนการปฏิบัติงาน  2. การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน  3. การติดตามผลการปฏิบัติงาน  4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน 
นายทวีศํกดิ์ ขันทวิธิ กศ.ปช.ปากช่อง 4950504748
การบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงานPerformance Management for Organization Success การเชื่อมโยงเป้าหมายและแผนงานของพนักงานแต่ละคน เข้ากับเป้าหมายของหน่วยงานและองค์การและดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานไปพร้อมๆ กับการประเมินผลงานของหน่วยงาน และองค์การดังกล่าว เป็นแนวคิดที่เรียกว่าการบริหารผลงาน(Performance Management) ซึ่งเป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนาผลงาน และความสามารถของทรัพยากรบุคคลขององค์การ อันจะช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมาย และช่วยสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์การในระยะยาวการสัมมนาครั้งนี้จึงมีวัตถุประสงค์ที่จะสร้างความเข้าใจในแนวคิดและหลักการบริหารผลงาน และนำเสนอหลักเกณฑ์ขั้นตอน และวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานตามแนวคิดดังกล่าว รวมถึงแนวทางการกำหนดตัวชี้วัดผลงานและความสามารถพนักงาน การกำหนดเป้าหมายผลงานและการพัฒนาความสามารถ และฝึกปฏิบัติในขั้นตอนที่สำคัญของการประเมินผลการปฏิบัติงาน  หัวข้อการอบรม/กำหนดการ:  1. แนวความคิดและกระบวนการบริหารผลงาน2. ตัวชี้วัดผลงาน กับ Balance Scorecard3. แนวทางการกำหนดตัวชี้วัดผลงาน และความสามารถขององค์การและพนักงาน4. การกำหนดเป้าหมายผลงานและการพัฒนาความสามารถ5. การสอนแนะและการให้ข้อมูลผลงาน6. การประเมินและการหารือผลงาน7. เครื่องมือที่ช่วยในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน8. รูปแบบและขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน

9. การนำผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ 

นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757
ปัจจัยแห่งความสำเร็จของการนำระบบบริหารผลการปฏิบัติงานไปใช้ในองค์กร                                1.  องค์การมีวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมาย                                2.  องค์การมีระบบข้อมูลเพื่อการบริหาร สถิติ ฯลฯ                                3.  องค์การมีโครงสร้างพื้นฐาน เช่น ระบบ IS/IT ระบบงานคุณภาพหรือ Productivity
การทำแผนงานและโครงการ ฯลฯ
                                4.  ผู้บริหารระดับสูงมีความมุ่งมั่นสูง                                5.  ผู้บริหารระดับกลางพร้อมเป็น Chang Agent มีมากกว่า 30 %                                6.  คณะทำงานปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นที่ยอมรับ
นางสาวศรีรุ่ง สวัสดี เลขประจำตัว 4950504727 ศูนย์ปากช่อง

การพัฒนาที่ยั่งยืนจะเกิดขึ้นได้ในสังคมไทย ทุกภาคส่วนของสังคม ควรผนึกกำลังร่วมกันในการขับเคลื่อน ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง บนพื้นฐานของทุนทรัพยากรที่มีอยู่ ทั้งนี้ จำเป็นต้องสร้างจิตสำนึกใหม่ของคนในสังคม ให้มุ่งผลประโยชน์ส่วนรวม และปรับวิธีคิด ทัศนคติในการดำเนินชีวิตใหม่ ที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยลง ขณะเดียวกันต้องประสานเชื่อมโยงบทบาทภาครัฐ ท้องถิ่นและชุมชนให้มีส่วนร่วมทำงานด้วยกันได้ เพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ให้เกิดการพัฒนาและเพิ่มมูลค่าของทรัพยากรในท้องถิ่น

นอกจากนี้ ยังจำเป็นต้องพัฒนาดัชนีชี้วัด เพื่อสามารถสะท้อนผลการพัฒนาที่ยั่งยืนทั้งในระดับท้องถิ่น และระดับประเทศได้

นางสาวปราถนา โกสินทร์ เลขประจำตัว 4950504710 ศูนย์ปากช่อง
ทุนมนุษย์" คือ สิ่งท่านเอากลับบ้านและนอนกอดกับมันอยู่ทุกคืน ซึ่งประกอบด้วย ความรู้ ทักษะ และประสบการณืที่สั่งสมอยู่ในตัวของคนๆหนึ่ง ดังนั้น เวลาพูดถึงทุนมนุษย์ เราไม่ได้พูดถึง "ตัวคน" แต่เน้นที่ "คุณภาพของสิ่งที่อยู่ในตัวคน" มากกว่า อาจจะเข้าใจยากหน่อยสำหรับคนที่ไม่มีพื้นทางเศรษฐศาสตรื เพราะแนวคิดนี้มีที่มาจากวิชาเศรษฐศาสตร์
นางสาวมะณีจันทร์ อนุรักษ์ เลขประจำตัว 4950504718 ศูนย์ปากช่อง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT)  คือ การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ

การบริหารทุนมนุษย์   คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

นางสาวอนุสรา ติถา เลขประจำตัว 4950504738 ศูนย์ปากช่อง


 - การจัดการบุคลากร (Personnel Management)
      การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว           การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองคนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ
       การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel management
       วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก
- การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources  Management)
         การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆ
ก็จะดีตามมา
- การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)
         ปัจจุบันนี้หลายองค์กรต่างหันมาให้ความสำคัญในเรื่องของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า “เรื่องของทุนมนุษย์นั้นสามารถมองได้ในหลายมิติ"  มิติที่มองในเรื่องของทุนมนุษย์ จะมองใน 3 มิติ คือ Customer Capital หมายความว่า ธุรกิจนั้นจะแข่งขันกันในเชิงของการตลาดหรือเชิงของลูกค้า  และมิติต่อมามองในเชิงทุนทางสังคม Social Capital       หมายความว่า สังคม ประชากร เศรษฐกิจ การเมือง ความยากจน จะเป็นอย่างไรในสังคมนั้นๆ และ Human Capital คือ เรื่องคนของประเทศนั้นๆ ซึ่งตรงนี้ก็อธิบายด้วยทฤษฎี HR ได้ แต่หากจะมองในกรอบของทุนทางปัญญา (IC)  และอีกมิติหนึ่งที่เพิ่มเข้ามา ซึ่งมีความสำคัญมากและน่าสนใจ นั่นก็คือ Innovation Capital ทุนทางนวัตกรรม เพราะนวัตกรรมใหม่ๆ

นางสาววรรณทิพย์ หลุยจันทึก เลขประจำตัว 4950504724 ศูนย์ปากช่อง
ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนในมนุษย์กับผลสำเร็จที่เกิดขึ้น  ซึ่งกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป  จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)
ดรอบความคิดแบบเดิม กรอบความคิดแบบใหม่
ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นต้นทุน (Cost) ที่เกิดขึ้น ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นการลงทุนเพื่อเพิ่มมูลค่า (Value) ในตัวคนให้เกิดขึ้น
ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นงานสนับสนุน (Support Function) ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Partner)
งบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์จะถูกกำหนดขึ้นจากหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลเท่านั้น ผู้บริหารระดับสูงจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดงบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์
ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยผู้บริหารระดับสูงในองค์กร
มีความพยายามที่จะทำความเข้าใจถึงผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน (ROI : Return on Investment) เพียงเล็กน้อยเท่านั้น ROI ถือว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญโดยจะต้องทำความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุแลผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Cause - and - Effect Relationships)
ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่มีอยู่เท่านั้น ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่จำเป็นจะต้องเก็บรวบรวมให้มีขึ้น
โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยไม่ได้คำนึงถึงการตอบสนองต่อความต้องการขององค์กร โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยคำนึงถึงความต้องการเฉพาะขององค์กร ก่อนที่โปรแกรมนั้นจะถูกนำไปประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร
โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากสิ่งที่ได้ดำเนินการ โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยนำเข้า (Input) มากกว่า โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากผลผลิตที่เกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านผลลัพธ์ (Output) มากกว่า
นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา 4950504756
การบริหารทรัพยากรมนุษย์  การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ
นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)การรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน   (Discipline)                   การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                                ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่าย
นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ ภาค กศปช. รุ่น 10 4950504701
การสรรหา ข้อจำกัดที่ผลกระทบต่อการสรรหา             ภารกิจที่สำคัญของการสรรหา คือ การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น            ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จำแนกได้ 3 ประเภท  1.      ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร2.      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ3.      ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา ได้แก่ สภาพตลาดแรงงาน  การสรรหาจะได้รับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะ ประการแรกคือ ถ้าในช่วงเวลาที่มีการสรรหานั้นแรงงานอาชีพที่ต้องการมีจำนวนมาก การสรรหาก็สามารถจูงใจผู้สมัครได้เป็นจำนวนมาก ยังผลให้องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานมากขึ้นตามไปด้วย ส่วนประกอบหลังนั้นจะพบว่าในบางช่วงแรงงานบางอาชีพคาดแคลนและมีการแข่งขันสูง ซึ่งสามารถดูได้จากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจำเป็นต้องยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจให้ผู้สมัครมาสมัครเพิ่มขึ้น สภาพทางเศรษฐกิจ  ในที่นี้รวมถึงอัตราการว่างงานนับเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการสรรหาพนักงานใหม่ กล่าวคือ ถ้าหากอัตราการว่างงานค่อนข้างต่ำ การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจขยายตัวได้อย่างรวดเร็ว ตลาดแรงงานค่อนข้างดึงตัว การจูงใจคนที่มีคุณสมบัติดีมาทำงานก็ย่อมทำได้ยาก เพราะเหล่านั้นต่างมีงานทำอยู่แล้ว ในทางตรงกันข้ามถ้าสภาพการว่างงานมีมาก โอกาสเลือกคนเก่ง ๆ ก็อาจทำได้ง่ายขึ้นเพราะจำนวนผู้ต้องการทำงานมีมากนั่นเอง กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของหน่วยงาน  กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของบริษัทจะมีผลต่อจำนวนบุคคลที่ถูกจูงใจให้มาสมัครงาน ถ้าบริษัทตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ซึ่งเป็นศูนย์กลางทางด้านการค้าและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใช้แรงกายย่อมจะเป็นเรื่องยากและลำบากกว่าบริษัทที่ตั้งอยู่ในท้องถิ่นซึ่งอยู่ใกล้ชิดแรงงาน การว่าจ้างอาจทำได้สะดวกกว่า

 

นางสาวสุอาภา สีมาพุฒ เลขประจำตัว 4950504737 ศูนย์ปากช่อง
กรอบแนวคิดเกี่ยวกับทุนมนุษย์ในปัจจุบันจะมุ่งเน้นไปที่ผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในตัวบุคลากรในองค์กรมากขึ้น โดยเฉพาะการลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรมนุษย์  ยุคของทุนมนุษย์ถือว่าเป็นยุคของความรู้ (Knowledge Era) ที่เปลี่ยนจากยุคด้านการเกษตรกรรมและยุดด้านอุตสาหกรรม  ทั้งนี้การบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรบุคคลนั้นจะมุ่งเน้นไปที่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) มากกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องได้ (Tangible Assets)  ที่จะนำองค์กรไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันกับธุรกิจภายนอก  หากกล่าวถึงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นั้น  สินทรัพย์ทางปัญญา (Intellectual Capital) เป็นเรื่องที่องค์กรหลายๆ แห่งให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก  Thomas Stewart กล่าวว่าทุนมนุษย์เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของสินทรัพย์ทางปัญญาที่ประกอบไปด้วยการวัดต่าง ๆ ดังนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)1. Collective Skillsเป็นทักษะความชำนาญที่ถูกสั่งสมมาของแต่ละบุคคล ซึ่งทักษะที่มีอยู่ในตัวบุคคลจะส่งผลถึงทักษะความชำนาญในการทำงานของทีมงานและขององค์กรในที่สุด2. Communication of Practices หมายถึงชุมชนนักปฏิบัติ ซึ่งในแต่ละองค์กรจะประกอบไปด้วยกลุ่มคนที่รวมกัน  มีการพูดคุยปรึกษาหารือกันภายในกลุ่มคน การสื่อสารกันภายในกลุ่มจะทำให้เกิดการถ่ายโยงการเรียนรู้ขึ้น3. Social Capital สังคมเป็นรูปแบบของการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความเข้าใจกันด้วยดี การแลกเปลี่ยนมุมมองคนในสังคม เน้นพฤติกรรมการทำงานร่วมกันในสังคม
นายพิสุวรรณ์ ดาวรรณ์
พัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                                ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่าย
นางสาวศรีรุ่ง สวัสดี เลขประจำตัว 4950504727 ศูนย์ปากช่อง
จะทำอย่างไรในการวัดผลลัพธ์จากการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร -- การบริหารทุนมนุษย์จะสำเร็จลงได้จะต้องเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล เหตุคือสิ่งที่ได้ลงทุนไป นั่นก็คือ โปรแกรม โครงการ หรือกิจกรรมที่ได้ดำเนินขึ้นต่อตัวบุคลากร สำหรับผลก็คือ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งมีวิธีการในการวัดผลลัพธ์ที่เกิดในองค์กร แบ่งเป็นInput Measures : ตัววัดปัจจัยนำเข้า แสดงให้เห็นถึงปริมาณงาน กิจกรรม โครงการที่ถูกกำหนดขึ้นในองค์กร และถูกวัดจากความเกี่ยวข้องของบุคลากรในกิจกรรม และโครงการนั้น ๆ  โดยวัดออกมาเป็นจำนวนชั่วโมงที่เข้าร่วมในโปรแกรมหรือโครงการ ต้นทุนที่เกิดขึ้นถือว่าเป็นต้นทุนที่วัดโดยจำนวนและปริมาณกิจกรรม โครงการ และโปรแกรมที่ถูกกำหนดขึ้นCost Measures : ตัววัดต้นทุน เน้นการวัดถึงต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในปัจจัยนำเข้าไม่ว่าจะเป็นการลงทุนในโปรแกรม โครงการ และกิจกรรมงานต่างๆ  ที่ออกแบบขึ้นมาเพื่อช่วยในการพัฒนาความรู้/ทักษะของบุคลากรในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นReaction Measures : ตัววัดด้านการตอบสนอง  เป็นการวัดปฏิกิริยาตอบสนองที่เกิดขึ้น และการวัดระดับความพึงพอใจของบุคลากรในองค์กรที่มีต่อกิจกรรม โปรแกรม และโครงการต่าง ๆ ที่ถูกกำหนดขึ้นมา  ซึ่งรวมถึงการวัดความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อโครงการ และโปรแกรมนั้นLearning Measures : ตัววัดด้านการเรียนรู้  เน้นการวัดถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากทักษะและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กร  โดยวัดว่าพนักงานมีการเรียนรู้และการรับรู้เป็นอย่างไร Application/Implementation Measures : ตัววัดด้านการนำไปประยุกต์ใช้  เป็นการวัดว่ากิจกรรม โครงการ และโปรแกรมด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกออกแบบขึ้นมาและได้นำมาใช้ในองค์กรแล้วนั้นมีประสิทธิภาพมากน้อยแค่ไหน   Impact Measures : ตัววัดด้านผลกระทบที่เกิดขึ้น   เป็นการวัดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการลงทุนทั้งการวัดสิ่งที่จับต้องได้ เห็นชัดเจนเป็นรูปธรรม เช่น ยอดขาย จำนวนผลผลิต คุณภาพงาน และระยะเวลาที่ถูกใช้ไป เป็นต้น  รวมถึงสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ไม่สามารถวัดออกมาเป็นมูลค่าหรือตัวเลขได้ เช่น อัตราการลาออกของพนักงาน ความพึงพอใจในงาน ระดับความเครียดและความขัดแย้งที่ลดลงROI Measures (Return on Investment “ROI”) : ตัววัดด้านผลตอบแทนที่ได้จากการลงทุน    เป็นการวัดโดยเปรียบเทียบต้นทุนจริงทั้งหมดที่เกิดขึ้นและได้ลงทุนไปแล้ว กับผลตอบแทนในรูปของตัวเงินที่ได้รับว่าคุ้มค่ามากน้อยแค่ไหนทุนมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับการวัดทั้งหมดตามที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว  และเพื่อทำให้การวัดเกิดความชัดเจนและถูกนำมาใช้จริงในองค์กร  Human Capital Scorecard จึงเกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่การเก็บรวบรวมข้อมูล และการบริหารจัดการข้อมูลนั้นผ่านทาง Scorecard ที่ถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อให้เกิดความเข้าใจถึง Human Capital Scorecard ว่าจริง ๆ แล้วหมายความถึงอะไร ก่อนอื่นจะต้องทำความเข้าใจถึง Scorecard ก่อน  จากคำนิยามของ The American Heritage Dictionary ได้กำหนดไว้ถึง 2 มุมมอง ได้แก่1.  ตารางหรือบัตรที่ถูกสร้างขึ้นมาเฉพาะ โดยกำหนดถึงผู้เล่น (Players) และการเก็บรวบรวมข้อมูลหรือความก้าวหน้าของเกมหรือการแข่งขันนั้น2.  บัตรเล็ก ๆ ที่ถูกใช้ขึ้นเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลผลการดำเนินงานเฉพาะตัวผู้เล่นในกีฬาต่าง ๆ เช่น การเล่นกอลฟ์ เป็นต้นจะเห็นได้ว่า Scorecard จึงเป็นบัตรคะแนนที่ถูกใช้ขึ้นเริ่มต้นจากสนามการแข่งขันหรือเกมกีฬา ต่อมาได้ถูกดัดแปลงและถูกออกแบบขึ้นเพื่อนำมาใช้วัดการดำเนินงานของทั้งองค์กร หน่วยงาน และตัวบุคคล  ข้อมูลที่ได้บันทึกในบัตรหรือตารางนั้นจะทำให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบถึงสถานะหรือผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นและที่ผ่านมาในอดีต  โดยสามารถแบ่งสถานะของผลการดำเนินงานเป็น 3 สถานะ โดยใช้สีจากสัญญาณไฟจราจรเข้ามาช่วยในการจัดแบ่งระดับ ได้แก่สีแดง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนไม่เป็นที่น่าพอใจ ไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเหลือง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนอยู่ในระดับปานทราบ เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเขียว ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนเป็นที่น่าพอใจ เกินกว่าหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้นดังนั้น Scorecard จึงเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการประสิทธิภาพของการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ เพื่อทำให้รู้ถึงสถานะของการลงทุนว่ามีประสิทธิภาพมากน้อยอย่างไรบ้าง เพื่อที่จะขับเคลื่อนและผลักดันให้เกิดการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ  โดยมีเทคนิควิธีการหลัก ๆ  ในการใช้ Scorecard เพื่อการบริหารทุนมนุษย์ในองค์กร ได้แก่ขั้นตอนที่ 1 : คัดเลือกตัวชี้วัด (Select the Measures) การคัดเลือกตัวชี้วัดเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ ซึ่งถูกกำหนดขึ้นโดยผู้บังคับบัญชาและพนักงานระดับปฏิบัติการที่จะต้องตกลงร่วมกันว่าจะกำหนดตัวชี้วัดใด ทั้งนี้มีเกณฑ์หรือมาตรฐานที่ช่วยในการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมนั้น ได้แก่·        ความสำคัญ (Important)ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมาต้องมีความสำคัญและมีผลต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร·        ความสมบูรณ์ (Complete) สามารถเก็บข้อมูลได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เฉพาะบางช่วง บางเวลาเท่านั้น·        มีระระยะเวลา (Timely)  มีการเก็บข้อมูลในช่วงเวลาที่เหมาะสม เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ·        เห็นได้ชัด (Visible)  ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมานั้นต้องสามารถเห็นได้ชัดเจน เป็นรูปธรรม เป็นข้อมูลที่สามารถเปิดเผยได้·        การควบคุม (Controllable)ต้องสามารถควบคุมและบริหารจัดการข้อมูลนั้นได้·        วัดต้นทุน-ผลลัพธ์ (Cost-Effective)ต้องเป็นตัวชี้วัดที่สามารถบ่งบอกได้ถึงประสิทธิภาพในการทำงานได้ เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนที่ได้ลงทุนไป·        ง่ายไม่ยุ่งยาก (Simplicity)ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นจะต้องง่ายต่อการทำความเข้าใจ และการนำไปใช้ปฏิบัติ·        เฉพาะเจาะจง (Specific)   ต้องเป็นการวัดที่เฉพาะเจาะจงกับของเขตภาระงานที่ต้องรับผิดชอบ·        เก็บรวบรวมได้ (Collectable)ต้องสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลได้ เพื่อพิจารณาถึงความคุ้มค่าของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น·        เน้นทีมงาน (Team - based) ตัวชี้วัดผลงานจะต้องสะท้อนและสามารถแสดงให้เห็นถึงผลการทำงานของทีมงานได้ ·        น่าเชื่อถือได้ (Credibility)  ตัวชี้วัดและข้อมูลต่าง ๆ ที่เก็บรวบรวมได้นั้นจะต้องมีความน่าเชื่อถือได้ เป็นจริง ถูกต้อง
นางสาวสุภารัตน์ ธุระตา ภาค กศปช รุ่น 10 4950504735
กระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงาน
นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา 4950504756
การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น   ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา
นายภานุวัตร แก้วบุตรดี
การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น   ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา
นางอมรรัตน์ รุ่งแจ้ง รหัสนักศึกษา4950504739
ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา ได้แก่ สภาพตลาดแรงงาน  การสรรหาจะได้รับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะ ประการแรกคือ ถ้าในช่วงเวลาที่มีการสรรหานั้นแรงงานอาชีพที่ต้องการมีจำนวนมาก การสรรหาก็สามารถจูงใจผู้สมัครได้เป็นจำนวนมาก ยังผลให้องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานมากขึ้นตามไปด้วย ส่วนประกอบหลังนั้นจะพบว่าในบางช่วงแรงงานบางอาชีพคาดแคลนและมีการแข่งขันสูง ซึ่งสามารถดูได้จากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจำเป็นต้องยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจให้ผู้สมัครมาสมัครเพิ่มขึ้น 
นางสาวสันภาส บุญทอง รหัสนักศึกษา4950504731
งานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง 4 ลักษณะ คือ การให้ได้มา การบำรุงรักษา การพัฒนา และการให้พ้นจากงาน แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1) การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง (2) การแสวงหาบุคคล ได้แก่ การสรรหา การเลือกสรร การบรรจุ (3) การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ (4) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (5) การพัฒนาบุคคล (6) การให้พ้นจากงาน
นางสาวรัชนี ขวัญบุญ รหัสนักศึกษา 4950504770

การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง  สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข

การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ 4950504732
จะทำอย่างไรในการวัดผลลัพธ์จากการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร -- การบริหารทุนมนุษย์จะสำเร็จลงได้จะต้องเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล เหตุคือสิ่งที่ได้ลงทุนไป นั่นก็คือ โปรแกรม โครงการ หรือกิจกรรมที่ได้ดำเนินขึ้นต่อตัวบุคลากร สำหรับผลก็คือ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งมีวิธีการในการวัดผลลัพธ์ที่เกิดในองค์กร แบ่งเป็นInput Measures : ตัววัดปัจจัยนำเข้า แสดงให้เห็นถึงปริมาณงาน กิจกรรม โครงการที่ถูกกำหนดขึ้นในองค์กร และถูกวัดจากความเกี่ยวข้องของบุคลากรในกิจกรรม และโครงการนั้น ๆ  โดยวัดออกมาเป็นจำนวนชั่วโมงที่เข้าร่วมในโปรแกรมหรือโครงการ ต้นทุนที่เกิดขึ้นถือว่าเป็นต้นทุนที่วัดโดยจำนวนและปริมาณกิจกรรม โครงการ และโปรแกรมที่ถูกกำหนดขึ้นCost Measures : ตัววัดต้นทุน เน้นการวัดถึงต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในปัจจัยนำเข้าไม่ว่าจะเป็นการลงทุนในโปรแกรม โครงการ และกิจกรรมงานต่างๆ  ที่ออกแบบขึ้นมาเพื่อช่วยในการพัฒนาความรู้/ทักษะของบุคลากรในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นReaction Measures : ตัววัดด้านการตอบสนอง  เป็นการวัดปฏิกิริยาตอบสนองที่เกิดขึ้น และการวัดระดับความพึงพอใจของบุคลากรในองค์กรที่มีต่อกิจกรรม โปรแกรม และโครงการต่าง ๆ ที่ถูกกำหนดขึ้นมา  ซึ่งรวมถึงการวัดความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อโครงการ และโปรแกรมนั้นLearning Measures : ตัววัดด้านการเรียนรู้  เน้นการวัดถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากทักษะและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กร  โดยวัดว่าพนักงานมีการเรียนรู้และการรับรู้เป็นอย่างไร Application/Implementation Measures : ตัววัดด้านการนำไปประยุกต์ใช้  เป็นการวัดว่ากิจกรรม โครงการ และโปรแกรมด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกออกแบบขึ้นมาและได้นำมาใช้ในองค์กรแล้วนั้นมีประสิทธิภาพมากน้อยแค่ไหน   Impact Measures : ตัววัดด้านผลกระทบที่เกิดขึ้น   เป็นการวัดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการลงทุนทั้งการวัดสิ่งที่จับต้องได้ เห็นชัดเจนเป็นรูปธรรม เช่น ยอดขาย จำนวนผลผลิต คุณภาพงาน และระยะเวลาที่ถูกใช้ไป เป็นต้น  รวมถึงสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ไม่สามารถวัดออกมาเป็นมูลค่าหรือตัวเลขได้ เช่น อัตราการลาออกของพนักงาน ความพึงพอใจในงาน ระดับความเครียดและความขัดแย้งที่ลดลงROI Measures (Return on Investment “ROI”) : ตัววัดด้านผลตอบแทนที่ได้จากการลงทุน    เป็นการวัดโดยเปรียบเทียบต้นทุนจริงทั้งหมดที่เกิดขึ้นและได้ลงทุนไปแล้ว กับผลตอบแทนในรูปของตัวเงินที่ได้รับว่าคุ้มค่ามากน้อยแค่ไหนทุนมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับการวัดทั้งหมดตามที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว  และเพื่อทำให้การวัดเกิดความชัดเจนและถูกนำมาใช้จริงในองค์กร  Human Capital Scorecard จึงเกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่การเก็บรวบรวมข้อมูล และการบริหารจัดการข้อมูลนั้นผ่านทาง Scorecard ที่ถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อให้เกิดความเข้าใจถึง Human Capital Scorecard ว่าจริง ๆ แล้วหมายความถึงอะไร ก่อนอื่นจะต้องทำความเข้าใจถึง Scorecard ก่อน  จากคำนิยามของ The American Heritage Dictionary ได้กำหนดไว้ถึง 2 มุมมอง ได้แก่1.  ตารางหรือบัตรที่ถูกสร้างขึ้นมาเฉพาะ โดยกำหนดถึงผู้เล่น (Players) และการเก็บรวบรวมข้อมูลหรือความก้าวหน้าของเกมหรือการแข่งขันนั้น2.  บัตรเล็ก ๆ ที่ถูกใช้ขึ้นเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลผลการดำเนินงานเฉพาะตัวผู้เล่นในกีฬาต่าง ๆ เช่น การเล่นกอลฟ์ เป็นต้นจะเห็นได้ว่า Scorecard จึงเป็นบัตรคะแนนที่ถูกใช้ขึ้นเริ่มต้นจากสนามการแข่งขันหรือเกมกีฬา ต่อมาได้ถูกดัดแปลงและถูกออกแบบขึ้นเพื่อนำมาใช้วัดการดำเนินงานของทั้งองค์กร หน่วยงาน และตัวบุคคล  ข้อมูลที่ได้บันทึกในบัตรหรือตารางนั้นจะทำให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบถึงสถานะหรือผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นและที่ผ่านมาในอดีต  โดยสามารถแบ่งสถานะของผลการดำเนินงานเป็น 3 สถานะ โดยใช้สีจากสัญญาณไฟจราจรเข้ามาช่วยในการจัดแบ่งระดับ ได้แก่สีแดง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนไม่เป็นที่น่าพอใจ ไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเหลือง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนอยู่ในระดับปานทราบ เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเขียว ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนเป็นที่น่าพอใจ เกินกว่าหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้นดังนั้น Scorecard จึงเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการประสิทธิภาพของการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ เพื่อทำให้รู้ถึงสถานะของการลงทุนว่ามีประสิทธิภาพมากน้อยอย่างไรบ้าง เพื่อที่จะขับเคลื่อนและผลักดันให้เกิดการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ  โดยมีเทคนิควิธีการหลัก ๆ  ในการใช้ Scorecard เพื่อการบริหารทุนมนุษย์ในองค์กร ได้แก่ขั้นตอนที่ 1 : คัดเลือกตัวชี้วัด (Select the Measures) การคัดเลือกตัวชี้วัดเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ ซึ่งถูกกำหนดขึ้นโดยผู้บังคับบัญชาและพนักงานระดับปฏิบัติการที่จะต้องตกลงร่วมกันว่าจะกำหนดตัวชี้วัดใด ทั้งนี้มีเกณฑ์หรือมาตรฐานที่ช่วยในการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมนั้น ได้แก่·        ความสำคัญ (Important)ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมาต้องมีความสำคัญและมีผลต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร·        ความสมบูรณ์ (Complete) สามารถเก็บข้อมูลได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เฉพาะบางช่วง บางเวลาเท่านั้น·        มีระระยะเวลา (Timely)  มีการเก็บข้อมูลในช่วงเวลาที่เหมาะสม เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ·        เห็นได้ชัด (Visible)  ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมานั้นต้องสามารถเห็นได้ชัดเจน เป็นรูปธรรม เป็นข้อมูลที่สามารถเปิดเผยได้·        การควบคุม (Controllable)ต้องสามารถควบคุมและบริหารจัดการข้อมูลนั้นได้·        วัดต้นทุน-ผลลัพธ์ (Cost-Effective)ต้องเป็นตัวชี้วัดที่สามารถบ่งบอกได้ถึงประสิทธิภาพในการทำงานได้ เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนที่ได้ลงทุนไป·        ง่ายไม่ยุ่งยาก (Simplicity)ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นจะต้องง่ายต่อการทำความเข้าใจ และการนำไปใช้ปฏิบัติ·        เฉพาะเจาะจง (Specific)   ต้องเป็นการวัดที่เฉพาะเจาะจงกับของเขตภาระงานที่ต้องรับผิดชอบ·        เก็บรวบรวมได้ (Collectable)ต้องสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลได้ เพื่อพิจารณาถึงความคุ้มค่าของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น·        เน้นทีมงาน (Team - based) ตัวชี้วัดผลงานจะต้องสะท้อนและสามารถแสดงให้เห็นถึงผลการทำงานของทีมงานได้ ·        น่าเชื่อถือได้ (Credibility)  ตัวชี้วัดและข้อมูลต่าง ๆ ที่เก็บรวบรวมได้นั้นจะต้องมีความน่าเชื่อถือได้ เป็นจริง ถูกต้อง
นางสาวสุภาภรณ์ เครื่องกลาง 4950504734

การจัดการงานบุคคล

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง  โยกย้าย  โอนเมื่อบรรจุบุคคลเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง  ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งหรือโยกย้าย  หรือโอนไปรับหน้าที่การงานใหม่ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องปกติ  การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีความหมายรวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น  การลดขั้น  การโยกย้าย  โอน  และการงดจ้างชั่วคราววัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีหลายประการ  เช่น  เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เพื่อปรับปรุงคนให้เหมาะสมกับงาน  เพื่อปรับปรุงให้มีการปฏิบัติงานตามนโยบายและข้อบังคับขององค์การ  หรือเพื่อลดต้นทุนของบริษัท  เป็นต้นการเลื่อนตำแหน่ง  (Promotion)  เป็นการให้รางวัลแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี  มีความสามารถ  เป็นการแสดงถึงความสำเร็จและความก้าวหน้าของการทำงานของผู้ที่ได้เลื่อนตำแหน่ง  ทำให้สถานภาพสูงขึ้นและรายได้สูงขึ้นด้วยการโยกย้ายหรือการโอน  (transfer)  เป็นการเปลี่ยนตำแหน่งบุคคลคนหนึ่งไปยังอีกตำแหน่งหนึ่ง  อาจเกิดขึ้นในแผนกงานเดียวกันหรือระหว่างแผนกงานก็ได้  โดยที่ค่าจ้างหน้าที่การงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับเดียวกัน  สาเหตุของการโยกย้ายอาจจะเกิดจากความต้องการขององค์การหรือจากความต้องการของตัวพนักงานเองการลดขั้น  (demotion)  เป็นการลงโทษพนักงานวิธีหนึ่ง   โดยเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้ต่ำลง  ซึ่งเป็นการลดสถานภาพและรายได้ลงจากเดิม

การงดจ้างชั่วคราว (lay-off)  เมื่อบริษัทเกิดภาวะขาดทุนอยู่เป็นเวลานานทำให้จำเป็นต้องยุบแผนกงานบางแผนก  หรือจำเป็นต้องงดจ้างคนงานชั่วคราว  การงดจ้างชั่วคราวอาจแปรเปลี่ยนไปเป็นการงดจ้างถาวรก็ได้

การพัฒนาบุคคล

หมายถึง  กรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น1.       ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคลการคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วยบุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น2.วิธีพัฒนาบุคคลการพัฒนาบุคคลอาจจำแนกออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้  2  ประเภท  คือ  การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา  และการพัฒนาตนเอง2.1            การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา        การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็ฯหน้าที่อันจำเป็นประการหนึ่งของผู้บังคับบัญชาทหรือหัวหน้างาน  ดังนั้นการเลือกวิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสมและถูกต้องจึงมีความสำคัญอยู่เป็นอันมาก  วิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาที่นิยมกันมีหลายวิธีดังนี้(1)     ปฐมนิเทศสำหรับคนงานใหม่(2)     การสอนงานเมื่อได้รับมอบหมายงานใหม่(3)     มอบอำนาจในการปฏิบัติงาน  เพื่อ-          ให้รู้จักรับผิดชอบ-          ให้หัวหน้างานมีเวลาปรับปรุงงานและริเริ่มงานใหม่(4)     สับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่(5)     หาพี่เลี้ยงให้(6)     ให้ทำหน้าที่ผู้ช่วย(7)     ให้รักษาการแทน(8)     พาไปสังเกตการณ์ด้วยในบางโอกาส(9)     ส่งไปศึกษาดูงาน(10)  ส่งไปประชุม  สัมมนา  และฝึกอบรม(11)  ใช้การประชุมเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานให้มาก(12)  ส่งเสริมให้มีบทบาทในองค์การทางวิชาการ(13)  ส่งเข้าประชุมเรื่องที่เกี่ยวกับงาน(14)  จัดหาเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวกับงานไว้ให้มีใช้เพียงพอ(15)  จัดให้มีคู่มือและการปฏิบัติงานให้มีพอใช้ทั่วถึง(16)  สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาบุคคลอย่างจริงใจ 2.2   การพัฒนาตัวผู้บริหารเอง        การพัฒนาตัวเองเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งในการพัฒนาบุคคล  เพราะถ้าผู้บริหารไม่พัฒนาตนเองเสียก่อนแล้ว การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาก็น่าจะไม่ได้ผลวิธีการพัฒนาตนเองที่ก่อให้เกิดความสำเร็จในการปฏิบัติงานมีดังนี้(1)     มีความตั้งใจที่จะพัฒนาตนเองให้ทันต่อเหตุการณ์(2)     แลกเปลี่ยนความรู้ความคิดแบบกันเอง(3)     ศึกษาหาความรู้จากเอกสารวิชาการต่างๆ(4)     ติดตามความเคลื่อนไหวเกี่ยวกับนโยบายและโครงการของงานท้งที่อยู่ในความรับผิดชอบโดยตรงและที่เกี่ยวข้อง(5)  ติดตามความเคลื่อนไหวของเหตุการณ์ภายในและภายนอกประเทศ  โดยอาศัยหนังสือพิมพ์  วิทยุ  โทรทัศน์  และสื่อมวลชนอื่นๆ (6)  เข้าร่วมประชุมสัมมนาสัมมนาเมื่อมีโอกาส(7) เป็นผู้นำอภิปรายและผู้บรรยายในบางโอกาส(8)   เป็นสมาชิกขององค์การทางวิชาการหรือองค์การที่น่าสนใจอื่นๆ (9) หาโอกาสไปศึกษาและดูงานทั้งในและนอกประเทศเป็นครั้งคราว(10) เข้าศึกษาในบางวิชาในสถาบันการศึกษา

(11) คบหาสมาคมกับผู้รู้บางท่าน

นอกจากนี้หัวข้อต่างๆ นี้แล้ว  การสร้างบรรยากาศอันเหมาะสมแก่การเสนอแนะก็เป็นสิ่งสำคัญอยู่ไม่น้อยที่ควรจะได้รับการพิจารณา  เช่น  ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา  และระหว่างเพื่อร่วมงาน  เป็นต้น
นางสาวรัชชา ศรีพันธ์ 4950504704
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้

(1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

(2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ   (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                       1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)               2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.    ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.    อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line managers human resource management responsibilities)6.    ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource departments human resource management responsibilities)7.    ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)           วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

      การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                      2.   อัตราการออกจากงานสูง              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน            9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน
นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน 4950504725
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้

(1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

(2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ   (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                       1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)               2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.    ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.    อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line managers human resource management responsibilities)6.    ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource departments human resource management responsibilities)7.    ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)           วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

      การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                      2.   อัตราการออกจากงานสูง              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน            9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน
ไม่มีรูป
น.ส.คณิตฐา พุ่มพันธุ์วงษ์ รหัส 4950504702

การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง  สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข

การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765

การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง  สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข

การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763 กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง รุ่น 10
การสรรหา ข้อจำกัดที่ผลกระทบต่อการสรรหา             ภารกิจที่สำคัญของการสรรหา คือ การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น            ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จำแนกได้ 3 ประเภท  1.      ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร2.      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ3.      ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา ได้แก่ สภาพตลาดแรงงาน  การสรรหาจะได้รับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะ ประการแรกคือ ถ้าในช่วงเวลาที่มีการสรรหานั้นแรงงานอาชีพที่ต้องการมีจำนวนมาก การสรรหาก็สามารถจูงใจผู้สมัครได้เป็นจำนวนมาก ยังผลให้องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานมากขึ้นตามไปด้วย ส่วนประกอบหลังนั้นจะพบว่าในบางช่วงแรงงานบางอาชีพคาดแคลนและมีการแข่งขันสูง ซึ่งสามารถดูได้จากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจำเป็นต้องยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจให้ผู้สมัครมาสมัครเพิ่มขึ้น สภาพทางเศรษฐกิจ  ในที่นี้รวมถึงอัตราการว่างงานนับเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการสรรหาพนักงานใหม่ กล่าวคือ ถ้าหากอัตราการว่างงานค่อนข้างต่ำ การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจขยายตัวได้อย่างรวดเร็ว ตลาดแรงงานค่อนข้างดึงตัว การจูงใจคนที่มีคุณสมบัติดีมาทำงานก็ย่อมทำได้ยาก เพราะเหล่านั้นต่างมีงานทำอยู่แล้ว ในทางตรงกันข้ามถ้าสภาพการว่างงานมีมาก โอกาสเลือกคนเก่ง ๆ ก็อาจทำได้ง่ายขึ้นเพราะจำนวนผู้ต้องการทำงานมีมากนั่นเอง กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของหน่วยงาน  กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของบริษัทจะมีผลต่อจำนวนบุคคลที่ถูกจูงใจให้มาสมัครงาน ถ้าบริษัทตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ซึ่งเป็นศูนย์กลางทางด้านการค้าและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใช้แรงกายย่อมจะเป็นเรื่องยากและลำบากกว่าบริษัทที่ตั้งอยู่ในท้องถิ่นซึ่งอยู่ใกล้ชิดแรงงาน การว่าจ้างอาจทำได้สะดวกกว่า
นางสาวสุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา 4950504736

วินัยในการทำงาน    (Discipline)
กล่าวโดยทั่วไป วินัยหมายข้อกำหนดเพื่อควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ในกลุ่มชนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง

การควบคุมพฤติกรรมหรือความประพฤติของมนุษย์นั้น โดยปกติมีอยู่ 2 วิธีการ คือ

1. กำหนดข้อห้ามมิให้ประพฤติ

  2. กำหนดข้อที่ต้องปฏิบัติ วินัยในการทำงาน ที่จะกล่าวต่อไปนี้ หมายถึง คำสั่ง ระเบียบ หรือข้อบังคับที่นายจ้างกำหนดขึ้น เพื่อควบคุมความประพฤติและควบคุมการทำงานของลูกจ้าง ให้สามารถทำงานให้แก่นายจ้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีความปลอดภัย และสามารถร่วมทำงานกับลูกจ้างอื่นๆได้อย่างราบรื่น 

 ความจำเป็นต้องมี

ระเบียบเดียวกัน เกิดความคล่องตัวในการทำงาน เกิดความราบรื่นในการผลิตหรือบริการ เกิดความปลอดภัยในสถานประกอบกิจการทุกแห่งจำเป็นต้องกำหนด วินัยในการทำงาน เพื่อให้ลูกจ้างทุกคนได้ทำงานอย่างเป็นตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานและทรัพย์สินตลอดจนก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานขึ้นวินัยในการทำงานจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้การดำเนินกิจการในองค์การบรรลุวัตถุประสงค์ 

อำนาจในการกำหนดวินัย

ในสถานประกอบกิจการที่มีการจ้างแรงงาน ผู้ที่มีอำนาจกำหนดวินัยในการทำงานก็คือ นายจ้างซึ่งหมายถึง เจ้าของสถานประกอบกิจการหรือในกรณีที่สถานประกอบกิจการนั้นเป็นนิติบุคคลก็หมายถึง ผู้มีอำนาจการทำการแทนนิติบุคลนั้นหรือผู้ซึ้งได้รับมอบหมายให้ทำการแทนกฏหมายเกี่ยวกับแรงงานหลายฉบับได้รับรองสิทธิอำนาจของนายจ้างในการกำหนด วินัยในการทำงานไว้ด้วย เช่น

1. ถ้าลูกจ้างจงใจขัดคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฏหมายหรือละเลยไม่นำพาต่อคำสั่งเช่นว่านั้นเป็น อาจิณ นายจ้างจะไล่ออกโดยไม่ต้องบอกล่วงหน้าหรือให้สินไหมทดแทนก็ได้ (ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา ๕๘๓)

2.นายจ้างมีอำนาจออกข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานขึ้นและประกาศใช้บังคับแก่ลูกจ้างได้ ในข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานจะต้องมีรายการอย่างน้อย 8 ข้อ รวมทั้งเรื่องวินัยและโทษทางวินัยด้วย และถ้าลูกจ้างฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานหรือระเบียบหรือคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฏหมาย หากเป็นกรณีไม่ร้ายแรงถ้านายจ้างได้ว่ากล่าวตักเตือนเป็นตัวหนังสือแล้ว นายจ้างย่อมเลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยได้ หรือถ้าหากเป็นกรณีร้ายแรง นายจ้างก็เลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย

3. ลูกจ้างที่ฝ่าฝืนข้อบังคับ ระเบียบ หรือคำสั่งอันชอบด้วยกฎหมายของนายจ้าง นายจ้างอาจเลิกจ้างได้แม้จะอยู่ในระหว่างระยะเวลาที่ลูกจ้างได้รับการคุ้มครองพิเศษ คือ ในระหว่างการเจรจา การไกล่เกลี่ย หรือการชี้ขาดข้อพิพาทแรงงาน และในระหว่างที่ข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้างหรือคำชี้ขาดมีผลใช้บังคับ (พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์

4.การเลิกจ้างโดยลูกจ้างไม่ได้กระทำผิด (ต่อกฎหมายหรือวินัยข้อใด) ถือว่าเป็นการเลิกจ้างโดยไม่เป็นธรรม นายจ้างอาจต้องรับลูกจ้างกลับเข้าทำงานต่อไปหรืออาจต้องชดใช้ค่าเสียหายแก่ลูกจ้าง (พระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงานและวิธีพิจารณาคดีแรงงาน

วิธีการกำหนดวินัย

1.การกำหนดไว้ล่วงหน้า หมายถึง กรณีที่นายจ้างได้กำหนดวินัยในการทำงานไว้แต่แรกเมื่อเริ่มก่อตั้งสถานประกอบกิการนั้น

2.การกำหนดขึ้นภายหลัง หมายถึง กรณีที่นายจ้างเห็นว่าความประพฤติหรือการกระทำใดที่เกิดขึ้นและก่อให้เกิดความเสียหายแก่สถานประกอบกิจการนั้นมาแล้วเพื่อป้องกันมิให้พฤติกรรมหรือการกระทำนั้นเกิดขึ้นซ้ำอีก นายจ้างก็จะกำหนดข้อห้ามและข้อต้องปฏิบัติเป็นวินัยในการทำงานเพิ่มขึ้น 

ประเภทของวินัย

วินัยในการทำงานอาจแบ่งได้ 3 ประเภทใหญ่ๆ  คือ วินัยพื้นฐาน วินัยเฉพาะตำแหน่ง และวินัยเฉพาะกิจการวินัยพื้นฐาน หมายถึง ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้น สำหรับลูกจ้างที่ดีทั่วไปซึ่งวินัยประเภทนี้ใช้ได้กับสถานประกอบกิจการทุกประเภท เช่น การตรงต่อเวลา ความซื่อสัตย์สุจริต ความสามัคคีในหมู่คณะ การเชื่อฟังและปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชา เป็นต้นวินัยเฉพาะตำแหน่ง หมายถึง ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้นซึ่งกำหนดไว้เป็นพิเศษสำหรับลูกจ้างซึ่งปฏิบัติหน้าที่หนึ่งโดยเฉพาะไม่เกี่ยวข้องกับลูกจ้างซึ่งปฏิบัติหน้าที่อื่น3.วินัยเฉพาะกิจการ ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้นสำหรับลูกจ้างเฉพาะกิจการที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากกิจการอื่น 

ลักษณะที่ดีของวินัยวินัยในการทำงานที่ดี ควรมีลักษณะดังนี้

1.เหมาะสมกับลักษณะและประเภทของกิจการ

2.เข้าใจง่าย ตรงกันและสามารถปฏิบัติตามได้

3.ไม่สลับซับซ้อนหรือละเอียดลออจนผู้ปฏิบัติรู้สึกอึดอัดหรืออยากต่อต้าน

4.ทำเป็นลายลักษณ์อักษรและจัดหมวดหมู่ไว้สะดวกแก่การอ่านและอ้างอิง

5.มีการแก้ไขและเปลี่ยนแปลงหรือยกเลิกให้เหมาะสมกับสถานการณ์

นางสาวศรุตยา ธรรมจันทึก

การพัฒนาบุคค

 

การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

 1.    ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล

การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย

 บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น
มีคำถามถัดไปว่า จะทำอย่างไรในการวัดผลลัพธ์จากการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร -- การบริหารทุนมนุษย์จะสำเร็จลงได้จะต้องเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล เหตุคือสิ่งที่ได้ลงทุนไป นั่นก็คือ โปรแกรม โครงการ หรือกิจกรรมที่ได้ดำเนินขึ้นต่อตัวบุคลากร สำหรับผลก็คือ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งมีวิธีการในการวัดผลลัพธ์ที่เกิดในองค์กร แบ่งเป็นInput Measures : ตัววัดปัจจัยนำเข้า แสดงให้เห็นถึงปริมาณงาน กิจกรรม โครงการที่ถูกกำหนดขึ้นในองค์กร และถูกวัดจากความเกี่ยวข้องของบุคลากรในกิจกรรม และโครงการนั้น ๆ  โดยวัดออกมาเป็นจำนวนชั่วโมงที่เข้าร่วมในโปรแกรมหรือโครงการ ต้นทุนที่เกิดขึ้นถือว่าเป็นต้นทุนที่วัดโดยจำนวนและปริมาณกิจกรรม โครงการ และโปรแกรมที่ถูกกำหนดขึ้นCost Measures : ตัววัดต้นทุน เน้นการวัดถึงต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในปัจจัยนำเข้าไม่ว่าจะเป็นการลงทุนในโปรแกรม โครงการ และกิจกรรมงานต่างๆ  ที่ออกแบบขึ้นมาเพื่อช่วยในการพัฒนาความรู้/ทักษะของบุคลากรในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นReaction Measures : ตัววัดด้านการตอบสนอง  เป็นการวัดปฏิกิริยาตอบสนองที่เกิดขึ้น และการวัดระดับความพึงพอใจของบุคลากรในองค์กรที่มีต่อกิจกรรม โปรแกรม และโครงการต่าง ๆ ที่ถูกกำหนดขึ้นมา  ซึ่งรวมถึงการวัดความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อโครงการ และโปรแกรมนั้นLearning Measures : ตัววัดด้านการเรียนรู้  เน้นการวัดถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากทักษะและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กร  โดยวัดว่าพนักงานมีการเรียนรู้และการรับรู้เป็นอย่างไร Application/Implementation Measures : ตัววัดด้านการนำไปประยุกต์ใช้  เป็นการวัดว่ากิจกรรม โครงการ และโปรแกรมด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกออกแบบขึ้นมาและได้นำมาใช้ในองค์กรแล้วนั้นมีประสิทธิภาพมากน้อยแค่ไหน   Impact Measures : ตัววัดด้านผลกระทบที่เกิดขึ้น   เป็นการวัดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการลงทุนทั้งการวัดสิ่งที่จับต้องได้ เห็นชัดเจนเป็นรูปธรรม เช่น ยอดขาย จำนวนผลผลิต คุณภาพงาน และระยะเวลาที่ถูกใช้ไป เป็นต้น  รวมถึงสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ไม่สามารถวัดออกมาเป็นมูลค่าหรือตัวเลขได้ เช่น อัตราการลาออกของพนักงาน ความพึงพอใจในงาน ระดับความเครียดและความขัดแย้งที่ลดลงROI Measures (Return on Investment “ROI”) : ตัววัดด้านผลตอบแทนที่ได้จากการลงทุน    เป็นการวัดโดยเปรียบเทียบต้นทุนจริงทั้งหมดที่เกิดขึ้นและได้ลงทุนไปแล้ว กับผลตอบแทนในรูปของตัวเงินที่ได้รับว่าคุ้มค่ามากน้อยแค่ไหนทุนมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับการวัดทั้งหมดตามที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว  และเพื่อทำให้การวัดเกิดความชัดเจนและถูกนำมาใช้จริงในองค์กร  Human Capital Scorecard จึงเกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่การเก็บรวบรวมข้อมูล และการบริหารจัดการข้อมูลนั้นผ่านทาง Scorecard ที่ถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อให้เกิดความเข้าใจถึง Human Capital Scorecard ว่าจริง ๆ แล้วหมายความถึงอะไร ก่อนอื่นจะต้องทำความเข้าใจถึง Scorecard ก่อน  จากคำนิยามของ The American Heritage Dictionary ได้กำหนดไว้ถึง 2 มุมมอง ได้แก่1.  ตารางหรือบัตรที่ถูกสร้างขึ้นมาเฉพาะ โดยกำหนดถึงผู้เล่น (Players) และการเก็บรวบรวมข้อมูลหรือความก้าวหน้าของเกมหรือการแข่งขันนั้น2.  บัตรเล็ก ๆ ที่ถูกใช้ขึ้นเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลผลการดำเนินงานเฉพาะตัวผู้เล่นในกีฬาต่าง ๆ เช่น การเล่นกอลฟ์ เป็นต้นจะเห็นได้ว่า Scorecard จึงเป็นบัตรคะแนนที่ถูกใช้ขึ้นเริ่มต้นจากสนามการแข่งขันหรือเกมกีฬา ต่อมาได้ถูกดัดแปลงและถูกออกแบบขึ้นเพื่อนำมาใช้วัดการดำเนินงานของทั้งองค์กร หน่วยงาน และตัวบุคคล  ข้อมูลที่ได้บันทึกในบัตรหรือตารางนั้นจะทำให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบถึงสถานะหรือผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นและที่ผ่านมาในอดีต  โดยสามารถแบ่งสถานะของผลการดำเนินงานเป็น 3 สถานะ โดยใช้สีจากสัญญาณไฟจราจรเข้ามาช่วยในการจัดแบ่งระดับ ได้แก่สีแดง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนไม่เป็นที่น่าพอใจ ไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเหลือง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนอยู่ในระดับปานทราบ เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเขียว ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนเป็นที่น่าพอใจ เกินกว่าหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้นดังนั้น Scorecard จึงเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการประสิทธิภาพของการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ เพื่อทำให้รู้ถึงสถานะของการลงทุนว่ามีประสิทธิภาพมากน้อยอย่างไรบ้าง เพื่อที่จะขับเคลื่อนและผลักดันให้เกิดการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ  โดยมีเทคนิควิธีการหลัก ๆ  ในการใช้ Scorecard เพื่อการบริหารทุนมนุษย์ในองค์กร ได้แก่
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

1.  ความมุ่งหมายให้บุคคลพ้นจากงาน

 

การให้บุคคลพ้นจากงานมีความมุ่งหมายหลายประการดังนี้

 

(1)                        เพื่อขจัดหรือปรับปรุงคนที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือเฉื่อยชาให้ออกไป

 

(2)                        เพื่อจะได้เปลี่ยนแปลงนำคนรุ่นใหม่เข้ามาแทนที่  ทำให้องค์การมีคนที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น

 

(3)                 เพื่อจัดให้คนงานทำงานได้ตรงตามความสามารถ   เพราะในบางกรณีคนงานบางคนไม่เหมาะสมกับงาน  จึงต้องให้ลาออกไปหรือโอนไปทำงานหน่วยอื่น

 

(4)                         เพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าตามความสามารถของแต่ละบุคคลแทนที่คนที่ออกไป

          (5)                        เพื่อเสริมสร้างความมั่งคงให้แก่หน่วยงานและส่งเสริมความสุขของคนงาน
นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765

การจัดการงานบุคคล  การบริหารทรัพยากรมนุษย์  การบริหารทุนมนุษย์ ทั้ง 3 ประการ ล้วนมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้กับองค์การเป็นอันมาก

 ทรัพยากรมนุษย์ เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจและสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการมนุษย์) เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย มีการลงทุนเพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมายสูงสุด

นางสาวมยุรี แจ่มฟ้า กศปช 10
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารผ่ายทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเป็นระบบเริ่มตั้งแต่การพยายามสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่เป็นคนดี และมีคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามความต้องการเพื่อให้เข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์การอย่างเพียงพอ มีการพัฒนาคุณภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
นางสาวมยุรี แจ่มฟ้า กศปช.10
ความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1. ช่วยพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถ ในการวางแผนการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ 2. ช่วยจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับแระเภทและชนิดของงงานที่ต้องปฏิบัติ 3. ช่วยพัฒนาบุคลากรให้มีความร้ความสามารถ มีทักษะ และมีประสบการณ์ในการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น 4. ช่วยสร้างขวัญและกำบังใจในการปฏิบัติงานให้แก่บุคลากรทุกระดับที่มีอย่ภายในองค์การอย่างทั่วถึง 5. ช่วยพัฒนาสังคมภายในองค์การให้เกิดการทำงานเป็นทีม 6. ช่วยพัฒนาองค์การให้เจริญเติบโตอย่างมั่นคงท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก
นางศิริวรรณ จันทา 4950504729

     

การพัฒนาบุคคลลล  การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

 1.    ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล

การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย

 บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น

นางศิริวรรณ จันทา 4950504729

2.วิธีพัฒนาบุคคล

 

การพัฒนาบุคคลอาจจำแนกออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้  2  ประเภท  คือ  การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา  และการพัฒนาตนเอง

 

2.1     การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา

 

     การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็ฯหน้าที่อันจำเป็นประการหนึ่งของผู้บังคับบัญชาทหรือหัวหน้างาน  ดังนั้นการเลือกวิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสมและถูกต้องจึงมีความสำคัญอยู่เป็นอันมาก  วิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาที่นิยมกันมีหลายวิธีดังนี้

 

(1) ปฐมนิเทศสำหรับคนงานใหม่

 (2) การสอนงานเมื่อได้รับมอบหมายงานใหม่

(3) มอบอำนาจในการปฏิบัติงาน  เพื่อ

 -         ให้รู้จักรับผิดชอบ

-         ให้หัวหน้างานมีเวลาปรับปรุงงานและริเริ่มงานใหม่

 

(4) สับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่

 

(5) หาพี่เลี้ยงให้

 

(6) ให้ทำหน้าที่ผู้ช่วย

 

(7) ให้รักษาการแทน

 

(8) พาไปสังเกตการณ์ด้วยในบางโอกาส

 

(9) ส่งไปศึกษาดูงาน

 

(10)            ส่งไปประชุม  สัมมนา  และฝึกอบรม

 

(11)            ใช้การประชุมเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานให้มาก

 

(12)            ส่งเสริมให้มีบทบาทในองค์การทางวิชาการ

 

(13)            ส่งเข้าประชุมเรื่องที่เกี่ยวกับงาน

 

(14)            จัดหาเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวกับงานไว้ให้มีใช้เพียงพอ

 

(15)            จัดให้มีคู่มือและการปฏิบัติงานให้มีพอใช้ทั่วถึง

 

(16)            สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาบุคคลอย่างจริงใจ

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 กศ.ปช. 10 ปากช่อง
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
นางสาวพัณณิตา แซ่ฟุ้ง 4950504714 ปากช่อง
วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.รุ่น.10 ม.1 ปากช่อง
องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

              Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

              สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

              คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

หลุมพรางของ Succession Planning

              อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน

              หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ

•  เกิดความขัดแย้งในการทำงาน

              Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ

              อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน

•  เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน

              ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน

•  ขาดความหลากหลายในการทำงาน

              การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร

              ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร

              ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียน

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

นาย จตุพร หิมพานต์ 4950504743 กศปช.ปากช่อง ร.10 ม.1

การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

 1.    ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล

การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย

 บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น
นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา 4950504756
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรัพยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด

 

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

1.  ความมุ่งหมายให้บุคคลพ้นจากงาน

 

การให้บุคคลพ้นจากงานมีความมุ่งหมายหลายประการดังนี้

 

(1)                        เพื่อขจัดหรือปรับปรุงคนที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือเฉื่อยชาให้ออกไป

 

(2)                        เพื่อจะได้เปลี่ยนแปลงนำคนรุ่นใหม่เข้ามาแทนที่  ทำให้องค์การมีคนที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น

 

(3)                 เพื่อจัดให้คนงานทำงานได้ตรงตามความสามารถ   เพราะในบางกรณีคนงานบางคนไม่เหมาะสมกับงาน  จึงต้องให้ลาออกไปหรือโอนไปทำงานหน่วยอื่น

 

(4)                         เพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าตามความสามารถของแต่ละบุคคลแทนที่คนที่ออกไป

 (5)                        เพื่อเสริมสร้างความมั่งคงให้แก่หน่วยงานและส่งเสริมความสุขของคนงาน
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
ทรัพยากรมนุษย์                  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น ผู้ใช้แรงงานซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ         คำว่า ทรัพยากรมนุษย์                         เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น         ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง         คนที่มีความพร้อม        มีความตั้งใจ        มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ                           ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์F.R.  = Financial Resource คือ ทรัพยากรการเงินP.R.  = Physical Resource คือ ทรัพยากรทางกายภาพ             ได้แก่ เครื่องจักรอุปกรณ์  อาคาร  รถบรรทุก ฯลฯH.R.  = Human Resource คือ ทรัพยากรมนุษย์ผู้บริหาร/องค์การจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ เพราะเงินหายากและให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
การสรรหาพนักงาน Recruitment เมื่อได้มีการวิเคราะห์ถึงลักษณะงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานแล้ว ก็จะได้ข้อมูลเพื่อการวางแผนที่เจาะลึกลงไปถึงรายละเอียดว่างานนั้นต้องการพนักงานกี่คน ตำแหน่งอะไรบ้าง โดยต้องคำนึงถึง ความรู้ความสามารถ และความตั้งใจในการทำงานเป็นพื้นฐานสำคัญในการคัดเลือก โดยอาจจะสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ หรือการสรรหาจากภายนอกองค์การ
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การสรรหาจากแหล่งภายในองค์การ เป็นการค้นหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามที่ต้องการจากหน่วยงานต่างๆภายในองค์การ ซึ่งทำได้โดยการเลื่อนชั้นพนักงานภายในองค์การ หรือการคัดจากหน่วยงานอื่นมาพัฒนาฝีมืออบรม การสรรหาพนักงานจากแหล่งงานภายในองค์การมีข้อดีตรงที่ เป็นการประหยัดเวลาและประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหา การคัดเลือกและฝึกอบรม นอกจากนี้ยังทำให้เกิดผลด้านขวัญและกำลังใจแก่พนักงาน เพราะได้มีโอกาสเติบโตก้าวหน้า และไม่เกิดความเสี่ยงในการเลือก เนื่องจากองค์การมีโอกาสดูการทำงานของบุคคลนั้นมาก่อนที่จะเลือก ข้อเสียของวิธีการนี้อยู่ตรงที่บุคคลที่ได้รับการสรรหาอาจมีประสบการณ์ ความรู้ และความคิดเห็นจำกัดอยู่ในวงแคบเฉพาะแต่ในหน่วยงานเท่านั้น จึงทำให้ขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ ซึ่งอาจส่งผลกระทบให้องค์การไม่ก้าวหน้าเท่าที่ควร

       

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1

กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้
ขั้นที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร(Preliminary reception of application)
การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
ขั้นที่ 2 การทดสอบ(Employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ
1. แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ
     1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์(Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต
     1.2. แบบทดสอบความถนัด(Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว
     1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว(Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
2. แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
     2.1 แบบให้ลงมือกระทำ(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย
     2.2 แบบให้เขียนตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียน
     2.3 การสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
3. แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็น
     3.1 แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
     3.2 แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
4. แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ
     4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไว
     4.2แบบที่ให้เวลามาก(Power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
     5.1 เพื่อการวินิจฉัย
     5.2 เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)

ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)

ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้

นายยุทธการ สมานญาติ รหัส 4950504758 ศูนย์ปากช่อง
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)                   การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                                ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย   หมายถึง  ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ   การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา ส่วนประกอบของวินัย   มีดังนี้1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต วัตถุประสงค์ของวินัย                                ระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์  2   ประการ  ดังนี้1. ส่งเสริมพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก   โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม  เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง2. ป้องกันพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ  ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ    เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ                                การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related  Issues)  โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้  ความเข้าใจ  และประสบการณ์มาประกอบกัน   ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง  เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสม ระบบวินัยขององค์การ   แบ่งออกได้  3   ประเภท1.       วินัยทางลบ  (Negative  Discipline)  เป็นระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรง  โดยองค์การะสร้างข้อกำหนดพร้อมบทลงโทษเป็นลำดับขั้นจากน้อยไปหามาก  ถ้าพนักงานไม่ปฏิบัติตามหรือเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติจะต้องถูกดำเนินการทางวินัย   โดยอาจจะพิจารณาตามความบกพร่อง  เจตนา  และปัจจัยแวดล้อม                                การดำเนินการทางวินัยในลักษณะนี้เป็นการแก้ปัญหาปลายเหตุ  ซึ่งไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย  ตลอดจนสร้างภาพลักษณ์ในทางลบ (Negative  Image)  ต่อองค์การและผู้ทำหน้าที่รักษาวินัย  ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ของพนักงานในองค์การและขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากร  และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต                                ปัจจุบันหลายองค์การตระหนักถึงความสำคัญของการใช้ระบบวินัยทางลบ  เพื่อปรามมิให้พนักงานประพฤติตัวนอกขอบเขตที่กำหนด   ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องนำหลักการจัดการปกครองและจิตวิทยามาประยุกต์ใช้   เพื่อให้การดำเนินการทางวินัยมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้น   โดยสรุปเป็นหลักการดำเนินการทางวินัย   ดังต่อไปนี้                                ชัดเจน   หน่วยงานด้านวินัยต้องกำหนดบทลงโทษและขั้นตอนการดำเนินการอย่างชัดเจ้น  เข้าใจง่าย   และแจ้งให้พนักงานทุกคนรับทราบ  เพื่อป้องกันมิให้เกิดความบกพร่องขึ้น  ตลอดจนมีความโปร่งใสการดำเนินการ   ไม่เลือกปฏิบัติโดยการเอื้อประโยชน์แก่พรรคพวกของตน                                เข้าใจ  หน่วยงานด้านวินัยจะต้องแจ้งข้อบกพร่องของบุคลากร   เหตุผล  และรายละเอียดในการลงโทษให้แก่พนักงานผู้ถูกดำเนินการทางวินัย   เพื่อให้เขาเกิดความเข้าใจ   ปรับปรุง  หรือเลิกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้น                                ติดตามผล  การดำเนินการทางวินัยมิใช่กิจกรรมที่กระทำครั้งเดียวเสร็จ  ดังนั้นหน่วยงานด้านวินัยจะต้องมีหน้าที่ติดตามผลการดำเนินการว่าสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรได้เพียงใด  และต้องมีการส่งเสริมหรือปรับปรุงการดำเนินการอย่างไร  เพื่อให้การดำเนินงานเกิดประสิทธิภาพในอนาคต                                เสริมแรง   การดำเนินการทางวินัยเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ถูกนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้กลุ่มบุคคลมีพฤติกรรมตามที่กำหนด   ดังนั้นนอกจากการลงโทษตามขั้นตอนแล้ว  หน่วยงานด้านวินัยจะต้องให้รางวัลแก่ผู้ปรับปรุงพฤติกรรมอีกด้วย  เพื่อเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาและรักษาพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง                                2. วินัยทางบวก (Positive   Discipline)  ระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรงมิได้กระทำให้บุคลากรเกิดพัฒนาการทางพฤติกรรมอย่างแท้จริง  แต่บุคลากรต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพราะเกรงว่าจะถูกลงโทษ   ทำให้เกิดการต้องเก็บกด  ความเครียด  และแรงกดดัน  ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์การในระยะยาว  ดังนั้นมีผู้พัฒนาระบบวินัยที่ไม่ใช้ความรุนแรงโดยอาศัยการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาตนเองจนมีพฤติกรรมที่องค์การต้องการ   ซึ่งไม่ก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต                                เดอ  เซนโซ  และรอบบินส์   ได้กล่าวถึงระบบวินัยทางบวก  ซึ่งประกอบด้วย  3  ขั้นตอน                                การเตือนด้วยวาจา  (Oral  Reminder) ระบบวินัยทางบวกจะใช้คำว่า การเตือน (Remind) แทน  การตักเตือน (Warning)  เนื่องจากมีความหมายที่อ่อนและเป็นกันเองระหว่างบุคคลมากกว่าโดยผู้มีหน้าที่รักษาวินัยจะทำการบอกกับพนักงานด้วยวาจาถึงปัญหา    และสาเหตุของที่เกิดขึ้นปัญหาเพื่อให้บุคลากรได้รับทราบและดำเนินการปรับปรุงตัวให้เหมาะสม                                การเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร  (Written  Reminder)  ขั้นตอนนี้มีความเป็นทางการกว่าการเตือนด้วยวาจา  เนื่องจากการใช้วาจาอาจไม่ได้ผลตามที่ต้องการ  โดยขั้นตอนนี้ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรถึงปัญหา  วิธีการแก้ไข  และอาจมีกำหนดระยะเวลาในการแก้ไขที่แน่นอนแก่พนักงาน  เพื่อบุคลากรดำเนินการปรับปรุงตัวเองภายในระยะเวลาที่กำหนด                                การให้ตัดสินใจ (Decision – making  Leave)   ถ้าการดำเนินการในขั้นตอนที่ผ่านมาไม่ประสบความสำเร็จ  ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะให้บุคลากรพักงานโดยอาจที่จะได้รับค่าตอบแทน  เพื่อเปิดโอกาสให้บุคลากรตัดสินใจว่าจะปรับปรุงตัวหรือออกจากองค์การ                                ระบบวินัยทางบวกได้รับการยอมรับว่ามีข้อดี  คือ  ไม่กระทบกระเทือนต่อความรู้สึกของพนักงาน  และไม่ก่อให้เกิดปัญหากับกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้อง  โดยเฉพาะสหภาพแรงงาน  องค์การแรงงาน  หรือองค์การพัฒนาเอกชน  แต่ระบบวินัยทางบวกถูกวิจารณ์ว่าไม่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์เนื่องจากมีความยืดหยุ่นเกินไป  ไม่ทันต่อเหตุการณ์  ตลอดจนไม่สามารถวัดความเต็มใจในการปรับปรุงพฤติกรรมของพนักงานได้อย่างชัดเจน                                3. การให้คำปรึกษาแก่พนักงาน  (Employee  Counseling)  นอกจากการดำเนินการทางวินัยแล้ว  องค์การอาจนำวิธีการให้คำปรึกษาแก่บุคลากรเพื่อปรับปรุงพฤติกรรมของบุคลากรให้เหมาะสมมาใช้ก่อนเริ่มดำเนินการทางวินัย  เนื่องจากปัญหาทางวินัยเป็นปัญหาที่มีความซับซ้อน  ละเอียดอ่อน  และเกี่ยวข้องกับหลายปัจจัย  ตลอดจนปัญหาที่พบอาจเป็นเพียงส่วนน้อย  หรือที่เรียกว่า  ยอดของภูเขาน้ำแข็ง (Tip  of  the  Iceberg)  ซึ่งการดำเนินการทางวินัยอาจเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ  ไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างแท้จริง  และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต  การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการที่นำมาประยุกต์ใช้ในหลายองค์การ  โดยทั้งผู้ให้คำปรึกษาและพนักงานจะร่วมกันค้นหา  วิเคราะห์  และพยายามแก้ไขสาเหตุของปัญหาให้หมดไป  เพื่อมิให้เป็นต้นเหตุของปัญหาแก่ทั้งองค์การและบุคลากรอีก                                ในทางปฏิบัติองค์การไม่จำเป็นต้องเลือกใช้ระบบวินัยเพียงระบบเดียว  องค์การสามารถนำระบบวินัยทั้งสามมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการกระตุ้นให้บุคลากรปฏิบัติตนตามที่องค์การต้องการได้  เพื่อป้องกันมิให้บุคลากรประพฤติตนเบี่ยงเบนจากขอบเขตที่กำหนด  โดยเฉพาะสถานการณ์ปัจจุบันที่มีความผันแปรของกระแสสังคมสูง  ซึ่งก่อให้เกิดแรงผลักดันทั้งด้านบวกและด้านลบต่อบุคลากร ประเภทของปัญหาด้านวินัย                                วินัยเป็นเรื่องเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคลซึ่งมีรายละเอียดมาก  และมีขอบเขตกว้างขวางส่งผลให้ปัญหาด้านวินัยมีมากมาย  และอาจเกี่ยวข้องกันกับหลายปัญหาขององค์การ   ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยๆ  จำแนกไว้เป็น   4    ชนิด1.       การเข้างาน (Attendance)2.       พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน (On – the – job  Behaviors)3.       ความไม่ซื่อสัตย์  (Dishonesty)4.       กิจกรรมนอกองค์การ  (Outside  Activities)                                    ประเภทของปัญหาทางวินัย                             พฤติกรรมของพนักงาน                 1. การขาดงาน                                                                      - การหนีงาน                                                                                                                - การขาดงานโดยไม่จำเป็น                                                                                                                - การขาดงานโดยไม่ได้รับอนุญาต                 2. พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน                                             - ปฏิบัติงานผิดพลาด                                                                                                                - ทำลายข้าวของส่วนรวม                                                                                                                - พกพาอาวุธในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - เล่นการพนันในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - เมาสุราขณะปฏิบัติหน้าที่                                                                                                                - ทะเลาะวิวาทในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - ก้าวร้าวทางเพศต่อพนักงานอื่น                 3. ความไม่ซื่อสัตย์                                                               - ขโมย                                                                                                                - ทุจริต                                                                                                                - ให้ข้อมูลหรือเอกสารเท็จ                                                                                                                - ปิดบังความผิด                 4. กิจกรรมภายนอกองค์การ                                              - การชุมนุมประท้วงอย่างผิดกฎหมาย                                                                                                                - ประกอบอาชญากรรม                                                                                                                - ประพฤติตนเสื่อมเสียทางสังคม                                                                                                                - ปฏิบัติงานให้องค์การคู่แข่ง                                 เนื่องจากความหลากหลายปัญหาด้านวินัยที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ  ทำให้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยอาจมองข้ามปัญหาที่ไม่สำคัญไปบ้าง  เพื่อให้มีเวลาดำเนินการด้านอื่นที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การ   นอกจากนี้บุคลากรที่มุ่งเน้นรายละเอียดด้านวินัยมากจนเกินไป           อาจโดนเพื่อนร่วมงานวิจารณ์ว่า  มีเวลาว่างมากจึงคอยจับผิดผู้อื่น  ซึ่งจะเป็นผลเสียต่อตนเองและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน                                แต่การมองข้ามปัญหาบางเรื่องที่คิดว่าไม่สำคัญ    อาจทำให้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยถูกบุคคลอื่นมองว่า  ปล่อยปละละเลย  ลำเอียงหรือเลือกปฏิบัติ  ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความไม่โปร่งใส  และความหย่อนยานของวินัยเช่นกัน   ดังนั้นผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยจึงต้องใช้วิจารณญาณอย่างรอบคอบก่อนตัดสินใจดำเนินการ   ตามหลักสายกลางที่ว่า  ถ้าตึงไปก็ขาด  ถ้าหย่อนไปเสียงจะไม่เพราะต้องมีความพอดี  การดำเนินการทางวินัย                                งานวินัยจะมีขอบเขตครอบคลุมความประพฤติของสมาชิกทุกคนในองค์การ  โดยที่การดำเนินการทางวินัยจะมีความแตกต่างตามประเภท  ระดับความรุนแรง (Severity)  ของปัญหา  และผลกระทบที่มีต่อองค์การ  ดังนั้นการดำเนินการทางวินัยจะต้องมีความศักดิ์สิทธิ์และเด็ดขาด  เพื่อที่จะสร้างการยอมรับและป้องกันพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของบุคลากร  ปกติการดำเนินการทางวินัยสามารถกระทำเป็นลำดับขั้นดังต่อไปนี้                                1. การตักเตือน (Warning)  การตักเตือนเป็นขั้นตอนแรกของการดำเนินการทางวินัยที่นิยมใช้ในทุกองค์ก
นายยุทธการ สมานญาติ รหัส 4950504758 ศูนย์ปากช่อง
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)                   การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                                ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย   หมายถึง  ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ   การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา ส่วนประกอบของวินัย   มีดังนี้1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต วัตถุประสงค์ของวินัย                                ระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์  2   ประการ  ดังนี้1. ส่งเสริมพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก   โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม  เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง2. ป้องกันพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ  ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ    เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ                                การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related  Issues)  โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้  ความเข้าใจ  และประสบการณ์มาประกอบกัน   ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง  เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสม ระบบวินัยขององค์การ   แบ่งออกได้  3   ประเภท1.       วินัยทางลบ  (Negative  Discipline)  เป็นระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรง  โดยองค์การะสร้างข้อกำหนดพร้อมบทลงโทษเป็นลำดับขั้นจากน้อยไปหามาก  ถ้าพนักงานไม่ปฏิบัติตามหรือเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติจะต้องถูกดำเนินการทางวินัย   โดยอาจจะพิจารณาตามความบกพร่อง  เจตนา  และปัจจัยแวดล้อม                                การดำเนินการทางวินัยในลักษณะนี้เป็นการแก้ปัญหาปลายเหตุ  ซึ่งไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย  ตลอดจนสร้างภาพลักษณ์ในทางลบ (Negative  Image)  ต่อองค์การและผู้ทำหน้าที่รักษาวินัย  ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ของพนักงานในองค์การและขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากร  และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต                                ปัจจุบันหลายองค์การตระหนักถึงความสำคัญของการใช้ระบบวินัยทางลบ  เพื่อปรามมิให้พนักงานประพฤติตัวนอกขอบเขตที่กำหนด   ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องนำหลักการจัดการปกครองและจิตวิทยามาประยุกต์ใช้   เพื่อให้การดำเนินการทางวินัยมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้น   โดยสรุปเป็นหลักการดำเนินการทางวินัย   ดังต่อไปนี้                                ชัดเจน   หน่วยงานด้านวินัยต้องกำหนดบทลงโทษและขั้นตอนการดำเนินการอย่างชัดเจ้น  เข้าใจง่าย   และแจ้งให้พนักงานทุกคนรับทราบ  เพื่อป้องกันมิให้เกิดความบกพร่องขึ้น  ตลอดจนมีความโปร่งใสการดำเนินการ   ไม่เลือกปฏิบัติโดยการเอื้อประโยชน์แก่พรรคพวกของตน                                เข้าใจ  หน่วยงานด้านวินัยจะต้องแจ้งข้อบกพร่องของบุคลากร   เหตุผล  และรายละเอียดในการลงโทษให้แก่พนักงานผู้ถูกดำเนินการทางวินัย   เพื่อให้เขาเกิดความเข้าใจ   ปรับปรุง  หรือเลิกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้น                                ติดตามผล  การดำเนินการทางวินัยมิใช่กิจกรรมที่กระทำครั้งเดียวเสร็จ  ดังนั้นหน่วยงานด้านวินัยจะต้องมีหน้าที่ติดตามผลการดำเนินการว่าสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรได้เพียงใด  และต้องมีการส่งเสริมหรือปรับปรุงการดำเนินการอย่างไร  เพื่อให้การดำเนินงานเกิดประสิทธิภาพในอนาคต                                เสริมแรง   การดำเนินการทางวินัยเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ถูกนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้กลุ่มบุคคลมีพฤติกรรมตามที่กำหนด   ดังนั้นนอกจากการลงโทษตามขั้นตอนแล้ว  หน่วยงานด้านวินัยจะต้องให้รางวัลแก่ผู้ปรับปรุงพฤติกรรมอีกด้วย  เพื่อเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาและรักษาพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง                                2. วินัยทางบวก (Positive   Discipline)  ระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรงมิได้กระทำให้บุคลากรเกิดพัฒนาการทางพฤติกรรมอย่างแท้จริง  แต่บุคลากรต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพราะเกรงว่าจะถูกลงโทษ   ทำให้เกิดการต้องเก็บกด  ความเครียด  และแรงกดดัน  ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์การในระยะยาว  ดังนั้นมีผู้พัฒนาระบบวินัยที่ไม่ใช้ความรุนแรงโดยอาศัยการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาตนเองจนมีพฤติกรรมที่องค์การต้องการ   ซึ่งไม่ก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต                                เดอ  เซนโซ  และรอบบินส์   ได้กล่าวถึงระบบวินัยทางบวก  ซึ่งประกอบด้วย  3  ขั้นตอน                                การเตือนด้วยวาจา  (Oral  Reminder) ระบบวินัยทางบวกจะใช้คำว่า การเตือน (Remind) แทน  การตักเตือน (Warning)  เนื่องจากมีความหมายที่อ่อนและเป็นกันเองระหว่างบุคคลมากกว่าโดยผู้มีหน้าที่รักษาวินัยจะทำการบอกกับพนักงานด้วยวาจาถึงปัญหา    และสาเหตุของที่เกิดขึ้นปัญหาเพื่อให้บุคลากรได้รับทราบและดำเนินการปรับปรุงตัวให้เหมาะสม                                การเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร  (Written  Reminder)  ขั้นตอนนี้มีความเป็นทางการกว่าการเตือนด้วยวาจา  เนื่องจากการใช้วาจาอาจไม่ได้ผลตามที่ต้องการ  โดยขั้นตอนนี้ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรถึงปัญหา  วิธีการแก้ไข  และอาจมีกำหนดระยะเวลาในการแก้ไขที่แน่นอนแก่พนักงาน  เพื่อบุคลากรดำเนินการปรับปรุงตัวเองภายในระยะเวลาที่กำหนด                                การให้ตัดสินใจ (Decision – making  Leave)   ถ้าการดำเนินการในขั้นตอนที่ผ่านมาไม่ประสบความสำเร็จ  ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะให้บุคลากรพักงานโดยอาจที่จะได้รับค่าตอบแทน  เพื่อเปิดโอกาสให้บุคลากรตัดสินใจว่าจะปรับปรุงตัวหรือออกจากองค์การ                                ระบบวินัยทางบวกได้รับการยอมรับว่ามีข้อดี  คือ  ไม่กระทบกระเทือนต่อความรู้สึกของพนักงาน  และไม่ก่อให้เกิดปัญหากับกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้อง  โดยเฉพาะสหภาพแรงงาน  องค์การแรงงาน  หรือองค์การพัฒนาเอกชน  แต่ระบบวินัยทางบวกถูกวิจารณ์ว่าไม่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์เนื่องจากมีความยืดหยุ่นเกินไป  ไม่ทันต่อเหตุการณ์  ตลอดจนไม่สามารถวัดความเต็มใจในการปรับปรุงพฤติกรรมของพนักงานได้อย่างชัดเจน                                3. การให้คำปรึกษาแก่พนักงาน  (Employee  Counseling)  นอกจากการดำเนินการทางวินัยแล้ว  องค์การอาจนำวิธีการให้คำปรึกษาแก่บุคลากรเพื่อปรับปรุงพฤติกรรมของบุคลากรให้เหมาะสมมาใช้ก่อนเริ่มดำเนินการทางวินัย  เนื่องจากปัญหาทางวินัยเป็นปัญหาที่มีความซับซ้อน  ละเอียดอ่อน  และเกี่ยวข้องกับหลายปัจจัย  ตลอดจนปัญหาที่พบอาจเป็นเพียงส่วนน้อย  หรือที่เรียกว่า  ยอดของภูเขาน้ำแข็ง (Tip  of  the  Iceberg)  ซึ่งการดำเนินการทางวินัยอาจเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ  ไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างแท้จริง  และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต  การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการที่นำมาประยุกต์ใช้ในหลายองค์การ  โดยทั้งผู้ให้คำปรึกษาและพนักงานจะร่วมกันค้นหา  วิเคราะห์  และพยายามแก้ไขสาเหตุของปัญหาให้หมดไป  เพื่อมิให้เป็นต้นเหตุของปัญหาแก่ทั้งองค์การและบุคลากรอีก                                ในทางปฏิบัติองค์การไม่จำเป็นต้องเลือกใช้ระบบวินัยเพียงระบบเดียว  องค์การสามารถนำระบบวินัยทั้งสามมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการกระตุ้นให้บุคลากรปฏิบัติตนตามที่องค์การต้องการได้  เพื่อป้องกันมิให้บุคลากรประพฤติตนเบี่ยงเบนจากขอบเขตที่กำหนด  โดยเฉพาะสถานการณ์ปัจจุบันที่มีความผันแปรของกระแสสังคมสูง  ซึ่งก่อให้เกิดแรงผลักดันทั้งด้านบวกและด้านลบต่อบุคลากร ประเภทของปัญหาด้านวินัย                                วินัยเป็นเรื่องเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคลซึ่งมีรายละเอียดมาก  และมีขอบเขตกว้างขวางส่งผลให้ปัญหาด้านวินัยมีมากมาย  และอาจเกี่ยวข้องกันกับหลายปัญหาขององค์การ   ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยๆ  จำแนกไว้เป็น   4    ชนิด1.       การเข้างาน (Attendance)2.       พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน (On – the – job  Behaviors)3.       ความไม่ซื่อสัตย์  (Dishonesty)4.       กิจกรรมนอกองค์การ  (Outside  Activities)                                      ประเภทของปัญหาทางวินัย                             พฤติกรรมของพนักงาน                 1. การขาดงาน                                                                      - การหนีงาน                                                                                                                - การขาดงานโดยไม่จำเป็น                                                                                                                - การขาดงานโดยไม่ได้รับอนุญาต                 2. พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน                                             - ปฏิบัติงานผิดพลาด                                                                                                                - ทำลายข้าวของส่วนรวม                                                                                                                - พกพาอาวุธในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - เล่นการพนันในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - เมาสุราขณะปฏิบัติหน้าที่                                                                                                                - ทะเลาะวิวาทในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - ก้าวร้าวทางเพศต่อพนักงานอื่น                 3. ความไม่ซื่อสัตย์                                                               - ขโมย                                                                                                                - ทุจริต                                                                                                                - ให้ข้อมูลหรือเอกสารเท็จ                                                                                                                - ปิดบังความผิด                 4. กิจกรรมภายนอกองค์การ                                              - การชุมนุมประท้วงอย่างผิดกฎหมาย                                                                                                                - ประกอบอาชญากรรม                                                                                                                - ประพฤติตนเสื่อมเสียทางสังคม                                                                                                                - ปฏิบัติงานให้องค์การคู่แข่ง                                 เนื่องจากความหลากหลายปัญหาด้านวินัยที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ  ทำให้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยอาจมองข้ามปัญหาที่ไม่สำคัญไปบ้าง  เพื่อให้มีเวลาดำเนินการด้านอื่นที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การ   นอกจากนี้บุคลากรที่มุ่งเน้นรายละเอียดด้านวินัยมากจนเกินไป           อาจโดนเพื่อนร่วมงานวิจารณ์ว่า  มีเวลาว่างมากจึงคอยจับผิดผู้อื่น  ซึ่งจะเป็นผลเสียต่อตนเองและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน                                แต่การมองข้ามปัญหาบางเรื่องที่คิดว่าไม่สำคัญ    อาจทำให้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยถูกบุคคลอื่นมองว่า  ปล่อยปละละเลย  ลำเอียงหรือเลือกปฏิบัติ  ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความไม่โปร่งใส  และความหย่อนยานของวินัยเช่นกัน   ดังนั้นผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยจึงต้องใช้วิจารณญาณอย่างรอบคอบก่อนตัดสินใจดำเนินการ   ตามหลักสายกลางที่ว่า  ถ้าตึงไปก็ขาด  ถ้าหย่อนไปเสียงจะไม่เพราะต้องมีความพอดี  การดำเนินการทางวินัย                                งานวินัยจะมีขอบเขตครอบคลุมความประพฤติของสมาชิกทุกคนในองค์การ  โดยที่การดำเนินการทางวินัยจะมีความแตกต่างตามประเภท  ระดับความรุนแรง (Severity)  ของปัญหา  และผลกระทบที่มีต่อองค์การ  ดังนั้นการดำเนินการทางวินัยจะต้องมีความศักดิ์สิทธิ์และเด็ดขาด  เพื่อที่จะสร้างการยอมรับและป้องกันพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของบุคลากร  ปกติการดำเนินการทางวินัยสามารถกระทำเป็นลำดับขั้นดังต่อไปนี้                                1. การตักเตือน (Warning)  การตักเตือนเป็นขั้นตอนแรกของการดำเนินการทางวินัยที่นิยมใช้ใน
ขั้นตอนที่ 1 : คัดเลือกตัวชี้วัด (Select the Measures) การคัดเลือกตัวชี้วัดเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ ซึ่งถูกกำหนดขึ้นโดยผู้บังคับบัญชาและพนักงานระดับปฏิบัติการที่จะต้องตกลงร่วมกันว่าจะกำหนดตัวชี้วัดใด ทั้งนี้มีเกณฑ์หรือมาตรฐานที่ช่วยในการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมนั้น ได้แก่·       ความสำคัญ (Important)ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมาต้องมีความสำคัญและมีผลต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร·       ความสมบูรณ์ (Complete) สามารถเก็บข้อมูลได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เฉพาะบางช่วง บางเวลาเท่านั้น·       มีระระยะเวลา (Timely)  มีการเก็บข้อมูลในช่วงเวลาที่เหมาะสม เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ·       เห็นได้ชัด (Visible)  ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมานั้นต้องสามารถเห็นได้ชัดเจน เป็นรูปธรรม เป็นข้อมูลที่สามารถเปิดเผยได้·       การควบคุม (Controllable)ต้องสามารถควบคุมและบริหารจัดการข้อมูลนั้นได้·       วัดต้นทุน-ผลลัพธ์ (Cost-Effective)ต้องเป็นตัวชี้วัดที่สามารถบ่งบอกได้ถึงประสิทธิภาพในการทำงานได้ เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนที่ได้ลงทุนไป·       ง่ายไม่ยุ่งยาก (Simplicity)ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นจะต้องง่ายต่อการทำความเข้าใจ และการนำไปใช้ปฏิบัติ·       เฉพาะเจาะจง (Specific)   ต้องเป็นการวัดที่เฉพาะเจาะจงกับของเขตภาระงานที่ต้องรับผิดชอบ·       เก็บรวบรวมได้ (Collectable)ต้องสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลได้ เพื่อพิจารณาถึงความคุ้มค่าของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น·       เน้นทีมงาน (Team - based) ตัวชี้วัดผลงานจะต้องสะท้อนและสามารถแสดงให้เห็นถึงผลการทำงานของทีมงานได้ ·       น่าเชื่อถือได้ (Credibility)  ตัวชี้วัดและข้อมูลต่าง ๆ ที่เก็บรวบรวมได้นั้นจะต้องมีความน่าเชื่อถือได้ เป็นจริง ถูกต้องขั้นตอนที่ 2 : กำหนดเป้าหมาย (Set the Target)เป้าหมายจะถูกกำหนดขึ้นมาในแต่ละตัวชี้วัด เป้าหมายควรเฉาะเจาะจง แสดงถึงระดับของผลงานที่ต้องการให้เกิดขึ้น (Performance Level) โดยเริ่มต้นจากระดับที่ 1 เป็นระดับที่ต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้น ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง เป็นระดับที่ผลงานนั้นไม่สามารถยอมรับได้ ไปจนกระทั่งถึงระดับที่มีผลงานดีเลิศ เป็นผลงานที่สูงหรือเกินกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้นการกำหนดระดับของเป้าหมายในแต่ละตัวชี้วัดนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้ข้อมูลจริงที่เกิดขึ้นในอดีต หรือที่เรียกว่า  Based Line Data เป็นข้อมูลที่ช่วยในการคิดคำนวณถึงระดับของผลงานที่แตกต่างกันไปในแต่ละระดับ  แต่สำหรับตัวชี้วัดผลงานบางตัวที่ไม่ยังไม่เคยมีการเก็บข้อมูลในอดีตเลย ระดับของผลงานสามารถกำหนดขึ้นจากการพูดคุยตกลงร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา หรือสามารถใช้ค่ามาตรฐานที่ดีที่สุดจากองค์กรชั้นนำหรือจากองค์กรเปรียบเทียบจากภายนอก (Benchmarking) มาใช้เป็นเกณฑ์ในการกำหนดความคาดหวังของผลงานในแต่ละระดับของตัวชี้วัดแต่ละตัวได้ขั้นตอนที่ 3 : บริหารจัดการข้อมูล (Monitor the Data)เมื่อกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายในแต่ละตัวชี้วัดแล้ว ในระหว่างปีจะต้องมีการเก็บรวบรวมข้อมูลจริงที่เกิดขึ้น (Actual Data) ในแต่ละตัวชี้วัด โดยนำส่งให้ผู้บริหารและบุคคลที่เกี่ยวข้องรับรู้ถึงข้อมูลจริงว่าปัจจุบันมีสถานะของผลงานเป็นอย่างไร เพื่อนำไปสู่การวางแผนจัดการจากข้อมูลที่ได้รับ การบริหารจัดการข้อมูลดังกล่าวสามารถทำได้หลากหลายวิธีการ เริ่มตั้งแต่วิธีการง่าย ๆ ก็คือ การสรุปข้อมูลเป็นรายงาน หรือเป็นเอกสาร (Paper – based) สำหรับการทบทวนและการวิเคราะห์ต่อไป หรือการส่งข้อมูลผ่านทางเมล์ หรือสามารถดูข้อมูลได้จากทางเว็ปไซด์ ในรูปแบบของอินทราเน็ตของบริษัทที่มีการนำเสนอในรูปแบบที่แตกต่างกันไป นอกจากนี้การแสดงผลของสถานะของข้อมูลในแต่ละตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นมานั้น สามารถนำเสนอโดยการใช้สีแสดงสถานะของข้อมูลนั้น  ๆ ได้ โดยใช้สีที่แตกต่างกันไปในแต่ละสถานะของข้อมูลที่เกิดขึ้น เช่น ข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้ต่ำกว่าหรือไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้น สามารถใช้สีแดงเพื่อแสดงถึงสถานะนั้นได้ขั้นตอนที่ 4 : วิเคราะห์ช่องว่างผลงาน (Conduct a Gap Analysis)การวิเคราะห์ช่องว่างของผลงานนั้นเกิดขึ้นจากการเปรียบเทียบข้อมูลที่เกิดขึ้นจริงในปัจจุบันที่เก็บรวบรวมได้ในแต่ละตัวชี้วัด กับเป้าหมายหรือค่ามาตรฐานของผลงานที่กำหนดขึ้นในแต่ละระดับตามตัวชี้วัดนั้น ๆ  ซึ่งข้อมูลที่มีการบันทึกนั้นจะแสดงให้เห็นถึงผลงานที่เกิดขึ้นจริงในปัจจุบัน  หากผลงานต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ ผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดนั้นจะต้องเริ่มพิจารณาถึงสาเหตุที่ทำให้ผลงานที่เกิดขึ้นน้อยกว่าหรือไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่ต้องการการวิเคราะห์ถึงสาเหตุซึ่งเป็นประเด็นปัญหาที่ทำให้ผลการดำเนินงานไม่มีประสิทธิภาพนั้น จะทำให้บุคคลที่เกี่ยวข้อง รวมถึงผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานทรัพยากรบุคคลมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์หาทางเลือกในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งแนวทางเลือกที่เหมาะสมนั้นจะต้องถูกนำไปปฏิบัติเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานที่เป็นข้อมูลซึ่งปรากฏอยู่ใน Scorecard ตามตัวชี้วัดที่ถูกกำหนด กล่าวโดยสรุปว่า เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecard นั้นจะเน้นไปที่การเชื่อมโยงถึงเหตุและผล  หากผลลัพธ์หรือผลประกอบการไม่ดี ไม่ได้มาตรฐานตามที่กำหนดขึ้น ซึ่งสามารถรับรู้ได้จากข้อมูลที่กำหนดขึ้นและเก็บรวบรวมได้ใน Scorecard ข้อมูลดังกล่าวนี้จะนำไปสู่การวิเคราะห์หาแนวทางแก้ไข ซึ่งบุคคลที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานนั้น ผู้ปฏิบัติงาน และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีส่วนร่วมในการคิดหาวิธีการเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานให้เป็นไปตามมาตรฐานหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้น
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

1.  กระบวนการให้พ้นจากงาน

 

กระบวนการให้พ้นจากงานที่ผู้บริหารควรคำนึงถึงมีดังนี้

 

(1)  พฤติกรรมที่แสดงออกของคนงาน  เมื่อคนงานต้องการโอนย้ายหรือลาออก  มักมีพฤติกรรม  เช่น  เริ่มมาสาย  แยกตัวออกจากกลุ่ม  ไม่ปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมาย  ฯลฯ  พฤติกรรมเหล่านี้เป็นสัญญาณบอกให้รู้ว่าผู้บริหารต้องรีบแก้ไข

 

(2)  ค่าจ้างหรือผลประโยชน์ที่คนงานได้รับ  ถ้าคนงานได้รับค่าจ้างต่ำกว่าที่อื่นหรือต่ำกว่าความรู้ความสามารถ  ไม่เพียงพอต่อการดำรงชีพ  ตลอดจนความก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่ไม่มี  เหล่านี้จะเป็นสาเหตุให้คนงานแสวงหางานแห่งอื่นทำ  ไม่จงรักภักดีต่อองค์การ

 

(3)  เมื่อคนงานคนใดต้องพ้นจากหน้าที่ไปแน่นอน  ควรหาทางสัมภาษณ์ผู้นั้นเพื่อให้บอกถึงข้อขัดข้องหรือความบกพร่องขององค์การว่ามีอะไรบ้างเพื่อจะได้นำไปแก้ไขปรับปรุง

  (4)  พิจารณาตำแหน่งที่ว่างลงว่ายังมีความจำเป็นหรือไม่  แล้ววางแผนปรับปรุงตำแหน่งนั้นให้เหมาะสมก่อนรับคนใหม่ทำงานเข้าทำงาน  หากไม่มีความจำเป็นก็ควรยกเลิกตำแหน่งนั้นไป

อำนาจในการกำหนดวินัย

ในสถานประกอบกิจการที่มีการจ้างแรงงาน ผู้ที่มีอำนาจกำหนดวินัยในการทำงานก็คือ นายจ้างซึ่งหมายถึง เจ้าของสถานประกอบกิจการหรือในกรณีที่สถานประกอบกิจการนั้นเป็นนิติบุคคลก็หมายถึง ผู้มีอำนาจการทำการแทนนิติบุคลนั้นหรือผู้ซึ้งได้รับมอบหมายให้ทำการแทนกฏหมายเกี่ยวกับแรงงานหลายฉบับได้รับรองสิทธิอำนาจของนายจ้างในการกำหนด วินัยในการทำงานไว้ด้วย เช่น

1. ถ้าลูกจ้างจงใจขัดคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฏหมายหรือละเลยไม่นำพาต่อคำสั่งเช่นว่านั้นเป็น อาจิณ นายจ้างจะไล่ออกโดยไม่ต้องบอกล่วงหน้าหรือให้สินไหมทดแทนก็ได้ (ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา ๕๘๓)

2.นายจ้างมีอำนาจออกข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานขึ้นและประกาศใช้บังคับแก่ลูกจ้างได้ ในข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานจะต้องมีรายการอย่างน้อย 8 ข้อ รวมทั้งเรื่องวินัยและโทษทางวินัยด้วย และถ้าลูกจ้างฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานหรือระเบียบหรือคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฏหมาย หากเป็นกรณีไม่ร้ายแรงถ้านายจ้างได้ว่ากล่าวตักเตือนเป็นตัวหนังสือแล้ว นายจ้างย่อมเลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยได้ หรือถ้าหากเป็นกรณีร้ายแรง นายจ้างก็เลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย

3. ลูกจ้างที่ฝ่าฝืนข้อบังคับ ระเบียบ หรือคำสั่งอันชอบด้วยกฎหมายของนายจ้าง นายจ้างอาจเลิกจ้างได้แม้จะอยู่ในระหว่างระยะเวลาที่ลูกจ้างได้รับการคุ้มครองพิเศษ คือ ในระหว่างการเจรจา การไกล่เกลี่ย หรือการชี้ขาดข้อพิพาทแรงงาน และในระหว่างที่ข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้างหรือคำชี้ขาดมีผลใช้บังคับ (พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์

4.การเลิกจ้างโดยลูกจ้างไม่ได้กระทำผิด (ต่อกฎหมายหรือวินัยข้อใด) ถือว่าเป็นการเลิกจ้างโดยไม่เป็นธรรม นายจ้างอาจต้องรับลูกจ้างกลับเข้าทำงานต่อไปหรืออาจต้องชดใช้ค่าเสียหายแก่ลูกจ้าง (พระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงานและวิธีพิจารณาคดีแรงงาน

ประเภทของวินัย

วินัยในการทำงานอาจแบ่งได้ 3 ประเภทใหญ่ๆ  คือ วินัยพื้นฐาน วินัยเฉพาะตำแหน่ง และวินัยเฉพาะกิจการวินัยพื้นฐาน หมายถึง ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้น สำหรับลูกจ้างที่ดีทั่วไปซึ่งวินัยประเภทนี้ใช้ได้กับสถานประกอบกิจการทุกประเภท เช่น การตรงต่อเวลา ความซื่อสัตย์สุจริต ความสามัคคีในหมู่คณะ การเชื่อฟังและปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชา เป็นต้นวินัยเฉพาะตำแหน่ง หมายถึง ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้นซึ่งกำหนดไว้เป็นพิเศษสำหรับลูกจ้างซึ่งปฏิบัติหน้าที่หนึ่งโดยเฉพาะไม่เกี่ยวข้องกับลูกจ้างซึ่งปฏิบัติหน้าที่อื่น3.วินัยเฉพาะกิจการ ข้อควรประพฤติหรือข้อควรละเว้นสำหรับลูกจ้างเฉพาะกิจการที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากกิจการอื่น 

นายเทวินทร์ เกสุพร หรัสประจำตัว 4950504749 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
HR จะมีบทบาทหน้าที่อย่างไรในการดูแลบริหารบุคลากร...? หน้าที่ของ HR คือ             1. การบริการและอำนวยความสะดวกในงานอื่นๆ ทั่วไปให้แก่หัวหน้างาน (Support)             2. การเป็นผู้ช่วย (Assist) ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน เช่น การจัดหลักสูตรอบรมตามที่หัวหน้างานต้องการ             3. การเป็นผู้ให้คำปรึกษา (Advice) ซึ่งต้องอาศัยหลักการดูแลและกำกับบริหารจาก HR เป็นเครื่องช่วยจัดการเรื่องคน เช่น หากหัวหน้างานต้องการลงโทษลูกน้อง HR ควรมีคำปรึกษาและสามารถหาทางออกหรือคำตอบที่ดีที่สามารถแก้ปัญหาได้ หรือสามารถให้คำปรึกษาในเรื่องตัวบทกฎหมายว่าควรทำอย่างไรจึงจะถูกกติกา  ในองค์กรยุคใหม่ เราจะเห็นได้ว่า HR มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าหัวหน้างานเลยทีเดียว นั่นเพราะหน้าที่ของ HR คือผู้ที่ต้องประสานงานให้พนักงานทุกคนได้รับการดูแลเอาใจใส่และได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสม องค์กรจะได้คนดีมีประสิทธิภาพก็ต้องอาศัย HR และองค์กรจะสามารถดูแลให้คนเก่งเหล่านั้นอยู่คู่กับองค์กรไปได้นานๆ ก็ต้องอาศัย HR ด้วยเช่นเดียวกัน จะขาดส่วนหนึ่งส่วนใดไปไม่ได้

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญที่สุดในการบริหารคนที่ผมเน้นย้ำอยู่เสมอ ก็คือ ทั้ง HR และ หัวหน้างานจำเป็นต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนว่าเราบริหารคนเพื่อองค์กร มิใช่เพื่อความพึงพอใจของตนเอง จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ทั้ง HR และหัวหน้างานต้องทำงานร่วมกันอย่างมีสมดุล ยิ่งทั้งสองสามารถทำงานร่วมกันได้ดีเท่าไหร่ก็ยิ่งทำให้องค์กรเกิดข้อได้เปรียบในการบริหารบุคลากรที่ดีมีคุณภาพมากเท่านั้นครับ...

นายเทวินทร์  เกสุพร หรัสประจำตัว  4950504749  ศูนย์ปากช่อง  รุ่น10
นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว 4950504732 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
ความหมาย  
 เทคนิคการบริหารที่มีประสิทธิภาพ   หมายถึง  หมายถึง  กลวิธีจัดการที่มีปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ให้เกิดผลสำเร็จ  องค์ประกอบที่สำคัญ
ของการบริหารหรือการจัดการ  จึงมีอยู่  3  ส่วน  คือ  การบริหารตน  คือ  ตัวเราเอง  การบริหารคน  คือ  คนที่เกี่ยวข้องและการบริหารงานซึ่ง
เป็นจุดสำคัญ
การบริหารตน  :  ความเข้าใจในความสำเร็งของชีวิตและคุณสมบัติพื้นฐาน
               การมีคุณสมบัติพื้นฐาน คือ  มีคุณธรรม  และความรอบรู้ทางวิชาการจะนำไปสู่ความสำเร็จ  ความสำเร็จนี้  คือ  งานเสร็จ  งานที่
ทำนั้นได้รับผลตามที่ประสงค์  เป็นความดีงาม  ความภาคภูมิใจทั้งหมดมีคุณค่ามากกว่าตำแหน่ง หน้าที่  มีคุณค่ามากกว่าสองขั้น  มีคุณค่า
มากกว่า  ยศฐาบรรดาศักดิ์ใด ๆ ทั้งสิ้น  สิ่งนี้เป็นสิ่งที่สำคัญเป็นจุดแรกในเรื่องของการบริหารตน 
สิ่งแวดล้อมกับการปรับตัวของข้าราชการ
               ในการบริหารตนนั้น    เราจำต้องปรับตัวตลอดเวลาต่อสิ่งแวดล้อมภายนอกและสิ่งแวดล้อมภายใน  ซึ่งเป็นตัวชี้นำหรือ  เข้ามา
เป็นตัวกำหนดหรือมีบทบาทต่าง ๆ ซึ่งมากระทบประเทศของเราที่ต้องปรับตัวอย่างมาก
การปรับตัวของข้าราชการ  : การปรับความคิด การปรับวิธีการทำงาน  
               การปรับตัว   หมายถึง  การปรับเปลี่ยนความคิด  เป็นการปรับเปลี่ยนที่มีความสำคัญ เพราะว่า  การเป็นนักบริหารหรือเป็นเจ้า
หน้าที่ของรัฐก็ดีจะต้องคิดให้กว้าง  คิดเป็นระบบและคิดทั่วด้าน
               สำหรับการปรับวิธีการทำงานของนักบริหารยุคใหม่ มี 4 ประการคือ  1.)  ทัน  ต้องรู้เท่าทันเหตุการณ์รู้นโยบายขององค์การของ
เรา  ฯลฯ   2.)  รุก   ทำงานเชิงรุกไม่ใช่ตั้งรับต้องแข่งขันกับเวลา  แข่งขันกับปัญหา   3.)  เร็ว   ต้องสร้างความเชื่อถือ  คือ  ภาพลักษณ์ของ
ตัวเราเอง     4.) ความเที่ยงตรงเป็นสิ่งสำคัญ  ผลงานต้องได้มาตรฐาน  มีคุณภาพพร้อมรับการตรวจสอบความเที่ยงตรงแม่นยำ
ข้อห้ามของนักบริหาร   ดังนี้  ประการแรก    เป็นผู้จัดการสันดารเสมียน    ประการที่สอง  ทำในสิ่งที่ไม่มีความพร้อมขาดความจริงใจ  ขาด
ความยติธรรม  ขาดความซื่อสัตย์ ฯลฯ   ประการที่สาม  เป็นคนปากสั่งอย่างหนึ่งแต่ตัวเองทำอีกอย่างหนึ่ง   แต่ยึดพวกพ้องใช้อำนาจสั่งอย่าง
เดียว   ประการที่สี่  การปฏิเสธความรับผิดชอบ  ประการที่ห้า  ผู้บริหารที่เก่งคนเดียว  คือ  One Man Show    ตัดสินใจโดยไม่ใช้ข้อมูลทำ
งานโดยไม่มีความสามารถ
การบริหารคน  การบริหารคนนั้น  ต้องมีสัมพันธ์มี  4  กลุ่ม  คือ  กลุ่มผู้บังคับบัญชา  กลุ่มเพื่อนร่วมงาน  กลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา และกลุ่ม
ประสาน
               โดยผู้ใต้บังคับบัญชานั้น  แบ่งออกเป็น  4  กลุ่ม  คือ  กลุ่มแรกคือ  กลุ่มที่มีความพร้อมและเต็มใจ   กลุ่มที่สอง  คือ  กลุ่มที่มี
ความพร้อมแต่ไม่ค่อยเต็มใจ   กลุ่มที่สาม  คือ  กลุ่มที่มีความพร้อมแต่ไม่เต็มใจ   กลุ่มที่สี่  คือ  กลุ่มที่ไม่พร้อมและและไม่มีความเต็มใจ
การบริหารผู้บังคับบัญชา  ข้อแรก  เราต้องมีความจริงใจต่อผู้บังคับบัญชาทั้งต่อหน้าและลับหลัง              ข้อที่สอง  ที่สำคัญต้องรู้จักการทำ
ความเข้าใจคำสั่ง 
การบริหารผู้ใต้บังคับบัญชา  การที่เราจะบริหารผู้ใต้บังคับบัญชา   จุดแรกต้องไม่สำเอียงต้องมีความเป็นธรรมต้องให้เวลาให้โอกาส  ให้อภัย  
ประตูห้องของผู้บริหารต้องเปิดไว้  และช่วยเหลือแก่เขาตามที่กระทำได้  การสร้างความก้าวหน้า และดูแลในเรื่องสวัสดิการ
ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน  คือ  พยายามปรับตัวกับเพื่อนร่วมงาน  ต้องมีความรู้สึกเอื้ออาทร          เอื้อเฟื้อ  เผื่อแผ่  มีความรักมีความ
จริงใจรู้จักประสานงานประสานใจนั้นเอง
ความสัมพันธ์กับประชาชน  คือ ข้าราชการที่ดีต้องรู้จักสำนักในการบริการประชาชน  ทั้งข้อมูลข่าวสาระและเอกสารสำคัญต่างๆ  ของทาง
ราชการไม่ใช่บริการแต่พวกเดียวกันเอง
นางสาวสายน้ำผึ้ง  พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว  4950504732  ศูนย์ปากช่อง   รุ่น10
นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน รหัสประจำตัว4950504725 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
ตัวอย่างของบทบาทที่หัวหน้างานจำเป็นต้องเกี่ยวข้องในกระบวนการบริหารคนที่เห็นได้ชัดเจน คือ การสรรหา (Recruitment) และ การคัดเลือกบุคลากร (Selection) ตามประสบการณ์ด้านที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กร ผมสามารถกล่าวได้ว่าบทบาทและหน้าที่ในเรื่องนี้นอกจากฝ่ายบุคคลแล้ว หัวหน้างานก็เป็นหัวใจสำคัญด้วยเช่นกัน ซึ่งหน้าที่หลักอย่างเป็นทางการในการการสรรหาบุคลากรย่อมอยู่ในส่วนงานของฝ่ายบุคคล หรือ HR Department แต่ในขณะเดียวกันหัวหน้างานก็สามารถเป็นผู้ช่วยในการสรรหาผู้ที่เหมาะสมมาสู่องค์กรได้เนื่องจากหัวหน้างานจะเป็นผู้ที่เข้าใจลักษณะของคนที่ตนเองหรือหน่วยงานต้องการได้ดีกว่าฝ่ายบุคคล ซึ่งขั้นตอนในส่วนนี้หัวหน้างานสามารถทำได้เองก่อนโดยไม่ต้องรอฝ่ายบุคคลและสามารถเริ่มทำการสรรหาคนได้ในทุกแห่งทุกหนเมื่อที่หัวหน้างานได้มีโอกาสพบคนที่ถูกใจหรือมีคุณสมบัติตามต้องการ ไม่ว่าจะไปกินอาหาร เดินชอบปิ้ง รวมทั้งไปเล่นตามงานแสดงสินค้าต่าง ๆ เป็นต้น ทั้งนี้เพราะคุณสมบัติของผู้ที่เหมาะสมก็มาจากความต้องการของหัวหน้างานนั่นเอง ยิ่งหัวหน้างานมีโอกาสสรรหาและคัดเลือกคนด้วยตนเองมากเท่าไหร่ก็จะช่วยให้ได้คนที่เหมาะสมมาตอบรับตำแหน่งงานให้แก่องค์กรมากเท่านั้น ในการวางแผนงานให้แก่พนักงานควรเป็นขั้นตอนสำคัญที่หัวหน้าควรจะสามารถทำได้เอง หัวหน้าเปรียบเสมือนหัวใจหลักในการวางแผน เพราะหัวหน้าคือผู้กำหนดแนวทางในการทำงาน และรู้จักพนักงานของตนเองเป็นอย่างดีว่าคนใดมีความรู้ความสามารถด้านใด ใครทำงานแบบ Generalist หรือแบบ Specialist ดังนั้นหัวหน้าจึงเป็นผู้ที่สามารถเลือกคนให้ตรงงานได้ดีกว่า HR
นางสาวสุกัญญา จันทบาล

นางสาวสุกัญญา  จันทบาล  รหัส  4950504733 

การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีความท้าทายต่อนักบริหารที่จะสามารถทำให้คนในบังคับบัญชามีพฤติกรรมการแสดงออกในทิศทางหรือรูปแบบอันเป็นที่พึงประสงค์หรือสอดคล้องเหมาะสมกับเป้าหมายหรือทิศทางขององค์การ  ปัญหาในการบริหารบุคลากรที่พบบ่อยคือการที่พนักงานบางส่วนมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาอย่างไม่เหมาะสม เช่น การไม่ขยันทุ่มเทในการทำงาน การหยุดงาน ขาดงาน การประพฤติในลักษะไม่สุจริตต่อหน้าที่ หรือรักษาผลประโยชน์ขององค์การ ดังนั้นศาสตร์ประการหนึ่งที่มีความน่าสนใจและสามารถช่วยในการบริหารคนให้ต่อสนองต่อองค์การได้คือเรื่องของพฤติกรรม(Behavior) ซึ่งหมายถึง กิริยาอาการที่แสดงออกในรูปแบบต่างๆของมนุษย์ซึ่งเราสามารถสังเกตุเห็นได้จากภายนอก ทั้งนี้ก็เพื่อตอบสนองต่อสิ่งเร้าต่างๆ  ดังนั้นนักบริหารจะทำอย่างไรที่เขาเหล่านั้นจะมีพฤติกรรมที่เหมาะสมต่อการทำงานในองค์การ ซึ่งต้องอาศัยกระบวนการปรับพฤติกรรม(Behavior Modification) มาใช้เป็นเครื่องมือ

              การปรับพฤติกรรม (Behavior Modification)  คือการนำเอาหลักการและทฤษฎีต่าง ๆ ทางจิตวิทยาที่ได้ผ่านการวิจัย ทดสอบแล้ว มาใช้ในการศึกษาและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้วยวิธีการอย่างเป็นระบบ และเป็นวิทยาศาสตร์ โดยเทคนิคในการปรับพฤติกรรมซึ่งมีวิธีการหลักๆ  4 วิธี คือ

  1. การควบคุมตนเองและการบังคับตนเอง
     คือการที่บุคคลสามารถควบคุมพฤติกรรม หรือการกระทำของตนเองได้ โดยที่เขาสามารถเลือกพฤติกรรมเป้าหมาย และกระบวนการที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้นด้วยตัวเขาเอง การควบคุมตนเองและการบังคับตนเองถือว่า เป็นเป้าหมายสำคัญของการปรับพฤติกรรม เพราะการปรับพฤติกรรมมุ่งหมายที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลที่ไม่พึงประสงค์ให้เกิดเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์โดยเขาสามารถบังคับและควบคุมตัวเขาเองได้ ให้ประพฤติปฏิบัติหรือกระทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม จึงถือว่าได้บรรลุเป้าหมายของการปรับพฤติกรรมการปรับพฤติกรรม โดยการพัฒนาการควบคุมตนเองนั้น เราสามารถนำเอาเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ได้หลายประการ  เช่นการควบคุมสิ่งเร้าไม่ให้มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม การสังเกตุตนเองในพฤติกรรที่แสดงออกต่างๆ และหมั่นยับยั้ง การเสริมสร้างความเชื่อมั่นในตนเองในเรื่องพฤติกรรมที่ถูกต้อง และการพัฒนาความรับผิดชอบให้มากขึ้นหรือในระดับที่สูงขึ้น
  2. การสร้างพฤติกรรมใหม่ เป็นเทคนิคสำหรับใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่โดยการเสริมแรงต่อพฤติกรรมที่เราคาดหมายว่าจะนำไปสู่พฤติกรรมที่ต้องการเช่นต้องการมาทำงานเช้ากว่าเดิม หรือทำงานให้มีความผิดพลาดน้อยลง  โดยดำเนินการตามขั้นตอนคือ ขั้นแรกเลือกพฤติกรรมเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้น  ขั้นตอนที่สอง  เลือกตัวเสริมแรงทางบวกที่เหมาะสม   ขั้นตอนที่สาม ลงมือปฏิบัติแต่งพฤติกรรมพร้อมกับการให้การเสริมแรงคือการให้รางวัลในพฤติกรรมที่แสดงออกอย่างเหมาะสม และให้การลงโทษในพฤติกรรมที่บกพร่อง แต่ทั้งนี้มีวิธีหนึ่งที่น่าสนใจคือเทคนิคการเลียนแบบ ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้โดยอาศัยการสังเกตจากพฤติกรรมของตัวแบบซึ่งได้แก่พฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างที่ดี ซึ่งพฤติกรรมของตัวแบบสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่ให้แก่ตนเองหรือบุคคลที่เราต้องการสร้างพติกรรมได้
  3. การลดพฤติกรรม
    การลดพฤติกรรมหมายถึงการตัดทอนหรือลบพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ออกไปซึ่งพฤติกรรมดังกล่าวอาจจะสร้างปัญหาและความเดือดร้อนให้ตัวเองและผู้อื่นได้ซึ่งเราสามารถใช้เทคนิคต่างๆ เช่น  การลงโทษ ซึ่งผู้ลงโทษจะต้องเข้าใจหลักการในการลงโทษ ดังนี้
    1. ถ้าจะลงโทษต้องลงโทษให้รุนแรงที่สุดโดยพิจารณาให้เหมาะสมกับประสบการณ์ของแต่ละบุคคลว่าเคยได้รับโทษสถานใดมาแล้ว
    2. การลงโทษไม่ควรเพิ่มโทษอย่างเป็นขั้นเป็นตอน เพราะอาจทำให้ผู้ถูกลงโทษค่อย ๆ ปรับตัวและทนต่อการลงโทษได้ จนทำให้การลงโทษไม่ได้ผล
    3. ลงโทษทันทีและทุกครั้งที่พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ปรากฏขึ้น
    4. ควรให้แรงเสริมแก่พฤติกรรมที่พึงประสงค์ควบคู่กันไปด้วย
  4. การเพิ่มพฤติกรรมหรือคงพฤติกรรมไว้
    เมื่อมีการสร้างพฤติกรรมให้กับบุคลากรแล้วส่งที่สำคัญยิ่งคือการธำรงรักษาพฤติกรรมให้คงอยูถาวรหรือนานที่สุด  ซึ่งคงต้องอาศัยหลักการเสริมแรงในทางบวกเป็นหลัก แต่หากจำเป้นอาจเสริมแรงในทางลบก็ได้ ดังรายละเอียดต่อไปนี้

              การเสริมแรงทางบวก
              คือ สิ่งเร้าที่ทำให้บุคคลเกิดความพึงพอใจ และส่งผลต่อพฤติกรรมที่จะดำรงอยู่กล่าวคือเกิดการตอบสนองที่จะมีพฤติกรรมนั้นๆ บ่อยขึ้น ซึ่งหลักการเสริมแรงทางบวกมีดังนี้

  • ให้แรงเสริมทันทีที่พฤติกรรมที่พึงประสงค์เกิด
  • ตัวเสริมแรงที่ให้ต้องมีขนาดและมีปริมาณมากพอ
  • ถ้าเป็นแรงเสริมทางสังคมผู้ให้ต้องแสดงออกอย่างจริงใจ
  • ต้องใช้การเสริมแรงไปตามขั้นตอนเริ่มต้นจากพฤติกรรมย่อยที่เป็นพื้นฐานก่อน

              แรงเสริมทางลบ
              คือ สิ่งเร้าหรือสถานการณ์ที่บุคคลไม่พึงพอใจ ซึ่งบุคคลอาจหลบเลี่ยงหรือลีกหนีได้ด้วยการทำพฤติกรรมบางอย่าง บุคคลจะกระทำพฤติกรรมนั้นมากขึ้น ถ้าเขาเชื่อว่าจะช่วยให้เขาหลีกเลี่ยงสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาได้ หลักของการเสริมแรงทางลบก็คือ การให้สิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจตลอดเวลาเพื่อจะได้แสดงพฤติกรรมหลีกหนีจากสิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจนั้น

              ในการบริหารงานที่ต้องอาศัยบุคลากรในการช่วยขับเคลื่อนองค์การให้มุ่งไปสู่เป้าหมายนั้นพฤติกรรมเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งเพราะเหตุว่าถึงแม้บุคลากรจะมีทัศนติที่ดีต่อองค์การมากเพียงใด แต่ถ้าไม่ได้แสดงพฤติกรรมออกมาแล้ว การทำงานจะลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไรซึ่งเราอาจเคยได้ยินคำพูดที่กล่าวกันเล่นๆว่า “รักนะแต่ไม่แสดงออก” ดังนั้นสิ่งสำคัญยิ่งในการบริหารคนคือให้การทำให้บุคลากรรักองค์การและแสดงออกมาในการทำงานอย่างชัดเจน จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีความท้าทายต่อนักบริหารที่จะสามารถทำให้คนในบังคับบัญชามีพฤติกรรมการแสดงออกในทิศทางหรือรูปแบบอันเป็นที่พึงประสงค์หรือสอดคล้องเหมาะสมกับเป้าหมายหรือทิศทางขององค์การ ปัญหาในการบริหารบุคลากรที่พบบ่อยคือการที่พนักงานบางส่วนมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาอย่างไม่เหมาะสม เช่น การไม่ขยันทุ่มเทในการทำงาน การหยุดงาน ขาดงาน การประพฤติในลักษะไม่สุจริตต่อหน้าที่ หรือรักษาผลประโยชน์ขององค์การ ดังนั้นศาสตร์ประการหนึ่งที่มีความน่าสนใจและสามารถช่วยในการบริหารคนให้ต่อสนองต่อองค์การได้คือเรื่องของพฤติกรรม(Behavior) ซึ่งหมายถึง กิริยาอาการที่แสดงออกในรูปแบบต่างๆของมนุษย์ซึ่งเราสามารถสังเกตุเห็นได้จากภายนอก ทั้งนี้ก็เพื่อตอบสนองต่อสิ่งเร้าต่างๆ ดังนั้นนักบริหารจะทำอย่างไรที่เขาเหล่านั้นจะมีพฤติกรรมที่เหมาะสมต่อการทำงานในองค์การ ซึ่งต้องอาศัยกระบวนการปรับพฤติกรรม(Behavior Modification) มาใช้เป็นเครื่องมือ การปรับพฤติกรรม (Behavior Modification) คือการนำเอาหลักการและทฤษฎีต่าง ๆ ทางจิตวิทยาที่ได้ผ่านการวิจัย ทดสอบแล้ว มาใช้ในการศึกษาและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้วยวิธีการอย่างเป็นระบบ และเป็นวิทยาศาสตร์ โดยเทคนิคในการปรับพฤติกรรมซึ่งมีวิธีการหลักๆ 4 วิธี คือ การควบคุมตนเองและการบังคับตนเอง คือการที่บุคคลสามารถควบคุมพฤติกรรม หรือการกระทำของตนเองได้ โดยที่เขาสามารถเลือกพฤติกรรมเป้าหมาย และกระบวนการที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้นด้วยตัวเขาเอง การควบคุมตนเองและการบังคับตนเองถือว่า เป็นเป้าหมายสำคัญของการปรับพฤติกรรม เพราะการปรับพฤติกรรมมุ่งหมายที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลที่ไม่พึงประสงค์ให้เกิดเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์โดยเขาสามารถบังคับและควบคุมตัวเขาเองได้ ให้ประพฤติปฏิบัติหรือกระทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม จึงถือว่าได้บรรลุเป้าหมายของการปรับพฤติกรรมการปรับพฤติกรรม โดยการพัฒนาการควบคุมตนเองนั้น เราสามารถนำเอาเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ได้หลายประการ เช่นการควบคุมสิ่งเร้าไม่ให้มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม การสังเกตุตนเองในพฤติกรรที่แสดงออกต่างๆ และหมั่นยับยั้ง การเสริมสร้างความเชื่อมั่นในตนเองในเรื่องพฤติกรรมที่ถูกต้อง และการพัฒนาความรับผิดชอบให้มากขึ้นหรือในระดับที่สูงขึ้น การสร้างพฤติกรรมใหม่ เป็นเทคนิคสำหรับใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่โดยการเสริมแรงต่อพฤติกรรมที่เราคาดหมายว่าจะนำไปสู่พฤติกรรมที่ต้องการเช่นต้องการมาทำงานเช้ากว่าเดิม หรือทำงานให้มีความผิดพลาดน้อยลง โดยดำเนินการตามขั้นตอนคือ ขั้นแรกเลือกพฤติกรรมเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้น ขั้นตอนที่สอง เลือกตัวเสริมแรงทางบวกที่เหมาะสม ขั้นตอนที่สาม ลงมือปฏิบัติแต่งพฤติกรรมพร้อมกับการให้การเสริมแรงคือการให้รางวัลในพฤติกรรมที่แสดงออกอย่างเหมาะสม และให้การลงโทษในพฤติกรรมที่บกพร่อง แต่ทั้งนี้มีวิธีหนึ่งที่น่าสนใจคือเทคนิคการเลียนแบบ ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้โดยอาศัยการสังเกตจากพฤติกรรมของตัวแบบซึ่งได้แก่พฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างที่ดี ซึ่งพฤติกรรมของตัวแบบสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่ให้แก่ตนเองหรือบุคคลที่เราต้องการสร้างพติกรรมได้ การลดพฤติกรรม การลดพฤติกรรมหมายถึงการตัดทอนหรือลบพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ออกไปซึ่งพฤติกรรมดังกล่าวอาจจะสร้างปัญหาและความเดือดร้อนให้ตัวเองและผู้อื่นได้ซึ่งเราสามารถใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การลงโทษ ซึ่งผู้ลงโทษจะต้องเข้าใจหลักการในการลงโทษ ดังนี้ ถ้าจะลงโทษต้องลงโทษให้รุนแรงที่สุดโดยพิจารณาให้เหมาะสมกับประสบการณ์ของแต่ละบุคคลว่าเคยได้รับโทษสถานใดมาแล้ว การลงโทษไม่ควรเพิ่มโทษอย่างเป็นขั้นเป็นตอน เพราะอาจทำให้ผู้ถูกลงโทษค่อย ๆ ปรับตัวและทนต่อการลงโทษได้ จนทำให้การลงโทษไม่ได้ผล ลงโทษทันทีและทุกครั้งที่พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ปรากฏขึ้น ควรให้แรงเสริมแก่พฤติกรรมที่พึงประสงค์ควบคู่กันไปด้วย การเพิ่มพฤติกรรมหรือคงพฤติกรรมไว้ เมื่อมีการสร้างพฤติกรรมให้กับบุคลากรแล้วส่งที่สำคัญยิ่งคือการธำรงรักษาพฤติกรรมให้คงอยูถาวรหรือนานที่สุด ซึ่งคงต้องอาศัยหลักการเสริมแรงในทางบวกเป็นหลัก แต่หากจำเป้นอาจเสริมแรงในทางลบก็ได้ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ การเสริมแรงทางบวก คือ สิ่งเร้าที่ทำให้บุคคลเกิดความพึงพอใจ และส่งผลต่อพฤติกรรมที่จะดำรงอยู่กล่าวคือเกิดการตอบสนองที่จะมีพฤติกรรมนั้นๆ บ่อยขึ้น ซึ่งหลักการเสริมแรงทางบวกมีดังนี้ ให้แรงเสริมทันทีที่พฤติกรรมที่พึงประสงค์เกิด ตัวเสริมแรงที่ให้ต้องมีขนาดและมีปริมาณมากพอ ถ้าเป็นแรงเสริมทางสังคมผู้ให้ต้องแสดงออกอย่างจริงใจ ต้องใช้การเสริมแรงไปตามขั้นตอนเริ่มต้นจากพฤติกรรมย่อยที่เป็นพื้นฐานก่อน แรงเสริมทางลบ คือ สิ่งเร้าหรือสถานการณ์ที่บุคคลไม่พึงพอใจ ซึ่งบุคคลอาจหลบเลี่ยงหรือลีกหนีได้ด้วยการทำพฤติกรรมบางอย่าง บุคคลจะกระทำพฤติกรรมนั้นมากขึ้น ถ้าเขาเชื่อว่าจะช่วยให้เขาหลีกเลี่ยงสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาได้ หลักของการเสริมแรงทางลบก็คือ การให้สิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจตลอดเวลาเพื่อจะได้แสดงพฤติกรรมหลีกหนีจากสิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจนั้น ในการบริหารงานที่ต้องอาศัยบุคลากรในการช่วยขับเคลื่อนองค์การให้มุ่งไปสู่เป้าหมายนั้นพฤติกรรมเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งเพราะเหตุว่าถึงแม้บุคลากรจะมีทัศนติที่ดีต่อองค์การมากเพียงใด แต่ถ้าไม่ได้แสดงพฤติกรรมออกมาแล้ว การทำงานจะลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไรซึ่งเราอาจเคยได้ยินคำพูดที่กล่าวกันเล่นๆว่า “รักนะแต่ไม่แสดงออก” ดังนั้นสิ่งสำคัญยิ่งในการบริหารคนคือให้การทำให้บุคลากรรักองค์การและแสดงออกมาในการทำงานอย่างชัดเจน จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
นางสาวรุ่งนภา โกรกลาง
นางสาวรุ่งนภา โกรกลาง รหัส 4950504722 การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีความท้าทายต่อนักบริหารที่จะสามารถทำให้คนในบังคับบัญชามีพฤติกรรมการแสดงออกในทิศทางหรือรูปแบบอันเป็นที่พึงประสงค์หรือสอดคล้องเหมาะสมกับเป้าหมายหรือทิศทางขององค์การ ปัญหาในการบริหารบุคลากรที่พบบ่อยคือการที่พนักงานบางส่วนมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาอย่างไม่เหมาะสม เช่น การไม่ขยันทุ่มเทในการทำงาน การหยุดงาน ขาดงาน การประพฤติในลักษะไม่สุจริตต่อหน้าที่ หรือรักษาผลประโยชน์ขององค์การ ดังนั้นศาสตร์ประการหนึ่งที่มีความน่าสนใจและสามารถช่วยในการบริหารคนให้ต่อสนองต่อองค์การได้คือเรื่องของพฤติกรรม(Behavior) ซึ่งหมายถึง กิริยาอาการที่แสดงออกในรูปแบบต่างๆของมนุษย์ซึ่งเราสามารถสังเกตุเห็นได้จากภายนอก ทั้งนี้ก็เพื่อตอบสนองต่อสิ่งเร้าต่างๆ ดังนั้นนักบริหารจะทำอย่างไรที่เขาเหล่านั้นจะมีพฤติกรรมที่เหมาะสมต่อการทำงานในองค์การ ซึ่งต้องอาศัยกระบวนการปรับพฤติกรรม(Behavior Modification) มาใช้เป็นเครื่องมือ การปรับพฤติกรรม (Behavior Modification) คือการนำเอาหลักการและทฤษฎีต่าง ๆ ทางจิตวิทยาที่ได้ผ่านการวิจัย ทดสอบแล้ว มาใช้ในการศึกษาและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้วยวิธีการอย่างเป็นระบบ และเป็นวิทยาศาสตร์ โดยเทคนิคในการปรับพฤติกรรมซึ่งมีวิธีการหลักๆ 4 วิธี คือ การควบคุมตนเองและการบังคับตนเอง คือการที่บุคคลสามารถควบคุมพฤติกรรม หรือการกระทำของตนเองได้ โดยที่เขาสามารถเลือกพฤติกรรมเป้าหมาย และกระบวนการที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้นด้วยตัวเขาเอง การควบคุมตนเองและการบังคับตนเองถือว่า เป็นเป้าหมายสำคัญของการปรับพฤติกรรม เพราะการปรับพฤติกรรมมุ่งหมายที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลที่ไม่พึงประสงค์ให้เกิดเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์โดยเขาสามารถบังคับและควบคุมตัวเขาเองได้ ให้ประพฤติปฏิบัติหรือกระทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม จึงถือว่าได้บรรลุเป้าหมายของการปรับพฤติกรรมการปรับพฤติกรรม โดยการพัฒนาการควบคุมตนเองนั้น เราสามารถนำเอาเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ได้หลายประการ เช่นการควบคุมสิ่งเร้าไม่ให้มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม การสังเกตุตนเองในพฤติกรรที่แสดงออกต่างๆ และหมั่นยับยั้ง การเสริมสร้างความเชื่อมั่นในตนเองในเรื่องพฤติกรรมที่ถูกต้อง และการพัฒนาความรับผิดชอบให้มากขึ้นหรือในระดับที่สูงขึ้น การสร้างพฤติกรรมใหม่ เป็นเทคนิคสำหรับใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่โดยการเสริมแรงต่อพฤติกรรมที่เราคาดหมายว่าจะนำไปสู่พฤติกรรมที่ต้องการเช่นต้องการมาทำงานเช้ากว่าเดิม หรือทำงานให้มีความผิดพลาดน้อยลง โดยดำเนินการตามขั้นตอนคือ ขั้นแรกเลือกพฤติกรรมเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้น ขั้นตอนที่สอง เลือกตัวเสริมแรงทางบวกที่เหมาะสม ขั้นตอนที่สาม ลงมือปฏิบัติแต่งพฤติกรรมพร้อมกับการให้การเสริมแรงคือการให้รางวัลในพฤติกรรมที่แสดงออกอย่างเหมาะสม และให้การลงโทษในพฤติกรรมที่บกพร่อง แต่ทั้งนี้มีวิธีหนึ่งที่น่าสนใจคือเทคนิคการเลียนแบบ ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้โดยอาศัยการสังเกตจากพฤติกรรมของตัวแบบซึ่งได้แก่พฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างที่ดี ซึ่งพฤติกรรมของตัวแบบสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่ให้แก่ตนเองหรือบุคคลที่เราต้องการสร้างพติกรรมได้ การลดพฤติกรรม การลดพฤติกรรมหมายถึงการตัดทอนหรือลบพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ออกไปซึ่งพฤติกรรมดังกล่าวอาจจะสร้างปัญหาและความเดือดร้อนให้ตัวเองและผู้อื่นได้ซึ่งเราสามารถใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การลงโทษ ซึ่งผู้ลงโทษจะต้องเข้าใจหลักการในการลงโทษ ดังนี้ ถ้าจะลงโทษต้องลงโทษให้รุนแรงที่สุดโดยพิจารณาให้เหมาะสมกับประสบการณ์ของแต่ละบุคคลว่าเคยได้รับโทษสถานใดมาแล้ว การลงโทษไม่ควรเพิ่มโทษอย่างเป็นขั้นเป็นตอน เพราะอาจทำให้ผู้ถูกลงโทษค่อย ๆ ปรับตัวและทนต่อการลงโทษได้ จนทำให้การลงโทษไม่ได้ผล ลงโทษทันทีและทุกครั้งที่พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ปรากฏขึ้น ควรให้แรงเสริมแก่พฤติกรรมที่พึงประสงค์ควบคู่กันไปด้วย การเพิ่มพฤติกรรมหรือคงพฤติกรรมไว้ เมื่อมีการสร้างพฤติกรรมให้กับบุคลากรแล้วส่งที่สำคัญยิ่งคือการธำรงรักษาพฤติกรรมให้คงอยูถาวรหรือนานที่สุด ซึ่งคงต้องอาศัยหลักการเสริมแรงในทางบวกเป็นหลัก แต่หากจำเป้นอาจเสริมแรงในทางลบก็ได้ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ การเสริมแรงทางบวก คือ สิ่งเร้าที่ทำให้บุคคลเกิดความพึงพอใจ และส่งผลต่อพฤติกรรมที่จะดำรงอยู่กล่าวคือเกิดการตอบสนองที่จะมีพฤติกรรมนั้นๆ บ่อยขึ้น ซึ่งหลักการเสริมแรงทางบวกมีดังนี้ ให้แรงเสริมทันทีที่พฤติกรรมที่พึงประสงค์เกิด ตัวเสริมแรงที่ให้ต้องมีขนาดและมีปริมาณมากพอ ถ้าเป็นแรงเสริมทางสังคมผู้ให้ต้องแสดงออกอย่างจริงใจ ต้องใช้การเสริมแรงไปตามขั้นตอนเริ่มต้นจากพฤติกรรมย่อยที่เป็นพื้นฐานก่อน แรงเสริมทางลบ คือ สิ่งเร้าหรือสถานการณ์ที่บุคคลไม่พึงพอใจ ซึ่งบุคคลอาจหลบเลี่ยงหรือลีกหนีได้ด้วยการทำพฤติกรรมบางอย่าง บุคคลจะกระทำพฤติกรรมนั้นมากขึ้น ถ้าเขาเชื่อว่าจะช่วยให้เขาหลีกเลี่ยงสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาได้ หลักของการเสริมแรงทางลบก็คือ การให้สิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจตลอดเวลาเพื่อจะได้แสดงพฤติกรรมหลีกหนีจากสิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจนั้น ในการบริหารงานที่ต้องอาศัยบุคลากรในการช่วยขับเคลื่อนองค์การให้มุ่งไปสู่เป้าหมายนั้นพฤติกรรมเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งเพราะเหตุว่าถึงแม้บุคลากรจะมีทัศนติที่ดีต่อองค์การมากเพียงใด แต่ถ้าไม่ได้แสดงพฤติกรรมออกมาแล้ว การทำงานจะลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไรซึ่งเราอาจเคยได้ยินคำพูดที่กล่าวกันเล่นๆว่า “รักนะแต่ไม่แสดงออก” ดังนั้นสิ่งสำคัญยิ่งในการบริหารคนคือให้การทำให้บุคลากรรักองค์การและแสดงออกมาในการทำงานอย่างชัดเจน จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
นางสาวรัตนา มณีอินทร์
นางสาวรัตนา มณีอินทร์ รหัส 4950504720 การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่ เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง
นางสาวอิสริยาภรณ์ ใบรัก
นางสาวอิสริยาภรณ์ ใบรัก รหัส 4950504741 การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่ เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง
นายวรวุฒิ วรศิริสุข
นายวรวุฒิ วรศิริสุข รหัส 4950504759 การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่ เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง
นางสาวพิไลพร นันทิโย
นางสาวพิไลพร นันทิโย รหัส 4950504716 การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่ เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง
นางสาวคณิตฐา พุ่มพันธ์วงศ์
นางสาวคณิตฐา พุ่มพันธ์วงศ์ รหัส 4950504702 การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่ เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง
นายทวีศักดิ์ ขันธวิธิ
นายทวีศักดิ์ ขันธวิธิ การพัฒนาบุคคล การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้ ความชำนาญและประสบการณ์ เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี ให้มีกำลังใจ รักงาน และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น 1. ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ หลักเกณฑ์ และวิธีการเป็นอย่างดี แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้ การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น
นางสาวคณิตฐา พุ่มพันธ์วงศ์
นางสาวสุกัญญา จันทบาล รหัส 4950504733 การพัฒนาบุคคล การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้ ความชำนาญและประสบการณ์ เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี ให้มีกำลังใจ รักงาน และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น 1. ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ หลักเกณฑ์ และวิธีการเป็นอย่างดี แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้ การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น
นางสาวสุกัญญา จันทบาล
นางสาวสุกัญญา จันทบาล รหัส 4950504733 การพัฒนาบุคคล การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้ ความชำนาญและประสบการณ์ เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี ให้มีกำลังใจ รักงาน และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น 1. ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ หลักเกณฑ์ และวิธีการเป็นอย่างดี แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้ การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น
นางสาวรัตนา มณีอินทร์
นางสาวรัตนา มณีอินทร์ รหัส 4950504720 การรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline) การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม องค์การเป็นระบบ สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical and Psychological Differences) มาอยู่ร่วมกัน จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้ ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม ดูแล และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ กฎเกณฑ์ และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนพยายามศึกษา วิเคราะห์ และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่าย
นางสาวรุ่งนภา โกรกลาง
การรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline) การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม องค์การเป็นระบบ สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical and Psychological Differences) มาอยู่ร่วมกัน จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้ ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม ดูแล และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ กฎเกณฑ์ และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนพยายามศึกษา วิเคราะห์ และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่าย
นายวรวุฒิ วรศิริสุข
นายวรวุฒิ วรศิริสุข รหัส 4950504759 หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ • เกิดความขัดแย้งในการทำงาน Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน • เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน • ขาดความหลากหลายในการทำงาน การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียน
หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ • เกิดความขัดแย้งในการทำงาน Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน • เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน • ขาดความหลากหลายในการทำงาน การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียน นายอานนท์ คนขำ รหัส 4950504769
นางสาวอิสริยาภรณ์ ใบรัก
หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ • เกิดความขัดแย้งในการทำงาน Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน • เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน • ขาดความหลากหลายในการทำงาน การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียน นางสาวอิสริยาภรณ์ ใบรัก รหัส 4950504741
เทคนิคการออกแบบและประยุกต์ใช้ Competency” เพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Competency Based Human Resources Management)                ช่วงสองถึงสามปีมานี้มีการกล่าวถึง Competency หรือที่เรียกเป็นภาษาไทยว่า ความสามารถ ศักยภาพ  และสมรรถนะ  กันมากขึ้น  จะเห็นได้จากการที่หลายองค์กรเริ่มเห็นความสำคัญของการเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของบุคลากร  อันนำไปสู่การสร้างผลผลิตและผลประกอบการที่ดีให้กับบริษัท  องค์กรได้ตระหนักว่าแท้จริงแล้วการวัดความสำเร็จที่เป็นเสมือนผลลัพธ์ปลายทาง (Output/Outcome) มิได้เป็นหลักประกันว่า  ต่อไปองค์กรจะมีผลประกอบการที่ดีเหมือนเช่นความสำเร็จที่เกิดขึ้นในอดีตและปัจจุบัน  พบว่ามีองค์กรหลายแห่งปิดกิจการไป  หรือมีส่วนแบ่งการตลาดลดลงเนื่องจากองค์การเหล่านั้นมุ่งเน้นเฉพาะแต่ความสำเร็จในปัจจุบัน  จนละเลยการพัฒนาและปรับปรุงความสามารถของบุคลาที่เป็นเสมือนปัจจัยนำเข้า (Input) และเป็นทรัพยากรหลักที่จะผลักดัน (Process) ให้เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรประสบผลสำเร็จ               ดังนั้นแนวโน้มในปีนี้และอีกหลายๆ ปี กระแสเรื่อง Competency ยังแรง และจะถูกนำไปประยุกต์ใช้กันมากขึ้น โดยเฉพาะในเรื่องการพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน (Career Development) แต่มิใช่เฉพาะเรื่องการพัฒนาสายอาชีพเท่านั้น Competency ที่ถูกกำหนดขึ้น ยังถูกนำไปใช้ในด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อีกมากมาย                ก่อนจะเล่าถึงการนำ Competency  ไปประยุกต์ใช้  ผู้เขียนขอทำความเข้าใจเกี่ยวกับประเภท  และวิธีการกำหนด Competency ก่อน  ซึ่งผู้เขียนได้รวบรวมและสรุปจากประสบการณ์โดยตรง  รวมทั้งประสบการณ์ที่ได้มีโอกาสแบ่งปันความรู้กับเพื่อนๆ สมาชิกในสายงานาทรัพยากรมนุษย์  โดยแบ่งออกเป็น  2  ประเภทหลัก คือ
ุสุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา 4950504736

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบ ในการแข่งขันในภาวะวิกฤต  ในโลกของการเปลี่ยนแปลง ในยุคเศรษฐกิจฐานความรู้ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรการบริหารที่สำคัญยิ่ง ที่จะเป็นส่วนช่วยขับเคลื่อนองค์การไปสู่ความสำเร็จได้ ในโลกยุคปัจจุบันและอนาคตการแข่งขันได้กลายเป็นระบบสากลทั่วโลก การแข่งขันเกี่ยวกับค่าจ้างแรงงาน การแข่งขันเกี่ยวกับอัตราดอกเบี้ย การแข่งขันเกี่ยวกับอัตราแลกเปลี่ยนและที่สำคัญที่สุดก็คือการแข่งขันกันเรื่องทรัพยากรมนุษย์ ความสำเร็จในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีตจะไม่สามารถการันตีความสำเร็จในปัจจุบันและอนาคต ได้อีกต่อไป ด้วยเหตุดังกล่าว จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหาร ผู้นำองค์การ หรือผู้มีหน้าที่รับผิดชอบเรื่องทรัพยากรมนุษย์ต้องใช้แนวคิดเชิงกลยุทธ์เข้ามาบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจให้องค์การ

นางสาวศรุตยา ธรรมจันทึก
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

4.   การตอบแทนบุคคลเมื่อพ้นจากงาน

 

บุคคลที่ทำงานให้แก่องค์การมาเป็นระยะเวลายาวนาน  สร้างประโยชน์ให้แก่องค์การตลอดมา  เมื่อถึงเวลาที่ต้องพ้นจากงานไป  ไม่ว่าจะลาออกเองหรือเป็นไปตามระเบียบขององค์การ  เช่น  ปลดเกษียณ  เป็นต้น  โดยทั่วไปองค์การที่มีฐานะมั่งคงจะมีการให้ผลตอบแทนแก่พนักงานของตนแตกต่างกันไป  ในภาคราชการจะมีการให้บำเหน็จบำนาญ ในภาคเอกชนอาจมีการให้บำเหน็จหรือให้เงินสะสม  เป็นต้น

 

บำเหน็จบำนาญของทางราชการ

 

บำเหน็จ  หมายถึง เงินค่าตอบแทนความชอบที่ทางราชการจ่ายให้ครั้งเดียว

 

บำนาญ   หมายถึง  เงินค่าตอบแทนความชอบที่ทางราชการจ่ายให้เป็นรายเดือนตลอดชีวิต  ปัจจุบันรัฐบาลกำลังจัดตั้งกองทุนบำเหน็จบำนาญขึ้นเพื่อลดภาระงบประมาณแผ่นดิน

 

ข้าราชการที่มีสิทธิได้รับบำเหน็จบำนาญ  กฎหมายกำหนดไว้  4  สาเหตุ คือ

 (1)  เหตุทดแทน 

(2)  เหตุทุพพลภาพ 

(3)  เหตุสูงอายุหรือเกษียณอายุ 

(4)  เหตุรับราชการนาน

 

การคำนวณบำเหน็จบำนาญของทางราชการ  มีดังนี้

 

บำนาญ   =    เงินเดือนเดือนสุดท้าย   5   เวลารับราชการ  (ปี)

 บำนาญ   =   เงินเดือนเดือนสุดท้าย    5   เวลารับราชการ  (ไม่น้อยกว่า 25  ปี)

                                                           55

 บำนาญ   =   เงินเดือนเดือนสุดท้าย    5   เวลารับราชการ  (ไม่น้อยกว่า 15  ปี)                                                           50
นาย สมโภชน์ หาญชนะ กศ.ปช.10 หมู่1 รหัส 4950504765

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT)  คือ การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ

การบริหารทุนมนุษย์   คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

 สรุปการจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน

.  ความหมายโดยทั่วไปคืออะไร?               ความสามารถหลัก  หรือที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า Core Competency บางแห่งจะเปลี่ยนจาก Core เป็น Organizational, Global, Common แล้วแต่จะเรียก แนวคิดการกำหนดความสามารถหลักก็คือ การตอบคำถามว่าอะไรเป็นจุดแข็งที่เป็นเสมือนปัจจัยนำเข้าที่จะผลักดันให้วิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นหากจะกำหนด Core Competency องค์กรจะต้องมีข้อมูลพร้อมก่อนว่าอะไรคือวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กร เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นเข็มทิศชี้นำทางว่า ควรจะกำหนดความสามารถขององค์กรเป็นอย่างไรบ้าง                 2.  ใครมีส่วนร่วมในการกำหนดบ้าง?               เนื่องจากการกำหนดความสามารถหลักเป็นเรื่องเชิงนโยบายที่ถูกกำหนดขึ้น  และจะถูกนำมาใช้กับพนักงานทุกคนทุกระดับที่เป็นพนักงานรายเดือน  ดังนั้นบุคคลที่มีส่วนร่วมในการกำหนดความสามารถหลัก จะประกอบด้วย  3 กลุ่มหลักได้แก่  ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร, ผู้บริหารระดับสูงของแต่ละหน่วยงาน และหน่วยงานบุคคล               3.  ต้องจำกัดจำนวนหรือไม่?               การกำหนดความสามารถที่จะต้องนำมาพัฒนาและฝึกฝนให้พนักงานทุกคนมีนั้น  ควรจะมีจำนวนไม่มากนัก ต้องเป็นความสามารถหลักจริงๆ ที่จะถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาพนักงานให้มีความสามารถนั้นๆ ขึ้นมา  โดยส่วนใหญ่จะมีประมาณ 3-5  ตัว  แต่พบว่าบางองค์การต้องการแปลงความสามารถหลักให้เป็นตัวอักษรภาษาอังกฤษที่ร้อยเรียงต่อกัน  เพื่อจำได้ง่ายขึ้น  ความสามารถหลักที่ถูกกำหนดขึ้นอาจมีมากกว่า  5 ตัวก็ได้  แต่ไม่ควรเกิน  10 ตัว  เช่น ความสามารถหลัก  7 ตัว  ได้แก่ S-E-R-V-I-C-E มีความสามารถว่า    S = Self Learning (การเรียนรู้ด้วยตนเอง) E = Efficiency (ความมีประสิทธิภาพ) R = Responsibility (ความรับผิดชอบ) V = Vision Focus (การมุ่งสู่เป้าหมายร่วมกัน) I = Initiative (นวัตกรรม) C = Customer Service (การให้บริการลูกค้า) และ E = Ethics and Integrity (จรรยาบรรณและความซื่อสัตย์)               4.  วิธีการกำหนด Core Competency เป็นอย่างไร?               วิธีที่นิยมมากที่สุด คือ การระดมสมองจากผู้บริหารทุกหน่วยงาน  เพื่อกำหนดความสามารถหลักขององค์กร  แต่ก่อนที่หน่วยงานบุคคลจะเชิญผู้บริหารทุกหน่วยงานมาประชุมร่วมกันเพื่อกำหนดความสามารถหลักนั้น  หน่วยงานบุคคลควรจัดทำแบบสำรวจความคิดเห็นของผู้บริหารเกี่ยวกับความสามารถหลักที่องค์กรจะต้องมี  โดยขอให้ระบุเหตุผลประกอบความสามารถหลักที่พิจารณาเลือกขึ้นมาด้วย หลังจากนั้นหน่วยงานบุคคลควรสรุปความสามารถหลักทั้งหมดที่ผู้บริหารระดับสูงเลือกขึ้น  โดยต้องจัดประชุมเพื่อสรุปและเสนอขอความเห็นขอบของผู้บริหารระดับสูงในแต่ละสายงานอีกครั้ง  เมื่อได้ข้อสรุปทั้งหมดแล้ว  หน่วยงานบุคคลควรนำส่งสรุปความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรพิจารณาอนุมัติ เพื่อนำไปประกาศใช้ต่อไป               5.  เมื่อได้ Core competency แล้วขั้นตอนถัดไปทำอย่างไร?               เมื่อกำหนดความสามารถหลักเสร็จเรียบร้อยแล้ว  ขั้นตอนถัดไป  คือ  การกำหนดพฤติกรรม             ที่คาดหวังของ Core Competency แต่ละตัว  โดยต้องแยกให้ออกว่าอะไรคือพฤติกรรมที่ต้องการให้เกิดขึ้น และแน่นอนว่าหากเป็น Core Competency ตัวเดียวกัน พฤติกรรมที่คาดหวังควรจะแตกต่างกันตามระดับตำแหน่งงาน หัวหน้างานควรมีพฤติกรรมที่คาดหวังยากและสลับซับซ้อนกว่าพนักงานระดับปฏิบัติการ       เราเรียกพฤติกรรมที่คาดหวังนี้ว่า Behavior Indicators โดยกำหนดพฤติกรรมแยกตามระดับความสามารถของแต่ละบทบาทตำแหน่งงานที่ต่างกัน (Proficiency Level) เช่น ความสามารถหลักเรื่อง จิตสำนึกของความเป็นเจ้าของ (Ownership Awareness) มี Proficiency Level และ Behavior Indicators แบ่งเป็น 3 ระดับ ได้แก่ Doing Levelสำหรับตำแหน่งพนักงาน และพนักงานอาวุโส  Developing Levelสำหรับตำแหน่งหัวหน้างานและผู้ช่วยผู้จัดการ  และ Advanced Levelสำหรับตำแหน่งผู้จัดการขึ้นไป                6.  ควรมีการสื่อสารอย่างให้พนักงานเข้าใจ?               ความสามารถหลักที่เกิดขึ้น  จะต้องสื่อสารให้พนักงานทุกคนทุกระดับรับรู้ร่วมกัน พบว่า                  มีหลากหลายวิธีการที่จะสื่อสารให้พนักงานเข้าใจ เช่น ฝ่ายบุคคลจัดเดินสายชี้แจงและอธิบายวิธีการใช้ Core Competency, การสื่อสารผ่านสื่ออินทราเน็ต, วารสารของบริษัท, บอร์ดบริษัท, หรืออาศัยหัวหน้างานเป็น       ผู้ชี้แจงและทำความเข้าใจแก่พนักงานใ
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

บำเหน็จบำนาญของภาคเอกชน  

 บริษัทต่างๆ มักมีการให้รางวัลประจำปีในรูปของโบนัส  สำหรับบริษัทใหญ่ที่มีความมั่งคงจะมีค่าตอบแทนให้แก่พนักงานเมื่อพ้นจากงาน  ส่วนมากจะออกมาในรูปของกองทุนสะสมเรียกว่ากองทุนสำรองเลี้ยงชีพ  ซึ่งเปรียบเสมือนเงินบำเหน็จของทางราชการ  เงินกองทุนนี้ตั้งขึ้นโดยการหักเงินเดือนของพนักงานจำนวนหนึ่งทุกเดือน  และบริษัทจ่ายสมทบในจำนวนเท่าที่สะสมไว้  เมื่อออกจากงานพนักงานก็จะได้เงินสะสมก้อนนี้

 

บางบริษัทมีการจ่ายเงินบำเหน็จให้แก่พนักงานโดยตรง  เช่น  กำหนดไว้ว่าปลดเกษียณเมื่ออายุ   55  ปี  คำนวณบำเหน็จโดยให้เอาครึ่งหนึ่งของเงินเดือนเดือนสุดท้ายคูณด้วยจำนวนปีที่ทำงานกับบริษัท  เป็นต้น

 

การตอบแทนพนักงานเมื่อพ้นจากงานนี้จะทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทดีในสายตาของคนทั่วไป  พนักงานมีขวัญและกำลังใจ  ตลอดจนเป็นสิ่งจูงใจให้คนดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครเข้าทำงานกับริษัทและอยู่กับบริษัทนานๆ

 ปัจจุบันเพราะราชบัญญัติประกันสังคมกำหนดให้จัดตั้งกองทุนประกันสังคมขึ้นเพื่อช่วยเหลือพนักงานบริษัทเอกชนที่ออกจากงานเพราะเหตุชราภาพ  (เกษียณอายุ)  โดยหักเงินค่าจ้างพนักงานเป็นรายเดือนส่วนหนึ่ง  แล้วบริษัทและรัฐบาลออกเงินสมทบอีกส่วนหนึ่งในจำนวนเท่าๆกับที่หักจากพนักงาน  ตั้งเป็นกองทุนขึ้น และมีระเบียบการจ่ายเงินทุนโดยเฉพาะ
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
การบริหารจัดการบุคคล

   เป้าหมายสำหรับการบริหารจัดการบุคคลสำหรับที่จะบริหารจัดการ โครงการให้ประสบความสำเร็จ คือ การหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจน ภายในโครงการ (บทบาทที่จะต้องรับผิดชอบชัดเจนเป็นทางการ)

สิ่งที่สำคัญ คือ บทบาทแต่ละตำแหน่งในโครงการจะต้อง มีความสำคัญ บุคลากรภายในทีมจะต้องร่วมกันตัดสินใจในการแบ่งบทบาทในแต่ละ
ตำแหน่งให้ชัดเจน
  บทบาทที่ไม่มีการกำหนดชัดเจน ในการดำเนินโครงการบางครั้งก็จะพบ
บทบาท ที่ไม่มีการกำหนดชัดเจนเกิดขึ้นภายในทีม มีกำหนดไว้้ ในทฤษฎีบทบาทของทีมกล่าวไว้ โดย Meredith Belbin ประกอบด้วย
   1. บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ
   2. บทบาทที่เน้นทางความคิด(ใช้สติปัญญา)
   3. บทบาทที่เน้นบุคลากรในการดำเนินงาน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์คำว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่นำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำว่า การบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้                สำหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้                เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด                 คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ                 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล                 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย                 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง

จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase)  ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง

การจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์  เหมือนกันที่เป็นการหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร  สรรหาบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจนเพื่อบรรลุวัถุประสงค์ขององค์การที่วางไว้ให้สำเร็จและมีประสิทธิภาพ

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1

Human Resouce Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management  คือการสร้างคนในองค์กรให้สามารถใช้ขีดความสามารถของตนได้อย่างดีที่สุด และให้มีแรงจูงใจในการทำงานสูงสุดตลอดเวลา เพราะคนเป็นทรัพยากรอันมีค่าที่หายากที่สุด

ความแตกต่างของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาทำงานและใช้ความสามารถของบุคคลนั้น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร  การบริหารทุนมนุษย์ป็นการพัฒนาและยกระดับความสำคัญของบุคคลที่มีความสามารถของทุกคนในองค์กรให้มีความสามารถสูงสุดสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีมีผลต่อความเจริญ ความมั่นคงและความสำเร็จขององค์กร

องค์กรจำเป็นต้องมีการพัฒนาบุคคลากรให้มีความสามารถและธำรงรักษาทรัยพยากรนั้นให้อยู่กับองค์กรยาวนานที่สุด

นางสาวสุกัญญา จันทบาล

นางสาวสุกัญญา  จันทบาล  รหัส  4950504733

 

ระบบคุณธรรมในการบริหารคน : สีขาวกับสีดำ

ต้องยอมรับกันว่าเรื่องราวของการบริหารคนนั้นเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีมานานและต้องนานมากทีเดียวเมื่อมนุษย์จำเป็นต้องมีการอยู่ร่วมกันเป็นหมู่เป็นคณะ มีกิจกรรมทางธุรกิจหรือการดำเนินงานร่วมกัน
และไม่ว่ายุคสมัยใดพัฒนาการขององค์กร ธุรกิจ สังคม รวมถึงประเทศชาติจะถูกเทคโนโลยีที่ทันสมัยเลิศเลอหรือกระแสทุนที่มโหฬารปรับให้เปลี่ยนแปลงไปนับร้อยเท่าพันทวีเรื่องการบริหารคนจะยังคงเป็นสิ่งที่ธำรงแก่นแท้หลักหนึ่งในการบริหารองค์กร

ความสำเร็จขององค์กรหรือหน่วยงานที่เจริญก้าวหน้าเติบโตในกระแสโลกาภิวัตน์ สามารถพิจารณาได้จากสิ่งต่อไปนี้
-
ด้านผลประกอบการหรือความสามารถในการทำกำไรที่นำมาซึ่งการเติบโตของเศรษฐกิจระดับประเทศ การจ้างงานให้คนในชาตินั้นได้มีอาชีพเลี้ยงตนเองและครอบครัว
-
ด้านการสร้างสรรค์และธำรงไว้ซึ่งความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งนี้จะแตกต่างจากองค์กรที่มักจะบอกว่า เราทำอะไรผิดกฎหมายหรือไม่ หรือไม่เห็นมีใครว่าในสิ่งที่เราทำ เพราะสิ่งนี้ไม่ใช่ลักษณะขององค์กรที่รับผิดชอบต่อสังคม
-
ด้านการบริหารจัดการภายในที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งส่วนหนึ่งที่จะดูกันมากคือ
การบริหารคนตั้งแต่การว่าจ้าง สรรหาคนให้เข้ามาทำงาน การเลื่อนตำแหน่งแต่งตั้ง การให้รางวัลในด้านคุณงามความดีและทำคุณประโยชน์ให้องค์กรใน 3 ด้านตามที่กล่าวมาเป็นหลักใหญ่ๆ ที่ใช้ดูความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งหลักการบริหารคน ถ้าเป็นระบบอุปถัมภ์ (Spoil System) องค์กรนั้นถือว่าล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า แม้ว่าอื่นๆ จะดีหมดเพราะสิ่งที่เห็นนั้นเป็นเพียงเปลือกหรือการสร้างภาพทางการตลาดเท่านั้นเอง
ตราบาปในระบบคุณธรรมตามข่าวศาลปกครองสูงสุดได้มีคำพิพากษาว่า การตั้งรองอธิบดีกรมสรรพากร 4
คนเมื่อปี 2544 เป็นโมฆะ (นสพ.โพสต์ทูเดย์ วันจันทร์ที่ 19 มิ.ย.2549 หน้า 47) ถือเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจในระบบคุณธรรมกับการบริหารคน

ผู้เขียนไม่ได้สนใจในเรื่องตัวบุคคลตามข่าวดังกล่าว แต่สนใจในหลักการของการบริหารคนที่ว่าด้วยระบบคุณธรรม
ตามหลักการบริหารคนจะมีระบบคุณธรรม (Merit System) อยู่ 4 ประการด้วยกันคือ
1.
หลักความรู้ หมายถึง ทุกคนที่เข้ามาในองค์กรจำเป็นจะต้องมีความรู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่จะได้รับการว่าจ้าง บรรจุหรือแต่งตั้ง ซึ่งการศึกษาหาความรู้นี้ อาจจะเป็นทั้งความรู้ในระบบการศึกษา เช่น โรงเรียน หรือสถาบันการศึกษา เช่น มหาวิทยาลัย หรือนอกระบบการศึกษา เช่น การศึกษาด้วยตนเอง การเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนา ดังนั้นใครก็ตามที่มีความรู้จะได้รับโอกาสเหมือนกัน
2.
หลักความสามารถ การบริหารคนที่ยึดถือกันมาคือ การจัดคนให้ตรงกับงาน” (Put the right man on the right job) ซึ่งยึดเป็นหลักคุณธรรมที่สำคัญมากในระบบบริหารคน ปัจจุบันพูดกันมากในเรื่อง “Competency” หรือ ความสามารถ” (ราชการเรียกว่า สมรรถนะ) โดยไม่คำนึงถึงภูมิหลัง ชาติตระกูล เพศ ผิวพรรณ หรือญาติใครนามสกุลใหญ่โตแค่ไหน ฯลฯ ถ้ามีความสามารถบุคคลนั้นย่อมทีสิทธิเท่าเทียมกัน
3.
หลักความมั่นคงในอาชีพ หมายถึง องค์กรพยายามทำให้ทุกคนที่เข้ามาอยู่กับองค์กรแล้วมีความมั่นคงในอาชีพการงาน เช่น มีการจัดทำแผนกำลังคน มีการจัดทำแผนทางก้าวหน้าในอาชีพหรือแผนสืบทอดตำแหน่ง และจ่ายค่าตอบแทนตามค่าของความสามารถหรือผลของงาน เพื่อให้ทุกคนมีความรู้สึกว่าได้อยู่ในองค์กรที่มีโอกาสใช้ความรู้แสดงความสามารถให้เติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงาน คนก็จะทุ่มเททำงานให้กับองค์กร
4.
หลักความเป็นอิสระจากการเมือง หมายความว่า ผู้บริหารองค์กรที่ทำหน้าที่ในการดูแลและผดุงระบบคุณธรรมในการบริหารคนจะทำอย่างไรให้ปลอดจากอิทธิพลทางการ-เมือง (ทั้งภายในและภานอก) อิทธิพลอำนาจมืดหรือผู้ที่สามารถให้คุณให้โทษได้ใช้อิทธิพลทำลายระบบคุณธรรม

ถ้าองค์กรใดธำรงรักษาไว้ซึ่งระบบคุณธรรม 4 ประการในการบริหารคน องค์กรนั้นจะมีกำลังคุณที่สร้างคุณูปการใหญ่หลวงให้แก่เศรษฐกิจ สังคมและประเทศชาติ
ความจริงแล้วในคดีดังกล่าวจะอ่านเพียงข่าวจากหนังสือพิมพ์ไม่พอ ถ้าได้ลองเข้าไปอ่านคำพิพากษาของศาลปกครองสูงสุดทั้งหมดจะพบว่า

ประเด็นหลักที่สำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้คดีนี้เป็นบทเรียนที่มีคุณค่าสำคัญต่อการเรียนการสอนให้ระดับอุดมศึกษาสำหรับหลักสูตรสาขาบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ต้องให้นักศึกษาได้ศึกษาทำความเข้าใจเกี่ยวกับ

(1)
องค์กรกลางที่ทำหน้าที่ในการกำหนดกฏเกณฑ์ด้านการบริหารคน การธำรงและผดุงไว้ซึ่งระบบคุณธรรม ไม่ได้ทำหน้าที่ให้สมกับภารกิจที่ได้ถูกมอบหมายและธำรงรักษาไว้มาอย่างยาวนาน เพราะได้ไปออกกฏเกณฑ์และวิธีการคัดเลือกที่หักล้างระบบคุณธรรมในการสรรหาและแต่งตั้งให้บุคคลได้เข้าสู่ตำแหน่งโดยไม่โปร่งใสและเป็นธรรม ในเรื่องการยกเว้นหลักเกณฑ์ไม่ผ่าน การประเมินสมรรถนะหลักทางการบริหาร และได้ผ่านหลักสูตรนักบริหารระดับสูง ของหน่วยงานด้านนี้ ตามที่ศาลปกครองสูงสุดได้พิพากษาไว้ว่าไม่ชอบด้วยกฎหมายและให้ยกเลิกหลักเกณฑ์ดังกล่าว

(2)
ผู้ที่จะทำหน้าที่ในการออกกฎเกณฑ์หรือระเบียบปฏิบัติด้านบริหารคนขององค์กรสถาบันการศึกษาต้องสอนให้นักศึกษาได้วิเคราะห์ถึงประเด็นนี้อย่างลึกซึ้ง อาทิ

-
คงจะใช้เพียงคนที่ร่างกฎระเบียบได้ถูกต้องตามหน้าที่ที่ได้กำหนดไว้ไม่ได้อย่างแน่นอน
-
ต้องเป็นบุคคลที่มีจรรยาบรรณในวิชาชีพนั้นๆ เช่น ถ้าทำด้านบริหารคน คงต้องมีจรรยาบรรณในวิชาชีพบริหารทรัพยากรบุคคล
-
การพิจารณาประเด็นข้อกฎหมายที่เกี่ยวข้องและจะนำไปสู่การพิจารณาฟ้องร้องเมื่อไม่ธำรงไว้ซึ่งระบบคุณธรรมในอนาคตอย่างไร

(3)
และที่จะต้องเรียนรู้อย่างมากคือ การประเมินความสามารถ (Competency Assessment) ในระดับบริหาร ในความเป็นจริงจะต้องพัฒนาอย่างถูกต้องและเป็นที่ยอมรับของทุกคนในองค์กร ดังนั้นเครื่องมือต่างๆ ในการประเมินความสามารถ ต้องสร้างขึ้นจากผู้ที่รอบรู้ทั้งด้านยุทธศาสตร์ประเทศ องค์กรและหน่วยงาน ด้านบริหารจัดการสมัยใหม่ ด้านเครื่องมือวัด การใช้บุคคลที่เฉพาะทางมาดำเนินการจึงมักถูกปฏิเสธในการนำไปใช้ในทางปฏิบัติ

ดังนั้นการบริหารคนนี้สามารถเป็นสีขาวก็ได้ (มีคุณธรรม) สีดำก็ได้ (เป็นอธรรม) ซึ่งขึ้นอยู่กับหลายฝ่าย แต่ที่สำคัญที่สุดคือผู้คุมกฏ กติกา มารยาท หากไม่เป็นสีขาวเสียเองอะไรๆ ก็จะเป็นดังเช่นที่เห็นและเป็นอยู่

 

นางสาวรุ่งนภา โกรกกลาง

นางสาวรุ่งนภา  โกรกกลาง    รหัส  4950504722  

 

ระบบคุณธรรมในการบริหารคน : สีขาวกับสีดำ

ต้องยอมรับกันว่าเรื่องราวของการบริหารคนนั้นเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีมานานและต้องนานมากทีเดียวเมื่อมนุษย์จำเป็นต้องมีการอยู่ร่วมกันเป็นหมู่เป็นคณะ มีกิจกรรมทางธุรกิจหรือการดำเนินงานร่วมกัน
และไม่ว่ายุคสมัยใดพัฒนาการขององค์กร ธุรกิจ สังคม รวมถึงประเทศชาติจะถูกเทคโนโลยีที่ทันสมัยเลิศเลอหรือกระแสทุนที่มโหฬารปรับให้เปลี่ยนแปลงไปนับร้อยเท่าพันทวีเรื่องการบริหารคนจะยังคงเป็นสิ่งที่ธำรงแก่นแท้หลักหนึ่งในการบริหารองค์กร

ความสำเร็จขององค์กรหรือหน่วยงานที่เจริญก้าวหน้าเติบโตในกระแสโลกาภิวัตน์ สามารถพิจารณาได้จากสิ่งต่อไปนี้
-
ด้านผลประกอบการหรือความสามารถในการทำกำไรที่นำมาซึ่งการเติบโตของเศรษฐกิจระดับประเทศ การจ้างงานให้คนในชาตินั้นได้มีอาชีพเลี้ยงตนเองและครอบครัว
-
ด้านการสร้างสรรค์และธำรงไว้ซึ่งความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งนี้จะแตกต่างจากองค์กรที่มักจะบอกว่า เราทำอะไรผิดกฎหมายหรือไม่ หรือไม่เห็นมีใครว่าในสิ่งที่เราทำ เพราะสิ่งนี้ไม่ใช่ลักษณะขององค์กรที่รับผิดชอบต่อสังคม
-
ด้านการบริหารจัดการภายในที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งส่วนหนึ่งที่จะดูกันมากคือ
การบริหารคนตั้งแต่การว่าจ้าง สรรหาคนให้เข้ามาทำงาน การเลื่อนตำแหน่งแต่งตั้ง การให้รางวัลในด้านคุณงามความดีและทำคุณประโยชน์ให้องค์กรใน 3 ด้านตามที่กล่าวมาเป็นหลักใหญ่ๆ ที่ใช้ดูความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งหลักการบริหารคน ถ้าเป็นระบบอุปถัมภ์ (Spoil System) องค์กรนั้นถือว่าล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า แม้ว่าอื่นๆ จะดีหมดเพราะสิ่งที่เห็นนั้นเป็นเพียงเปลือกหรือการสร้างภาพทางการตลาดเท่านั้นเอง
ตราบาปในระบบคุณธรรมตามข่าวศาลปกครองสูงสุดได้มีคำพิพากษาว่า การตั้งรองอธิบดีกรมสรรพากร 4
คนเมื่อปี 2544 เป็นโมฆะ (นสพ.โพสต์ทูเดย์ วันจันทร์ที่ 19 มิ.ย.2549 หน้า 47) ถือเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจในระบบคุณธรรมกับการบริหารคน

ผู้เขียนไม่ได้สนใจในเรื่องตัวบุคคลตามข่าวดังกล่าว แต่สนใจในหลักการของการบริหารคนที่ว่าด้วยระบบคุณธรรม
ตามหลักการบริหารคนจะมีระบบคุณธรรม (Merit System) อยู่ 4 ประการด้วยกันคือ
1.
หลักความรู้ หมายถึง ทุกคนที่เข้ามาในองค์กรจำเป็นจะต้องมีความรู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่จะได้รับการว่าจ้าง บรรจุหรือแต่งตั้ง ซึ่งการศึกษาหาความรู้นี้ อาจจะเป็นทั้งความรู้ในระบบการศึกษา เช่น โรงเรียน หรือสถาบันการศึกษา เช่น มหาวิทยาลัย หรือนอกระบบการศึกษา เช่น การศึกษาด้วยตนเอง การเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนา ดังนั้นใครก็ตามที่มีความรู้จะได้รับโอกาสเหมือนกัน
2.
หลักความสามารถ การบริหารคนที่ยึดถือกันมาคือ การจัดคนให้ตรงกับงาน” (Put the right man on the right job) ซึ่งยึดเป็นหลักคุณธรรมที่สำคัญมากในระบบบริหารคน ปัจจุบันพูดกันมากในเรื่อง “Competency” หรือ ความสามารถ” (ราชการเรียกว่า สมรรถนะ) โดยไม่คำนึงถึงภูมิหลัง ชาติตระกูล เพศ ผิวพรรณ หรือญาติใครนามสกุลใหญ่โตแค่ไหน ฯลฯ ถ้ามีความสามารถบุคคลนั้นย่อมทีสิทธิเท่าเทียมกัน
3.
หลักความมั่นคงในอาชีพ หมายถึง องค์กรพยายามทำให้ทุกคนที่เข้ามาอยู่กับองค์กรแล้วมีความมั่นคงในอาชีพการงาน เช่น มีการจัดทำแผนกำลังคน มีการจัดทำแผนทางก้าวหน้าในอาชีพหรือแผนสืบทอดตำแหน่ง และจ่ายค่าตอบแทนตามค่าของความสามารถหรือผลของงาน เพื่อให้ทุกคนมีความรู้สึกว่าได้อยู่ในองค์กรที่มีโอกาสใช้ความรู้แสดงความสามารถให้เติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงาน คนก็จะทุ่มเททำงานให้กับองค์กร
4.
หลักความเป็นอิสระจากการเมือง หมายความว่า ผู้บริหารองค์กรที่ทำหน้าที่ในการดูแลและผดุงระบบคุณธรรมในการบริหารคนจะทำอย่างไรให้ปลอดจากอิทธิพลทางการ-เมือง (ทั้งภายในและภานอก) อิทธิพลอำนาจมืดหรือผู้ที่สามารถให้คุณให้โทษได้ใช้อิทธิพลทำลายระบบคุณธรรม

ถ้าองค์กรใดธำรงรักษาไว้ซึ่งระบบคุณธรรม 4 ประการในการบริหารคน องค์กรนั้นจะมีกำลังคุณที่สร้างคุณูปการใหญ่หลวงให้แก่เศรษฐกิจ สังคมและประเทศชาติ
ความจริงแล้วในคดีดังกล่าวจะอ่านเพียงข่าวจากหนังสือพิมพ์ไม่พอ ถ้าได้ลองเข้าไปอ่านคำพิพากษาของศาลปกครองสูงสุดทั้งหมดจะพบว่า

ประเด็นหลักที่สำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้คดีนี้เป็นบทเรียนที่มีคุณค่าสำคัญต่อการเรียนการสอนให้ระดับอุดมศึกษาสำหรับหลักสูตรสาขาบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ต้องให้นักศึกษาได้ศึกษาทำความเข้าใจเกี่ยวกับ

(1)
องค์กรกลางที่ทำหน้าที่ในการกำหนดกฏเกณฑ์ด้านการบริหารคน การธำรงและผดุงไว้ซึ่งระบบคุณธรรม ไม่ได้ทำหน้าที่ให้สมกับภารกิจที่ได้ถูกมอบหมายและธำรงรักษาไว้มาอย่างยาวนาน เพราะได้ไปออกกฏเกณฑ์และวิธีการคัดเลือกที่หักล้างระบบคุณธรรมในการสรรหาและแต่งตั้งให้บุคคลได้เข้าสู่ตำแหน่งโดยไม่โปร่งใสและเป็นธรรม ในเรื่องการยกเว้นหลักเกณฑ์ไม่ผ่าน การประเมินสมรรถนะหลักทางการบริหาร และได้ผ่านหลักสูตรนักบริหารระดับสูง ของหน่วยงานด้านนี้ ตามที่ศาลปกครองสูงสุดได้พิพากษาไว้ว่าไม่ชอบด้วยกฎหมายและให้ยกเลิกหลักเกณฑ์ดังกล่าว

(2)
ผู้ที่จะทำหน้าที่ในการออกกฎเกณฑ์หรือระเบียบปฏิบัติด้านบริหารคนขององค์กรสถาบันการศึกษาต้องสอนให้นักศึกษาได้วิเคราะห์ถึงประเด็นนี้อย่างลึกซึ้ง อาทิ

-
คงจะใช้เพียงคนที่ร่างกฎระเบียบได้ถูกต้องตามหน้าที่ที่ได้กำหนดไว้ไม่ได้อย่างแน่นอน
-
ต้องเป็นบุคคลที่มีจรรยาบรรณในวิชาชีพนั้นๆ เช่น ถ้าทำด้านบริหารคน คงต้องมีจรรยาบรรณในวิชาชีพบริหารทรัพยากรบุคคล
-
การพิจารณาประเด็นข้อกฎหมายที่เกี่ยวข้องและจะนำไปสู่การพิจารณาฟ้องร้องเมื่อไม่ธำรงไว้ซึ่งระบบคุณธรรมในอนาคตอย่างไร

(3)
และที่จะต้องเรียนรู้อย่างมากคือ การประเมินความสามารถ (Competency Assessment) ในระดับบริหาร ในความเป็นจริงจะต้องพัฒนาอย่างถูกต้องและเป็นที่ยอมรับของทุกคนในองค์กร ดังนั้นเครื่องมือต่างๆ ในการประเมินความสามารถ ต้องสร้างขึ้นจากผู้ที่รอบรู้ทั้งด้านยุทธศาสตร์ประเทศ องค์กรและหน่วยงาน ด้านบริหารจัดการสมัยใหม่ ด้านเครื่องมือวัด การใช้บุคคลที่เฉพาะทางมาดำเนินการจึงมักถูกปฏิเสธในการนำไปใช้ในทางปฏิบัติ

ดังนั้นการบริหารคนนี้สามารถเป็นสีขาวก็ได้ (มีคุณธรรม) สีดำก็ได้ (เป็นอธรรม) ซึ่งขึ้นอยู่กับหลายฝ่าย แต่ที่สำคัญที่สุดคือผู้คุมกฏ กติกา มารยาท หากไม่เป็นสีขาวเสียเองอะไรๆ ก็จะเป็นดังเช่นที่เห็นและเป็นอยู่
นายวรวุฒิ วรศิริสุข

นายวรวุฒิ  วรศิริสุข    รหัส  4950504759 

 

การสรรหา ข้อจำกัดที่ผลกระทบต่อการสรรหา             ภารกิจที่สำคัญของการสรรหา คือ การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น            ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จำแนกได้ 3 ประเภท  1.      ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร2.      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ3.      ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา ได้แก่ สภาพตลาดแรงงาน  การสรรหาจะได้รับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะ ประการแรกคือ ถ้าในช่วงเวลาที่มีการสรรหานั้นแรงงานอาชีพที่ต้องการมีจำนวนมาก การสรรหาก็สามารถจูงใจผู้สมัครได้เป็นจำนวนมาก ยังผลให้องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานมากขึ้นตามไปด้วย ส่วนประกอบหลังนั้นจะพบว่าในบางช่วงแรงงานบางอาชีพคาดแคลนและมีการแข่งขันสูง ซึ่งสามารถดูได้จากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจำเป็นต้องยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจให้ผู้สมัครมาสมัครเพิ่มขึ้น สภาพทางเศรษฐกิจ  ในที่นี้รวมถึงอัตราการว่างงานนับเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการสรรหาพนักงานใหม่ กล่าวคือ ถ้าหากอัตราการว่างงานค่อนข้างต่ำ การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจขยายตัวได้อย่างรวดเร็ว ตลาดแรงงานค่อนข้างดึงตัว การจูงใจคนที่มีคุณสมบัติดีมาทำงานก็ย่อมทำได้ยาก เพราะเหล่านั้นต่างมีงานทำอยู่แล้ว ในทางตรงกันข้ามถ้าสภาพการว่างงานมีมาก โอกาสเลือกคนเก่ง ๆ ก็อาจทำได้ง่ายขึ้นเพราะจำนวนผู้ต้องการทำงานมีมากนั่นเอง กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของหน่วยงาน  กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของบริษัทจะมีผลต่อจำนวนบุคคลที่ถูกจูงใจให้มาสมัครงาน ถ้าบริษัทตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ซึ่งเป็นศูนย์กลางทางด้านการค้าและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใช้แรงกายย่อมจะเป็นเรื่องยากและลำบากกว่าบริษัทที่ตั้งอยู่ในท้องถิ่นซึ่งอยู่ใกล้ชิดแรงงาน การว่าจ้างอาจทำได้สะดวกกว่า

เรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ถ้าจะว่าไปแล้วมีความหมายที่กว้างกว่า การบริหาร HR ตามที่เข้าใจกัน ธุรกิจต้องการการจุดระเบิด (Injection) จากทุนมนุษย์ไปสู่ทุนความสัมพันธ์ ทุนองค์การและทุนภาวะผู้นำ สิ่งนี้ถือเป็น Blue Ocean ของ HR การที่ธุรกิจจะสร้างธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovative Enterprise) ให้เกิดขึ้นได้จะมีโอกาสยากมากเพราะยังคงแต่จะแสวงหา นวัตกรรมจากการวิจัยและพัฒนา แต่ธุรกิจแห่งนวัตกรรมต้องการนวัตกรรมที่มากกว่าผลิตภัณฑ์ใหม่คือ นวัตกรรมเชิงกลยุทธและนวัตกรรมการจัดการ ซึ่งตัวแบบ SICM คือ สะพานเชื่อมใหม่ของธุรกิจจากทุนมนุษย์สู่ธุรกิจแห่งนวัตกรรมตัวแบบทุนทางปัญญานี้จะมีองค์ประกอบหลักๆ ใน 4 องค์ประกอบคือ
ทุนภาวะผู้นำ หมายถึง วิสัยทัศน์ อุดมคติหลัก วัฒนธรรมเชิงคุณค่า ภาวะผู้นำในการจัดการ
ทุนความสัมพันธ์ หมายถึง ความสัมพันธ์ของธุรกิจกับผู้ร่วมค้า ลูกค้าและพนักงานกับตลาด
ทุนองค์กร หมายถึง กระบวนการกิจกรรม กระบวนการเรียนรู้ องค์กรและโครงสร้าง ทรัพย์สินทางปัญญา คุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ์และฐานข้อมูลทางความรู้
ทุนทรัพยากรบุคคล หรือทุนมนุษย์ หมายถึง การบริหารทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล
กรอบแนวคิดเกี่ยวกับทุนมนุษย์ในปัจจุบันจะมุ่งเน้นไปที่ผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในตัวบุคลากรในองค์กรมากขึ้น โดยเฉพาะการลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรมนุษย์ ยุคของทุนมนุษย์ถือว่าเป็นยุคของความรู้ (Knowledge Era) ที่เปลี่ยนจากยุคด้านการเกษตรกรรมและยุดด้านอุตสาหกรรม ทั้งนี้การบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรบุคคลนั้นจะมุ่งเน้นไปที่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) มากกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องได้ (Tangible Assets) ที่จะนำองค์กรไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันกับธุรกิจภายนอก หากกล่าวถึงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นั้น สินทรัพย์ทางปัญญา (Intellectual Capital) เป็นเรื่องที่องค์กรหลายๆ แห่งให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก Thomas Stewart กล่าวว่าทุนมนุษย์เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของสินทรัพย์ทางปัญญาที่ประกอบไปด้วยการวัดต่าง ๆ ดังนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)1. Collective Skills – เป็นทักษะความชำนาญที่ถูกสั่งสมมาของแต่ละบุคคล ซึ่งทักษะที่มีอยู่ในตัวบุคคลจะส่งผลถึงทักษะความชำนาญในการทำงานของทีมงานและขององค์กรในที่สุด2. Communication of Practices – หมายถึงชุมชนนักปฏิบัติ ซึ่งในแต่ละองค์กรจะประกอบไปด้วยกลุ่มคนที่รวมกัน มีการพูดคุยปรึกษาหารือกันภายในกลุ่มคน การสื่อสารกันภายในกลุ่มจะทำให้เกิดการถ่ายโยงการเรียนรู้ขึ้น3. Social Capital – สังคมเป็นรูปแบบของการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความเข้าใจกันด้วยดี การแลกเปลี่ยนมุมมองคนในสังคม เน้นพฤติกรรมการทำงานร่วมกันในสังคม
นางทิพย์วรรณ เสนาพล 4950504707
หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่สำคัญของ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด ที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ ในเรื่องของคน มาได้ทุกวันนี้ บริษัทได้มุ่งเน้นให้คน HR สนใจ ดังต่อไปนี้ การบริหารเรื่องความสามารถหลักของวิชาชีพ HR (Core Competencies for HR Professional) การบริหารงานผลงาน HR ที่สอดคล้องกับธุรกิจและมีตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจน( Hr Performance Driven Corporate HR SCI : Mission and KPI ) การค้นหานวัตกรรมใหม่ๆ ที่เป็นความสามารถใหม่ของงาน HR ( Innovation Competency ) การทบทวนระบบการประเมินผลงานให้เป็นที่ยอมรับ( Performance Review : HR Tool , VP , Merit ) การออกแบบและวางระบบโครงสร้างค่าตอบแทนให้เหมาะสม( Pay : Broadband, Pay Plan Design ) การวางแผนการเติบโตตามสายอาชีพของบุคลากร( Strength Based Career Plan ) การมอบหมายหน้าที่และความรับผิดชอบไปสู่พนักงานทุกระดับ( Empowerment : RC ) การสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ตามแนวคิดของคุณพารณ อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทปูนซิเมนต์ไทย( Organization Learning : C – Cement SKK )
การพัฒนาบุคคล การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้ ความชำนาญและประสบการณ์ เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี ให้มีกำลังใจ รักงาน และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น 1. ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ หลักเกณฑ์ และวิธีการเป็นอย่างดี แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้ การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น
ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี 6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์ การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ
นางรสสุคนธ์ ป้องกลาง
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต 2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง 3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน 2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน 3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ 4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ 5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ 6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร" หลุมพรางของ Succession Planning อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน
การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

นายอานนท์  คนขำ   รหัส  4950504769 

การวิเคราะห์บุคคล  (Person Analysis)

                การวิเคราะห์บุคคล   (person analysis)  มีวัตถุประสงค์สองประการคือ ประการแรก เพื่อประเมินว่าผู้ปฏิบัติแต่ละคนมีความรู ทักษะ และความสามารถ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอยู่ในระดับหนึ่ง และประการที่สอง เพื่อกำหนดว่าผู้ปฏิบัติงานเหล่านั้น จะต้องพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถ อะไร จึงจะทำให้การทำงานของพวกเขาดีขึ้น (McGehee& Thayer, 1961)   กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ  การวิเคราะห์บุคคลจะทำให้ทราบว่า ใครจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม และการฝึกอบรมนั้นคืออะไร  ผลของการวิเคราะห์จะช่วยให้ข้อมูลซึ่งมีความสำคัญสำหรับการวางแผนการฝึกอบรม  ทั้งนี้เพราะการฝึกอบรมที่ดีจะต้องคำนึงถึงลักษณะของผู้รับการอบรม  และจัดวางหลักสูตาและวิธีการฝึกอบรมให้เหมาะสมกับลักษณะเหล่านั้น  นอกจากนั้น การวิเคราะห์บุคคลยังมีความสำคัญในแง่ที่ใช้เป็นการประเมิน ความสามารถในการรับการฝึกอบรม   (trainability)  ของผู้ปฏิบัติงาน   ซึ่งหมายถึง ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้ความรู้  ทักษะ ของพฤติกรรมซึ่งจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างหนึ่งอย่างใดภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้  ความสามารถในการรับการฝึกอบรมของบุคคลหนึ่งๆ เป็นผลรวมของความสามารถเฉพาะตัวและระดับแรงจูงใจของบุคคลนั้น

                โดยทั่วไปแล้ว  การวิเคราะห์บุคคลเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการวินิจฉัย (diagnosis)  กล่าวคือ  การวิเคราะห์จะไม่เป็นแต่เพียงการค้นหาว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงไรเท่านั้น แต่ยังมุ่งค้นหาต่อไปอีกด้วยว่าเพราะเหตุใดพนักงานจึงทำงานได้ดีเพียงระดับนั้น การวิเคราะห์จะพยายามค้นหาคำตอบว่า การปฏิบัติงานที่ใช้ไม่ได้นั้น เป็นผลมาจากขาดความรู้ ทักษะ  ความสามารถ  หรือเป็นผลมาจากปัจจัยภายนอก ซึ่งอยู่นอกเหนือการควบคุมของพนักงาน

ดังนั้น การวิเคราะห์บุคคลจึงประกอบด้วยขั้นตอนสำคัญสองประการ ขั้นตอนแรก คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ถ้าผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนอยู่ในขั้นดีอยู่แล้ว การฝึกอบรมก็อาจมุ่งเน้นการพัฒนาให้พนักงานมีความทันสมัยในด้านต่างๆ อยู่ตลอดเวลา  แต่ถ้าผลการปฏิบัติงานยังต่ำกว่ามาตรฐาน  ขั้นตอนต่อมาก็คือ  การค้นหาสาเหตุของปัญหานั้น  และกำหนดว่า พนักงานผู้นั้นจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาความรู้  ทักษะ หรือความสามารถด้านใด  

นางสาวรัตนา มณีอินทร์

 

นางสาวรัตนา   มณีอินทร์   รหัส  4950504720 

การประเมินสมรรถนะ การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

                การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ                                                                                                                                                                                       องค์กรสมัยใหม่ ในสังคมเศรษฐกิจ ที่เน้นองค์ความรู้ ถือว่า ทรัพยากรบุคคล อันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้น มีสภาพเป็นทุน ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่าให้องค์กร และ ทรัพยากรบุคคล ถือเป็นสิ่งที่เข้าใจและบริหารได้ยากที่สุด ตลอดจนวัดและประเมินได้ยากที่สุดในกระบวนการบริหารทั้งหมด
การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ ซึ่งประกอบด้วย
๑.       ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 
๒.     ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๓.     ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๔.     ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล    
๕.   คุณภาพชีวิต : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน
โดยมีกรอบดำเนินงานดังนี้
                ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
               
 - นโยบาย แผนงานและมาตรการ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                 - มีการวางแผนบริหารกำลังคน
                 - มีการบริหารกำลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง
                 - มีการสร้าง พัฒนาและสืบทอดของตำแหน่งบริหา
                ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
                 - กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล มีความถูกต้องและทันเวลา
                 - ระบบฐานข้อมูลถูกต้อง เที่ยงตรงและทันสมัย
                  - สัดส่วนค่าใช้จ่ายของกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่าย เหมาะสม สะท้อนผลิตภาพและคุ้มค่า
                 - นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้
               

 

 

ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล                                                                                                                               - การรักษาข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย                                                                                                       - ความพึงพอใจของข้าราชการ ต่อ นโยบาย มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                - การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนา
                - การมีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ที่เน้นประสิทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน
                คุณภาพชีวิต   : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน                                                                                                           - ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบงาน                                                                                                -การจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมจากสวัสดิการที่กฎหมายกำหนด                                                    - ความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารกับบุคลากรผู้ปฏิบัติงานและระหว่างข้าราชการกับผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง                                                                                                                                                                                 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และการ ดำเนินการทางวินัย บนหลักการของความสามารถ  หลักคุณธรรม  หลักนิติธรรม  หลักสิทธิมนุษยชน
                - ความโปร่งใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและความพร้อมให้มีการตรวจสอบ

 

นางสาวอิสริยาภรณ์ ใบรัก

นางสาวอิสริยาภรณ์  ใบรัก  รหัส  4950504741 

 

การประเมินสมรรถนะ การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

                การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ                                                                                                                                                                                       องค์กรสมัยใหม่ ในสังคมเศรษฐกิจ ที่เน้นองค์ความรู้ ถือว่า ทรัพยากรบุคคล อันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้น มีสภาพเป็นทุน ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่าให้องค์กร และ ทรัพยากรบุคคล ถือเป็นสิ่งที่เข้าใจและบริหารได้ยากที่สุด ตลอดจนวัดและประเมินได้ยากที่สุดในกระบวนการบริหารทั้งหมด
การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ ซึ่งประกอบด้วย
๑.       ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 
๒.     ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๓.     ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๔.     ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล    
๕.   คุณภาพชีวิต : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน
โดยมีกรอบดำเนินงานดังนี้
                ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
               
 - นโยบาย แผนงานและมาตรการ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                 - มีการวางแผนบริหารกำลังคน
                 - มีการบริหารกำลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง
                 - มีการสร้าง พัฒนาและสืบทอดของตำแหน่งบริหา
                ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
                 - กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล มีความถูกต้องและทันเวลา
                 - ระบบฐานข้อมูลถูกต้อง เที่ยงตรงและทันสมัย
                  - สัดส่วนค่าใช้จ่ายของกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่าย เหมาะสม สะท้อนผลิตภาพและคุ้มค่า
                 - นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้
               

 

 

ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล                                                                                                                               - การรักษาข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย                                                                                                       - ความพึงพอใจของข้าราชการ ต่อ นโยบาย มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                - การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนา
                - การมีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ที่เน้นประสิทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน
                คุณภาพชีวิต   : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน                                                                                                           - ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบงาน                                                                                                -การจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมจากสวัสดิการที่กฎหมายกำหนด                                                    - ความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารกับบุคลากรผู้ปฏิบัติงานและระหว่างข้าราชการกับผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง                                                                                                                                                                                 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และการ ดำเนินการทางวินัย บนหลักการของความสามารถ  หลักคุณธรรม  หลักนิติธรรม  หลักสิทธิมนุษยชน
                - ความโปร่งใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและความพร้อมให้มีการตรวจสอบ

 

นางสาวพิไลพร นันทิโย

 

นางสาวพิไลพร   นันทิโย   รหัส  4950504716 

การสัมภาษณ์แบบวัด Competency ให้อะไรมากกว่าที่คิด

สิ่งที่มักเกิดขึ้นจากการสัมภาษณ์งาน

เมื่อผู้สมัครงานมาถึงบริษัทตามที่นัดหมาย ก็จะถูกจัดให้เข้ารับการสัมภาษณ์จากคณะกรรมการสัมภาษณ์ ซึ่งกรรมการสัมภาษณ์แต่ละท่านต่างก็จะมีสไตล์ในการถาม หรือมีมุมมองผู้สมัครงานที่แตกต่างกันไป ตามแต่ประสบการณ์ ตลอดจนทัศนคติของแต่ละคน แต่สิ่งที่ตรงกันอย่างหนึ่งก็คือ

- กรรมการสัมภาษณ์ทุกคนต้องการข้อมูลจากผู้สมัครงานที่ตนเห็นว่าจะเป็นเกณฑ์ที่สำคัญ(Criteria) เพื่อนำมาประกอบการตัดสินใจเปรียบเปรียบในระหว่างผู้สมัครงาน

- กรรมการสัมภาษณ์แต่ละคนจะมีมุมมอง หรือให้น้ำหนักในเกณฑ์ที่สำคัญ(Criteria) แตกต่างกันไป ตามแต่ประสบการณ์ พื้นเพเดิม ความเชื่อ ทัศนคติ ฯลฯ ของกรรมการแต่ละคน

- กรรมการสัมภาษณ์ส่วนใหญ่มักจะตัดสินใจเกี่ยวกับผู้สมัครงานภายใน 5 นาทีแรกของการสัมภาษณ์ ถ้าผู้สมัครงานสามารถทำให้กรรมการสัมภาษณ์พอใจได้ในระยะ 5 นาทีแรกนี้แล้ว เวลาที่เหลือจะเป็นส่วนเสริมความมั่นใจให้กับกรรมการสัมภาษณ์ในการตัดสินใจรับเข้าทำงาน

- ในทางกลับกัน ถ้าผู้สมัครไม่สามารถทำให้กรรมการสัมภาษณ์พอใจได้ภายใน 5 นาทีแรกของการสัมภาษณ์แล้ว เวลาหลังจากนั้นจะถูกใช้ในการตอบคำถามเพื่อลดความลำเอียง(Bias)ของกรรมการสัมภาษณ์เป็นส่วนใหญ่

- เนื่องจากการสัมภาษณ์เป็นระบบ แพ้คัดออกเมื่อตัวเลือกมีมาก กรรมการสัมภาษณ์จึงมีเป้าหมายตั้งแต่แรกก่อนการสัมภาษณ์แล้วว่าจะต้องคัดคนที่ไม่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน(Incompetence) ออก ซึ่งแน่นอนว่าผู้ผ่านการสอบสัมภาษณ์ย่อมมีน้อยกว่าผู้ที่สอบไม่ผ่านหรือในบางตำแหน่งงานมีเพียง 1 ตำแหน่งเท่านั้นที่จะผ่านการคัดเลือก จากเหตุดังกล่าว กรรมการสัมภาษณ์จึงต้องการข้อมูลเชิงลบจากผู้สมัครเพื่อมายืนยันการตัดสินใจคัดผู้สมัครที่เห็นว่าไม่เหมาะสมออก

จากที่ได้กล่าวนำมาในข้างต้นนี้คงจะพอทำให้ท่านได้แลเห็นสิ่งที่มักจะเกิดขึ้นในช่วงก่อน และ
ระหว่างการสัมภาษณ์งานได้ดีขึ้นแล้วนะครับ

คำถามทั่วไปกับคำถามเพื่อใช้วัด Competency

โดยทั่วไปกรรมการสัมภาษณ์มักจะสอบถามผู้สมัครงานในเรื่องหลัก ๆ 5 เรื่อง ตามที่ผมได้
เคยกล่าวไว้ในบทความที่แล้วคือคำถามในเรื่อง…..
1. ชีวิตและครอบครัวของผู้สมัครงาน
2. การศึกษาและกิจกรรมระหว่างที่เรียน
3. ประสบการณ์ทำงาน
4. ทัศนคติตลอดจนการควบคุมอารมณ์
5. ทั่ว ๆ ไป เช่น ผู้สมัครดื่มเหล้าหรือสูบบุหรี่หรือไม่,งานอดิเรกหรือเล่นกีฬาอะไร,ความสำเร็จหรือความล้มเหลวที่ผ่านมา ฯลฯ

คำถามทั้ง 5 ข้อข้างต้นนี้จัดเป็นคำถามยอดนิยมและมาตรฐานทั่ว ๆ ไปที่กรรมการสัมภาษณ์
มักจะใช้ถามผู้สมัครงานซึ่งผมคงไม่ขอกล่าวถึงในรายละเอียดอีก เพราะได้กล่าวไว้ในบทความก่อนหน้านี้ไปแล้ว
แต่ถ้าจะถามว่ากรรมการสัมภาษณ์จะสามารถตั้งคำถามเพื่อค้นหาคุณสมบัติที่เหมาะสม(Competence)กับตำแหน่งงานจากผู้สมัครได้อย่างไร จึงจะช่วยประกอบการตัดสินใจคัดเลือกได้ดียิ่งขึ้นมากกว่าคำถามหลัก ๆ ทั้ง 5 ข้อข้างต้น จึงมีแนวทางในการตั้งคำถามในหมวดหมู่ต่าง ๆ เพิ่มเติม เพื่อใช้สำหรับวัดผลคุณสมบัติของผู้สมัครงาน และนำมาเป็นเกณฑ์สำหรับประกอบการตัดสินใจเพิ่มเติมดังนี้

คำถามที่เป็นแนวทางในการวัด Competency ของผู้สมัครงาน

นอกจากคำถามพื้นฐาน 5 เรื่องใหญ่ ๆ ที่ผมได้บอกไปแล้วว่ามักจะเป็นคำถามมาตรฐานทั่ว ๆ นั้น กรรมการสัมภาษณ์ควรจะต้องมีคำถามที่ใช้วัดคุณสมบัติและความเหมาะสมกับตำแหน่งงานในด้านต่าง ๆ ของผู้สมัครงาน ซึ่งตัวอย่างคำถามที่จะกล่าวถึงต่อไปนี้สามารถใช้ได้กับผู้สมัครงานในตำแหน่งงานระดับปฏิบัติการ และระดับบังคับบัญชา แม้ในบางหัวข้อเช่นภาวะผู้นำและการประสานความร่วมมือกับผู้อื่นก็สามารถใช้ถามผู้สมัครในระดับปฏิบัติการได้เพื่อพิจารณาศักยภาพในอนาคตว่าจะมีแววในการเป็นหัวหน้าหน่วยงานได้หรือไม่ เป็นต้น

ขอยกตัวอย่างคำถาม 5 กลุ่มใหญ่ ๆ ดังนี้

ความสามารถในเชิงวางแผนและจัดรูปงาน

- หลังจากที่คุณได้ทราบลักษณะของงานในตำแหน่งนี้แล้ว คุณคิดว่าควรจะต้องมีการปรับปรุงใน จุดใดบ้าง ?

- คุณมีเป้าหมายในการพัฒนางานในหน่วยงานที่คุณจะรับผิดชอบนี้อย่างไรบ้าง ?

- คุณต้องการทราบข้อมูลหรือรายละเอียดใดเพิ่มเติมอีกหรือไม่ ?

- หากคุณทำงานไประยะหนึ่งแล้วพบว่าไม่เป็นไปตามแผนที่ตั้งไว้ คุณจะทำอย่างไร ?

- คุณมีเป้าหมายสำหรับงานในตำแหน่งนี้อย่างไรในระยะ 3 ปีข้างหน้า ?

- คุณคิดว่าทักษะใดสำคัญที่สุดสำหรับงานในตำแหน่งนี้ ?

- คุณต้องการเครื่องมือหรืออุปกรณ์ใดบ้างที่จะช่วยให้งานราบรื่นและมีประสิทธิภาพ ?

ความสามารถในการติดต่อสื่อสาร

- คุณคิดว่าข่าวลือในองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร และจะแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไร ?

- คุณคิดว่าการสื่อสารในองค์กรนั้น ควรจะใช้สื่อใดจะดีที่สุด ทำให้พนักงานรับทราบเร็วที่สุด และ
เกิดความเข้าใจผิดพลาดคลาดเคลื่อนน้อยที่สุด ?

- คุณเป็นคนชอบเข้าสังคม หรือชอบไปงานเลี้ยงหรือไม่ ?

- หากคุณไปงานเลี้ยงเช่นงานแต่งงาน ที่คุณไม่รู้จักแขกที่มาร่วมงานเลยคุณจะทำอย่างไร และคิด
ว่าจะอยู่ร่วมงานนั้นนานแค่ไหน ?

- หากคุณพบว่าไม่ชอบหน้าเพื่อนพนักงานคนหนึ่ง แต่ลักษณะงานจำเป็นจะต้องติดต่อกันอยู่โดย
ตลอด คุณจะทำอย่างไร ?

- คุณคิดว่าคุณมีทักษะในการพูด หรือ เขียนมากกว่ากัน ?

ภาวะผู้นำและการประสานความร่วมมือกับผู้อื่น

- หากคุณได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้ากลุ่มกิจกรรม 5 ส. คุณจะมีวิธีรณรงค์ให้พนักงานเข้าใจ และร่วมมือได้อย่างไร ?

- คุณคิดว่าผู้นำกับ ผู้จัดการแตกต่างกันหรือไม่ อย่างไร ?

- ถ้าคุณได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าคณะจัดงานเลี้ยงปีใหม่ของบริษัท คุณจะจัดทีมงานอย่างไร และทีมงานของคุณควรประกอบด้วยพนักงานจากหน่วยงานใดบ้าง ?

- หากคุณมอบหมายให้ลูกน้องทำงาน แล้วงานนั้นเกิดผิดพลาดจนคุณถูกหัวหน้าตำหนิอย่างมากคุณจะเรียกลูกน้องมาตำหนิ หรือไม่ เพราะอะไร และจะดำเนินการอย่างไร ?

- หากคุณเป็นประธานในที่ประชุม เมื่อมีการโหวตความคิดเห็นในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่คุณไม่เห็นด้วยคุณจะยอมรับมติที่ประชุมนั้นหรือไม่ หรือ คุณจะใช้อำนาจประธานสั่งการให้เป็นไปตามความเห็นของคุณ ?

ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

- ในขณะที่คุณศึกษาอยู่ คุณเคยทำกิจกรรมใดที่เป็นความสำเร็จอันเกิดจากแนวความคิดของคุณบ้าง ?

- จากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมา คุณมีผลงานใดที่คุณภาคภูมิใจว่าเป็นความคิดสร้างสรรค์ด้วย ตัวของคุณเอง ?

- คุณเคยได้รับรางวัลจากการสร้างผลงานใหม่ ๆ บ้างหรือไม่ ?

- จากลักษณะงานในตำแหน่งงานที่คุณสมัครมานี้ คุณคิดว่าจะสามารถสร้างสรรค์ผลงานใหม่ ๆ ขึ้นได้หรือไม่ ?

- คุณเคยผลักดันให้ทีมงานสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ให้กับหน่วยงานมาก่อนบ้างหรือไม่ ?

การบริหารอารมณ์และความกดดันในการทำงาน

- หากคุณได้รับมอบหมายให้ทำงานชิ้นหนึ่ง ซึ่งคุณทำไปได้ 90 เปอร์เซ็นต์ของงาน แล้วหัวหน้างานสั่งเปลี่ยนแปลงใหม่ทั้งหมดซึ่งคุณไม่เห็นด้วย คุณจะทำอย่างไร ?

- หากคุณถูกผู้ใต้บังคับบัญชา/หรือเพื่อนพนักงาน เดินมาต่อว่าอย่างรุนแรงและใช้กิริยาวาจาก้าวร้าวต่อหน้าพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาคนอื่น/หรือเพื่อนพนักงาน (เดินมาต่อว่าที่โต๊ะทำงานของคุณ) คุณจะทำอย่างไรกับเหตุการณ์นี้ ?

- หากคุณรู้สึกว่าคุณไม่เป็นที่โปรดปรานของผู้บังคับบัญชา โดยมักจะถูกต่อว่าหรือถูกตำหนิเสมอ ๆ ทั้งส่วนตัว และถูกตำหนิในที่ประชุม คุณจะทำอย่างไร ?

- สถานการณ์ไหนบ้างที่จะทำให้คุณรู้สึกว่าต้องยอมแพ้ ?

- จากประสบการณ์ทำงาน(หรือการศึกษากรณีเพิ่งจบ)ที่ผ่านมามีเหตุการณ์ใดบ้างที่คุณรู้สึกว่าถูก
กดดันมากที่สุด และคุณผ่านวิกฤตินั้นมาได้อย่างไร ?

นางสาวคณิตฐา พุ่มพันธุ์วงศ์

นางสาวคณิตฐา   พุ่มพันธ์ุวงศ์    รหัส  4950504702 

 

ส่องการบริหารคนสไตล์ญี่ปุ่นเรียนรู้เพื่อปรับใช้กับองค์กร

                ผ่านมาจะเห็นว่าในแต่ละประเทศรวมถึงประเทศไทยได้มีการนำเข้าเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน แต่ปัจจุบันการที่จะประสบความสำเร็จได้นั้นหัวใจสำคัญคือ คนเพราะการพัฒนาคนเป็นปัจจัยหลักในการสร้างความสามารถในการแข่งขันทุกๆ ด้าน   
                ศ.ดร.วิวัฒน์ ตัณฑะพาณิชกุล ประธานสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) หรือ ส.ส.ท. ได้ให้ข้อมูลการพัฒนาคนสไตล์ญี่ปุ่น ว่า ญี่ปุ่นได้วางแผนพัฒนาคนตั้งแต่ระบบการศึกษา เริ่มจากการศึกษาในโรงเรียนทั่วไป และการศึกษานอกระบบ เช่น การฝึกอบรมต่างๆ ซึ่งให้ความสำคัญตั้งแต่ประถม มัธยม ซึ่งเป็นการศึกษาที่เคร่งครัดตลอดระยะเวลา 12 ปีเต็มและได้เริ่มผ่อนคลายเมื่อสามารถสอบเข้ามหาวิทยาได้  
                การให้ความสำคัญด้านการพัฒนาคนยังต่อเนื่องมาสู่ภาคอุตสาหกรรมโดยการฝึกอบรมจากบริษัท แต่สิ่งเหล่านี้พอเข้าระบบการทำงาน ไม่ว่าจบมหาวิทยาลัยชั้นนำ หรือมหาวิทยาลัยทั่วไป แต่ละบริษัทจะมีการอบรมที่ดี ส่งศึกษาดูงาน สร้างสิ่งจูงใจคนเมื่อเข้าบริษัทคือ เงินเดือนเริ่มแรกทุกคนเท่ากันหมดไม่ว่าจบสาขาวิชาไหนหรือมหาวิทยาลัยอะไร จากนั้นจะเริ่มฝึกอบรมและแสดงฝีมือ จากนั้นความก้าวหน้าก็จะต่างกันเพราะฝีมือต่างกันซึ่งเป็นกลไกการสร้างคนด้วยระบบบริษัท 
        “ญี่ปุ่นมีระบบเทรนนิ่งไม่จะเป็น TQC QCC พยายามสอนให้คนคอยสังเกต หาสาเหตุ และปรับปรุงไปเรื่อยๆ ไม่มีสิ้นสุด ที่ว่า productivity ได้แค่นี้พอใจแล้วหยุดพัฒนา แต่เขาจะพัฒนาไปเรื่อยๆ คือวิธีระบบสอนให้ทำงานเป็นทีม ซึ่งมาจากวัฒนาธรรม อย่างแข่งกีฬา ซึ่งกีฬาที่เน้นมากๆ คือแข่งเป็นทีม ปลูกฝั่งมาตั้งแต่เด็ก 
                นอกจากนี้การเติบโตในสายอาชีพ องค์กรญี่ปุ่นจะพัฒนาพนักงานที่วัดจากคุณภาพไม่ว่าจะจบการศึกษาในสายบริหารหรือสายวิชาชีพ และ จะมีการการพัฒนาตลอดเวลา คนส่วนใหญ่จะอยู่ในตำแหน่งเดิมไม่เกิน 4 ปี ซึ่งเป็นระยะเวลาตั้งแต่การเรียนรู้งาน สร้างผลงานและย้ายไปสู่การเรียนรู้แผนกอื่น บางครั้งย้ายข้ามแผนกทำให้คนรู้งานหลากหลายขึ้น
       แต่ทั้งนี้การพัฒนาคนสไตล์ญี่ปุ่นก็มีจุดอ่อน คือ วัฒนธรรมการสร้างทีมเวิร์ค วัฒนธรรมที่เห็นชอบทำในรูปแบบเดียวกันแต่ถ้าใครที่ผิดแพรก โดดเด่นมากๆ จะถูกคนอิจฉา เหมือนสำนวนของญี่ปุ่นที่ว่า
       “ถ้าตะปูโผล่หัวจะถูกตอกกลับลงไปสังเกตเห็นว่าการพัฒนาของญี่ปุ่นจะทำอย่างช้าๆ ถ้าเร็วเกินไปคนจะต่อต้าน เปรียบเทียบกับอเมริกาคือการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด เพราะคนมีหลากหลายมีความคิดเห็นต่างกัน ถ้ามีอะไรดีพิสูจน์ได้เห็นก็จะเติบโตแบบก้าวกระโดด   
       ที่ผ่านมา ส.ท.ท. ตระหนักให้องค์กรไทยให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากร จะห็นว่าตลอดระยะเวลา 35 ปีที่ได้ก่อตั้งมานั้น จะเริ่มพัฒนาคนเทคนิค ไม่ว่าเรื่องประหยัดพลังงาน เพิ่มประสิทธิภาพงาน ขณะเดียวกันได้เพิ่มหลักสูตรพัฒนาคนที่มีความรู้ด้านการบริหารจัดการ เพราะคนนอกจากความรู้ด้านเทคนิคที่ดีแล้วต้องเติบโตเป็นผู้บริหารต่อไป ดังนั้นความรู้ด้านการจัดการจึงเป็นสิ่งสำคัญเพื่อพัฒนาคนในหลายมิติ

นางสาวพิไลพร นันทิโย

นางสาวพิไลพร    นันทิโย    รหัส  4950504716 

 

 

การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีความท้าทายต่อนักบริหารที่จะสามารถทำให้คนในบังคับบัญชามีพฤติกรรมการแสดงออกในทิศทางหรือรูปแบบอันเป็นที่พึงประสงค์หรือสอดคล้องเหมาะสมกับเป้าหมายหรือทิศทางขององค์การ ปัญหาในการบริหารบุคลากรที่พบบ่อยคือการที่พนักงานบางส่วนมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาอย่างไม่เหมาะสม เช่น การไม่ขยันทุ่มเทในการทำงาน การหยุดงาน ขาดงาน การประพฤติในลักษะไม่สุจริตต่อหน้าที่ หรือรักษาผลประโยชน์ขององค์การ ดังนั้นศาสตร์ประการหนึ่งที่มีความน่าสนใจและสามารถช่วยในการบริหารคนให้ต่อสนองต่อองค์การได้คือเรื่องของพฤติกรรม(Behavior) ซึ่งหมายถึง กิริยาอาการที่แสดงออกในรูปแบบต่างๆของมนุษย์ซึ่งเราสามารถสังเกตุเห็นได้จากภายนอก ทั้งนี้ก็เพื่อตอบสนองต่อสิ่งเร้าต่างๆ ดังนั้นนักบริหารจะทำอย่างไรที่เขาเหล่านั้นจะมีพฤติกรรมที่เหมาะสมต่อการทำงานในองค์การ ซึ่งต้องอาศัยกระบวนการปรับพฤติกรรม(Behavior Modification) มาใช้เป็นเครื่องมือ การปรับพฤติกรรม (Behavior Modification) คือการนำเอาหลักการและทฤษฎีต่าง ๆ ทางจิตวิทยาที่ได้ผ่านการวิจัย ทดสอบแล้ว มาใช้ในการศึกษาและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้วยวิธีการอย่างเป็นระบบ และเป็นวิทยาศาสตร์ โดยเทคนิคในการปรับพฤติกรรมซึ่งมีวิธีการหลักๆ 4 วิธี คือ การควบคุมตนเองและการบังคับตนเอง คือการที่บุคคลสามารถควบคุมพฤติกรรม หรือการกระทำของตนเองได้ โดยที่เขาสามารถเลือกพฤติกรรมเป้าหมาย และกระบวนการที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้นด้วยตัวเขาเอง การควบคุมตนเองและการบังคับตนเองถือว่า เป็นเป้าหมายสำคัญของการปรับพฤติกรรม เพราะการปรับพฤติกรรมมุ่งหมายที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลที่ไม่พึงประสงค์ให้เกิดเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์โดยเขาสามารถบังคับและควบคุมตัวเขาเองได้ ให้ประพฤติปฏิบัติหรือกระทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม จึงถือว่าได้บรรลุเป้าหมายของการปรับพฤติกรรมการปรับพฤติกรรม โดยการพัฒนาการควบคุมตนเองนั้น เราสามารถนำเอาเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ได้หลายประการ เช่นการควบคุมสิ่งเร้าไม่ให้มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม การสังเกตุตนเองในพฤติกรรที่แสดงออกต่างๆ และหมั่นยับยั้ง การเสริมสร้างความเชื่อมั่นในตนเองในเรื่องพฤติกรรมที่ถูกต้อง และการพัฒนาความรับผิดชอบให้มากขึ้นหรือในระดับที่สูงขึ้น การสร้างพฤติกรรมใหม่ เป็นเทคนิคสำหรับใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่โดยการเสริมแรงต่อพฤติกรรมที่เราคาดหมายว่าจะนำไปสู่พฤติกรรมที่ต้องการเช่นต้องการมาทำงานเช้ากว่าเดิม หรือทำงานให้มีความผิดพลาดน้อยลง โดยดำเนินการตามขั้นตอนคือ ขั้นแรกเลือกพฤติกรรมเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้น ขั้นตอนที่สอง เลือกตัวเสริมแรงทางบวกที่เหมาะสม ขั้นตอนที่สาม ลงมือปฏิบัติแต่งพฤติกรรมพร้อมกับการให้การเสริมแรงคือการให้รางวัลในพฤติกรรมที่แสดงออกอย่างเหมาะสม และให้การลงโทษในพฤติกรรมที่บกพร่อง แต่ทั้งนี้มีวิธีหนึ่งที่น่าสนใจคือเทคนิคการเลียนแบบ ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้โดยอาศัยการสังเกตจากพฤติกรรมของตัวแบบซึ่งได้แก่พฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างที่ดี ซึ่งพฤติกรรมของตัวแบบสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่ให้แก่ตนเองหรือบุคคลที่เราต้องการสร้างพติกรรมได้ การลดพฤติกรรม การลดพฤติกรรมหมายถึงการตัดทอนหรือลบพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ออกไปซึ่งพฤติกรรมดังกล่าวอาจจะสร้างปัญหาและความเดือดร้อนให้ตัวเองและผู้อื่นได้ซึ่งเราสามารถใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การลงโทษ ซึ่งผู้ลงโทษจะต้องเข้าใจหลักการในการลงโทษ ดังนี้ ถ้าจะลงโทษต้องลงโทษให้รุนแรงที่สุดโดยพิจารณาให้เหมาะสมกับประสบการณ์ของแต่ละบุคคลว่าเคยได้รับโทษสถานใดมาแล้ว การลงโทษไม่ควรเพิ่มโทษอย่างเป็นขั้นเป็นตอน เพราะอาจทำให้ผู้ถูกลงโทษค่อย ๆ ปรับตัวและทนต่อการลงโทษได้ จนทำให้การลงโทษไม่ได้ผล ลงโทษทันทีและทุกครั้งที่พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ปรากฏขึ้น ควรให้แรงเสริมแก่พฤติกรรมที่พึงประสงค์ควบคู่กันไปด้วย การเพิ่มพฤติกรรมหรือคงพฤติกรรมไว้ เมื่อมีการสร้างพฤติกรรมให้กับบุคลากรแล้วส่งที่สำคัญยิ่งคือการธำรงรักษาพฤติกรรมให้คงอยูถาวรหรือนานที่สุด ซึ่งคงต้องอาศัยหลักการเสริมแรงในทางบวกเป็นหลัก แต่หากจำเป้นอาจเสริมแรงในทางลบก็ได้ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ การเสริมแรงทางบวก คือ สิ่งเร้าที่ทำให้บุคคลเกิดความพึงพอใจ และส่งผลต่อพฤติกรรมที่จะดำรงอยู่กล่าวคือเกิดการตอบสนองที่จะมีพฤติกรรมนั้นๆ บ่อยขึ้น ซึ่งหลักการเสริมแรงทางบวกมีดังนี้ ให้แรงเสริมทันทีที่พฤติกรรมที่พึงประสงค์เกิด ตัวเสริมแรงที่ให้ต้องมีขนาดและมีปริมาณมากพอ ถ้าเป็นแรงเสริมทางสังคมผู้ให้ต้องแสดงออกอย่างจริงใจ ต้องใช้การเสริมแรงไปตามขั้นตอนเริ่มต้นจากพฤติกรรมย่อยที่เป็นพื้นฐานก่อน แรงเสริมทางลบ คือ สิ่งเร้าหรือสถานการณ์ที่บุคคลไม่พึงพอใจ ซึ่งบุคคลอาจหลบเลี่ยงหรือลีกหนีได้ด้วยการทำพฤติกรรมบางอย่าง บุคคลจะกระทำพฤติกรรมนั้นมากขึ้น ถ้าเขาเชื่อว่าจะช่วยให้เขาหลีกเลี่ยงสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาได้ หลักของการเสริมแรงทางลบก็คือ การให้สิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจตลอดเวลาเพื่อจะได้แสดงพฤติกรรมหลีกหนีจากสิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจนั้น ในการบริหารงานที่ต้องอาศัยบุคลากรในการช่วยขับเคลื่อนองค์การให้มุ่งไปสู่เป้าหมายนั้นพฤติกรรมเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งเพราะเหตุว่าถึงแม้บุคลากรจะมีทัศนติที่ดีต่อองค์การมากเพียงใด แต่ถ้าไม่ได้แสดงพฤติกรรมออกมาแล้ว การทำงานจะลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไรซึ่งเราอาจเคยได้ยินคำพูดที่กล่าวกันเล่นๆว่า “รักนะแต่ไม่แสดงออก” ดังนั้นสิ่งสำคัญยิ่งในการบริหารคนคือให้การทำให้บุคลากรรักองค์การและแสดงออกมาในการทำงานอย่างชัดเจน จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง

นางสาวรัตนา มณีอินทร์

นางสาวรัตนา   มณีอินทร์   รหัส  4950504720 

 

องค์กรที่ดี ควรมีคุณลักษณะแบบใด

                วงจรชีวิตของคนเรา คือ เกิด แก่ เจ็บ ตาย ด้วยกันทั้งนั้นองค์กรก็เหมือนกัน มีทั้งเจริญขึ้นและตกต่ำจนกระทั่งตายไปที่สุด สิ่งที่ผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายต้องคิด และต้องลงมือทำเมื่อดูตัวอย่างขององค์กรที่ดีและมีอายุยืนยาวนั้น เขาจะมีคุณลักษณะ 9 ประการ คือ

1.เป้าหมายขององค์กรชัดเจน (Clear organization goals) คนในองค์กรรู้เป้าหมายเข้าใจวัตถุประสงค์ที่แท้จริงขององค์กรที่เราทำงานอยู่อย่างชัดเจน โปร่งใสทุกระดับ ไม่มีวาระซ่อนเร้น และต้องแสดงให้เห็นตลอดเวลาทั้งคำพูดและการกระทำ ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงเป้าหมายต้องแจ้งให้บุคคลทุกระดับ ให้เข้าใจ ไม่ใช่แจ้งเพื่อรับทราบ

2.สายงานบังคับบัญชาสั้นพร้อมงานบังคับบัญชาที่หลากหลาย (Flat organization with increased span of supervision)พนักงานทุกระดับชั้นจะต้องพัฒนาความสามารถของตนเองให้สูงขึ้น และต้องรับผิดชอบในองค์กรนั้นๆ พร้อมทั้งลดสายงานการบังคับบัญชา และขั้นตอนการทำงาน ผู้บังคับบัญชาต้องทำงานอย่างเต็มที่ และมุ่งมั่นอยู่กับงานที่ทำอยู่ตลอดเวลา

3.มีฐานข้อมูลที่สนับสนุนการบริหารงาน (Data-based self management system)มีระบบการจัดการในการทำงานด้วยความเชื่อมั่นและตัดสินใจด้วยตนเองให้ถูกต้องในระดับหนึ่ง มีประวัติเก่าที่ใช้เป็นพื้นฐานข้อมูล เพราะจะใช้เป็นข้ออ้างอิงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน มีการนำเอาอุปกรณ์สมัยใหม่มาประยุกต์ใช้ตัวฐานข้อมูลควรจะต้องเป็นข้อมูลปัจจุบัน

4.มีระบบการจัดการที่ดีด้วยคนที่ไม่มาก (Good management system with small management staff) มีระบบการจัดการทำงานที่มีระบบ โดยใช้จำนวนคนไม่มากนัก ทั้งนี้ ต้องมีการเตรียมงานที่ดี ไม่มีการสับสนวุ่นวายในการทำงาน ทุกคนรู้หน้าที่ ไม่พยายามใช้ระบบกรรมการ จนเกินขอบเขต การทำงานทุกอย่างจะมีตัวชี้วัดอยู่ตลอดเวลา

5.เน้นการปฏิบัติงานที่ทำให้เกิดความน่าเชื่อถือและไว้วางใจ (Emphasis on improved operation reliability)เน้นหนักเรื่องการปรับปรุงการทำงานอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้ได้ความเชื่อถือและถูกต้องที่สุด ผู้บังคับบัญชา สามารถที่จะพูดให้คนอื่นเข้าใจได้ง่าย และคำพูดนั้นเกิดประโยชน์กับองค์กร ให้ข้อคิดกับคนรุ่นหลังอย่างถูกต้อง ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานด้วยความตั้งใจ คำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กร และส่วนรวม

6.มีการตลาดและประชาสัมพันธ์ (Marketing and advertising)การตลาดและการประชาสัมพันธ์มีหน่วยงานดูแลชัดเจนแต่บุคคลในองค์กรทุกระดับควรช่วยแนะนำให้ลูกค้า หรือผู้ที่ใช้บริการทุกคนทราบถึงเรื่องราวต่างๆ ขององค์กร และต้องแนะนำอย่างมีข้อมูลและถูกต้อง มีการชักชวนให้ซื้อสินค้า และใช้บริการอยู่ตลอดเวลา ไม่ควรพูดถึงองค์กร ในด้านลบ

7.ร่วมมือร่วมใจ และทำงานเป็นทีมอย่างดียิ่ง (More collaboration and teamwork)เพิ่มบทบาทของการทำงานร่วมกันให้มากขึ้น พร้อมทั้งประสานงานกันเพื่อเผชิญกับการแก้ปัญหาต่างๆ ที่องค์กรด้วยกัน ไม่ควรเกี่ยงงาน ให้นึกอยู่ในใจเสมอว่า องค์กรนี้เป็นสิ่งที่ให้กำเนิดทุกสิ่งกับตัวเรา สร้างทัศนคติกับตัวเองและผู้ร่วมงานอยู่เสมอ การทำงานเป็นทีมนั้นทุกคนต้องออกแรง ออกความคิดเห็นร่วมกัน เพื่อให้ได้มาในสิ่งที่ดีที่สุด พร้อมทั้งให้ความร่วมมือ กับองค์กรอย่างเต็มที่ในทุกเรื่อง ไม่ว่าจะขอความร่วมมืออะไร เช่น การประหยัดพลังงาน, การประหยัดค่าใช้จ่ายต่างๆ เป็นต้น ทุกคนต้องตั้งใจและมุ่งมั่นในการทำงาน

8.เน้นมูลค่าในการทำงานในแต่ละตำแหน่งและดำเนินตามนโยบายอย่างแน่วแน่ (Emphasis upon value added aspects of each position or policy)ตอกย้ำพร้อมทั้งเพิ่มคุณค่าของการทำงานในแต่ละตำแหน่ง อีกทั้งต้องปฏิบัติตามนโยบายหลัก มีการกำกับ ตรวจสอบการทำงานอย่างสม่ำเสมอไม่มีการควบคุมมากจนเกินไป ควรใช้การประสานงานที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลพร้อมทั้งมีการให้ค่าตอบแทนอย่างยุติธรรม

9.เพื่อองค์กร (For my organization)ต้องการเห็นองค์กรของเราเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง มีการเสียสละเล็กๆ น้อยๆ อย่าคิดมาก การทำงานจะไม่เอาเปรียบองค์กร มีการเสนอความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์กับองค์กรอยู่ตลอดเวลา คนในองค์กร จะคิดถึงส่วนรวม แต่รับผิดชอบงานของตัวเองอย่างดียิ่ง

จากแนวทางทั้ง 9 ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไรเป็นสิ่งที่องค์กรแทบทุกองค์กรได้ดำเนินการอยู่แล้วบางองค์กรมีการนำระบบต่างๆ มาใช้ เช่น ISO9000-2000 TQM Six-sigma และระบบอื่นๆ เป็นต้นแต่ระบบก็ช่วยได้ในระดับหนึ่งใช้เป็นแนวทางที่ดีได้ ถ้าเลือกระบบที่เหมาะสมและถูกต้อง แต่ บุคคลที่ปฏิบัติงานเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ปัญหาที่เกิดขึ้นในปัจจุบันเกิดกับบุคคล โดยเฉพาะผู้บริหารระดับกลางบางคนไม่อยู่กับหน้างานอย่างจริงจัง และไม่ค่อยสนใจหาความรู้เพิ่มเติม ทั้งด้านเทคนิคและบริหาร

 

นางสาวรุ่งนภา โกรกกลาง

นางสาวรุ่งนภา  โกรกกลาง   รหัส  4950504722 

 

การวิเคราะห์บุคคล  (Person Analysis)

                การวิเคราะห์บุคคล   (person analysis)  มีวัตถุประสงค์สองประการคือ ประการแรก เพื่อประเมินว่าผู้ปฏิบัติแต่ละคนมีความรู ทักษะ และความสามารถ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอยู่ในระดับหนึ่ง และประการที่สอง เพื่อกำหนดว่าผู้ปฏิบัติงานเหล่านั้น จะต้องพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถ อะไร จึงจะทำให้การทำงานของพวกเขาดีขึ้น (McGehee& Thayer, 1961)   กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ  การวิเคราะห์บุคคลจะทำให้ทราบว่า ใครจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม และการฝึกอบรมนั้นคืออะไร  ผลของการวิเคราะห์จะช่วยให้ข้อมูลซึ่งมีความสำคัญสำหรับการวางแผนการฝึกอบรม  ทั้งนี้เพราะการฝึกอบรมที่ดีจะต้องคำนึงถึงลักษณะของผู้รับการอบรม  และจัดวางหลักสูตาและวิธีการฝึกอบรมให้เหมาะสมกับลักษณะเหล่านั้น  นอกจากนั้น การวิเคราะห์บุคคลยังมีความสำคัญในแง่ที่ใช้เป็นการประเมิน ความสามารถในการรับการฝึกอบรม   (trainability)  ของผู้ปฏิบัติงาน   ซึ่งหมายถึง ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้ความรู้  ทักษะ ของพฤติกรรมซึ่งจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างหนึ่งอย่างใดภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้  ความสามารถในการรับการฝึกอบรมของบุคคลหนึ่งๆ เป็นผลรวมของความสามารถเฉพาะตัวและระดับแรงจูงใจของบุคคลนั้น

                โดยทั่วไปแล้ว  การวิเคราะห์บุคคลเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการวินิจฉัย (diagnosis)  กล่าวคือ  การวิเคราะห์จะไม่เป็นแต่เพียงการค้นหาว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงไรเท่านั้น แต่ยังมุ่งค้นหาต่อไปอีกด้วยว่าเพราะเหตุใดพนักงานจึงทำงานได้ดีเพียงระดับนั้น การวิเคราะห์จะพยายามค้นหาคำตอบว่า การปฏิบัติงานที่ใช้ไม่ได้นั้น เป็นผลมาจากขาดความรู้ ทักษะ  ความสามารถ  หรือเป็นผลมาจากปัจจัยภายนอก ซึ่งอยู่นอกเหนือการควบคุมของพนักงาน

ดังนั้น การวิเคราะห์บุคคลจึงประกอบด้วยขั้นตอนสำคัญสองประการ ขั้นตอนแรก คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ถ้าผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนอยู่ในขั้นดีอยู่แล้ว การฝึกอบรมก็อาจมุ่งเน้นการพัฒนาให้พนักงานมีความทันสมัยในด้านต่างๆ อยู่ตลอดเวลา  แต่ถ้าผลการปฏิบัติงานยังต่ำกว่ามาตรฐาน  ขั้นตอนต่อมาก็คือ  การค้นหาสาเหตุของปัญหานั้น  และกำหนดว่า พนักงานผู้นั้นจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาความรู้  ทักษะ หรือความสามารถด้านใด  

 

 

 

นางสาวสุกัญญา จันทบาล

นางสาวสุกัญญา   จันทบาล   รหัส  4950504733     

การวิเคราะห์บุคคล  (Person Analysis)

                การวิเคราะห์บุคคล   (person analysis)  มีวัตถุประสงค์สองประการคือ ประการแรก เพื่อประเมินว่าผู้ปฏิบัติแต่ละคนมีความรู ทักษะ และความสามารถ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอยู่ในระดับหนึ่ง และประการที่สอง เพื่อกำหนดว่าผู้ปฏิบัติงานเหล่านั้น จะต้องพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถ อะไร จึงจะทำให้การทำงานของพวกเขาดีขึ้น (McGehee& Thayer, 1961)   กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ  การวิเคราะห์บุคคลจะทำให้ทราบว่า ใครจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม และการฝึกอบรมนั้นคืออะไร  ผลของการวิเคราะห์จะช่วยให้ข้อมูลซึ่งมีความสำคัญสำหรับการวางแผนการฝึกอบรม  ทั้งนี้เพราะการฝึกอบรมที่ดีจะต้องคำนึงถึงลักษณะของผู้รับการอบรม  และจัดวางหลักสูตาและวิธีการฝึกอบรมให้เหมาะสมกับลักษณะเหล่านั้น  นอกจากนั้น การวิเคราะห์บุคคลยังมีความสำคัญในแง่ที่ใช้เป็นการประเมิน ความสามารถในการรับการฝึกอบรม   (trainability)  ของผู้ปฏิบัติงาน   ซึ่งหมายถึง ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้ความรู้  ทักษะ ของพฤติกรรมซึ่งจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างหนึ่งอย่างใดภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้  ความสามารถในการรับการฝึกอบรมของบุคคลหนึ่งๆ เป็นผลรวมของความสามารถเฉพาะตัวและระดับแรงจูงใจของบุคคลนั้น

                โดยทั่วไปแล้ว  การวิเคราะห์บุคคลเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการวินิจฉัย (diagnosis)  กล่าวคือ  การวิเคราะห์จะไม่เป็นแต่เพียงการค้นหาว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงไรเท่านั้น แต่ยังมุ่งค้นหาต่อไปอีกด้วยว่าเพราะเหตุใดพนักงานจึงทำงานได้ดีเพียงระดับนั้น การวิเคราะห์จะพยายามค้นหาคำตอบว่า การปฏิบัติงานที่ใช้ไม่ได้นั้น เป็นผลมาจากขาดความรู้ ทักษะ  ความสามารถ  หรือเป็นผลมาจากปัจจัยภายนอก ซึ่งอยู่นอกเหนือการควบคุมของพนักงาน

ดังนั้น การวิเคราะห์บุคคลจึงประกอบด้วยขั้นตอนสำคัญสองประการ ขั้นตอนแรก คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ถ้าผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนอยู่ในขั้นดีอยู่แล้ว การฝึกอบรมก็อาจมุ่งเน้นการพัฒนาให้พนักงานมีความทันสมัยในด้านต่างๆ อยู่ตลอดเวลา  แต่ถ้าผลการปฏิบัติงานยังต่ำกว่ามาตรฐาน  ขั้นตอนต่อมาก็คือ  การค้นหาสาเหตุของปัญหานั้น  และกำหนดว่า พนักงานผู้นั้นจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาความรู้  ทักษะ หรือความสามารถด้านใด  

 

 

 

นางสาวอิสริยาภรณ์ ใบรัก

นางสาวอิสริยาภรณ์   ใบรัก   รหัส  4950504741 

การประเมินสมรรถนะ การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

                การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ                                                                                                                                                                                       องค์กรสมัยใหม่ ในสังคมเศรษฐกิจ ที่เน้นองค์ความรู้ ถือว่า ทรัพยากรบุคคล อันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้น มีสภาพเป็นทุน ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่าให้องค์กร และ ทรัพยากรบุคคล ถือเป็นสิ่งที่เข้าใจและบริหารได้ยากที่สุด ตลอดจนวัดและประเมินได้ยากที่สุดในกระบวนการบริหารทั้งหมด
การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ ซึ่งประกอบด้วย
๑.       ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 
๒.     ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๓.     ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๔.     ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล    
๕.   คุณภาพชีวิต : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน
โดยมีกรอบดำเนินงานดังนี้
                ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
               
 - นโยบาย แผนงานและมาตรการ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                 - มีการวางแผนบริหารกำลังคน
                 - มีการบริหารกำลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง
                 - มีการสร้าง พัฒนาและสืบทอดของตำแหน่งบริหา
                ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
                 - กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล มีความถูกต้องและทันเวลา
                 - ระบบฐานข้อมูลถูกต้อง เที่ยงตรงและทันสมัย
                  - สัดส่วนค่าใช้จ่ายของกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่าย เหมาะสม สะท้อนผลิตภาพและคุ้มค่า
                 - นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้
               

 

 

ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล                                                                                                                               - การรักษาข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย                                                                                                       - ความพึงพอใจของข้าราชการ ต่อ นโยบาย มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                - การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนา
                - การมีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ที่เน้นประสิทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน
                คุณภาพชีวิต   : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน                                                                                                           - ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบงาน                                                                                                -การจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมจากสวัสดิการที่กฎหมายกำหนด                                                    - ความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารกับบุคลากรผู้ปฏิบัติงานและระหว่างข้าราชการกับผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง                                                                                                                                                                                 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และการ ดำเนินการทางวินัย บนหลักการของความสามารถ  หลักคุณธรรม  หลักนิติธรรม  หลักสิทธิมนุษยชน
                - ความโปร่งใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและความพร้อมให้มีการตรวจสอบ

นายวรวุฒิ วรศิริสุข

การพัฒนาบุคค

 

การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

 1.    ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล

การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย

 บุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น

2.วิธีพัฒนาบุคคล

 

การพัฒนาบุคคลอาจจำแนกออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้  2  ประเภท  คือ  การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา  และการพัฒนาตนเอง

 

2.1       การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา

 

     การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็ฯหน้าที่อันจำเป็นประการหนึ่งของผู้บังคับบัญชาทหรือหัวหน้างาน  ดังนั้นการเลือกวิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสมและถูกต้องจึงมีความสำคัญอยู่เป็นอันมาก  วิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาที่นิยมกันมีหลายวิธีดังนี้

 

(1) ปฐมนิเทศสำหรับคนงานใหม่

 (2) การสอนงานเมื่อได้รับมอบหมายงานใหม่

(3) มอบอำนาจในการปฏิบัติงาน  เพื่อ

 -         ให้รู้จักรับผิดชอบ

-         ให้หัวหน้างานมีเวลาปรับปรุงงานและริเริ่มงานใหม่

 

(4) สับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่

 

(5) หาพี่เลี้ยงให้

 

(6) ให้ทำหน้าที่ผู้ช่วย

 

(7) ให้รักษาการแทน

 

(8) พาไปสังเกตการณ์ด้วยในบางโอกาส

 

(9) ส่งไปศึกษาดูงาน

 

(10)            ส่งไปประชุม  สัมมนา  และฝึกอบรม

 

(11)            ใช้การประชุมเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานให้มาก

 

(12)            ส่งเสริมให้มีบทบาทในองค์การทางวิชาการ

 

(13)            ส่งเข้าประชุมเรื่องที่เกี่ยวกับงาน

 

(14)            จัดหาเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวกับงานไว้ให้มีใช้เพียงพอ

 

(15)            จัดให้มีคู่มือและการปฏิบัติงานให้มีพอใช้ทั่วถึง

  (16)            สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาบุคคลอย่างจริงใ

 

 

นายอานนท์   คนขำ   รหัส  4950504769   

 

ทรัพยากรมนุษย์                  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น ผู้ใช้แรงงานซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ         คำว่า ทรัพยากรมนุษย์                         เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น         ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง         คนที่มีความพร้อม        มีความตั้งใจ        มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ                           ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์F.R.  = Financial Resource คือ ทรัพยากรการเงินP.R.  = Physical Resource คือ ทรัพยากรทางกายภาพ             ได้แก่ เครื่องจักรอุปกรณ์  อาคาร  รถบรรทุก ฯลฯH.R.  = Human Resource คือ ทรัพยากรมนุษย์ผู้บริหาร/องค์การจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ เพราะเงินหายากและให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

1.  การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (Recruitment and Selection)               การสรรหาและคัดเลือกพนักงานเป็นกระบวนการ หรือ ด่านแรกในการหาคนเข้ามาทำงาน ดังนั้นการสรรหาคนจึงมิใช่การพิจารณาเพียงแค่ว่า บุคคลนั้นมีคุณสมบัติครบถ้วนตามมาตรฐานหรือคุณสมบัติต่ำของตำแหน่งงาน (Job Specification) เท่านั้น แต่การสรรหาและคัดเลือกพนักงานจะต้องพิจารณาให้ลึกลงไปโดยพิจารณาตาม Competency ที่กำหนดขึ้น ด้วยการนำพฤติกรรมขอบง Core Competency ที่คาดหวังในแต่ละตำแหน่งงาน มากำหนดเป็นข้อคำถามในการสัมภาษณ์ผู้สมัครแต่ละคน ซึ่งข้อคำถามที่กำหนดขึ้นนั้นจะต้องให้ผู้สมัครตอบคำถามในลักษณะปลายเปิด เป็นการแสดงความคิดเป็นของผู้สมัครเอง โดยเน้นให้ผู้สมัครเล่าถึงเหตุการณ์ (Situation) การกระทำ (Action) และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Results) หรือที่เรียกกันว่าวิธีการสัมภาษณ์แบบ S-T-A-R บนพื้นฐานของความสามารถที่ถูกคัดเลือกขึ้นมาเพื่อการสัมภาษณ์ เช่น 
Competency Behavior Question
ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ·   อธิบายได้ถึงขั้นตอนและวิธีการทำงานที่เป็นหลักการหรือเป็นทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับงาน HRD ·   เสนอแนะปัญหาหรืออุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นในการทำงาน  โดยอ้างอิงจากความรู้ด้าน HRD ที่ได้รับ ·   ระบุได้ถึงขั้นตอนการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพได้ ·   กระตุ้นจูงใจให้สมาชิกในทีมสนใจที่จะแสวงหาความรู้ด้าน HRD เพิ่มขึ้น ·   กรุณาอธิบายถึงแนวคิดและหลักการด้าน HRD ที่ท่านเข้าใจและท่านจะนำแนวคิดดังกล่าวมาปรับใช้องค์กรได้อย่างไร·   แนวคิดที่ท่านนำเสนอมาข้างต้นนั้น อะไรเป็นปัญหาหรืออุปสรรคที่จะทำให้แนวคิดดังกล่าวไม่สามารถนำมาใช้ในองค์กรให้ประสบผลสำเร็จได้·   หัวข้อใดในงาน HRD ที่ท่านชอบ และสามารถ่ายทอดให้กับสมาชิกในฝ่ายบุคคลได้ดีที่สุด·   ท่านคิดว่างาน HRM และงาน HRD ต่างกันอย่างไรบ้าง จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่าง 
   
นางสาวพัชรี ถือลาภ

บริหารจัดการแนวทางใหม่ที่เพิ่งเกิดขึ้น  แต่เป็นคำที่เกิดขึ้นมาตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 โดยนักเศรษฐศาสตร์ชื่อ อดัม สมิท   ต่อมา Gary Becker ซึ่งเป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่เชี่ยวชาญในศาสตร์ด้านทุนมนุษย์ได้ศึกษาค้นคว้าและกำหนดขึ้นมาป็นทฤษฎีที่เรียกกันว่าทฤษฎีทุนมนุษย์ โดยมุ่งเน้นการลงทุนไปที่ขีดความสามารถและทักษะในการทำงานของบุคลากรในองค์กร อันนำมาซึ่งผลประกอบการและผลการดำเนินงานที่ดีขององค์กร ต่อมาแนวคิดและทฤษฎีด้านทุนมนุษย์นั้นได้มีนักวิชาการและผู้รู้ต่าง ๆ ต่างให้คำนิยามของทุนมนุษย์ไว้แตกต่างกันไป โดย William R. Tracey ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Human Resources Glossary นิยามคำว่าทุนมนุษย์ไว้ว่า ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากความจงรักภักดี ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความพยายาม  ความมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของบุคลากรในองค์กร พบว่าผลตอบแทนที่ได้รับนั้นจะต้องเท่ากับหรือมากกว่าการลงทุนในเครื่องจักรและการลงทุนในเรื่องการวิจัยและพัฒนา จะเห็นได้ว่าทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนในมนุษย์กับผลสำเร็จที่เกิดขึ้น  ซึ่งกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป  จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

การบริหารจัดการบุคคลมีความหมายเดียวกันกับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์   คือ กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา  คัดเลือก  และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งสนใจการพัฒนาธำรงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์การเพิ่มพูนความรู้  ความสามารถ มีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดีในทำงาน  และในปัจจุบันนี้จะพบว่านักวิชาการด้านนี้กำลังมีความพยายามในการที่จะนิยามความหมายของมนุษย์ในมิติของทุนมนุษย์ (Human Captial Management)  หรือ ทุนปัญญา ( Intellecutal Capital) กันมากขึ้น
การบริหารทุนมนุษย์
ปัจจุบันแนวคิดหรือกระแสตื่นตัวในด้าน Human Resource มีค่อนข้างสูง หากจะพิจารณาย้อนถึงความที่เป็นเหตุของการตื่นตัว
> สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นการนำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR

> ปัจจัยด้าน วิธีวิทยาการบริหารคน คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมือง

 

ปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้ายหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ  เช่น  รัฐวิสาหกิจต่างๆ  ธนาคารกรุงเทพ  จำกัด  (มหาชน)  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย  จำกัด  (มหาชน)  เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล  โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้  นอกจากนี้  ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก  การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร  นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง  เอารัดเอาเปรียบคนงาน  กดค่าจ้าง  ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร  ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย  ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น  การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก  เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วย

 การบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน  แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า
ยงยุทธ ม่วงออ่อน กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง 4950504757

Performance Management

เป็นระบบการบริหารที่ว่าด้วยการวัดผลการดำเนินงาน หรือ แบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ซึ่งได้มีการพัฒนาอย่างมากในต้นศตวรรคที่ 21 เป็นการพัฒนาครั้งยิ่งใหญ่ ซึ่งจากเดิมมองแต่เพียงมิติทางด้านการเงินเพียงอย่างเดียว การพัฒนาที่เพิ่มขึ้น นั้นคือ ด้านกลยุทธ์ กิจกรราการดำเนินการ กระบวนการภายใน และความสามารถของบุคลากร เป็นต้น โดยมีแนวคิดว่าถ้าบุคลากรมีความสามารถและมีกลยุทธ์ที่เหมาะสม กระบวนการภายในที่มีประสิทธิภาพ และสามารถตอบสนองกับลูกค้าได้ ผลสัมฤทธิ์ทางการเงินก็จะตามมา การบริหารด้านการวัดผลการดำเนินงานนั้นเน้นหลักการบริหารที่เป็นเชิงรุก (Leading Indicators) มากขึ้น เป็นลักษณะการบริหารเชิงป้องกัน (Preventive Management) โดยเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารดังกล่าวเช่น ระบบบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control Management : TQM), การเปรียบเทียบผลทางธุรกิจ (Benchmarking), การบริหารความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competency Management) , ทฤษฎีระบบสมดุลการจัดการ (Balance Scorecard) และอื่นๆอีกมาก

การบริหารที่ว่าด้วยการวัดผลการดำเนินงานนั้น ไม่มองเพียงมิติของเชิงรุกเท่านั้น องค์กรยังต้องมองในเรื่องการเติบโตหรือความยั่งยืน (Growth and Sustainability) ซึ่งหมายถึงองค์กรต้องดำรงอยู่อย่างมั่นคงและก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องอีกด้วย

ยงยุทธ ม่วงออ่อน กศ.ปช.ศูนย์ปากช่อง 4950504757
Performance Management แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มหลักๆคือ

1.การบริหารเชิงกลยุทธ์ เครื่องมือที่นิยมใช้ได้แก่ Balance Scorecard: BSC, Key Performance Indicators: KPI, การบริหารความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competencies) เป็นต้น การบริหารเชิงกลยุทธ์นี้ ส่วนใหญ่จะมองในภาพกว้าง และเป็นองค์รวม ผู้ใช้มักเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป (Executive Management) และใช้เพื่อเป็นแนวทางในการทำให้แผนกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ประสบความสำเร็จ โดยคำนึงถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจ (Critical Success Factors)
ที่งานนั้นควรจะเป็น

2.การประกันคุณภาพ เครื่องมือที่นิยมใช้คือ ISO 9000 หรือ European Foundation of Quality Management (EFQM), CMMI (Capability Maturity Model Integrated) และอื่นๆ เครื่องมือดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่ใช้ในระดับปฏิบัติการ โดยเน้นถึงขบวนการ กรรมวิธี ระเบียบปฏิบัติ แบบแผนงานที่เป็นมาตรฐาน ข้อมูลที่ครบถ้วน สมบูรณ์ ถูกต้อง และทันสมัย

3.การบริหารคุณภาพ เครื่องมือที่ใช้คือ TQM (Total Quality Management), Six Sigma, การ Reengineering เป็นต้น เป็นเครื่องมือของผู้บริหารระดับปฏิบัติการจนถึงระดับกลาง หัวหน้างาน Line Manager ซึ่งมีอำนาจในการสั่งการและปรับกระบวนการทำงาน ควบคุม สั่งการ และดำเนินการให้สำเร็จตามที่ได้วางแผนไว้

4.การบริหารด้านการเงิน เครื่องมือที่ใช้ได้แก่ Activity Based Costing (ABC), การบริหารงบประมาณ (Performance Based Budgeting System: PBBS) เป็นต้น ผู้ที่ใช้คือผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการเงิน การบัญชีและงบประมาณ

นายทวีศํกดิ์ ขันทวิธิ กศ.ปช.ปากช่อง 4950504748
Performance Management นั้นเป็นรากฐานที่สำคัญ (Foundation) ของความสำเร็จทางกลยุทธ์ขององค์กร โดยจะต้องมีความยืดหยุ่น (Flexibility) และมีความเป็นพลวัตต์ (Dynamic) สูง มิฉะนั้นองค์กรจะไม่สามารถดำรงอยู่และแข่งขันได้ นอกจากองค์กรจะต้องปรับโครงสร้างภายในแล้ว จะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลด้วย โดยมุ่งเน้นให้มีความหลากหลายทางทักษะ และความสามารถ และจำเป็นต้องปฏิบัติงานได้หลากหลายตามสภาวะขององค์กร (Multi-Task and Multi- Skills)

การบริหารด้านการวัดผลการดำเนินงานนั้นจะประสบความสำเร็จได้ ต้องอ้างอิงกับการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะเกี่ยวข้องกันใน 4 มิติดังนี้

มิติที่ 1: การให้คุณค่าแก่บุคลากร หมายถึง องค์กรจะต้องมีความเชื่อมั่นว่าบุคลากรมีศักยภาพสามารถพัฒนาได้

มิติที่ 2: การพัฒนาบุคลากร ต้องมีกระบวนการและแนวทางอย่างมีระบบ มีทิศทาง และสอดคล้องกับความต้องการขององค์กรด้วย

มิติที่ 3: การให้บุคลากรมีส่วนร่วม คือองค์กรต้องเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการบริหาร และจัดการ มีอิสระในการจัดการงานของตนเองภายใต้กติกาที่ยอมรับ

มิติที่ 4:การจ่ายผลตอบแทน ผลตอบแทนตามความสามารถ และอย่างเป็นธรรม เพื่อเป็นแรงจูงใจต่อการพัฒนาเพื่อผลสำเร็จในการปฏิบัติงาน

ทนงศักดิ์ เจริญปรุ 4950504747
3.  การจูงใจและรักษาพนักงาน (Motivation and Retaining)               มีหลายๆ องค์กรที่ได้นำเอาแนวคิด Competency มาใช้ในเรื่องของการจูงใจและรักษาพนักงาน โดยมีความมุ่งหวังที่จะให้พนักงานมีความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กร อยากทุ่มเทและมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อความสำเร็จของทั้งตนเอง หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งเทคนิคในการจูงใจและรักษาพนักงานที่นิยมนำมาใช้กัน จะแบ่งเป็น  ปัจจัยที่มิใช่ตัวเงิน : ที่นิยมใช้กันมาก็คือ (1) การจัดทำ ผังความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เป็นการให้โอกาสแก่พนักงานในการเลื่อนตำแหน่งงาน โอนย้ายและหมุนเวียนเปลี่ยนงาน โดยพิจารณาว่าพนักงานมี Competency พอที่จะเติบโตในสายอาชีพเดียวกันหรือต่างสายอาชีพได้หรือไม่ (2) การจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Planning) เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เพื่อการพัฒนาความสามารถของบุคคลที่ได้รับการคัดเลือก เพื่อให้เขามีโอกาสที่จะดำรงตำแหน่งงานในระดับที่สูงขึ้นต่อไป (3) การบริหารคนดีมีฝีมือ (Talent Management) ด้วยการกำหนดว่าพนักงานคนไหนมีความสามารถเพียงพอที่จะเป็น Talent      ขององค์กรได้ ปัจจัยที่เป็นตัวเงิน : เป็นรูปแบบของการปรับเงินเดือน หรือการให้เงินเพิ่มพิเศษ โดยการเน้นไปที่กลุ่มบุคคลที่มีลักษณะที่เพิ่มขึ้น (Skill Based Pay) นั่นหมายความว่า บุคคลผู้นั้นจะมีความสามารถในการทำงานเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย โดยส่วนใหญ่การให้เงินเพิ่มพิเศษนั้น จะทำควบคู่ไปกับการให้เลื่อนตำแหน่งงาน หรือการโอนย้ายหน่วยงาน ทั้งนี้เงินที่ปรับขึ้นจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับค่างาน
2.  การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน (Training and Development)               การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานบนพื้นฐานของ Competency นั้น จะเน้นที่การประเมินหาช่องว่างความสามารถ เพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน ด้วยการพิจารณาเปรียบเทียบความสามารถที่คาดหวังกับความสามารถที่พนักงานทำได้จริง เพื่อหาวิธีการและแนวทางในการเสริมจุดแข็งและพัฒนาจุดอ่อนของพนักงาน ด้วยการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน ดังตัวอย่างเช่น หัวหน้างานบุคคล คาดหวังว่าจะต้องมีการทำงานเป็นทีมอยู่ในระดับ 3 แต่คุณ ก ซึ่งเป็นหัวหน้างานบุคคล แสดงพฤติกรรมในเรื่องการทำงานเป็นทีมอยู่ในระดับ 2 แสดงว่าความสามารถในเรื่องของการทำงานเป็นทีมเป็นจุดอ่อนของคุณ ก จากตัวอย่างของแบบฟอร์มการประเมินช่องว่างความสามารถขอพนักงาน ดังนี้ 
ความสามารถ ระดับความคาดหวัง ระดับความสามารถที่ทำได้จริง วิธีการพัฒนา
0 1 2 3
การทำงานเป็นทีม  3     ´   ส่งเข้าฝึกอบรมและให้คำปรึกษา    ในระหว่างการทำงาน
                ผลของการประเมินหาช่องว่างความสามารถของพนักงาน จะทำให้หน่วยงานบุคคลสามารถวางแผนการจัดฝึกอบรมให้กับพนักงานอย่างมีทิศทางและแนวทางมากขึ้น  ทั้งนี้การจัดหลักสูตรอบรมอาจไม่จำเป็นต้องจัดอบรมให้ครบทุกระดับพฤติกรรมที่คาดหวัง แต่สามารถรวมกลุ่มระดับที่คาดหวังออกเป็น          2 ระดับ ได้แก่ หลักสูตรอบรมสำหรับผู้บริหาร และหลักสูตรอบรมสำหรับพนักงาน ดังตัวอย่างของการจัดหลักสูตรการสื่อสารข้อความ ต่อไปนี้ 
ระดับความคาดหวัง ระดับตำแหน่งงาน หลักสูตรอบรมเรื่องการสื่อสารข้อความ
1 พนักงาน และพนักงานอาวุโส หลักสูตรสำหรับ พนักงานถึงผู้ช่วยผู้จัดการ เน้นให้วิทยากรพัฒนาพฤติกรรมในระดับที่ 1 และ 2
2 หัวหน้างาน และผู้ช่วยผู้จัดการ
3 ผู้จัดการ และผู้จัดการอาวุโส หลักสูตรสำหรับ ผู้จัดการขึ้นไป เน้นให้วิทยากรพัฒนาพฤติกรรมในระดับที่ 3 และ 4
4 ผู้อำนวยการขึ้นไป
 หรือความสำคัญของงาน (Critical Task) ที่ต้องรับผิดชอบ

ประเทศไทยกับการพัฒนา

ประเทศไทยเป็นประเทศกำลังพัฒนา เมื่อพูดถึงภาพรวมมักมีปัญหาในเชิงปฏิบัติอยู่เสมอ เช่น แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ นโยบายในทางปฏิบัติหลายประการยังไม่เห็นผล เพราะโครงสร้างสังคมในระดับล่างไม่เข้มแข็งเพียงพออย่างประเทศพัฒนาแล้ว เช่น สหรัฐอเมริกา ที่เมื่อพูดถึงภาพใหญ่ของประเทศแล้วสามารถสื่อกันเข้าใจและนำสู่ภาคปฏิบัติได้ สำหรับประเทศไทย ถ้ายังพูดกันแต่นโยบายระดับ Macro อาจจะไม่เกิดผลในทางปฏิบัติ ยกตัวอย่างแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ถ้าเปรียบเทียบระหว่างแผนฯ 8 และแผนฯ 9 จะเห็นว่าแผนฯ 9 พยายามพูดเรื่องที่ Macro มากกว่าแผนฯ 8 ซึ่งแผนฯ 8 เป็นแผนในระดับ Micro ที่มุ่งให้คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา ในระหว่างเวลาทำงาน คงจะเคยได้ยินคำว่า “Generic” คือ เมื่ออ่านนโยบายหรือแผนใดที่ Generic แล้ว จะพบว่านำไปแปลได้หลายทาง เพราะความไม่ชัดเจน ในระบบราชการ เรื่องใดที่ตั้งงบประมาณโดยอ้างอิงตามแผนสภาพัฒน์ฯ แล้ว มักจะผ่านการพิจารณา ทั้งที่การตีความตามแผนนั้นสามารถจะตีความได้หลายแบบ วิทยายุทธ์นี้ ในการต่อสู้เพื่อให้ได้งบประมาณมาหลายครั้ง นี่เป็นตัวอย่างหนึ่งของ “Macro” และ “Micro”

สำหรับภาคเอกชนที่ต้องพบปะนักลงทุนและสถาบันการเงิน มีคำถามเรื่อย ๆ ว่า อะไรคือสิ่งที่น่ากังวลใจมากที่สุดในองค์กร คำตอบก็คือ คนเพราะคนมี

นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา4950504756

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

        ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย 
น.ส.คณิตฐา พุ่มพันธุ์วงษ์ รหัส 4950504702 กศ.ปช.รุ่น 10

การจัดการบุคลากร เป็นกระบวนการในการจัดหาบุคลากรเข้าร่วมงานเริ่มต้นตั้งแต่การประกาศสมัครงาน   สอบ  คัดเลือก   สรรหาตำแหน่งงานให้เหมาะสมและ ให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร                       

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ และระยะการให้พ้นจากงาน  ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน

การบริหารทุนมนุษย์ การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร 

สรุป  การจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน  แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน   

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
 การบริหารทุนมนุษย์จะสำเร็จลงได้จะต้องเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล เหตุคือสิ่งที่ได้ลงทุนไป นั่นก็คือ โปรแกรม โครงการ หรือกิจกรรมที่ได้ดำเนินขึ้นต่อตัวบุคลากร สำหรับผลก็คือ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งมีวิธีการในการวัดผลลัพธ์ที่เกิดในองค์กร แบ่งเป็นInput Measures : ตัววัดปัจจัยนำเข้า แสดงให้เห็นถึงปริมาณงาน กิจกรรม โครงการที่ถูกกำหนดขึ้นในองค์กร และถูกวัดจากความเกี่ยวข้องของบุคลากรในกิจกรรม และโครงการนั้น ๆ  โดยวัดออกมาเป็นจำนวนชั่วโมงที่เข้าร่วมในโปรแกรมหรือโครงการ ต้นทุนที่เกิดขึ้นถือว่าเป็นต้นทุนที่วัดโดยจำนวนและปริมาณกิจกรรม โครงการ และโปรแกรมที่ถูกกำหนดขึ้นCost Measures : ตัววัดต้นทุน เน้นการวัดถึงต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในปัจจัยนำเข้าไม่ว่าจะเป็นการลงทุนในโปรแกรม โครงการ และกิจกรรมงานต่างๆ  ที่ออกแบบขึ้นมาเพื่อช่วยในการพัฒนาความรู้/ทักษะของบุคลากรในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นReaction Measures : ตัววัดด้านการตอบสนอง  เป็นการวัดปฏิกิริยาตอบสนองที่เกิดขึ้น และการวัดระดับความพึงพอใจของบุคลากรในองค์กรที่มีต่อกิจกรรม โปรแกรม และโครงการต่าง ๆ ที่ถูกกำหนดขึ้นมา  ซึ่งรวมถึงการวัดความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อโครงการ และโปรแกรมนั้นLearning Measures : ตัววัดด้านการเรียนรู้  เน้นการวัดถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากทักษะและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กร  โดยวัดว่าพนักงานมีการเรียนรู้และการรับรู้เป็นอย่างไร Application/Implementation Measures : ตัววัดด้านการนำไปประยุกต์ใช้  เป็นการวัดว่ากิจกรรม โครงการ และโปรแกรมด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกออกแบบขึ้นมาและได้นำมาใช้ในองค์กรแล้วนั้นมีประสิทธิภาพมากน้อยแค่ไหน   Impact Measures : ตัววัดด้านผลกระทบที่เกิดขึ้น   เป็นการวัดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการลงทุนทั้งการวัดสิ่งที่จับต้องได้ เห็นชัดเจนเป็นรูปธรรม เช่น ยอดขาย จำนวนผลผลิต คุณภาพงาน และระยะเวลาที่ถูกใช้ไป เป็นต้น  รวมถึงสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ไม่สามารถวัดออกมาเป็นมูลค่าหรือตัวเลขได้ เช่น อัตราการลาออกของพนักงาน ความพึงพอใจในงาน ระดับความเครียดและความขัดแย้งที่ลดลงROI Measures (Return on Investment “ROI”) : ตัววัดด้านผลตอบแทนที่ได้จากการลงทุน    เป็นการวัดโดยเปรียบเทียบต้นทุนจริงทั้งหมดที่เกิดขึ้นและได้ลงทุนไปแล้ว กับผลตอบแทนในรูปของตัวเงินที่ได้รับว่าคุ้มค่ามากน้อยแค่ไหนทุนมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับการวัดทั้งหมดตามที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว  และเพื่อทำให้การวัดเกิดความชัดเจนและถูกนำมาใช้จริงในองค์กร  Human Capital Scorecard จึงเกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่การเก็บรวบรวมข้อมูล และการบริหารจัดการข้อมูลนั้นผ่านทาง Scorecard ที่ถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อให้เกิดความเข้าใจถึง Human Capital Scorecard ว่าจริง ๆ แล้วหมายความถึงอะไร ก่อนอื่นจะต้องทำความเข้าใจถึง Scorecard ก่อน  จากคำนิยามของ The American Heritage Dictionary ได้กำหนดไว้ถึง 2 มุมมอง ได้แก่1.  ตารางหรือบัตรที่ถูกสร้างขึ้นมาเฉพาะ โดยกำหนดถึงผู้เล่น (Players) และการเก็บรวบรวมข้อมูลหรือความก้าวหน้าของเกมหรือการแข่งขันนั้น2.  บัตรเล็ก ๆ ที่ถูกใช้ขึ้นเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลผลการดำเนินงานเฉพาะตัวผู้เล่นในกีฬาต่าง ๆ เช่น การเล่นกอลฟ์ เป็นต้นจะเห็นได้ว่า Scorecard จึงเป็นบัตรคะแนนที่ถูกใช้ขึ้นเริ่มต้นจากสนามการแข่งขันหรือเกมกีฬา ต่อมาได้ถูกดัดแปลงและถูกออกแบบขึ้นเพื่อนำมาใช้วัดการดำเนินงานของทั้งองค์กร หน่วยงาน และตัวบุคคล  ข้อมูลที่ได้บันทึกในบัตรหรือตารางนั้นจะทำให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบถึงสถานะหรือผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นและที่ผ่านมาในอดีต  โดยสามารถแบ่งสถานะของผลการดำเนินงานเป็น 3 สถานะ โดยใช้สีจากสัญญาณไฟจราจรเข้ามาช่วยในการจัดแบ่งระดับ ได้แก่สีแดง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนไม่เป็นที่น่าพอใจ ไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเหลือง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนอยู่ในระดับปานทราบ เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเขียว ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนเป็นที่น่าพอใจ เกินกว่าหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้นดังนั้น Scorecard จึงเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการประสิทธิภาพของการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ เพื่อทำให้รู้ถึงสถานะของการลงทุนว่ามีประสิทธิภาพมากน้อยอย่างไรบ้าง เพื่อที่จะขับเคลื่อนและผลักดันให้เกิดการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ  โดยมีเทคนิควิธีการหลัก ๆ  ในการใช้ Scorecard เพื่อการบริหารทุนมนุษย์ในองค์กร ได้แก่ขั้นตอนที่ 1 : คัดเลือกตัวชี้วัด (Select the Measures) การคัดเลือกตัวชี้วัดเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ ซึ่งถูกกำหนดขึ้นโดยผู้บังคับบัญชาและพนักงานระดับปฏิบัติการที่จะต้องตกลงร่วมกันว่าจะกำหนดตัวชี้วัดใด ทั้งนี้มีเกณฑ์หรือมาตรฐานที่ช่วยในการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมนั้น ได้แก่·        ความสำคัญ (Important)ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมาต้องมีความสำคัญและมีผลต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร·        ความสมบูรณ์ (Complete) สามารถเก็บข้อมูลได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เฉพาะบางช่วง บางเวลาเท่านั้น·        มีระระยะเวลา (Timely)  มีการเก็บข้อมูลในช่วงเวลาที่เหมาะสม เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ·        เห็นได้ชัด (Visible)  ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมานั้นต้องสามารถเห็นได้ชัดเจน เป็นรูปธรรม เป็นข้อมูลที่สามารถเปิดเผยได้·        การควบคุม (Controllable)ต้องสามารถควบคุมและบริหารจัดการข้อมูลนั้นได้·        วัดต้นทุน-ผลลัพธ์ (Cost-Effective)ต้องเป็นตัวชี้วัดที่สามารถบ่งบอกได้ถึงประสิทธิภาพในการทำงานได้ เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนที่ได้ลงทุนไป·        ง่ายไม่ยุ่งยาก (Simplicity)ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นจะต้องง่ายต่อการทำความเข้าใจ และการนำไปใช้ปฏิบัติ·        เฉพาะเจาะจง (Specific)   ต้องเป็นการวัดที่เฉพาะเจาะจงกับของเขตภาระงานที่ต้องรับผิดชอบ·        เก็บรวบรวมได้ (Collectable)ต้องสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลได้ เพื่อพิจารณาถึงความคุ้มค่าของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น·        เน้นทีมงาน (Team - based) ตัวชี้วัดผลงานจะต้องสะท้อนและสามารถแสดงให้เห็นถึงผลการทำงานของทีมงานได้ ·        น่าเชื่อถือได้ (Credibility)  ตัวชี้วัดและข้อมูลต่าง ๆ ที่เก็บรวบรวมได้นั้นจะต้องมีความน่าเชื่อถือได้ เป็นจริง ถูกต้อง
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

จะบริหารคนหรือทุนมนุษย์

 

ปัจจุบันแนวคิดหรือกระแสตื่นตัวในด้าน Human Resource มีค่อนข้างสูง หากจะพิจารณาย้อนถึงความที่เป็นเหตุของการตื่นตัว

 > สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

 > ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR

ปัจจัยด้าน วิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)

 

การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ

 

(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้

 

(2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

 

> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กัน

 หากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้ว
นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765

 - การจัดการบุคลากร (Personnel Management)
      การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว           การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองคนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ
       การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel management
       วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก
- การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources  Management)
         การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆ
ก็จะดีตามมา
- การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)
         ปัจจุบันนี้หลายองค์กรต่างหันมาให้ความสำคัญในเรื่องของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า “เรื่องของทุนมนุษย์นั้นสามารถมองได้ในหลายมิติ"  มิติที่มองในเรื่องของทุนมนุษย์ จะมองใน 3 มิติ คือ Customer Capital หมายความว่า ธุรกิจนั้นจะแข่งขันกันในเชิงของการตลาดหรือเชิงของลูกค้า  และมิติต่อมามองในเชิงทุนทางสังคม Social Capital       หมายความว่า สังคม ประชากร เศรษฐกิจ การเมือง ความยากจน จะเป็นอย่างไรในสังคมนั้นๆ และ Human Capital คือ เรื่องคนของประเทศนั้นๆ ซึ่งตรงนี้ก็อธิบายด้วยทฤษฎี HR ได้ แต่หากจะมองในกรอบของทุนทางปัญญา (IC)  และอีกมิติหนึ่งที่เพิ่มเข้ามา ซึ่งมีความสำคัญมากและน่าสนใจ นั่นก็คือ Innovation Capital ทุนทางนวัตกรรม เพราะนวัตกรรมใหม่ๆ

นาย ศุภกฤษ แพ่งจันทึก กศ.ปช.รุ่น10 ศูนย์ปากช่อง รหัส 4950504763
Performance Management แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มหลักๆคือ

1.การบริหารเชิงกลยุทธ์ เครื่องมือที่นิยมใช้ได้แก่ Balance Scorecard: BSC, Key Performance Indicators: KPI, การบริหารความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competencies) เป็นต้น การบริหารเชิงกลยุทธ์นี้ ส่วนใหญ่จะมองในภาพกว้าง และเป็นองค์รวม ผู้ใช้มักเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป (Executive Management) และใช้เพื่อเป็นแนวทางในการทำให้แผนกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ประสบความสำเร็จ โดยคำนึงถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจ (Critical Success Factors)
ที่งานนั้นควรจะเป็น

2.การประกันคุณภาพ เครื่องมือที่นิยมใช้คือ ISO 9000 หรือ European Foundation of Quality Management (EFQM), CMMI (Capability Maturity Model Integrated) และอื่นๆ เครื่องมือดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่ใช้ในระดับปฏิบัติการ โดยเน้นถึงขบวนการ กรรมวิธี ระเบียบปฏิบัติ แบบแผนงานที่เป็นมาตรฐาน ข้อมูลที่ครบถ้วน สมบูรณ์ ถูกต้อง และทันสมัย

3.การบริหารคุณภาพ เครื่องมือที่ใช้คือ TQM (Total Quality Management), Six Sigma, การ Reengineering เป็นต้น เป็นเครื่องมือของผู้บริหารระดับปฏิบัติการจนถึงระดับกลาง หัวหน้างาน Line Manager ซึ่งมีอำนาจในการสั่งการและปรับกระบวนการทำงาน ควบคุม สั่งการ และดำเนินการให้สำเร็จตามที่ได้วางแผนไว้

4.การบริหารด้านการเงิน เครื่องมือที่ใช้ได้แก่ Activity Based Costing (ABC), การบริหารงบประมาณ (Performance Based Budgeting System: PBBS) เป็นต้น ผู้ที่ใช้คือผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการเงิน การบัญชีและงบประมาณ
การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management)
เรื่องแท้จริงของคนในองค์การส่วนใหญ่ พอขัดแย้งกันทางความคิด หรือขัดแย้งวิธีการในการปฏิบัติ มันเป็นเรื่องที่เกิดความแตกร้าวไปแล้ว แล้วหาวิธีแก้ไขกัน มันยากมากๆ ที่จะทำให้คนเปิดใจ ยอมรับกัน ปัญหาค้างคาใจ ยังไงมันก็ยังอยู่ มันเหมือน ค้อนตอกตะปูใส่ไม้เข้าไปแล้ว ยังไงถอนตะปูแล้ว ร่องรอยมันก็ยังอยู่
คนส่วนใหญ่มัก มีความคิดในเรื่องของการบริหารความขัดแย้ง ในทางลบ เราควรศึกษาให้ถ่องแท้ในเรื่องของการบริหารความขัดแย้งในรูปแบบพฤติกรรมเมื่อคนเผชิญกับความขัดแย้ง  ผมคิดว่ามันเหมาะที่จะพูดในเรื่องของสไตล์ในการบริหารความขัดแย้งมากกว่า

ซึ่งวิธีจัดการกับความขัดแย้งสามารถทำได้หลายวิธีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือสไตล์ในการบริหารของนักบริหาร ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบของการบริหารความขัดแย้งได้ดังนี้

1. การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style)

ผู้ที่เกี่ยวข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจทั้งประโยชน์ของตนเองและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และพยามหลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ซึ่งแม้วิธีการนี้จะเป็นการลดภาวะตรึงเครียดได้ระยะหนึ่ง

แต่จะไม่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้อย่างแท้จริง แต่หากความขัดแย้งเป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ และเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรงและไม่มีความชัดเจน การบริหารความขัดแย้งโดยการวางเฉยจะมีความเหมาะสมอย่างมาก หรือในกรณีที่สถานการณ์ที่รุนแรงและเป็นอันตรายหากเข้าไปเกี่ยวข้องการหลีกเลี่ยงก็เป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่จะนำมาใช้

2. การให้ความช่วยเหลือ (Accommodating Style)

การจัดการความขัดแย้งวิธีนี้คือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้าม หรือการให้ความร่วมมือ โดยไม่สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรบ้าง การใช้กลยุทธ์การให้ความช่วยเหลือจะเหมาะกับสถานการณ์ที่ความขัดแย้งค่อนข้างรุนแรงหรือวิกฤติ

3. การแข่งขัน (Competing Style)

การใช้กลยุทธ์การแข่งขันเป็นกลยุทธ์ที่ฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์จะแสวงหาช่องทางที่จะได้รับประโยชน์สูงสุด หรือแสวงหาความได้เปรียบ นอกจากนี้ยังมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมาก เนื่องจากฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะยึดเป้าหมาย และวิธีการของตนเองเป็นหลัก และการแข่งขันจะมานำไปสู่การแพ้ ชนะ

การใช้วิธีนี้ผู้บริหารจะต้องมั่นใจว่าสุดท้ายจะทำให้เกิดการชนะ แพ้ และต้องมีข้อมูลที่มากพอและถูกต้อง และมีอำนาจมากพอ และการใช้วิธีนี้ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้ไม่มีการติดต่อสัมพันธ์กับฝ่ายตรงข้ามอีกในอนาคต

4. การให้ความร่วมมือ (Collaborating Style)

การใช้กลยุทธ์ในการให้ความร่วมมือจะทำให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมากกว่าวิธีที่กล่าวมา เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ทำให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รับจากการแก้ปัญหา และทั้งสองฝ่ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ซึ่งค่อนข้างเป็นกลยุทธ์ที่เป็นอุดมคติ

เนื่องจากต่างฝ่ายต่างเห็นว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้เกิดการชนะทั้งสองฝ่าย ทั้งนี้แต่ละฝ่ายจะต้องรู้ข้อมูลของอีกฝ่ายเป็นอย่างดี และความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรง แต่การแก้ปัญหาโดยวิธีนี้จะมีการใช้ระยะเวลาพอสมควร
 สำหรับทัศนะส่วนตัว ผมเองไม่สนับสนุนสไตล์ที่ 3  เรื่องแท้จริงของคนในองค์การส่วนใหญ่ พอขัดแย้งกันทางความคิด หรือขัดแย้งวิธีการในการปฏิบัติ  มันเป็นเรื่องที่เกิดความแตกร้าวไปแล้ว  แล้วหาวิธีแก้ไขกัน  มันยากมากๆ ที่จะทำให้คนเปิดใจ ยอมรับกัน   ปัญหาค้างคาใจ ยังไงมันก็ยังอยู่  มันเหมือน ค้อนตอกตะปูใส่ไม้เข้าไปแล้ว  ยังไงถอนตะปูแล้ว ร่องรอยมันก็ยังอยู่  ลักษณะพฤติกรรมคนเช่นกัน ครับ  ลึกกว่าซะด้วยซ้ำนะครับ จุดๆนี้  ผมคิดว่า งานจะเดินต่อลำบากมากๆ   ต้องปรับพฤติกรรมทั้งสองฝ่ายสร้างความพึงพอใจให้เกิด แล้ว เริ่มนับหนึ่งใหม่ สำหรับ วิธีการแก้ปัญหาต่างๆ ให้เป็นไปในลักษณะ ร่วมด้วยช่วยกัน  ในลักษณะผลงานร่วม ผลประโยชน์ร่วม WIN-WIN อย่างที่เค้าว่ากัน ส่วนใหญ่ผมจะนำเทคนิค การระดมสมอง+ เทคนิคด้านการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ มาใช้  อันนี้ ได้ประโยชน์สูงสุด อีกทั้ง เรื่องทุกอย่าง เราจะได้ความคิดที่หลากหลายจากทุกคน ทุกๆคนมีส่วนร่วม และทุกๆคนได้ประโยชน์สูงสุด  อาจจะช้าสักเล็กน้อย แต่ หากเราเรียนรู้วิธีการประชุมที่มีประสิทธิภาพแล้ว จะทำให้เร็วขึ้น แล้วคุณเองก็จะเห็นความคิดที่หลากหลาย แล้วเลือกเอาความคิดที่ดีที่สุดมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)
การรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน  
(Discipline)   การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้    ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่าย
นางสาวสุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา
การรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline) การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม องค์การเป็นระบบ สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical and Psychological Differences) มาอยู่ร่วมกัน จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้ ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม ดูแล และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ กฎเกณฑ์ และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนพยายามศึกษา วิเคราะห์ และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่าย
นางสาวศรุตยา ธรรมจันทึก

จะบริหารคนหรือทุนมนุษย์

 

ปัจจุบันแนวคิดหรือกระแสตื่นตัวในด้าน Human Resource มีค่อนข้างสูง หากจะพิจารณาย้อนถึงความที่เป็นเหตุของการตื่นตัว

 > สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

 > ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR

ปัจจัยด้าน วิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)

 

การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ

 

(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้

 

(2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

 

> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กัน

 หากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้ว
นางสาวอุษา ฐิติพัฒนาวงศ์
ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนในมนุษย์กับผลสำเร็จที่เกิดขึ้น  ซึ่งกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป  จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)
ดรอบความคิดแบบเดิม กรอบความคิดแบบใหม่
ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นต้นทุน (Cost) ที่เกิดขึ้น ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นการลงทุนเพื่อเพิ่มมูลค่า (Value) ในตัวคนให้เกิดขึ้น
ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นงานสนับสนุน (Support Function) ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Partner)
งบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์จะถูกกำหนดขึ้นจากหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลเท่านั้น ผู้บริหารระดับสูงจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดงบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์
ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยผู้บริหารระดับสูงในองค์กร
มีความพยายามที่จะทำความเข้าใจถึงผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน (ROI : Return on Investment) เพียงเล็กน้อยเท่านั้น ROI ถือว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญโดยจะต้องทำความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุแลผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Cause - and - Effect Relationships)
ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่มีอยู่เท่านั้น ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่จำเป็นจะต้องเก็บรวบรวมให้มีขึ้น
โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยไม่ได้คำนึงถึงการตอบสนองต่อความต้องการขององค์กร โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยคำนึงถึงความต้องการเฉพาะขององค์กร ก่อนที่โปรแกรมนั้นจะถูกนำไปประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร
โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากสิ่งที่ได้ดำเนินการ โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยนำเข้า (Input) มากกว่า โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากผลผลิตที่เกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านผลลัพธ์ (Output) มากกว่า
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การตอบแทนบุคคลที่ทำงานให้แก่องค์การมาเป็นระยะเวลายาวนาน  สร้างประโยชน์ให้แก่องค์การตลอดมา  เมื่อถึงเวลาที่ต้องพ้นจากงานไป  ไม่ว่าจะลาออกเองหรือเป็นไปตามระเบียบขององค์การ  เช่น  ปลดเกษียณ  เป็นต้น  โดยทั่วไปองค์การที่มีฐานะมั่งคงจะมีการให้ผลตอบแทนแก่พนักงานของตนแตกต่างกันไป  ในภาคราชการจะมีการให้บำเหน็จบำนาญ ในภาคเอกชนอาจมีการให้บำเหน็จหรือให้เงินสะสม  เป็นต้น

 

บำเหน็จบำนาญของทางราชการ

 

บำเหน็จ  หมายถึง เงินค่าตอบแทนความชอบที่ทางราชการจ่ายให้ครั้งเดียว

 

บำนาญ   หมายถึง  เงินค่าตอบแทนความชอบที่ทางราชการจ่ายให้เป็นรายเดือนตลอดชีวิต  ปัจจุบันรัฐบาลกำลังจัดตั้งกองทุนบำเหน็จบำนาญขึ้นเพื่อลดภาระงบประมาณแผ่นดิน

 

ข้าราชการที่มีสิทธิได้รับบำเหน็จบำนาญ  กฎหมายกำหนดไว้  4  สาเหตุ คือ

 (1)  เหตุทดแทน 

(2)  เหตุทุพพลภาพ 

(3)  เหตุสูงอายุหรือเกษียณอายุ 

(4)  เหตุรับราชการนาน

 

การคำนวณบำเหน็จบำนาญของทางราชการ  มีดังนี้

 

บำนาญ   =    เงินเดือนเดือนสุดท้าย   5   เวลารับราชการ  (ปี)

 บำนาญ   =   เงินเดือนเดือนสุดท้าย    5   เวลารับราชการ  (ไม่น้อยกว่า 25  ปี)

                                                           55

 บำนาญ   =   เงินเดือนเดือนสุดท้าย    5   เวลารับราชการ  (ไม่น้อยกว่า 15  ปี)                                                           50
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้านกำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง    
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

นาย ไพโรจน์ เจตนา

4950504754

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคล

การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้

ระบบคุณธรรม

ระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้

1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน

3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก

4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ

จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น

ระบบอุปถัมภ์

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก ระบบเน่าหนอนชอนไช ระบบศักดินา ภาษาอังกฤษมีหลายคำ เช่น spoils system , patronage system , favoritism , nepotism เป็นต้น เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม

ระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป มีระบบศักดินา มีเจ้าขุนมูลนาย (feudel lord) ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้ เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ

ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์ แจ๊กสัน (Andrew Jackson) เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ วอชิงตัน (George Washington) ตั้งไว้ออก แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก

การพยากรณ์ความต้องการบุคคล

การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย

ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่ นอกจากนี้ ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราการเข้าออกของคนงาน การตาย การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่ เป็นต้น

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
  การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีความท้าทายต่อนักบริหารที่จะสามารถทำให้คนในบังคับบัญชามีพฤติกรรมการแสดงออกในทิศทางหรือรูปแบบอันเป็นที่พึงประสงค์หรือสอดคล้องเหมาะสมกับเป้าหมายหรือทิศทางขององค์การ  ปัญหาในการบริหารบุคลากรที่พบบ่อยคือการที่พนักงานบางส่วนมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาอย่างไม่เหมาะสม เช่น การไม่ขยันทุ่มเทในการทำงาน การหยุดงาน ขาดงาน การประพฤติในลักษะไม่สุจริตต่อหน้าที่ หรือรักษาผลประโยชน์ขององค์การ ดังนั้นศาสตร์ประการหนึ่งที่มีความน่าสนใจและสามารถช่วยในการบริหารคนให้ต่อสนองต่อองค์การได้คือเรื่องของพฤติกรรม(Behavior) ซึ่งหมายถึง กิริยาอาการที่แสดงออกในรูปแบบต่างๆของมนุษย์ซึ่งเราสามารถสังเกตุเห็นได้จากภายนอก ทั้งนี้ก็เพื่อตอบสนองต่อสิ่งเร้าต่างๆ  ดังนั้นนักบริหารจะทำอย่างไรที่เขาเหล่านั้นจะมีพฤติกรรมที่เหมาะสมต่อการทำงานในองค์การ ซึ่งต้องอาศัยกระบวนการปรับพฤติกรรม(Behavior Modification) มาใช้เป็นเครื่องมือ

              การปรับพฤติกรรม (Behavior Modification)  คือการนำเอาหลักการและทฤษฎีต่าง ๆ ทางจิตวิทยาที่ได้ผ่านการวิจัย ทดสอบแล้ว มาใช้ในการศึกษาและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้วยวิธีการอย่างเป็นระบบ และเป็นวิทยาศาสตร์ โดยเทคนิคในการปรับพฤติกรรมซึ่งมีวิธีการหลักๆ  4 วิธี คือ
  1. การควบคุมตนเองและการบังคับตนเอง
     คือการที่บุคคลสามารถควบคุมพฤติกรรม หรือการกระทำของตนเองได้ โดยที่เขาสามารถเลือกพฤติกรรมเป้าหมาย และกระบวนการที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้นด้วยตัวเขาเอง การควบคุมตนเองและการบังคับตนเองถือว่า เป็นเป้าหมายสำคัญของการปรับพฤติกรรม เพราะการปรับพฤติกรรมมุ่งหมายที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลที่ไม่พึงประสงค์ให้เกิดเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์โดยเขาสามารถบังคับและควบคุมตัวเขาเองได้ ให้ประพฤติปฏิบัติหรือกระทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม จึงถือว่าได้บรรลุเป้าหมายของการปรับพฤติกรรมการปรับพฤติกรรม โดยการพัฒนาการควบคุมตนเองนั้น เราสามารถนำเอาเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ได้หลายประการ  เช่นการควบคุมสิ่งเร้าไม่ให้มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม การสังเกตุตนเองในพฤติกรรที่แสดงออกต่างๆ และหมั่นยับยั้ง การเสริมสร้างความเชื่อมั่นในตนเองในเรื่องพฤติกรรมที่ถูกต้อง และการพัฒนาความรับผิดชอบให้มากขึ้นหรือในระดับที่สูงขึ้น
  2. การสร้างพฤติกรรมใหม่ เป็นเทคนิคสำหรับใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่โดยการเสริมแรงต่อพฤติกรรมที่เราคาดหมายว่าจะนำไปสู่พฤติกรรมที่ต้องการเช่นต้องการมาทำงานเช้ากว่าเดิม หรือทำงานให้มีความผิดพลาดน้อยลง  โดยดำเนินการตามขั้นตอนคือ ขั้นแรกเลือกพฤติกรรมเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้น  ขั้นตอนที่สอง  เลือกตัวเสริมแรงทางบวกที่เหมาะสม   ขั้นตอนที่สาม ลงมือปฏิบัติแต่งพฤติกรรมพร้อมกับการให้การเสริมแรงคือการให้รางวัลในพฤติกรรมที่แสดงออกอย่างเหมาะสม และให้การลงโทษในพฤติกรรมที่บกพร่อง แต่ทั้งนี้มีวิธีหนึ่งที่น่าสนใจคือเทคนิคการเลียนแบบ ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้โดยอาศัยการสังเกตจากพฤติกรรมของตัวแบบซึ่งได้แก่พฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างที่ดี ซึ่งพฤติกรรมของตัวแบบสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่ให้แก่ตนเองหรือบุคคลที่เราต้องการสร้างพติกรรมได้
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
 ข้อจำกัดที่ผลกระทบต่อการสรรหา                ภารกิจที่สำคัญของการสรรหา คือ การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น            ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จำแนกได้    3 ประเภท  1.      ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร2.      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ3.      ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา ได้แก่ สภาพตลาดแรงงาน  การสรรหาจะได้รับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะ ประการแรกคือ ถ้าในช่วงเวลาที่มีการสรรหานั้นแรงงานอาชีพที่ต้องการมีจำนวนมาก การสรรหาก็สามารถจูงใจผู้สมัครได้เป็นจำนวนมาก ยังผลให้องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานมากขึ้นตามไปด้วย ส่วนประกอบหลังนั้นจะพบว่าในบางช่วงแรงงานบางอาชีพคาดแคลนและมีการแข่งขันสูง ซึ่งสามารถดูได้จากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจำเป็นต้องยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจให้ผู้สมัครมาสมัครเพิ่มขึ้น สภาพทางเศรษฐกิจ  ในที่นี้รวมถึงอัตราการว่างงานนับเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการสรรหาพนักงานใหม่ กล่าวคือ ถ้าหากอัตราการว่างงานค่อนข้างต่ำ การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจขยายตัวได้อย่างรวดเร็ว ตลาดแรงงานค่อนข้างดึงตัว การจูงใจคนที่มีคุณสมบัติดีมาทำงานก็ย่อมทำได้ยาก เพราะเหล่านั้นต่างมีงานทำอยู่แล้ว ในทางตรงกันข้ามถ้าสภาพการว่างงานมีมาก โอกาสเลือกคนเก่ง ๆ ก็อาจทำได้ง่ายขึ้นเพราะจำนวนผู้ต้องการทำงานมีมากนั่นเอง      กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของหน่วยงาน   กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของบริษัทจะมีผลต่อจำนวนบุคคลที่ถูกจูงใจให้มาสมัครงาน ถ้าบริษัทตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ซึ่งเป็นศูนย์กลางทางด้านการค้าและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใช้แรงกายย่อมจะเป็นเรื่องยากและลำบากกว่าบริษัทที่ตั้งอยู่ในท้องถิ่นซึ่งอยู่ใกล้ชิดแรงงาน การว่าจ้างอาจทำได้สะดวกกว่า

 

ความท้าทายของประเทศสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนจากการประเมินสถานการณ์และบทเรียนการพัฒนาประเทศที่ผ่านมา ประกอบกับเงื่อนไขจากภายนอก ที่ประเทศไทยต้องเผชิญในอนาคต มีประเด็นที่ควรให้ความสำคัญ เพื่อสามารถกำหนดกรอบยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศ สู่ความยั่งยืนระยะต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ที่สำคัญดังนี้1.ความขัดแย้งในการแย่งชิงทรัพยากรจะรุนแรงขึ้น โดยวิกฤตเศรษฐกิจ ได้ส่งผลให้ปัญหาความยากจน และความเหลื่อมล้ำของการกระจายรายได้ เพิ่มสูงขึ้น แนวโน้มของการบุกรุกพื้นที่ป่า และพื้นที่สาธารณะประโยชน์มีมากขึ้น ซึ่งจะทำให้ข้อเรียกร้องต่อภาครัฐ เพื่อจัดหาที่ดินทำกินจะรุนแรงขึ้น ดังนั้น การให้ความสำคัญ กับนโยบายการจัดการทรัพยากรธรรมชาติ ที่มีประสิทธิภาพ และเอื้อประโยชน์ต่อคนจน จึงเป็นประเด็นสำคัญ ที่ต้องจัดการเพื่อลดความขัดแย้ง ที่จะเกิดขึ้นโดยเร่งด่วน2.พันธกิจด้านสิ่งแวดล้อมจะเป็นภาระต่อต้นทุนการผลิต โดยการเปิดเสรีทางการค้า ได้นำไปสู่การกำหนดข้อตกลงกติกาการค้า  และการลงทุนระหว่างประเทศใหม่ๆ ตลอดจนมีการกีดกันการค้า ด้วยมาตรการที่ไม่ใช่ภาษีมากขึ้น โดยเฉพาะการนำประเด็น ด้านสิ่งแวดล้อมมาเป็นเงื่อนไขทางการค้า ซึ่งส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ  และขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ประเทศไทยจึงต้องเตรียมพร้อม และสร้างภูมิคุ้มกัน เพื่อให้ประเทศอยู่รอดได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน โดยกำหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาภาคการผลิตที่ไม่ก่อมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภค ที่ส่งผลกระทบต่อทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมให้น้อยลง3.กระแสประชาธิปไตยในประชาคมโลกมีอิทธิพลต่อแนวคิดและค่านิยมในการพัฒนาของประเทศต่างๆ ซึ่งได้ให้ความสำคัญกับกระบวนการมีส่วนร่วมของประชาชน การพิทักษ์สิทธิมนุษยชน การคุ้มครองผู้ด้อยโอกาส รวมถึงการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม เป็นโอกาสดีที่ประเทศไทย ต้องปรับตัวและทบทวนกระบวนทัศน์การพัฒนาใหม่  ในทิศทางที่พึ่งตนเองและสอดคล้องทันกับกระแสหลักของโลก โดยจัดให้มีระบบบริหารจัดการที่ดี ให้เกิดขึ้นในสังคมไทยอย่างเร่งด่วน และต่อเนื่อง เพื่อสนับสนุนการวางรากฐานการพัฒนาประเทศ ให้เข้มแข็ง มีคุณภาพและยั่งยืน4.กระแสการมีส่วนร่วมของประชาชนในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมเป็นภาระที่ภาครัฐ ต้องสร้างความเข้าใจที่ถูกต้อง เพื่อลดปัญหาความขัดแย้งในสังคม โดยความตื่นตัวของประชาชน ภายใต้บทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ พ.ศ.2540 จะกดดันให้ภาครัฐต้องเปิดโอกาสให้ภาคประชาชนและท้องถิ่นมีบทบาท ในการบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติ และสิ่งแวดล้อมในท้องถิ่นมากขึ้น โดยไม่อาจอาศัยการดำเนินงานของภาครัฐในส่วนกลางเพียงฝ่ายเดียว ดังเช่นที่ผ่านมาได้อีกต่อไป ดังนั้น ความร่วมมือระหว่างภาคส่วนต่างๆ อย่างเป็นเครือข่ายและเป็นระบบที่เข้มแข็ง จึงเป็นประเด็นที่ต้องให้ความสำคัญและต้องประสานเชื่อมโยงให้เครือข่ายที่มีอยู่แล้วในปัจจุบันมีความเข้มแข็งมากยิ่งขึ้น5.ความโดดเด่นของเอกลักษณ์วัฒนธรรมไทยและภูมิปัญญาท้องถิ่น ที่มีความหลากหลายในทุกพื้นที่และคุณลักษณะที่ดีของคนไทย ซึ่งเป็นทุนทางสังคมที่ของคนไทย ซึ่งเป็นทุนทางสังคมที่มีอยู่จะต้องนำมาประยุกต์ใช้ต่อยอดกับเทคโนโลยีและการจัดการสมัยใหม่ เพื่อสร้างมูลค่าและคุณค่าเพิ่มให้ผลิตภัณฑ์และบริการที่ประเทศไทยมีโอกาสเป็นผู้นำในสาขานั้น เพื่อประโยชน์ต่อการพัฒนาเศรษฐกิจ การเสริมสร้างเศรษฐกิจฐานรากให้เข้มแข็งมี
นางสาวสุริยาพร ดวงจักร ณ อยุธยา
จะทำอย่างไรในการวัดผลลัพธ์จากการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร -- การบริหารทุนมนุษย์จะสำเร็จลงได้จะต้องเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล เหตุคือสิ่งที่ได้ลงทุนไป นั่นก็คือ โปรแกรม โครงการ หรือกิจกรรมที่ได้ดำเนินขึ้นต่อตัวบุคลากร สำหรับผลก็คือ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งมีวิธีการในการวัดผลลัพธ์ที่เกิดในองค์กร แบ่งเป็นInput Measures : ตัววัดปัจจัยนำเข้า แสดงให้เห็นถึงปริมาณงาน กิจกรรม โครงการที่ถูกกำหนดขึ้นในองค์กร และถูกวัดจากความเกี่ยวข้องของบุคลากรในกิจกรรม และโครงการนั้น ๆ  โดยวัดออกมาเป็นจำนวนชั่วโมงที่เข้าร่วมในโปรแกรมหรือโครงการ ต้นทุนที่เกิดขึ้นถือว่าเป็นต้นทุนที่วัดโดยจำนวนและปริมาณกิจกรรม โครงการ และโปรแกรมที่ถูกกำหนดขึ้นCost Measures : ตัววัดต้นทุน เน้นการวัดถึงต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในปัจจัยนำเข้าไม่ว่าจะเป็นการลงทุนในโปรแกรม โครงการ และกิจกรรมงานต่างๆ  ที่ออกแบบขึ้นมาเพื่อช่วยในการพัฒนาความรู้/ทักษะของบุคลากรในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นReaction Measures : ตัววัดด้านการตอบสนอง  เป็นการวัดปฏิกิริยาตอบสนองที่เกิดขึ้น และการวัดระดับความพึงพอใจของบุคลากรในองค์กรที่มีต่อกิจกรรม โปรแกรม และโครงการต่าง ๆ ที่ถูกกำหนดขึ้นมา  ซึ่งรวมถึงการวัดความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อโครงการ และโปรแกรมนั้นLearning Measures : ตัววัดด้านการเรียนรู้  เน้นการวัดถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากทักษะและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กร  โดยวัดว่าพนักงานมีการเรียนรู้และการรับรู้เป็นอย่างไร Application/Implementation Measures : ตัววัดด้านการนำไปประยุกต์ใช้  เป็นการวัดว่ากิจกรรม โครงการ และโปรแกรมด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกออกแบบขึ้นมาและได้นำมาใช้ในองค์กรแล้วนั้นมีประสิทธิภาพมากน้อยแค่ไหน   Impact Measures : ตัววัดด้านผลกระทบที่เกิดขึ้น    เป็นการวัดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการลงทุนทั้งการวัดสิ่งที่จับต้องได้ เห็นชัดเจนเป็นรูปธรรม เช่น ยอดขาย จำนวนผลผลิต คุณภาพงาน และระยะเวลาที่ถูกใช้ไป เป็นต้น  รวมถึงสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ไม่สามารถวัดออกมาเป็นมูลค่าหรือตัวเลขได้ เช่น อัตราการลาออกของพนักงาน ความพึงพอใจในงาน ระดับความเครียดและความขัดแย้งที่ลดลงROI Measures (Return on Investment “ROI”) : ตัววัดด้านผลตอบแทนที่ได้จากการลงทุน    เป็นการวัดโดยเปรียบเทียบต้นทุนจริงทั้งหมดที่เกิดขึ้นและได้ลงทุนไปแล้ว กับผลตอบแทนในรูปของตัวเงินที่ได้รับว่าคุ้มค่ามากน้อยแค่ไหนทุนมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับการวัดทั้งหมดตามที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว  และเพื่อทำให้การวัดเกิดความชัดเจนและถูกนำมาใช้จริงในองค์กร  Human Capital Scorecard จึงเกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่การเก็บรวบรวมข้อมูล และการบริหารจัดการข้อมูลนั้นผ่านทาง Scorecard ที่ถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อให้เกิดความเข้าใจถึง Human Capital Scorecard ว่าจริง ๆ แล้วหมายความถึงอะไร ก่อนอื่นจะต้องทำความเข้าใจถึง Scorecard ก่อน  จากคำนิยามของ The American Heritage Dictionary ได้กำหนดไว้ถึง 2 มุมมอง ได้แก่1.  ตารางหรือบัตรที่ถูกสร้างขึ้นมาเฉพาะ โดยกำหนดถึงผู้เล่น (Players) และการเก็บรวบรวมข้อมูลหรือความก้าวหน้าของเกมหรือการแข่งขันนั้น2.  บัตรเล็ก ๆ ที่ถูกใช้ขึ้นเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลผลการดำเนินงานเฉพาะตัวผู้เล่นในกีฬาต่าง ๆ เช่น การเล่นกอลฟ์ เป็นต้นจะเห็นได้ว่า Scorecard จึงเป็นบัตรคะแนนที่ถูกใช้ขึ้นเริ่มต้นจากสนามการแข่งขันหรือเกมกีฬา ต่อมาได้ถูกดัดแปลงและถูกออกแบบขึ้นเพื่อนำมาใช้วัดการดำเนินงานของทั้งองค์กร หน่วยงาน และตัวบุคคล  ข้อมูลที่ได้บันทึกในบัตรหรือตารางนั้นจะทำให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบถึงสถานะหรือผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นและที่ผ่านมาในอดีต  โดยสามารถแบ่งสถานะของผลการดำเนินงานเป็น 3 สถานะ โดยใช้สีจากสัญญาณไฟจราจรเข้ามาช่วยในการจัดแบ่งระดับ ได้แก่สีแดง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนไม่เป็นที่น่าพอใจ ไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเหลือง ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนอยู่ในระดับปานทราบ เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นสีเขียว ผลการดำเนินงานในบัตรคะแนนเป็นที่น่าพอใจ เกินกว่าหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้นดังนั้น Scorecard จึงเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการประสิทธิภาพของการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ เพื่อทำให้รู้ถึงสถานะของการลงทุนว่ามีประสิทธิภาพมากน้อยอย่างไรบ้าง เพื่อที่จะขับเคลื่อนและผลักดันให้เกิดการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ  โดยมีเทคนิควิธีการหลัก ๆ  ในการใช้ Scorecard เพื่อการบริหารทุนมนุษย์ในองค์กร ได้แก่ขั้นตอนที่ 1 : คัดเลือกตัวชี้วัด (Select the Measures) การคัดเลือกตัวชี้วัดเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ ซึ่งถูกกำหนดขึ้นโดยผู้บังคับบัญชาและพนักงานระดับปฏิบัติการที่จะต้องตกลงร่วมกันว่าจะกำหนดตัวชี้วัดใด ทั้งนี้มีเกณฑ์หรือมาตรฐานที่ช่วยในการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมนั้น ได้แก่·        ความสำคัญ (Important)ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมาต้องมีความสำคัญและมีผลต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร·        ความสมบูรณ์ (Complete) สามารถเก็บข้อมูลได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เฉพาะบางช่วง บางเวลาเท่านั้น·        มีระระยะเวลา (Timely)  มีการเก็บข้อมูลในช่วงเวลาที่เหมาะสม เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ·        เห็นได้ชัด (Visible)  ตัวชี้วัดที่ถูกเลือกขึ้นมานั้นต้องสามารถเห็นได้ชัดเจน เป็นรูปธรรม เป็นข้อมูลที่สามารถเปิดเผยได้·        การควบคุม (Controllable)ต้องสามารถควบคุมและบริหารจัดการข้อมูลนั้นได้·        วัดต้นทุน-ผลลัพธ์ (Cost-Effective)ต้องเป็นตัวชี้วัดที่สามารถบ่งบอกได้ถึงประสิทธิภาพในการทำงานได้ เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนที่ได้ลงทุนไป·        ง่ายไม่ยุ่งยาก (Simplicity)ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นจะต้องง่ายต่อการทำความเข้าใจ และการนำไปใช้ปฏิบัติ·        เฉพาะเจาะจง (Specific)   ต้องเป็นการวัดที่เฉพาะเจาะจงกับของเขตภาระงานที่ต้องรับผิดชอบ·        เก็บรวบรวมได้ (Collectable)ต้องสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลได้ เพื่อพิจารณาถึงความคุ้มค่าของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น·        เน้นทีมงาน (Team - based) ตัวชี้วัดผลงานจะต้องสะท้อนและสามารถแสดงให้เห็นถึงผลการทำงานของทีมงานได้ ·        น่าเชื่อถือได้ (Credibility)  ตัวชี้วัดและข้อมูลต่าง ๆ ที่เก็บรวบรวมได้นั้นจะต้องมีความน่าเชื่อถือได้ เป็นจริง ถูกต้อง
นางสาวอุษา ฐิติพัฒนาวงศ์

Performance Management

เป็นระบบการบริหารที่ว่าด้วยการวัดผลการดำเนินงาน หรือ แบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ซึ่งได้มีการพัฒนาอย่างมากในต้นศตวรรคที่ 21 เป็นการพัฒนาครั้งยิ่งใหญ่ ซึ่งจากเดิมมองแต่เพียงมิติทางด้านการเงินเพียงอย่างเดียว การพัฒนาที่เพิ่มขึ้น นั้นคือ ด้านกลยุทธ์ กิจกรราการดำเนินการ กระบวนการภายใน และความสามารถของบุคลากร เป็นต้น โดยมีแนวคิดว่าถ้าบุคลากรมีความสามารถและมีกลยุทธ์ที่เหมาะสม กระบวนการภายในที่มีประสิทธิภาพ และสามารถตอบสนองกับลูกค้าได้ ผลสัมฤทธิ์ทางการเงินก็จะตามมา การบริหารด้านการวัดผลการดำเนินงานนั้นเน้นหลักการบริหารที่เป็นเชิงรุก (Leading Indicators) มากขึ้น เป็นลักษณะการบริหารเชิงป้องกัน (Preventive Management) โดยเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารดังกล่าวเช่น ระบบบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control Management : TQM), การเปรียบเทียบผลทางธุรกิจ (Benchmarking), การบริหารความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competency Management) , ทฤษฎีระบบสมดุลการจัดการ (Balance Scorecard) และอื่นๆอีกมาก

การบริหารที่ว่าด้วยการวัดผลการดำเนินงานนั้น ไม่มองเพียงมิติของเชิงรุกเท่านั้น องค์กรยังต้องมองในเรื่องการเติบโตหรือความยั่งยืน (Growth and Sustainability) ซึ่งหมายถึงองค์กรต้องดำรงอยู่อย่างมั่นคงและก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องอีกด้วย

นางสาวศรุตยา ธรรมจันทึก
Performance Management นั้นเป็นรากฐานที่สำคัญ (Foundation) ของความสำเร็จทางกลยุทธ์ขององค์กร โดยจะต้องมีความยืดหยุ่น (Flexibility) และมีความเป็นพลวัตต์ (Dynamic) สูง มิฉะนั้นองค์กรจะไม่สามารถดำรงอยู่และแข่งขันได้ นอกจากองค์กรจะต้องปรับโครงสร้างภายในแล้ว จะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลด้วย โดยมุ่งเน้นให้มีความหลากหลายทางทักษะ และความสามารถ และจำเป็นต้องปฏิบัติงานได้หลากหลายตามสภาวะขององค์กร (Multi-Task and Multi- Skills)

การบริหารด้านการวัดผลการดำเนินงานนั้นจะประสบความสำเร็จได้ ต้องอ้างอิงกับการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะเกี่ยวข้องกันใน 4 มิติดังนี้

มิติที่ 1: การให้คุณค่าแก่บุคลากร หมายถึง องค์กรจะต้องมีความเชื่อมั่นว่าบุคลากรมีศักยภาพสามารถพัฒนาได้

มิติที่ 2: การพัฒนาบุคลากร ต้องมีกระบวนการและแนวทางอย่างมีระบบ มีทิศทาง และสอดคล้องกับความต้องการขององค์กรด้วย

มิติที่ 3: การให้บุคลากรมีส่วนร่วม คือองค์กรต้องเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการบริหาร และจัดการ มีอิสระในการจัดการงานของตนเองภายใต้กติกาที่ยอมรับ

มิติที่ 4:การจ่ายผลตอบแทน ผลตอบแทนตามความสามารถ และอย่างเป็นธรรม เพื่อเป็นแรงจูงใจต่อการพัฒนาเพื่อผลสำเร็จในการปฏิบัติงาน
แนวทางการปรับตัว ของประเทศไทย สู่การพัฒนาที่ยั่งยืนเนื่องจากการพัฒนาที่ยั่งยืนของแต่ละกลุ่มคนหรือแต่ละประเทศ ต่างมีวิถีและบริบทที่แตกต่างกันออกไป ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของทุนที่มีอยู่ สำหรับประเทศไทยมีทุนทรัพยากรที่มีคุณภาพ ทั้งทุนทรัพยากรธรรมชาติและทุนมนุษย์ ขณะเดียวกันยังมีทุนทางปัญญา รวมทั้งทุนทางวัฒนธรรมและจารีตประเพณีที่ดีงามอีกด้วย ฉะนั้น ทิศทางการพัฒนาประเทศสู่ความยั่งยืนในอนาคตจำเป็นต้องสำรวจเพื่อรู้ทุนของตัวเองได้มากขึ้น และนำมาปรับใช้ให้เป็นประโยชน์กับการพัฒนาประเทศให้มุ่งสู่ความมั่นและยั่งยืนทังนี้การพัฒนาที่ยั่งยืนในบริบทไทยที่สอดคล้องกับทิศทางในกระแสโลกดังกล่าวข้างต้นควรจะต้องเป็น "การพัฒนาที่ทำให้เกิดดุลยภาพของมิติทางเศรษฐกิจ สังคม ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม เพื่อเสริมสร้างความอยู่ดีมีสุขของประชาชนตลอดไป"โดยกรอบแนวคิดของการดำเนินงานในแต่ละมิติของการพัฒนา พิจารณาได้ ดังนี้1.การบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน ให้ความสำคัญกับการใช้ทรัพยากรธรรมชาติ ในปริมาณที่ระบบนิเวศ สามารถฟื้นตัวกลับสู่สภาพเดิมได้ และปล่อยมลพิษออกสู่สิ่งแวดล้อม ในระดับที่ระบบนิเวศสามารถดูดซับ และทำลายมลพิษนั้นได้ง่าย กล่าวคือ หากใช้ทรัพยากรธรรมชาติประเภทที่ใช้แล้วหมดไป (non-renewable) จำเป็นต้องหาทรัพยากรธรรมชาติ ประเภทใช้แล้วไม่หมดไป (renewable) มาแทนที่ และต้องใช้ทรัพยากรธรรมชาติที่ใช้แล้วไม่หมดไปนี้ ไม่มากเกินขีดความสามารถ ของระบบนิเวศในการผลิตทดแทนได้ด้วย ทั้งนี้เพื่อคงความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรธรรมชาติ ความหลากหลายทางชีวภาพ และคุณภาพสิ่งแวดล้อมเพื่อเป็นฐานการผลิต ของระบบเศรษฐกิจ และการดำรงชีวิตของมนุษย์ ได้อย่างต่อเนื่องตลอดไป โดยมีกรอบแนวทางการดำเนินงานที่สำคัญ ได้แก่1.1 ปรับกระบวนทัศน์ด้านทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ทั้งในระดับนโยบาย และระดับปฏิบัติ รวมทั้งประชาชนทั่วไป ให้ตระหนักและเห็นความสำคัญของการอนุรักษ์ ฟื้นฟูและพัฒนาฐานทรัพยากรในท้องถิ่น เพื่อสนับสนุนการเพิ่มทุนทางทรัพยากรธรรมชาติ ให้สามารถใช้ประโยชน์อย่างยั่งยืนได้ในระยะยาว1.2 อาศัยกลยุทธ์เชิงรุกในการดำเนินการป้องกันทรัพยากร อาทิ การมีนโยบายการใช้ทรัพยากรที่ชัดเจน การสร้างจิตสำนึกและจริยธรรมด้านสิ่งแวดล้อม และกำหนดให้มีการจัดสรรงบประมาณ เพื่อการจัดการสิ่งแวดล้อมเป็นเงื่อนไขของการลงทุน1.3 ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของประชาชน ในการจัดการทรัพยากร โดยสนับสนุนการรวมตัวเป็นเครือข่าย ของภาคส่วนต่างๆ ในสังคม มีการแก้ไขกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม และการสร้างองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการเทคโนโลยีที่เหมาะสม2.การพัฒนาเศรษฐกิจอย่างยั่งยืน ซึ่งจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ ให้เจริญเติบโตอย่างมีคุณภาพ,มีเสถียรภาพ มีความสมดุลและกระจายความมั่นคง เอื้อประโยชน์ต่อคนส่วนใหญ่ และต้องเป็นการเติบโตที่ยั่งยืนได้ในระยะยาว โดยมีกรอบแนวทางการดำเนินงานที่สำคัญ ดังนี้2.1 การเติบโตอย่างมีคุณภาพ ให้ความสำคัญกับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ทั้งการพัฒนาคุณภาพแรงงาน และทุนมนุษย์ การเพิ่มประสิทธิภาพการลงทุน และการบริหารจัดการในทุกระดับให้เกิดการบริหารจัดการที่ดี เพื่อสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันของประเทศ2.2 การเติบโตอย่างมีเสถียรภาพและยั่งยืน มุ่งบริหารเศรษฐกิจส่วนรวมอย่างมีประสิทธิภาพ สร้างระบบเศรษฐกิจฐานรากให้เข้มแข็ง พึ่งตนเองได้ มีภูมิคุ้มกัน สามารถเชื่อมโยงกับเศรษฐกิจโลกได้อย่างรู้เท่าทัน รวมทั้งมีกระบวนการผลิตและการบริโภคที่เหมาะสม ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม2.3 การกระจายความมั่นคง มุ่งกระจายโอกาสการพัฒนาทางเศรษฐกิจให้เอื้อประโยชน์ต่อคนส่วนใหญ่ สามารถเข้าถึงการใช้ประโยชน์ในทรัพยากรธรรมชาติ และบริการโครงสร้างพื้นฐานของรัฐได้อย่างเท่าเทียม3.การพัฒนาสังคมเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาคนและสังคมให้เชื่อมโยงกับการพัฒนาเศรษฐกิจ ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมอย่างสมดุล3.1 พัฒนาคุณภาพคนไทยให้มีผลิตภาพสูงขึ้น รู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลง มีจิตสำนึก พฤติกรรมและวิถีชีวิตที่ไม่ทำลายทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม3.2 มีสิทธิและโอกาสที่จะได้รับการจัดสรรทรัพยากร และผลประโยชน์จากการพัฒนา และได้รับการคุ้มครอง อย่างทั่วถึงและเป็นธรรม3.3 มีระบบการจัดการทางสังคม ที่เสริมสร้างการมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนของสังคมในกระบวนการพัฒนา3.4 มีการนำทุนทางสังคม และทุนทางทรัพยากรธรรมชาติ ที่มีอยู่หลากหลาย มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างเหมาะสม โดยมีกรอบแนวทางการดำเนินงานที่สำคัญ ดังนี้3.4.1 การพัฒนาคุณภาพคน(ทุนมนุษย์) ให้มีความรู้ มีสมรรถนะและมีผลิตภาพสูงขึ้น สามารถปรับตัวได้ทันการเปลี่ยนแปลง ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี มีทักษะในการนำความรู้และข้อมูลต่างๆ มาวิเคราะห์และเลือกใช้ ในการดำรงชีวิตอย่างเหมาะและรู้เท่าทัน มีจิตสำนึกรับผิดชอบต่อสังคม ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม มีพฤติกรรมการผลิต การออม การบริโภคที่เหมาะสม3.4.2 การพัฒนา และใช้ประโยชน์ จากทุนทางสังคม โดยเลือกรักษาฟื้นฟูวัฒนธรรม ค่านิยมที่ดีงาม และภูมิปัญญา ที่มีอยู่อย่างหลากหลาย โดยผสมผสานกับเทคโนโลยีหรือวิทยาการใหม่ๆ รวมทั้งการเสริมสร้างทุนทางสังคมใหม่ๆ
นางสาวสุกัญญา จันทบาล

นางสาวสุกัญญา   จันทบาล      รหัส  4950504733

 

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management 

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคล

การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้

          ระบบคุณธรรม

ระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้

1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน

                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก

4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ

จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น

          ระบบอุปถัมภ์

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม

ระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ

ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก

 

นางสาวรุ่งนภา โกรกกลาง

นางสาวรุ่งนภา  โกรกกลาง   รหัส  4950504722

 

การพยากรณ์ความต้องการบุคคล

การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย

ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้น

 

 นายอานนท์   คนขำ  รหัส  4950504769

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

         การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด

นางสาวอิสริยาภรณ์ ใบรัก

นางสาวอิสริยาภรณ์   ใบรัก    รหัส  4950504741

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

         การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ

 

นางสาวรัตนา มณีอินทร์

 นางสาวรัตนา  มณีอินทร์  รหัส  4950504716

Performance Management แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มหลักๆคือ
1.การบริหารเชิงกลยุทธ์ เครื่องมือที่นิยมใช้ได้แก่ Balance Scorecard: BSC, Key Performance Indicators: KPI, การบริหารความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competencies) เป็นต้น การบริหารเชิงกลยุทธ์นี้ ส่วนใหญ่จะมองในภาพกว้าง และเป็นองค์รวม ผู้ใช้มักเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป (Executive Management) และใช้เพื่อเป็นแนวทางในการทำให้แผนกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ประสบความสำเร็จ โดยคำนึงถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจ (Critical Success Factors)
ที่งานนั้นควรจะเป็น
2.การประกันคุณภาพ เครื่องมือที่นิยมใช้คือ ISO 9000 หรือ European Foundation of Quality Management (EFQM), CMMI (Capability Maturity Model Integrated) และอื่นๆ เครื่องมือดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่ใช้ในระดับปฏิบัติการ โดยเน้นถึงขบวนการ กรรมวิธี ระเบียบปฏิบัติ แบบแผนงานที่เป็นมาตรฐาน ข้อมูลที่ครบถ้วน สมบูรณ์ ถูกต้อง และทันสมัย
3.การบริหารคุณภาพ เครื่องมือที่ใช้คือ TQM (Total Quality Management), Six Sigma, การ Reengineering เป็นต้น เป็นเครื่องมือของผู้บริหารระดับปฏิบัติการจนถึงระดับกลาง หัวหน้างาน Line Manager ซึ่งมีอำนาจในการสั่งการและปรับกระบวนการทำงาน ควบคุม สั่งการ และดำเนินการให้สำเร็จตามที่ได้วางแผนไว้
4.การบริหารด้านการเงิน เครื่องมือที่ใช้ได้แก่ Activity Based Costing (ABC), การบริหารงบประมาณ (Performance Based Budgeting System: PBBS) เป็นต้น ผู้ที่ใช้คือผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการเงิน การบัญชีและงบประมาณ

นางสาวพิไลพร นันทิโย

นางสาวพิไลพร   นันทิโย     รหัส     4950504716

การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมือง

 

ปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้ายหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ  เช่น  รัฐวิสาหกิจต่างๆ  ธนาคารกรุงเทพ  จำกัด  (มหาชน)  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย  จำกัด  (มหาชน)  เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล  โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้  นอกจากนี้  ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก  การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร  นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง  เอารัดเอาเปรียบคนงาน  กดค่าจ้าง  ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร  ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย  ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น  การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก  เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วย

 การบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน  แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า

 

นายวรวุฒิ วรศิริสุข

นายวรวุฒิ   วรศิริสุข     รหัส   4950504759

การจูงใจและรักษาพนักงาน (Motivation and Retaining)               มีหลายๆ องค์กรที่ได้นำเอาแนวคิด Competency มาใช้ในเรื่องของการจูงใจและรักษาพนักงาน โดยมีความมุ่งหวังที่จะให้พนักงานมีความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กร อยากทุ่มเทและมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อความสำเร็จของทั้งตนเอง หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งเทคนิคในการจูงใจและรักษาพนักงานที่นิยมนำมาใช้กัน จะแบ่งเป็น  ปัจจัยที่มิใช่ตัวเงิน : ที่นิยมใช้กันมาก็คือ (1) การจัดทำ ผังความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เป็นการให้โอกาสแก่พนักงานในการเลื่อนตำแหน่งงาน โอนย้ายและหมุนเวียนเปลี่ยนงาน โดยพิจารณาว่าพนักงานมี Competency พอที่จะเติบโตในสายอาชีพเดียวกันหรือต่างสายอาชีพได้หรือไม่ (2) การจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Planning) เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เพื่อการพัฒนาความสามารถของบุคคลที่ได้รับการคัดเลือก เพื่อให้เขามีโอกาสที่จะดำรงตำแหน่งงานในระดับที่สูงขึ้นต่อไป (3) การบริหารคนดีมีฝีมือ (Talent Management) ด้วยการกำหนดว่าพนักงานคนไหนมีความสามารถเพียงพอที่จะเป็น Talent      ขององค์กรได้ ปัจจัยที่เป็นตัวเงิน : เป็นรูปแบบของการปรับเงินเดือน หรือการให้เงินเพิ่มพิเศษ โดยการเน้นไปที่กลุ่มบุคคลที่มีลักษณะที่เพิ่มขึ้น (Skill Based Pay) นั่นหมายความว่า บุคคลผู้นั้นจะมีความสามารถในการทำงานเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย โดยส่วนใหญ่การให้เงินเพิ่มพิเศษนั้น จะทำควบคู่ไปกับการให้เลื่อนตำแหน่งงาน หรือการโอนย้ายหน่วยงาน ทั้งนี้เงินที่ปรับขึ้นจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับค่างาน

นางสาวคณิตฐา พุ่มพันธุ์วงศ์

นางสาวคณิตฐา  พุ่มพันธุ์วงศ์   รหัส  4950504702

การจูงใจและรักษาพนักงาน (Motivation and Retaining)               มีหลายๆ องค์กรที่ได้นำเอาแนวคิด Competency มาใช้ในเรื่องของการจูงใจและรักษาพนักงาน โดยมีความมุ่งหวังที่จะให้พนักงานมีความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กร อยากทุ่มเทและมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อความสำเร็จของทั้งตนเอง หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งเทคนิคในการจูงใจและรักษาพนักงานที่นิยมนำมาใช้กัน จะแบ่งเป็น  ปัจจัยที่มิใช่ตัวเงิน : ที่นิยมใช้กันมาก็คือ (1) การจัดทำ ผังความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เป็นการให้โอกาสแก่พนักงานในการเลื่อนตำแหน่งงาน โอนย้ายและหมุนเวียนเปลี่ยนงาน โดยพิจารณาว่าพนักงานมี Competency พอที่จะเติบโตในสายอาชีพเดียวกันหรือต่างสายอาชีพได้หรือไม่ (2) การจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Planning) เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เพื่อการพัฒนาความสามารถของบุคคลที่ได้รับการคัดเลือก เพื่อให้เขามีโอกาสที่จะดำรงตำแหน่งงานในระดับที่สูงขึ้นต่อไป (3) การบริหารคนดีมีฝีมือ (Talent Management) ด้วยการกำหนดว่าพนักงานคนไหนมีความสามารถเพียงพอที่จะเป็น Talent      ขององค์กรได้ ปัจจัยที่เป็นตัวเงิน : เป็นรูปแบบของการปรับเงินเดือน หรือการให้เงินเพิ่มพิเศษ โดยการเน้นไปที่กลุ่มบุคคลที่มีลักษณะที่เพิ่มขึ้น (Skill Based Pay) นั่นหมายความว่า บุคคลผู้นั้นจะมีความสามารถในการทำงานเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย โดยส่วนใหญ่การให้เงินเพิ่มพิเศษนั้น จะทำควบคู่ไปกับการให้เลื่อนตำแหน่งงาน หรือการโอนย้ายหน่วยงาน ทั้งนี้เงินที่ปรับขึ้นจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับค่างาน

 

บทที่  5  การคัดเลือกบุคลากรเข้าทำงาน

       การคัดเลือกบุคลากร  เป็นกระบวนการในการตัดสินใจในการเลือกบุคลากรที่มาสมัครเข้ามาร่วมทำงานกับองค์กร  ซึ่งองค์กรก็มีความคาดหวังที่จะต้องการบุคลที่มีความพร้อมในด้านต่างๆที่ครบถ้วนตามความต้องการ   ทั้งด้านความรู้  ความสามารถการทำงาน  ทักษะ  ประสบการณ์  บุคลิกภาพที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ว่าง  โดยคำนึงถึงผลประโยชน์สูงสุดที่องค์การจะได้รับจากบุคคลที่คัดเลือกเข้ามา

     ถ้าหากจะให้การดำเนินการในการคัดเลือกบุคคลเป็นไปอย่างมีคุณภาพ  ผู้บริหารทุกคนทุกระดับในองค์กรควรจะมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายเพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินการอย่างเหมาะสม  เช่น  นโยบายการคัดเลือกบุคคลให้เหมาะสมกับงาน  นโยบานการคัดเลือกบุคลากรใหม่ควรเปิดโอกาสให้ผู้จัดการแผนกและผู้จัดการฝ่ายเข้ามามีส่วนร่วม  นโยบายการคัดเลือกบุคลากรต้องดำเนินงานอย่างมีคุณภาพ  และจะต้องดำเนินปฏิบัติตามกฏหมายแรงงานอย่างเคร่งครัด

      สำหรับการคัดเลือกบุคลากรต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ  เป็นขั้นเป็นตอนอย่างต่อเนื่องตามลำดับตั้งแต่การต้อนรับผู้สมัคร  การสัมภาษณ์ขั้นต้น  การกรอกใบสมัคร  การสอบ  การคัดเลือก  การสอบสัมภาษณ์  การสอบประวัติ  การตรวจสุขภาพ  การคัดเลือกขั้นสุดท้าย  การบรรจุ  การแนะนำตัวการทำงาน  และการติดตามผล  นอกจากนี้ในการคัดเลือกบุคลากรยังต้องคำนึงถึงข้อจำกัดด้านต่างๆด้วย  เช่น  ข้อจำกัดด้านการกำหนดจุดประสงค์ในการคัดเลือกขององค์กรไม่ชัดเจน  ข้อจำกัดด้านเครื่องมือที่เหมาะสมที่จะใช้วัดคุณภาพและคุณสมบัติของบุคลากร  ข้อจำกัดด้านเวลาในการคัดเลือกบุคลากร  เจตคติต่อนายจ้าง  ความคาดหวังของผู้สมัคร  ข้อจำกัดด้านการขาดแคลนบุคลากรบางตำแหน่ง  และที่สำคัญที่สุดเห็นจะเป็นข้อจำกัดด้านอิทธิพลจากระบบอุปถัมภ์ที่มีมากมายในประเทศไทยของเรา  ที่จะต้องแก้ใขอีกมากกกกกกกกกกกกกกกกกก......................................

          นายอรรณพ   นนตรีนอก 

                       นักศึกษาภาค  กศ.ปช. รุ่นที่  10

                       เอกการจัดการทั่วไป

                       4930502160

                        ชื่ออยู่......ศูนย์มหาวิทยาลัย

                        ตัวเรียนร่วมอยูที่........ปากช่อง

บทที่  6  การฝึกอบรม

               การฝึกอบรม  นับเป็นอีกภารกิจหนึ่งของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกนำมาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กรให้มีความรู้  ความสามารถ  ทัศนคติ  ทักษะ  และประสบการณ์ของบุคลากรให้เพิ่มสูงขึ้น  และสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกไม่ว่าจะเป็นด้านการเมือง  สังคม  เศรษฐกิจ   เทคโนโลยี   เพื่อให้บุคลากรสามารถปฏิบัติภารกิจของตนเองตามที่ได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชาให้สำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล   ทำให้องค์กรประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้   ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันว่าการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันที่มีการแข่งขันกันสูงมากและจะยิ่งเพิ่มความรุนแรงสูงขึ้นไปเรื่อยๆในอนาคต  การมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมเท่านั้นจึงจะทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดและเจริญเติบโตได้อย่างมั่นคง                                                ดังนั้นผู้บริหารทุกระดับจึงจำเป็นต้องมีการวางแผนดำเนินการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรภายในองค์กรให้มีความรู้  ความสามารถ  ทักษะ  ความชำนาญเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง  เพื่อให้บุคลากรมีศักยภาพพร้อมที่จะปฏิบัติงานที่มีความยุ่งยากเพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆในอนาคตได้เป็นอย่างดีโดยไม่มีปัญหาแต่อย่างใด  ซึ่งจะผลโดยตรงต่อความสำเร็จและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั่นเอง...................................................................................

                           นายอรรณพ   นนตรีนอก

                           นักศึกษาภาค  กศ.ปช.  รุ่นที่  10

                           ชื่อ  อยู่ศูนย์มหาวิทยาลัย

                           ตัว   เรียนอยู่ที่........ปากช่อง

                           4930502160

                           การจัดการทั่วไป

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

              Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1

การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

     ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคล

การคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วย

นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757

ความปลอดภัยในการทำงาน  คือ  สภาพที่ปลอดภัยจากอุบัติเหตุต่าง ๆ เกิดแก่ร่างกาย  ชีวิต  หรือทรัพย์สินในขณะที่ปฏิบัติงาน  ซึ่งก็คือสภาพการทำงานให้ถูกต้องโดยปราศจาก  "อุบัติเหตุ"  ในการทำงาน

 อุบัติเหตุ  คือ  เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดหมาย  และเมื่อเกิดขึ้นแล้ว  จะมีผลกระทบกระเทือนต่อการทำงาน  ทำให้ทรัพย์สิน เสียหาย  หรือบุคคลได้รับบาดเจ็บ

 

 อุบัติเหตุและการทำงานมักจะมีส่วนเกี่ยวข้องกันเสมอ  กล่าวคือ  ในขณะที่เราทำงานนั้นจะมีอุบัติเหตุแอบแฝงอยู่ และเมื่อใดที่เราประมาท  อุบัติเหตุก็พร้อมที่จะเกิดขึ้นทันทีซึ่งในการเกิดอุบัติเหตุนั้นมักจะมีตัวการที่สำคัญอยู่  3  ประการ  คือ

    1.1 ตัวบุคคล  คือ  ผู้ประกอบการงานในหน้าที่ต่าง ๆ และเป็นตัวสาเหตุใหญ่ที่ก่อให้เกิดอุบัติเหตุ

    1.2 สิ่งแวดล้อม  คือ  ตัวองค์การหรือโรงงานที่บุคคลนั้นทำงานอยู่

    1.3 เครื่องมือ  เครื่องจักร  คือ  อุปกรณ์ที่ใช้ในการทำงาน

นายทวีศํกดิ์ ขันทวิธิ กศ.ปช.ปากช่อง 4950504748
                                        สาเหตุของการเกิดอุบัติเหตุ

 2.1 สภาพการทำงานที่ไม่ปลอดภัย  อันได้แก่  การใช้เครื่องมือ  เครื่องจักร  หรืออุปกรณ์ในการทำงานที่เสื่อมคุณภาพ  พื้นที่ทำงานสกปรกหรือเต็มไปด้วยของที่รกรุงรัง  ส่วนเคลื่อนไหวของเครื่องจักรไม่มีที่กำบังหรือป้องกันอันตราย  การจัดเก็บสิ่งของไม่เป็นระเบียบ  เป็นต้น

2.2 การกระทำที่ไม่ปลอดภัย  เป็นสาเหตุใหญ่ที่ก่อให้เกิดอุบัติเหตุ  คิดเป็น 85%  ของการเกิดอุบัติเหตุทั้งหมด  การกระทำที่ไม่ปลอดภัย  อันได้แก่

 - สาเหตุที่คนกระทำการอันไม่ปลอดภัย  เพราะ

      1. ไม่มีความรู้เพียงพอ  จึงทำงานแบบลองผิดลองถูก

      2. ขาดการฝึกอบรมหรือชี้แนะในสิ่งที่ถูกต้องในการทำงาน

      3. มีทัศนคติที่ไม่ดีต่อการรักษาความปลอดภัย  (ประเภทพูดเท่าไหร่ไม่เชื่อ  บอกเท่าไร  ไม่ฟัง)

  - คนเรากระทำการอันไม่ปลอดภัยได้  เพราะ

      1. ไม่ทราบแน่ชัด

      2. เจตนาหลีกเลี่ยงเพื่อความสะดวกสบาย

      3. ประมาท  เลินเล่อ

      4. เจตนาหลีกเลี่ยงเพื่อความสะดวกสบาย

      5. อารมณ์ไม่ปกติ  เช่น  กำลังโกรธเพื่อนร่วมงาน

      6. รีบร้อนเพราะงานต้องการความรวดเร็ว

นส.อุษา ฐิติพัฒาวงศ์ ปากช่อง 4950504742
                               การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)

   เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่สำคัญ ซึ่ง Competency จะถูกนำมาใช้เป็นปัจจัยหนึ่งในการวัดและประเมินผลการทำงานของพนักงานในปัจจุบัน โดยการประเมินพฤติกรรมของพนักงานว่าพนักงานมีการแสดงออกในพฤติกรรมที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังมากน้อยแค่ไหนบ้าง ระดับการประเมินนั้นจะเน้นไปที่การประเมินความถี่หรือความบ่อยครั้งที่เกิดขึ้นของแต่ละพฤติกรรมที่ต้องการ ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะรับรู้ถึงความถี่ในการแสดงพฤติกรรมของพนักงานได้ก็ต่อเมื่อผู้บังคับบัญชาจะต้องสังเกตพฤติกรรมและจดบันทึกเหตุการณ์หลัก ๆ (Critical Incidents) ที่สะท้อนถึงพฤติกรรมของพนักงานแต่ละครั้ง ด้วยการทำสมุดบันทึกพฤติกรรม ซึ่งภาครัฐมีการกำหนดให้ข้าราชการจัดทำสมุดบันทึกความดีราชการ ซึ่งถือได้ว่าเป็นแบบอย่างที่ดีที่กระตุ้นให้องค์การอื่นๆ เริ่มมีการจัดทำสมุดบันทึกพฤติกรรมของพนักงานดังเช่นหน่วยงานราชการที่มีการนำมาใช้ปฏิบัติ

นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757

                       การเสริมสร้างความปลอดภัยในโรงงานอุตสาหกรรมอย่างมีประสิทธิภาพ  ต้องยึดหลัก 3E ได้แก่ 

                                               1. Engineering  (วิศวกรรมศาสตร์)

                                               2. Education  (การศึกษา)

                                               3. Enforcement  (การออกกฎบังคับ)

 

                          E  ตัวแรก  คือ  Engineering  (วิศวกรรมศาสตร์)  คือ  การใช้ความรู้ทางวิชาการด้านวิศวกรรมศาสตร์ในการคำนวณฯ  และออกแบบเครื่องมือที่มีสภาพการใช้งานที่ปลอดภัยที่สุด       การติดตั้งเครื่องป้องกันอันตรายให้แก่ส่วนที่เคลื่อนไหวหรืออันตรายของเครื่องจักร  การวางผัง

โรงงาน  ระบบไฟฟ้า  แสงสว่าง  เสียง  การระบายอากาศ  เป็นต้น

                            E  ตัวที่สอง  คือ  Education  (การศึกษา)  คือ  การให้การศึกษา  หรือการฝึกอบรมและแนะนำคนงาน  หัวหน้างาน  ตลอดจนผู้ที่เกี่ยวข้องในการทำงาน ให้มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการป้องกันอุบัติเหตุและการเสริมสร้างความปลอดภัยในโรงงาน ให้รู้ว่าอุบัติเหตุจะเกิดขึ้น

และป้องกันได้อย่างไร  และจะทำงานวิธีใดจึงจะปลอดภัยที่สุด  เป็นต้น

                             E  ตัวสุดท้าย  คือ  Enforcement  (การออกกฎข้อบังคับ)  คือ  การกำหนดวิธีการทำงานอย่างปลอดภัยและมาตรการควบคุมให้คนงานปฏิบัติตาม  เป็นระบบระเบียบปฏิบัติที่ต้องประกาศให้ทราบทั่วกัน  หากผู้ใดฝ่าฝืนหรือไม่ปฏิบัติตามจะต้องถูกลงโทษ  เพื่อให้เกิดความสำนึก

และหลีกเลี่ยงการทำงานที่ไม่ถูกต้องหรือเป็นอันตราย

                         ในการป้องกันอุบัติเหตุ  ควรเน้นทั้ง  3E  พร้อม ๆ กัน  โดยเฉพาะตัวที่ 2  Education  เพราะจะทำให้พนักงานรู้วิธีการทำงานที่ปลอดภัย

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์

 

สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

 

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ

 

(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้

 

 (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management)

 ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเชีย - แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้านกำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง  
นายอรรณพ นนตรีนอก

สวัสดีปีใหม่  2008

      ขอส่งความสุขให้กับอาจารย์ประจวบ  ไกรขาว

       ผมขออวยพรให้ครอบครัวของอาจารย์  สุขภาพแข็งแรง  คิดสิ่งใดก็สมดังตั้งใจ   รำรวยเงินทองไหลมาเทมา   นะครับ

        นายอรรณพ   นนตรีนอก   กศ.ปช.  10

        ศูนย์ปากช่อง    การจัดการทั่วไป

        4930502160 

เปิดโลกความรู้ พัฒนาทุนมนุษย์ (2)ตามที่สัญญาว่าจะนำสาระจากการสัมมนาทางวิชาการ เรื่องนิยามใหม่ของการบริหารทรัพยากรบุคคลภายใต้แนวคิด เปิดโลก ความรู้พัฒนาทุนมนุษย์ ที่เกิดขึ้นเมื่อ 2 สัปดาห์ก่อนมาเล่าให้ฟัง..แต่มีเรื่องขยายเวลารับสมัครทุน Imperial College มาแทรกคิวเสียก่อนจึงต้องยกยอดมาเล่าในสัปดาห์นี้ครับ..เรื่อง “Redefining the Human Resource Development Profession”ซึ่งบรรยายโดย Prof. William J. Rothwell สรุปได้ว่านักบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั่วโลก ไม่ว่าจะเป็นในภาครัฐ เอกชน หรือองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร ต่างกำลังถูกท้าทายอย่างหนัก เนื่องจากปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบดั้งเดิมมักจะมีรากฐานมาจากกระบวนการวิเคราะห์งานและคำบรรยายลักษณะงาน โดยไม่ได้ให้ความสำคัญกับตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานเท่าที่ควร ดังนั้น การบริหารทรัพยากร มนุษย์ด้วยหลักสมรรถนะจึงอาจเป็นทางออกหนึ่งสำหรับปัญหานี้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน พ.. นี้จึงควรมุ่งไปที่ การค้นหาวิธีการวัดความสำเร็จของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์มีต่อความสำเร็จขององค์กรโดยรวม การบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้หลักสมรรถนะเป็นการเปลี่ยนจุดเน้นจากที่เคยให้ความสำคัญกับตัวงานไปสู่การให้ความสำคัญกับคุณลักษณะอันพึงประสงค์ของผู้ปฏิบัติงานมากขึ้นระดับความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้หลักสมรรถนะในภาครัฐของประเทศที่เข้าร่วมสัมมนามีความเหลื่อมล้ำกันมาก ตั้งแต่แทบจะไม่รู้อะไรเลยจนถึงระดับที่เริ่มมีการนำไปใช้จริงบางส่วนแล้วส่วนอีกหนึ่งประเด็นที่บรรยายโดย Mr. Steve Nelson ในเรื่องโฉมหน้าใหม่ของการบริหารงานบุคคลสรุปว่าในปัจจุบันการบริหารทรัพยากรบุคคลถูกเรียกชื่อใหม่ว่า การบริหารทุนมนุษย์โดยเป็นงานที่เน้นการใช้กลยุทธ์ การเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจที่เท่าเทียมกันความพร้อมรับผิดและผลที่ได้ การดำเนินงานให้สอดคล้องกันและการปรับการดำเนินการเพื่อให้สอดคล้องกันกับธุรกิจ สุดท้ายเน้นที่ความแคล่วคล่องว่องไวในการปรับเปลี่ยนเมื่อขอบข่ายของงานกว้างขึ้น บทบาทของผู้ทำงานบริหารทุนมนุษย์ก็ต้องปรับให้สอดคล้องไปด้วย มีบทบาทที่สำคัญ 4 ประการด้วยกันคือบทบาทของผู้นำ (ในการให้ความรู้กับผู้ที่เกี่ยวข้อง) บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล (ได้แก่ การกำหนดนโยบายความสามารถในการบริหารผลงาน และการประเมินผลนโยบายและงานด้านบุคคลต่าง ๆ) บทบาทของผู้นำการเปลี่ยนแปลง (ได้แก่ การเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย การสร้างสัมพันธภาพที่ดี และการรับความเสี่ยง) สุดท้ายคือ บทบาทของการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ(คือการทำให้งานด้านบุคคลสอดคล้องกันกับนโยบายและวัฒนธรรมของหน่วยงาน)ผลลัพธ์ที่ได้จากการสัมมนาครั้งนี้ไม่เพียงแต่ได้เปิดโลกความรู้และแนวคิดใหม่ ๆ ในการพัฒนาความรู้เพื่อพัฒนาคนเท่านั้น แต่ทว่ายังได้มิตรภาพที่ดีและได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์จากผู้แทนอาเซียน และประเทศภูฏานที่เข้าร่วมสัมมนาอีกด้วย .. ผมทราบมาว่า ภายใต้โครงการนี้สำนักงาน ก.. จะผลักดันให้เห็นเป็นรูปธรรมต่อ ๆ ไปอีก ต้องติดตาม
นางสาวพัชรี ถือลาภ

การจัดการบุคลากร

การทำงานในส่วนนี้จะเป็นการจัดการเกี่ยวกับบุคลากร ที่สามารถเข้ามาใช้งานระบบ The E-Office Web Net ได้ ซึ่งบุคลากรที่จะสามารถทำงานในส่วนนี้ได้ จะต้องเป็นบุคลากรที่เป็นผู้ดูแลระบบเท่านั้น

สำหรับการใช้งานในส่วนนี้ จะมีรายละเอียดต่าง ๆ ดังนี้

การค้นหาบุคลากรแบบธรรมดา

  • จะเป็นการค้นหาบุคลากรโดยระบบจะทำการค้นหาจากชื่อและนามสกุล ซึ่งในการค้นหาส่วนนี้สามารถทำได้โดยกรอกคำที่ต้องการหาลงในช่อง "ค้นหา" จากนั้นก็ click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" เช่นถ้าต้องการค้นหาคำว่า "แสง" ก็ให้ป้อนคำว่า "แสง" ลงในช่องดังกล่าว จากนั้น click ปุ่ม "เริ่มค้นหา" ระบบก็จะทำการค้นหาบุคลากรที่มีคำว่า "แสง" ประกอบอยู่ชื่อหรือนามสกุลออกมา เป็นต้น

การค้นหาบุคลากรแบบพิเศษ

  • ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "Advance Search" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่ต้องการที่จะค้นหา ซึ่งการค้นหาแบบนี้จะทำให้สามารถค้นหาได้ละเอียดขึ้น ซึ่งการค้นหาแบบพิเศษสามารถดูได้ที่นี่

การเพิ่มบุคลากรใหม่

  • ทำได้โดยการคลิกปุ่ม "เพิ่มใหม่" ระบบจะแสดงหน้าต่างให้กรอกข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งจำเป็นต้องกรอกข้อมูลให้ครบตามที่ระบบต้องการ ซึ่งการเพิ่มบุคลากรใหม่ สามารถดูได้ที่หน้าการเพิ่มบุคลากร

การลบบุคลากรออกจากระบบ

  • ทำได้โดยการคลิก "ช่องสี่เหลี่ยม" ที่อยู่ด้านหน้าชื่อที่ต้องการจะลบ

  • เมื่อเลือกข้อมูลที่ต้องการจะลบแล้วให้คลิกปุ่ม "ลบที่เลือก" ระบบก็จะทำการลบข้อมูลที่ต้องการออกไป

การดูข้อมูลของบุคลากรและการแก้ไขข้อมูล

  • สำหรับข้อมูลของบุคลากรนั้น จะถูกแสดงเป็นแถวเรียงลงมาดังรูปด้านบน ซึ่งถ้าหากท่านต้องการที่จะดูหรือแก้ไขข้อมูลของบุคลากร ก็สามารถทำได้โดยการ click ที่ "ชื่อ" ของบุคลากรที่ต้องการได้เลย ซึ่งการทำงานในส่วนนี้ ดูได้จากการดูและแก้ไขข้อมูลของบุคลากร

นางสาวพัชรี ถือลาภ 4950504713
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา                                             ·                                           ¸

การให้พ้นจากงาน

 
การวางแผนกำลังคน
การแสวงหาบุคคล
 
 
    
           ¹                                    º                                                »    

ภาพที่  7.1  กระบวนการจัดการงานบุคคล

          การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง1.      การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

งาน  (JOB)

การวิเคราะห์งาน
การพรรณนางาน
การกำหนดคุณสมบัติคนงาน
การประเมินค่าของงาน
การกำหนดอัตราค่าจ้าง
             

 


ภาพที่  7.2  การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกำลังคน

   2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วนตำแหน่งค่าจ้าง  ภาพที่  7.3  องค์ประกอบของตำแหน่ง                  การวิเคราะห์งาน                       การวิเคราะห์งาน  (Job  Analysis)  คือการเก็บรวบรวมข้อมูล  บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน  หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน  โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง)  ภาระหน้าที่  และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย                  การพรรณนางาน                       การพรรณนางาน  (Job  description)  หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง  โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1.           ชื่อของงาน2.           สถานที่ทำงาน3.           สรุปลักษณะงาน4.           หน้าที่5.           เครื่องมือทำงาน6.           สภาพการทำงาน                  การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.           เพศและวัย2.           การศึกษา3.           ประสบการณ์4.           การฝึกอบรม5.           สุขภาพทางกายและจิต6.           ความคิดริเริ่ม7.           ความสามารถพิเศษอื่นๆตัวอย่างตำแหน่ง   ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1.      วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2.      ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3.      จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4.      บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง1.      เพศชาย  อายุ  35-40  ปี2.      สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3.      มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3  ปี4.      มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5.      อ่าน  พูด  เขียน  ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดี                  การประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน  (Job  evaluation)  คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน  ตำแหน่ง  และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1.      การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2.      การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน  ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3.      การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ4.      การประเมินต้องมีความยุติธรรมวิธีการประเมินค่าของงาน   อาจประเมินได้  4  วิธีดังนี้1.   วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน   ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว  ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง  เงินเดือนเท่าไร  รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ  และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3.  วิธีการให้คะแนน  อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้   เช่น  ความชำนาญ  ความพยายาม  ความรับผิดชอบ  และสภาพของงาน  เป็นต้น4.   วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน   เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน  คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว  ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด  และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลักการกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง   (wage)  หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน  ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary)  หมายถึง  จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน  และถือเป็นรายได้ประจำ  แม้จะป่วย ลา  หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1.      วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน-   เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน-  เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย-  เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน-  เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2.      นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน  ควรคำนึงถึงหลักดังนี้-  จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ-  ต้องยุติธรรม  ทำงานมาก  งานหนักได้ค่าจ้างมาก-  ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น-  ต้องสมเหตุสมผล  เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ-  การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ  คือ ไม่มากเกินไป 3.      ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน-   กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป  มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน-   กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป   มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน-   กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป   แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4.   ค่าตอบแทน  เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ  อาจทำได้หลายวิธีดังนี้-   รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน  เช่น  โบนัส  (bonus)  คอมมิชชัน  (commission)  ส่วนแบ่งกำไร (profit  sharing)   เป็นต้น-  รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้  ได้แก่  การเลื่อนขั้น  เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น  ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น  ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ-  รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน  เช่น  ให้เข้ารับการฝึกอบรม  ให้ไปดูงาน  ให้ห้องทำงานที่ดี  โต๊ะทำงาน  โทรศัพท์  ยานพาหนะ  เป็นต้น          การแสวงหาบุคคลหลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)&n
นายทวีศํกดิ์ ขันทวิธิ กศ.ปช.ปากช่อง 4950504748
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
นส.อุษา ฐิติพัฒาวงศ์ ปากช่อง 4950504742

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบ ในการแข่งขันในภาวะวิกฤต  ในโลกของการเปลี่ยนแปลง ในยุคเศรษฐกิจฐานความรู้ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรการบริหารที่สำคัญยิ่ง ที่จะเป็นส่วนช่วยขับเคลื่อนองค์การไปสู่ความสำเร็จได้ ในโลกยุคปัจจุบันและอนาคตการแข่งขันได้กลายเป็นระบบสากลทั่วโลก การแข่งขันเกี่ยวกับค่าจ้างแรงงาน การแข่งขันเกี่ยวกับอัตราดอกเบี้ย การแข่งขันเกี่ยวกับอัตราแลกเปลี่ยนและที่สำคัญที่สุดก็คือการแข่งขันกันเรื่องทรัพยากรมนุษย์ ความสำเร็จในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีตจะไม่สามารถการันตีความสำเร็จในปัจจุบันและอนาคต ได้อีกต่อไป ด้วยเหตุดังกล่าว จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหาร ผู้นำองค์การ หรือผู้มีหน้าที่รับผิดชอบเรื่องทรัพยากรมนุษย์ต้องใช้แนวคิดเชิงกลยุทธ์เข้ามาบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจให้องค์การ

นายอรรณพ นนตรีนอก
Performance Management นั้นเป็นรากฐานที่สำคัญ (Foundation) ของความสำเร็จทางกลยุทธ์ขององค์กร โดยจะต้องมีความยืดหยุ่น (Flexibility) และมีความเป็นพลวัตต์ (Dynamic) สูง มิฉะนั้นองค์กรจะไม่สามารถดำรงอยู่และแข่งขันได้ นอกจากองค์กรจะต้องปรับโครงสร้างภายในแล้ว จะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลด้วย โดยมุ่งเน้นให้มีความหลากหลายทางทักษะ และความสามารถ และจำเป็นต้องปฏิบัติงานได้หลากหลายตามสภาวะขององค์กร (Multi-Task and Multi- Skills)

การบริหารด้านการวัดผลการดำเนินงานนั้นจะประสบความสำเร็จได้ ต้องอ้างอิงกับการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะเกี่ยวข้องกันใน 4 มิติดังนี้

มิติที่ 1: การให้คุณค่าแก่บุคลากร หมายถึง องค์กรจะต้องมีความเชื่อมั่นว่าบุคลากรมีศักยภาพสามารถพัฒนาได้

มิติที่ 2: การพัฒนาบุคลากร ต้องมีกระบวนการและแนวทางอย่างมีระบบ มีทิศทาง และสอดคล้องกับความต้องการขององค์กรด้วย

มิติที่ 3: การให้บุคลากรมีส่วนร่วม คือองค์กรต้องเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการบริหาร และจัดการ มีอิสระในการจัดการงานของตนเองภายใต้กติกาที่ยอมรับ

มิติที่ 4:การจ่ายผลตอบแทน ผลตอบแทนตามความสามารถ และอย่างเป็นธรรม เพื่อเป็นแรงจูงใจต่อการพัฒนาเพื่อผลสำเร็จในการปฏิบัติงาน
นายอรรณพ นนตรีนอก

วิวัฒนาการของแรงงานสัมพันธ์

              วิวัฒนาการแรงงานสัมพันธ์ในอดีตนั้นจะมีส่วนเกี่ยวข้องและสัมพันธ์กับวิวัฒนาการทางการผลิต  โดยรวบรวมสรุปพอสังเขปได้ดังนี้.............

       1.  ระบบดึกดำบรรพ์  เป็นระบบที่มนุษย์เริ่มเข้ามาอยู่รวมกันเป็นกลุ่มเล็กๆมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดในลักษณะเครือญาติ  การดำรงชีวิตอยู่ได้ด้วยการเข้าป่าล่าสัตว์มาเป็นอาหาร  และเริ่มทำการเพาะปลูกพืชบางชนิดเพื่อให้เพียงพอกับความต้องการบริโภค  โดยที่ยังไม่มีรูปแบบการผลิตที่เป็นระบบ

       2.  ระบบทาส  ในสมัยอดีตที่ผ่านมา  ถือว่าทาสเป็นกลุ่มบุคคลที่มีความเป็นคนเหลืออยู่น้อยมาก  เนื่องมาจากทาสถือเป็นทรัพย์สินของผู้เป็นนาย  โดยผู้เป็นนายสามารถซื้อ-ขายแลกเปลี่ยนได้เช่นเดียวกับสินค้าทั่วๆไป  ดดยผู้เป็นทาสนั้นมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามคำสั่งของผู้เป็นนายหรือเป็นเจ้าของอย่างเคร่งครัด มิเช่นนั้นอาจจะถูกลงโทษอย่างรุนแรงจนถึงแก่ชีวิตได้

        3.  ระบบข้าแผ่นดิน   ระบบการผลิตของคนในสมัยนั้นจะมีการผลิตด้านเกษตรกรรมและหัตถกรรมเพื่อให้เพียงพอกับการบริโภคภายในชุมชนเป็นสำคัญ  ระบบสังคมในลักษณะนี้จะเป็นความสัมพันธ์ระหว่างระบบการปกครองและการผลิตของสังคมที่เกิดขึ้นในอดีต  โดยเฉพาะในยุโรปสมัยกลางที่กษัตริย์ทรงพระราชทานบรรดาศักดิ์แก่เจ้าของที่ดิน  ตลอดจนการให้อำนาจในการปกครองอาณาเขตของตนเองสืบต่อมา

          4.  ระบบช่างมือ  เป็นระบบที่เกิดขึ้มาหลังจากระบบข้าแผ่นดินลดความสำคัญและลดความเข้มแข็งลง  ส่งผลให้บุคคลบางกลุ่มเริ่มหันมาประกอบอาชีพเป็นช่างฝีมือ  โดยทำการผลิตสินค้าบางประเภทสนองความต้องการของกลุ่มสังคม

           5.  ระบบการจ้างงานและกิจการในครอบครัว  เป็นระบบที่เกิดขึ้นเมื่อระบบเศรษฐกิจขยายตัวจนมีกลุ่มพ่อค้าหาซื้อวัตถุดิบ   และเครื่องมือในการผลิตเพื่อนำไปจ้างให้ช่างฝีมือผลิตเป็นสินค้าสำเร็จรูปออกขายเพื่อทำกำไร  โดยช่างฝีมือก็จะปฏิบัติงานและได้ค่าจ้างตอบแทน  ตามผลงาน

           6.   ระบบโรงงาน  เป็นระบบที่เกิดขึ้นหลังจากมีการปฏิวัติอุตสาหกรรมขึ้นในยุโรป  ส่งผลให้เกิดการผลิตสินค้าในปริมาณที่มาก  โดยโรงงานได้มีการนำเครื่องจักรขนาดใหญ่เข้ามาใช้ในการผลิต  และมีการจ้างคนงานจำนวนมากเพื่อเข่ามาทำงานในโรงงาน  และเพื่อควบคุมเครื่องจักรให้ทำงานได้อย่างมีคุณภาพ

           7.   ระบบอุตสาหกรรมสมันใหม่   เป็นระบบอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นเนื่องมาจากความก้าวหน้าของวิทยาการด้านวิศวกรรมศาสตร์และเทคโนโลยี ส่งผลให้เกิดการพัฒนากรรมวิธีการแปรรูปวัตถุดิบให้เป็นผลิตผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ  จึงเป็นความจำเป็นที่ต้องใช้แรงงานฝีมือที่มีความรู้ความสามารถและมีทักษะเข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์กรเป็นจำนวนมากเพิ่มขึ้นเรื่อยๆและองค์กรจะต้องดูแลรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพเหล่านี้  และให้ความสำคัญต่อบุคลากรเหล่านี้ในฐานะปัจจัยทางการผลิตที่สำคัญ  เพราะถ้าหากองค์ใดมีบุคลากรที่มีคุณภาพอยู่เป็นจำนวนมากพอก็จะส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จในการปฏิบัติงาน  และความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

 

 

 

 

 

นายอรรณพ นนตรีนอก

ขอแสดงความเสียใจต่อการจากไปของ

     องค์สมเด็จพระพี่นางเธอเจ้าฟ้ากัลยานิวัฒนา  ที่พระองค์ท่านจากไป   ขอพระองค์เสด็จสู่สรวงสวรรค์เทริญ.........................................................................

     

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

       ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้  (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)   (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72) (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)   (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)

 

นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765

การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มของการบริหารทรัพยากรบุคคล            การปรับตัวทางธุรกิจได้ส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคล     มีการปรับรูปแบบอย่างน่าสนใจ  สรุปได้ดังตารางนี้

จาก

สู่ 

1.มุ่งเน้นใช้คนเพื่อกระบวนการผลิตและใช้เครื่องจักรเป็นหลัก

2. การผลิตมุ่งความเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงไม่ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันมาก 

3. การสร้าง Brand ทำเมื่อ Product เสร็จ  

4. เป็นการผลิตขนาดใหญ่ เพื่อความคุ้มทุน 

5. การบริหารมีชั้นการบังคับบัญชามาก 

6. สนใจควบคุมต้นทุนทางตรงเป็นหลัก

7. การจ้างงานระยะยาว อัตราการลาออกต่ำ

1. ใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้เป็นศูนย์กลาง

2. การผลิตที่มุ่งให้ตรงความต้องการของลูกค้าที่มีหลากหลายกลุ่มจึงต้องใช้ทักษะที่หลากหลายด้วย

3. สร้าง Brand อยู่ใน Product เพราะเป็น Product ที่สนองเฉพาะกลุ่มและเป็น Knowledge Product

4. การผลิตไม่จำเป็นต้องขนาดใหญ่แต่ เน้นที่ความคล่องตัว

5. โครงสร้างองค์การมีสายบังคับบัญชาน้อย (Flatter Organization)

6. สนใจต้นทุนเป็นหน่วยของการผลิต

7. การจ้างแบบมีสัญญาจ้างเฉพาะ มีการปรับขนาดองค์การให้เหมาะสมอยู่เสมอ

 

 

สมใจ อยู่สาโก 4950504730

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้  (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)   (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72) (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)   (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)
สมใจ อยู่สาโก 4950504730
สาเหตุของการเกิดอุบัติเหตุ

 2.1 สภาพการทำงานที่ไม่ปลอดภัย  อันได้แก่  การใช้เครื่องมือ  เครื่องจักร  หรืออุปกรณ์ในการทำงานที่เสื่อมคุณภาพ  พื้นที่ทำงานสกปรกหรือเต็มไปด้วยของที่รกรุงรัง  ส่วนเคลื่อนไหวของเครื่องจักรไม่มีที่กำบังหรือป้องกันอันตราย  การจัดเก็บสิ่งของไม่เป็นระเบียบ  เป็นต้น

2.2 การกระทำที่ไม่ปลอดภัย  เป็นสาเหตุใหญ่ที่ก่อให้เกิดอุบัติเหตุ  คิดเป็น 85%  ของการเกิดอุบัติเหตุทั้งหมด  การกระทำที่ไม่ปลอดภัย  อันได้แก่

 - สาเหตุที่คนกระทำการอันไม่ปลอดภัย  เพราะ

      1. ไม่มีความรู้เพียงพอ  จึงทำงานแบบลองผิดลองถูก

      2. ขาดการฝึกอบรมหรือชี้แนะในสิ่งที่ถูกต้องในการทำงาน

      3. มีทัศนคติที่ไม่ดีต่อการรักษาความปลอดภัย  (ประเภทพูดเท่าไหร่ไม่เชื่อ  บอกเท่าไร  ไม่ฟัง)

  - คนเรากระทำการอันไม่ปลอดภัยได้  เพราะ

      1. ไม่ทราบแน่ชัด

      2. เจตนาหลีกเลี่ยงเพื่อความสะดวกสบาย

      3. ประมาท  เลินเล่อ

      4. เจตนาหลีกเลี่ยงเพื่อความสะดวกสบาย

      5. อารมณ์ไม่ปกติ  เช่น  กำลังโกรธเพื่อนร่วมงาน

      6. รีบร้อนเพราะงานต้องการความรวดเร็ว

ทิพย์วรรณ เสนาพล 4950504707

การประเมินสมรรถนะ การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

                การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ                                                                                                                                                                                       องค์กรสมัยใหม่ ในสังคมเศรษฐกิจ ที่เน้นองค์ความรู้ ถือว่า ทรัพยากรบุคคล อันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้น มีสภาพเป็นทุน ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่าให้องค์กร และ ทรัพยากรบุคคล ถือเป็นสิ่งที่เข้าใจและบริหารได้ยากที่สุด ตลอดจนวัดและประเมินได้ยากที่สุดในกระบวนการบริหารทั้งหมด
การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ ซึ่งประกอบด้วย
๑.       ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 
๒.     ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๓.     ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๔.     ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล    
๕.   คุณภาพชีวิต : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ
นายอรรณพ นนตรีนอก
สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)
Performance Management แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มหลักๆคือ

1.การบริหารเชิงกลยุทธ์ เครื่องมือที่นิยมใช้ได้แก่ Balance Scorecard: BSC, Key Performance Indicators: KPI, การบริหารความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competencies) เป็นต้น การบริหารเชิงกลยุทธ์นี้ ส่วนใหญ่จะมองในภาพกว้าง และเป็นองค์รวม ผู้ใช้มักเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป (Executive Management) และใช้เพื่อเป็นแนวทางในการทำให้แผนกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ประสบความสำเร็จ โดยคำนึงถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจ (Critical Success Factors)
ที่งานนั้นควรจะเป็น

2.การประกันคุณภาพ เครื่องมือที่นิยมใช้คือ ISO 9000 หรือ European Foundation of Quality Management (EFQM), CMMI (Capability Maturity Model Integrated) และอื่นๆ เครื่องมือดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่ใช้ในระดับปฏิบัติการ โดยเน้นถึงขบวนการ กรรมวิธี ระเบียบปฏิบัติ แบบแผนงานที่เป็นมาตรฐาน ข้อมูลที่ครบถ้วน สมบูรณ์ ถูกต้อง และทันสมัย

3.การบริหารคุณภาพ เครื่องมือที่ใช้คือ TQM (Total Quality Management), Six Sigma, การ Reengineering เป็นต้น เป็นเครื่องมือของผู้บริหารระดับปฏิบัติการจนถึงระดับกลาง หัวหน้างาน Line Manager ซึ่งมีอำนาจในการสั่งการและปรับกระบวนการทำงาน ควบคุม สั่งการ และดำเนินการให้สำเร็จตามที่ได้วางแผนไว้

4.การบริหารด้านการเงิน เครื่องมือที่ใช้ได้แก่ Activity Based Costing (ABC), การบริหารงบประมาณ (Performance Based Budgeting System: PBBS) เป็นต้น ผู้ที่ใช้คือผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการเงิน การบัญชีและงบประมาณ

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน

(Human resource management at work)

 

 เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้

 

                      1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)

 

               2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)

 3.    ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

(Line and staff aspects of human resource management)

 4.    อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff

authority)

 5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงาน

หลัก(Line managers human resource management responsibilities)

 6.    ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์

(Human resource departments human resource management responsibilities)

 7.    ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่

ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)

 

 
นายอรรณพ นนตรีนอก

ระบบคุณธรรมในการบริหารคน : สีขาวกับสีดำ

ต้องยอมรับกันว่าเรื่องราวของการบริหารคนนั้นเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีมานานและต้องนานมากทีเดียวเมื่อมนุษย์จำเป็นต้องมีการอยู่ร่วมกันเป็นหมู่เป็นคณะ มีกิจกรรมทางธุรกิจหรือการดำเนินงานร่วมกัน
และไม่ว่ายุคสมัยใดพัฒนาการขององค์กร ธุรกิจ สังคม รวมถึงประเทศชาติจะถูกเทคโนโลยีที่ทันสมัยเลิศเลอหรือกระแสทุนที่มโหฬารปรับให้เปลี่ยนแปลงไปนับร้อยเท่าพันทวีเรื่องการบริหารคนจะยังคงเป็นสิ่งที่ธำรงแก่นแท้หลักหนึ่งในการบริหารองค์กร

ความสำเร็จขององค์กรหรือหน่วยงานที่เจริญก้าวหน้าเติบโตในกระแสโลกาภิวัตน์ สามารถพิจารณาได้จากสิ่งต่อไปนี้
-
ด้านผลประกอบการหรือความสามารถในการทำกำไรที่นำมาซึ่งการเติบโตของเศรษฐกิจระดับประเทศ การจ้างงานให้คนในชาตินั้นได้มีอาชีพเลี้ยงตนเองและครอบครัว
-
ด้านการสร้างสรรค์และธำรงไว้ซึ่งความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งนี้จะแตกต่างจากองค์กรที่มักจะบอกว่า เราทำอะไรผิดกฎหมายหรือไม่ หรือไม่เห็นมีใครว่าในสิ่งที่เราทำ เพราะสิ่งนี้ไม่ใช่ลักษณะขององค์กรที่รับผิดชอบต่อสังคม
-
ด้านการบริหารจัดการภายในที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งส่วนหนึ่งที่จะดูกันมากคือ
การบริหารคนตั้งแต่การว่าจ้าง สรรหาคนให้เข้ามาทำงาน การเลื่อนตำแหน่งแต่งตั้ง การให้รางวัลในด้านคุณงามความดีและทำคุณประโยชน์ให้องค์กรใน 3 ด้านตามที่กล่าวมาเป็นหลักใหญ่ๆ ที่ใช้ดูความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งหลักการบริหารคน ถ้าเป็นระบบอุปถัมภ์ (Spoil System) องค์กรนั้นถือว่าล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า แม้ว่าอื่นๆ จะดีหมดเพราะสิ่งที่เห็นนั้นเป็นเพียงเปลือกหรือการสร้างภาพทางการตลาดเท่านั้นเอง

ตราบาปในระบบคุณธรรมตามข่าวศาลปกครองสูงสุดได้มีคำพิพากษาว่า การตั้งรองอธิบดีกรมสรรพากร 4
คนเมื่อปี 2544 เป็นโมฆะ (นสพ.โพสต์ทูเดย์ วันจันทร์ที่ 19 มิ.ย.2549 หน้า 47) ถือเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจในระบบคุณธรรมกับการบริหารคน

<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
ผู้เขียนไม่ได้สนใจในเรื่องตัวบุคคลตามข่าวดังกล่าว แต่สนใจในหลักการของการบริหารคนที่ว่าด้วยระบบคุณธรรม
ตามหลักการบริหารคนจะมีระบบคุณธรรม (Merit System) อยู่ 4 ประการด้วยกันคือ
1.
หลักความรู้ หมายถึง ทุกคนที่เข้ามาในองค์กรจำเป็นจะต้องมีความรู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่จะได้รับการว่าจ้าง บรรจุหรือแต่งตั้ง ซึ่งการศึกษาหาความรู้นี้ อาจจะเป็นทั้งความรู้ในระบบการศึกษา เช่น โรงเรียน หรือสถาบันการศึกษา เช่น มหาวิทยาลัย หรือนอกระบบการศึกษา เช่น การศึกษาด้วยตนเอง การเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนา ดังนั้นใครก็ตามที่มีความรู้จะได้รับโอกาสเหมือนกัน
2.
หลักความสามารถ การบริหารคนที่ยึดถือกันมาคือ การจัดคนให้ตรงกับงาน” (Put the right man on the right job) ซึ่งยึดเป็นหลักคุณธรรมที่สำคัญมากในระบบบริหารคน ปัจจุบันพูดกันมากในเรื่อง “Competency” หรือ ความสามารถ” (ราชการเรียกว่า สมรรถนะ) โดยไม่คำนึงถึงภูมิหลัง ชาติตระกูล เพศ ผิวพรรณ หรือญาติใครนามสกุลใหญ่โตแค่ไหน ฯลฯ ถ้ามีความสามารถบุคคลนั้นย่อมทีสิทธิเท่าเทียมกัน
3.
หลักความมั่นคงในอาชีพ หมายถึง องค์กรพยายามทำให้ทุกคนที่เข้ามาอยู่กับองค์กรแล้วมีความมั่นคงในอาชีพการงาน เช่น มีการจัดทำแผนกำลังคน มีการจัดทำแผนทางก้าวหน้าในอาชีพหรือแผนสืบทอดตำแหน่ง และจ่ายค่าตอบแทนตามค่าของความสามารถหรือผลของงาน เพื่อให้ทุกคนมีความรู้สึกว่าได้อยู่ในองค์กรที่มีโอกาสใช้ความรู้แสดงความสามารถให้เติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงาน คนก็จะทุ่มเททำงานให้กับองค์กร
4.
หลักความเป็นอิสระจากการเมือง หมายความว่า ผู้บริหารองค์กรที่ทำหน้าที่ในการดูแลและผดุงระบบคุณธรรมในการบริหารคนจะทำอย่างไรให้ปลอดจากอิทธิพลทางการ-เมือง (ทั้งภายในและภานอก) อิทธิพลอำนาจมืดหรือผู้ที่สามารถให้คุณให้โทษได้ใช้อิทธิพลทำลายระบบคุณธรรม

ถ้าองค์กรใดธำรงรักษาไว้ซึ่งระบบคุณธรรม 4 ประการในการบริหารคน องค์กรนั้นจะมีกำลังคุณที่สร้างคุณูปการใหญ่หลวงให้แก่เศรษฐกิจ สังคมและประเทศชาติ
ความจริงแล้วในคดีดังกล่าวจะอ่านเพียงข่าวจากหนังสือพิมพ์ไม่พอ ถ้าได้ลองเข้าไปอ่านคำพิพากษาของศาลปกครองสูงสุดทั้งหมดจะพบว่า


ประเด็นหลักที่สำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้คดีนี้เป็นบทเรียนที่มีคุณค่าสำคัญต่อการเรียนการสอนให้ระดับอุดมศึกษาสำหรับหลักสูตรสาขาบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ต้องให้นักศึกษาได้ศึกษาทำความเข้าใจเกี่ยวกับ

(1)
องค์กรกลางที่ทำหน้าที่ในการกำหนดกฏเกณฑ์ด้านการบริหารคน การธำรงและผดุงไว้ซึ่งระบบคุณธรรม ไม่ได้ทำหน้าที่ให้สมกับภารกิจที่ได้ถูกมอบหมายและธำรงรักษาไว้มาอย่างยาวนาน เพราะได้ไปออกกฏเกณฑ์และวิธีการคัดเลือกที่หักล้างระบบคุณธรรมในการสรรหาและแต่งตั้งให้บุคคลได้เข้าสู่ตำแหน่งโดยไม่โปร่งใสและเป็นธรรม ในเรื่องการยกเว้นหลักเกณฑ์ไม่ผ่าน การประเมินสมรรถนะหลักทางการบริหาร และได้ผ่านหลักสูตรนักบริหารระดับสูง ของหน่วยงานด้านนี้ ตามที่ศาลปกครองสูงสุดได้พิพากษาไว้ว่าไม่ชอบด้วยกฎหมายและให้ยกเลิกหลักเกณฑ์ดังกล่าว

(2)
ผู้ที่จะทำหน้าที่ในการออกกฎเกณฑ์หรือระเบียบปฏิบัติด้านบริหารคนขององค์กรสถาบันการศึกษาต้องสอนให้นักศึกษาได้วิเคราะห์ถึงประเด็นนี้อย่างลึกซึ้ง อาทิ

-
คงจะใช้เพียงคนที่ร่างกฎระเบียบได้ถูกต้องตามหน้าที่ที่ได้กำหนดไว้ไม่ได้อย่างแน่นอน
-
ต้องเป็นบุคคลที่มีจรรยาบรรณในวิชาชีพนั้นๆ เช่น ถ้าทำด้านบริหารคน คงต้องมีจรรยาบรรณในวิชาชีพบริหารทรัพยากรบุคคล
-
การพิจารณาประเด็นข้อกฎหมายที่เกี่ยวข้องและจะนำไปสู่การพิจารณาฟ้องร้องเมื่อไม่ธำรงไว้ซึ่งระบบคุณธรรมในอนาคตอย่างไร

(3)
และที่จะต้องเรียนรู้อย่างมากคือ การประเมินความสามารถ (Competency Assessment) ในระดับบริหาร ในความเป็นจริงจะต้องพัฒนาอย่างถูกต้องและเป็นที่ยอมรับของทุกคนในองค์กร ดังนั้นเครื่องมือต่างๆ ในการประเมินความสามารถ ต้องสร้างขึ้นจากผู้ที่รอบรู้ทั้งด้านยุทธศาสตร์ประเทศ องค์กรและหน่วยงาน ด้านบริหารจัดการสมัยใหม่ ด้านเครื่องมือวัด การใช้บุคคลที่เฉพาะทางมาดำเนินการจึงมักถูกปฏิเสธในการนำไปใช้ในทางปฏิบัติ


ดังนั้นการบริหารคนนี้สามารถเป็นสีขาวก็ได้ (มีคุณธรรม) สีดำก็ได้ (เป็นอธรรม) ซึ่งขึ้นอยู่กับหลายฝ่าย แต่ที่สำคัญที่สุดคือผู้คุมกฏ กติกา มารยาท หากไม่เป็นสีขาวเสียเองอะไรๆ ก็จะเป็นดังเช่นที่เห็นและเป็นอยู่

<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]-->
นายอรรณพ นนตรีนอก
เทคนิคการออกแบบและประยุกต์ใช้ Competency” เพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Competency Based Human Resources Management)                ช่วงสองถึงสามปีมานี้มีการกล่าวถึง Competency หรือที่เรียกเป็นภาษาไทยว่า ความสามารถ ศักยภาพ  และสมรรถนะ  กันมากขึ้น  จะเห็นได้จากการที่หลายองค์กรเริ่มเห็นความสำคัญของการเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของบุคลากร  อันนำไปสู่การสร้างผลผลิตและผลประกอบการที่ดีให้กับบริษัท  องค์กรได้ตระหนักว่าแท้จริงแล้วการวัดความสำเร็จที่เป็นเสมือนผลลัพธ์ปลายทาง (Output/Outcome) มิได้เป็นหลักประกันว่า  ต่อไปองค์กรจะมีผลประกอบการที่ดีเหมือนเช่นความสำเร็จที่เกิดขึ้นในอดีตและปัจจุบัน  พบว่ามีองค์กรหลายแห่งปิดกิจการไป  หรือมีส่วนแบ่งการตลาดลดลงเนื่องจากองค์การเหล่านั้นมุ่งเน้นเฉพาะแต่ความสำเร็จในปัจจุบัน  จนละเลยการพัฒนาและปรับปรุงความสามารถของบุคลาที่เป็นเสมือนปัจจัยนำเข้า (Input) และเป็นทรัพยากรหลักที่จะผลักดัน (Process) ให้เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรประสบผลสำเร็จ               ดังนั้นแนวโน้มในปีนี้และอีกหลายๆ ปี กระแสเรื่อง Competency ยังแรง และจะถูกนำไปประยุกต์ใช้กันมากขึ้น โดยเฉพาะในเรื่องการพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน (Career Development) แต่มิใช่เฉพาะเรื่องการพัฒนาสายอาชีพเท่านั้น Competency ที่ถูกกำหนดขึ้น ยังถูกนำไปใช้ในด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อีกมากมาย                ก่อนจะเล่าถึงการนำ Competency  ไปประยุกต์ใช้  ผู้เขียนขอทำความเข้าใจเกี่ยวกับประเภท  และวิธีการกำหนด Competency ก่อน  ซึ่งผู้เขียนได้รวบรวมและสรุปจากประสบการณ์โดยตรง  รวมทั้งประสบการณ์ที่ได้มีโอกาสแบ่งปันความรู้กับเพื่อนๆ สมาชิกในสายงานาทรัพยากรมนุษย์  โดยแบ่งออกเป็น  2  ประเภทหลัก คือ
นายอรรณพ นนตรีนอก
  ความหมายโดยทั่วไปคืออะไร?                                                                             1. ความสามารถหลัก  หรือที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า Core Competency บางแห่งจะเปลี่ยนจาก Core เป็น Organizational, Global, Common แล้วแต่จะเรียก แนวคิดการกำหนดความสามารถหลักก็คือ การตอบคำถามว่าอะไรเป็นจุดแข็งที่เป็นเสมือนปัจจัยนำเข้าที่จะผลักดันให้วิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นหากจะกำหนด Core Competency องค์กรจะต้องมีข้อมูลพร้อมก่อนว่าอะไรคือวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กร เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นเข็มทิศชี้นำทางว่า ควรจะกำหนดความสามารถขององค์กรเป็นอย่างไรบ้าง                 2.  ใครมีส่วนร่วมในการกำหนดบ้าง?               เนื่องจากการกำหนดความสามารถหลักเป็นเรื่องเชิงนโยบายที่ถูกกำหนดขึ้น  และจะถูกนำมาใช้กับพนักงานทุกคนทุกระดับที่เป็นพนักงานรายเดือน  ดังนั้นบุคคลที่มีส่วนร่วมในการกำหนดความสามารถหลัก จะประกอบด้วย  3 กลุ่มหลักได้แก่  ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร, ผู้บริหารระดับสูงของแต่ละหน่วยงาน และหน่วยงานบุคคล               3.  ต้องจำกัดจำนวนหรือไม่?               การกำหนดความสามารถที่จะต้องนำมาพัฒนาและฝึกฝนให้พนักงานทุกคนมีนั้น  ควรจะมีจำนวนไม่มากนัก ต้องเป็นความสามารถหลักจริงๆ ที่จะถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาพนักงานให้มีความสามารถนั้นๆ ขึ้นมา  โดยส่วนใหญ่จะมีประมาณ 3-5  ตัว  แต่พบว่าบางองค์การต้องการแปลงความสามารถหลักให้เป็นตัวอักษรภาษาอังกฤษที่ร้อยเรียงต่อกัน  เพื่อจำได้ง่ายขึ้น  ความสามารถหลักที่ถูกกำหนดขึ้นอาจมีมากกว่า  5 ตัวก็ได้  แต่ไม่ควรเกิน  10 ตัว  เช่น ความสามารถหลัก  7 ตัว  ได้แก่ S-E-R-V-I-C-E มีความสามารถว่า    S = Self Learning (การเรียนรู้ด้วยตนเอง) E = Efficiency (ความมีประสิทธิภาพ) R = Responsibility (ความรับผิดชอบ) V = Vision Focus (การมุ่งสู่เป้าหมายร่วมกัน) I = Initiative (นวัตกรรม) C = Customer Service (การให้บริการลูกค้า) และ E = Ethics and Integrity (จรรยาบรรณและความซื่อสัตย์)               4.  วิธีการกำหนด Core Competency เป็นอย่างไร?               วิธีที่นิยมมากที่สุด คือ การระดมสมองจากผู้บริหารทุกหน่วยงาน  เพื่อกำหนดความสามารถหลักขององค์กร  แต่ก่อนที่หน่วยงานบุคคลจะเชิญผู้บริหารทุกหน่วยงานมาประชุมร่วมกันเพื่อกำหนดความสามารถหลักนั้น  หน่วยงานบุคคลควรจัดทำแบบสำรวจความคิดเห็นของผู้บริหารเกี่ยวกับความสามารถหลักที่องค์กรจะต้องมี  โดยขอให้ระบุเหตุผลประกอบความสามารถหลักที่พิจารณาเลือกขึ้นมาด้วย หลังจากนั้นหน่วยงานบุคคลควรสรุปความสามารถหลักทั้งหมดที่ผู้บริหารระดับสูงเลือกขึ้น  โดยต้องจัดประชุมเพื่อสรุปและเสนอขอความเห็นขอบของผู้บริหารระดับสูงในแต่ละสายงานอีกครั้ง  เมื่อได้ข้อสรุปทั้งหมดแล้ว  หน่วยงานบุคคลควรนำส่งสรุปความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรพิจารณาอนุมัติ เพื่อนำไปประกาศใช้ต่อไป               5.  เมื่อได้ Core competency แล้วขั้นตอนถัดไปทำอย่างไร?               เมื่อกำหนดความสามารถหลักเสร็จเรียบร้อยแล้ว  ขั้นตอนถัดไป  คือ  การกำหนดพฤติกรรม             ที่คาดหวังของ Core Competency แต่ละตัว  โดยต้องแยกให้ออกว่าอะไรคือพฤติกรรมที่ต้องการให้เกิดขึ้น และแน่นอนว่าหากเป็น Core Competency ตัวเดียวกัน พฤติกรรมที่คาดหวังควรจะแตกต่างกันตามระดับตำแหน่งงาน หัวหน้างานควรมีพฤติกรรมที่คาดหวังยากและสลับซับซ้อนกว่าพนักงานระดับปฏิบัติการ       เราเรียกพฤติกรรมที่คาดหวังนี้ว่า Behavior Indicators โดยกำหนดพฤติกรรมแยกตามระดับความสามารถของแต่ละบทบาทตำแหน่งงานที่ต่างกัน (Proficiency Level) เช่น ความสามารถหลักเรื่อง จิตสำนึกของความเป็นเจ้าของ (Ownership Awareness) มี Proficiency Level และ Behavior Indicators แบ่งเป็น 3 ระดับ ได้แก่ Doing Levelสำหรับตำแหน่งพนักงาน และพนักงานอาวุโส  Developing Levelสำหรับตำแหน่งหัวหน้างานและผู้ช่วยผู้จัดการ  และ Advanced Levelสำหรับตำแหน่งผู้จัดการขึ้นไป                6.  ควรมีการสื่อสารอย่างให้พนักงานเข้าใจ?               ความสามารถหลักที่เกิดขึ้น  จะต้องสื่อสารให้พนักงานทุกคนทุกระดับรับรู้ร่วมกัน พบว่า                  มีหลากหลายวิธีการที่จะสื่อสารให้พนักงานเข้าใจ เช่น ฝ่ายบุคคลจัดเดินสายชี้แจงและอธิบายวิธีการใช้ Core Competency, การสื่อสารผ่านสื่ออินทราเน็ต, วารสารของบริษัท, บอร์ดบริษัท, หรืออาศัยหัวหน้างานเป็น       ผู้ชี้แจงและทำความเข้าใจแก่พนักงาน
นายอรรณพ นนตรีนอก

การสรรหา ข้อจำกัดที่ผลกระทบต่อการสรรหา             ภารกิจที่สำคัญของการสรรหา คือ การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น            ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จำแนกได้ 3 ประเภท  1.      ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร2.      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ3.      ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา ได้แก่ สภาพตลาดแรงงาน  การสรรหาจะได้รับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะ ประการแรกคือ ถ้าในช่วงเวลาที่มีการสรรหานั้นแรงงานอาชีพที่ต้องการมีจำนวนมาก การสรรหาก็สามารถจูงใจผู้สมัครได้เป็นจำนวนมาก ยังผลให้องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานมากขึ้นตามไปด้วย ส่วนประกอบหลังนั้นจะพบว่าในบางช่วงแรงงานบางอาชีพคาดแคลนและมีการแข่งขันสูง ซึ่งสามารถดูได้จากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจำเป็นต้องยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจให้ผู้สมัครมาสมัครเพิ่มขึ้น สภาพทางเศรษฐกิจ  ในที่นี้รวมถึงอัตราการว่างงานนับเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการสรรหาพนักงานใหม่ กล่าวคือ ถ้าหากอัตราการว่างงานค่อนข้างต่ำ การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจขยายตัวได้อย่างรวดเร็ว ตลาดแรงงานค่อนข้างดึงตัว การจูงใจคนที่มีคุณสมบัติดีมาทำงานก็ย่อมทำได้ยาก เพราะเหล่านั้นต่างมีงานทำอยู่แล้ว ในทางตรงกันข้ามถ้าสภาพการว่างงานมีมาก โอกาสเลือกคนเก่ง ๆ ก็อาจทำได้ง่ายขึ้นเพราะจำนวนผู้ต้องการทำงานมีมากนั่นเอง กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของหน่วยงาน  กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของบริษัทจะมีผลต่อจำนวนบุคคลที่ถูกจูงใจให้มาสมัครงาน ถ้าบริษัทตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ซึ่งเป็นศูนย์กลางทางด้านการค้าและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใช้แรงกายย่อมจะเป็นเรื่องยากและลำบากกว่าบริษัทที่ตั้งอยู่ในท้องถิ่นซึ่งอยู่ใกล้ชิดแรงงาน การว่าจ้างอาจทำได้สะดวกกว่า

นายอรรณพ นนตรีนอก
เรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ถ้าจะว่าไปแล้วมีความหมายที่กว้างกว่า การบริหาร HR ตามที่เข้าใจกัน ธุรกิจต้องการการจุดระเบิด (Injection) จากทุนมนุษย์ไปสู่ทุนความสัมพันธ์ ทุนองค์การและทุนภาวะผู้นำ สิ่งนี้ถือเป็น Blue Ocean ของ HR การที่ธุรกิจจะสร้างธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovative Enterprise) ให้เกิดขึ้นได้จะมีโอกาสยากมากเพราะยังคงแต่จะแสวงหา นวัตกรรมจากการวิจัยและพัฒนา แต่ธุรกิจแห่งนวัตกรรมต้องการนวัตกรรมที่มากกว่าผลิตภัณฑ์ใหม่คือ นวัตกรรมเชิงกลยุทธและนวัตกรรมการจัดการ ซึ่งตัวแบบ SICM คือ สะพานเชื่อมใหม่ของธุรกิจจากทุนมนุษย์สู่ธุรกิจแห่งนวัตกรรมตัวแบบทุนทางปัญญานี้จะมีองค์ประกอบหลักๆ ใน 4 องค์ประกอบคือ
ทุนภาวะผู้นำ หมายถึง วิสัยทัศน์ อุดมคติหลัก วัฒนธรรมเชิงคุณค่า ภาวะผู้นำในการจัดการ
ทุนความสัมพันธ์ หมายถึง ความสัมพันธ์ของธุรกิจกับผู้ร่วมค้า ลูกค้าและพนักงานกับตลาด
ทุนองค์กร หมายถึง กระบวนการกิจกรรม กระบวนการเรียนรู้ องค์กรและโครงสร้าง ทรัพย์สินทางปัญญา คุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ์และฐานข้อมูลทางความรู้
ทุนทรัพยากรบุคคล หรือทุนมนุษย์ หมายถึง การบริหารทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้

 

               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน

 

             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

 

            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

 

            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด

             5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีความท้าทายต่อนักบริหารที่จะสามารถทำให้คนในบังคับบัญชามีพฤติกรรมการแสดงออกในทิศทางหรือรูปแบบอันเป็นที่พึงประสงค์หรือสอดคล้องเหมาะสมกับเป้าหมายหรือทิศทางขององค์การ ปัญหาในการบริหารบุคลากรที่พบบ่อยคือการที่พนักงานบางส่วนมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาอย่างไม่เหมาะสม เช่น การไม่ขยันทุ่มเทในการทำงาน การหยุดงาน ขาดงาน การประพฤติในลักษะไม่สุจริตต่อหน้าที่ หรือรักษาผลประโยชน์ขององค์การ ดังนั้นศาสตร์ประการหนึ่งที่มีความน่าสนใจและสามารถช่วยในการบริหารคนให้ต่อสนองต่อองค์การได้คือเรื่องของพฤติกรรม(Behavior) ซึ่งหมายถึง กิริยาอาการที่แสดงออกในรูปแบบต่างๆของมนุษย์ซึ่งเราสามารถสังเกตุเห็นได้จากภายนอก ทั้งนี้ก็เพื่อตอบสนองต่อสิ่งเร้าต่างๆ ดังนั้นนักบริหารจะทำอย่างไรที่เขาเหล่านั้นจะมีพฤติกรรมที่เหมาะสมต่อการทำงานในองค์การ ซึ่งต้องอาศัยกระบวนการปรับพฤติกรรม(Behavior Modification) มาใช้เป็นเครื่องมือ การปรับพฤติกรรม (Behavior Modification) คือการนำเอาหลักการและทฤษฎีต่าง ๆ ทางจิตวิทยาที่ได้ผ่านการวิจัย ทดสอบแล้ว มาใช้ในการศึกษาและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้วยวิธีการอย่างเป็นระบบ และเป็นวิทยาศาสตร์ โดยเทคนิคในการปรับพฤติกรรมซึ่งมีวิธีการหลักๆ 4 วิธี คือ การควบคุมตนเองและการบังคับตนเอง คือการที่บุคคลสามารถควบคุมพฤติกรรม หรือการกระทำของตนเองได้ โดยที่เขาสามารถเลือกพฤติกรรมเป้าหมาย และกระบวนการที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้นด้วยตัวเขาเอง การควบคุมตนเองและการบังคับตนเองถือว่า เป็นเป้าหมายสำคัญของการปรับพฤติกรรม เพราะการปรับพฤติกรรมมุ่งหมายที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลที่ไม่พึงประสงค์ให้เกิดเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์โดยเขาสามารถบังคับและควบคุมตัวเขาเองได้ ให้ประพฤติปฏิบัติหรือกระทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม จึงถือว่าได้บรรลุเป้าหมายของการปรับพฤติกรรมการปรับพฤติกรรม โดยการพัฒนาการควบคุมตนเองนั้น เราสามารถนำเอาเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ได้หลายประการ เช่นการควบคุมสิ่งเร้าไม่ให้มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม การสังเกตุตนเองในพฤติกรรที่แสดงออกต่างๆ และหมั่นยับยั้ง การเสริมสร้างความเชื่อมั่นในตนเองในเรื่องพฤติกรรมที่ถูกต้อง และการพัฒนาความรับผิดชอบให้มากขึ้นหรือในระดับที่สูงขึ้น การสร้างพฤติกรรมใหม่ เป็นเทคนิคสำหรับใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่โดยการเสริมแรงต่อพฤติกรรมที่เราคาดหมายว่าจะนำไปสู่พฤติกรรมที่ต้องการเช่นต้องการมาทำงานเช้ากว่าเดิม หรือทำงานให้มีความผิดพลาดน้อยลง โดยดำเนินการตามขั้นตอนคือ ขั้นแรกเลือกพฤติกรรมเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้น ขั้นตอนที่สอง เลือกตัวเสริมแรงทางบวกที่เหมาะสม ขั้นตอนที่สาม ลงมือปฏิบัติแต่งพฤติกรรมพร้อมกับการให้การเสริมแรงคือการให้รางวัลในพฤติกรรมที่แสดงออกอย่างเหมาะสม และให้การลงโทษในพฤติกรรมที่บกพร่อง แต่ทั้งนี้มีวิธีหนึ่งที่น่าสนใจคือเทคนิคการเลียนแบบ ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้โดยอาศัยการสังเกตจากพฤติกรรมของตัวแบบซึ่งได้แก่พฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างที่ดี ซึ่งพฤติกรรมของตัวแบบสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการเสริมสร้างพฤติกรรมใหม่ให้แก่ตนเองหรือบุคคลที่เราต้องการสร้างพติกรรมได้ การลดพฤติกรรม การลดพฤติกรรมหมายถึงการตัดทอนหรือลบพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ออกไปซึ่งพฤติกรรมดังกล่าวอาจจะสร้างปัญหาและความเดือดร้อนให้ตัวเองและผู้อื่นได้ซึ่งเราสามารถใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การลงโทษ ซึ่งผู้ลงโทษจะต้องเข้าใจหลักการในการลงโทษ ดังนี้ ถ้าจะลงโทษต้องลงโทษให้รุนแรงที่สุดโดยพิจารณาให้เหมาะสมกับประสบการณ์ของแต่ละบุคคลว่าเคยได้รับโทษสถานใดมาแล้ว การลงโทษไม่ควรเพิ่มโทษอย่างเป็นขั้นเป็นตอน เพราะอาจทำให้ผู้ถูกลงโทษค่อย ๆ ปรับตัวและทนต่อการลงโทษได้ จนทำให้การลงโทษไม่ได้ผล ลงโทษทันทีและทุกครั้งที่พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ปรากฏขึ้น ควรให้แรงเสริมแก่พฤติกรรมที่พึงประสงค์ควบคู่กันไปด้วย การเพิ่มพฤติกรรมหรือคงพฤติกรรมไว้ เมื่อมีการสร้างพฤติกรรมให้กับบุคลากรแล้วส่งที่สำคัญยิ่งคือการธำรงรักษาพฤติกรรมให้คงอยูถาวรหรือนานที่สุด ซึ่งคงต้องอาศัยหลักการเสริมแรงในทางบวกเป็นหลัก แต่หากจำเป้นอาจเสริมแรงในทางลบก็ได้ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ การเสริมแรงทางบวก คือ สิ่งเร้าที่ทำให้บุคคลเกิดความพึงพอใจ และส่งผลต่อพฤติกรรมที่จะดำรงอยู่กล่าวคือเกิดการตอบสนองที่จะมีพฤติกรรมนั้นๆ บ่อยขึ้น ซึ่งหลักการเสริมแรงทางบวกมีดังนี้ ให้แรงเสริมทันทีที่พฤติกรรมที่พึงประสงค์เกิด ตัวเสริมแรงที่ให้ต้องมีขนาดและมีปริมาณมากพอ ถ้าเป็นแรงเสริมทางสังคมผู้ให้ต้องแสดงออกอย่างจริงใจ ต้องใช้การเสริมแรงไปตามขั้นตอนเริ่มต้นจากพฤติกรรมย่อยที่เป็นพื้นฐานก่อน แรงเสริมทางลบ คือ สิ่งเร้าหรือสถานการณ์ที่บุคคลไม่พึงพอใจ ซึ่งบุคคลอาจหลบเลี่ยงหรือลีกหนีได้ด้วยการทำพฤติกรรมบางอย่าง บุคคลจะกระทำพฤติกรรมนั้นมากขึ้น ถ้าเขาเชื่อว่าจะช่วยให้เขาหลีกเลี่ยงสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาได้ หลักของการเสริมแรงทางลบก็คือ การให้สิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจตลอดเวลาเพื่อจะได้แสดงพฤติกรรมหลีกหนีจากสิ่งเร้าที่ไม่พึงพอใจนั้น ในการบริหารงานที่ต้องอาศัยบุคลากรในการช่วยขับเคลื่อนองค์การให้มุ่งไปสู่เป้าหมายนั้นพฤติกรรมเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งเพราะเหตุว่าถึงแม้บุคลากรจะมีทัศนติที่ดีต่อองค์การมากเพียงใด แต่ถ้าไม่ได้แสดงพฤติกรรมออกมาแล้ว การทำงานจะลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไรซึ่งเราอาจเคยได้ยินคำพูดที่กล่าวกันเล่นๆว่า “รักนะแต่ไม่แสดงออก” ดังนั้นสิ่งสำคัญยิ่งในการบริหารคนคือให้การทำให้บุคลากรรักองค์การและแสดงออกมาในการทำงานอย่างชัดเจน จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

การสรรหา ข้อจำกัดที่ผลกระทบต่อการสรรหา             ภารกิจที่สำคัญของการสรรหา คือ การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น            ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จำแนกได้ 3 ประเภท  1.      ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร2.      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ3.      ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา ได้แก่ สภาพตลาดแรงงาน  การสรรหาจะได้รับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะ ประการแรกคือ ถ้าในช่วงเวลาที่มีการสรรหานั้นแรงงานอาชีพที่ต้องการมีจำนวนมาก การสรรหาก็สามารถจูงใจผู้สมัครได้เป็นจำนวนมาก ยังผลให้องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานมากขึ้นตามไปด้วย ส่วนประกอบหลังนั้นจะพบว่าในบางช่วงแรงงานบางอาชีพคาดแคลนและมีการแข่งขันสูง ซึ่งสามารถดูได้จากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจำเป็นต้องยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจให้ผู้สมัครมาสมัครเพิ่มขึ้น สภาพทางเศรษฐกิจ  ในที่นี้รวมถึงอัตราการว่างงานนับเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการสรรหาพนักงานใหม่ กล่าวคือ ถ้าหากอัตราการว่างงานค่อนข้างต่ำ การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจขยายตัวได้อย่างรวดเร็ว ตลาดแรงงานค่อนข้างดึงตัว การจูงใจคนที่มีคุณสมบัติดีมาทำงานก็ย่อมทำได้ยาก เพราะเหล่านั้นต่างมีงานทำอยู่แล้ว ในทางตรงกันข้ามถ้าสภาพการว่างงานมีมาก โอกาสเลือกคนเก่ง ๆ ก็อาจทำได้ง่ายขึ้นเพราะจำนวนผู้ต้องการทำงานมีมากนั่นเอง กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของหน่วยงาน  กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของบริษัทจะมีผลต่อจำนวนบุคคลที่ถูกจูงใจให้มาสมัครงาน ถ้าบริษัทตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ซึ่งเป็นศูนย์กลางทางด้านการค้าและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใช้แรงกายย่อมจะเป็นเรื่องยากและลำบากกว่าบริษัทที่ตั้งอยู่ในท้องถิ่นซึ่งอยู่ใกล้ชิดแรงงาน การว่าจ้างอาจทำได้สะดวกกว่า

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749

การวิเคราะห์บุคคล  (Person Analysis)

                การวิเคราะห์บุคคล   (person analysis)  มีวัตถุประสงค์สองประการคือ ประการแรก เพื่อประเมินว่าผู้ปฏิบัติแต่ละคนมีความรู ทักษะ และความสามารถ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอยู่ในระดับหนึ่ง และประการที่สอง เพื่อกำหนดว่าผู้ปฏิบัติงานเหล่านั้น จะต้องพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถ อะไร จึงจะทำให้การทำงานของพวกเขาดีขึ้น (McGehee& Thayer, 1961)   กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ  การวิเคราะห์บุคคลจะทำให้ทราบว่า ใครจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม และการฝึกอบรมนั้นคืออะไร  ผลของการวิเคราะห์จะช่วยให้ข้อมูลซึ่งมีความสำคัญสำหรับการวางแผนการฝึกอบรม  ทั้งนี้เพราะการฝึกอบรมที่ดีจะต้องคำนึงถึงลักษณะของผู้รับการอบรม  และจัดวางหลักสูตาและวิธีการฝึกอบรมให้เหมาะสมกับลักษณะเหล่านั้น  นอกจากนั้น การวิเคราะห์บุคคลยังมีความสำคัญในแง่ที่ใช้เป็นการประเมิน ความสามารถในการรับการฝึกอบรม   (trainability)  ของผู้ปฏิบัติงาน   ซึ่งหมายถึง ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้ความรู้  ทักษะ ของพฤติกรรมซึ่งจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างหนึ่งอย่างใดภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้  ความสามารถในการรับการฝึกอบรมของบุคคลหนึ่งๆ เป็นผลรวมของความสามารถเฉพาะตัวและระดับแรงจูงใจของบุคคลนั้น

                โดยทั่วไปแล้ว  การวิเคราะห์บุคคลเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการวินิจฉัย (diagnosis)  กล่าวคือ  การวิเคราะห์จะไม่เป็นแต่เพียงการค้นหาว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงไรเท่านั้น แต่ยังมุ่งค้นหาต่อไปอีกด้วยว่าเพราะเหตุใดพนักงานจึงทำงานได้ดีเพียงระดับนั้น การวิเคราะห์จะพยายามค้นหาคำตอบว่า การปฏิบัติงานที่ใช้ไม่ได้นั้น เป็นผลมาจากขาดความรู้ ทักษะ  ความสามารถ  หรือเป็นผลมาจากปัจจัยภายนอก ซึ่งอยู่นอกเหนือการควบคุมของพนักงาน

ดังนั้น การวิเคราะห์บุคคลจึงประกอบด้วยขั้นตอนสำคัญสองประการ ขั้นตอนแรก คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ถ้าผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนอยู่ในขั้นดีอยู่แล้ว การฝึกอบรมก็อาจมุ่งเน้นการพัฒนาให้พนักงานมีความทันสมัยในด้านต่างๆ อยู่ตลอดเวลา  แต่ถ้าผลการปฏิบัติงานยังต่ำกว่ามาตรฐาน  ขั้นตอนต่อมาก็คือ  การค้นหาสาเหตุของปัญหานั้น  และกำหนดว่า พนักงานผู้นั้นจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาความรู้  ทักษะ หรือความสามารถด้านใด  

นางสาวสายนำผึ้ง พรมหมสุงวงษ์ 4950504732

การจัดการงานบุคคล

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง  โยกย้าย  โอนเมื่อบรรจุบุคคลเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง  ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งหรือโยกย้าย  หรือโอนไปรับหน้าที่การงานใหม่ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องปกติ  การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีความหมายรวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น  การลดขั้น  การโยกย้าย  โอน  และการงดจ้างชั่วคราววัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีหลายประการ  เช่น  เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เพื่อปรับปรุงคนให้เหมาะสมกับงาน  เพื่อปรับปรุงให้มีการปฏิบัติงานตามนโยบายและข้อบังคับขององค์การ  หรือเพื่อลดต้นทุนของบริษัท  เป็นต้นการเลื่อนตำแหน่ง  (Promotion)  เป็นการให้รางวัลแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี  มีความสามารถ  เป็นการแสดงถึงความสำเร็จและความก้าวหน้าของการทำงานของผู้ที่ได้เลื่อนตำแหน่ง  ทำให้สถานภาพสูงขึ้นและรายได้สูงขึ้นด้วยการโยกย้ายหรือการโอน  (transfer)  เป็นการเปลี่ยนตำแหน่งบุคคลคนหนึ่งไปยังอีกตำแหน่งหนึ่ง  อาจเกิดขึ้นในแผนกงานเดียวกันหรือระหว่างแผนกงานก็ได้  โดยที่ค่าจ้างหน้าที่การงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับเดียวกัน  สาเหตุของการโยกย้ายอาจจะเกิดจากความต้องการขององค์การหรือจากความต้องการของตัวพนักงานเองการลดขั้น  (demotion)  เป็นการลงโทษพนักงานวิธีหนึ่ง   โดยเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้ต่ำลง  ซึ่งเป็นการลดสถานภาพและรายได้ลงจากเดิม

การงดจ้างชั่วคราว (lay-off)  เมื่อบริษัทเกิดภาวะขาดทุนอยู่เป็นเวลานานทำให้จำเป็นต้องยุบแผนกงานบางแผนก  หรือจำเป็นต้องงดจ้างคนงานชั่วคราว  การงดจ้างชั่วคราวอาจแปรเปลี่ยนไปเป็นการงดจ้างถาวรก็ได้

การพัฒนาบุคคล

หมายถึง  กรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น1.       ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคลการคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วยบุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น2.วิธีพัฒนาบุคคลการพัฒนาบุคคลอาจจำแนกออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้  2  ประเภท  คือ  การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา  และการพัฒนาตนเอง2.1            การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา        การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็ฯหน้าที่อันจำเป็นประการหนึ่งของผู้บังคับบัญชาทหรือหัวหน้างาน  ดังนั้นการเลือกวิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสมและถูกต้องจึงมีความสำคัญอยู่เป็นอันมาก  วิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาที่นิยมกันมีหลายวิธีดังนี้(1)     ปฐมนิเทศสำหรับคนงานใหม่(2)     การสอนงานเมื่อได้รับมอบหมายงานใหม่(3)     มอบอำนาจในการปฏิบัติงาน  เพื่อ-          ให้รู้จักรับผิดชอบ-          ให้หัวหน้างานมีเวลาปรับปรุงงานและริเริ่มงานใหม่(4)     สับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่(5)     หาพี่เลี้ยงให้(6)     ให้ทำหน้าที่ผู้ช่วย(7)     ให้รักษาการแทน(8)     พาไปสังเกตการณ์ด้วยในบางโอกาส(9)     ส่งไปศึกษาดูงาน(10)  ส่งไปประชุม  สัมมนา  และฝึกอบรม(11)  ใช้การประชุมเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานให้มาก(12)  ส่งเสริมให้มีบทบาทในองค์การทางวิชาการ(13)  ส่งเข้าประชุมเรื่องที่เกี่ยวกับงาน(14)  จัดหาเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวกับงานไว้ให้มีใช้เพียงพอ(15)  จัดให้มีคู่มือและการปฏิบัติงานให้มีพอใช้ทั่วถึง(16)  สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาบุคคลอย่างจริงใจ 2.2   การพัฒนาตัวผู้บริหารเอง        การพัฒนาตัวเองเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งในการพัฒนาบุคคล  เพราะถ้าผู้บริหารไม่พัฒนาตนเองเสียก่อนแล้ว การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาก็น่าจะไม่ได้ผลวิธีการพัฒนาตนเองที่ก่อให้เกิดความสำเร็จในการปฏิบัติงานมีดังนี้(1)     มีความตั้งใจที่จะพัฒนาตนเองให้ทันต่อเหตุการณ์(2)     แลกเปลี่ยนความรู้ความคิดแบบกันเอง(3)     ศึกษาหาความรู้จากเอกสารวิชาการต่างๆ(4)     ติดตามความเคลื่อนไหวเกี่ยวกับนโยบายและโครงการของงานท้งที่อยู่ในความรับผิดชอบโดยตรงและที่เกี่ยวข้อง(5)  ติดตามความเคลื่อนไหวของเหตุการณ์ภายในและภายนอกประเทศ  โดยอาศัยหนังสือพิมพ์  วิทยุ  โทรทัศน์  และสื่อมวลชนอื่นๆ (6)  เข้าร่วมประชุมสัมมนาสัมมนาเมื่อมีโอกาส(7) เป็นผู้นำอภิปรายและผู้บรรยายในบางโอกาส(8)   เป็นสมาชิกขององค์การทางวิชาการหรือองค์การที่น่าสนใจอื่นๆ (9) หาโอกาสไปศึกษาและดูงานทั้งในและนอกประเทศเป็นครั้งคราว(10) เข้าศึกษาในบางวิชาในสถาบันการศึกษา

(11) คบหาสมาคมกับผู้รู้บางท่าน

นอกจากนี้หัวข้อต่างๆ นี้แล้ว  การสร้างบรรยากาศอันเหมาะสมแก่การเสนอแนะก็เป็นสิ่งสำคัญอยู่ไม่น้อยที่ควรจะได้รับการพิจารณา  เช่น  ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา  และระหว่างเพื่อร่วมงาน  เป็นต้น
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

การวิเคราะห์บุคคล  (Person Analysis)

                การวิเคราะห์บุคคล   (person analysis)  มีวัตถุประสงค์สองประการคือ ประการแรก เพื่อประเมินว่าผู้ปฏิบัติแต่ละคนมีความรู ทักษะ และความสามารถ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอยู่ในระดับหนึ่ง และประการที่สอง เพื่อกำหนดว่าผู้ปฏิบัติงานเหล่านั้น จะต้องพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถ อะไร จึงจะทำให้การทำงานของพวกเขาดีขึ้น (McGehee& Thayer, 1961)   กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ  การวิเคราะห์บุคคลจะทำให้ทราบว่า ใครจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม และการฝึกอบรมนั้นคืออะไร  ผลของการวิเคราะห์จะช่วยให้ข้อมูลซึ่งมีความสำคัญสำหรับการวางแผนการฝึกอบรม  ทั้งนี้เพราะการฝึกอบรมที่ดีจะต้องคำนึงถึงลักษณะของผู้รับการอบรม  และจัดวางหลักสูตาและวิธีการฝึกอบรมให้เหมาะสมกับลักษณะเหล่านั้น  นอกจากนั้น การวิเคราะห์บุคคลยังมีความสำคัญในแง่ที่ใช้เป็นการประเมิน ความสามารถในการรับการฝึกอบรม   (trainability)  ของผู้ปฏิบัติงาน   ซึ่งหมายถึง ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้ความรู้  ทักษะ ของพฤติกรรมซึ่งจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างหนึ่งอย่างใดภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้  ความสามารถในการรับการฝึกอบรมของบุคคลหนึ่งๆ เป็นผลรวมของความสามารถเฉพาะตัวและระดับแรงจูงใจของบุคคลนั้น

                โดยทั่วไปแล้ว  การวิเคราะห์บุคคลเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการวินิจฉัย (diagnosis)  กล่าวคือ  การวิเคราะห์จะไม่เป็นแต่เพียงการค้นหาว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงไรเท่านั้น แต่ยังมุ่งค้นหาต่อไปอีกด้วยว่าเพราะเหตุใดพนักงานจึงทำงานได้ดีเพียงระดับนั้น การวิเคราะห์จะพยายามค้นหาคำตอบว่า การปฏิบัติงานที่ใช้ไม่ได้นั้น เป็นผลมาจากขาดความรู้ ทักษะ  ความสามารถ  หรือเป็นผลมาจากปัจจัยภายนอก ซึ่งอยู่นอกเหนือการควบคุมของพนักงาน

ดังนั้น การวิเคราะห์บุคคลจึงประกอบด้วยขั้นตอนสำคัญสองประการ ขั้นตอนแรก คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ถ้าผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนอยู่ในขั้นดีอยู่แล้ว การฝึกอบรมก็อาจมุ่งเน้นการพัฒนาให้พนักงานมีความทันสมัยในด้านต่างๆ อยู่ตลอดเวลา  แต่ถ้าผลการปฏิบัติงานยังต่ำกว่ามาตรฐาน  ขั้นตอนต่อมาก็คือ  การค้นหาสาเหตุของปัญหานั้น  และกำหนดว่า พนักงานผู้นั้นจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาความรู้  ทักษะ หรือความสามารถด้านใด  

นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้

 

               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน

 

             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

 

            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

 

                4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด

                                           5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ
นางสาวรัชนี ขวัญบุญ 4950504770
การสรรหา ข้อจำกัดที่ผลกระทบต่อการสรรหา             ภารกิจที่สำคัญของการสรรหา คือ การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ  ทัศนคติ   และคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมามาสมัครงาน การที่ผู้สมัครที่คาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง  เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน  ภาพพจน์ขององค์การการรับรู้ผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น            ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จำแนกได้ 3 ประเภท  1.      ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร2.      ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์การ3.      ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการสรรหาและควรนำมาพิจารณาประกอบการสรรหา ได้แก่ สภาพตลาดแรงงาน  การสรรหาจะได้รับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะ ประการแรกคือ ถ้าในช่วงเวลาที่มีการสรรหานั้นแรงงานอาชีพที่ต้องการมีจำนวนมาก การสรรหาก็สามารถจูงใจผู้สมัครได้เป็นจำนวนมาก ยังผลให้องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานมากขึ้นตามไปด้วย ส่วนประกอบหลังนั้นจะพบว่าในบางช่วงแรงงานบางอาชีพคาดแคลนและมีการแข่งขันสูง ซึ่งสามารถดูได้จากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจำเป็นต้องยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจให้ผู้สมัครมาสมัครเพิ่มขึ้น สภาพทางเศรษฐกิจ  ในที่นี้รวมถึงอัตราการว่างงานนับเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการสรรหาพนักงานใหม่ กล่าวคือ ถ้าหากอัตราการว่างงานค่อนข้างต่ำ การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจขยายตัวได้อย่างรวดเร็ว ตลาดแรงงานค่อนข้างดึงตัว การจูงใจคนที่มีคุณสมบัติดีมาทำงานก็ย่อมทำได้ยาก เพราะเหล่านั้นต่างมีงานทำอยู่แล้ว ในทางตรงกันข้ามถ้าสภาพการว่างงานมีมาก โอกาสเลือกคนเก่ง ๆ ก็อาจทำได้ง่ายขึ้นเพราะจำนวนผู้ต้องการทำงานมีมากนั่นเอง กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของหน่วยงาน  กำลังแรงงานและสถานที่ตั้งของบริษัทจะมีผลต่อจำนวนบุคคลที่ถูกจูงใจให้มาสมัครงาน ถ้าบริษัทตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ซึ่งเป็นศูนย์กลางทางด้านการค้าและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใช้แรงกายย่อมจะเป็นเรื่องยากและลำบากกว่าบริษัทที่ตั้งอยู่ในท้องถิ่นซึ่งอยู่ใกล้ชิดแรงงาน การว่าจ้างอาจทำได้สะดวกกว่า
นางสาวสุภาภรณ์ เครื่องกลาง 4950504734
เทคนิคการออกแบบและประยุกต์ใช้ Competency” เพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Competency Based Human Resources Management)                ช่วงสองถึงสามปีมานี้มีการกล่าวถึง Competency หรือที่เรียกเป็นภาษาไทยว่า ความสามารถ ศักยภาพ  และสมรรถนะ  กันมากขึ้น  จะเห็นได้จากการที่หลายองค์กรเริ่มเห็นความสำคัญของการเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของบุคลากร  อันนำไปสู่การสร้างผลผลิตและผลประกอบการที่ดีให้กับบริษัท  องค์กรได้ตระหนักว่าแท้จริงแล้วการวัดความสำเร็จที่เป็นเสมือนผลลัพธ์ปลายทาง (Output/Outcome) มิได้เป็นหลักประกันว่า  ต่อไปองค์กรจะมีผลประกอบการที่ดีเหมือนเช่นความสำเร็จที่เกิดขึ้นในอดีตและปัจจุบัน  พบว่ามีองค์กรหลายแห่งปิดกิจการไป  หรือมีส่วนแบ่งการตลาดลดลงเนื่องจากองค์การเหล่านั้นมุ่งเน้นเฉพาะแต่ความสำเร็จในปัจจุบัน  จนละเลยการพัฒนาและปรับปรุงความสามารถของบุคลาที่เป็นเสมือนปัจจัยนำเข้า (Input) และเป็นทรัพยากรหลักที่จะผลักดัน (Process) ให้เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรประสบผลสำเร็จ               ดังนั้นแนวโน้มในปีนี้และอีกหลายๆ ปี กระแสเรื่อง Competency ยังแรง และจะถูกนำไปประยุกต์ใช้กันมากขึ้น โดยเฉพาะในเรื่องการพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน (Career Development) แต่มิใช่เฉพาะเรื่องการพัฒนาสายอาชีพเท่านั้น Competency ที่ถูกกำหนดขึ้น ยังถูกนำไปใช้ในด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อีกมากมาย                ก่อนจะเล่าถึงการนำ Competency  ไปประยุกต์ใช้  ผู้เขียนขอทำความเข้าใจเกี่ยวกับประเภท  และวิธีการกำหนด Competency ก่อน  ซึ่งผู้เขียนได้รวบรวมและสรุปจากประสบการณ์โดยตรง  รวมทั้งประสบการณ์ที่ได้มีโอกาสแบ่งปันความรู้กับเพื่อนๆ สมาชิกในสายงานาทรัพยากรมนุษย์  โดยแบ่งออกเป็น  2  ประเภทหลัก คือ
นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน 4950504725
Performance Management แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มหลักๆคือ

1.การบริหารเชิงกลยุทธ์ เครื่องมือที่นิยมใช้ได้แก่ Balance Scorecard: BSC, Key Performance Indicators: KPI, การบริหารความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competencies) เป็นต้น การบริหารเชิงกลยุทธ์นี้ ส่วนใหญ่จะมองในภาพกว้าง และเป็นองค์รวม ผู้ใช้มักเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป (Executive Management) และใช้เพื่อเป็นแนวทางในการทำให้แผนกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ประสบความสำเร็จ โดยคำนึงถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจ (Critical Success Factors)
ที่งานนั้นควรจะเป็น

2.การประกันคุณภาพ เครื่องมือที่นิยมใช้คือ ISO 9000 หรือ European Foundation of Quality Management (EFQM), CMMI (Capability Maturity Model Integrated) และอื่นๆ เครื่องมือดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่ใช้ในระดับปฏิบัติการ โดยเน้นถึงขบวนการ กรรมวิธี ระเบียบปฏิบัติ แบบแผนงานที่เป็นมาตรฐาน ข้อมูลที่ครบถ้วน สมบูรณ์ ถูกต้อง และทันสมัย

3.การบริหารคุณภาพ เครื่องมือที่ใช้คือ TQM (Total Quality Management), Six Sigma, การ Reengineering เป็นต้น เป็นเครื่องมือของผู้บริหารระดับปฏิบัติการจนถึงระดับกลาง หัวหน้างาน Line Manager ซึ่งมีอำนาจในการสั่งการและปรับกระบวนการทำงาน ควบคุม สั่งการ และดำเนินการให้สำเร็จตามที่ได้วางแผนไว้

4.การบริหารด้านการเงิน เครื่องมือที่ใช้ได้แก่ Activity Based Costing (ABC), การบริหารงบประมาณ (Performance Based Budgeting System: PBBS) เป็นต้น ผู้ที่ใช้คือผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการเงิน การบัญชีและงบประมาณ
นางสาวณัชชา ศรีพันธ์ 4950504704
การจูงใจและรักษาพนักงาน (Motivation and Retaining)               มีหลายๆ องค์กรที่ได้นำเอาแนวคิด Competency มาใช้ในเรื่องของการจูงใจและรักษาพนักงาน โดยมีความมุ่งหวังที่จะให้พนักงานมีความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กร อยากทุ่มเทและมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อความสำเร็จของทั้งตนเอง หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งเทคนิคในการจูงใจและรักษาพนักงานที่นิยมนำมาใช้กัน จะแบ่งเป็น  ปัจจัยที่มิใช่ตัวเงิน : ที่นิยมใช้กันมาก็คือ (1) การจัดทำ ผังความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เป็นการให้โอกาสแก่พนักงานในการเลื่อนตำแหน่งงาน โอนย้ายและหมุนเวียนเปลี่ยนงาน โดยพิจารณาว่าพนักงานมี Competency พอที่จะเติบโตในสายอาชีพเดียวกันหรือต่างสายอาชีพได้หรือไม่ (2) การจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Planning) เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เพื่อการพัฒนาความสามารถของบุคคลที่ได้รับการคัดเลือก เพื่อให้เขามีโอกาสที่จะดำรงตำแหน่งงานในระดับที่สูงขึ้นต่อไป (3) การบริหารคนดีมีฝีมือ (Talent Management) ด้วยการกำหนดว่าพนักงานคนไหนมีความสามารถเพียงพอที่จะเป็น Talent      ขององค์กรได้ ปัจจัยที่เป็นตัวเงิน : เป็นรูปแบบของการปรับเงินเดือน หรือการให้เงินเพิ่มพิเศษ โดยการเน้นไปที่กลุ่มบุคคลที่มีลักษณะที่เพิ่มขึ้น (Skill Based Pay) นั่นหมายความว่า บุคคลผู้นั้นจะมีความสามารถในการทำงานเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย โดยส่วนใหญ่การให้เงินเพิ่มพิเศษนั้น จะทำควบคู่ไปกับการให้เลื่อนตำแหน่งงาน หรือการโอนย้ายหน่วยงาน ทั้งนี้เงินที่ปรับขึ้นจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับค่างาน
ไม่มีรูป
นางสาวสายนำผึ้ง พรหมสูงวงษ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

         การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด

นายอรรณพ นนตรีนอก

การประเมินสมรรถนะ การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

                การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การถนประเมินสมรระการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ                                                                                                                                                                                       องค์กรสมัยใหม่ ในสังคมเศรษฐกิจ ที่เน้นองค์ความรู้ ถือว่า ทรัพยากรบุคคล อันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้น มีสภาพเป็นทุน ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่าให้องค์กร และ ทรัพยากรบุคคล ถือเป็นสิ่งที่เข้าใจและบริหารได้ยากที่สุด ตลอดจนวัดและประเมินได้ยากที่สุดในกระบวนการบริหารทั้งหมด
การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ ซึ่งประกอบด้วย
๑.       ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 
๒.     ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๓.     ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๔.     ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล    
๕.   คุณภาพชีวิต : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน
โดยมีกรอบดำเนินงานดังนี้
                ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
               
 นโยบาย แผนงานและมาตรการ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                 - มีการวางแผนบริหารกำลังคน
                 - มีการบริหารกำลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง
                 - มีการสร้าง พัฒนาและสืบทอดของตำแหน่งบริหา
                ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
              ตรงและทันสมัย
                  - สัดส่วนค่าใช้จ่ายของกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่าย เหมาะสม สะท้อนผลิตภาพและคุ้มค่า
                 -
นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้   - กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล มีความถูกต้องและทันเวลา
                 - ระบบฐานข้อมูลถูกต้อง เที่ยง

               
ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล                                                                                                                               - การรักษาข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย                                                                                                       - ความพึงพอใจของข้าราชการ ต่อ นโยบาย มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
                - การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนา
                - การมีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ที่เน้นประสิทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน
                คุณภาพชีวิต   : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน                                                                                                           - ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบงาน                                                                                                -การจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมจากสวัสดิการที่กฎหมายกำหนด                                                    - ความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารกับบุคลากรผู้ปฏิบัติงานและระหว่างข้าราชการกับผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง                                                                                                                                                                                 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
               หลักนิติธรรม  หลักสิทธิมนุษยชน
                - ความโปร่งใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและความพร้อมให้มีการตรวจสอบ   - การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และการ ดำเนินการทางวินัย บนหลักการของความสามารถ  หลักคุณธรรม

 

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

      ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

               การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)               การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                    1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)              2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.   ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.   อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.   หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line managers human resource management responsibilities)6.   ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource departments human resource management responsibilities)7.   ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)
นายอรรณพ นนตรีนอก
พระบรมราโชวาทตอนหนึ่งของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ความว่า

"คุณสมบัติพื้นฐานที่จําเป็นสําหรับทุกคน นั้น ที่สําคัญได้แก่ความรู้จักผิดชอบชั่วดี ความละอายชั่ว

กลัวบาป ความซื่อสัตย์สุจริต ทั้งในความคิดและการกระทํา ความไม่เห็นแก่ตัว ไม่เอารัดเอาเปรียบผู้อื่น

ความไม่มักง่ายหยาบคาย กับอีกอย่างหนึ่งที่สำคัญ เป็นพิเศษ คือความขยันหมั่นเพียร"

นางสาวสุภาภรณ์ เครื่องกลาง 4950504734
เครื่องมือที่ใช้ในการถ่ายทอดความรู้                กลุ่มเครื่องมือที่ถ่ายทอดความรู้ จะเหมาะกับความรู้ประเภทที่อยู่ในตัวคน หรือ Tacit Knowledge โดยมีเครื่องมือ เช่น Ø    การทำงานข้ามสายงาน (Cross Functional) ให้มีการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงาน เพื่อให้เกิดการพูดคุยและแลกเปลี่ยนความรู้กัน โดยอาจจัดในรูปแบบของการทำโครงงาน (Project) ได้มีการนำเอาคนในหลาย ๆ ความรู้มาทำงานที่มีจุดหมายเดียวกัน เมื่อได้ทำงานแล้วก็จดบันทึกและรวบรวมข้อมูลไว้Ø    ชุมชนนักปฏิบัติการความรู้ (Community of Practice) หรือเรียกย่อ ๆ ว่า CoP  มีการให้พนักงานหรือผู้เกี่ยวข้องได้รวมกลุ่มกัน โดยอาจอยู่ในกลุ่มงานประเภทเดียวกัน เปิดให้พบปะพูดคุยเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ มีการจัดสถานที่ตามความเหมาะสม หรืออาจทำบนระบบ Intranet หรือ InternetØ    ระบบการสับเปลี่ยนงาน (Rotation) ให้มีการโยกย้ายสลับหน้าที่การทำงานกัน โดยอาจอยู่ในสายงานเดียวกันหรือข้ามสายงาน ซึ่งจะทำให้เกิดการเข้าใจในงาน ความต้องการของหน้าที่ เกิดแนวคิดที่จะสนับสนุนรู้ปัญหาของแต่ละฝ่ายØ    ระบบพี่เลี้ยง (Peer Assist) หรืออบรมหน้างาน (On the Job Training : OJT) เมื่อมีการรับคนเข้ามาใหม่ หรือมีการทำเรื่องใดใหม่ ๆ อาจจัดให้มีผู้ที่รู้และเข้าใจเรื่องนั้น ๆ มาประกอบหรือสอนในลักษณะพี่เลี้ยง เพื่อให้ผู้ถูกถ่ายทอดความรู้เกิดความเข้าใจงานและมีความรู้ได้ง่ายกว่าการเรียนรู้เอง เครื่องมือที่ใช้ในการเข้าถึงความรู้                กลุ่มเครื่องมือที่เข้าถึงความรู้ จะเหมาะเมื่อนำไปใช้กับความรู้ประเภทที่ทำให้มองเห็นได้ชัดเจน หรือ Explicit Knowledge โดยมีเครื่องมือ เช่นØ    การเก็บความรู้ให้เป็นเอกสาร เมื่อมีการพบความรู้หรือปัญหาใด ทั้งที่เกิดภายในหรือภายนอกองค์กรให้มีการจดบันทึกไว้ มีการสรุปข้อมูลเพื่อแปลงเป็นสารสนเทศ นำเอาแบบปฏิบัติที่ดีมาใช้ในการอ้างอิงØ    การใช้วิธีการเขียนเล่าเรื่อง ให้มีการนำเสนอและเล่าเรื่องต่าง ๆ ที่น่าสนใจโดยการเล่าเรื่องนี้อาจทำเป็นประจำหลังทำงานมีการบันทึกเหตุการณ์ต่าง ๆ ไว้หรืออาจอัดเป็นข้อมูล VCD หรือบันทึกลงในเอกสาร (สมุด)Ø    สมุดหน้าเหลือง นำความรู้หรือผลงานต่าง ๆ มารวบรวม แยกกลุ่ม ดัชนี ตามความเหมาะสม เพื่อให้ผู้สนใจสามารถค้นหา หรือเข้าถึงได้ง่าย  คล้าย ๆ กับสมุดหน้าเหลืองโทรศัพท์Ø    ฐานความรู้อิเล็กทรอนิกส์ มีการบันทึกหรือเก็บข้อมูลเข้าระบบเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร อาจอยู่ในรูปแบบของ Intranet หรือผ่าน Internet (ฐานข้อมูลอาจเปิดสู่ภายนอก เช่น ให้ลูกค้า หรือผู้ขาย หรือผู้สนใจได้สามารถเข้าถึง) สำหรับในภาคปฏิบัติที่มีการใช้งานจริงนั้น  เครื่องมือการจัดการต่าง ๆ ที่มีการอธิบายไว้ ทั้ง BSC & KPI, Benchmarking, KAIZEN, CoP, OJT, อื่น ๆ อาจมีการนำมาใช้ร่วมกันอย่างผสมผสานโดยอัตโนมัติ ซึ่งจะขึ้นอยู่กับผู้ใช้งานว่าจะเลือกวิธีการใด ทั้งนี้เนื่องจากโครงสร้างของแต่ละองค์กรมีพื้นฐานและวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่างกัน ทำให้ประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการส่งผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน
นางสาวสายนำผึ้ง พรหมสูงวงษ์

การสรรหามีวิธีการดำเนินการที่นิยมใช้อยู่ 2 วิธี คือ1.        การสรรหาจากภายใน (Internal  recruitment) 2.        การสรรหาจากภายนอก(External recruitment) 1. การสรรหาจากภายใน        การสรรหาจากภายใน เป็นการสรรหาบุคลาการหรือผู้สมัครจากภายในหน่วยงานของตนเพื่อบรรจุหรือแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ว่างอยู่ กล่าวคือ เมื่อมีตำแหน่งว่างลง แทนที่จะประกาศรับสมัครบุคคลภายนอกก็จะประกาศรับบุคลากรที่กำลังปฏิบัติงานอยู่ในหน่วยงานที่มีคุณสมบัติครบตามที่กำหนดให้มาสอบแข่งขันหรือมารับการคัดเลือกเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งขึ้นมา หรืออาจใช้วิธีการโยกย้ายสับเปลี่ยนในแผนกเดียวกันหรือต่างแผนกก็ได้แล้วแต่ความเหมาะสม การสรรหาโดยวิธีมักเป็นการเปลี่ยนแปลงสถานภาพของผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงาน เดิม ข้อดี  ของการสรรหาจากภายใน มีดังนี้1.        เสียค่าใช้จ่ายในการสรรหาต่ำ ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ตลาดรวมถึงการการฝึกอบรม 2.        หน่วยงานมีข้อมูลและความรู้เกี่ยวกับทักษะ ความสามารถของผู้สมัครภายในดีกว่าของผู้สมัครภายนอก ซึ่งจะนำไปสู่การจัดสินใจเลือกที่ดีกว่า และโอกาสที่จะทำงานสำเร็จมีความเป็นไปได้เนื่องจากมีการประเมินความสามารถและทักษะเป็นอย่างดี 3.        นโยบายการสรรหาจากภายในจะส่งเสริมขวัญและกำลังใจของพนักงานได้ดี สามารถสร้างความผูกพันต่อองค์การและความพึงพอใจในงานได้เพิ่มขึ้นด้วย สิ่งเหล่านี้มีสหสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพของการทำงาน 4.        เป็นเครื่องจูงใจให้บุคลากรภายนอกเข้ามาทำงาน แม้ว่าจะต้องเริ่มงานในขั้นต่ำ เพราะเห็นว่ามีโอกาสก้าวหน้าแน่นอนอย่างไรก็ตาม การสรรหาภายในอาจมีข้อจำกัด ที่พึงเกิดขึ้นดังนี้1.        สูญเสียโอกาสที่จะได้พนักงานที่มีคุณภาพดีจากแหล่งภายนอกเข้ามาทำงาน 2.        วิธีการทำงานหรือการแก้ไขปัญหาเชิงสร้างสรรค์ไม่อาจเกิดขึ้น เนื่องจากขาด เลือดใหม่” (New blood) ที่จะเสนอรูปแบบที่แตกต่างไปจากวิธีเดิม 3.        การโจมตีทำลาย (Raiding)  ของฝ่ายต่างๆ ในองค์การเพื่อให้ได้ซึ่งตำแหน่งเดียวกันจะมีสูงขึ้น ทำให้เกิดข้อขัดแย้งภายในขึ้นได้ 4.        การเมืองในองค์การจะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการสรรหาภายในได้มากมีการวิ่งเต้นทางการเมืองเพื่อให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง 5.        พนักงานจำนวนหนึ่งคิดว่าตนควรได้รับโอกาส หากมีการปฏิเสธด้วยเหตุผลใดๆ ก็ตามมักจะเกิดความไม่พอใจ อาจนำไปสู่ความท้อแท้และความเฉื่อยชาได้

 2.การสรรหาจากภายนอก

        การสรรหาจากภายนอกเป็นการสรรหาบุคคลหรือผู้สมัครจากภายนอกหน่วยงาน โดยพยายามชักจูงบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถเข้ามาทำงาน เพื่อสอบแข่งขันเข้าดำรงตำแหน่งตามความต้องการของหน่วยงาน ซึ่งขั้นตอนในการสรรหาจะเริ่มตั้งแต่การกำหนดตำแหน่งและคุณสมบัติของพนักงานที่จะต้องสรรหา การแสวงหาแหล่งกำลังคน การประกาศรับสมัคร การตรวจใบสมัครจนกระทั่งการประกาศรายชื่อผู้มีสิทธิเข้าสอบแข่งขัน วิธีนี้นิยมใช้ในการรับพนักงานระดับต้นๆ ในเวลาที่ขยายกิจการ หรือในกรณีที่ไม่สามารถสรรหาบุคคลภายในที่เหมาะสมมาดำรงตำแหน่งได้         ข้อดี  ของการสรรหาจากภายนอก มีดังนี้1.        องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่ต้องการจากผู้สมัครจำนวนมากกว่า การคัดเลือกจากภายใน น่าจะทำให้ได้ผู้ที่มีระดับความรู้ ความสามารถ และทักษะ ที่ยังไม่มีในองค์การปัจจุบัน 2.        บุคคลจากแหล่งภายนอกาจจะมีประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น อันจะทำให้องค์การได้รับแนวคิดและวิธีการทำงานใหม่ๆ เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ขึ้น 3.        องค์การสามารถปลูกฝังประสบการณ์ใหม่ได้ตามต้องการ ส่วนข้อจำกัดของการสรรหาจากภายนอกที่อาจมี ได้แก่1.        ทำให้ขวัญกำลังใจและความผูกพันในการทำงานของพนักงานที่ทำงานอยู่เดิมต่ำลง เพราะไม่เห็นโอกาสก้าวหน้าของตน 2.        พนักงานที่รับมาใหม่จะไม่เหมาะสมกับตำแหน่งในองค์การ 3.        สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการประชาสัมพันธ์ การรับสมัคร การคัดเลือก และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องในการสรรหา 4.        การปรับตัวของพนักงานใหม่อาจจะใช้เวลานานในการสร้างความและเรียนรู้วัฒนธรรมขององค์การ         ในทางปฏิบัติพบว่า องค์การส่วนใหญ่จะใช้วิธีการสรรหาทั้งสองวิธี คือ วิธีการสรรหาจากภายในและจากภายนอกควบคู่กันไป กล่าวคือ เมื่อมีตำแหน่งว่างลง จะพิจารณาเลือกสรรจากพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่อยู่เดิม สำหรับพนักงานระดับต้นๆ มักจะนิยมใช้วิธีการสรรหาจากภายนอก ในบางกรณีพบว่าองค์การอาจต้องการ เลือดใหม่เข้ามาทำงาน เพื่อให้องค์การสามารถแข่งขันในวงการธุรกิจได้ การสรรหาจากภายนอกจึงต้องเข้ามามีบทบาท แต่ไม่ว่าในกรณีใดก็ตามการเลื่อนตำแหน่งโดยการพิจารณาสรรหาจากบุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีผลต่อขวัญกำลังใจ และแรงจูงใจในการทำงานและมีประโยชน์ต่อองค์การโดยภาพรวม  

นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน 4950504725
Job Analysis เป็นกระบวนการระบุถึงงาน ดังนี้

1.  ให้พนักงานรู้ว่าตนเองต้องทำอะไร

2.  ให้คนอื่นรับรู้ตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ ต้องรับผิดชอบงานอะไร

3.  ให้หัวหน้างานตรวจสอบพนักงานว่าควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ

4.  ให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงาน กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

ผลจากทำ Job Analysis คือ

1.  Job Description ที่กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน ยังต้องมีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ (Output,Result ) และความสามารถ Competency ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าหรือพฤติกรรมในระหว่างการทำงาน ( Input / process ) ด้วย

2.  Job Specification บ่งบอกคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานต้องการ

นางสาวรัชนี ขวัญบุญ 4950504770

วัตถุประสงค์ที่สำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

1.เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน

2.เพื่อใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

3.เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

4.เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่

5.เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน และความผิดพลาดที่ผู้บริหารไม่ต้องการ มีดังนี้

1.การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน

2.อัตราการออกจากงานสูง

3.การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจทำงานให้ดีที่สุด

4.การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์

5.ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร

6.ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย

7.การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม

8.ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำงายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน

นางสาวณัชชา ศรีพันธ์ 4950504704

ประโยชน์ของการประเมินค่างาน

1.  ช่วยให้โครงสร้างตำแหน่งงานมีการแบ่งระดับและขั้นต่าง ๆ โดยแบ่งตามค่าคะแนนจากต่ำไปหาสูง และสามารถนำไปอ้างอิงกับตำแหน่งข้างเคียงที่สูงหรือต่ำกว่า

2.  สามารถกำหนดโครงสร้างงานอย่างเป็นระบบ สมเหตุสมผลในแง่ค่าของงานต่าง ๆ ที่มีต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การ

3.  กำหนดระดับค่าจ้าง ทำให้มีความสามารถในการแข่งขันกับกิจการอื่น ในการจัดหาบุคลากรจากภายนอกที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาในองค์การ

4.  กำหนดโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทนที่ยึดปลักของความสมเหตุสมผล

5.  เป็นเกณฑ์พื้นฐานในการเจรจาเกี่ยวกับอัตราค่าจ้างงานเมื่อต้องเจรจากับสหภาพแรงงานของลูกจ้าง

6.  มีระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพ

7.  บุคลากรในองค์การเกิดขวัญ กำลังใจที่ดีในการปฏิบัติงาน ทำให้ทราบสถานภาพของตนเองว่าได้รับความสำคัญในระดับใด

 

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก
การฝึกอบรบ (Training)   :   คือความพยายามที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานของพนักงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ  โดยให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใน 4 ด้านคือ 1.       knowledge  : คือความรู้ที่จะทำให้พนักงานสามารถเพิ่มหรือเปลี่ยนแปลงความรู้เดิม       ให้ได้หลากหลาย  ให้มีความรู้เกี่ยวกับวิทยาการใหม่ ๆ อยู่เสมอ2.       Skill  :  คือทักษะที่จะทำให้พนักงาน มีทักษะที่หลากหลาย   เป็นการเพิ่มทักษะให้พนักงานอยู่ตลอดเวลา เป็น Multi Skill คือให้รู้งานหลายอย่างภายในองค์การ3.       Attitude  :  คือทัศนคติที่พยายามจะทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์การ     โดยเฉพาะกับลูกค้า  เปลี่ยนแปลงทัศนคติเดิมที่ลูกค้าต้องมาหาเราเป็นให้เราวิ่งไปหาลูกค้าเอง4.       Behavior  :  คือพฤติกรรมที่จะพยายามทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมเก่า ๆ      เช่นทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม     เปลี่ยนเป็นต้องตื่นตัวและทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อองค์การหรือพร้อมให้บริการลูกค้าอยู่ตลอดเวลาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)  :   คือการพัฒนาพนักงาน    เพื่อพร้อมกับแข่งขันและเตรียมพร้อมสำหรับการให้บริการ โดยเฉพาะในปี ค ศ. 2000 ที่จะมาถึงในไม่ช้านี้  องค์การโทรศัพท์ฯ ก็จะจัดการวางแผนเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโทรศัพท์ฯเอง    หลักสูตรสำหรับการอบรม    จะมีหลักสูตรมากมายยกตัวอย่างเช่น 1.       Supervisor Grid 2.       Managerial Grid3.       Management By Objective (MBO)4.       Mini MBA.

 

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
ฝ่าวิกฤต HR กับ ปู่ PM สู่นักบริหารคนมืออาชีพ 5 ดาว
งานสัมมนาใหญ่ของสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ปี 2550 จัดอย่างยิ่งใหญ่ แปลกตา กว่าทุกปี นอกจากการนำเสนอกรณีศึกษาเส้นทางสู่ความเป็นเลิศขององค์กรชั้นนำของประเทศอย่างหลากหลายแล้ว ยังมีการนำความรู้มาผนวกเข้ากับศิลปการแสดงได้อย่างน่าตื่นตาตื่นใจ โดยมีนักแสดงมืออาชีพอย่าง "น้องครีม" เปรมสินี รัตนโสภา และ ปู่ PM (personnel management) เป็นผู้นำเข้าสัมมนาสู่โลกของการเรียนรู้ "HR ฝ่าวิกฤต" ในยุคต่างๆ ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน

ย้อนไปตั้งแต่เริ่มร่างกฎหมายแรงงานฉบับแรกในปี 2499 ซึ่งเกิดจากสถานการณ์ด้านแรงงานที่ย่ำแย่อย่างหนัก นายจ้างเอารัดเอาเปรียบลูกจ้าง ขณะที่ลูกจ้างก็ไม่ประสีประสาเรื่องสิทธิแรงงาน จึงมีการผลักดันกฎหมายแรงงานขึ้นมา

แต่ทว่าเมื่อมีกฎหมายแรงงานทุกคนก็เหมือนกับปลาตื่นน้ำ มีการจัดตั้งสหภาพแรงงานกันนับร้อยแห่ง ทั้งๆ ที่ยังไม่รู้ว่าจะตั้งขึ้นมาทำไม ปัญหาที่ตามมาคือการยื่นข้อเรียกร้องต่อนายจ้างเพื่อขอค่าแรงงานเพิ่ม ส่งผลให้ เศรษฐกิจปั่นป่วน จนรัฐบาลต้องประกาศยกเลิกกฎหมายแรงงานฉบับแรกและยุบสภาในคราวเดียวกัน เมื่อบ้านเมืองวิกฤต กลุ่มคอมมิวนิสต์ก็ฉวยโอกาสเข้าไปปลุกระดมในโรงเรียน โรงงาน สถานการณ์รุนแรงบานปลายเกิดจลาจลมหาวิปโยค 14 ตุลาคม 2516

หลังเหตุการณ์สงบ ก็ยังไม่ได้กลับสู่ภาวะปกติ กฎหมู่กลับอยู่เหนือกฎหมาย นายจ้าง นักบริหารงานบุคคลหลายแห่งถูกจับขัง เพราะลูกจ้างสไตรก์หยุดงานกันเป็นว่าเล่น ปีหนึ่งถึง 500 ครั้งก็มี นักบริหารงานบุคคลจึงเป็นเสมือนหนังหน้าไฟ คอยแก้ปัญหาในโรงงาน

ต่อมารัฐบาลหันมาชักชวนชาวต่างชาติเข้ามาลงทุนในประเทศไทยมากขึ้น จึงส่งเสริมเรื่องแรงงานสัมพันธ์ ให้กรมประชาสงเคราะห์เป็นเจ้าภาพจัดอบรมหลักสูตรการบริหารงานบุคคล รุ่นแล้วรุ่นเล่าจนได้นักบริหารงานบุคคลกว่า 500 คน

และเพื่อความเข้มแข็งของนักบริหารงานบุคคล จึงมีการรวมตัวกันก่อตั้งเป็นสมาคมการจัดการงานบุคคลในปี 2508 มีการปรับปรุงวิธีการทำงาน แปรวิกฤตให้เป็นโอกาสมาตลอด

ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นชัดเจนในช่วงปี 2540 ฟองสบู่แตก โรงงานจำนวนมากปิดตัว แต่บริษัทแห่งหนึ่งเลือกที่จะใช้ "จ็อบแชริ่ง" เพื่อให้แรงงานทุกคนรอดพ้นวิกฤต ด้วยวิธีการง่ายๆ รวบงานทั้งหมดมาช่วยกันทำ พนักงานทำงาน 1 วัน หยุด 1 วัน ลดค่าจ้างแต่เพื่อนร่วมงานอยู่ด้วยกันครบถ้วน แล้วเปิดโอกาสให้พนักงานใช้พื้นที่ ลานจอดรถเปิดท้ายขายของ ลงขันกันขายอาหารในโรงงาน กำไรเท่าไรก็แบ่งกันไป

แม้ว่าปมปัญหาด้านแรงงานคลี่คลาย แต่องค์กรล่ะจะต่อลมหายใจอย่างไร ?

องค์กรแห่งนี้เลือกที่จะดึงเงินจากกองทุนเงินสะสมซึ่งมีเป็น 10 ล้านบาทมาเยียวยา

"ผู้บริหารได้ชักชวนพนักงานที่อายุงานน้อยๆ ลาออกจากกองทุนเงินสะสม พนักงานก็ไม่ต้องถูกหักเงินสมทบในขณะที่บริษัทก็ไม่ต้องส่งเงินสมทบเข้ากองทุน สภาพคล่องบริษัทก็ดีขึ้น แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นต้องชี้แจงให้พนักงานทุกคนเข้าใจถึงสถานการณ์ของบริษัท" ผู้คร่ำหวอดในวงการ HR ท่านหนึ่งกล่าว

มาถึงปี 2550 ผู้ประกอบการส่วนใหญ่เลือกที่จะฝ่าวิกฤตด้วยหลักคิดคล้ายๆ กัน นั่นคือเศรษฐกิจพอเพียง

การที่ HR จะพาองค์กรฝ่าวิกฤตสู่ความเป็นเลิศใน พ.ศ.นี้ คงไม่ใช่เรื่องง่ายแน่ เพราะปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการเติบโตขององค์กรนั้นมีมากมาย

"จำเนียร จวงตระกูล" ผู้คร่ำหวอดด้าน HR เห็นว่า นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพยุคปัจจุบันจะต้องเป็นนักบริหารแบบ 5 ดาว

ดาวดวงแรก คือ ความเก่ง นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องเก่งทั้งในเรื่องความรู้ทั่วไป เชี่ยวชาญในงานบุคคล รู้ลึกในเรื่องธุรกิจและองค์กร สามารถเชื่อมโยงงานบุคคลเข้ากับธุรกิจนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศได้

ดาวดวงที่สอง คือ ความกล้า นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องกล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าตัดสินใจ กล้าแก้ปัญหา กล้าโต้แย้ง กล้าโต้เถียงอย่างมีเหตุผลที่สร้างสรรค์ เพราะถ้าหากมีแค่ความรู้แต่ความกล้าขาดหาย ก็จะไม่สามารถนำความรู้ดีๆ ไปสู่การปฏิบัติได้

ดาวดวงที่สาม คือ ความสามารถ เรื่องนี้สำคัญมาก พนักงานก็ดี หัวหน้างานก็ดี ผู้บริหารหรือผู้จัดการก็ดี ต้องสามารถให้คำแนะนำ ให้ข้อคิดในการทำงานกับพนักงานเพื่อนำงานไปสู่ความสำเร็จได้

ดาวดวงที่สี่ คือ ความดี ตรงนี้ถือเป็นจรรยาบรรณวิชาชีพของนักบริหารงานบุคคล ต้องสามารถเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนทั้งในวงการ HR และคนนอกวงการ HR ได้

ดาวดวงที่ห้า คือ เครือข่าย แม้ว่านักบริหารงานบุคคลมืออาชีพจะมีความเก่ง ความกล้า ความสามารถ ความดี แต่ถ้าไม่มีเครือข่ายก็ยากที่จะนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศได้ นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องสามารถดึงความร่วมมือ ความช่วยเหลือจากเครือข่ายต่างๆ ทั้งองค์การในประเทศและต่างประเทศได้

ถ้าหาก HR คนไหนอยากรู้ว่าตัวเองมีความเป็นมืออาชีพหรือไม่ วันนี้สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยมีมาตรฐานการวัด พร้อมออกใบ รับรองความเป็นมืออาชีพให้กับ HR แบ่งออกเป็น 2 ระดับ ระดับแรกคือ ทั่วไป PHR (professional human resource) ระดับสองคือ อาวุโส SPHR (senior professional human resource)

ในเบื้องต้นผู้สนใจจะต้องยื่นใบสมัครเพื่อตรวจสอบคุณสมบัติว่าเข้าเกณฑ์หรือไม่ จากนั้นจึงสอบข้อเขียนเพื่อตรวจสอบว่าทฤษฎีแน่น รู้ลึก รู้จริง รู้กว้าง หรือเปล่า และเพื่อให้แน่ใจว่าสอบผ่าน ข้อเขียนแล้วสามารถปฏิบัติงานได้จริง จึงต้องมีการสอบสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการอีกรอบหนึ่ง

และขั้นตอนสุดท้าย คือการตรวจสอบเรื่อง คุณงามความดี ชื่อเสียง การยอมรับในวงการ เพราะการออกใบรับรองนั้นเปรียบเสมือนการประทับตรา ฉะนั้นจึงต้องให้มั่นใจจริงๆ ว่าเป็น นักบริหารงานบุคคล 5 ดาวจริงๆ
อุษา ฐิติพัฒนาวงษ์
เทคนิคการออกแบบและประยุกต์ใช้ “ Competency” เพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Competency Based Human Resources Management)                ช่วงสองถึงสามปีมานี้มีการกล่าวถึง Competency หรือที่เรียกเป็นภาษาไทยว่า ความสามารถ ศักยภาพ  และสมรรถนะ  กันมากขึ้น  จะเห็นได้จากการที่หลายองค์กรเริ่มเห็นความสำคัญของการเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของบุคลากร  อันนำไปสู่การสร้างผลผลิตและผลประกอบการที่ดีให้กับบริษัท  องค์กรได้ตระหนักว่าแท้จริงแล้วการวัดความสำเร็จที่เป็นเสมือนผลลัพธ์ปลายทาง (Output/Outcome) มิได้เป็นหลักประกันว่า  ต่อไปองค์กรจะมีผลประกอบการที่ดีเหมือนเช่นความสำเร็จที่เกิดขึ้นในอดีตและปัจจุบัน  พบว่ามีองค์กรหลายแห่งปิดกิจการไป  หรือมีส่วนแบ่งการตลาดลดลงเนื่องจากองค์การเหล่านั้นมุ่งเน้นเฉพาะแต่ความสำเร็จในปัจจุบัน  จนละเลยการพัฒนาและปรับปรุงความสามารถของบุคลาที่เป็นเสมือนปัจจัยนำเข้า (Input) และเป็นทรัพยากรหลักที่จะผลักดัน (Process) ให้เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรประสบผลสำเร็จ               ดังนั้นแนวโน้มในปีนี้และอีกหลายๆ ปี กระแสเรื่อง Competency ยังแรง และจะถูกนำไปประยุกต์ใช้กันมากขึ้น โดยเฉพาะในเรื่องการพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน (Career Development) แต่มิใช่เฉพาะเรื่องการพัฒนาสายอาชีพเท่านั้น Competency ที่ถูกกำหนดขึ้น ยังถูกนำไปใช้ในด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อีกมากมาย                ก่อนจะเล่าถึงการนำ Competency  ไปประยุกต์ใช้  ผู้เขียนขอทำความเข้าใจเกี่ยวกับประเภท  และวิธีการกำหนด Competency ก่อน  ซึ่งผู้เขียนได้รวบรวมและสรุปจากประสบการณ์โดยตรง  รวมทั้งประสบการณ์ที่ได้มีโอกาสแบ่งปันความรู้กับเพื่อนๆ สมาชิกในสายงานาทรัพยากรมนุษย์ 
นางสาวอุษา ฐิติพัฒนาวงษ์ 4950504742

วัตถุประสงค์ที่สำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

1.เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน

2.เพื่อใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

3.เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

4.เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่

5.เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน และความผิดพลาดที่ผู้บริหารไม่ต้องการ มีดังนี้

1.การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน

2.อัตราการออกจากงานสูง

3.การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจทำงานให้ดีที่สุด

4.การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์

5.ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร

6.ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย

7.การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม

8.ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำงายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน



ประโยชน์ของการประเมินค่างาน

1.  ช่วยให้โครงสร้างตำแหน่งงานมีการแบ่งระดับและขั้นต่าง ๆ โดยแบ่งตามค่าคะแนนจากต่ำไปหาสูง และสามารถนำไปอ้างอิงกับตำแหน่งข้างเคียงที่สูงหรือต่ำกว่า

2.  สามารถกำหนดโครงสร้างงานอย่างเป็นระบบ สมเหตุสมผลในแง่ค่าของงานต่าง ๆ ที่มีต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การ

3.  กำหนดระดับค่าจ้าง ทำให้มีความสามารถในการแข่งขันกับกิจการอื่น ในการจัดหาบุคลากรจากภายนอกที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาในองค์การ

4.  กำหนดโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทนที่ยึดปลักของความสมเหตุสมผล

5.  เป็นเกณฑ์พื้นฐานในการเจรจาเกี่ยวกับอัตราค่าจ้างงานเมื่อต้องเจรจากับสหภาพแรงงานของลูกจ้าง

6.  มีระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพ

7.  บุคลากรในองค์การเกิดขวัญ กำลังใจที่ดีในการปฏิบัติงาน ทำให้ทราบสถานภาพของตนเองว่าได้รับความสำคัญในระดับใด

นางสาววรรณทิพย์ หลุยจันทึก รหัส 4950504724
ฝ่าวิกฤต HR กับ ปู่ PM สู่นักบริหารคนมืออาชีพ 5 ดาว
งานสัมมนาใหญ่ของสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ปี 2550 จัดอย่างยิ่งใหญ่ แปลกตา กว่าทุกปี นอกจากการนำเสนอกรณีศึกษาเส้นทางสู่ความเป็นเลิศขององค์กรชั้นนำของประเทศอย่างหลากหลายแล้ว ยังมีการนำความรู้มาผนวกเข้ากับศิลปการแสดงได้อย่างน่าตื่นตาตื่นใจ โดยมีนักแสดงมืออาชีพอย่าง "น้องครีม" เปรมสินี รัตนโสภา และ ปู่ PM (personnel management) เป็นผู้นำเข้าสัมมนาสู่โลกของการเรียนรู้ "HR ฝ่าวิกฤต" ในยุคต่างๆ ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน

ย้อนไปตั้งแต่เริ่มร่างกฎหมายแรงงานฉบับแรกในปี 2499 ซึ่งเกิดจากสถานการณ์ด้านแรงงานที่ย่ำแย่อย่างหนัก นายจ้างเอารัดเอาเปรียบลูกจ้าง ขณะที่ลูกจ้างก็ไม่ประสีประสาเรื่องสิทธิแรงงาน จึงมีการผลักดันกฎหมายแรงงานขึ้นมา

แต่ทว่าเมื่อมีกฎหมายแรงงานทุกคนก็เหมือนกับปลาตื่นน้ำ มีการจัดตั้งสหภาพแรงงานกันนับร้อยแห่ง ทั้งๆ ที่ยังไม่รู้ว่าจะตั้งขึ้นมาทำไม ปัญหาที่ตามมาคือการยื่นข้อเรียกร้องต่อนายจ้างเพื่อขอค่าแรงงานเพิ่ม ส่งผลให้ เศรษฐกิจปั่นป่วน จนรัฐบาลต้องประกาศยกเลิกกฎหมายแรงงานฉบับแรกและยุบสภาในคราวเดียวกัน เมื่อบ้านเมืองวิกฤต กลุ่มคอมมิวนิสต์ก็ฉวยโอกาสเข้าไปปลุกระดมในโรงเรียน โรงงาน สถานการณ์รุนแรงบานปลายเกิดจลาจลมหาวิปโยค 14 ตุลาคม 2516

หลังเหตุการณ์สงบ ก็ยังไม่ได้กลับสู่ภาวะปกติ กฎหมู่กลับอยู่เหนือกฎหมาย นายจ้าง นักบริหารงานบุคคลหลายแห่งถูกจับขัง เพราะลูกจ้างสไตรก์หยุดงานกันเป็นว่าเล่น ปีหนึ่งถึง 500 ครั้งก็มี นักบริหารงานบุคคลจึงเป็นเสมือนหนังหน้าไฟ คอยแก้ปัญหาในโรงงาน

ต่อมารัฐบาลหันมาชักชวนชาวต่างชาติเข้ามาลงทุนในประเทศไทยมากขึ้น จึงส่งเสริมเรื่องแรงงานสัมพันธ์ ให้กรมประชาสงเคราะห์เป็นเจ้าภาพจัดอบรมหลักสูตรการบริหารงานบุคคล รุ่นแล้วรุ่นเล่าจนได้นักบริหารงานบุคคลกว่า 500 คน

และเพื่อความเข้มแข็งของนักบริหารงานบุคคล จึงมีการรวมตัวกันก่อตั้งเป็นสมาคมการจัดการงานบุคคลในปี 2508 มีการปรับปรุงวิธีการทำงาน แปรวิกฤตให้เป็นโอกาสมาตลอด

ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นชัดเจนในช่วงปี 2540 ฟองสบู่แตก โรงงานจำนวนมากปิดตัว แต่บริษัทแห่งหนึ่งเลือกที่จะใช้ "จ็อบแชริ่ง" เพื่อให้แรงงานทุกคนรอดพ้นวิกฤต ด้วยวิธีการง่ายๆ รวบงานทั้งหมดมาช่วยกันทำ พนักงานทำงาน 1 วัน หยุด 1 วัน ลดค่าจ้างแต่เพื่อนร่วมงานอยู่ด้วยกันครบถ้วน แล้วเปิดโอกาสให้พนักงานใช้พื้นที่ ลานจอดรถเปิดท้ายขายของ ลงขันกันขายอาหารในโรงงาน กำไรเท่าไรก็แบ่งกันไป

แม้ว่าปมปัญหาด้านแรงงานคลี่คลาย แต่องค์กรล่ะจะต่อลมหายใจอย่างไร ?

องค์กรแห่งนี้เลือกที่จะดึงเงินจากกองทุนเงินสะสมซึ่งมีเป็น 10 ล้านบาทมาเยียวยา

"ผู้บริหารได้ชักชวนพนักงานที่อายุงานน้อยๆ ลาออกจากกองทุนเงินสะสม พนักงานก็ไม่ต้องถูกหักเงินสมทบในขณะที่บริษัทก็ไม่ต้องส่งเงินสมทบเข้ากองทุน สภาพคล่องบริษัทก็ดีขึ้น แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นต้องชี้แจงให้พนักงานทุกคนเข้าใจถึงสถานการณ์ของบริษัท" ผู้คร่ำหวอดในวงการ HR ท่านหนึ่งกล่าว

มาถึงปี 2550 ผู้ประกอบการส่วนใหญ่เลือกที่จะฝ่าวิกฤตด้วยหลักคิดคล้ายๆ กัน นั่นคือเศรษฐกิจพอเพียง

การที่ HR จะพาองค์กรฝ่าวิกฤตสู่ความเป็นเลิศใน พ.ศ.นี้ คงไม่ใช่เรื่องง่ายแน่ เพราะปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการเติบโตขององค์กรนั้นมีมากมาย

"จำเนียร จวงตระกูล" ผู้คร่ำหวอดด้าน HR เห็นว่า นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพยุคปัจจุบันจะต้องเป็นนักบริหารแบบ 5 ดาว

ดาวดวงแรก คือ ความเก่ง นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องเก่งทั้งในเรื่องความรู้ทั่วไป เชี่ยวชาญในงานบุคคล รู้ลึกในเรื่องธุรกิจและองค์กร สามารถเชื่อมโยงงานบุคคลเข้ากับธุรกิจนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศได้

ดาวดวงที่สอง คือ ความกล้า นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องกล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าตัดสินใจ กล้าแก้ปัญหา กล้าโต้แย้ง กล้าโต้เถียงอย่างมีเหตุผลที่สร้างสรรค์ เพราะถ้าหากมีแค่ความรู้แต่ความกล้าขาดหาย ก็จะไม่สามารถนำความรู้ดีๆ ไปสู่การปฏิบัติได้

ดาวดวงที่สาม คือ ความสามารถ เรื่องนี้สำคัญมาก พนักงานก็ดี หัวหน้างานก็ดี ผู้บริหารหรือผู้จัดการก็ดี ต้องสามารถให้คำแนะนำ ให้ข้อคิดในการทำงานกับพนักงานเพื่อนำงานไปสู่ความสำเร็จได้

ดาวดวงที่สี่ คือ ความดี ตรงนี้ถือเป็นจรรยาบรรณวิชาชีพของนักบริหารงานบุคคล ต้องสามารถเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนทั้งในวงการ HR และคนนอกวงการ HR ได้

ดาวดวงที่ห้า คือ เครือข่าย แม้ว่านักบริหารงานบุคคลมืออาชีพจะมีความเก่ง ความกล้า ความสามารถ ความดี แต่ถ้าไม่มีเครือข่ายก็ยากที่จะนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศได้ นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องสามารถดึงความร่วมมือ ความช่วยเหลือจากเครือข่ายต่างๆ ทั้งองค์การในประเทศและต่างประเทศได้

ถ้าหาก HR คนไหนอยากรู้ว่าตัวเองมีความเป็นมืออาชีพหรือไม่ วันนี้สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยมีมาตรฐานการวัด พร้อมออกใบ รับรองความเป็นมืออาชีพให้กับ HR แบ่งออกเป็น 2 ระดับ ระดับแรกคือ ทั่วไป PHR (professional human resource) ระดับสองคือ อาวุโส SPHR (senior professional human resource)

ในเบื้องต้นผู้สนใจจะต้องยื่นใบสมัครเพื่อตรวจสอบคุณสมบัติว่าเข้าเกณฑ์หรือไม่ จากนั้นจึงสอบข้อเขียนเพื่อตรวจสอบว่าทฤษฎีแน่น รู้ลึก รู้จริง รู้กว้าง หรือเปล่า และเพื่อให้แน่ใจว่าสอบผ่าน ข้อเขียนแล้วสามารถปฏิบัติงานได้จริง จึงต้องมีการสอบสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการอีกรอบหนึ่ง

และขั้นตอนสุดท้าย คือการตรวจสอบเรื่อง คุณงามความดี ชื่อเสียง การยอมรับในวงการ เพราะการออกใบรับรองนั้นเปรียบเสมือนการประทับตรา ฉะนั้นจึงต้องให้มั่นใจจริงๆ ว่าเป็น นักบริหารงานบุคคล 5 ดาวจริงๆ
นางสาวอนุสรา ติถา รหัส 4950504738
เทคนิคการออกแบบและประยุกต์ใช้ “ Competency” เพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Competency Based Human Resources Management)                ช่วงสองถึงสามปีมานี้มีการกล่าวถึง Competency หรือที่เรียกเป็นภาษาไทยว่า ความสามารถ ศักยภาพ  และสมรรถนะ  กันมากขึ้น  จะเห็นได้จากการที่หลายองค์กรเริ่มเห็นความสำคัญของการเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของบุคลากร  อันนำไปสู่การสร้างผลผลิตและผลประกอบการที่ดีให้กับบริษัท  องค์กรได้ตระหนักว่าแท้จริงแล้วการวัดความสำเร็จที่เป็นเสมือนผลลัพธ์ปลายทาง (Output/Outcome) มิได้เป็นหลักประกันว่า  ต่อไปองค์กรจะมีผลประกอบการที่ดีเหมือนเช่นความสำเร็จที่เกิดขึ้นในอดีตและปัจจุบัน  พบว่ามีองค์กรหลายแห่งปิดกิจการไป  หรือมีส่วนแบ่งการตลาดลดลงเนื่องจากองค์การเหล่านั้นมุ่งเน้นเฉพาะแต่ความสำเร็จในปัจจุบัน  จนละเลยการพัฒนาและปรับปรุงความสามารถของบุคลาที่เป็นเสมือนปัจจัยนำเข้า (Input) และเป็นทรัพยากรหลักที่จะผลักดัน (Process) ให้เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรประสบผลสำเร็จ               ดังนั้นแนวโน้มในปีนี้และอีกหลายๆ ปี กระแสเรื่อง Competency ยังแรง และจะถูกนำไปประยุกต์ใช้กันมากขึ้น โดยเฉพาะในเรื่องการพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน (Career Development) แต่มิใช่เฉพาะเรื่องการพัฒนาสายอาชีพเท่านั้น Competency ที่ถูกกำหนดขึ้น ยังถูกนำไปใช้ในด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อีกมากมาย                ก่อนจะเล่าถึงการนำ Competency  ไปประยุกต์ใช้  ผู้เขียนขอทำความเข้าใจเกี่ยวกับประเภท  และวิธีการกำหนด Competency
ฝ่าวิกฤต HR กับ ปู่ PM สู่นักบริหารคนมืออาชีพ 5 ดาว
งานสัมมนาใหญ่ของสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ปี 2550 จัดอย่างยิ่งใหญ่ แปลกตา กว่าทุกปี นอกจากการนำเสนอกรณีศึกษาเส้นทางสู่ความเป็นเลิศขององค์กรชั้นนำของประเทศอย่างหลากหลายแล้ว ยังมีการนำความรู้มาผนวกเข้ากับศิลปการแสดงได้อย่างน่าตื่นตาตื่นใจ โดยมีนักแสดงมืออาชีพอย่าง "น้องครีม" เปรมสินี รัตนโสภา และ ปู่ PM (personnel management) เป็นผู้นำเข้าสัมมนาสู่โลกของการเรียนรู้ "HR ฝ่าวิกฤต" ในยุคต่างๆ ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน

ย้อนไปตั้งแต่เริ่มร่างกฎหมายแรงงานฉบับแรกในปี 2499 ซึ่งเกิดจากสถานการณ์ด้านแรงงานที่ย่ำแย่อย่างหนัก นายจ้างเอารัดเอาเปรียบลูกจ้าง ขณะที่ลูกจ้างก็ไม่ประสีประสาเรื่องสิทธิแรงงาน จึงมีการผลักดันกฎหมายแรงงานขึ้นมา

แต่ทว่าเมื่อมีกฎหมายแรงงานทุกคนก็เหมือนกับปลาตื่นน้ำ มีการจัดตั้งสหภาพแรงงานกันนับร้อยแห่ง ทั้งๆ ที่ยังไม่รู้ว่าจะตั้งขึ้นมาทำไม ปัญหาที่ตามมาคือการยื่นข้อเรียกร้องต่อนายจ้างเพื่อขอค่าแรงงานเพิ่ม ส่งผลให้ เศรษฐกิจปั่นป่วน จนรัฐบาลต้องประกาศยกเลิกกฎหมายแรงงานฉบับแรกและยุบสภาในคราวเดียวกัน เมื่อบ้านเมืองวิกฤต กลุ่มคอมมิวนิสต์ก็ฉวยโอกาสเข้าไปปลุกระดมในโรงเรียน โรงงาน สถานการณ์รุนแรงบานปลายเกิดจลาจลมหาวิปโยค 14 ตุลาคม 2516

หลังเหตุการณ์สงบ ก็ยังไม่ได้กลับสู่ภาวะปกติ กฎหมู่กลับอยู่เหนือกฎหมาย นายจ้าง นักบริหารงานบุคคลหลายแห่งถูกจับขัง เพราะลูกจ้างสไตรก์หยุดงานกันเป็นว่าเล่น ปีหนึ่งถึง 500 ครั้งก็มี นักบริหารงานบุคคลจึงเป็นเสมือนหนังหน้าไฟ คอยแก้ปัญหาในโรงงาน

ต่อมารัฐบาลหันมาชักชวนชาวต่างชาติเข้ามาลงทุนในประเทศไทยมากขึ้น จึงส่งเสริมเรื่องแรงงานสัมพันธ์ ให้กรมประชาสงเคราะห์เป็นเจ้าภาพจัดอบรมหลักสูตรการบริหารงานบุคคล รุ่นแล้วรุ่นเล่าจนได้นักบริหารงานบุคคลกว่า 500 คน

และเพื่อความเข้มแข็งของนักบริหารงานบุคคล จึงมีการรวมตัวกันก่อตั้งเป็นสมาคมการจัดการงานบุคคลในปี 2508 มีการปรับปรุงวิธีการทำงาน แปรวิกฤตให้เป็นโอกาสมาตลอด

ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นชัดเจนในช่วงปี 2540 ฟองสบู่แตก โรงงานจำนวนมากปิดตัว แต่บริษัทแห่งหนึ่งเลือกที่จะใช้ "จ็อบแชริ่ง" เพื่อให้แรงงานทุกคนรอดพ้นวิกฤต ด้วยวิธีการง่ายๆ รวบงานทั้งหมดมาช่วยกันทำ พนักงานทำงาน 1 วัน หยุด 1 วัน ลดค่าจ้างแต่เพื่อนร่วมงานอยู่ด้วยกันครบถ้วน แล้วเปิดโอกาสให้พนักงานใช้พื้นที่ ลานจอดรถเปิดท้ายขายของ ลงขันกันขายอาหารในโรงงาน กำไรเท่าไรก็แบ่งกันไป

แม้ว่าปมปัญหาด้านแรงงานคลี่คลาย แต่องค์กรล่ะจะต่อลมหายใจอย่างไร ?

องค์กรแห่งนี้เลือกที่จะดึงเงินจากกองทุนเงินสะสมซึ่งมีเป็น 10 ล้านบาทมาเยียวยา

"ผู้บริหารได้ชักชวนพนักงานที่อายุงานน้อยๆ ลาออกจากกองทุนเงินสะสม พนักงานก็ไม่ต้องถูกหักเงินสมทบในขณะที่บริษัทก็ไม่ต้องส่งเงินสมทบเข้ากองทุน สภาพคล่องบริษัทก็ดีขึ้น แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นต้องชี้แจงให้พนักงานทุกคนเข้าใจถึงสถานการณ์ของบริษัท" ผู้คร่ำหวอดในวงการ HR ท่านหนึ่งกล่าว

มาถึงปี 2550 ผู้ประกอบการส่วนใหญ่เลือกที่จะฝ่าวิกฤตด้วยหลักคิดคล้ายๆ กัน นั่นคือเศรษฐกิจพอเพียง

การที่ HR จะพาองค์กรฝ่าวิกฤตสู่ความเป็นเลิศใน พ.ศ.นี้ คงไม่ใช่เรื่องง่ายแน่ เพราะปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการเติบโตขององค์กรนั้นมีมากมาย

"จำเนียร จวงตระกูล" ผู้คร่ำหวอดด้าน HR เห็นว่า นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพยุคปัจจุบันจะต้องเป็นนักบริหารแบบ 5 ดาว

ดาวดวงแรก คือ ความเก่ง นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องเก่งทั้งในเรื่องความรู้ทั่วไป เชี่ยวชาญในงานบุคคล รู้ลึกในเรื่องธุรกิจและองค์กร สามารถเชื่อมโยงงานบุคคลเข้ากับธุรกิจนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศได้

ดาวดวงที่สอง คือ ความกล้า นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องกล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าตัดสินใจ กล้าแก้ปัญหา กล้าโต้แย้ง กล้าโต้เถียงอย่างมีเหตุผลที่สร้างสรรค์ เพราะถ้าหากมีแค่ความรู้แต่ความกล้าขาดหาย ก็จะไม่สามารถนำความรู้ดีๆ ไปสู่การปฏิบัติได้

ดาวดวงที่สาม คือ ความสามารถ เรื่องนี้สำคัญมาก พนักงานก็ดี หัวหน้างานก็ดี ผู้บริหารหรือผู้จัดการก็ดี ต้องสามารถให้คำแนะนำ ให้ข้อคิดในการทำงานกับพนักงานเพื่อนำงานไปสู่ความสำเร็จได้

ดาวดวงที่สี่ คือ ความดี ตรงนี้ถือเป็นจรรยาบรรณวิชาชีพของนักบริหารงานบุคคล ต้องสามารถเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนทั้งในวงการ HR และคนนอกวงการ HR ได้

ดาวดวงที่ห้า คือ เครือข่าย แม้ว่านักบริหารงานบุคคลมืออาชีพจะมีความเก่ง ความกล้า ความสามารถ ความดี แต่ถ้าไม่มีเครือข่ายก็ยากที่จะนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศได้ นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องสามารถดึงความร่วมมือ ความช่วยเหลือจากเครือข่ายต่างๆ ทั้งองค์การในประเทศและต่างประเทศได้

ถ้าหาก HR คนไหนอยากรู้ว่าตัวเองมีความเป็นมืออาชีพหรือไม่ วันนี้สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยมีมาตรฐานการวัด พร้อมออกใบ รับรองความเป็นมืออาชีพให้กับ HR แบ่งออกเป็น 2 ระดับ ระดับแรกคือ ทั่วไป PHR (professional human resource) ระดับสองคือ อาวุโส SPHR (senior professional human resource)

ในเบื้องต้นผู้สนใจจะต้องยื่นใบสมัครเพื่อตรวจสอบคุณสมบัติว่าเข้าเกณฑ์หรือไม่ จากนั้นจึงสอบข้อเขียนเพื่อตรวจสอบว่าทฤษฎีแน่น รู้ลึก รู้จริง รู้กว้าง หรือเปล่า และเพื่อให้แน่ใจว่าสอบผ่าน ข้อเขียนแล้วสามารถปฏิบัติงานได้จริง จึงต้องมีการสอบสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการอีกรอบหนึ่ง

และขั้นตอนสุดท้าย คือการตรวจสอบเรื่อง คุณงามความดี ชื่อเสียง การยอมรับในวงการ เพราะการออกใบรับรองนั้นเปรียบเสมือนการประทับตรา ฉะนั้นจึงต้องให้มั่นใจจริงๆ ว่าเป็น นักบริหารงานบุคคล 5 ดาวจริงๆ
มะณีจันทร์ อนุรักษ์

การสรรหามีวิธีการดำเนินการที่นิยมใช้อยู่ 2 วิธี คือ1.        การสรรหาจากภายใน (Internal  recruitment) 2.        การสรรหาจากภายนอก(External recruitment) 1. การสรรหาจากภายใน        การสรรหาจากภายใน เป็นการสรรหาบุคลาการหรือผู้สมัครจากภายในหน่วยงานของตนเพื่อบรรจุหรือแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ว่างอยู่ กล่าวคือ เมื่อมีตำแหน่งว่างลง แทนที่จะประกาศรับสมัครบุคคลภายนอกก็จะประกาศรับบุคลากรที่กำลังปฏิบัติงานอยู่ในหน่วยงานที่มีคุณสมบัติครบตามที่กำหนดให้มาสอบแข่งขันหรือมารับการคัดเลือกเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งขึ้นมา หรืออาจใช้วิธีการโยกย้ายสับเปลี่ยนในแผนกเดียวกันหรือต่างแผนกก็ได้แล้วแต่ความเหมาะสม การสรรหาโดยวิธีมักเป็นการเปลี่ยนแปลงสถานภาพของผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงาน เดิม ข้อดี  ของการสรรหาจากภายใน มีดังนี้1.        เสียค่าใช้จ่ายในการสรรหาต่ำ ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ตลาดรวมถึงการการฝึกอบรม 2.        หน่วยงานมีข้อมูลและความรู้เกี่ยวกับทักษะ ความสามารถของผู้สมัครภายในดีกว่าของผู้สมัครภายนอก ซึ่งจะนำไปสู่การจัดสินใจเลือกที่ดีกว่า และโอกาสที่จะทำงานสำเร็จมีความเป็นไปได้เนื่องจากมีการประเมินความสามารถและทักษะเป็นอย่างดี 3.        นโยบายการสรรหาจากภายในจะส่งเสริมขวัญและกำลังใจของพนักงานได้ดี สามารถสร้างความผูกพันต่อองค์การและความพึงพอใจในงานได้เพิ่มขึ้นด้วย สิ่งเหล่านี้มีสหสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพของการทำงาน 4.        เป็นเครื่องจูงใจให้บุคลากรภายนอกเข้ามาทำงาน แม้ว่าจะต้องเริ่มงานในขั้นต่ำ เพราะเห็นว่ามีโอกาสก้าวหน้าแน่นอนอย่างไรก็ตาม การสรรหาภายในอาจมีข้อจำกัด ที่พึงเกิดขึ้นดังนี้1.        สูญเสียโอกาสที่จะได้พนักงานที่มีคุณภาพดีจากแหล่งภายนอกเข้ามาทำงาน 2.        วิธีการทำงานหรือการแก้ไขปัญหาเชิงสร้างสรรค์ไม่อาจเกิดขึ้น เนื่องจากขาด เลือดใหม่” (New blood) ที่จะเสนอรูปแบบที่แตกต่างไปจากวิธีเดิม 3.        การโจมตีทำลาย (Raiding)  ของฝ่ายต่างๆ ในองค์การเพื่อให้ได้ซึ่งตำแหน่งเดียวกันจะมีสูงขึ้น ทำให้เกิดข้อขัดแย้งภายในขึ้นได้ 4.        การเมืองในองค์การจะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการสรรหาภายในได้มากมีการวิ่งเต้นทางการเมืองเพื่อให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง 5.        พนักงานจำนวนหนึ่งคิดว่าตนควรได้รับโอกาส หากมีการปฏิเสธด้วยเหตุผลใดๆ ก็ตามมักจะเกิดความไม่พอใจ อาจนำไปสู่ความท้อแท้และความเฉื่อยชาได้

 2.การสรรหาจากภายนอก

        การสรรหาจากภายนอกเป็นการสรรหาบุคคลหรือผู้สมัครจากภายนอกหน่วยงาน โดยพยายามชักจูงบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถเข้ามาทำงาน เพื่อสอบแข่งขันเข้าดำรงตำแหน่งตามความต้องการของหน่วยงาน ซึ่งขั้นตอนในการสรรหาจะเริ่มตั้งแต่การกำหนดตำแหน่งและคุณสมบัติของพนักงานที่จะต้องสรรหา การแสวงหาแหล่งกำลังคน การประกาศรับสมัคร การตรวจใบสมัครจนกระทั่งการประกาศรายชื่อผู้มีสิทธิเข้าสอบแข่งขัน วิธีนี้นิยมใช้ในการรับพนักงานระดับต้นๆ ในเวลาที่ขยายกิจการ หรือในกรณีที่ไม่สามารถสรรหาบุคคลภายในที่เหมาะสมมาดำรงตำแหน่งได้         ข้อดี  ของการสรรหาจากภายนอก มีดังนี้1.        องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่ต้องการจากผู้สมัครจำนวนมากกว่า การคัดเลือกจากภายใน น่าจะทำให้ได้ผู้ที่มีระดับความรู้ ความสามารถ และทักษะ ที่ยังไม่มีในองค์การปัจจุบัน 2.        บุคคลจากแหล่งภายนอกาจจะมีประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น อันจะทำให้องค์การได้รับแนวคิดและวิธีการทำงานใหม่ๆ เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ขึ้น 3.        องค์การสามารถปลูกฝังประสบการณ์ใหม่ได้ตามต้องการ ส่วนข้อจำกัดของการสรรหาจากภายนอกที่อาจมี ได้แก่1.        ทำให้ขวัญกำลังใจและความผูกพันในการทำงานของพนักงานที่ทำงานอยู่เดิมต่ำลง เพราะไม่เห็นโอกาสก้าวหน้าของตน 2.        พนักงานที่รับมาใหม่จะไม่เหมาะสมกับตำแหน่งในองค์การ 3.        สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการประชาสัมพันธ์ การรับสมัคร การคัดเลือก และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องในการสรรหา 4.        การปรับตัวของพนักงานใหม่อาจจะใช้เวลานานในการสร้างความและเรียนรู้วัฒนธรรมขององค์การ         ในทางปฏิบัติพบว่า องค์การส่วนใหญ่จะใช้วิธีการสรรหาทั้งสองวิธี คือ วิธีการสรรหาจากภายในและจากภายนอกควบคู่กันไป กล่าวคือ เมื่อมีตำแหน่งว่างลง จะพิจารณาเลือกสรรจากพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่อยู่เดิม สำหรับพนักงานระดับต้นๆ มักจะนิยมใช้วิธีการสรรหาจากภายนอก ในบางกรณีพบว่าองค์การอาจต้องการ เลือดใหม่เข้ามาทำงาน เพื่อให้องค์การสามารถแข่งขันในวงการธุรกิจได้ การสรรหาจากภายนอกจึงต้องเข้ามามีบทบาท แต่ไม่ว่าในกรณีใดก็ตามการเลื่อนตำแหน่งโดยการพิจารณาสรรหาจากบุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีผลต่อขวัญกำลังใจ และแรงจูงใจในการทำงานและมีประโยชน์ต่อองค์การโดยภาพรวม  

น.ส.คณิตฐา พุ่มพันธุ์วงษ์ รหัส 4950504702
ความแตกต่างระหว่างการบริหารงานบุคคล (Personal Management)
กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)
               การบริหารงานบุคคลกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์      มีลักษณะของการบริหารงานบุคคลใกล้เคียงกันมาก    ถ้าจะพิจารณาถึงความแตกต่างกันนั้น       ลักษณะของความแตกต่างจะขึ้นอยู่กับมุมมองของแต่ละบุคคล     ซึ่งในที่นี้จะขอพิจารณาความแตกต่างออกเป็น    4   ลักษณะ ดังต่อไปนี้1. ความแตกต่างในด้านความหมาย
               1.1   การบริหารงานบุคคล (PM)  หมายถึง   การปฏิบัติในกิจกรรมทั้งปวงที่เกี่ยวกับบุคลากรในองค์การ  นับตั้งแต่กระบวนการสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโอนย้าย การฝึกอบรม  การ พิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนเงินเดือน การปกครองบังคับบัญชา การดำเนิน การทางวินัย   การพ้นจากงาน   ตลอดจนการจ่ายบำเหน็จบำนาญเมื่อออกจากงานไปแล้ว
              1.2   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM)   หมายถึง  กระบวนการที่มีการใช้กลยุทธ์ และศิลปะอย่างมีประสิทธิภาพในการบริหารทรัพยากรมนุษย์   เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งกลยุทธ์ที่ว่านี้ ได้แก่การให้ความสำคัญกับพฤติกรรมองค์การ และสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การด้วย
2. ความแตกต่างด้านภารกิจ (Mission)
               2.1 การบริหารงานบุคคล (PM) เน้นภารกิจในการได้มาซึ่ง คน ที่เข้ามาทำงานในองค์การ เป็นการกำหนดตามหน้าที่ของงานเป็นเรื่องๆ ไป ทำให้มีข้อจำกัดหลายประการเช่น
                     2.1.1  ทำให้คนหรือเจ้าหน้าที่มีความรู้ในงานเป็นด้านๆ ไป ขาดความรู้ในงานทั้งหมด ทำให้เมื่อมีโอกาสก้าวหน้าเติบโตเป็นผู้บริหารก็จะขาดความรู้ที่ครอบคลุมภารกิจทั้งหมด
                     2.1.2  ไม่สามารถสร้างคนให้มีมุมมองในภาพรวมที่จะทำงานที่ตำแหน่งสูงขึ้น โดยพิจารณาในด้านการออกแบบงาน (Job Design) หรือการวิเคราะห์ระบบงาน (Job Analysis) รวมไปถึงการกำหนดนโยบายบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพได้
                    2.1.3  ทำให้ผู้บริหารระดับสูงมองว่า งานบุคคลเป็นงานทั่วๆ ไป ไม่ใช่งานที่เป็นวิชาชีพ จึงไม่ค่อยให้ความสำคัญเท่าใดนัก
                     2.1.4  ทำให้ขาดความต่อเนื่องในการพัฒนางานด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ในเชิงภาพ รวมของธุรกิจที่มีการแข่งขันที่รุนแรง
               2.2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ภารกิจมุ่งสนองตอบวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การดังนี้
                     2.2.1 การสรรหา (Recruitment) หมายถึง การเสาะแสวงหาบุคลากรโดยเลือกสรรให้ได้คนดีมีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับงานหรือตำแหน่งหน้าที่เป็นคนที่สามารถปรับตนเองให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์การได้
                    2.2.2 การพัฒนา (Development) หมายถึง การพัฒนาที่สามารถกระทำได้ด้วยการพัฒนาในรูปแบบของการบริหารทรัพยากรบุคคลกับ    การพัฒนาทรัพยากรบุคคล   โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริม สร้าง  ให้พนักงานมีความรู้ความสามารถ   ทัศนคติ   และ ประสบการณ์เพิ่มขึ้นจนสามารถปฏิบัติงานในตำแหน่งปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ขณะเดียวกันพร้อมที่จะรับผิดชอบงานตำแหน่งสูงขึ้น   เพื่อให้องค์การสัมฤทธิ์ผล
                    2.2.3 การรักษาพนักงาน (Retention) หมายถึง การพยายามที่จะทำให้พนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน ด้วยบรรยากาศที่เกื้อหนุนซึ่งกันและกัน    ในรูปแบบของระบบแรงงานสัมพันธ์ที่ดีทั้งองค์การ ตลอดจนการดูแลความเป็นอยู่ในรูปค่าตอบแทนและสวัสดิการที่จูงใจและรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์การให้นานที่สุด
                     2.2.4 การใช้ประโยชน์ (Utilization) หมายถึง  การใช้ให้ได้ประโยชน์สูงสุดตามแนวทางในการจัดแผนกำลังคน    การขยายขอบเขตงาน   หรือการปรับปรุงงาน    การตรวจสอบ   หรือการวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ ทั้งนี้เพื่อจัดงานหรือใช้คนให้ตรงกับงาน เหมาะสมกับความรู้ความสามารถและท้าทายคนให้อยากทำงาน
3. ความแตกต่างด้านบทบาทและหน้าที่
               3.1 ฝ่ายบริหารงานบุคคล มีบทบาทและหน้าที่ดังนี้
                    3.1.1 หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับองค์การ
                             - การกำหนดนโยบายทางด้านงานบุคคล
                             - การให้คำแนะนำ
                             - การควบคุมและการสั่งการตามสายการบังคับบัญชา
                    3.1.2 หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับคน ได้แก่ การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโยกย้าย การเลื่อนขึ้น การฝึกอบรม การแรงงานสัมพันธ์ การเกษียณอายุ ฯลฯ
              3.2 ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ มีบทบาท ดังนี้
                    3.2.1 บทบาทภาคธุรกิจ : ศึกษาทิศทางขององค์การ มีการเตรียมวางแผนกำลังคน ดังนี้
                           - ระดับฝ่ายปฏิบัติการ มีกิจกรรมด้านการสรรหาคน การคัดเลือก การพัฒนา ในเวลาสั้นๆ
                           - ระดับฝ่ายบริหาร เข้าไปมีส่วนร่วมในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ แผนพัฒนาบุคลากร แผนค่าจ้าง เงินเดือน แผนการใช้เทคโนโลยี เป็นต้น
                            - ระดับกลยุทธ์ เข้าไปช่วยฝ่ายบริหารระยะยาวในการตัดสินใจ
                   3.2.2 บทบาทในการสร้างความสามารถ เข้าไปสนับสนุนฝ่ายปฏิบัติตาม (Line) ให้มีประสิทธิภาพในการบริหารงาน
                  3.2.3 บทบาทในการติดตามผล นำระบบที่เรียกว่า Human Resource Information System (HRIS) เข้ามาใช้
                  3.2.4 บทบาทเป็นผู้นำในการนำความคิดใหม่ๆ เข้ามาใช้ในองค์การ เช่น QWL, QC, TOM, Team work ฯลฯ
                  3.2.5 บทบาทในการปรับตัวขององค์การ โดยเข้าไปเกี่ยวข้องในการเป็นผู้นำในการเปลี่ยน แปลงจะเห็นได้ว่าบทบาทและหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เปลี่ยนแปลงไปจากฝ่ายบุคคล ดังนี้
                          1)  จากที่เคยมีส่วนร่วมในการวางแผนงานประจำ และวางแผนดำเนินงานต่างๆ เท่า นั้น ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนงานประจำ และวางแผนดำเนินงานต่างๆ เท่านั้น ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดทำแผนกลยุทธ์ และต้องเข้ามารับรู้และเตรียมการปรับทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องไปด้วยกันได้กับแผนต่างๆ
                          2)  มีฐานะที่สูงขึ้น เพื่อให้สามารถเข้าร่วมวางแผน และเสนอแนะฝ่ายบริหารในการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ
                          3)  จากที่เคยได้รับมอบหมายให้เตรียมการและตัดสินใจเฉพาะกับพนักงานระดับต่ำ ก็จะได้รับบทบาทหน้าที่ในการพิจารณาและบริหารตำแหน่งผู้บริหารและผู้ชำนาญการต่างๆ ด้วย
                         4)  จากที่เคยได้รับอำนาจตัดสินใจในเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับงานประจำเท่านั้น ก็จะได้รับอำนาจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้วย
                         5)  จากที่เคยทำหน้าที่ประสานงานในขอบเขตที่แคบๆ และเฉพาะในบางเรื่องเท่านั้น มีบทบาทขยายเพิ่มขึ้นในการประสานกับหน่วยงานอื่นๆ ภายในองค์การ ที่เป็นกิจกรรมทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก 4950504766

สร้างภาวะผู้นำที่กระทรวงวัฒนธรรม     ผมมาจัดโครงการพัฒนาผู้นำและผู้บริหารมืออาชีพของกระทรวงวัฒนธรรมรุ่นที่ 4 จำนวน 43 คน รวมทั้งหมด 8 วัน อยู่ที่ไดมอนด์พลาซ่า จังหวัดสุราษฎร์ธานี ได้จัดมาอย่างต่อเนื่องแล้ว 3 รุ่น

ผมโชคดีที่รู้จักคุณหญิงที่เก่ง เปี่ยมไปด้วยความมุ่งมั่นและมีคุณธรรม 2 ท่านที่กระทรวง ท่านแรกคือคุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ อดีตปลัดกระทรวงวัฒนธรรม อีกท่านคือรัฐมนตรีคุณหญิงไขศรี ศรีอรุณ ต้องยอมรับว่า งานในการพัฒนาผู้นำระดับ C7 และ C8 ได้รับการสนับสนุนอย่างมากจากคุณหญิงเหล็กทั้งสองท่าน คุณหญิงทิพาวดี ริเริ่ม และคุณหญิงไขศรี ศรีอรุณ มาทำอย่างต่อเนื่อง ปัจจุบัน ผู้นำในกระทรวงอื่นๆ ให้ความสนใจเป็นรูปธรรมมากขึ้น เช่น กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ ความสำเร็จที่ได้รับในการพัฒนารุ่น 1-3 มีหลายเรื่อง แต่เรื่องที่สำคัญอันหนึ่ง ผมและคุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ได้เขียนหนังสือ "2 พลังความคิด ชีวิตและงาน" ได้พัฒนาแนวคิด8 H และนำมาตีพิมพ์เป็นหนังสือ - Heritage มรดก คือ รากเหง้า
- Head หัว คือ มีปัญญา
- Heart ใจ คือ มีคุณธรรมจริยธรรม
- Hand มือ คือ ต้องทำ
- Happiness คือ ความสุข
- Harmony คือ ความสมานฉันท์
- Health คือ สุขภาพ
- Home คือ บ้าน ครอบครัว
ปัจจุบันในวงการ HR หลายแห่งนำไปใช้ได้ดีอย่างกว้างขวาง เช่น ผมเน้นเรื่อง Health (สุขภาพ) และเน้นเรื่อง Heritage คือรากเหง้าตัวเองและของประเทศ
คุณหญิงไขศรี ท่านมาเปิดงานไม่ได้ แต่ได้กรุณาออกรายการถ่าย VCD ได้นำมาเปิดให้ผู้เข้ารับการอบรมได้รับฟังถึงนโยบายของท่านในพิธีเปิด
ท่านเป็นอีกคนหนึ่งที่สนใจเรื่อง ทรัพยากรมนุษย์ น่าสนใจที่ผู้นำระดับรัฐมนตรีเอาจริงกับเรื่องคน มีความเชื่อ มีความศรัทธาในคุณค่าทรัพยากรมนุษย์ ทุกอย่างจะไปสู่ความสำเร็จ ท่านบอกผู้เข้าร่วมประชุมว่า ในยุคของท่านจะพัฒนาข้าราชการในกระทรวงอย่างต่อเนื่อง ถึงแม้จะเป็นรัฐบาลชั่วคราว ซึ่งเป็นสิ่งที่ผมประทับใจมาก ท่านจะพัฒนาข้าราชการ C7 อีก 500 คน โดยเน้นว่า วัฒนธรรมจังหวัดจำเป็นจะต้องมี - Knowledge (ความรู้)
- เป็นสังคมการเรียนรู้
- เน้นเศรษฐกิจพอเพียง
- มีความเข้าใจเรื่องการบริหารแบบใหม่
- เน้นสร้างเรื่องคุณธรรมจริยธรรม ภาวะผู้นำ
ผมเขียนบทความนี้ในบรรยากาศภาคใต้ ได้เห็นว่าภาคใต้ของเรา ในวันนี้กำลังมีปัญหาความแตกแยก ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม โดยเฉพาะ 3 จังหวัดภาคใต้ ซึ่งบรรดาวัฒนธรรมจังหวัดและข้าราชการจากยะลา ปัตตานี นราธิวาส ก็มาร่วมด้วย ผมรู้สึกเห็นใจข้าราชการเหล่านี้ ที่ต้องทำงานท่ามกลางความไม่ปลอดภัย แขวนไว้บนเส้นด้าย ขอได้รับการขอบคุณจากผมจากผมด้วยในความเสียสละอย่างสูง

 
นายทนงศักดิ์ เจริญปรุ 4950504747

ส่วนที่นำเข้าไปยังระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย

1.  แผนเชิงกลยุทธ์และนโยบายของบริษัท ได้แก่ ข้อมูลด้านวัตถุประสงค์และนโยบายในด้านบุคลากร

2.  ระบบประมวลผลรายการ ได้แก่

-ข้อมูลเงินเดือน,ค่าใช้จ่ายที่เป็นค่าจ้าง,ค่าประกันสุขภาพ และเงินสวัสดิการต่าง ๆ

-ข้อมูลการประมวลการสั่งซื้อ

-ข้อมูลบุคลากร ช่วยในการวางแผนงานการกำหนดงานให้กับพนักงด้านต่าง ๆ

3.  แหล่งข้อมูลภายนอก ได้แก่ข้อมูลเงินเดือนขององค์กรอื่น, ข้อมูลสถิติการว่าจ้าง สามารถนำมาใช้ในการกำหนดอัตรา ค่าจ้างเงินเดือนให้กับพนักงานในองค์กร

นายทวีศักดิ์ ขันธวิธิ 4950504748

ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)

  • ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)

               ระบบสามารถประเมินความสามารถในการทำงานของบุคคลร่วมกันกับตำแหน่งงาน ลักษณะงาน โครงงาน และความสัมพันธ์กับส่วนอื่นๆ

               สามารถวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างบุคคลกับงาน ตำแหน่งงาน หรือโครงงาน

               สามารถแสดงลักษณะระดับของบุคคลตามกลุ่มความสามารถ

               ทำงานร่วมกับระบบ Career and Succession Planning และการฝึกอบรม เพื่อช่วยวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อนของพนักงาน เพื่อช่วยในการพัฒนาความสามารถบนพื้นฐานที่มีอยู่ของแต่ละคน

               สามารถขอรับการฝึกอบรมสำหรับพนักงานตามความสามารถของพนักงาน

               สามารถประเมินความสามารถตามกลุ่มการประเมินได้แก่ ความสามารถพิเศษ การวิเคราะห์ พื้นฐานทางสังคมและคุณสมบัติตามความต้องการของบริษัท

               สามารถกำหนดคุณสมบัติ คุณวุฒิตามลักษณะงานและบุคคลในบริษัท

               สามารถประเมินและเปรียบเทียบคุณสมบัติตามที่กำหนดไว้ตามระดับความสามารถ

               สามารถตรวจสอบสถานะคุณวุฒิและความสามารถของพนักงานได้ทุกเวลา

  • ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)

               กำหนดแผนงานการทดสอบความรู้เพื่อช่วยเตรียมพนักงานสำหรับงานใหม่ สำหรับการพัฒนาองค์กร

               ใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเส้นทางของการทำงาน รวมถึงทางเลือกอื่นๆ

               ช่วยให้พนักงานมีเป้าหมายของอาชีพของตน

               ช่วยประเมินจุดแข็งของพนักงาน

               สร้างผังลำดับขั้นของตำแหน่งงาน รวมทั้งพนักงานทั้งภายในและภายนอกที่ประสบความสำเร็จตามแผนงาน

               ช่วยสร้างแผนงานที่ยืดหยุ่นและเป็นเครื่องมือในการควบคุม ประเมินต้นทุนที่เกิดจากพนักงานและสถานการณ์ของบริษัท เพื่อช่วยในการตัดสินใจตามนโยบายของบริษัท

               การนำแผนงานต่างๆ ไปใส่ในตำแหน่งต่างๆ จะส่งผลในทันทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผังองค์กรและสามารถค้นหาผู้มีความสามารถและจัดการกับตำแหน่งที่ว่างจากแผนงานที่มีอยู่

               สามารถเตรียมแผนงานสำหรับจำนวนและคุณสมบัติของพนักงานในอนาคต

               ช่วยกระตุ้นให้พนักงานแสดงความสามารถ พัฒนางานที่สัมพันธ์กันและความสามารถของพัฒนาเอง

นางอมรรัตน์ รุ่งแจ้ง 4950504739

ปัญหาการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

               1.  เกิดจากทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง ที่ให้ความสำคัญต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้อยกว่าการบริหารจัดการด้านอื่นๆ  เช่น  การบริหารการเงิน   การตลาด  ซึ่งการบริหารจัดการด้านต่างๆ  ดังกล่าว  มีหนทางที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในแง่ของผลกำไรจาการประกอบการมากกว่าหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีฐานะเป็นหน่วยงานสนับสนุน
                2.  เกิดจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  โดยเฉพาะในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์เป็นยุคที่มีการใช้ข้อมูลข่าวสารเพื่อการแข่งขันที่มักจะกล่าวว่ามีข้อมูลสาระสนเทศมากกว่าย่อมมีโอกาสกำชัยมากกว่าผู้ซึ่งไร้ข้อมูลข่าวสาร
                3.  เกิดจากผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์  เมื่อผู้บริหารระดับสูงละเลยการให้ความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์  และผู้รับผิดชอบโดยตรงเองก็ขาดการมองการไกล  หรือวิสัยทัศน์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นรูปธรรม  ประกอบกับการขาดากรเอาใจใส่ต่อปัญหาที่เกิดขึ้น  ซึ่งควรจะแสดงบทบาทให้ผู้บริหารระดับสูงได้ประจักษ์ในความสำคัญ  ของบทบาทขององค์การด้านทรัพยากรมนุษย์ให้มีความชัดเจน

                4.  เกิดจากตัวพนักงานที่ไม่สามารถแสดงบทบาทความมีคุณค่าที่โดดเด่นของตนเองเป็นเหตุให้ไม่เป็นที่ยอมรับของผู้บริหารระดับสูง  ประกอบกับขาดความกระตือรือร้นในการพัฒนาศักยภาพของตนเองเพื่อให้เรียนรู้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงของความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  ที่มีการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งจนบุคลากรตามไม่ทัน  จึงกลายเป็นความล้าสมัยซึ่งเป็นจุดอ่อนสำคัญ  ทำให้เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพในที่สุด
นายวริทธิ์พล เอี่ยมสุวรรณชัย 4950504760

ระบบเงินเดือน (Payroll Management)

  • เงินเดือน (Payroll)

               สามารถตรวจสอบและดูข้อมูลรายได้ ส่วนหัก ยอดเงินสะสมได้ด้วยระบบ Online

               สามารถตรวจดูข้อมูลตามสกุลเงินต่างๆ ที่ต้องการ

               ติดต่อกับกระบวนการจ่ายชำระ โดยสามารถจ่ายชำระได้ด้วยเงินสด เช็ค หรือโอนเงินผ่านธนาคาร และ สร้างเอกสารใบสำคัญจ่ายส่งไปยังระบบเจ้าหนี้ให้อัตโนมัติ ในรูปแบบข้อมูลแบบสรุปเนื่องจากข้อมูลระบบเงินเดือนเป็นข้อมูลที่ต้องมีความปลอดภัยสูง ดังนั้นผู้ที่จะประมวลผลข้อมูลดังกล่าวได้ต้องมีระดับสิทธิที่สูง และเข้าดูได้เฉพาะที่จำเป็นเท่านั้น

  • การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)

               เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานและต้นทุนในการจัดการระบบจะ update ข้อมูลแผนงานของระบบเงินเดือนจะทันสมัยอยู่เสมอ

               สามารถประมาณการการจ่ายเงินเดือนได้โดยดูจากสถานะทางกายภาพต่างๆ เช่นสถานที่ตั้ง สกุลเงินเพื่อใช้เป็นเงื่อนไขในการจัดการเกี่ยวกับระบบเงินเดือนเช่นการจ่ายเงินเดือนในแผนกเดียวกันแต่ต่างสกุลเงินกัน เป็นต้น

               สามารถประมวลผลเพื่อดูข้อมูลต่างๆได้เช่นการจ่ายเงินเดือนประจำปี ประวัติการขึ้นเงินเดือนและประวัติการจ่ายเงินเดือน เป็นต้น

  • ค่าชดเชย (Compensation)

               สามารถกำหนดประเภทค่าชดเชยต่างๆ ได้โดยอิสระเช่นโบนัส คอมมิชชั่น รางวัลพิเศษ

               สามารถกำหนดการจ่ายค่าชดเชยเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่ม

               ค่าชดเชยเป็นส่วนหนึ่งของระบบงบประมาณ ระบบจะ update ค่าเพื่อใช้ในการเปรียบเทียบงบประมาณให้อัตโนมัติ หรือสามารถกำหนดในระบบงบประมาณโดยกำหนดเป็นหนึ่งระดับหรือหลายระดับก็ได้

               ระบบจะคำนวณค่าชดเชยทั้งหมดให้อัตโนมัติและส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนและระบบบัญชี

               สามารถกำหนดแผนงานในการจ่ายค่าชดเชยได้อย่างอิสระเช่นกำหนดการจ่ายค่าชดเชยโดยขึ้นอยู่กับเงินเดือนที่ได้รับ รวมถึงช่วงเวลาที่จะจ่ายค่าชดเชย

ระบบสวัสดิการ (Benefit & Welfare Management)

  • สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)

               สามารถกำหนดเงื่อนไขของสวัสดิการในด้านสุขภาพและความปลอดภัย

                  สามารถติดต่อกับบริษัทประกันภัยและส่งข้อมูลระหว่างกันเมื่อมีการ Claim

               บันทึกประวัติการเคลมของพนักงานเช่นเนื่องจากการป่วย อุบัติเหตุ

  • สวัสดิการ (Benefits)

               สามารถกำหนดแผนงานสวัสดิการของพนักงาน

               ระบบจะคำนวณค่าชดเชยทั้งหมดให้อัตโนมัติและส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนและระบบบัญชี

นางสาวปวีณา แซ่ฟุ้ง 4950504711
ความแตกต่างระหว่างการบริหารงานบุคคล (Personal Management)
กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)
               การบริหารงานบุคคลกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์      มีลักษณะของการบริหารงานบุคคลใกล้เคียงกันมาก    ถ้าจะพิจารณาถึงความแตกต่างกันนั้น       ลักษณะของความแตกต่างจะขึ้นอยู่กับมุมมองของแต่ละบุคคล     ซึ่งในที่นี้จะขอพิจารณาความแตกต่างออกเป็น    4   ลักษณะ ดังต่อไปนี้1. ความแตกต่างในด้านความหมาย
               1.1   การบริหารงานบุคคล (PM)  หมายถึง   การปฏิบัติในกิจกรรมทั้งปวงที่เกี่ยวกับบุคลากรในองค์การ  นับตั้งแต่กระบวนการสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโอนย้าย การฝึกอบรม  การ พิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนเงินเดือน การปกครองบังคับบัญชา การดำเนิน การทางวินัย   การพ้นจากงาน   ตลอดจนการจ่ายบำเหน็จบำนาญเมื่อออกจากงานไปแล้ว
              1.2   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM)   หมายถึง  กระบวนการที่มีการใช้กลยุทธ์ และศิลปะอย่างมีประสิทธิภาพในการบริหารทรัพยากรมนุษย์   เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งกลยุทธ์ที่ว่านี้ ได้แก่การให้ความสำคัญกับพฤติกรรมองค์การ และสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การด้วย
2. ความแตกต่างด้านภารกิจ (Mission)
               2.1 การบริหารงานบุคคล (PM) เน้นภารกิจในการได้มาซึ่ง คน ที่เข้ามาทำงานในองค์การ เป็นการกำหนดตามหน้าที่ของงานเป็นเรื่องๆ ไป ทำให้มีข้อจำกัดหลายประการเช่น
                     2.1.1  ทำให้คนหรือเจ้าหน้าที่มีความรู้ในงานเป็นด้านๆ ไป ขาดความรู้ในงานทั้งหมด ทำให้เมื่อมีโอกาสก้าวหน้าเติบโตเป็นผู้บริหารก็จะขาดความรู้ที่ครอบคลุมภารกิจทั้งหมด
                     2.1.2  ไม่สามารถสร้างคนให้มีมุมมองในภาพรวมที่จะทำงานที่ตำแหน่งสูงขึ้น โดยพิจารณาในด้านการออกแบบงาน (Job Design) หรือการวิเคราะห์ระบบงาน (Job Analysis) รวมไปถึงการกำหนดนโยบายบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพได้
                    2.1.3  ทำให้ผู้บริหารระดับสูงมองว่า งานบุคคลเป็นงานทั่วๆ ไป ไม่ใช่งานที่เป็นวิชาชีพ จึงไม่ค่อยให้ความสำคัญเท่าใดนัก
                     2.1.4  ทำให้ขาดความต่อเนื่องในการพัฒนางานด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ในเชิงภาพ รวมของธุรกิจที่มีการแข่งขันที่รุนแรง
               2.2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ภารกิจมุ่งสนองตอบวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การดังนี้
                     2.2.1 การสรรหา (Recruitment) หมายถึง การเสาะแสวงหาบุคลากรโดยเลือกสรรให้ได้คนดีมีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับงานหรือตำแหน่งหน้าที่เป็นคนที่สามารถปรับตนเองให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์การได้
                    2.2.2 การพัฒนา (Development) หมายถึง การพัฒนาที่สามารถกระทำได้ด้วยการพัฒนาในรูปแบบของการบริหารทรัพยากรบุคคลกับ    การพัฒนาทรัพยากรบุคคล   โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริม สร้าง  ให้พนักงานมีความรู้ความสามารถ   ทัศนคติ   และ ประสบการณ์เพิ่มขึ้นจนสามารถปฏิบัติงานในตำแหน่งปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ขณะเดียวกันพร้อมที่จะรับผิดชอบงานตำแหน่งสูงขึ้น   เพื่อให้องค์การสัมฤทธิ์ผล
                    2.2.3 การรักษาพนักงาน (Retention) หมายถึง การพยายามที่จะทำให้พนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน ด้วยบรรยากาศที่เกื้อหนุนซึ่งกันและกัน    ในรูปแบบของระบบแรงงานสัมพันธ์ที่ดีทั้งองค์การ ตลอดจนการดูแลความเป็นอยู่ในรูปค่าตอบแทนและสวัสดิการที่จูงใจและรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์การให้นานที่สุด
                     2.2.4 การใช้ประโยชน์ (Utilization) หมายถึง  การใช้ให้ได้ประโยชน์สูงสุดตามแนวทางในการจัดแผนกำลังคน    การขยายขอบเขตงาน   หรือการปรับปรุงงาน    การตรวจสอบ   หรือการวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ ทั้งนี้เพื่อจัดงานหรือใช้คนให้ตรงกับงาน เหมาะสมกับความรู้ความสามารถและท้าทายคนให้อยากทำงาน
3. ความแตกต่างด้านบทบาทและหน้าที่
               3.1 ฝ่ายบริหารงานบุคคล มีบทบาทและหน้าที่ดังนี้
                    3.1.1 หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับองค์การ
                             - การกำหนดนโยบายทางด้านงานบุคคล
                             - การให้คำแนะนำ
                             - การควบคุมและการสั่งการตามสายการบังคับบัญชา
                    3.1.2 หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับคน ได้แก่ การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโยกย้าย การเลื่อนขึ้น การฝึกอบรม การแรงงานสัมพันธ์ การเกษียณอายุ ฯลฯ
              3.2 ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ มีบทบาท ดังนี้
                    3.2.1 บทบาทภาคธุรกิจ : ศึกษาทิศทางขององค์การ มีการเตรียมวางแผนกำลังคน ดังนี้
                           - ระดับฝ่ายปฏิบัติการ มีกิจกรรมด้านการสรรหาคน การคัดเลือก การพัฒนา ในเวลาสั้นๆ
                           - ระดับฝ่ายบริหาร เข้าไปมีส่วนร่วมในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ แผนพัฒนาบุคลากร แผนค่าจ้าง เงินเดือน แผนการใช้เทคโนโลยี เป็นต้น
                            - ระดับกลยุทธ์ เข้าไปช่วยฝ่ายบริหารระยะยาวในการตัดสินใจ
                   3.2.2 บทบาทในการสร้างความสามารถ เข้าไปสนับสนุนฝ่ายปฏิบัติตาม (Line) ให้มีประสิทธิภาพในการบริหารงาน
                  3.2.3 บทบาทในการติดตามผล นำระบบที่เรียกว่า Human Resource Information System (HRIS) เข้ามาใช้
                  3.2.4 บทบาทเป็นผู้นำในการนำความคิดใหม่ๆ เข้ามาใช้ในองค์การ เช่น QWL, QC, TOM, Team work ฯลฯ
                  3.2.5 บทบาทในการปรับตัวขององค์การ โดยเข้าไปเกี่ยวข้องในการเป็นผู้นำในการเปลี่ยน แปลงจะเห็นได้ว่าบทบาทและหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เปลี่ยนแปลงไปจากฝ่ายบุคคล ดังนี้
                          1)  จากที่เคยมีส่วนร่วมในการวางแผนงานประจำ และวางแผนดำเนินงานต่างๆ เท่า นั้น ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนงานประจำ และวางแผนดำเนินงานต่างๆ เท่านั้น ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดทำแผนกลยุทธ์ และต้องเข้ามารับรู้และเตรียมการปรับทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องไปด้วยกันได้กับแผนต่างๆ
                          2)  มีฐานะที่สูงขึ้น เพื่อให้สามารถเข้าร่วมวางแผน และเสนอแนะฝ่ายบริหารในการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ
                          3)  จากที่เคยได้รับมอบหมายให้เตรียมการและตัดสินใจเฉพาะกับพนักงานระดับต่ำ ก็จะได้รับบทบาทหน้าที่ในการพิจารณาและบริหารตำแหน่งผู้บริหารและผู้ชำนาญการต่างๆ ด้วย
                         4)  จากที่เคยได้รับอำนาจตัดสินใจในเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับงานประจำเท่านั้น ก็จะได้รับอำนาจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้วย
                         5)  จากที่เคยทำหน้าที่ประสานงานในขอบเขตที่แคบๆ และเฉพาะในบางเรื่องเท่านั้น มีบทบาทขยายเพิ่มขึ้นในการประสานกับหน่วยงานอื่นๆ ภายในองค์การ ที่เป็นกิจกรรมทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด
4. ความแตกต่างในมิติอื่นๆ
การบริหารงานบุคคล (PM) การบริหารทรัพยากรมนุษย์(HRM)
1. กิจกรรมและกระบวนการต่างๆ มีความสัมพันธ์ค่อนข้างน้อย
2. กิจกรรมไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ
3. ไม่ค่อยให้ความสนใจสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ
4. แนวความคิดแคบเป็นระบบปิด
1. กิจกรรมและกระบวนการต่างๆ มีความ สัมพันธ์และบูรณาการเข้าด้วยกันจนแยกไม่ออก
2. กิจกรรมต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ
3. มีความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภาย นอก และสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศ
4. แนวความคิดกว้างเป็นระบบเปิด
             นอกจากนี้ยังมีนักวิชาการ เช่น Margaret Foot และ Caroline Hook (1996) ได้สรุปข้อแตกต่างระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการบริหารงานบุคคล ไว้ดังนี้
การบริหารงานบุคคล (PM) การบริหารทรัพยากรมนุษย์(HRM)
1. มีลักษณะค่อนข้างเป็นยุทธวิธี มองเป็นจุดๆ
2. มองระยะสั้น
3. การติดต่อสื่อสารเป็นแบบดั้งเดิม
4. การแก้ปัญหามีลักษณะเป็นส่วนๆ ไม่สัมพันธ์กัน
5. วิธีการทำงานเป็นแบบดั้งเดิม การตัดสิน ใจมักมาจากเบื้องบน การมีส่วนร่วมมีน้อย
6. มีลักษณะของสหภาพแรงงานแบบดั้งเดิม
 
7. การจ่ายค่าตอบแทนแบบดั้งเดิม (เน้นตัวเงิน)
 8. พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเน้นความมั่นคงในการทำงาน
9. ยอมรับความแตกต่างของคนในองค์การ
10. เงื่อนไขการทำงานสำหรับกลุ่มจะคล้าย คลึงกัน
11. ผู้บริหารมักจะเข้าไปช่วยผู้ใต้บังคับ บัญชาในการแก้ไขปัญหา
12. เน้นให้ความยุติธรรมกับทุกคนภายใต้กฎระเบียบข้อบังคับขององค์การ
 13. เป็นกิจกรรมพิเศษ มีเอกลักษณ์เฉพาะ
14. ผู้ชำนาญงานเฉพาะด้านเข้ามาบริหารจัดการ
1. เป็นกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์มองภาพรวมทั้งหมด
2. มองระยะยาว
3. ใช้หลายช่องทางในการติดต่อสื่อสาร
4. มีกรอบในการบูรณาการกิจกรรมต่างๆเข้าด้วยกัน
5. เน้นให้ความสำคัญกับการเข้ามามีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน
6. พยายามลดบทบาทของสหภาพแรงงาน เน้นความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง
7. มีการจ่ายค่าตอบแทนหลายรูปแบบ(ไม่เน้นตัวเงิน)
8. เน้นการเปลี่ยนแปลง พยายามเพิ่มวิธีการทำงานที่ยืดหยุ่น
9. เน้นความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
10. ให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคล นอก เหนือจากกลุ่ม
11. ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบของคนในองค์การในการตัดสินใจด้วยตนเอง
12. ถ้าเป็นความยุติธรรมมองที่สิทธิที่จะได้ จากการปฏิบัติจากผู้บังคับบัญชาด้วยความเหมาะสม เกิดขึ้นภายใต้การจัดการที่มีประสิทธิภาพ
13. เหมือนการจัดการทรัพยากรด้านอื่นๆ
14. ฝ่ายปฏิบัติตามสายงานบริหารงานร่วมกับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เป็นหุ้นส่วนเชิงกลุยทธ์
                                                                                          
นายพิสุวรรณ์ ดาวรรณ์ 4950504752

เทคนิคสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

 

                มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธีคิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่เพียงอย่างเดียว
ตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษณะการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ
ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)
ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)
ประสิทธิผล HRM = 0 (12)
ประสิทธิผล HRM = 0
แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัดตระหนักถึงคุณค่าของมนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย

นายพิสุวรรณ์ ดาวรรณ์ 4950504752

เทคนิคสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

 

                มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธีคิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่เพียงอย่างเดียว
ตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษณะการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ
ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)
ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)
ประสิทธิผล HRM = 0 (12)
ประสิทธิผล HRM = 0
แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัดตระหนักถึงคุณค่าของมนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย

นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ ภาค กศปช.รุ่น 10 4950504701

 ปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จในการจัดทำแผนทรัพยากรมนุษย์

1 ความมุ่งมั่นและความตั้งใจจริงของผู้บริหารระดับสูง การทำกิจกรรมใด ๆ ก็ตามภายในองค์การ ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องใช้บุคลากร เงิน และวัสดุอุปกรณ์เป็นจำนวนมาก เพื่อให้การดำเนินการด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้

2 ระบบข้อมูล เป็นการนำข้อมูลที่สมบูรณ์ ครบถ้วน และทันสมัยที่มีอยู่ภายในองค์การมาใช้เพื่อการตัดสินใจวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เช่น ข้อมูลด้านการจ้างงาน การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง การสร้างงานใหม่  การลาออกของพนักงาน ฯลฯ

3 การเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีการมอบหมายความรับผิดชอบให้บุคลากรฝ่ายเดียวเป็นผู้ดำเนินการจัดทำแผนทรัพยากรมนุษย์ขึ้นมาแผนดังกล่าวจะเป็นแผนที่ไม่ได้การยอมรับ ต้องเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายได้มีส่วนร่วมในการให้ข้อมูล มีส่วนร่วมในการวิเคระห์และมีส่วนร่วนในการเสนอความคิดเห็นด้วย

4 การรายงาน ติดตาม และประเมินผล ผู้รับผิดชอบในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จึงจำเป็นจะต้องมีการสร้างระบบและกลไกในการติดตามและประเมินผลแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นระยะ ๆ ตลอดเวลา เพื่อจะได้ปรับเปลี่ยนแปลงแผนทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและความต้องการขององค์การ

นางสาวสุภารัตน์ ธุระตา ภาค กศปช. รุ่น 10 4950504735
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องดำเนินการวิเคราะห์และพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตอย่างเป็นระบบโดยเริ่มจากการวิเคราะห์นโยบายและแผนกลยุทธ์ขององค์การ มีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้มีความสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์และนโยบายขององค์การ โดยมีการระบุประเภท จำนวน คุณสมบัติ ความรู้ ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์ของบุคลากรที่จำเป็นต้องใช้อย่างเพียงพอที่จะปฏิบัติงานตามภารกิจต่าง ๆ ขององค์การให้สำเร็จได้ตามวัตถุประสงค์ในอนาคต เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลสามารถเข้าใจสถานการณ์และวิเคราะห์เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ หากองค์การขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณภาพอาจส่งผลกระทบต่อสถานภาพขององค์การได้ องค์การก็ไม่อาจขยายกิจการหรือบริหารงานให้มีประสิทธิภาพสูงได้
นางสาวสัณหภาส บุญทอง ภาค กศปช.รุ่น 10 4950504731
การสรรหา เป็นกระบวนการในการวางแสวงหาและจูงใจบุคลากรที่เป็นคนดี มีความรู้ ความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานมาปฏิบัติงานในตำแหน่งงานที่ว่างอยู่อย่างพอเหมาะพอดีตามความต้องการขององค์การทั้งในปัจจุบันและในอนาคต อาจต้องแสวงหาจากแหล่งภายในหรือภายนอกองค์การก็ได้ สำหรับวัตถุประสงค์ของการสรรหาก็เพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่ดี มีความรู้ ความสามารถ ทักษะ และประสบการณ์เข้ามา การสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพจะต้องดำเนินการอย่างเป็นกระบวนการโดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหาและปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการสรรหาบุคลากรเป็นสำคัญ
นายจาสา วัฒนาสกุลลี ภาค กศปช.รุ่น 10 4950504744
การคัดเลือกบุคลากร เป็นกระบวนการในการตัดสินใจคัดเลือกบุคลากรที่มาสมัครงานกับองค์การเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ คุณสมบัติทั้งความรู้ ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์และบุคลิกภาพที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ว่าง โดยต้องคำนึงถึงผลประโยชน์สูงสุดที่องค์การจะได้รับการคัดเลือกบุคลากรมีความสำคัญอย่างมากต่อความอยู่รอด และการเจริญเติบโตขององค์การในอนาคต นโยบายการคัดเลือกบุคลากรต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ ต้องคำนึงถึงเกณฑ์ต่าง ๆ เช่น สมรรถภาพทางร่างกาย การศึกษาและการอบรม เชาว์ปัญญา ทักษะ ประสบการณ์ เพศ อายุ บุคลิกภาพ ความคิดสร้างสรรค์ ความถนัด ความสามารถในการพัฒนาตนเอง ความสามารถในการบริหารอารมณ์ และสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ด้วย
ภาณุวัฒน์ แก้วบุตรดี 4950504755
การจัการทรัพยากรมนุษย์   คือ กระบวนการที่ผู้บริหาร ผู้มีหน้าที่เกี่ยวกับงานบุคลากรและ/หรือบุคคลที่ต้องปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กร ร่วมกันใช้ทักษะ ความรู้และประสบการณ์ในการสรรหา การคัดเลือก และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้เข้าปฏิบัติงานในองค์การ
นางสาววรรณทิพย์ หลุยจันทึก รหัส 4950504724
การจูงใจและรักษาพนักงาน (Motivation and Retaining)               มีหลายๆ องค์กรที่ได้นำเอาแนวคิด Competency มาใช้ในเรื่องของการจูงใจและรักษาพนักงาน โดยมีความมุ่งหวังที่จะให้พนักงานมีความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กร อยากทุ่มเทและมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อความสำเร็จของทั้งตนเอง หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งเทคนิคในการจูงใจและรักษาพนักงานที่นิยมนำมาใช้กัน จะแบ่งเป็น  ปัจจัยที่มิใช่ตัวเงิน : ที่นิยมใช้กันมาก็คือ (1) การจัดทำ ผังความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เป็นการให้โอกาสแก่พนักงานในการเลื่อนตำแหน่งงาน โอนย้ายและหมุนเวียนเปลี่ยนงาน โดยพิจารณาว่าพนักงานมี Competency พอที่จะเติบโตในสายอาชีพเดียวกันหรือต่างสายอาชีพได้หรือไม่ (2) การจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Planning) เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เพื่อการพัฒนาความสามารถของบุคคลที่ได้รับการคัดเลือก เพื่อให้เขามีโอกาสที่จะดำรงตำแหน่งงานในระดับที่สูงขึ้นต่อไป (3) การบริหารคนดีมีฝีมือ (Talent Management) ด้วยการกำหนดว่าพนักงานคนไหนมีความสามารถเพียงพอที่จะเป็น Talent      ขององค์กรได้ ปัจจัยที่เป็นตัวเงิน : เป็นรูปแบบของการปรับเงินเดือน หรือการให้เงินเพิ่มพิเศษ โดยการเน้นไปที่กลุ่มบุคคลที่มีลักษณะที่เพิ่มขึ้น (Skill Based Pay) นั่นหมายความว่า บุคคลผู้นั้นจะมีความสามารถในการทำงานเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย โดยส่วนใหญ่การให้เงินเพิ่มพิเศษนั้น จะทำควบคู่ไปกับการให้เลื่อนตำแหน่งงาน หรือการโอนย้ายหน่วยงาน ทั้งนี้เงินที่ปรับขึ้นจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับค่างาน
นางสาวอนุสรา ติถา รหัส 4950504738

การประเมินสมรรถนะ การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

                การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ                                                                                                                                                                                       องค์กรสมัยใหม่ ในสังคมเศรษฐกิจ ที่เน้นองค์ความรู้ ถือว่า ทรัพยากรบุคคล อันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้น มีสภาพเป็นทุน ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่าให้องค์กร และ ทรัพยากรบุคคล ถือเป็นสิ่งที่เข้าใจและบริหารได้ยากที่สุด ตลอดจนวัดและประเมินได้ยากที่สุดในกระบวนการบริหารทั้งหมด
การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard) หรือ การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล ตาม กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ๕ มิติ ซึ่งประกอบด้วย
๑.       ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 
๒.     ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๓.     ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
๔.     ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล    
๕.   คุณภาพชีวิต : ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน

นางสาวศรีรุ่ง สวัสดี รหัส 4950504727

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

         การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ

นางสาวปรารถนา โกสินทร์ รหัส 4950504710
Performance Management แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มหลักๆคือ

1.การบริหารเชิงกลยุทธ์ เครื่องมือที่นิยมใช้ได้แก่ Balance Scorecard: BSC, Key Performance Indicators: KPI, การบริหารความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competencies) เป็นต้น การบริหารเชิงกลยุทธ์นี้ ส่วนใหญ่จะมองในภาพกว้าง และเป็นองค์รวม ผู้ใช้มักเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป (Executive Management) และใช้เพื่อเป็นแนวทางในการทำให้แผนกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ประสบความสำเร็จ โดยคำนึงถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจ (Critical Success Factors)
ที่งานนั้นควรจะเป็น

2.การประกันคุณภาพ เครื่องมือที่นิยมใช้คือ ISO 9000 หรือ European Foundation of Quality Management (EFQM), CMMI (Capability Maturity Model Integrated) และอื่นๆ เครื่องมือดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่ใช้ในระดับปฏิบัติการ โดยเน้นถึงขบวนการ กรรมวิธี ระเบียบปฏิบัติ แบบแผนงานที่เป็นมาตรฐาน ข้อมูลที่ครบถ้วน สมบูรณ์ ถูกต้อง และทันสมัย

3.การบริหารคุณภาพ เครื่องมือที่ใช้คือ TQM (Total Quality Management), Six Sigma, การ Reengineering เป็นต้น เป็นเครื่องมือของผู้บริหารระดับปฏิบัติการจนถึงระดับกลาง หัวหน้างาน Line Manager ซึ่งมีอำนาจในการสั่งการและปรับกระบวนการทำงาน ควบคุม สั่งการ และดำเนินการให้สำเร็จตามที่ได้วางแผนไว้

4.การบริหารด้านการเงิน เครื่องมือที่ใช้ได้แก่ Activity Based Costing (ABC), การบริหารงบประมาณ (Performance Based Budgeting System: PBBS) เป็นต้น ผู้ที่ใช้คือผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการเงิน การบัญชีและงบประมาณ

นางสาวสุอาภา สีมาพุฒ รหัส 4950504737
Job Analysis เป็นกระบวนการระบุถึงงาน ดังนี้

1.  ให้พนักงานรู้ว่าตนเองต้องทำอะไร

2.  ให้คนอื่นรับรู้ตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ ต้องรับผิดชอบงานอะไร

3.  ให้หัวหน้างานตรวจสอบพนักงานว่าควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ

4.  ให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงาน กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

ผลจากทำ Job Analysis คือ

1.  Job Description ที่กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน ยังต้องมีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ (Output,Result ) และความสามารถ Competency ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าหรือพฤติกรรมในระหว่างการทำงาน ( Input / process ) ด้วย

2.  Job Specification บ่งบอกคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานต้องการ

นางสาวมะณีจันทร์ อนุรักษ์ รหัส 4950504718
การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                   ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.    วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.    จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.    โครงการต่างๆขององค์การ4.    ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วย
นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765
การวางแผนกำลังคน 

แนวความคิดในการคาดคะเนความต้องการกำลังคนสำหรับระยะเวลาหนึ่งในอนาคตโดยวิเคราะห์เกี่ยวกับทักษะ ความสนใจ และลักษณะอื่นๆ ของกำลังคนที่มีอยู่ ตลอดจนการปรับปรุงแผนปฏิบัติการต่างๆ เกี่ยวกับการหาคนที่เหมาะสมดำรงตำแหน่งที่คาดคะเนไว้สำหรับอนาคต ทั้งโดยการบรรจุคนเข้าใหม่และโดยการฝึกอบรมคนที่มีอยู่ให้มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งนั้นๆ

 

นายสมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765
  • ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)

               กำหนดแผนงานการทดสอบความรู้เพื่อช่วยเตรียมพนักงานสำหรับงานใหม่ สำหรับการพัฒนาองค์กร

               ใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเส้นทางของการทำงาน รวมถึงทางเลือกอื่นๆ

               ช่วยให้พนักงานมีเป้าหมายของอาชีพของตน

               ช่วยประเมินจุดแข็งของพนักงาน

               สร้างผังลำดับขั้นของตำแหน่งงาน รวมทั้งพนักงานทั้งภายในและภายนอกที่ประสบความสำเร็จตามแผนงาน

               ช่วยสร้างแผนงานที่ยืดหยุ่นและเป็นเครื่องมือในการควบคุม ประเมินต้นทุนที่เกิดจากพนักงานและสถานการณ์ของบริษัท เพื่อช่วยในการตัดสินใจตามนโยบายของบริษัท

               การนำแผนงานต่างๆ ไปใส่ในตำแหน่งต่างๆ จะส่งผลในทันทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผังองค์กรและสามารถค้นหาผู้มีความสามารถและจัดการกับตำแหน่งที่ว่างจากแผนงานที่มีอยู่

               สามารถเตรียมแผนงานสำหรับจำนวนและคุณสมบัติของพนักงานในอนาคต

               ช่วยกระตุ้นให้พนักงานแสดงความสามารถ พัฒนางานที่สัมพันธ์กันและความสามารถของพัฒนาเอง

นางสาวอนุสรา ติถา เลขประจำตัว 4950504738 รุ่นที่ 10
  ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

              Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

นางสาวอนุสรา ติถา เลขประจำตัว 4950504738 รุ่นที่ 10

> สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)

ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR

ปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)

การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ

(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้

(2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กัน

หากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้ว

ใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน

ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลง

ถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HR

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์

องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่

เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า

1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุร

กิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่

ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศ

แสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่

2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง

3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจ

ดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น

(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้น

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

การบริหารแรงงานสัมพันธ์ในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ

     หลายองค์การดำเนินการเลิกจ้างพนักงานท่ามกลางการต่อต้านของพนักงาน ทำให้พนักงานเสียขวัญ และยังส่งผลต่อชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานกลายเป็นความขัดแย้งระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

     การบริหารแรงงานสัมพันธ์จึงมีบทบาทในการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการลดขนาดขององค์การเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด หรือฟื้นตัวจากสถานการณ์วิกฤติได้ โดยใช้ "การสื่อสาร" เป็นเครื่องมือในการสร้างความเข้าใจที่ดีระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง หรือลูกจ้างด้วยกัน และต้องมีจุมุ่งหมายเพื่ออธิบาย ,ชี้แจงเหตุผล,รับฟังความคิดเห็น ,ข้อเสนอแนะ เพื่อให้พนักงานเกิดการยอมรับ และทำให้ธุรกิจสามารถดำเนินการต่อไปได้

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers)

          การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

 

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน

 

                      2.   อัตราการออกจากงานสูง

 

              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด

 

             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์

 

              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร

 

             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย

 

            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม

             8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประ

สิทธิผลของหน่วยงาน

 

             9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705

การวางแผนกำลังคน  

แนวความคิดในการคาดคะเนความต้องการกำลังคนสำหรับระยะเวลาหนึ่งในอนาคตโดยวิเคราะห์เกี่ยวกับทักษะ ความสนใจ และลักษณะอื่นๆ ของกำลังคนที่มีอยู่ ตลอดจนการปรับปรุงแผนปฏิบัติการต่างๆ เกี่ยวกับการหาคนที่เหมาะสมดำรงตำแหน่งที่คาดคะเนไว้สำหรับอนาคต ทั้งโดยการบรรจุคนเข้าใหม่และโดยการฝึกอบรมคนที่มีอยู่ให้มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งนั้นๆ

นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740
การสรรหามีวิธีการดำเนินการที่นิยมใช้อยู่ 2 วิธี คือ1.        การสรรหาจากภายใน (Internal  recruitment) 2.        การสรรหาจากภายนอก(External recruitment) 1. การสรรหาจากภายใน        การสรรหาจากภายใน เป็นการสรรหาบุคลาการหรือผู้สมัครจากภายในหน่วยงานของตนเพื่อบรรจุหรือแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ว่างอยู่ กล่าวคือ เมื่อมีตำแหน่งว่างลง แทนที่จะประกาศรับสมัครบุคคลภายนอกก็จะประกาศรับบุคลากรที่กำลังปฏิบัติงานอยู่ในหน่วยงานที่มีคุณสมบัติครบตามที่กำหนดให้มาสอบแข่งขันหรือมารับการคัดเลือกเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งขึ้นมา หรืออาจใช้วิธีการโยกย้ายสับเปลี่ยนในแผนกเดียวกันหรือต่างแผนกก็ได้แล้วแต่ความเหมาะสม การสรรหาโดยวิธีมักเป็นการเปลี่ยนแปลงสถานภาพของผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงาน เดิม ข้อดี  ของการสรรหาจากภายใน มีดังนี้1.        เสียค่าใช้จ่ายในการสรรหาต่ำ ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ตลาดรวมถึงการการฝึกอบรม 2.        หน่วยงานมีข้อมูลและความรู้เกี่ยวกับทักษะ ความสามารถของผู้สมัครภายในดีกว่าของผู้สมัครภายนอก ซึ่งจะนำไปสู่การจัดสินใจเลือกที่ดีกว่า และโอกาสที่จะทำงานสำเร็จมีความเป็นไปได้เนื่องจากมีการประเมินความสามารถและทักษะเป็นอย่างดี 3.        นโยบายการสรรหาจากภายในจะส่งเสริมขวัญและกำลังใจของพนักงานได้ดี สามารถสร้างความผูกพันต่อองค์การและความพึงพอใจในงานได้เพิ่มขึ้นด้วย สิ่งเหล่านี้มีสหสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพของการทำงาน 4.        เป็นเครื่องจูงใจให้บุคลากรภายนอกเข้ามาทำงาน แม้ว่าจะต้องเริ่มงานในขั้นต่ำ เพราะเห็นว่ามีโอกาสก้าวหน้าแน่นอนอย่างไรก็ตาม การสรรหาภายในอาจมีข้อจำกัด ที่พึงเกิดขึ้นดังนี้1.        สูญเสียโอกาสที่จะได้พนักงานที่มีคุณภาพดีจากแหล่งภายนอกเข้ามาทำงาน 2.        วิธีการทำงานหรือการแก้ไขปัญหาเชิงสร้างสรรค์ไม่อาจเกิดขึ้น เนื่องจากขาดเลือดใหม่” (New blood) ที่จะเสนอรูปแบบที่แตกต่างไปจากวิธีเดิม 3.        การโจมตีทำลาย (Raiding)  ของฝ่ายต่างๆ ในองค์การเพื่อให้ได้ซึ่งตำแหน่งเดียวกันจะมีสูงขึ้น ทำให้เกิดข้อขัดแย้งภายในขึ้นได้ 4.        การเมืองในองค์การจะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการสรรหาภายในได้มากมีการวิ่งเต้นทางการเมืองเพื่อให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง 5.        พนักงานจำนวนหนึ่งคิดว่าตนควรได้รับโอกาส หากมีการปฏิเสธด้วยเหตุผลใดๆ ก็ตามมักจะเกิดความไม่พอใจ อาจนำไปสู่ความท้อแท้และความเฉื่อยชาได้  2.การสรรหาจากภายนอก        การสรรหาจากภายนอกเป็นการสรรหาบุคคลหรือผู้สมัครจากภายนอกหน่วยงาน โดยพยายามชักจูงบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถเข้ามาทำงาน เพื่อสอบแข่งขันเข้าดำรงตำแหน่งตามความต้องการของหน่วยงาน ซึ่งขั้นตอนในการสรรหาจะเริ่มตั้งแต่การกำหนดตำแหน่งและคุณสมบัติของพนักงานที่จะต้องสรรหา การแสวงหาแหล่งกำลังคน การประกาศรับสมัคร การตรวจใบสมัครจนกระทั่งการประกาศรายชื่อผู้มีสิทธิเข้าสอบแข่งขัน วิธีนี้นิยมใช้ในการรับพนักงานระดับต้นๆ ในเวลาที่ขยายกิจการ หรือในกรณีที่ไม่สามารถสรรหาบุคคลภายในที่เหมาะสมมาดำรงตำแหน่งได้         ข้อดี  ของการสรรหาจากภายนอก มีดังนี้1.        องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่ต้องการจากผู้สมัครจำนวนมากกว่า การคัดเลือกจากภายใน น่าจะทำให้ได้ผู้ที่มีระดับความรู้ ความสามารถ และทักษะ ที่ยังไม่มีในองค์การปัจจุบัน 2.        บุคคลจากแหล่งภายนอกาจจะมีประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น อันจะทำให้องค์การได้รับแนวคิดและวิธีการทำงานใหม่ๆ เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ขึ้น 3.        องค์การสามารถปลูกฝังประสบการณ์ใหม่ได้ตามต้องการ ส่วนข้อจำกัดของการสรรหาจากภายนอกที่อาจมี ได้แก่1.        ทำให้ขวัญกำลังใจและความผูกพันในการทำงานของพนักงานที่ทำงานอยู่เดิมต่ำลง เพราะไม่เห็นโอกาสก้าวหน้าของตน 2.        พนักงานที่รับมาใหม่จะไม่เหมาะสมกับตำแหน่งในองค์การ 3.        สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการประชาสัมพันธ์ การรับสมัคร การคัดเลือก และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องในการสรรหา 4.        การปรับตัวของพนักงานใหม่อาจจะใช้เวลานานในการสร้างความและเรียนรู้วัฒนธรรมขององค์การ         ในทางปฏิบัติพบว่า องค์การส่วนใหญ่จะใช้วิธีการสรรหาทั้งสองวิธี คือ วิธีการสรรหาจากภายในและจากภายนอกควบคู่กันไป กล่าวคือ เมื่อมีตำแหน่งว่างลง จะพิจารณาเลือกสรรจากพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่อยู่เดิม สำหรับพนักงานระดับต้นๆ มักจะนิยมใช้วิธีการสรรหาจากภายนอก ในบางกรณีพบว่าองค์การอาจต้องการเลือดใหม่เข้ามาทำงาน เพื่อให้องค์การสามารถแข่งขันในวงการธุรกิจได้ การสรรหาจากภายนอกจึงต้องเข้ามามีบทบาท แต่ไม่ว่าในกรณีใดก็ตามการเลื่อนตำแหน่งโดยการพิจารณาสรรหาจากบุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีผลต่อขวัญกำลังใจ และแรงจูงใจในการทำงานและมีประโยชน์ต่อองค์การโดยภาพรวม
นางสาวพิมสุดา เนตรวงค์ 4950504715
การสรรหามีวิธีการดำเนินการที่นิยมใช้อยู่ 2 วิธี คือ1.        การสรรหาจากภายใน (Internal  recruitment) 2.        การสรรหาจากภายนอก(External recruitment) 1. การสรรหาจากภายใน        การสรรหาจากภายใน เป็นการสรรหาบุคลาการหรือผู้สมัครจากภายในหน่วยงานของตนเพื่อบรรจุหรือแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ว่างอยู่ กล่าวคือ เมื่อมีตำแหน่งว่างลง แทนที่จะประกาศรับสมัครบุคคลภายนอกก็จะประกาศรับบุคลากรที่กำลังปฏิบัติงานอยู่ในหน่วยงานที่มีคุณสมบัติครบตามที่กำหนดให้มาสอบแข่งขันหรือมารับการคัดเลือกเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งขึ้นมา หรืออาจใช้วิธีการโยกย้ายสับเปลี่ยนในแผนกเดียวกันหรือต่างแผนกก็ได้แล้วแต่ความเหมาะสม การสรรหาโดยวิธีมักเป็นการเปลี่ยนแปลงสถานภาพของผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงาน เดิม ข้อดี  ของการสรรหาจากภายใน มีดังนี้1.        เสียค่าใช้จ่ายในการสรรหาต่ำ ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ตลาดรวมถึงการการฝึกอบรม 2.        หน่วยงานมีข้อมูลและความรู้เกี่ยวกับทักษะ ความสามารถของผู้สมัครภายในดีกว่าของผู้สมัครภายนอก ซึ่งจะนำไปสู่การจัดสินใจเลือกที่ดีกว่า และโอกาสที่จะทำงานสำเร็จมีความเป็นไปได้เนื่องจากมีการประเมินความสามารถและทักษะเป็นอย่างดี 3.        นโยบายการสรรหาจากภายในจะส่งเสริมขวัญและกำลังใจของพนักงานได้ดี สามารถสร้างความผูกพันต่อองค์การและความพึงพอใจในงานได้เพิ่มขึ้นด้วย สิ่งเหล่านี้มีสหสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพของการทำงาน 4.        เป็นเครื่องจูงใจให้บุคลากรภายนอกเข้ามาทำงาน แม้ว่าจะต้องเริ่มงานในขั้นต่ำ เพราะเห็นว่ามีโอกาสก้าวหน้าแน่นอนอย่างไรก็ตาม การสรรหาภายในอาจมีข้อจำกัด ที่พึงเกิดขึ้นดังนี้1.        สูญเสียโอกาสที่จะได้พนักงานที่มีคุณภาพดีจากแหล่งภายนอกเข้ามาทำงาน 2.        วิธีการทำงานหรือการแก้ไขปัญหาเชิงสร้างสรรค์ไม่อาจเกิดขึ้น เนื่องจากขาดเลือดใหม่” (New blood) ที่จะเสนอรูปแบบที่แตกต่างไปจากวิธีเดิม 3.        การโจมตีทำลาย (Raiding)  ของฝ่ายต่างๆ ในองค์การเพื่อให้ได้ซึ่งตำแหน่งเดียวกันจะมีสูงขึ้น ทำให้เกิดข้อขัดแย้งภายในขึ้นได้ 4.        การเมืองในองค์การจะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการสรรหาภายในได้มากมีการวิ่งเต้นทางการเมืองเพื่อให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง 5.        พนักงานจำนวนหนึ่งคิดว่าตนควรได้รับโอกาส หากมีการปฏิเสธด้วยเหตุผลใดๆ ก็ตามมักจะเกิดความไม่พอใจ อาจนำไปสู่ความท้อแท้และความเฉื่อยชาได้  2.การสรรหาจากภายนอก        การสรรหาจากภายนอกเป็นการสรรหาบุคคลหรือผู้สมัครจากภายนอกหน่วยงาน โดยพยายามชักจูงบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถเข้ามาทำงาน เพื่อสอบแข่งขันเข้าดำรงตำแหน่งตามความต้องการของหน่วยงาน ซึ่งขั้นตอนในการสรรหาจะเริ่มตั้งแต่การกำหนดตำแหน่งและคุณสมบัติของพนักงานที่จะต้องสรรหา การแสวงหาแหล่งกำลังคน การประกาศรับสมัคร การตรวจใบสมัครจนกระทั่งการประกาศรายชื่อผู้มีสิทธิเข้าสอบแข่งขัน วิธีนี้นิยมใช้ในการรับพนักงานระดับต้นๆ ในเวลาที่ขยายกิจการ หรือในกรณีที่ไม่สามารถสรรหาบุคคลภายในที่เหมาะสมมาดำรงตำแหน่งได้         ข้อดี  ของการสรรหาจากภายนอก มีดังนี้1.        องค์การมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่ต้องการจากผู้สมัครจำนวนมากกว่า การคัดเลือกจากภายใน น่าจะทำให้ได้ผู้ที่มีระดับความรู้ ความสามารถ และทักษะ ที่ยังไม่มีในองค์การปัจจุบัน 2.        บุคคลจากแหล่งภายนอกาจจะมีประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น อันจะทำให้องค์การได้รับแนวคิดและวิธีการทำงานใหม่ๆ เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ขึ้น 3.        องค์การสามารถปลูกฝังประสบการณ์ใหม่ได้ตามต้องการ ส่วนข้อจำกัดของการสรรหาจากภายนอกที่อาจมี ได้แก่1.        ทำให้ขวัญกำลังใจและความผูกพันในการทำงานของพนักงานที่ทำงานอยู่เดิมต่ำลง เพราะไม่เห็นโอกาสก้าวหน้าของตน 2.        พนักงานที่รับมาใหม่จะไม่เหมาะสมกับตำแหน่งในองค์การ 3.        สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการประชาสัมพันธ์ การรับสมัคร การคัดเลือก และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องในการสรรหา 4.        การปรับตัวของพนักงานใหม่อาจจะใช้เวลานานในการสร้างความและเรียนรู้วัฒนธรรมขององค์การ         ในทางปฏิบัติพบว่า องค์การส่วนใหญ่จะใช้วิธีการสรรหาทั้งสองวิธี คือ วิธีการสรรหาจากภายในและจากภายนอกควบคู่กันไป กล่าวคือ เมื่อมีตำแหน่งว่างลง จะพิจารณาเลือกสรรจากพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่อยู่เดิม สำหรับพนักงานระดับต้นๆ มักจะนิยมใช้วิธีการสรรหาจากภายนอก ในบางกรณีพบว่าองค์การอาจต้องการเลือดใหม่เข้ามาทำงาน เพื่อให้องค์การสามารถแข่งขันในวงการธุรกิจได้ การสรรหาจากภายนอกจึงต้องเข้ามามีบทบาท แต่ไม่ว่าในกรณีใดก็ตามการเลื่อนตำแหน่งโดยการพิจารณาสรรหาจากบุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีผลต่อขวัญกำลังใจ และแรงจูงใจในการทำงานและมีประโยชน์ต่อองค์การโดยภาพรวม
นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740
ความปลอดภัยในการทำงาน  คือ  สภาพที่ปลอดภัยจากอุบัติเหตุต่าง ๆ เกิดแก่ร่างกาย  ชีวิต  หรือทรัพย์สินในขณะที่ปฏิบัติงาน  ซึ่งก็คือสภาพการทำงานให้ถูกต้องโดยปราศจาก  "อุบัติเหตุ" ในการทำงาน อุบัติเหตุ  คือ  เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดหมาย  และเมื่อเกิดขึ้นแล้ว  จะมีผลกระทบกระเทือนต่อการทำงาน  ทำให้ทรัพย์สิน เสียหาย  หรือบุคคลได้รับบาดเจ็บ   อุบัติเหตุและการทำงานมักจะมีส่วนเกี่ยวข้องกันเสมอ  กล่าวคือ  ในขณะที่เราทำงานนั้นจะมีอุบัติเหตุแอบแฝงอยู่ และเมื่อใดที่เราประมาท  อุบัติเหตุก็พร้อมที่จะเกิดขึ้นทันทีซึ่งในการเกิดอุบัติเหตุนั้นมักจะมีตัวการที่สำคัญอยู่  3 ประการ คือ    1.1 ตัวบุคคล คือ ผู้ประกอบการงานในหน้าที่ต่าง ๆ และเป็นตัวสาเหตุใหญ่ที่ก่อให้เกิดอุบัติเหตุ    1.2 สิ่งแวดล้อม คือ ตัวองค์การหรือโรงงานที่บุคคลนั้นทำงานอยู่    1.3 เครื่องมือ เครื่องจักร คือ อุปกรณ์ที่ใช้ในการทำงาน
นางสาวพิมสุดา เนตรวงค์ 4950504715
ความปลอดภัยในการทำงาน  คือ  สภาพที่ปลอดภัยจากอุบัติเหตุต่าง ๆ เกิดแก่ร่างกาย  ชีวิต  หรือทรัพย์สินในขณะที่ปฏิบัติงาน  ซึ่งก็คือสภาพการทำงานให้ถูกต้องโดยปราศจาก  "อุบัติเหตุ" ในการทำงาน อุบัติเหตุ  คือ  เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดหมาย  และเมื่อเกิดขึ้นแล้ว  จะมีผลกระทบกระเทือนต่อการทำงาน  ทำให้ทรัพย์สิน เสียหาย  หรือบุคคลได้รับบาดเจ็บ   อุบัติเหตุและการทำงานมักจะมีส่วนเกี่ยวข้องกันเสมอ  กล่าวคือ  ในขณะที่เราทำงานนั้นจะมีอุบัติเหตุแอบแฝงอยู่ และเมื่อใดที่เราประมาท  อุบัติเหตุก็พร้อมที่จะเกิดขึ้นทันทีซึ่งในการเกิดอุบัติเหตุนั้นมักจะมีตัวการที่สำคัญอยู่  3 ประการ คือ    1.1 ตัวบุคคล คือ ผู้ประกอบการงานในหน้าที่ต่าง ๆ และเป็นตัวสาเหตุใหญ่ที่ก่อให้เกิดอุบัติเหตุ    1.2 สิ่งแวดล้อม คือ ตัวองค์การหรือโรงงานที่บุคคลนั้นทำงานอยู่    1.3 เครื่องมือ เครื่องจักร คือ อุปกรณ์ที่ใช้ในการทำงาน
นางสาวพัชรี ถือลาภ 4950504713

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ   เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การเป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

      การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

 วินัยและการร้องทุกข์
วัตถุประสงค์
1. เพื่อให้ทราบความหมายของวินัยและการร้องทุกข์
2. เพื่อให้ทราบแนวทางในการรักษาวินัย
3. เพื่อให้ทราบสาเหตุที่ทำให้วินัยเสื่อมและการดำเนินการทางวินัย
4. เพื่อให้ทราบสาเหตุของการร้องทุกข์และการดำเนินการการร้อง
ทุกข์

ความหมาย
การเสริมสร้างให้มีความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน และปฏิบัติงานอย่างมีระเบียบ เมื่อทำผิดวินัยจะได้รับการทำโทษอย่างรอบคอบและเหมาะสม

แนวทางในการรักษาวินัย
วินัยทางบวก
เป็นวินัยทางสร้างสรรค์ในการสนับสนุนและให้กำลังใจเพื่อให้เกิดวินัยในการกระทำ
วินัยทางลบ
เป็นการรักษาวินัยโดยมีมาตรการบังคับข่มขู่ให้เกิดความกลัวที่จะถูกลงโทษ

สาเหตุที่ทำให้วินัยเสื่อม
ความจำเป็นในการครองชีพ
การติดยาเสพติด
อบายมุข
สิ่งเย้ายวนล่อใจ
ตัวอย่างที่ไม่ดี
ปริมาณงานล้นมือ เป็นต้น

การดำเนินการทางวินัย
พิจารณาถึงความผิด
พิจารณาถึงข้อเท็จจริง
พิจารณาถึงลำดับขั้นของการลงโทษ
การตักเตือนด้วยวาจา ตักเตือนด้วยหนังสือ การตัดเงินเดือน การลดขั้นเงินเดือน การให้พักงาน การให้ออกจากงาน
พิจารณาดำเนินการ
ลงโทษ
การติดตามผล

หลักในการดำเนินการทางวินัย
การกำหนดนโยบายและกระบวนการ
การสื่อสารกฎระเบียบ
ภาระหน้าที่ของการพิสูจน์
การปฏิบัติที่มีความสอดคล้องกัน
หลักในการดำเนินการทางวินัย
การพิจารณาสภาพแวดล้อมของกรณี
การลงโทษที่ก้าวหน้า
การใช้กฎระเบียบอย่างมีเหตุผลและมีมาตรฐาน
สิทธิการอุทธรณ์

การร้องทุกข์
การเสนอเรื่องที่ลูกจ้างมีความไม่พอใจ หรือมีความรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมจากนายจ้าง

สาเหตุของการร้องทุกข์
ความไม่ยุติธรรมในการเลื่อนตำแหน่ง
การปฏิบัติผิดข้อสัญญา
การปฏิบัติผิดกฎหมายแรงงาน
พฤติกรรมของบุคคลในองค์ที่ไม่เหมาะสม

การดำเนินการเกี่ยวกับการร้องทุกข์
จัดทำข้อร้องทุกข์
เสนอข้อร้องทุกข์ต่อหัวหน้าแผนก
เสนอข้อร้องทุกข์ต่อผู้จัดการฝ่ายบุคคล
การร้องทุกข์ต่อผู้บริหารระดับสูง
การร้องทุกข์ต่ออนุญาโตตุลาการ

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1
วัตถุประสงค์ของการให้ค่าตอบแทน
เพื่อสรรหาบุคคลเข้ามาปฏิบัติงานในองค์การ
เพื่อควบคุมต้นทุนค่าแรงงาน
เพื่อสร้างความพึงพอใจแก่พนักงาน
เพื่อจูงใจให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อค่าตอบแทน
ค่าจ้างทั่วไป
ความสามารถในการจ่าย
ค่าครองชีพ
ผลผลิต
อำนาจการต่อรอง
กฎหมายและข้อกำหนดของรัฐ
ลักษณะของงาน

การประเมินค่างาน
วิธีการจัดลำดับ
วิธีการจำแนกตำแหน่งงาน
วิธีการเปรียบเทียบปัจจัย
วิธีการให้คะแนน

 เกณฑ์การเปรียบเทียบ
การใช้เกณฑ์การเปรียบเทียบงานกับงาน
การใช้เกณฑ์การเปรียบเทียบงานกับมาตราที่ใช้วัด

ขั้นตอนการกำหนดค่าจ้าง เงินเดือน
สำรวจค่าจ้าง
ประเมินค่างาน
จัดกลุ่มงาน
การกำหนดราคาในแต่ละระดับค่าจ้าง
ค่าตอบแทนแบบจูงใจ
การจ่ายตามเวลาที่ทำงาน
การจ่ายตามจำนวนผลผลิตที่ทำได้
เงื่อนไขของค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ผลผลิตสามารถวัดได้และเหมาะสมที่จะกำหนดเป็นมาตรฐาน
ต้องมีความสัมพันธ์อย่างสม่ำเสมอระหว่างความชำนาญ ความพยายามของพนักงานและผลผลิต
งานที่ผลิตสามารถวัดได้อย่างรวดเร็วปละนับเป็นผลงานของแต่งละคนได้
สามารถลดต้นทุนต่อหน่วยโดยการเพิ่มผลผลิตได้
พนักงานยอมรับและสนับสนุนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ

การวัดงาน
การกำหนดมาตรฐานในการวัดผลการปฏิบัติงาน
ใช้ผลงานในอดีต
ใช้เวลา
การสุ่มตัวอย่างงาน

ปัจจัยต่อความสำเร็จในการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ฝ่ายจัดการ พนักงาน และสหภาพแรงงาน มีความเข้าใจและสนับสนุนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
วิธีการวิเคราะห์การปฏิบัติงานแต่ละอย่างควรทำก่อนการกำหนดมาตรฐาน
กำหนดมาตรฐานอย่างระมัดระวัง

ปัจจัยต่อความสำเร็จในการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ควรมีการประกันการจ่ายขั้นต่ำ
การเปลี่ยนแปลงมาตรฐานของงานจะต้องได้รับการประกันจากฝ่ายจัดการ
วิธีจ่ายต้องง่ายที่พนักงานจะคำนวณรายได้ตนเองได้
ควรจัดระบบให้พนักงานสามารถร้องทุกข์เกี่ยวกับมาตรฐานต่าง ๆ ได้

ประเภทของการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
สำหรับพนักงานฝ่ายผลิต
สำหรับผู้บริหาร
สำหรับพนักงานขาย
สำหรับพนักงานกลุ่มวิชาชีพ
ทั้งองค์การ

สำหรับพนักงานฝ่ายผลิต
จ่ายตามจำนวนชิ้นผลผลิต
จ่ายตามเวลา
การให้มีส่วนแบ่งในผลกำไร
สำหรับผู้บริหาร
เงินเดือน
โบนัส
สิทธิในการซื้อหุ้น
ผลประโยชน์อื่น ๆ
สำหรับพนักงานขาย
เงินเดือน
ค่านายหน้า
ผสม

สำหรับพนักงานกลุ่มวิชาชีพ
เงินค่าจ้าง
สิทธิ์ในการซื้อหุ้น
ผลประโยชน์อื่น ๆ

ทั้งองค์การ
การให้มีส่วนในผลกำไร
สิทธิในการซื้อหุ้น
ผลประโยชน์อื่น ๆ

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้              1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน           2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด          3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด          4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด          5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

              การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

              1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                   2.   อัตราการออกจากงานสูง            3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด           4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์            5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร           6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย          7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม          8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน          9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน          ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม 
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
ทฤษฎีการสร้างแจงจูงใจ
   

การสร้างแจงจูงใจ เป็นศาสตร์ที่ว่าด้วยการนำปัจจัยต่าง ๆ ที่เป็นแรงจูงใจมากระตุ้นความรู้สึกของมนุษย์ให้แสดงออกด้วยพฤติกรรมต่าง ๆ อย่างมีทิศทาง เพื่อการบรรลุจุดมุ่งหมายหรือเงื่อนไขที่ต้องการ ซึ่งอาจจะแสดงออกเป็นพฤติกรรมที่อยากทำ หรืออดกลั้น

แรงจูงใจ จึงหมายถึง แรงผลักดันที่มุ่งให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเกิน การเคลื่อนไหวของร่างกายให้กระทำกิจกรรม อย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อการตอบสนองความต้องการนั้น แรงจูงใจจึงอาจจะเกิดขึ้น จากการกระทำให้เกิดความต้องการ (ความอยาก) โดยมีผู้กระทำ และเกิดขึ้นจากการตระหนักรู้ สัญชาตญาณที่มีมาแต่กำเนิด

แหล่งที่เกิดแรงจูงใจ

แรงจูงใจที่เกิดจากแหล่งภายนอก.. เป็นแรงจูงใจที่เกิดจากปัจจัยภายนอก มากระตุ้นให้เป็นสิ่งเร้า ให้บุคคลแสดงออกซึ่งพฤติกรรมต่าง ๆ การจูงใจภายนอกนี้อาจจำแนกได้เป็น 2 ชนิด

  • แรงจูงใจทางบวก เป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้กลุ่มเป้าหมาย มีพฤติกรรมฮึกเหิมเพื่อให้สามารถบรรลุผลสำเร็จ ตามแรงที่มากระตุ้น
  • แรงจูงใจทางลบ แรงจูงใจประเภทนี้ตรงข้ามกับข้อแรก จะเป็นแรงจูงใจด้วยการถูกลงโทษ ถ้าหากไม่ปฏิบัติงานให้ได้ผลสำเร็จ ตามจุดมุ่งหมาย

แรงจูงใจที่มีแหล่งเกิดจากภายใน..เป็นความรู้สึกที่เกิดจากการมองเห็นคุณค่า หรือโอกาสของตนเอง หรือการมีจิตสำนึกด้วยตนเองไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใด มากระตุ้นให้เกิดความต้องการ

แรงจูงใดที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ.. แรงจูงใจธรรมชาติมนุษย์ เป็นแรงจูงใจที่เกิดขึ้นเองโดยไม่ต้องมีสิ่งใดมากระตุ้นให้เกิดความต้องการ จำแนกได้ 3 ประเภท

  • แรงจูงใจทางสรีรวิทยา
  • แรงจูงใจทางจิตวิทยา
  • แรงจูงใจที่เกิดทางสังคม

แรงจูงใจในการทำงาน.. เป็นเสมือนแรงขับที่จะทำให้ผู้ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะพนักงาน ได้แสดงพฤติกรรมการทำงาน ในทางที่ถูกต้องและเป็นไปตามที่ องค์การคาดหวังไว้

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก
ทฤษฎีการสร้างแจงจูงใจ
   

การสร้างแจงจูงใจ เป็นศาสตร์ที่ว่าด้วยการนำปัจจัยต่าง ๆ ที่เป็นแรงจูงใจมากระตุ้นความรู้สึกของมนุษย์ให้แสดงออกด้วยพฤติกรรมต่าง ๆ อย่างมีทิศทาง เพื่อการบรรลุจุดมุ่งหมายหรือเงื่อนไขที่ต้องการ ซึ่งอาจจะแสดงออกเป็นพฤติกรรมที่อยากทำ หรืออดกลั้น

แรงจูงใจ จึงหมายถึง แรงผลักดันที่มุ่งให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเกิน การเคลื่อนไหวของร่างกายให้กระทำกิจกรรม อย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อการตอบสนองความต้องการนั้น แรงจูงใจจึงอาจจะเกิดขึ้น จากการกระทำให้เกิดความต้องการ (ความอยาก) โดยมีผู้กระทำ และเกิดขึ้นจากการตระหนักรู้ สัญชาตญาณที่มีมาแต่กำเนิด

แหล่งที่เกิดแรงจูงใจ

แรงจูงใจที่เกิดจากแหล่งภายนอก.. เป็นแรงจูงใจที่เกิดจากปัจจัยภายนอก มากระตุ้นให้เป็นสิ่งเร้า ให้บุคคลแสดงออกซึ่งพฤติกรรมต่าง ๆ การจูงใจภายนอกนี้อาจจำแนกได้เป็น 2 ชนิด

  • แรงจูงใจทางบวก เป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้กลุ่มเป้าหมาย มีพฤติกรรมฮึกเหิมเพื่อให้สามารถบรรลุผลสำเร็จ ตามแรงที่มากระตุ้น
  • แรงจูงใจทางลบ แรงจูงใจประเภทนี้ตรงข้ามกับข้อแรก จะเป็นแรงจูงใจด้วยการถูกลงโทษ ถ้าหากไม่ปฏิบัติงานให้ได้ผลสำเร็จ ตามจุดมุ่งหมาย

แรงจูงใจที่มีแหล่งเกิดจากภายใน..เป็นความรู้สึกที่เกิดจากการมองเห็นคุณค่า หรือโอกาสของตนเอง หรือการมีจิตสำนึกด้วยตนเองไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใด มากระตุ้นให้เกิดความต้องการ

แรงจูงใดที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ.. แรงจูงใจธรรมชาติมนุษย์ เป็นแรงจูงใจที่เกิดขึ้นเองโดยไม่ต้องมีสิ่งใดมากระตุ้นให้เกิดความต้องการ จำแนกได้ 3 ประเภท

  • แรงจูงใจทางสรีรวิทยา
  • แรงจูงใจทางจิตวิทยา
  • แรงจูงใจที่เกิดทางสังคม

แรงจูงใจในการทำงาน.. เป็นเสมือนแรงขับที่จะทำให้ผู้ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะพนักงาน ได้แสดงพฤติกรรมการทำงาน ในทางที่ถูกต้องและเป็นไปตามที่ องค์การคาดหวังไว้

สมใจ อยู่สาโก 4950504730
การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์
สมใจ อยู่สาโก 4950504730
องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่

เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า

1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุร

กิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่

ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศ

แสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่

2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง

3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจ

ดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น

(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้น

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์           จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม
นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740
ทฤษฎีการสร้างแรงจูงใจของมนุษย์  
   เป็นศาสตร์ที่ว่าด้วยการนำปัจจัยต่างๆ  ที่เป็นแรงจูงใจมากระตุ้นความรู้สึกของมนุษย์ให้
แสดงออกด้วยพฤติกรรมต่างๆอย่างมีทิศทาง  เพื่อการบรรลุจุดมุ่งหมายหรือเงื่อนไขที่ต้องการ 
ดังนั้น  แรงจูงใจจึง  หมายถึง    แรงผลักดันที่มุ่งให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเกิดการเคลื่อนไหวของร่างกายให้กระทำกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อการตอบสนองความต้องการนั้น  แรงจูงใจจึงอาจเกิดขึ้นจากการกระทำให้เกิดความต้องการโดยมีผู้กระทำ 
2.แหล่งที่เกิดแรงจูงใจ2.1แรงจูงใจที่เกิดจากแหล่งภายนอก มากระตุ้นให้เป็นสิ่งเร้าให้บุคคลแสดงออกซึ่งพฤติ กรรมต่าง ๆ  การจูงใจภายนอกจำแนกได้เป็น  2  ชนิด  คือ
                - แรงจูงใจทางบวก  แรงจูงใจเกิดจากการได้รับรางวัล  หรือเป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้กลุ่มเป้าหมายมีพฤติกรรมการฮึกเหิมเพื่อให้สามารถบรรลุผลสำเร็จตามแรงที่มากระตุ้น  เมื่อผลสำเร็จนั้นเกิดผลดี  จะกระตุ้นให้กระทำความดีต่อไป
                -  แรงจูงใจทางลบ  เป็นแรงจูงใจด้วยการถูกลงโทษ  ถ้าหากไม่ปฏิบัติงานให้ได้ผลสำเร็จตามจุดมุ่งหมาย  นับเป็นการกระตุ้นเพื่อมิให้บุคคลกระทำความผิดซ้ำแล้วซ้ำอีก
                            2.2 แรงจูงใจที่มีแหล่งเกิดจากภายใน  เป็นความรู้สึกที่เกิดจากการมองเห็นคุณค่าหรือโอกาสของตนเอง  หรือการมีจิตสำนึกด้วยตนเองไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใดมากระตุ้นให้เกิดมีความต้องการ
                            2.3  แรงจูงใจที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ  เป็นแรงจูงใจที่เกิดขึ้นเองโดยไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใดมากระตุ้นให้เกิดความต้องการ จำแนกได้  3  ประเภท
  • แรงจูงใจทางสรีรวิทยา  หรือแรงขับทางชีวภาพ (biological  drive)  เป็นแรงจูงใจตามธรรมชาติไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใดมากระทบ
  • แรงจูงใจทางจิตวิทยา  เป็นแรงจูงใจที่เกิดจากจิตใจของมนุษย์
  • แรงจูงใจที่เกิดทางสังคม  เกิดจากปัจจัยภายในที่ต้องอาศัยอยู่กับบุคคลอื่นๆ  ไม่
สามารถอยู่ได้อย่างโดดเดี่ยวในสังคม 2.4 แรงจูงใจในการทำงาน ต้องประกอบไปด้วย
  • การพิจารณาความต้องการ  ว่าบุคลากรที่มีอยู่มีลักษณะเป็นเช่นไร  มีความต้องการในระดับใด
  • การสร้างแรงขับ พิจารณาความต้องการของบุคลากร  จึงนำมาสร้างแรงขับให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพ
                     เกิดจากการกระทำตามเป้าหมายที่ต้องการ  โดยบุคลากรจะได้รับการตอบสนองตามความต้องการ  และองค์การจะได้รับผลลัพธ์จากการทำงานทีมีประสิทธิภาพ    
นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740
การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์       ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย  ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์
  •                 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้  (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)   (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler. 1997  : 72) (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)   (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)
นางสาวพิมสุดา เนตรวงค์ 4950504715
การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ • การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Dessler. 1997 : 72) (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4) (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
มีปัญหาเหล่านี้ KM ช่วยได้ สำหรับหน่วยงานราชการอย่างเรา ปัญหาที่ต้องเผชิญมากที่สุด ซึ่งสามารถนำ KM มาช่วยแก้ปัญหาได้ ยกตัวอย่าง เช่น1.     เมื่อบุคลากรเกษียณอายุราชการหรือลาออก   ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคลากรนั้นๆ   (Tacit Knowledge)  ก็หายไปด้วย  KM  จะช่วยทำให้   Tacit  Knowledge  นั้น   ถ่ายทอดออกมาเป็น  Explicit  ให้อนุชนรุ่นหลังได้นำไปใช้ หรือต้องถ่ายทอดวิทยายุทธ์ให้กับศิษย์เอก (หรืออาจจะมีโท  ตรี   จัตวา  ก็ไม่ว่ากัน)  กรณีที่ไม่สามารถกลั่นกรองออกมาเป็น  Explicit ได้ (หรือได้ก็ไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ ต้องอาศัยประสบการณ์ช่วยด้วย)2.     การค้นหาข้อมูล (โดยเฉพาะข้อมูลที่สำคัญต่อการตัดสินใจสำหรับผู้บริหาร)  แต่ละครั้ง ใช้เวลานาน   ข้อมูลอยู่ตรงนั้นส่วนหนึ่ง   ตรงนี้ส่วนหนึ่ง ต้องหยิบมาจากหลาย ๆ  ส่วน มารวมกันจึงจะได้ตามที่ต้องการ แถมบางครั้งผู้เก็บข้อมูลไม่อยู่คนอื่นก็ให้ไม่ได้ต้องรอจนกว่าผู้เก็บข้อมูลจะมา  KM  จะช่วยให้การจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นระบบเข้าถึงข้อมูลได้ง่าย3.        บุคลากรทำงานผิดพลาดในเรื่องเดิมๆ  มีปัญหาซ้ำๆ ไม่มีการแก้ไข KM จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน กระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้เพื่อแก้ปัญหา4.        เวลาเปลี่ยนผู้รับผิดชอบงานใหม่แต่ละครั้ง เหมือนต้องเริ่มงานกันใหม่ทั้งหมด KM จะช่วยให้ผู้ที่มารับผิดชอบใหม่สามารถดำเนินงานได้ตามระบบที่มี่อยู่ด้วยเอกสารคู่มือการทำงาน
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก
โรคในองค์กร

ดร.อิมเรกล่าวถึงโรคที่มักพบในองค์กร ได้แก่ โรคการให้ลูกค้ามากเกินไป โดยไม่ดูศักยภาพของบริษัท เช่น บางองค์กรที่ทำ R&D เป็นเรื่องสำคัญ โดยไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องตลาด เพราะคิดว่าตลาดมีอยู่แล้วอย่างนี้ก็ไปไม่ได้ โรคบ้าเงินจะทำให้ส่วนอื่นลดความสำคัญลงไป หรือบางองค์กรก็ไม่สนเงิน ซึ่งอันนี้เป็นสิ่งที่ตรงข้ามกันที่ต้องเข้าไปแก้

"โรคที่พบบ่อยมากในองค์กรคือ โรคที่ไม่สามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ เพราะแต่ละหน่วยงานในองค์กรมองว่าตัวเองสำคัญที่สุด ทำให้ระบบทั้งระบบไม่สมดุล แทนที่จะขับเคลื่อนองค์กรกลับใช้พลังมากมายมาสู้กันเอง"

สุดท้ายโรคการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง โดยเฉพาะในไทยทำให้คนไม่ค่อยกล้าเสนออะไรใหม่ เนื่องจากพนักงานมักจะถูกตำหนิเวลาทำผิด แต่ไม่เคยได้รับคำชมเวลาทำดี ท้ายที่สุดเพื่อป้องกันการถูกตำหนิ พนักงานจำเป็นต้องทำแค่มาตรฐานต่ำที่สุดแค่ตามคำสั่ง แต่ไม่คิดอะไรใหม่ไปมากกว่านั้น

ขณะที่ในมุมมองของร็อทเวลมองว่า "องค์กรที่ดีอยู่ที่การสร้างสมดุลระหว่างกาย จิต และจิตวิญญาณ แต่แนวโน้มขณะนี้โดยเฉพาะในสหรัฐ ไม่มีความก้าวหน้าในเรื่องนี้มากเท่าไหร่ ผมเห็นที่ปรึกษาหลายบริษัทในนิวยอร์ก เห็นคนมาทำงาน 7 โมงเช้า กลับบ้าน 5 ทุ่ม หลายคนไม่กินข้าวเช้า มื้อกลางวัน และมื้อเย็น ทีมในที่ทำงานกำลังเข้ามาแทนครอบครัว นี่เป็นภาพที่แสดงให้เห็นถึงความเป็นองค์กรที่สุขภาพไม่ดี"
นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749

ระบบคุณธรรม ( merit system)

           ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่ ความเสมอภาคในโอกาส ( Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส หลักความสามารถ ( Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความ สามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่ง มากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มี ความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณา จากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถ หรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน ( Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากร ว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้ง หรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที

นายอรรณพ นนตรีนอก
การจัดการความรู้ เน้นการให้ความรู้ข้ามสายงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นการสร้างพนักงานแต่ละคน ให้มีความชำนาญเฉพาะด้าน เป็นผลจากทฤษฎีแบ่งงานกันทำ ที่ว่า หากให้แต่ละคนทำงานจนเชี่ยวชาญแล้ว จะทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แม้พนักงานจะได้รับการพัฒนา ให้เพิ่มความเชี่ยวชาญ ชำนาญในงานมากขึ้น แต่จะเป็นความเข้าใจ และสนใจเพียงเฉพาะในงานของตน ทักษะ หรือความรู้ที่มี จะคับแคบ รู้ลึก รู้จริง เฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับส่วนที่ตนเองรับผิดชอบ ทำให้อาจจะขาดความรู้ความเข้าใจ ในความสัมพันธ์ระหว่างงานของตน กับขั้นตอนอื่นๆ ทั้งกระบวนการ ในขณะที่การจัดการความรู้ที่หลากหลาย ซึ่งจะทำให้สามารถเห็นมุมมองภาพรวม และเห็นความสัมพันธ์ระหว่างงาน ของตนเอง กันงานของฝ่ายอื่นๆ ด้วย

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
บันไดความต้องการ 5 ขั้น

ขั้นที่ 1.. ความต้องการทางด้านกายภาพ เป็นแนวความคิดด้านความต้องการที่จำเป็น ต่อการดำรงชีวิตของมนุษย์จะขาดแคลนไม่ได้ ได้แก่ ความต้องการปัจจัย 4 และการทำให้มนุษย์มีชีวิตที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น คือ การพักผ่อนและการสืบพันธุ์ และกิจกรรมอื่น ๆ ถ้าหากมนุษย์ยังขาดสิ่งเหล่านี้ความต้องการ ระดับอื่นก็ยังไม่เกินขึ้น

ขั้นที่ 2.. ความต้องการความปลอดภัย เป็นความต้องการในระดับที่สูงขึ้นจากขั้นต้น ได้แก่ ความต้องการความมั่นคง ในตำแหน่งหน้าที่การงานที่กำลังทำอยู่ ความต้องการความปลอดภัยในชีวิตและร่างกาย เมื่อใดที่พนักงานได้รับคำมั่นสัญญา หรือหลักประกันในความต้องการดังกล่าวนี้ ก็จะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน ความต้องการขั้นนี้จะมีลักษณะ ของความเป็นนามธรรมมากขึ้น เป็นระดับความต้องการ ที่สูงขึ้น แต่ก็เป็นสิ่งที่มีความสำคัญที่องค์การ ต้องมอบให้แก่พนักงาน

ขั้นที่ 3.. ความต้องการด้านสังคม สังคมภายในองค์การจะมีลักษณะ ความเป็นกลุ่มคนที่มีการปฏิบัติงานเป็นทีมงาน ดังนั้นพนักงานทุกคนต้องการจะมีบทบาท ในการปฏิบัติงานตามตำแหน่งหน้าที่งาน ที่ได้รับมอบหมาย เป็นบุคคลที่ทุกคนยอบรับว่า เป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน หลักข้อนี้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น ผู้บริหารอาจจะมีการจัดกิจกรรมเพื่อสนับสนุน ให้พนักงานทุกคนมีบทบาท ในการปฏิบัติงานร่วมกับบุคคลอื่นได้

ขั้นที่ 4.. ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง หรือความต้องการได้รับการยกย่องนับถือ มีคุณค่า สำหรับสังคม ได้แก่ ความยากเด่นยากดัง ความยากให้บุคคลอื่นยกย่องเชิดชู พฤติกรรมที่บุคคล ต้องการเกียรติยศ ชื่อเสียง ก็มักจะสร้างผลงานในด้านต่าง ๆ จนเป็นที่ยอมรับของบุคคลอื่น

ขั้นที่ 5.. ความต้องการความสำเร็จในชีวิต หมายถึง ความต้องการในขั้นสูงกว่าทุกขั้น ที่กล่าวมาแล้ว เป็นความต้องการที่จะสร้างผลงาน ให้เป็นที่ยอมรับด้วยความรู้ความสามารถ ของตนเอง เกิดจากความคิดสร้างสรรค์ผลงานด้วยสติปัญญา มีความมุ่งมั่นสู่ความท้าทายผลสำเร็จ ในหน้าที่การงานด้วยผลงาน ที่มีคุณค่าเป็นผลดีต่อสังคมและมวลชน

เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องพิจารณา หาหนทางให้พนักงานขององค์การ ได้รับการตอบสนอง ในขณะเดียวกันก็จะต้องมีความพยายาม ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย อย่างเต็มประสิทธิภาพ เพื่อผลสำเร็จในเป้าหมาย ที่องค์การกำหนด

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749

ระบบบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย:

  1. ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)
    • ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)
    • ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)
    • ระบบการจัดการองค์การ (Organizational Management)
    • ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)
  2. ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)
    • ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)
    • ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)
  3. ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)
  4. ระบบการฝึกอบรม (Training Management)
  5. ระบบการจัดการเงินเดือน (Payroll Management)
    • เงินเดือน (Payroll)
    • การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)
    • ค่าชดเชย (Compensation)
  6. ระบบสวัสดิการ (Benefits and Welfare Management)
    • สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)
    • สวัสดิการ (Benefits)
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้

 

1.    การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resource planning)เป็นกระบวนการสำรวจความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้

 

(1)    การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ

 

(2)    การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน

 (3)   การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจากงาน (Ivancevidh. 1988 : 708) อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
แต่อดีตถึงปัจจุบัน HR มีความสำคัญกับองค์กรที่มีการพัฒนาไปอยู่ในระดับแนวหน้าและความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ เนื่องจากองค์กรย่อมปรารถนาที่จะบริหารและควบคุมต้นทุนค่าจ้าง หรือผลตอบแทน รวมทั้งมีผลถึงการสรรหาพนักงานและรักษาพนักงานที่มีคุณภาพไว้ให้อยู่กับองค์กรนานที่สุด ซึ่งปัจจุบันการบริหารค่าจ้างและเงินเดือนยิ่งซับซ้อนตามโลกาภิวัฒน์เพราะองค์กรต้องเผชิญกับการแข่งขันและต้องเร่งเปลี่ยนแปลงให้ทันกับองค์แรงกดดันทั้งภายนอกและภายใน

รายงานเล่มนี้มุ่งเสนอหลักการและเทคนิคของการจ่ายสิ่งตอบแทนค่าตอบแทนหลัก ผลประโยชน์เกื้อกูลและค่าตอบแทนจูงใจ โดยเฉพาะหัวใจของค่าจ้าง คือ การพัฒนาโครงสร้างค่าจ้างและการปรับค่าจ้าง นำเสนอการประเมินผลงาน การจ่ายตามระบบคุณธรรมหรือการขึ้นค่าจ้างตามผลงานซึ่งเป็นประเด็นที่นักวิชาการกล่าวเสมอว่า การขึ้นเงินเดือนที่ผิดหลักการเป็นสิ่งบั่นทอนสมรรถภาพของบุคคลากร

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

ค่าตอบแทนทางการเงิน (FINANCIAL) :-

สิ่งตอบแทนที่เกี่ยวกับการเงินโดยตรง (DIRECT FINANCIAL COMPENSATION)

ประกอบด้วย การจ่ายเงินให้กับพนักงานแต่ละคน ในรูปแบบของค่าจ้าง, เงินเดือน,

โบนัส และค่านายหน้า

สิ่งตอบแทนที่เกี่ยวกับการเงินโดยอ้อม (INDIRECT FINANCIAL COMPENSATION )

ประกอบด้วย รางวัลที่เกี่ยวกับเรื่องของเงินทุกอย่างที่ไม่ได้รวมอยู่ในสิ่งตอบแทนที่

เกี่ยวกับเงินโดยตรง ดังจะเห็นได้จาก ตารางรูปที่ 11-1 ที่แสดงให้เห็นถึงสิ่งตอบแทนที่มีทั้งรางวัลต่าง ๆ มากมายที่พนักงานบริษัทได้รับโดยทางอ้อม แต่อย่าลืมไปว่าบริษัทจะไม่จ่ายให้พนักงานอย่างเต็มรูปแบบ อย่างไรก็ตามในปัจจุบันนี้บริษัทหลายบริษัทที่กำลังเติบโตต้องมีการออกแบบรูปแบบการจ่ายสิ่งตอบแทน หรือสิ่งชดเชยให้กับพนักงานไม่ว่าจะเป็นในลักษณะใด ต้องถูกกฎหมาย เป็นไปตามหลักการเงิน และถูกต้องตามความต้องการขององค์กร

ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงิน (NON FINANCIAL COMPENSATION)

ประกอบด้วย ความรู้สึกพึงพอใจที่ได้รับมาจากตัวงาน หรือได้รับมาในลักษณะผลดี

ทางจิตใจ และ/หรือ สิ่งแวดล้อมที่ทำงานที่น่าพึงพอใจ ดังเช่น นาย Trig Ekrland และ นาง Joanne Abrahamson ที่ได้รับสิ่งสำคัญเป็นผลตอบแทนที่ไม่เป็นทางการเงิน นาย Trig รู้สึกพึงพอใจกับงานที่ได้ทำไป ผลตอบแทนที่ไม่เป็นทางการเงินนี้ประกอบด้วย ความรู้สึกพึงพอใจในการทำงานที่ได้ทำไป

รายการผลตอบแทนโดยรวม (EQUITY IN FIANCIAL COMPENSATION)

ประกอบด้วยรางวัลหลาย ๆ อย่างด้วยกันในทางปฏิบัติตั้งแต่เดิมมานั้นผลตอบแทนจะ

เน้นไปที่เงินตราและผลกำไร แต่ในขณะนี้ได้มีการเปลี่ยนแปลงไปอยู่เสมอ และในปี 2000 นี้ ทำให้มีการจัดองค์กรผู้บริหารมีการเปลี่ยนกระบวนการในการจัดการ เป็นที่รู้จักในเรื่องของค่าตอบแทน, ผลกำไรและว่าด้วยเรื่องรางวัลโดยรวม ซึ่งรูปแบบใหม่นี้รวมไปถึงสิ่งตอบแทนที่ไม่เกี่ยวกับการเงินรางวัลที่พนักงานได้รับในรูปแบบของสิ่งตอบแทนโดยรวมนั้น อาจขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลาย ๆ อย่าง ได้แก่จำนวนของพนักงานหรือองค์ประกอบอื่น ๆ และเพื่อเป็นการเอาชนะคู่แข่งรายอื่น ๆ องค์กรต้องใช้วิธีการเพิ่มรางวัลให้กับพนักงาน เพื่อที่จะได้บรรลุถึงวัตถุวัตถุประสงค์ของบริษัท เราจะกำหนดประเภทของรางวัลแต่ละลักษณะของพนักงาน เนื่องจากคนแต่ละคนนั้นมีหลายเหตุผลในการทำงาน และโดยส่วนใหญ่แล้วการกำหนดค่าตอบแทนให้กับพนักงานนั้นจะต้องขึ้นอยู่กับพฤติกรรมที่วัดจากเหตุผลในการทำงานของพนักงาน เพราะเมื่อใดที่แต่ละคนยังต้องการ อาหาร, ที่พักอาศัย และเครื่องนุ่งห่ม สำหรับครองครัวอยู่ เงินถือว่าเป็นรางวัลที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง ในแต่ละวันที่พนักงานทำงานนั้นได้รับค่าจ้างเพียงน้อยนิด แต่พวกเขาก็ยังรู้สึกรักในงานนั้นอยู่ นั่นเป็นเพราะว่าพวกเขารู้สึกสนใจ หรือพอใจในสภาพแวดล้อมที่ทำงานอยู่ ค่าจ้างเพียงเล็กน้อยก็ไม่เป็นปัญหาสำหรับพวกเขา ดังนั้นเราควรพึงให้ความสนใจกับค่าตอบแทนและเข้าใจในจิตใจของพนักงานที่ทำงาน

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1

หลักความเป็นธรรม (EQUITY)

ทางองค์กรควรจะทำให้พนักงานที่มีความสามารถรู้สึกดึงดูดใจในงานที่ทำ ชักจูงให้

พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และพยายามทำให้พวกเขาอยู่กับองค์กรด้วยความอยากที่จะอยู่ ซึ่งเป้าหมายทั้งหลายนี้จะประสบความสำเร็จได้ ขึ้นอยู่กับสิ่งตอบแทนที่เป็นแรงดึงดูดใจกับพนักงานขององค์กร และทางองค์กรต้องพยายามหาหลักความเป็นธรรมในการแบ่งสรรค่าตอบแทนด้วย

ความเป็นธรรม (EQUITY) ในลักษณะของค่าตอบแทนที่เป็นเรื่องเงินนั้น หมายถึงการจ่ายเงินในอัตราที่เหมาะสมให้กับพนักงานในองค์กร ดังจะเห็นได้ว่าความยุติธรรมในการจ่ายเงินนั้นอาจมองได้หลายมุมมอง ทุกคนอยากได้สิ่งตอบแทนที่หวังว่าจะได้รับและเป็นสิ่งที่สมควรจะได้รับด้วย ถึงอย่างไรทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่สามารถพลิกแพลงไปได้ตลอดเวลา แต่จำไว้ว่าองค์ประกอบที่ไม่เกี่ยวกับเรื่องเงินนี้สามารถเปลี่ยนการรับรู้ในเรื่องความยุติธรรมของคนหนึ่งได้ด้วย

ความเป็นธรรมภายนอก (EXTERNAL EQUITY) จะเป็นสิ่งที่ปรากฏให้เห็นในลักษณะของการเปรียบเทียบเงินเดือนของพนักงานของบริษัทเรา นำไปเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น เช่น นาย Trig Ekeland ไม่ได้รับเงินที่มีการเปรียบเทียบกับผู้จัดการบริษัทอื่นที่มีหน้าที่รับผิดชอบที่คล้ายคลึงกัน สิ่งตอบแทนที่ได้รับมานั้นช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดหลักความเป็นธรรมได้ ซึ่งจะมีผลต่อพนักงานในบริษัท

ความเป็นธรรมภายใน (INTERNAL EQUITY) จะมีอยู่ในลักษณะที่พนักงานได้รับเงินตามสัดส่วนคล้ายคลึงกันในลักษณะงานที่เหมือนกันและอยู่ในบริษัทเดียวกัน นาง Joanne Abrahamson อาจไม่เชื่อว่าการจ่ายเงินเดือนนั้นเกี่ยวกับหลักความเป็นธรรมภายใน แต่ดูเหมือนว่าสภาพแวดล้อมที่ทำงานของเธอจะทำให้เธอสูญเสียโอกาสอื่น ๆ ได้

ความเป็นธรรมของพนักงาน(EMPLOYEE EQUITY) จะเกิดขึ้นในลักษณะที่พนักงานแต่ละคนทำงานเหมือน ๆ กันในบริษัทเดียวกัน แต่มีการจ่ายเงินที่ไม่เหมือนกันตามลำดับขั้นของพนักงาน เช่น ดูตามตำแหน่ง ขั้นในการทำงาน หรือระดับความสามารถในการทำงาน

ความเป็นธรรมที่เป็นลักษณะเป็นกลุ่มหรือทีม (TEAM EQUITY) เกิดขึ้นเมื่อกลุ่มทำงานกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งที่มีผลงาน หรือผลผลิตในการทำงานมากกว่าได้รับผลตอบแทนมากกว่ากลุ่มอื่น ที่มีผลงานหรือผลิตผลการทำงานนั้น เราสามารถกำหนดความสามารถในระดับกสนทำงานได้ โดยพิจารณาจากระบบการประเมินค่าซึ่งได้อธิบายไว้ในบทที่ผ่านมา

ถ้าองค์กรไม่มีความยุติธรรมในการประเมินค่าพนักงานแล้ว ปัญหาด้านศีลธรรมก็สามารถเกิดขึ้นได้ เมื่อใดที่พนักงานรู้สึกว่าได้รับผลตอบแทนที่ไม่เหมาะสมหรือไม่ยุติธรรมแล้ว พวกเขาก็อาจจะลาออกจากงานนั้น ๆ ได้ หรือถ้าพวกเขาไม่ลาออกจากงานแต่สถานการณ์ของบริษัทก็ถือว่าไม่ดี เพราะพวกเขาจะทำงานอย่างไม่เต็มความสามารถ สถานการณ์ทั้งสองอย่างนี้ เป็นสิ่งที่อันตรายอย่างยิ่งสำหรับบริษัท ถ้าสมมุติว่าพนักงานบัญชีสองคน ทำหน้าที่เหมือนกัน ทำในบริษัทเดียวกัน แต่คนหนึ่งได้รับการสนับสนุนว่าทำงานดีกว่าอีกคนหนึ่ง และถ้าทั้งสองคนได้รับการขึ้นเงินเดือนในอัตราที่เท่าเทียมกัน แสดงว่าความเสมอภาคในพนักงานนั้นไม่มีอยู่เลย และพนักงานก็จะรู้สึกว่าไม่ดีต่อ

เหตุการณ์นี้ โดยส่วนใหญ่แล้วพนักงานในบริษัทจะเป็นห่วงทั้งความเสมอภาคในการจ่ายเงินภายในและภายนอกบริษัท แต่ถ้าดูในมุมมองของพนักงานแล้ว พวกเขาจะเป็นกังวลในความเสมอภาคสำหรับการจ่ายเงินภายในมากกว่าภายนอก เป็นเพราะว่าพนักงานทั้งหลายที่จะได้รับข้อมูลข่าวสารภายในบริษัทมากกว่าภายนอก และข้อมูลเหล่านี้จะเป็นสิ่งสำคัญในการนำไปพิจารณาประกอบเพื่อตั้งความเป็นธรรมในการจ่ายเงินให้กับพนักงานในอีกแง่หนึ่ง องค์กรที่ต้องการอยู่รอดต้องสามารถมีจุดแข็งที่ดีกว่าคู่แข่ง เพื่อที่จะสามารถอยู่รอดในสภาพแวดล้อมที่มีแต่ความแข่งขันนี้ได้ ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จแล้ว คือ IBM

วัฒนธรรมเก่า ๆ ของบริษัท IBM เป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่แสดงให้เห็นว่าคุณภาพจากภายในนั้นแตกต่างจากภายนอก ไม่ว่าคุณจะได้รับเงินเดือนเท่าใด, ไม่ว่าคุณจะเป็นนักบัญชี, วิศวกรพัฒนาสินค้า, ผู้บริหารทรัพยากรบุคคล, โปรแกรมเมอร์ และผู้จัดการด้านการผลิตสินค้าก็ยังคงใช้โครงสร้างการจ่ายเงินเดือนเดียวกันอยู่ ซึ่งวิธีการนี้ ทางบริษัท IBM เป็นผู้นำในด้านการคิดค้นระบบการให้เงินเดือนในสมัยนั้น แต่ในตอนนี้ ยุคสมัยได้เปลี่ยนไปแล้ว รูปแบบต่างๆ ที่ทางบริษัท IBM ได้เคยใช้ในสมัยนั้นไม่สามารถนำมาปรับใช้ได้ สมัยใหม่นี้ซึ่งเป็นยุคที่มีแต่ความกดดันและมีการแข่งขัน

การกำหนดผลตอบแทนทางการเงินในแต่ละแบบ (DETERMINANTS OF INDIVIDUAL FINANCIAL COMPENSATION)

ทฤษฎีเรื่องผลตอบแทนนั้น ไม่สามารถสนองความต้องการของงานแต่ละงานที่ทำอยู่และก็ยังไม่มีวิธีการทางวิทยาศาสตร์ที่สามารถตอบสนองได้เช่นเดียวกัน ดังนั้นองค์ประกอบย่อยหลาย ๆ อย่างต้องนำมาใช้ประกอบกัน เพื่อกำหนดการจ่ายเงินให้กับพนักงานได้อย่างเหมาะสม ดังจะเห็นได้จากแต่ก่อนหน้านี้ ทั้งองค์กร, ตลาดแรงงาน, งานต่าง ๆ และพนักงานก็ยังมีความเกี่ยวข้องกับราคาในการทำงาน และการกำหนดผลตอบแทนทางการเงินในแต่ละงานด้วย

นางสาวพิมสุดา เนตรวงค์ 4950504715
การจูงใจและรักษาพนักงาน (Motivation and Retaining)  มีหลายๆ องค์กรที่ได้นำเอาแนวคิด Competency มาใช้ในเรื่องของการจูงใจและรักษาพนักงาน โดยมีความมุ่งหวังที่จะให้พนักงานมีความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กร อยากทุ่มเทและมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อความสำเร็จของทั้งตนเอง หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งเทคนิคในการจูงใจและรักษาพนักงานที่นิยมนำมาใช้กัน จะแบ่งเป็น  ปัจจัยที่มิใช่ตัวเงิน : ที่นิยมใช้กันมาก็คือ (1) การจัดทำ ผังความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เป็นการให้โอกาสแก่พนักงานในการเลื่อนตำแหน่งงาน โอนย้ายและหมุนเวียนเปลี่ยนงาน โดยพิจารณาว่าพนักงานมี Competency พอที่จะเติบโตในสายอาชีพเดียวกันหรือต่างสายอาชีพได้หรือไม่ (2) การจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Planning) เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เพื่อการพัฒนาความสามารถของบุคคลที่ได้รับการคัดเลือก เพื่อให้เขามีโอกาสที่จะดำรงตำแหน่งงานในระดับที่สูงขึ้นต่อไป (3) การบริหารคนดีมีฝีมือ (Talent Management) ด้วยการกำหนดว่าพนักงานคนไหนมีความสามารถเพียงพอที่จะเป็น Talent      ขององค์กรได้ ปัจจัยที่เป็นตัวเงิน : เป็นรูปแบบของการปรับเงินเดือน หรือการให้เงินเพิ่มพิเศษ โดยการเน้นไปที่กลุ่มบุคคลที่มีลักษณะที่เพิ่มขึ้น (Skill Based Pay) นั่นหมายความว่า บุคคลผู้นั้นจะมีความสามารถในการทำงานเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย โดยส่วนใหญ่การให้เงินเพิ่มพิเศษนั้น จะทำควบคู่ไปกับการให้เลื่อนตำแหน่งงาน หรือการโอนย้ายหน่วยงาน ทั้งนี้เงินที่ปรับขึ้นจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับค่างาน
นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740
การจูงใจและรักษาพนักงาน (Motivation and Retaining)  มีหลายๆ องค์กรที่ได้นำเอาแนวคิด Competency มาใช้ในเรื่องของการจูงใจและรักษาพนักงาน โดยมีความมุ่งหวังที่จะให้พนักงานมีความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กร อยากทุ่มเทและมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อความสำเร็จของทั้งตนเอง หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งเทคนิคในการจูงใจและรักษาพนักงานที่นิยมนำมาใช้กัน จะแบ่งเป็น  ปัจจัยที่มิใช่ตัวเงิน : ที่นิยมใช้กันมาก็คือ (1) การจัดทำ ผังความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เป็นการให้โอกาสแก่พนักงานในการเลื่อนตำแหน่งงาน โอนย้ายและหมุนเวียนเปลี่ยนงาน โดยพิจารณาว่าพนักงานมี Competency พอที่จะเติบโตในสายอาชีพเดียวกันหรือต่างสายอาชีพได้หรือไม่ (2) การจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Planning) เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เพื่อการพัฒนาความสามารถของบุคคลที่ได้รับการคัดเลือก เพื่อให้เขามีโอกาสที่จะดำรงตำแหน่งงานในระดับที่สูงขึ้นต่อไป (3) การบริหารคนดีมีฝีมือ (Talent Management) ด้วยการกำหนดว่าพนักงานคนไหนมีความสามารถเพียงพอที่จะเป็น Talent      ขององค์กรได้ ปัจจัยที่เป็นตัวเงิน : เป็นรูปแบบของการปรับเงินเดือน หรือการให้เงินเพิ่มพิเศษ โดยการเน้นไปที่กลุ่มบุคคลที่มีลักษณะที่เพิ่มขึ้น (Skill Based Pay) นั่นหมายความว่า บุคคลผู้นั้นจะมีความสามารถในการทำงานเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย โดยส่วนใหญ่การให้เงินเพิ่มพิเศษนั้น จะทำควบคู่ไปกับการให้เลื่อนตำแหน่งงาน หรือการโอนย้ายหน่วยงาน ทั้งนี้เงินที่ปรับขึ้นจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับค่างาน
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
ฝ่ายบุคคล เป็นอีกหน่วยงานหนึ่งที่พนักงานในบริษัทโดยทั่วไปรู้จักและต้องเข้ามาติดต่อขอใช้บริการต่างๆ อยู่เสมอ แต่ทำไมคนทำงานฝ่ายบุคคลจึงไม่ชอบเรียกงานที่ตัวเองทำว่าการบริหารงานบุคคล แต่พยายามเรียกว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถ้าจะให้อธิบายโดยใช้หลักกการที่พอจะมีบ้างก็จำได้ว่าคำว่าการบริหารงานบุคคลจะเน้นเรื่องการควบคุม ( คนงาน ) การขูดรีดแรงงาน โดยฝ่ายบุคคลจะพยายามช่วยนายจ้างประหยัดที่สุด ตัดอะไรได้ตัด ประหยัดอะไรได้ทำ เป็นการมองว่าคนในบริษัทเป็น ค่าใช้จ่าย ที่ต้องพยายามทุกวิถีทางที่ต้องลดค่าใช้จ่ายลงให้ได้ ดังนั้นคนที่เชื่อในแนวคิดดังกล่าวก็จะมีแนวนโยบายในการบริหารเพื่อการควบคุม
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารงานบุคคลในยุคปัจจุบันได้เปลี่ยนแนวคิดและรูปแบบไปจากเดิมที่ไม่ได้พูดกันแต่เรื่องของงานบุคคลแบบที่เรียกว่า Personal ซึ่งเป็นรูปแบบของการบริหารที่ผู้บริหารมักใช้เวลาไปกับทำงานด้านเอกสาร หรืองานบุคคลเชิงธุรการเกือบ 60 % งานส่วนใหญ่จะหมดไปกับการแก้ไขปัญหาประจำวันมากกว่าการคิดวิเคราะห์ การวางแผนเพื่อปรับระบบงานบุคคลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์การ

และจากกระแสการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีสารสนเเทศ การแข่งขัน ความพยายามที่จะสร้างความได้เปรียบทางการค้า จึงเป็นเหตุให้แนวโน้มของการบริหารงานบุคคลเริ่มเปลี่ยนไปโดยเปลี่ยนจาก Personal มาเป็น Human Resource งานบุคคลเริ่มมีบทบาทการทำงานที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ เป้าหมาย และวิสัยทัศน์ที่องค์การกำหนดขึ้น พบว่าเวลาส่วนใหญ่ของงานบุคคลจะใช้ในการวางแผนการทำงานทั้งแผนแม่บท (Master Plan) และแผนปฏิบัติการ (Action Plan) โดยใช้เวลาประมาณ 60 % ของเวลาทั้งหมดในแต่ละวัน การจัดระบบงานบุคคลจะเน้นกลยุทธ์เชิงรุก (Proactive Strategy) ที่ปรับเปลี่ยนรูปแบบของงานบุคคลในเรื่องต่าง ๆ ให้สามารถทำงานรองรับกับนโยบาย กลยุทธ์และเป้าหมายธุรกิจมากขึ้น เป็นการวางแผนการทำงานเพื่อตอบสนองความพึงพอใจของพนักงานที่เป็นกลุ่มลูกค้าของตน โดยไม่ต้องรอให้เกิดปัญหาถึงจะเข้าไปดำเนินการให้

การบริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุกต้องเริ่มจากการประเมินสถานการณ์ ปัญหา และความพร้อมในการนำระบบหรือแนวทางการบริหารงานบุคคลใหม่ ๆ มาใช้ในองค์การ (Organizational Assessment) และเมื่อเราทราบถึงปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว ขั้นต่อไปจะเป็นการวิเคราะห์และสรุปผลว่าควรจะเตรียมแผนงานหรือวิธีการอย่างไรเพื่อลดปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น พบว่ามีหลายต่อหลายองค์การได้ปรับเปลี่ยนรูปแบบของงานบุคคลในแต่ละฟังก์ชันที่เน้นกลยุทธ์เชิงรุกมากขึ้น โดยการปรับเปลี่ยนการทำงานของงานในแต่ละ ฟังก์ชั่น ดังต่อไปนี้

งานสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection Function)

ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบกับงานบุคคลจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการของบริษัท เพื่อรับทราบแนวคิด และรูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ของบริษัท เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปตามทิศทางขององค์การมากขึ้น เช่น หากรับรู้ว่าบริษัทฯ กำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด - ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกคนทั้งจากภายในและภายนอกองค์การ มิใช่รอให้หน่วยงานขอคนก่อนถึงเริ่มสรรหาให้ เพราะอาจทำให้ไม่สามารถหาคนได้ทันกับความต้องการของแต่ละหน่วยงาน

บทบาทหน้าที่ของผู้ที่ทำงานด้านสรรหาและคัดเลือกต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสรรหาคนได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แหล่งที่จะสามารถสรรหาคนนั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ถามเพื่อนหรือสมาชิกที่เป็นเครือข่าย ประกาศผ่านทางเว็ปไซด์หรืออินทราเน็ตของบริษัท ใช้เว็ปไซด์ของบริษัทภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น

กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือ หรือที่เรียกว่า Talent เข้ามาทำงานกับบริษัท ซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้คนที่มีบุคลิกลักษณะให้สอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์การต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่ทำงานด้านการสรรหาและคัดเลือกต้องกำหนดก่อนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์การ และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานทุกคนทุกระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 ตัว ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก หรือ Core Competency บางแห่งจะเรียกว่า Organization Competency ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์การที่อยากจะให้คนในองค์การมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น

สำหรับความสามารถในงาน หรือ Job Competency นั้นเป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ ทั้งนี้ Job Competency อาจแบ่งได้เป็น 2 หมวดหมู่ ได้แก่

  • ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน หรือที่เรียกว่า Managerial Competency บางแห่งอาจเรียกว่า Leadership Competency ที่เน้นทักษะในการบริหารหรือจัดการงาน โดยส่วนใหญ่ระดับจัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวานแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making) ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นต้น
  • ความสามารถด้านเทคนิคเฉพาะงาน หรือที่เรียกว่า Technical Competency ที่เน้นทักษะในการทำงานเฉพาะหน่วยงาน เช่น หน่วยงานขาย จะมีความรู้เกี่ยวกับสินค้า (Product Knowledge) ทักษะในการขาย (Selling Skills) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นต้น

การหาความสามารถของตำแหน่งที่เราจะสรรหาจึงใช้เป็นแนวทางในการคัดเลือกผู้สมัครที่มีความสามารถตรงกับความสามารถที่ระบุไว้ในตำแหน่งงานที่ต้องการ การเตรียมคำถามที่จะสัมภาษณ์จึงเป็นอีกขั้นตอนหนึ่งที่สำคัญเพื่อใช้ในการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสม ทั้งนี้การเตรียมคำถามจะอยู่บนพื้นฐานของลักษณะพฤติกรรมของความสามารถที่ระบุหรือต้องการให้มี ซึ่งจะครอบคลุมถึงความสามารถหลัก ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน และความสามารถเฉพาะงาน ลักษณะของการตั้งคำถามขอให้พิจารณาตามตัวอย่างต่อไปนี้

ความสามารถ
พฤติกรรม
คำถามที่ใช้
Service Mind
(จิตสำนึกใน
การให้บริการ)
  • ควบคุมอารมณ์และบุคลิกภาพได้อย่างเหมาะสมเมื่อลูกค้าแสดง
    กิริยาท่าทางและน้ำเสียงไม่พอใจ
  • ให้ข้อมูล หรือตอบข้อซักถามต่าง ๆ แก่ลูกค้าได้อย่างถูกต้องชัดเจน
  • รับฟัง หาสาเหตุและแนวทางแก้ไขข้อร้องเรียนต่าง ๆ ในการให้บริการของตนเองจากลูกค้า
  • คุณมีวิธีการหรือกระบวนการอย่างไรในการเสนอขายสินค้าให้กับลูกค้า
  • เวลาคุณเจอลูกค้าที่คุยแล้วไม่รู้เรื่องหรือแสดงกิริยาไม่ดีกับคุณ คุณจะ แก้ไขปัญหาอย่างไร
  • ยกตัวอย่างปัญหาที่เจอกับลูกค้าบ่อยที่สุด มีแนวทางแก้ไขอย่างไร และปัญหาใดที่ไม่สามารถแก้ไขได้ เพราะเหตุใด

สำหรับประโยชน์ที่ได้จากการดำเนินกลยุทธ์เชิงรุกด้านการสรรหาและคัดเลือกตามที่ได้กล่าวไว้แล้ว จะทำให้หน่วยงานมีเวลาเตรียมความพร้อมในการหาคน รวมถึงการคัดเลือกคนให้เหมาะสมกับลักษณะพฤติกรรมที่องค์การต้องการ และพฤติกรรมที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ ควรจะมีตามความสามารถที่กำหนดขึ้น

ในสัปดาห์หน้าดิฉันจะนำเสนอการบริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุกในฟังก์ชั่นอื่น ๆ ที่ครอบคลุมถึงลักษณะงานของงานบุคคล ได้แก่ การบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Performance Management) การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร (Training and Development) แรงงานสัมพันธ์ (Human Relation) และการบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management)

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Performance Management)

ยุคสมัยนี้องค์การต่างๆ ไม่ได้พูดคุยกันแต่เรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) ที่เน้นเฉพาะการประเมินผลการทำงานของพนักงานเมื่อครบรอบปี เพื่อดูว่าพนักงานมีระดับการประเมินผลเป็นอย่างไร และสุดท้ายก็นำผลประเมินที่ได้ไปพิจารณาปรับเงินเดือนขึ้น องค์การบางแห่งนำผลประเมินไปพิจารณาการจ่ายโบนัส หรือที่เรียกว่า การจ่ายโบนัสแปรผัน (Variable Bonus) แต่องค์การบางแห่งยังคงให้โบนัสคงที่ (Fixed Bonus)

เนื่องจากการประเมินผลการทำงาน (Performance Appraisal) ตามแนวคิดดังกล่าวนั้นยังไม่ได้สะท้อนให้เห็นถึงการเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานของบุคคลกับผลการปฏิบัติงานขององค์การ ทิศทางการทำงานต่างฝ่ายต่างทำ โดยที่พนักงานยังไม่รับรู้ถึงเป้าหมายการทำงานของหน่วยงานและขององค์การ รับรู้เพียงแต่ว่าต้องทำงานอะไรตามใบกำหนดหน้าที่งานหรือ Job Description ของตำแหน่งงานที่กำหนดขึ้นมา

จากปัญหาดังกล่าวจึงทำให้รูปแบบและแนวคิดการประเมินผลการปฏิบัติงานได้เปลี่ยนทิศทางไป โดยการเชื่อมโยงกับเป้าหมายและทิศทางการดำเนินงานขององค์การ การประเมินผลพนักงานไม่เพียงแต่รอให้ถึงช่วงเวลาประเมินเท่านั้น หน่วยงานบุคคลจะต้องเข้าใจถึงวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจหรือปณิธาน (Mission) เป้าหมาย (Goals) และกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ (Business Strategy) ระบบการประเมินผลงานได้เปลี่ยนรูปไปเป็น ระบบการบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Performance Management) ที่ไม่ใช่แค่วัดผลงานของพนักงานในรอบปีหนึ่งๆ เพียงอย่างเดียว

การบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงานจะต้องเริ่มต้นจากความชัดเจนของวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจหรือปณิธาน (Mission) เป้าหมาย (Goals) และกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ (Business Strategy) ขององค์การ โดยการสื่อสารไปยังพนักงานเพื่อสร้างความเข้าใจและรับรู้ให้ทั่วถึงกัน องค์การบางแห่งเข้าใจผิดคิดว่าหัวหน้างานในแต่ละสายงาน (Line Manager) แจ้งให้พนักงานรับรู้เป็นที่เรียบร้อยแล้ว และเชื่อได้ว่ายังมีหัวหน้างานหลายต่อหลายคนยังไม่เข้าใจถึงวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ธุรกิจขององค์การอย่างชัดเจน

ดังนั้นหน้าที่ของหน่วยงานบุคคลจะต้องเป็นผู้เตรียมแผนการเพื่อสร้างความเข้าใจให้กับผู้บริหารของแต่ละหน่วยงาน และพนักงานให้รับรู้และเข้าใจถึงวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ธุรกิจขององค์การ และรวมไปถึงการสร้างความเข้าใจถึงปัจจัยที่ใช้วัดการปฏิบัติงานของพนักงาน ทั้งนี้รูปแบบหรือแนวคิดในการวัดผลการปฏิบัติงานจะพูดกันถึงเรื่องตัวชี้ดวัดผลงานในเชิงรูปธรรม หรือ KPIs : Key Performance Indicators โดยใช้เครื่องมือทางการบริหารที่แปลงกลยุทธ์มาสู่การปฏิบัติที่นิยมกัน นั่นก็คือ BSC :

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1

สำหรับแนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานตามด้วยรูปแบบผสม (Mixed Model) จะขออธิบายรายละเอียด ดังต่อไปนี้

KPIs : Key Performance Indicators

เป็นการวัดผลการทำงานจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นที่ต้องสามารถวัดได้ในเชิงรูปธรรม หรือตัวเลข หรืออาจจะเป็นพฤติกรรมที่ต้องสังเกตเห็นได้ การกำหนด KPIs จะกำหนดจากเป้าหมายการทำงานที่หัวหน้างานต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น โดยหัวหน้าและลูกน้องต้องพิจารณาร่วมกันในการกำหนด KPIs ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของหน่วยงานและขององค์การ เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่ตอบสนองต่อเป้าหมาย และกลยุทธ์ที่องค์การกำหนดขึ้น ดังนั้นรูปแบบการวัดผลงานโดยใช้พิจารณาจากชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicators (KPIs) ควรจะต้องครอบคลุมถึง

- เป้าหมาย (Goals) : ผลงานหรือสิ่งที่หัวหน้างานคาดหวังหรือต้องการจากผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เป้าหมายของพนักงานแต่ละคนจะเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานหรือทีมงาน ทั้งนี้เป้าหมายของพนักงานจะถูกกำหนดขึ้นจากขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงาน หรือใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description)
- ตัวชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicators) : เป็นปัจจัยวัดผลการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้นมาจากเป้าหมายในการทำงาน ซึ่งตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องยึดหลักของ S-M-A-R-T ได้แก่

Specific ตัวชี้วัดต้องเฉพาะเจาะจงเกี่ยวข้องกับขอบเขตหน้าที่งานที่ปฏิบัติ
Measurable ตัวชี้วัดต้องสามารถวัดได้ในเชิงของตัวเลขที่เป็นรูปธรรม หรือเป็น
พฤติกรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้
Attainable ตัวชี้วัดต้องสามารถบรรลุผลสำเร็จได้ เช่น มีทีมงาน งบประมาณ หรือ
อุปกรณ์ที่สามารถทำให้ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นประสบผลสำเร็จ
Relevant ตัวชี้วัดต้องเกี่ยวโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานและสนับสนุนต่อเป้า
หมายขององค์การ
Timetable ตัวชี้วัดต้องมีกำหนดระยะเวลาที่ต้องสำเร็จ

- ผลสำเร็จ (Achievement) : ความสำเร็จของผลงานที่เกิดขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับระดับเป้าหมาย (Goals) ที่กำหนดขึ้นมา

Competency

เป็นการวัดผลงานโดยใช้พิจารณาจากความสามารถ หรือ Competency ของตำแหน่งงาน ซึ่งเป็นการวัดพฤติกรรมการทำงานที่ถือว่าเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) และวิธีการหรือกระบวนการทำงาน (Process) โดยสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attributes) ทั้งนี้ปัจจัยที่ใช้วัดจะเป็น Competency เป็น 2 กลุ่ม ได้แก่

- ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์การ จะถูกกำหนดขึ้นจากคุณค่าร่วม (Core
Values) หรือวัฒนธรมองค์การ (Corporate Culture) ทั้งนี้ความสามารถหลักจะเป็นพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้พนักงานทุกคนและทุกระดับตำแหน่งงานมีพฤติกรรมหรือความสามารถร่วมที่เหมือน ๆ กันทั้ง 5 ด้าน

- ความสามารถในงาน หรือ Job Competency เป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ พนักงานไม่จำเป็นต้องมี Job Competency ที่เหมือนกัน ทั้งนี้ Job Competency ของตำแหน่งงานนั้นจะกำหนดขึ้นมาจากขอบเขตหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรือ Job Description พบว่า Competency ที่กำหนดขึ้นมานั้นจะแบ่งได้เป็น 2 หมวดหมู่ ได้แก่

  • ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน หรือที่เรียกว่า Managerial Competency ที่เน้นทักษะในการบริหารหรือจัดการงาน โดยส่วนใหญ่ระดับจัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวานแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making) ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นต้น
  • ความสามารถด้านเทคนิคเฉพาะงาน หรือที่เรียกว่า Technical Competency ที่เน้นทักษะในการทำงานเฉพาะตำแหน่งงาน เช่น หัวหน้างานขาย จะมีความรู้เกี่ยวกับสินค้า (Product Knowledge) ทักษะในการขาย (Selling Skills) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นต้น

Competency จะต้องกำหนด "พฤติกรรม" อย่างชัดเจนว่าจะวัดพฤติกรรมอะไร โดยจะประเมินผลงานจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้น เพราะหากไม่มีการกำหนดพฤติกรรมที่ต้องการวัดตาม Competency แต่ละตัว จะทำให้การวัดผลนั้นเหมือนกับการวัดตามรูปแบบเดิม ๆ ที่แบ่งระดับการวัดเป็นระดับต่าง ๆ เช่น ดีมาก ดี พอใช้ ต้องปรับปรุง โดยไม่มีการชี้ให้เห็นชัดเจนว่าพฤติกรรมอะไรที่ต้องการวัด

หวังว่าคุณคงจะเข้าใจมากขึ้นเกี่ยวกับการบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงานด้วยกลยุทธ์เชิงรุกที่หน่วยงานบุคคลจะต้องมีภารกิจหนักที่ต้องวางแผนการทำงานเพื่อเตรียมความพร้อมในการสื่อสารให้พนักงานรับรู้และเข้าใจระบบการบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงานที่จะต้องเชื่อมโยงและตอบให้ได้ว่าผลปฏิบัติงานของพนักงานสามารถตอบสนองต่อวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายที่องค์การต้องการให้เกิดขึ้นหรือไม่

สัปดาห์หน้าเราจะพูดคุยต่อถึงการนำกลยุทธ์เชิงรุกในการจัดฝึกอบรมและพัฒนาให้กับพนักงาน เพื่อพัฒนาความสามารถและศักยภาพในการทำงานของพนักงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลดีขึ้น

นาย สุพรรณ ติ๋วจันทึก

กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้1.   การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resource planning)เป็นกระบวนการสำรวจความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้(1)    การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ(2)    การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน(3)   การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจากงาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน 

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

     การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด 
ลักษณะของการวางแผนกลยุทธ์ ( The nature of strategic planning) ผู้บริหารมีภาระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการของบริษัท การตัดสินใจจะมีการกระทำในระดับที่แตกต่างกัน  บริษัทจำนวนมากอาจจะมีบริษัทในเครือมากมาย   ทำให้มีการวางแผนกลยุทธ์ในกลุ่มธุรกิจซึ่งจะต้องเกี่ยวข้องกับธุรกิจแต่ละธุรกิจและต้องมีกลยุทธ์สำหรับการแข่งขัน   เพื่อการสร้างจุดแข็งของธุรกิจระยะยาวให้มีตำแหน่งการแข่งขันในตลาด   ธุรกิจแต่ละชนิดจะต้องประกอบด้วยฝ่ายต่าง เช่น   ฝ่ายการผลิต   ฝ่ายขาย   และฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์   ซึ่งกลยุทธ์ตามหน้าที่  (Functional  Strategies)   เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดวิธีการซึ่งแต่ละหน้าที่ทางธุรกิจต้องดำเนินการตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจ  (Business   Strategies)  เป็นการแสดงว่าการกระทำขั้นพื้นฐานของแต่ละฝ่ายจะเป็นแนวทางอย่างเดียวกัน   กล่าวคือ  เป็นการช่วยให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมายการแข่งขัน  ซึ่งแผนกกลยุทธ์ของผู้บริหาร  (The  manager s   Strategic   plan)   จะเป็นแนวความคิดที่พยายามแสวงหาความสมดุลระหว่างปัจจัย  2  กลุ่ม  คือ  โอกาสและอุปสรรค   ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายนอกบริษัท  จุดแข็งและจุดอ่อนซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายในบริษัท   ลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์   มีดังนี้      1.   การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน   (Building   competitive   advantage)  จะเห็นได้ว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จเป็นบริษัทที่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับแต่ละธุรกิจ   การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน  (Competitive  advantage)  หมายถึง  ปัจจัยต่าง ซึ่งทำให้องค์การมีความแตกต่าง   (มีคุณค่าที่เหนือกว่า)   ในผลิตภัณฑ์และบริการจากคู่แข่งขันรายอื่น   ซึ่งมีผลต่อความพึงพอใจของลูกค้ามากว่าคู่แข่งขัน   ทำให้มีส่วนครองตลาดเพิ่มขึ้นเช่นเดียวกับการวางแผนกกลยุทธ์  (Strategic   Planning)  Michael   Porter   ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า กลยุทธ์การแข่งขัน   (Competitive   Strategy)   มีเป้าหมายที่จะสร้างผลกำไรเท่าที่จะเป็นไปได้      วิธีที่บริษัทสามารถประสบความสำเร็จจากการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ได้แก่ (1)   การเป็นผู้นำด้านต้นทุน  (Cost   leadership)   เป็นกลยุทธ์การแข่งขันอย่างหนึ่ง   ซึ่งองค์การคำนึงถึงประสิทธิภาพในการลดต้นทุน   เพื่อให้มีตำแหน่งเหนือกว่าคู่แข่งขัน   (2)  การสร้างความแตกต่าง   (Differentiation  Strategy)   เป็นกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งองค์การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ที่ให้ลูกค้ารับรู้ว่ามีความแตกต่างที่เด่นชัดจากคู่แข่งขัน   ผู้บริษัทสามารถสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์   โดยถือเกณฑ์ด้านเทคโนโลยี   การให้บริการแก่ลูกค้า   การออกแบบผลิตภัณฑ์   การจัดจำหน่ายและอื่น    เมื่อลูกค้าเชื่อว่าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นมีความแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขัน   ก็เต็มใจที่จะซื้อในราคาที่สูง   ประโยชน์ของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนี้  คือ  ความจงรักภักดีจากลูกค้าและกำไรที่สูงขึ้น       2.   ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์    เป็นฝ่ายสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน   (human   resources  as  a  competitive   advantage)  โดยการทำให้เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ  (Low cost  Leader)   และเป็นผู้สร้างความแตกต่าง   (Differentiate)   และต้องทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกมีข้อผูกพันกับงาน  ตัวอย่าง  รถยนต์ที่มีต้นทุนที่ต่ำและคุณภาพสูง   เช่น  รถโตโยต้าไม่ใช่เป็นผลจากเครื่องจักร   แต่เป็นผลจากความตั้งใจทำงานด้วยข้อผูกพัน   (Commitment)   จึงทำให้พนักงานพใจที่จะทำงานหนัก   และมีวินัยในตนเองในการที่จะผลิตรถยนต์ที่ดีที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด      บทบาทของกลยุทธ์   (Strategic   role)   ที่ทำให้พนักงานมีข้อผูกพันจะช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขันผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนกลยุทธ์  (Strategic   Planning)   ชื่อ   C.K. Prahalad   and   Gary   Hamel   กล่าวว่า  การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน  ไม่ใช่เพียงขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการ   หรือการเป็นผู้นำที่ใช้ต้นทุนต่ำ  (Low cost  leader)   เท่านั้น   แต่ยังต้องรักษาผู้ชำนาญงานพิเศษเอาไว้  หรือที่เรียกว่า   แกนของความสามารถ  (Core competencies)   และต้องมีการโต้ตอบกับลูกค้าอย่างฉับไว   หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งได้ว่า การสร้างโอกาสในการแข่งขันจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหาร   เพื่อทำให้เทคโนโลยีของบริษัทเป็นไปอย่างมีระบบ   และเกิดความชำนาญในการผลิต   เพื่อเข้าสู่การเป็นผู้มีความสามารถ   ซึ่งจะทำให้ธุรกิจมีการปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างโอกาสในการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ      บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในฐานะเป็นหุ้นส่วนกลยุทธ์  (HRs  role  as a strategic  partner)   มีรายละเอียด   ดังต่อไปนี้     1.   บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการกำหนดกลยุทธ์   (HRs  role  as  a  strategic Strategy)    การวางแผนกลยุทธ์ของบริษัททั้งหมด   ต้องการวิเคราะห์ให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน  ทำให้โอกาสและอุปสรรคจากภายนอกบริษัท  จุดแข็งและจุดอ่อนภายในบริษัทสมดุลกัน   เป็นการรวบรวมและวิเคราะห์โอกาสจากภายนอกบริษัท   (External  opportunities)   และทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ          2.   บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารกลยุทธ์    (HRs  role  as  a   executing Strategy)   การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทนำไปสู่ความสำเร็จ   หรือสร้างแผนกกลยุทธ์ของบริษัท   การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยสร้างกลยุทธ์ได้หลายวิธี   ตัวอย่าง    ทรัพยากรมนุษย์จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการลดขนาดของแรงงานได้สำเร็จ  โดยสร้างแผนกกลยุทธ์ใหม่   การลดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับดูแลสุขภาพและการฝึกหัดพนักงานใหม่    การเพิ่มการแข่งขันในตลาดระดับโลก  จะเห็นว่าการวางกลยุทธ์การปฏิบัติการด้านทรัพยากรมนุษย์จะช่วยทำให้พนักงานมีข้อผูกพันกับองค์กร   และช่วยปรับปรุงตลอดจนพัฒนาองค์กรได้     กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ   (The   strategic  planning   and  implementation  process)   การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอน   ดังรูปที่  1.5  โดยมีรายละเอียดดังนี้ 
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

 

          การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล 
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง 4950504705

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด

นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา4950504756
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด 
นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา4950504756
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)                        การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้ทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย   หมายถึง  ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ   การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษาส่วนประกอบของวินัย   มีดังนี้1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต 
นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา4950504756
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก 
การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร   (Organization s  vision)   และการกำหนดภารกิจ  (Mission  determination)                 วิสัยทัศน์  (Vision)   หมายถึงเป้าหมายที่มีลักษณะกว้างขวางซึ่งเป็นความต้องการในอนาคต    โดยไม่ได้กำหนดวิธีการไว้                  ภารกิจ  (Mission)   เป็นลักษณะงานและกิจกรรมขององค์การ  การกำหนดภารกิจ (Mission)  จะเกี่ยวข้องกับคำถามดังนี้  (1)   บริหารอะไร   (2)    เพื่อใคร   (3)   ควรจะต้องทำกำไรให้มากที่สุดเพื่อให้ผู้ถือหุ้นได้รับเงินปันผลสูงขึ้นหรือไม่   (4)   บริษัทควรมีรายได้เพื่อให้พนักงานมีความมั่นคงหรือไม่               ในการวางแผน   การสรรหา   การคัดเลือกและการฝึกอบรมทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงภารกิจที่มีอยู่ในปัจจุบันและที่วางแผนไว้ในอนาคต   ตลอดจนวิสัยทัศน์ขององค์การในระยะยาวด้วย               .การประเมินสภาพแวดล้อม   (Environmental  assessment)   เมื่อได้ตัดสินใจในภาระหน้าที่ที่จะทำแล้ว  องค์การจะต้องประเมินสภาพแวดล้อมภายในซึ่งเป็นความสามารถขององค์การคือ   จุดแข็ง   (Strengths)  และจุดอ่อน  (Weaknesses)  สภาพแวดล้อมภายนอก  คือ  อุปสรรค   (Threats)   และโอกาส  (Opportunities)   เพื่อนำมาวางแผนกลยุทธ์โดยรักษาหรือเพิ่มจุดแข็งที่องค์การมีอยู่   แก้ไขจุดอ่อนให้น้อยลง   นำโอกาสของบริษัทมาใช้ให้เกิดประโยชน์และพยายามหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่เกิดขึ้น               การประเมินสภาพแวดล้อมต่าง    เหล่านี้จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการจัดสรรพนักงานของบริษัทว่าจะจัดสรรพนักงานของบริษัทมากขึ้นในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การเจริญเติบโต   หรือลดจำนวนพนักงานลงในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การตัดทอน   ตลอดจนกำหนดแนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์เหล่านั้น                  การกำหนดวัตถุประสงค์    (Objective   setting)      เป็นการวางเป้าหมายในระยะสั้นที่มีลักษณะเจาะจง   ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่วัดได้  ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นต้องทราบว่า  วัตถุประสงค์ของบริษัทเป็นอย่างไร                  กำหนดกลยุทธ์    (Strategy   setting)    และระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์  (The  levels  of  strategic  planning)   กลยุทธ์   (Strategy)   เป็นการกำหนดวิธีการต่าง   ที่องค์การต้องใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการกำหนดกลยุทธ์นั้นต้องพิจารณาถึงระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารค่าตอบแทน (Compensation)

แนวโน้มการบริหารค่าตอบแทนได้เปลี่ยนรูปแบบไป โดยเริ่มจากการประยุกต์หลักการหรือแนวคิดด้านความสามารถ (Competency) และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPIs : Key Performance Indicators) มาใช้ในเรื่องการจ่ายผลตอบแทนมากขึ้น พบว่ามีหลายต่อหลายองค์การที่ได้ปรับเงินเดือนให้พนักงานเพิ่มขึ้น (Salary Increased) โดยการผูกโยงเกรดกับช่วงคะแนนรวมที่ได้จากการประเมินผลตามระดับความสามารถหรือ Competency ที่ทำได้จริง และผลงานที่เกิดขึ้นจริงจากตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมา (Key Performance Indicators) ทั้งนี้ก่อนที่จะสรุปผลคะแนนที่ได้จากการประเมินนั้น องค์การจะต้องตอบให้ได้ก่อนว่าจะให้น้ำหนักของการประเมินความสามารถเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ และจะให้น้ำหนักของการประเมินผลจากผลการทำงานหรือผลลัพธ์ของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่กำหนดขึ้นเป็นเท่าไหร่บ้าง ซึ่งเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดขึ้นมานั้นคงจะไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวว่าอะไรควรจะเป็นเท่าไหร่ได้บ้าง ขอให้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของแต่ละองค์การ ดิฉันขอสรุปภาพแสดงการผูกโยงคะแนนรวมที่ได้กับความสามารถและผลสำเร็จของงาน

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754

นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1

การจัดการแรงงานสัมพันธ์ภายในองค์การ

การจัดการแรงงานสัมพันธ์ หมายถึง การหาวิธีการหรือเทคนิคในการสร้าง สนับสนุน และส่งเสริมให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีขึ้นในทีมงาน หน่วยงาน และองค์การ การบริหารแรงงานสัมพันธ์ด้วยกลยุทธ์เชิงรุกนั้น บทบาทของผู้ที่ทำงานในส่วนนี้จะต้องเปลี่ยนรูปแบบไป มิใช่เพียงแค่จัดกิจกรรมสันทนาการต่าง ๆ ให้กับพนักงานมาสังสรรค์หรือร่วมกิจกรรมด้วย เช่น จัดกิจกรรมเลี้ยงวันเกิดให้กับพนักงานที่เกิดในช่วงเดือนเดียวกัน หรือ การจัดกิจกรรมพักผ่อนประจำปี เป็นต้น แต่บทบาทของงานบุคคลที่ต้องรับผิดชอบในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีภายในองค์การนั้น จะต้องเป็นผู้ที่สามารถให้คำปรึกษา (Consult) แก่หัวหน้างานและพนักงานได้ในทุกระดับตำแหน่งงานได้ บางแห่งจะตั้งเป็นคลีนิคทางด้านงาน HR หรือทีมให้คำปรึกษา และบางแห่งจะกำหนดขึ้นเป็นโครงการเพื่อเข้าถึงพนักงาน เช่น โครงการเดินสายพบพนักงานเป็นรายบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดโอกาสให้หัวหน้างาน หรือพนักงานมาพูดคุย ขอคำปรึกษาแนะนำถึงปัญหาที่เกิดขึ้นกับตนเองทั้งเรื่องส่วนตัว ปัญหาในการทำงานจากตัวเนื้องานเอง จากหัวหน้างาน จากลูกน้อง จากเพื่อนร่วมงาน หรือจากลูกค้า ซึ่งหน่วยงานบุคคลที่ทำงานในส่วนของแรงงานสัมพันธ์นี้เองจะต้องสามารถให้คำปรึกษาและข้อเสนอแนะต่าง ๆ แก่พนักงานได้เป็นอย่างดี

สรุปว่าบทบาทของการบริหารงานบุคคลในฟังก์ชั่นงานต่าง ๆ ที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการสรรหาและคัดเลือก การประเมินผลการปฏิบัติงาน การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร การจ่ายค่าตอบแทนและการบริหาร/จัดการแรงงานสัมพันธ์ภายในองค์การนั้น จะมุ่งเน้นการทำงานเพื่อตอบสนองต่อวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ธุรกิจมากขึ้น การบริหารงานบุคคลได้เริ่มเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งหรือเป็นหุ้นส่วนในการกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ (Strategic Partner) เพื่อผลักดันให้ผลการดำเนินงานที่องค์การกำหนดขึ้นประสบความสำเร็จ ดังนั้นผู้ที่ทำงานเกี่ยวกับการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องเป็นผู้ที่มีทักษะและความสามารถในด้านต่างๆ ที่สำคัญ ได้แก่

  • ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) : คิด นำเสนอแผนงาน วิธีการหรือโครงการต่าง ๆ เพื่อให้เป้าหมายขององค์การบรรลุผลสำเร็จ
  • ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) : ผลักดันให้ผู้บริหารองค์การ ผู้บริหารหน่วยงาน และพนักงานเห็นชอบและให้ความร่วมมือในการนำวิธีการหรือโครงการใหม่ ๆ มาปฏิบัติ
  • การสื่อสาร โน้มน้าวชักจูง และเจรจาต่อรอง (Communication, Persuasion and Negotiation) : มีความชัดเจนของข้อมูลข่าวสารที่สื่อออกไป และสามารถชักจูงให้ผู้อื่นคล้อยตามและปฏิบัติตาม รวมทั้งสามารถต่อรองเพื่อประสานผลประโยชน์ร่วมกันทั้งสองฝ่าย ให้เกิดสถานการณ์แบบชนะ ชนะทั้งสองฝ่าย (Win - Win Situation)
  • การให้คำปรึกษา (Consulting) : ต้องเป็นผู้ที่สามารถให้คำปรึกษาแนะนำที่ดีแก่พนักงานทั้งในระดับบริหารและมิใช่ระดับบริหาร มีลักษณะของนักจิตวิทยาพอสมควร รู้ว่าควรจะพูดและฟังในช่วงเวลาใดที่เหมาะสม
  • มนุษยสัมพันธ์ (Human Relation) : มีความสามารถเข้ากับผู้อื่นได้เป็นอย่างดี ผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีเข้ากับคนอื่น ๆ ได้ จะทำให้เวลาทำงานใด ๆ ก็ตามย่อมได้รับความร่วมมือ และความช่วยเหลือจากหน่วยงานต่าง ๆ
  •           นายสุพรรณ ติ๋วจันทึก กศปช. รุ่น.10 หมู่.1
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

                                ประกาศ

 กระผม นายไพโรจน์ เจตนา ขอเชิญเพื่อนๆกศปช.รุ่น.10 หมู่.1 ทุกท่านร่วมงานอุปสมบทของกระผมด้วยครับคือวันที่ 12 มกราคม 2551

                   ขอบคุณครับ

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

พระราชบัญญัติเงินทดแทน

               พระราชบัญญัติเงินทดแทน   เป็นบทบัญญัติที่เกี่ยวกับการคุ้มครองลูกจ้าง   ผู้ที่อยู่ในอุปการของลูกจ้าง   โดยการกำหนดให้นายจ้างจ่ายเงินสมทบให้แก่บุคคลดังกล่าว   เมื่อลูกจ้างได้รับอันตรายหรือเจ็บป่วยหรือตายอันมีเหตุมาจากการทำงานให้นายจ้าง   และกำหนดให้มีกองทุนเงินทดแทนขึ้น   เพื่อให้จัดเก็บเงินสมทบเข้ากองทุนดังกล่าวเป็นหลักประกันในการจ่ายเงินทดแทนให้แก่นายจ้าง   หรือผู้ที่อยู่ในความอุปการะของลูกจ้างแทนนายจ้าง               ...   ฉบับนี้กำหนดหน้าที่ของนายจ้างว่าเมื่อลูกจ้างว่าเมื่อลูกจ้างประสบอันตรายก็ดีหรือเจ็บป่วยก็ดี   นายจ้างจะต้องรีบจัดให้ลูกจ้างได้รับการรักษาพยาบาลทีนทีตามความเหมาะสมแก่การประสบอันตราย   หรือเจ็บป่วยนั้น  กล่าวคือ  ถ้าอันตรายหรือเจ็บป่วยนั้นมีความจำเป็นต้องได้รับการรักษาพยาบาลประเภทใด   ก็ต้องให้ลูกจ้างได้รับการรักษาพยาบาลจากสถานพยาบาลที่มีความสามารถในการรักษาพยาบาลประเภทนั้นด้วย   มิใช่ลูกจ้างได้รับบาดเจ็บเป็นอันตรายมากต้องผ่าตัดใหญ่แล้วไปส่งคลินิกเล็ก   ซึ่งไม่มีความสามารถในการผ่าตัดใหญ่   ย่อมถือว่านายจ้างทำไม่ถูกต้องตามหน้าที่บัญญัติไว้    ในบางครั้งเมื่อลูกจ้างประสบอันตราย   หรือเจ็บป่วยแล้วลูกจ้างไม่สามารถกลับไปทำงานในหน้าที่เดิมได้  เนื่องจากสูญเสียอวัยวะบางส่วนของร่างกาย  และจำเป็นที่จะต้องได้รับการฟื้นฟูสมรรถภาพในการทำงาน   เพื่อการประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยได้หมดสิ้นไป  นายจ้างมีหน้าที่ต้องรับภาระในการจ่ายค่าฟื้นฟูสมรรถภาพในการทำงานของลูกจ้างตามที่กระทรวงกำหนดรายละเอียดไว้เป็นเรื่อง   แต่ถ้าปรากฏว่าลูกจ้างที่ประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยถึงแก่ความตาย  หรือสูญเสียไป   นายจ้างต้องจ่ายค่าทำศพเพื่อเป็นค่าใช้จ่ายในการจัดการศพของลูกจ้างตามประเพณีทางศาสนาของลูกจ้าง   หรือตามประเพณีแห่งท้องถิ่นโดยในระยะเวลา  72 ชั่วโมงแรกนับแต่ลูกจ้างถึงแก่ความตาย   นายจ้างจัดการศพลูกจ้างไปพลางก่อน   เช่น  จัดการเคลื่อนย้ายศพจากที่ลูกจ้างตายไปวัดหรือไปสุสาน   จัดการทำโลงศพมาเก็บศพ   เป็นต้น   ซึ่งในระยะนั้นนายจ้างจ่ายค่าทำศพไม่เกิน  1  ใน  3  ของจำนวนค่าทำศพทั้งหมด   ต่อมาหลังจากครบ  72  ชั่วโมงแรก  นายจ้างต้องจัดการศพของลูกจ้างไปตามประเพณีทางศาสนาของลูกจ้างผู้ตายหรือตามประเพณีของท้องถิ่น   ระยะนั้นนายจ้างจ่ายค่าทำศพส่วนที่เหลือได้ทั้งหมด               จำนวนค่าทำศพเท่ากับ  100  เท่า  ของอัตราสูงสุดของค่าจ้างขั้นต่ำรายวันตามกฎหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน   ตัวอย่าง  ถ้าในปัจจุบันค่าจ้างขั้นต่ำราวันสูงสุดคือ  วันละ 145 บาท   เพราะฉะนั้น  ถ้าลูกจ้างประสบอันตรายหรือเจ็บป่วย   หรือถึงแก่ความตาย   หรือสูญหายไป  ผู้จัดการทำศพของลูกจ้างก็จะได้ค่าจัดทำศพเป็นเงินทั้งสิ้น   14,500  บาท

อ้างอิง  :  สมชาย    หิรัญกิตติ.  2542 .  การบริหารทรัพยากรมนุษย์  ฉบับสมบูรณ์.   กรุงเทพฯ :               ธีระฟิล์ม   และไซเท็กซ์

กรุณาค้นหากันเองบ้าง......ขอบคุณมาก

 
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ   (Business- level  strategic  planing)  เป็นกลยุทธ์ซึ่งมองหาวิธีการว่าจะแข่งขันอย่างไรในแต่ละหน่วยธุรกิจซึ่งบริษัทต้องใช้กลยุทธ์ดังนี้                 (1)    การสร้างความแตกต่าง    (Differentiation)               (2)   ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน    (Cost  leadership)               (3)   การตอบสนองที่รวดเร็ว    (Quick   response)               (4)   การมุ่งที่ลูกค้ากลุ่มเล็ก   (Forcus)    เพื่อให้กลยุทธ์ทั้ง  4  ประการประสบความสำเร็จ    การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือวามีบทบาทที่สำคัญมากในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้มีการปรับตัวที่รวดเร็วในแต่ละระดับธุรกิจอันประกอบด้วยนหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์หลายหน่วย
นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
                  ประกาศรับสมัคร                                                    รับสมัคร                                  ตรวจสอบคุณสมบัติ                                          สอบวัดความรู้ความสามารถ                                                                                                 สัมภาษณ์                                                           ตรวจสุขภาพ                                                                    สอบประวัติ                                                                             ตัดสินใจว่าจะจ้างหรือไม่                                                                                       ทดลองปฏิบัติงาน 
                                                                                                  บรรจุเป็นการถาวร 
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705
การจัดการความรู้ เน้นการให้ความรู้ข้ามสายงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นการสร้างพนักงานแต่ละคน ให้มีความชำนาญเฉพาะด้าน เป็นผลจากทฤษฎีแบ่งงานกันทำ ที่ว่า หากให้แต่ละคนทำงานจนเชี่ยวชาญแล้ว จะทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แม้พนักงานจะได้รับการพัฒนา ให้เพิ่มความเชี่ยวชาญ ชำนาญในงานมากขึ้น แต่จะเป็นความเข้าใจ และสนใจเพียงเฉพาะในงานของตน ทักษะ หรือความรู้ที่มี จะคับแคบ รู้ลึก รู้จริง เฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับส่วนที่ตนเองรับผิดชอบ ทำให้อาจจะขาดความรู้ความเข้าใจ ในความสัมพันธ์ระหว่างงานของตน กับขั้นตอนอื่นๆ ทั้งกระบวนการ ในขณะที่การจัดการความรู้ที่หลากหลาย ซึ่งจะทำให้สามารถเห็นมุมมองภาพรวม และเห็นความสัมพันธ์ระหว่างงาน ของตนเอง กันงานของฝ่ายอื่นๆ ด้วย

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การวางแผนกำลังคน

1.ความหมาย

การวางแผนกำลังคน คือ การคาดคะเน จำนวน ประเภท พนักงานที่มีความสามารถเหมาะสมที่จะมาปฏิบัติงานให้พอเพียงกับการขยายตัวขององค์การในอนาคต การวางแผนกำลังคนนี้จัดเป็นการวางแผนประเภทหนึ่ง เช่นเดียวกับการวางแผนการผลิต หรือการตลาด

2. ความสำคัญของการวางแผนกำลังคน ทำให้ทราบว่า

2.1 จะต้องเตรียมเพิ่มหรือลดคนประเภทใด จำนวนเท่าใด เมื่อใด

2.2 กรณีที่ต้องเพิ่มคน จะสรรหาคนได้จากที่ไหน

2.3 จะฝึกอบรมพัฒนาพนักงานอย่างไร จึงจะมีคุณภาพตามที่ต้องการ

2.4 ควรพัฒนาพนักงานขึ้นไปในระดับสูงกว่าปัจจุบันอย่างไร

2.5 ค่าใช้จ่ายด้านค่าจ้างแรงงานจะเป็นเท่าใด

2.6 ต้องเตรียมเรื่องอื่นๆอย่างไร เช่นสถานที่ทำงาน อุปกรณ์เครื่องใช้ ฯลฯ

3. เหตุจูงใจให้มีการวางแผนกำลังคน

เป้าหมายเพื่อ

3.1 ขาดข้อมูลตำแหน่งงานที่ต้องการล่วงหน้าทำให้ไม่สามารถจัดหาคนตามคุณวุฒิ/คุณสมบัติที่หน่วยงานขอมาได้ทันตามความต้องการ ซึ่งอาจทำให้หน่วยงานนั้นๆได้รับความเสียหาย งานล่าช้า เสร็จไม่ทันกำหนด

    • จัดให้มีข้อมูลล่วงหน้าเกี่ยวกับตำแหน่งต่าง ๆ ที่ต้องการบรรจุคนมาทำ(ตำแหน่งงานใหม่หรือตำแหน่งทดแทนคนเก่าที่ออกไปตามแต่กรณี)

3.2 การขอคนกะทันหันโดยไม่ได้มีการให้ข้อมูลล่วงหน้าเป็นผลทำให้

1.ไม่สามารถเตรียมการสรรหา/คัดเลือก/สัมภาษณ์ผู้มีคุณสมบัติตรงความต้องการได้ทันเวลา

2. ไม่สามารถเตรียมฝึกอบรม พัฒนาคนภายในไว้แต่เนิ่นๆได้

1.ให้มีเวลาพอเพียงที่จะคัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะปฏิบัติหน้าที่ตามตำแหน่งว่างที่ต้องการ

2.ให้มีเวลาพอเพียงที่จะจัดให้มีการฝึกอบรมพัฒนาคนภายในเพื่อเตรียมเข้ารับงานในตำแหน่งต่างๆ

3.3 ไม่สามารถจัดหาคนในตำแหน่งที่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะด้าน และมีความจำเป็นต้องรับจากคนภายนอกได้ทันเวลาที่ต้องการ

    • ให้มีเวลาพอเพียงที่จะทำการคัดเลือกบรรจุคนภายนอกเข้ามาเสริม

3.4 ขาดข้อมูลในการทำงบประมาณค่าใช้จ่ายด้านแรงงาน ทั้งด้านการเพิ่มและลดกำลังคน

    • เป็นพื้นฐานในการจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายล่วงหน้าด้านกำลังคน ทั้งด้านการเพิ่มค่าใช้จ่าย การลดค่าใช้จ่ายและเงินชดเชยด้านแรงงาน
นายสุพรรณ ติ้วจันทึก กศปช.ร.10 ม.1

. ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการวางแผนกำลังคน

4.1 เป้าหมายของธุรกิจ การผลิต การขาย และการบริการ

- ในช่วงที่จะวางแผนปีต่อปี หรือในอนาคตอีก 5 ปีข้างหน้า

4.2 กำลังคนปัจจุบันมีอย่างไร

- มีข้อที่ควรพิจารณา 2 ประเด็น ได้แก่

1. กรณีที่มีคนเกิน ให้คำนึงถึงระยะยาวเป็นหลัก คือ

- จะสามารถโอนย้าย สับเปลี่ยนไปยังหน่วยงานใดที่ขาดคนได้หรือไม่

- ถ้าไม่มีทางเลือก อาจจะต้องเตรียมปลดออกเพราะล้นงาน

2.กรณีที่มีคนขาด อาจจะต้องพิจารณาสรรหาจากคนภายในก่อน ซึ่งจะเกิดผลดี คือ

- หากเป็นตำแหน่งงานในระดับสูง จะเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีอยู่เดิมมี
ทางได้ก้าวหน้าในอาชีพการงาน ซึ่งจะเป็นการสร้างขวัญกำลังใจแก่พนักงาน

- การสรรหา/คัดเลือกจากภายในก่อน ยังจะทุ่นเวลาและค่าใช้จ่ายในการคัดเลือก
และฝึกคนใหม่ได้มากกว่า

4.3 สิ่งแวดล้อมภายนอก

- ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงด้านวิทยาการ เทคโนโลยีต่างๆ และการนำอุปกรณ์
เครื่องจักรเข้ามาใช้ทดแทนคน

4.4 อื่นๆได้แก่

1. การเปลี่ยนแปลงด้านนโยบายบุคคล เช่น การลด/ขยายเวลาเกษียณอายุงาน

2. การเลื่อน ลด ปลด ย้าย พนักงานด้วยเหตุผลต่างๆที่อาจเกิดขึ้น

3. ทัศนคติเกี่ยวกับการกำหนดอัตรากำลังคน (กำลังคนมากไม่ได้แสดงถึงความ
สำคัญของสายงานหรือผู้บังคับบัญชาเสมอไป)

5. อุปสรรคของการวางแผนกำลังคน

5.1 ประเภทธุรกิจ

5.2 การขาดการสนับสนุนจากพนักงานระดับสูง

5.3 การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

5.4 การคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงเศรษฐกิจสังคมทำได้ยาก

5.5 ไม่มีข้อมูลสถิติด้านพนักงานที่ถูกต้องแน่นอน

5.6 ปัญหาด้านการเงิน/ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม

6. ระยะเวลาในการวางแผนกำลังคน มีทั้งการวางแผนระยะสั้น และระยะยาว

แผนระยะสั้น มักจะวางแผนในระยะระหว่าง 6 เดือน- 1 ปี

แผนระยะยาว มักจะวางแผนในระยะระหว่าง 2 ปี – 5 ปี

การวางแผนระยะยาว ต้องคำนึงถึง

จำนวนพนักงาน ที่มีความรู้ด้านการบริหาร ด้านเทคนิค ที่ต้องการในอนาคต

คุณสมบัติของพนักงาน ที่เราต้องการในอนาคต (อาจจะไม่ตรงกับคุณสมบัติของพนักงานที่มีอยู่ในกิจการของเราในปัจจุบัน)

หมายเหตุ ดูตัวอย่างการวางแผนอัตรากำลังคน 5 ปี ตามเอกสารแนบหมายเลข 1

7. การทำงบประมาณกำลังคนและขั้นตอนการดำเนินการ เมื่อได้มีความเข้าใจถึงเหตุจูงใจและความจำเป็นของการวางแผนกำลังคนดังกล่าวมาข้างต้นแล้ว จะสามารถนำมาเป็นข้อพิจารณาในการทำงบประมาณกำลังคนได้ซึ่งการทำงบประมาณกำลังนี้ก็คือการวางแผนกำลังคนเช่นเดียวกัน แต่เป็นการวางแผนในเวลาปีต่อไป มิใช่ 2-5 ปี โดยลำดับขั้นตอนในการดำเนินการ ดังนี้

7.1 เป้าหมายของธุรกิจ ก่อนจะดำเนินการทำงบประมาณกำลังคน ควรจะต้องพิจารณาเป้าหมายของธุรกิจการผลิต การขาย และการบริการ ฯลฯ ให้เข้าใจอย่างลึกซึ้ง และมีข้อมูลประกอบการพิจารณาในรายละเอียดเสียก่อน (ดูตัวอย่างเป้าหมายของธุรกิจตามเอกสารแนบหมายเลข 2 และหมายเลข 3)

7.2 ขบวนการวางแผนกำลังคน เพื่อให้เกิดภาพที่แจ่มชัดและมีข้อมูลประกอบในการพิจารณาทำงบประมาณกำลังคนได้ง่ายขึ้น จึงควรจัดวางผังขบวนการวางแผนกำลังคน โดยเรียงลำดับขั้นตอน ดังนี้

ขบวนการวางแผนกำลังคน

เป้าหมายขององค์การ

ความต้องการแรงงาน ที่มาของแรงงาน

  • จำนวน 1. แรงงานภายใน
  • ชนิด 2. แรงงานภายนอก

ข้อมูลย้อนกลับ

การวางแผนกำลังคน

  • การรับสมัคร / ว่าจ้าง
  • การเลิกจ้าง
  • การฝึกอบรม

เพื่อให้มีคนตามจำนวนและประเภทที่ต้องการ

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด

ผลกระทบของกฎหมายต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

              การประกาศให้รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย   พุทธศักราช  2540   ซึ่งเป็นกฎหมายสูงสุดของประเทศที่บัญญัติถึงอำนาจอธิปไตยของปวงชนชาวไทยทุกคนในผืนแผ่นดินไทย  ให้ได้รับความคุ้นครองให้สิทธิและเสรีภาพของบุคคลโดยเสมอภาคกัน   ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายประการสำหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์   ดังนี้ 

                        มาตรา 4   ศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์สิทธิ และเสรีภาพของบุคคลย่อมได้รับความคุ้มครอง

              มาตรา  5  ประชาชนชาวไทยไม่ว่าเหล่ากำเนิด   เพศ  หรือศาสนาใด  ย่อมอยู่ในความคุ้มครองแห่งรัฐธรรมนูญนี้เสมอกัน              มาตรา  30  บุคคลย่อมเสนอกันในกฎหมาย   และได้รับความคุ้มครองตามกฎหมายเท่าเทียมกัน   ชายและหญิงมีสิทธิเท่าเทียมกัน               การเลือกปฏิบัติโดยไม่เป็นธรรมต่อบุคคล   และเหตุแห่งความแตกต่างในเรื่องถิ่นกำเนิด   เชื้อชาติ   ภาษา   เพศ   อายุ   สภาพทางกายหรือสุขภาพ   สถานะของบุคคล   ฐานะทางเศรษฐกิจหรือสังคม    ความเชื่อทางศาสนา    การศึกษาอบรม   หรือความคิดเห็นทางการเมืองอันไม่ขัดต่อบทบัญญัติแห่งรัฐธรรมนูญจะกระทำมิได้               มาตรา  54   บุคคลซึ่งมีอายุเกิน  60  ปีบริบูรณ์   และไม่มีรายได้เพียงพอแก่การยังชีพมีสิทธิได้รับความช่วยเหลือจากรัฐ   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ              มาตรา  55   บุคคลซึ่งพิการหรือทุพพลภาพ   มีสิทธิได้รับสิ่งอำนวยความสะดวกอันเป็นสาธารณะและความช่วยเหลืออื่นจากรัฐ   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ               ข้อความจากรัฐธรรมนูญ   ตามมาตรา  4  มาตรา   5  มาตรา  30   มาตรา  54  และมาตรา  55   ได้แสดงถึงสิทธิและเสรีภาพ   ความคุ้มครองที่บุคคลต่าง   พึงได้รับจากกฎหมาย  ซึ่งจะมีผลให้นายจ้างต้องปฏิบัติต่อลูกจ้างด้วยความเหมาะสม   ไม่ละเมิดสิทธิและเสรีภาพของลูกจ้าง  ได้แก่  การให้ความเท่าเทียมกันในการจ้างงานไม่เลือกปฏิบัติอันมีสาเหตุมาจากถิ่นกำเนิด   เชื้อชาติภาษา   เพศ  อายุ   สถานะทางกายหรือสุขภาพ   สถานะของบุคคล   ฐานะทางเศรษฐกิจหรือสังคม  ความเชื่อทางศาสนา   เช่น  การได้รับค่าจ้างในอัตราเท่ากันระหว่างชายและหญิง ถ้ามีความสามารถเท่ากันหรือทำงานประเภทเดียวกัน   เพื่อให้แรงงานหญิงได้รับโอกาสและการปฏิบัติเท่าเทียมกัน  ไม่ให้แรงงานหญิงถูกล่วงเกินทางเพศ               มาตรา  31  บุคคลย่อมมีสิทธิและเสรีภาพในชีวิตและร่างกาย              การทรมาน   ทารุณ  หรือการลงโทษด้วยวิธีการโหดร้าย   หรือไร้มนุษยธรรมจะกระทำได้               มาตรา  53   เด็ก   เยาวชน   และบุคคลในครอบครัวมีสิทธิได้รับความคุ้มครองโดยรัฐจากการใช้ความรุนแรงและการปฏิบัติอันไม่เป็นธรรม               ข้อความจากรัฐธรรมนูญ  มาตรา  31  และมาตรา  53  จะให้ความคุ้มครองแก่บุคคลต่าง รวมทั้งแรงงานเด็ดที่จะถูกใช้ความรุนแรงและการปฏิบัติอันไม่เป็นธรรมในการจ้างงาน   รวมทั้งการจะได้รับความปลอดภัยในการทำงานสำหรับการทำงานที่มีอันตราย               มาตรา  61   บุคคลย่อมมีสิทธิเสนอเรื่องราวร้องทุกข์และได้รับแจ้งผลการพิจารณาภายในเวลาอันสมควร   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ               มาตรา  44  บุคคลย่อมมีเสรีภาพในการชุมชนโดยสงบและปราศจากอาวุธ              การจำกัดเสรีภาพตามวรรคหนึ่งจะกระทำมิได้    เว้นแต่โดยอาศัยอำนาจตามบทบัญญัติแห่งกฏหมายเฉพาะในกรณีการชุมชนสาธารณะ   และเพื่อคุ้มครองความสะดวกของประชาชนที่จะใช้ที่สาธารณะ   หรือเพื่อรักษาความสงบเรียบร้อยในระหว่างเวลาที่ประเทศอยู่ในภาวะการสงคราม  หรือในระหว่างเวลาที่มีประกาศสถานการณ์ฉุกเฉิน  หรือประกาศใช้กฎอัยการศึก               มาตรา   45   บุคคลย่อมมีเสรีภาพในการรวมกันเป็นสมาคม  สหภาพ  สหพันธ์  สหกรณ์   กลุ่มเกษตร   องค์การเอกชน  หรือหมู่คณะอื่น                ข้อความจากรัฐธรรมนูญมาตรา  61  มาตรา  44  และมาตรา  45  จะให้ความคุ้มครองแก่ลูกจ้างในด้านการร้องทุกข์และการดำเนินการเกี่ยวกับการรวมตัว   เพื่อการก่อตั้งสหภาพแรงงาน หรือสหพันธ์แรงงาน   เป็นต้น                             นอกจากกฎหมายรัฐธรรมนูญแล้วกฎหมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับแรงงานและการบริหารทรัพยากรมนุษย์   ได้แก่  พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน   พระราชบัญญัติเงินทดแทน  พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์   พระราชบัญญัติประกันสังคม   และพระราชบัญญัติการทำงานของคนต่างด้าว 
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
การจัดการความรู้ เน้นการสร้างความรู้ให้พนักงาน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม จะเน้นการควบคุม และสั่งการ มองว่า พนักงานขาดความรู้ ความเข้าใจในงาน ขาดวิจารณญาณที่เหมาะสม ไม่สามารถตัดสินใจได้เป็นอย่างดี ทำให้ผู้บริหารต้องคอยควบคุม ติดตาม สอบถามความคืบหน้า ในการปฏิบัติงานเสมอ การตัดสินใจส่วนใหญ่เป็นอำนาจของผู้บริหาร เพื่อป้องกันความผิดพลาดที่จะเกิดขึ้น หากปล่อยให้พนักงานตัดสินใจกันเอง แต่ภายใต้แนวคิดการจัดการความรู้ ที่เน้นการสร้างความรู้ให้กับพนักงาน พนักงานจึงเป็นคนที่มีความรู้ ในเรื่องที่ตนเองรับผิดชอบอยู่ และสามารถแสวงหาความรู้ที่จำเป็นได้อย่างรวดเร็ว พนักงานสามารถตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้ดี เพราะสามารถเสาะแสวงหาความรู้ ที่เหมาะสมมาประกอบการตัดสินใจได้ การบริหารพนักงาน จึงเน้นการมอบอำนาจ ให้พนักงานสามารถคิด และตัดสินใจได้เอง ผู้บริหารเป็นเพียงผู้ให้คำปรึกษา หรือเป็นผู้กำกับดูแลอยู่ห่างๆ และคอยตรวจสอบเป็นระยะเท่านั้น

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
การจัดการความรู้ เน้นการให้ความรู้ข้ามสายงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นการสร้างพนักงานแต่ละคน ให้มีความชำนาญเฉพาะด้าน เป็นผลจากทฤษฎีแบ่งงานกันทำ ที่ว่า หากให้แต่ละคนทำงานจนเชี่ยวชาญแล้ว จะทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แม้พนักงานจะได้รับการพัฒนา ให้เพิ่มความเชี่ยวชาญ ชำนาญในงานมากขึ้น แต่จะเป็นความเข้าใจ และสนใจเพียงเฉพาะในงานของตน ทักษะ หรือความรู้ที่มี จะคับแคบ รู้ลึก รู้จริง เฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับส่วนที่ตนเองรับผิดชอบ ทำให้อาจจะขาดความรู้ความเข้าใจ ในความสัมพันธ์ระหว่างงานของตน กับขั้นตอนอื่นๆ ทั้งกระบวนการ ในขณะที่การจัดการความรู้ที่หลากหลาย ซึ่งจะทำให้สามารถเห็นมุมมองภาพรวม และเห็นความสัมพันธ์ระหว่างงาน ของตนเอง กันงานของฝ่ายอื่นๆ ด้วย

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
การจัดการความรู้ เน้นการพัฒนาแบบรวมกลุ่ม

การพัฒนาพนักงานในแนวคิดแบบเดิม จะเน้นที่การพัฒนาพนักงานแต่ละปัจเจกบุคคล เป็นหลัก เน้นการฝึกอบรมพนักงานเป็นรายบุคคล การวางแผนการพัฒนา จะเน้นเฉพาะการเพิ่มเติม ส่วนที่พนักงานแต่ละคนขาดไป โดยมองข้ามปฏิสัมพันธ์ระหว่าง แต่ละปัจเจกในลักษณะของการพัฒนา เป็นกลุ่มรวมไป ตรงข้ามกับการจัดการความรู้ ที่ให้ความสำคัญกับ การพัฒนาแบบกลุ่มรวม (collective) ซึ่อาจเป็นการพัฒนาในระดับทีม (teamwork) ระดับแผนก/ฝ่าย หรือทั้งองค์กร (whole organization) การจัดการความรู้ เน้กการเรียนรู้ของพนักงานแต่ละคน ผ่านปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น โดยพนักงานแต่ละคน จะได้รับการพัฒนาผ่านการเรียนรู้ร่วมกัน ในทีมทำงาน เพราะการปฏิสัมพันธ์ในทีม ช่วยให้พนักงานได้รับความรู้ รวดเร็วกว่าการเรียนรู้แต่ละคน โดยระบบการให้ความดีความชอบ จะให้น้ำหนักผูกโยงอยู่ที่ผลการปฏิบัติงานของทีม มากกว่าส่วนตัว เพื่อพนักงานจะให้ความสำเร็จส่วนรวม เป็นสำคัญ

นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน 4950504725
การจัดการความรู้ เน้นทุนทางความรู้

ในแนวทางเดิมนั้น ตั้งแต่ขั้นตอนการรับพนักงานใหม่ ไปจนถึงการพัฒนาพนักงาน จะเน้นเรื่องของทักษะความชำนาญ ในงานที่รับผิดชอบ ดังนั้น การคัดเลือกพนักงานใหม่ จึงพิจารณาจากความสามารถในการปฏิบัติงาน ว่าจะทำงานได้จริงหรือไม่ ซึ่งเป็นการคัดเลือกบนฐาน ของทักษะความชำนาญ การพัฒนาพนักงานจะเน้นการเพิ่มทักษะความเชี่ยวชาญ เพื่อช่วยให้ปฏิบัติงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะที่แนวคิดการจัดการความรู้ เน้นการรับพนักงาน บนพื้นฐานว่า มีทุนความรู้มากเพียงใด โดยเฉพาะความรู้โดยนัย ที่ซ่อนอยู่ในความคิด ค่านิยมของเขา การคัดเลือกพนักงาน จึงสนใจพิจารณาทุนทางความรู้ (knowledge capital) ที่อยู่ในสมองของผู้สมัครว่า มีความรู้ตรงกับที่องค์กรต้องการหรือไม่ ส่วนการพัฒนาพนักงาน จะเน้นไปที่การให้ความรู้ด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน ตลอดจนการเพิ่มทักษะ ในการแสวงหาความรู้ และการเรียนรู้ด้วยตนเอง เพื่อให้พนักงานสามารถเพิ่มพูดความรู้ ได้ด้วยตนเอง

นางสาวรัชนี ขวัญบุญ 4950504770

พระบรมราโชวาท ของ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว

พระราชทานแก่ข้าราชการพลเรือน
เนื่องในโอกาสวันข้าราชการพลเรือน ปีพุทธศักราช 2549

"ข้าราชการ ผู้ปฏิบัติบริหารงานของแผ่นดิน จะต้องมุ่งปฏิบัติภาระทั้งปวง ด้วยความอุตสาหะ เพ่งพินิจ ใช้ความรู้ ความคิด ความเฉลียวฉลาด และความรู้ผิดชอบชั่วดี เป็นเครื่องวิจัยวิจารณ์ปรับปรุงตัว ปรับปรุงงานให้มีประสิทธิภาพเสมอ งานที่ทำจึงจะสำเร็จผลสมบูรณ์ และก่อเกิดประโยชน์ที่พึงประสงค์ เป็นความเจริญมั่นคง ทั้งแก่ตน แก่งาน และแก่ส่วนรวมพร้อมทุกส่วน"

วังไกลกังวล
วันที่ 31 มีนาคม พุทธศักราช 2549

นางสาวสุภาภรณ์ เครื่องกลาง 4950504734
แนวทางของทรัพยากรพื้นฐาน (Resources – based approach) :                         มุมมองของทรัพยากรพื้นฐานของธุรกิจอยู่ที่ความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรภายใน กลยุทธ์ และประสิทธิภาพในการทำงาน ที่มุ่งเน้นไปที่ความได้เปรียบจากการแข่งขันอย่างยั่งยืนผ่านการพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital) มากกว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ตรงกันกับเป้าหมายกลยุทธ์เพียงเท่านั้น HR สามารถเตรียมการให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับธุรกิจตราบเท่าที่มันมีลักษณะเฉพาะที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ หรือหาสิ่งทดแทนได้ จุดนี้ไม่ได้มุ่งเน้นแค่พฤติกรรมของHR เท่านั้น แต่อยู่บนพื้นฐานของทักษะ ความรู้ ฐานคติ และศักยภาพในการทำงาน โดยจะมีผลในระยะยาวและมีความหลากหลายมากกว่าพฤติกรรมที่แสดงออกมาโดยตรง                          Briggs และ Keogh (1999) กล่าวว่า ความเป็นเลิศทางธุรกิจมิได้เป็นเพียงการมีวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด หรือมีการแข่งขันแบบกบก้าวกระโดดเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับทุนทางปัญญา (Intellectual capital) และความชาญฉลาดในการคาดการณ์อนาคตทางธุรกิจ                         Barney states มี 4 มาตรการที่ทำให้ประสบความได้เปรียบอย่างยั่งยืนในการแข่งขัน ซึ่ง Wright (1994) แสดงให้เห็นว่า HR จะต้องมีสิ่งเหล่านี้ ดังนี้                         ประการแรก ต้องมีคุณค่า (value) Wright และผู้ร่วมงานมองว่า กรณีนี้เป็นความต้องการของแรงงานที่ต่างกันในแต่ละสถานที่ อีกนัยหนึ่งคือ ธุรกิจที่ต่างกันย่อมต้องการแรงงานที่มีศักยภาพต่างกัน ในที่นี้จึงต้องสร้างคุณค่าโดยทำให้ศักยภาพของบุคคลมีความสอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ                          ประการที่สอง ต้องเป็นสิ่งที่หายาก (rarity) ซึ่งสอดคล้องกับประการแรก คือ สิ่งที่หายากย่อมมีคุณค่าเสมอ ฐานคตินี้คือการสร้างศักยภาพที่สำคัญให้แก่พนักงานในความสามารถในกระบวนการรับรู้ที่เหมาะสมสำหรับอนาคตที่ต้องการการปรับตัวและมีความยืดหยุ่นในการทำงาน ความสามารถในการรับรู้นี้ควรสร้างให้แพร่หลายในหมู่พนักงาน ซึ่งเป็นความสามารถในระดับสูงที่หาได้ยาก โดยกลุ่มธุรกิจที่มีพรสวรรค์มักจะไม่มีข้อจำกัดในเรื่องนี้ที่จะแสวงหาประสบการณ์ที่ยากๆ ได้ด้วยตนเอง                         ประการที่สาม ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ (inimitable) Wright และคณะมองว่า บริษัทคู่แข่งขันไม่สามารถที่จะจำลองหรือลอกเลียนแบบทรัพยากรของบริษัทต้นแบบได้ สิ่งที่ผ่านมาจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีผลต่อพฤติกรรมของ HR ทั้งหมด ที่เป็นการพัฒนาธรรมเนียมปฏิบัติหรือวัฒนธรรมองค์การที่มีลักษณะเฉพาะ ปัจจัยสองประการที่ทำให้การลอกเลียนแบบเกิดขึ้นได้ยากก็คือ ความหมายที่คลุมเครือ โดยแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะแยกแยะประสิทธิภาพในการทำงานของบริษัทต่างๆ ว่ามีสาเหตุมาจากสิ่งใดบ้าง และประการที่สองคือ ความซับซ้อนทางสังคม ซึ่งเป็นความซับซ้อนของความสัมพันธ์และเครือข่ายที่ถูกพัฒนา ส่งผลให้ยากต่อการวิเคราะห์                         ประการสุดท้ายคือ ไม่สามารถหาสิ่งทดแทนได้ (non –substitution) โดย Wright และคณะมองว่า ในระยะสั้น HR อาจถูกทดแทนด้วยสิ่งอื่นได้ เช่น เทคโนโลยี แต่ในระยะยาวแล้ว HR จะมีความแตกต่าง ไม่ล้าสมัยเหมือนเทคโนโลยี และสามารถที่จะแปรเปลี่ยนไปสู่ผลผลิตอื่นๆ ได้                         Wright และคณะมอง HR ทั้งหมดในองค์การเป็นเสมือนแหล่งรวมของต้นทุนทั้งหมด เป็นการพัฒนาการของกลยุทธ์ และเป็นกลยุทธ์ที่ได้รับอิทธิพลจากล่างขึ้นบน มากกว่าจากบนลงล่างเช่นแต่ก่อน    อย่างไรก็ตาม ในแต่ละส่วนที่ต่างกันของ HR ถูกมองว่ามีความแตกต่างกันโดยองค์การในรูปแบบของการสนับสนุนความได้เปรียบจากการแข่งขัน  โดยที่บางบริษัทแหล่งรวมของต้นทุนมนุษย์อาจไม่ใช่อันเดียวกันกับแหล่งรวมของพนักงานทั้งหมด             ในที่ซึ่งรูปแบบความเหมาะสมมุ่งเน้นที่ค่าเฉลี่ยของความได้เปรียบจากการแข่งขัน หรือการปฏิบัติของ HR ทรัพยากรพื้นฐานจะมุ่งเน้นไปยังทุนมนุษย์ Wright และคณะแสดงความเห็นว่า ในขณะที่กระบวนการปฏิบัติถือเป็นสิ่งสำคัญ นั่นอาจไม่ใช่ทรัพยากรที่จำเป็นในการแข่งขันตราบเท่าที่ยังมีความสามารถจำลองทางเลือกอื่นๆ ได้ และจะสามารถสร้างผลผลิตที่แตกต่างในสถานที่ที่ต่างกัน เพราะว่า ทุนมนุษย์จะต่างกันในแต่ละสถานที่ที่ต่างกัน ความสัมพันธ์ระหว่างทุนมนุษย์ กระบวนการทำงานของ HR และความได้เปรียบในการแข่งขัน
นางสาวสายนำผึ้ง พรหมสูงวงษ์
ทำไมทฤษฎีถึงเป็นสิ่งสำคัญ ? (Why does the theory matter ?)                         มันเป็นสิ่งที่ชวนให้คิดเปรียบเทียบระหว่างทฤษฎีของกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) กับทฤษฎีอื่นๆ ซึ่งโดยนัยคือ หากทฤษฎีหนึ่งถูกต้องแล้ว ทฤษฎีอื่นๆ ย่อมผิดพลาด โดยหากเป็นดังนั้นแล้ว ผู้จัดการหรือผู้กำกับด้าน HR รวมทั้งบอร์ด ก็อาจมีความจำเป็นต้องออกจากงาน หรือไม่มีความจำเป็นต้องทำงานอีกต่อไป หากมีทฤษฎีที่ถูกต้องและนำมาใช้ปฏิบัติแล้ว มันเป็นสิ่งที่ง่ายเกินไปมากที่จะบอกว่าแต่ละทฤษฎีสามารถอธิบายและประยุกต์ใช้ในแต่ละทาง หรือแต่ละทฤษฎีมีทั้งที่ได้เปรียบและเสียเปรียบ ทฤษฏีที่แตกต่างกันสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในแต่ละส่วนที่แตกต่างกัน หรือในสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่มีการแข่งขันกัน ตัวอย่างเช่น Quest (2001) แนะนำถึงความเป็นไปได้ในกรณีนี้ว่า ประสิทธิภาพในการทำงาน และสำนึกรับผิดชอบต่อองค์การที่มีสูง เป็นสิ่งที่เหมาะสมที่สุดในการผลิต ซึ่งในกรณีนี้จะต้องเลือกกลยุทธ์ที่ให้ความสำคัญหรือความเป็นจริงให้มากที่สุดใจภาคบริการ ตัวอย่างดังกล่าวนี้จึงชี้ให้เห็นว่า  กลยุทธ์ที่แตกต่างกันสามารถประยุกต์ใช้ในแต่ละกลุ่มงานที่แตกต่างกันได้
นางสาวณัชชา ศรีพันธ์ 4950504704
กฎขององค์ประกอบ HR ในกลยุทธ์ :                         ขอบเขตขององค์ประกอบ HR รวมถึงการพัฒนาองค์กร และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งขึ้นอยู่กับการจัดลำดับ หรือความแตกต่างในแต่ละปัจจัย โดยมักอ้างอิงจาก ผู้อำนวยการอาวุโสของบอร์ดกรรมการ Sparkes (2001) มองว่า กุญแจสำคัญของผู้อำนวยการ HR อยู่ที่การโปรโมตความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์องค์กร วัฒนธรรมองค์การ และกลยุทธ์บุคลากรในองค์การ โดยเขายืนยันว่าผู้อำนวยการด้าน HR จะต้องเป็นผู้ที่มองเห็นความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ โดยมนุษย์จะเป็นผู้สร้างกลยุทธ์ทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่จุดเริ่มต้น                         สิ่งเหล่านี้คือหลักฐานที่บ่งบอกว่าในช่วง 20 กว่าปีที่ผ่านมา บอร์ดด้าน HR มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น และ 3 ใน 5 ขององค์การขนาดใหญ่ล้วนมีผู้อำนวยการด้าน HR ทั้งสิ้น ถึงแม้ว่าบางแห่งจะมีตัวบ่งชี้ว่ามีเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำ อย่างไรก็ตาม แม้ทั่วๆ ไป จะมองว่าเป็นสิ่งที่ดี แต่ก็ไม่สามารถจะรับประกันได้ว่าจะได้คลอบคลุมถึงกลยุทธ์ที่มีลักษณะจำเพาะเจาะจงด้วย และนี่เองที่ทำให้ดูเหมือนว่าบางครั้งทำไมความใส่ใจเพียงเล็กน้อยมาก จึงได้รับการประเมินผลกับผู้อำนวยการด้าน HR                          ด้วยเหตุนี้ ในขณะที่บ่อยครั้งคณะกรรมการบอร์ดมีการปฏิบัติเสมือนเป็นตัวแทนของกลยุทธ์โดยรวมขององค์การ แต่ในสถานการณ์ที่เป็นจริงยังคงมีความสลับซับซ้อนมาก การมองแต่ละเหตุการณ์ด้วยหลักฐานที่ได้รับการสนับสนุนมากที่สุดจากผลงานการวิจัย ภาพของข้อจำกัดโดยรวมของกลยุทธ์ที่สำคัญจะปรากฏออกมาให้เห็น  จากผลการสำรวจของ IPM พบว่า ข้อเท็จจริงของทีมที่มีการจัดการสูงสุดจะถูกคาดการณ์ว่าสามารถเพิ่มขึ้น ถึงแม้ว่าจะมีหลักฐานอื่นที่อาจขัดแย้งกันก็ตาม (Tyson, 1995)                         ในขณะที่จำนวนที่นั่งในบอร์ดมีความได้เปรียบตามที่ Sparkes บอกไว้แล้ว การทำให้ทรัพยากรมนุษย์มีความเข้าใจที่ดีขึ้นในกรณีกลยุทธ์ด้าน HR ว่าต้องการการพัฒนาและทำให้เป็นผลสำเร็จ อาจไม่ใช่สิ่งจำเป็นที่สุด ปัจจัยอื่นๆที่มีอิทธิพลต่อกฎองค์ประกอบของ HR ในด้านกลยุทธ์ จะถูกคำนึงรวมไปถึงปรัชญาในทุกๆด้านขององค์การที่ส่งผลต่อคุณค่าของมนุษย์ จิตสำนึกของผู้บริหารสูงสุด และความสัมพันธ์ในการทำงานระหว่างผู้บริหารสูงสุดกับบุคลากรอาวุโสด้าน HR                         อิทธิพลต่างๆ เหล่านี้จะไม่สามารถแบ่งแยกออกเป็นส่วนๆได้อย่างง่ายดาย แต่ทว่าองค์ประกอบด้าน HR จะต้องสามารถสร้างสรรค์โอกาส และใช้โอกาสนั้นๆ การสร้างความสัมพันธ์ในการทำงานที่ดีกับผู้บริหารสูงสุด เป็นหัวข้อที่ได้รับความสนใจ โดย Stiles (2001) ยืนยันว่า เป็นอำนาจของผู้บริหารสูงสุดในการคัดเลือกและแต่งตั้งผู้ที่จะเข้าไปเป็นบอร์ด เหล่านี้คือหลักฐานที่ผู้จัดการด้าน HR จะต้องพิสูจน์ตัวเองก่อนที่จะเข้าไปนั่งในบอร์ด โดยกุญแจที่สำคัญคือ ความสามารถหรือศักยภาพ ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นที่สุด    Barney และ Wright (1998) แนะนำว่า เหตุผลที่แท้จริงประการหนึ่งที่ทำให้ HR ไม่ได้ถูกรวบรวมเข้าไว้กับการวางแผนกลยุทธ์ คือ พวกเขาเหล่านั้นไม่ได้แสดงศักยภาพตามที่องค์การต้องการ ออกมาให้เห็น   2001 IRS (2001) พบว่า ในรายงานการสำรวจองค์ประกอบ HR ประมาณ 72 เปอร์เซ็นต์เป็นอย่างน้อยของผู้จัดการด้าน HR มุ่งให้ความสำคัญกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยมีเว็บไซด์กรณีศึกษาเกี่ยวกับเรื่องที่มนุษย์เป็นศูนย์กลางความสำเร็จขององค์การ ที่มุ่งเน้นไปที่ประเด็นดังกล่าวเหล่านี้                         มีการกล่าวว่า ผู้จัดการด้าน HR มีความต้องการใช้วิธีการสื่อสารทางด้านธุรกิจและการเงิน เพื่อที่จะอธิบายเกี่ยวกับกิจกรรมด้าน HR ในรูปแบบของการเพิ่มมูลค่า   การแสดงบทบาทของผู้จัดการธุรกิจและผู้จัดการ HR    การกำหนดเส้นทางความก้าวหน้าของผู้จัดการในองค์ประกอบของ HR   การจัดลำดับความสำคัญของธุรกิจ   การทำความเข้าใจในงานที่ทำ   และทักษะในการพัฒนาและการจัดการการเปลี่ยนแปลง    Guest และ King (2001) แสดงให้เห็นว่า ผู้จัดการอาวุโสและบอร์ด ดูเหมือนว่าจะมีองค์ความรู้ที่จำกัดในการวิจัยความคิดเกี่ยวกับการจัดการบุคคลและประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งนับเป็นโอกาสอันดีของผู้จัดการ หรืผู้อำนวยการด้าน HR ที่ไฟแรง หรือมีความกระตือรือร้น ที่จะแสดงความคิดใหม่ๆเสนอต่อผู้บริหารสูงสุด ซึ่งผู้จัดการด้าน HR เหล่านี้ต้องการที่จะประสบความสำเร็จร่วมกับผู้ร่วมงานเพิ่มมากขึ้น ในขณะเดียวกัน องค์ประกอบเองก็ต้องการการเตรียมการให้กับตัวมันเอง โดยการคิดค้นกลยุทธ์ การจำแนกแยกแยะองค์ประกอบของพันธกิจและกลยุทธ์ และการรวบรวมแนวทางการจัดการในการพัฒนา และการกำหนดเครื่องมือหรือวิธีการของกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์   
นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765

ความสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

     เมื่อกล่าวถึง  “ทรัพยากร” เรามักคุ้นเคยกับสิ่งไม่มีชีวิต เช่น ป่าไม้ แร่ธาตุ แหล่งน้ำ สิ่งดังกล่าวเรามองไม่เห็นได้ชัดเจนว่า “มีค่า” เกิดประโยชน์และเป็นสิ่งจำเป็นที่ก่อให้เกิดความอุดมสมบูรณ์ ในขณะเดียวกัน  ถ้าเราพูดถึง “คน” มักจะมองไม่เห็นว่า เป็นทรัพยากรหรือมองเห็น “คุณค่า” ความจริงแล้ว “คน” คือศักยภาพสูงสุดและเป็นทรัพยากรที่สำคัญ

1.ทำไมต้องมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

          ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเศรษฐกิจของโลกมีพลวัตสูง  ความเจริญทางเทคโนโลยี เป็นส่วนหนึ่งในความ จำเป็นที่จะต้องพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการเตรียมคนเพื่อให้พร้อมในความเจริญที่จะเกิดขึ้นในอนาคต  หลักสำคัญของ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ จะต้องให้ความรู้และประสบการณ์ด้านวิชาการ  การฝึกอบรมความรู้ที่ทันสมัยรวมทั้งการ ปลูกฝังคุณธรรมและจริยธรรมควบคู่กันไป เช่น การให้คนมีความรู้ จะต้องฝึกให้มีวินัยในการทำงานควบคู่กันไปด้วย

      2.การพัฒนาคุณภาพชีวิต

          การพัฒนาคุณภาพชีวิตเป็นการสร้างรากฐานของระดับการดำรงชีวิตของคนให้ดีขึ้น โดยการให้ความรู้ การฝึกด้าน คุณธรรม การส่งเสริมสุขภาพอนามัยการประกอบอาชีพ  รวมกันอยู่ร่วมกันในสังคมอย่างมีความสุข ในประเทศไทยได้มีการ สร้างเกณฑ์มาตรฐานของคุณภาพชีวิต  เป้าหมายหลักในการ  “พัฒนาคุณภาพชีวิต”  คือการให้มีความสามารถในการ  “พึ่งพาตนเอง” 
นาย สมโภชน์ หาญชนะ รหัส 4950504765
การบริหาร HR ในปัจจุบันนอกจากต้องการปรับเปลี่ยนให้ก้าวเข้าไปสู่การเป็น "การบริหารคนแบบทุนมนุษย์" (HCM: Human Capital Management) ซึ่งในแนวคิดดังกล่าวผู้เขียนเห็นว่าน่าสนใจมากหากสามารถนำเสนอให้กับผู้บริหารธุรกิจหรือผู้บริหาร HR ในยุคปัจจุบัน ขณะเดียวกันยังมีฝ่าย HR ในหลายๆ องค์กรได้ถูกกดดันหรือต้องการให้มีความสามารถในการสร้างกำไร (Profitability) ประเด็นดังกล่าวทำให้เกิดการค้นหาหรือต้องการเปลี่ยนโฉมฝ่าย HR ให้มีการบริหารแบบ HR Profit Center หรือการบริหาร HR แบบศูนย์กำไร ผู้เขียนเคยมีประสบการณ์ในการบริหาร HR รูปแบบใหม่ๆ หรือบางครั้งก็นำแนวคิดใหม่ๆ เข้ามาใช้การ บริหาร HR โดยเฉพาะการทำหน้าที่ในลักษณะของโครงสร้างองค์กรแบบ Corporate HR และก้าวไปไกลถึงขนาดที่เรียกว่า "พันธมิตรธุรกิจ" (Business Partners) ในขณะที่เมื่อ 10 กว่าปีที่แล้วยังบริหาร HR กันในรูปแบบสนับสนุนธุรกิจ ดังนั้นเมื่อผู้เขียนได้นำเสนอยุคใหม่ของการบริหาร HR ที่จะต้องเป็นเชิงกลยุทธมากขึ้นจึงเห็นว่า รูปแบบการบริหาร HR ในลักษณะพันธมิตรธุรกิจ ไม่สามารถนำฝ่าย HR ก้าวไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ได้จึงเสนอรูปแบบของการบริหาร HR ในลักษณะ "ผู้คุมเกมกลยุทธ" (Strategic Player)
นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ 4950504701
แนวคิดของ HR แบบ Profit Center ผู้เขียนได้รับเชิญจากบริษัทลูกค้าที่เป็นอุตสาหกรรมน้ำยางพาราครบวงจรให้มาช่วยจัดสัมมนาในรูปแบบของการฝึกปฏิบัติเพื่อพลิกโฉมของฝ่าย HR ให้เป็น HR แบบProfit Center หรือการบริหาร HR แบบศูนย์กำไร แนวคิดของ HR แบบศูนย์กำไรหรือ Profit Center เป็นอย่างไร > หน้าที่ใหม่ของฝ่าย HR จะต้องเป็นดังนี้ - ต้องเป็นผู้เล่มเกมหรือผู้คุมเกมกลยุทธ - เป็นผู้เล่นเกมที่เพิ่มมูลค่าให้ธุรกิจ (ลูกค้า) ในบางครั้งก็เป็นพันธมิตรธุรกิจ - ต้องเป็นผู้เล่มที่ทำคะแนนหรือทำอะไรให้กับลูกค้าบ้าง (สายงานปฏิบัติการหรือลูกค้าภายนอกองค์กร) - ต้องลงไปเล่นในแนวหน้าของสนามธุรกิจ และอยู่ในตำแหน่งที่ทำคะแนน (แม้ว่าอาจจะไม่ใช่ผู้ทำคะแนน แต่บทบาทเดิมในฐานะโค้ชข้างสนามไม่สามารถที่จะทำแบบนี้ได้อีกต่อไปแล้ว) > HR แบบ Profit Center จะเป็นรูปแบบใด ถ้าจะอธิบายให้ชัดเจนก็ต้องบอกว่า เป็นลักษณะของการบริหารแบบ "Strategic Player" โดยจะต้องเข้าใจหรือคิดในสิ่งใหม่ต่อไปนี้ - อะไรคือ ผลิตภัณฑ์หรือบริการของ HR (ผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการใหม่) - วิธีการอะไรที่จะทำให้คนในองค์กรทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจ - จะใช้เครื่องมืออะไรจึงจะตอบสนองความต้องการของคนที่เฉพาะเจาะจงให้ได้มากที่สุด - จะสร้างหรือดึงมูลค่าทุนมนุษย์ออกมาสร้างความร่ำรวยจากความรู้ได้อย่างไร - จะมีดัชนีวัดหรือวิธีการวัดฝ่าย HR ที่เหมาะสมได้อย่างไร รูปแบบหรือโมเดลธุรกิจของ HR แบบ Profit Center การที่จะพลิกโฉมฝ่าย HR ให้เป็นแบบ Profit Center ผู้เขียนมีแนวคิดในการให้ธุรกิจพิจารณา โดยสรุปในแนวคิดของ การบริหาร HR แบบศูนย์กำไร (HR Profit Center) ถือว่าการคิดใหม่ (Rethinking) ในงาน HR ที่เคยพูดกันมานานแล้วว่าควรบริหาร HR ให้เป็น แบบศูนย์กำไร แต่ยังหารูปแบบที่ชัดเจนไม่ได้ บทสรุปที่สำคัญคือ การทำงาน HR ในรูปแบบสนับสนุนธุรกิจ (Supporting Unit ) หรือพันธมิตรธุรกิจ (Business Partners) ยังไม่พียงพอที่จะเป็นการบริหาร HR ในรูปของ ศูนย์กำไรแบบใหม่ในทัศนะของผู้เขียน อ.ดนัย เทียนพุฒ Aj.Danai Thieanphut DNT Consultants
นางสาวศิริวรรณ จันทา 4950504729
การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) มาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการ หมายถึง ผลการบริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งส่วนราชการต้องบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ สำหรับกรอบมาตรฐานความสำเร็จ5 มิติที่สำนักงาน ก.พ. กำหนดไว้ ประกอบด้วย มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ หมายถึง การที่ส่วนราชการมีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล ดังต่อไปนี้ 1. ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงานและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้ส่วนราชการบรรลุพันธกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ 2. ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำลังคนทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ กล่าวคือกำลังคน มีขนาดและสมรรถนะ ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำเป็นของส่วนราชการทั้งในปัจจุบันและ ในอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพกำลังคน (Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความต้องการกำลังคนและ มีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว 3. ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูดให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูง ซึ่งจำเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ 4. ส่วนราชการมีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ นอกจากนี้ ยังรวมถึงการที่ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน
นางอมรรัตน์ รุ่งแจ้ง 4950504739
มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ มีลักษณะดังต่อไปนี้ 1. กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เช่น การสรรหาคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การพัฒนา การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่น ๆ มีความถูกต้องและทันเวลา 2. ส่วนราชการมีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการได้จริง 3. สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการ มีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของบุคลากร ตลอดจนความคุ้มค่า 4. มีการนำเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ
นางสาวสัณหภาส บุญทอง 4950504731
มิติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี้ 1. การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจของ ส่วนราชการ 2. ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากร ผู้ปฏิบัติงานต่อนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ 3. การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ เพื่อพัฒนาข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายของส่วนราชการ 4. การมีระบบการบริหารผลงานที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มีระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจำแนกความแตกต่างและจัดลำดับผลการปฏิบัติงานของข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งเรียกชื่ออื่นได้อย่างมีประสิทธิผล นอกจากนี้ ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความเข้าใจถึงความเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคลและผลงานของทีมงานกับความสำเร็จหรือผลงานของส่วนราชการ
นางสาวสุภารัตน์ ธุระตา 4950504735
คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน หมายถึง การที่ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการ ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตของข้าราชการและบุคลากรภาครัฐ ดังนี้ 1. ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน ระบบงานและบรรยากาศการทำงาน ตลอดจนมีการนำเทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารราชการและการให้บริการแก่ประชาชน ซึ่งจะส่งเสริมให้ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใช้ชีวิตส่วนตัว 2. มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย ซึ่งมีความเหมาะสมสอดคล้องกับความต้องการและสภาพของส่วนราชการ 3. มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารของส่วนราชการกับข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน และในระหว่างข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง
นายพิสุวรรณ์ ดาวรรณ์ 4950504752
ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ของกรมการปกครอง เนื่องจากกรมการปกครอง ได้ตระหนักถึงความสำคัญในการพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคล ให้มีความเข้มแข็ง เป็นระบบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น จึงได้แสดงความประสงค์เข้าร่วมโครงการนำร่องพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard ) ประจำปี พ.ศ. 2548 กับสำนักงาน ก.พ. และมีการลงนามในบันทึก ความเข้าใจระหว่างกัน เมื่อวันที่ 7 มีนาคม 2548 โดยมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญ คือ การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ให้แล้วเสร็จและนำมาใช้ในปี พ.ศ.2549 สำหรับกระบวนการดำเนินการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ของกรมการปกครอง ได้ดำเนินการตามขั้นตอนที่สำนักงาน ก.พ. กำหนด โดยสรุป ดังนี้ 1. แต่งตั้งคณะทำงาน เพื่อให้การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลประสบผลสำเร็จ สามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ กรมการปกครองจึงได้แต่งตั้งคณะทำงานพัฒนาสมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลขึ้นคณะหนึ่ง โดยมีอธิบดีกรมการปกครอง เป็นที่ปรึกษา และมีรองอธิบดีกรมการปกครองฝ่ายบริหารราชการทั่วไป เป็นประธานคณะทำงาน พร้อมทั้งผู้บริหารจากสำนัก/กอง ต่าง ๆ เข้าร่วมเป็นคณะทำงาน โดยมีกองการเจ้าหน้าที่เป็นฝ่ายเลขานุการ ทั้งนี้ คณะทำงานชุดดังกล่าว มีหน้าที่สำคัญในการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ให้เสร็จสิ้นตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ รวมทั้งติดตาม ประเมินผลการนำแผนกลยุทธ์ ไปสู่ขั้นตอนการปฏิบัติเป็นระยะ ๆ ตามความเหมาะสม 2. การประชุมชี้แจงก่อนเริ่มกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล เมื่อได้แต่งตั้งคณะทำงานแล้ว กรมการปกครอง จึงได้จัดให้มีการประชุมชี้แจงเพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับโครงการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard ) และขั้นตอนในการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล เมื่อวันที่ 7 เมษายน 2548 ณ ห้องประชุมกรมการปกครอง โดยมีรองอธิบดีกรมการปกครองฝ่ายบริหารราชการทั่วไป เป็นประธานการประชุม และเชิญผู้บริหารทุกสำนัก/กอง เข้าร่วมรับฟังการชี้แจงด้วย ทั้งนี้ ในการประชุม ได้เชิญผู้แทนจากสำนักงาน ก.พ. เป็นผู้บรรยายชี้แจงทำความเข้าใจเกี่ยวกับโครงการดังกล่าว ซึ่งการประชุมในครั้งนี้ ถือเป็นการสร้างพื้นฐานความรู้ ความเข้าใจและเหตุผลความจำเป็นในการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลของกรมการปกครอง และเป็นการสร้างความมุ่งมั่นในการทำงานร่วมกันต่อไป
นางสาว ศรีรุ่ง สวัสดี รหัส 4950504727
การจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management) กลายเป็นสิ่งที่มีพูดกันมากและมีอัตราความถี่ที่สูงมากกว่าแต่ก่อน แต่ในระดับขององค์ความรู้หรือวิธีวิทยาการกับมีไม่มากนัก หรือเป็นเนื้อหาแบบการบริหารพนักงาน หรือการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ไม่หนีบริบทเดิมไปมากเท่าไหร่

ในขณะที่บางธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนเรียกชื่อ การบริหารทรัพยากรบุคคลไปในชื่อต่างๆ เช่น ฝ่ายพัฒนาความรู้ ฝ่ายบริหารทุนมนุษย์ หรือแม้กระทั่ง CKO (Chief Knowledge Officer) หรือ Chief Intellectual Capital ในหลายๆ ประเทศก็มีใช้กัน
นางสาว อนุสรา ติถา รหัส 4950504738
การบริหารทรัพยากรมนุษย์หรือการบริหารทุนมนุษย์ ปกติในธุรกิจโดยเฉพาะผู้ที่ทำงานด้านดูแลคนขององค์กร มักจะถูกมองหรือทำให้มองว่าเป็นการบริหารและดูแลคนตั้งแต่เข้ามาจนออกไปจากองค์กร ซึ่งอาจจะลาออกไปเอง เกษียณ หรือตายไปตามวัฏชีวิต ธุรกิจมีความเข้าใจเพียงพอในสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับใหม่ ไม่ว่า บุคลากรหรือคนในองค์กรที่เพียงแต่ถูกมองว่าเป็นแค่พนักงานหรือผู้ที่ถูกว่าจ้างเข้ามาทำงานในองค์กร แต่มุมมองใหม่ของทุนมนุษย์เป็นเรื่องเกี่ยวกับ ผู้ร่วมลงทุน หรือ Human Investor หรือผู้เข้ามาลงทุนกับองค์กร
นางสาว วรรณทิพย์ หลุยจันทึก รหัส 4950504724
ความหมายของทุนมนุษย์ ในมิติของผู้ร่วมลงทุน หรือผู้เข้ามาลงทุนกับองค์กร จึงมีนัยว่า พนักงานหรือบุคลากรเหล่านี้ได้พิจารณาเห็นว่าองค์กรนี้ บริษัทแห่งนี้ มีความน่าสนใจที่เขาอยากเข้ามาร่วมทุนหรือลงทุนทำกิจกรรมทางธุรกิจให้องค์กรเติบโต เพื่อที่จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนอย่างคุ้มค่ากับการที่เข้ามาลงทุน
นางสาว มะณีจันทร์ อนุรักษ์ ระหัส 4950504718
ความหมายของ ทุนมนุษย์ ถ้าบริษัทสามารถสรรหาผู้ร่วมลงทุนที่เป็นคนเก่ง ดี มีคุณธรรม เข้ามาสู่องค์กร ให้การดูแล (ความเป็นอยู่) และพัฒนาให้ทุนมนุษย์ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำแถวหน้าในธุรกิจการแข่งขันได้ องค์กรก็จะเติบโตอยู่ในแถวหน้าของธุรกิจการแข่งขันได้เช่นเดียวกัน
นางสาว ปรารถนา โกสินทร์ รหัส 4950504710
แนวคิดและเครื่องมือทางการบริหารธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นอะไรก็ตามส่วนใหญ่เรานำเข้ามาจากต่างประเทศ ทั้งธุรกิจเองที่สามารถนำเข้ามาจากสถาบันการศึกษาที่เปิดการเรียนการสอนตามแนวคิด ทฤษฎีและตำราจากต่างประเทศ ทำให้เกิดปัญหาและความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน หนักเบาตามสถานการณ์
นางสาว สุอาภา สีมาพุฒ รหัส 4950504737
การบริการจากภายนอก หรือ Outsourcing ก็ด้วยเหตุผลที่ว่า - เป็นการทำให้บริษัทใหญ่ๆ มีขนาดเล็กลงๆ และสามารถแข่งขันได้ดีกับบริษัทเกิดใหม่ที่มีขนาดเล็กๆ และสร้างนวัตกรรมทางสินค้า/บริการเข้ามาแข่งขันได้อย่างรวดเร็วจนสร้างความเสียหายทางการตลาดให้บริษัทขนาดใหญ่ซึ่งปรับตัวเองได้ช้าหรือไม่รวดเร็วนัก - เป็นการลดต้นทุนโดยเฉพาะต้นทุนด้านคน หรือทุนมนุษย์ที่เป็นคนทำงานเป็นจำนวนมากๆ เพื่อให้ธุรกิจ Outsourcing เข้ามาเป็นผู้ดำเนินการให้ - ขณะเดียวกันคนทำงานที่เป็นคนซึ่งมีภูมิความรู้ หรือKnowledge Worker ในประเทศตะวันตกปัจจุบันมีแนวโน้มที่อยากรับงานเป็น Job มากกว่าที่จะอยากทำงานแบบเต็มเวลา
นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา4950504756
 

วิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ปัจจุบันเริ่มมีความสำคัญมาก ยิ่งขึ้น เนื่องจากในสังคมยุคข้อมูลข่าวสาร ทรัพยากรมนุษย์คือองค์ประกอบที่สำคัญ และเป็นหัวใจซึ่งหมายความถึงวิชาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ มีความเป็นวิชาชีพมากขึ้นและมีความสำคัญมากขึ้นเป็นลำดับ ในองค์กร ดังนั้นในการจัดการเรียนการสอนจึงต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ อาทิ ทฤษฎีและหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนและการคัดเลือก การจัดการฝึกอบรม การประเมินผล เป็นต้น ดังนั้นนักศึกษาซึ่งจะต้องเป็นผู้มีบทบาทในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต จึงจำเป็น ต้องศึกษาวิชานี้ด้วยความละเอียด รอบคอบและนำไปใช้ประโยชน์เพื่อการพัฒนาตนเอง ครอบครัว สังคมและประเทศชาติต่อไป

 

นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา4950504756
 

กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งขึ้นอยู่กับการจัดลำดับ หรือความแตกต่างในแต่ละปัจจัย โดยมักอ้างอิงจาก ผู้อำนวยการอาวุโสของบอร์ดกรรมการ Sparkes (2001) มองว่า กุญแจสำคัญของผู้อำนวยการ HR อยู่ที่การโปรโมตความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์องค์กร วัฒนธรรมองค์การ และกลยุทธ์บุคลากรในองค์การ โดยเขายืนยันว่าผู้อำนวยการด้าน HR จะต้องเป็นผู้ที่มองเห็นความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ โดยมนุษย์จะเป็นผู้สร้างกลยุทธ์ทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่จุดเริ่มต้นสิ่งเหล่านี้คือหลักฐานที่บ่งบอกว่าในช่วง 20 กว่าปีที่ผ่านมา บอร์ดด้าน HR มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น และ 3 ใน 5 ขององค์การขนาดใหญ่ล้วนมีผู้อำนวยการด้าน HR ทั้งสิ้น ถึงแม้ว่าบางแห่งจะมีตัวบ่งชี้ว่ามีเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำ อย่างไรก็ตาม แม้ทั่วๆ ไป จะมองว่าเป็นสิ่งที่ดี แต่ก็ไม่สามารถจะรับประกันได้ว่าจะได้คลอบคลุมถึงกลยุทธ์ที่มีลักษณะจำเพาะเจาะจงด้วย และนี่เองที่ทำให้ดูเหมือนว่าบางครั้งทำไมความใส่ใจเพียงเล็กน้อยมาก จึงได้รับการประเมินผลกับผู้อำนวยการด้าน

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
การตอบแทนบุคคลเมื่อพ้นจากงานบุคคลที่ทำงานให้แก่องค์การมาเป็นระยะเวลายาวนาน  สร้างประโยชน์ให้แก่องค์การตลอดมา  เมื่อถึงเวลาที่ต้องพ้นจากงานไป  ไม่ว่าจะลาออกเองหรือเป็นไปตามระเบียบขององค์การ  เช่น  ปลดเกษียณ  เป็นต้น  โดยทั่วไปองค์การที่มีฐานะมั่งคงจะมีการให้ผลตอบแทนแก่พนักงานของตนแตกต่างกันไป  ในภาคราชการจะมีการให้บำเหน็จบำนาญ ในภาคเอกชนอาจมีการให้บำเหน็จหรือให้เงินสะสม  เป็นต้น
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
บำเหน็จบำนาญของทางราชการบำเหน็จ  หมายถึง เงินค่าตอบแทนความชอบที่ทางราชการจ่ายให้ครั้งเดียวบำนาญ   หมายถึง  เงินค่าตอบแทนความชอบที่ทางราชการจ่ายให้เป็นรายเดือนตลอดชีวิต  ปัจจุบันรัฐบาลกำลังจัดตั้งกองทุนบำเหน็จบำนาญขึ้นเพื่อลดภาระงบประมาณแผ่นดิน
นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
บำเหน็จบำนาญของภาคเอกชน   บริษัทต่างๆ มักมีการให้รางวัลประจำปีในรูปของโบนัส  สำหรับบริษัทใหญ่ที่มีความมั่งคงจะมีค่าตอบแทนให้แก่พนักงานเมื่อพ้นจากงาน  ส่วนมากจะออกมาในรูปของกองทุนสะสมเรียกว่ากองทุนสำรองเลี้ยงชีพ  ซึ่งเปรียบเสมือนเงินบำเหน็จของทางราชการ  เงินกองทุนนี้ตั้งขึ้นโดยการหักเงินเดือนของพนักงานจำนวนหนึ่งทุกเดือน  และบริษัทจ่ายสมทบในจำนวนเท่าที่สะสมไว้  เมื่อออกจากงานพนักงานก็จะได้เงินสะสมก้อนนี้บางบริษัทมีการจ่ายเงินบำเหน็จให้แก่พนักงานโดยตรง  เช่น  กำหนดไว้ว่าปลดเกษียณเมื่ออายุ   55  ปี  คำนวณบำเหน็จโดยให้เอาครึ่งหนึ่งของเงินเดือนเดือนสุดท้ายคูณด้วยจำนวนปีที่ทำงานกับบริษัท  เป็นต้น
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ลักษณะของการวางแผนกลยุทธ์ ( The nature of strategic planning) ผู้บริหารมีภาระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการของบริษัท การตัดสินใจจะมีการกระทำในระดับที่แตกต่างกัน  บริษัทจำนวนมากอาจจะมีบริษัทในเครือมากมาย   ทำให้มีการวางแผนกลยุทธ์ในกลุ่มธุรกิจซึ่งจะต้องเกี่ยวข้องกับธุรกิจแต่ละธุรกิจและต้องมีกลยุทธ์สำหรับการแข่งขัน   เพื่อการสร้างจุดแข็งของธุรกิจระยะยาวให้มีตำแหน่งการแข่งขันในตลาด   ธุรกิจแต่ละชนิดจะต้องประกอบด้วยฝ่ายต่าง เช่น   ฝ่ายการผลิต   ฝ่ายขาย   และฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์   ซึ่งกลยุทธ์ตามหน้าที่  (Functional  Strategies)   เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดวิธีการซึ่งแต่ละหน้าที่ทางธุรกิจต้องดำเนินการตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจ  (Business   Strategies)  เป็นการแสดงว่าการกระทำขั้นพื้นฐานของแต่ละฝ่ายจะเป็นแนวทางอย่างเดียวกัน   กล่าวคือ  เป็นการช่วยให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมายการแข่งขัน  ซึ่งแผนกกลยุทธ์ของผู้บริหาร  (The  manager s   Strategic   plan)   จะเป็นแนวความคิดที่พยายามแสวงหาความสมดุลระหว่างปัจจัย  2  กลุ่ม  คือ  โอกาสและอุปสรรค   ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายนอกบริษัท  จุดแข็งและจุดอ่อนซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายในบริษัท   ลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์   มีดังนี้

        1.   การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน   (Building   competitive   advantage)  จะเห็นได้ว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จเป็นบริษัทที่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับแต่ละธุรกิจ   การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน  (Competitive  advantage)  หมายถึง  ปัจจัยต่าง ซึ่งทำให้องค์การมีความแตกต่าง   (มีคุณค่าที่เหนือกว่า)   ในผลิตภัณฑ์และบริการจากคู่แข่งขันรายอื่น   ซึ่งมีผลต่อความพึงพอใจของลูกค้ามากว่าคู่แข่งขัน   ทำให้มีส่วนครองตลาดเพิ่มขึ้นเช่นเดียวกับการวางแผนกกลยุทธ์  (Strategic   Planning)  Michael   Porter   ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า กลยุทธ์การแข่งขัน   (Competitive   Strategy)   มีเป้าหมายที่จะสร้างผลกำไรเท่าที่จะเป็นไปได้ 

      วิธีที่บริษัทสามารถประสบความสำเร็จจากการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ได้แก่

(1)   การเป็นผู้นำด้านต้นทุน  (Cost   leadership)   เป็นกลยุทธ์การแข่งขันอย่างหนึ่ง   ซึ่งองค์การคำนึงถึงประสิทธิภาพในการลดต้นทุน   เพื่อให้มีตำแหน่งเหนือกว่าคู่แข่งขัน  

(2)  การสร้างความแตกต่าง   (Differentiation  Strategy)   เป็นกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งองค์การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ที่ให้ลูกค้ารับรู้ว่ามีความแตกต่างที่เด่นชัดจากคู่แข่งขัน   ผู้บริษัทสามารถสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์   โดยถือเกณฑ์ด้านเทคโนโลยี   การให้บริการแก่ลูกค้า   การออกแบบผลิตภัณฑ์   การจัดจำหน่ายและอื่น    เมื่อลูกค้าเชื่อว่าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นมีความแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขัน   ก็เต็มใจที่จะซื้อในราคาที่สูง   ประโยชน์ของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนี้  คือ  ความจงรักภักดีจากลูกค้าและกำไรที่สูงขึ้น        2.   ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์    เป็นฝ่ายสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน   (human   resources  as  a  competitive   advantage)  โดยการทำให้เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ  (Low cost  Leader)   และเป็นผู้สร้างความแตกต่าง   (Differentiate)   และต้องทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกมีข้อผูกพันกับงาน  ตัวอย่าง  รถยนต์ที่มีต้นทุนที่ต่ำและคุณภาพสูง   เช่น  รถโตโยต้าไม่ใช่เป็นผลจากเครื่องจักร   แต่เป็นผลจากความตั้งใจทำงานด้วยข้อผูกพัน   (Commitment)   จึงทำให้พนักงานพใจที่จะทำงานหนัก   และมีวินัยในตนเองในการที่จะผลิตรถยนต์ที่ดีที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ระบบคุณธรรม ( merit system)

           ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่ ความเสมอภาคในโอกาส ( Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส หลักความสามารถ ( Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความ สามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่ง มากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มี ความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณา จากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถ หรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน ( Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากร ว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้ง หรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที

พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน   .. 2541

              วัตถุประสงค์ที่ออกกฎหมายฉบับนี้เพื่อแก้ไขปรับเปลี่ยนพระราชบัญญัติฉบับเดิมที่ใช้บังคับมาเป็นเวลานาน   ซึ่งบทบัญญัติบางประการไม่เหมาะกับสภาพการณ์การบริหารแรงงานในปัจจุบัน   ดังนั้น  เพื่อให้การใช้แรงงานเป็นไปอย่างเป็นธรรม   และเหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลง  สมควรปรับปรุงบทบัญญัติต่าง   เกี่ยวกับการใช้แรงงานให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เช่น  เพิ่มการห้ามมิให้นายจ้างเลิกจ้างลูกจ้างซึ่งเป็นหญิงเพราะเหตุมีครรภ์   การใช้ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กมีสิทธิลาเพื่อศึกษาอบรม   การให้นายจ้างจ่ายเงินทดแทนการขาดรายได้ของลูกจ้างในกรณีที่นายจ้างหยุดประกอบกิจการ  การกำหนดเงื่อนไขในการนำหนี้บางประเภทมาหักจากค่าตอบแทน   การทำงานของลูกจ้าง  การจัดตั้งกองทุนเพื่อสงเคราะห์ลูกจ้างหรือบุคคลซึ่งลูกจ้างระบุให้ได้รับประโยชน์   หรือในกรณีที่มิได้ระบุให้ทายาทได้รับประโยชน์จากกองทุนสงเคราะห์ลูกของลูกจ้างที่ถึงแก่ความตาย  ตลอดจนปรับปรุงอัตราโทษให้เหมาะสมกับสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบัน               พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานจะมีการแบ่งเป็นหมวดต่าง   ได้แก่  การใช้แรงงงานทั่วไป   การใช้แรงงานหญิงการใช้แรงงานเด็ก   ค่าจ้าง  ค่าล่วงเวลา   ค่าทำงานในวันหยุด  และค่าล่วงเวลาในวันหยุด  คณะกรรมการค่าจ้าง   สวัสดิการ   ความปลอดภัย   อาชีวอนามัย   และสภาพแวดล้อมในการทำงาน    การควบคุม   การพักงาน   ค่าชดเชย   การยื่นคำร้อง    และการพิจารณาคำร้อง   กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง    พนักงานตรวจแรงงาน   การส่งหนังสือ    และบทกำหนดโทษ  ซึ่งจะกล่าวถึงรายละเอียดในบางหมวด   เช่น  การใช้แรงงานหญิง    การใช้แรงงานเด็ก   และความปลอดภัยในการทำงาน               1.   การใช้แรงงานหญิง   กฎหมายห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างซึ่งเป็นหญิงทำงานอย่างหนึ่งอย่างใด    ดังต่อไปนี้                 1.1   งานเหมืองแร่    หรืองานก่อสร้างที่ต้องทำใต้ดิน   ใต้น้ำ    ในถ้ำ   ในอุโมงค์ หรือปล่องในภูเขา    เว้นแต่ลักษณะของงานไม่เป็นอันตรายหรือร่างกายของลูกจ้างนั้น1.2         งานที่ต้องทำบนนั่งร้านที่สูงกว่าพื้นดินตั้งแต่  10  เมตรขึ้นไป1.3         งานผลิตหรือขนส่งวัตถุระเบิดหรือวัตถุไวไฟ1.4         งานอื่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวง               ห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างหญิงมีครรภ์ทำงานในระหว่างเวลา  22.00 . ถึง 06.00 .ทำงานล่วงเวลา   ทำงานในวันหยุด   หรือทำงานอย่างหนึ่งอย่างใดดังต่อไปนี้     (1) งานเกี่ยวกับเครื่องจักรหรือเครื่องยนต์ที่มีความสั่นสะเทือน(2) งานขับเคลื่อนหรือผิดไปกับยานพาหนะ   (3) งานยก   แบก   หาม    หาบ   ทูน   ลาก   หรือเข็นของหนักเกิน  15  กิโลกรัม(4) ทำงานในเรือ  (5) งานอื่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวง               ในกรณีลูกจ้างหญิงมีครรภ์มีใบรับรองแพทย์มาแสดงว่าไม่อาจทำงานในหน้าที่เดิมต่อไปได้  ให้นายจ้างเปลี่ยนงานในหน้าที่เดิมที่เป็นการชั่วคราวก่อน   และห้ามมิให้นายจ้างเลิกจ้างลูกจ้างหญิงเพราะเหตุมีครรภ์               2.   การใช้แรงงานเด็ก   ห้ามมิให้นายจ้างจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  15  ปี  เป็นลูกจ้าง  การจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  15  ปี  ต้องแจ้งต่อพนักงานตรวจแรงงานภายใน   15  วัน   จัดทำบันทึกสภาพการจ้างกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเก็บไว้    สถานประกอบกิจการ   และแจ้งการสิ้นสุดการจ้างต่อพนักงานตรวจสอบภายใน  7  วัน  นับแต่วันที่เด็กออกจากงาน               ให้นายจ้างจัดให้ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กมีเวลาพักวันหนึ่งไม่น้อยกว่า  1  ชั่วโมงติดต่อกัน  หลังจากที่ลูกจ้างทำงานมาแล้วไม่เกิน  4  ชั่วโมง   และใน  4  ชั่วโมง นั้นให้มีเวลาพักตาที่นายจ้างกำหนดเพื่อให้เด็กได้มีโอกาสพักผ่อนเปลี่ยนอิริยาบถ               ห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กอายุต่ำกว่า 18 ปีทำงานในระหว่างเวลา  22.00 .ถึง  06.00 .  เว้นแต่จะได้รับอนุญาตเป็นหนังสือจากอธิบดีหรือผู้ซึ่งอธิบดีมอบหมาย   ห้ามเด็กอายุต่ำกว่า  18  ปี  ทำงานล่วงเวลาหรือทำงานในวันหยุด  นายจ้างอาจให้ลูกจ้างอายุต่ำกว่า  18  ปี  เป็นผู้แสดงภาพยนตร์   ละคร  หรือการแสดงอย่างอื่นที่คล้ายคลึงกัน  ทำงานในระหว่างเวลา  22.00 . ถึง  06.00  .  ทั้งนี้  ให้นายจ้างจัดให้ลูกจ้างเด็กนั้นได้พักผ่อนตามสมควร               ห้ามมิให้จ้างเด็กอายุต่ำกว่า  18  ปี  ทำงานต่อไปนี้                  (1)   งานหลอม   เป่า   หล่อ   หรือรีดโลหะ(2) งานปั๊มโลหะ(3) งานเกี่ยวกับความร้อน   ความเย็น   ความสั่นสะเทือน    เสียงและแสงที่มีระดับแตกต่างจากปกติ   อันอาจเป็นอันตราย(4) งานเกี่ยวกับสารเคมีที่เป็นอันตราย   (5) งานเกี่ยวกับจุลชีวันเป็นพิษ   ซึ่งอาจเป็นเชื่อไวรัส   แบคทีเรีย  รา  หรือเชื่ออื่นที่เป็นอันตราย(6) งานเกี่ยวกับวัตถุมีพิษ   วัตถุระเบิด   หรือวัตถุไวไฟ   เว้นแต่งานในสถานีบริการน้ำมันเชื้อเพลิง(7) งานขับหรือบังคับรถยกหรือปั้นจั่น(8) งานใช้เลื่อยเดินด้วยพลังไฟฟ้าหรือเครื่องยนต์   (9) งานที่ต้องทำใต้ดิน  ใต้น้ำ   ในถ้ำ   อุโมงค์   หรือปล่องในภูเขา   (10)             งานเกี่ยวกับกัมมันตภาพรังสี(11)             งานทำความสะอาดเครื่องจักร  หรือเครื่องยนต์   ขณะที่เครื่องจักรหรือเครื่องยนต์กำลังทำงาน(12)             งานที่ต้องทำบนนั่งร้านที่สูงกว่าพื้นดินตั้งแต่  10  เมตร  ขึ้นไป               ห้ามจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  18  ปี  ทำงานในสถานที่ดังต่อไปนี้(1)  โรงฆ่าสัตว์(2)  สถานที่เล่นการพนัน(3)  สถานที่เต้นรำ   รำวง   หรือรองเง็ง(4)  สถานที่ที่มีอาหาร   สุรา   น้ำชา  หรือเครื่องดื่มอย่างอื่นจำหน่าย   และบริการโดยมีผู้บำเรอสำหรับปรนนิบัติลูกค้า   หรือโดยมีที่สำหรับพักผ่อนหลับนอน  หรือมีบริการนวดให้แก่ลูกค้า               ห้ามมิให้นายจ้างจ่ายค่าจ้างของลูกจ้างเด็กให้แก่บุคคลอื่น   และห้ามเรียกหรือรับเงินประกันเพื่อการใด   จากลูกจ้างซึ่งเป็นเด็ก               นายจ้างต้องอนุญาตให้ลูกจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  18  ปี  มีสิทธิลาเพื่อเข้าประชุม  สัมมนา รับการอบรม   รับการฝึกหรือลาเพื่อการอื่นซึ่งจัดโดยสถานศึกษา   เพื่อพัฒนาและส่งเสริมคุณภาพชีวิตและการทำงานของลูกจ้างเด็ก  และให้นายจ้างจ่ายค่าจ้างให้เท่ากับค่าจ้างในวันทำงานตลอดระยะเวลาที่ลา   แต่  1  ปี  ต้องไม่เกิน  30  วัน
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
บำเหน็จบำนาญของภาคเอกชน   บริษัทต่างๆ มักมีการให้รางวัลประจำปีในรูปของโบนัส  สำหรับบริษัทใหญ่ที่มีความมั่งคงจะมีค่าตอบแทนให้แก่พนักงานเมื่อพ้นจากงาน  ส่วนมากจะออกมาในรูปของกองทุนสะสมเรียกว่ากองทุนสำรองเลี้ยงชีพ  ซึ่งเปรียบเสมือนเงินบำเหน็จของทางราชการ  เงินกองทุนนี้ตั้งขึ้นโดยการหักเงินเดือนของพนักงานจำนวนหนึ่งทุกเดือน  และบริษัทจ่ายสมทบในจำนวนเท่าที่สะสมไว้  เมื่อออกจากงานพนักงานก็จะได้เงินสะสมก้อนนี้บางบริษัทมีการจ่ายเงินบำเหน็จให้แก่พนักงานโดยตรง  เช่น  กำหนดไว้ว่าปลดเกษียณเมื่ออายุ   55  ปี  คำนวณบำเหน็จโดยให้เอาครึ่งหนึ่งของเงินเดือนเดือนสุดท้ายคูณด้วยจำนวนปีที่ทำงานกับบริษัท  เป็นต้น

พระราชบัญญัติเงินทดแทน

               พระราชบัญญัติเงินทดแทน   เป็นบทบัญญัติที่เกี่ยวกับการคุ้มครองลูกจ้าง   ผู้ที่อยู่ในอุปการของลูกจ้าง   โดยการกำหนดให้นายจ้างจ่ายเงินสมทบให้แก่บุคคลดังกล่าว   เมื่อลูกจ้างได้รับอันตรายหรือเจ็บป่วยหรือตายอันมีเหตุมาจากการทำงานให้นายจ้าง   และกำหนดให้มีกองทุนเงินทดแทนขึ้น   เพื่อให้จัดเก็บเงินสมทบเข้ากองทุนดังกล่าวเป็นหลักประกันในการจ่ายเงินทดแทนให้แก่นายจ้าง   หรือผู้ที่อยู่ในความอุปการะของลูกจ้างแทนนายจ้าง              ...   ฉบับนี้กำหนดหน้าที่ของนายจ้างว่าเมื่อลูกจ้างว่าเมื่อลูกจ้างประสบอันตรายก็ดีหรือเจ็บป่วยก็ดี   นายจ้างจะต้องรีบจัดให้ลูกจ้างได้รับการรักษาพยาบาลทีนทีตามความเหมาะสมแก่การประสบอันตราย   หรือเจ็บป่วยนั้น  กล่าวคือ  ถ้าอันตรายหรือเจ็บป่วยนั้นมีความจำเป็นต้องได้รับการรักษาพยาบาลประเภทใด   ก็ต้องให้ลูกจ้างได้รับการรักษาพยาบาลจากสถานพยาบาลที่มีความสามารถในการรักษาพยาบาลประเภทนั้นด้วย   มิใช่ลูกจ้างได้รับบาดเจ็บเป็นอันตรายมากต้องผ่าตัดใหญ่แล้วไปส่งคลินิกเล็ก   ซึ่งไม่มีความสามารถในการผ่าตัดใหญ่   ย่อมถือว่านายจ้างทำไม่ถูกต้องตามหน้าที่บัญญัติไว้    ในบางครั้งเมื่อลูกจ้างประสบอันตราย   หรือเจ็บป่วยแล้วลูกจ้างไม่สามารถกลับไปทำงานในหน้าที่เดิมได้  เนื่องจากสูญเสียอวัยวะบางส่วนของร่างกาย  และจำเป็นที่จะต้องได้รับการฟื้นฟูสมรรถภาพในการทำงาน   เพื่อการประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยได้หมดสิ้นไป  นายจ้างมีหน้าที่ต้องรับภาระในการจ่ายค่าฟื้นฟูสมรรถภาพในการทำงานของลูกจ้างตามที่กระทรวงกำหนดรายละเอียดไว้เป็นเรื่อง   แต่ถ้าปรากฏว่าลูกจ้างที่ประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยถึงแก่ความตาย  หรือสูญเสียไป   นายจ้างต้องจ่ายค่าทำศพเพื่อเป็นค่าใช้จ่ายในการจัดการศพของลูกจ้างตามประเพณีทางศาสนาของลูกจ้าง   หรือตามประเพณีแห่งท้องถิ่นโดยในระยะเวลา  72 ชั่วโมงแรกนับแต่ลูกจ้างถึงแก่ความตาย   นายจ้างจัดการศพลูกจ้างไปพลางก่อน   เช่น  จัดการเคลื่อนย้ายศพจากที่ลูกจ้างตายไปวัดหรือไปสุสาน   จัดการทำโลงศพมาเก็บศพ   เป็นต้น   ซึ่งในระยะนั้นนายจ้างจ่ายค่าทำศพไม่เกิน  1  ใน  3  ของจำนวนค่าทำศพทั้งหมด   ต่อมาหลังจากครบ  72  ชั่วโมงแรก  นายจ้างต้องจัดการศพของลูกจ้างไปตามประเพณีทางศาสนาของลูกจ้างผู้ตายหรือตามประเพณีของท้องถิ่น   ระยะนั้นนายจ้างจ่ายค่าทำศพส่วนที่เหลือได้ทั้งหมด               จำนวนค่าทำศพเท่ากับ  100  เท่า  ของอัตราสูงสุดของค่าจ้างขั้นต่ำรายวันตามกฎหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน   ตัวอย่าง  ถ้าในปัจจุบันค่าจ้างขั้นต่ำราวันสูงสุดคือ  วันละ 145 บาท   เพราะฉะนั้น  ถ้าลูกจ้างประสบอันตรายหรือเจ็บป่วย   หรือถึงแก่ความตาย   หรือสูญหายไป  ผู้จัดการทำศพของลูกจ้างก็จะได้ค่าจัดทำศพเป็นเงินทั้งสิ้น   14,500  บาท
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705
การสรรหา เป็นกระบวนการในการวางแสวงหาและจูงใจบุคลากรที่เป็นคนดี มีความรู้ ความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานมาปฏิบัติงานในตำแหน่งงานที่ว่างอยู่อย่างพอเหมาะพอดีตามความต้องการขององค์การทั้งในปัจจุบันและในอนาคต อาจต้องแสวงหาจากแหล่งภายในหรือภายนอกองค์การก็ได้ สำหรับวัตถุประสงค์ของการสรรหาก็เพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่ดี มีความรู้ ความสามารถ ทักษะ และประสบการณ์เข้ามา การสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพจะต้องดำเนินการอย่างเป็นกระบวนการโดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหาและปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการสรรหาบุคลากรเป็นสำคัญ
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
           บทบาทของกลยุทธ์   (Strategic   role)   ที่ทำให้พนักงานมีข้อผูกพันจะช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขันผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนกลยุทธ์  (Strategic   Planning)   ชื่อ   C.K. Prahalad   and   Gary   Hamel   กล่าวว่า  การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน  ไม่ใช่เพียงขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการ   หรือการเป็นผู้นำที่ใช้ต้นทุนต่ำ  (Low cost  leader)   เท่านั้น   แต่ยังต้องรักษาผู้ชำนาญงานพิเศษเอาไว้  หรือที่เรียกว่า   แกนของความสามารถ  (Core competencies)   และต้องมีการโต้ตอบกับลูกค้าอย่างฉับไว   หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งได้ว่า การสร้างโอกาสในการแข่งขันจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหาร   เพื่อทำให้เทคโนโลยีของบริษัทเป็นไปอย่างมีระบบ   และเกิดความชำนาญในการผลิต   เพื่อเข้าสู่การเป็นผู้มีความสามารถ   ซึ่งจะทำให้ธุรกิจมีการปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างโอกาสในการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
การปฏิบัติการ การควบคุม และการส่งมอบงาน
- การปฏิบัติ ไปดูตัวแบบ 12 ปัจจัย
- การควบคุม ถ้าพูดถึง Project Control ก็ต้องนึกถึง
-->การควบคุมเวลา (Time Control) โดยใช้ PERT
--> ควบคุมค่าใช้จ่าย (Cost Control) โดยใช้ CSPEC(cost and specification), CSCSC (cost and schedule)
-->และควบคุมคุณภาพ (Quality Control) โดยใช้เครื่องมือ TQM


นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
การจำแนกโครงสร้างงานและการจัดวางกำหนดการโครงการ
1 การจำแนกโครงสร้างงาน (Work breakdown structure)
2 การจัดเรียงลำดับกิจกรรม
3 การกำหนดเวลาที่เหมาะสมของแต่ละกิจกรรม
4 การจัดสรรทรัพยากรต่างๆ
5 การกำหนดความรับผิดชอบของทีมงาน
6 การจัดทำแผนดำเนินงาน

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
การปรึกษาหารือและการสร้างการยอมรับของผู้บริหาร
1 นำเสนอหรือขายความคิดที่เป็นผลลัพธ์ของโครงการให้แก่ลูกค้าหรือผู้รับบริการ
2 ดำเนินการจัดทำประชาพิจารณ์ในกรณีที่จำเป็น
3 เสริมสร้างการมีส่วนร่วมของประชาคม (Civil society) องค์กรปกครองท้องถิ่น องค์การพัฒนาเอกชนที่เกี่ยวข้อง เพื่อรองรับอนาคตของโครงการ
4 เสริมสร้างความรับผิดชอบร่วมกัน ทีมงานโครงการกับลูกค้า


นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
1 พิจารณาคุณสมบัติและคำอธิบายลักษณะงานของผู้จัดการโครงการ
2 สรรหา คัดเลือกและอบรมบุคลากรโครงการ
3 กำหนดอัตราค่าตอบแทนและผลประโยชน์เกื้อกูลที่จำเป็น
4 สร้างบรรยากาศในการทำงานร่วมกันเป็นทีม (เป็นสิ่งสำคัญมากในการทำโครงการ)
5 กำหนดอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ


นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
สามารถที่จะกล่าวได้ว่า   เนื้อหาในส่วนที่จะอธิบายต่อไปนี้  คือ  เรื่องดี ๆ เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์  (The  Best  in   HR) :  จ้างคนดี   พัฒนาคนดี   และรักษาคนดี    คือการบริหารคนดี
หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์   [A   Strategic   Business   Unit   (SBU)]   เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจขององค์การ   ซึ่งสร้างแยกออกมาที่อาจเป็นธุรกิจเดียว   หรือเป็นธุรกิจหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกัน   โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อวางแผนกลยุทธ์   ซึ่งในแต่ละหน่วยธุรกิจจะต้องสร้างความแตกต่างให้เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยอาศัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ           4.3   การวางแผนกลยุทธ์ระดับหน้าที่   (Functional- level   strategic  planing)   เป็นการสร้างให้เกิดข้อให้เปรียบทางการแข่งขัน   (Competitive  advantage)   ในแต่ละหน้าที่ของธุรกิจ   อันประกอบด้วย                 (1)   การตลาด    (Marketing)              (2)  การปฏิบัติการ   (Operations)    หรือการผลิต   (Production)              (3)  การวิจัยและพัฒนา    (Research  and   development)(4)          การบัญชี   (Accounting)(5)          การเงิน    (Financial)(6)          การจัดซื้อ   (Purchasing)(7)          การบริหารทรัพยากรมนุษย์    (Human   resource   management)จะเห็นว่าในแต่ละหน้าที่นั้นจะสามารถปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถและเหมาะสมกับแต่ละลักษณะหน้าที่   ตลอดจนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละหน้าที่
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
เรื่อง การศึกษาข้อมูลที่จำเป็นเพื่อการพัฒนาหลักสูตรปริญญาการศึกษาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา
 
เนื้อหา
ความเป็นมา
- ในช่วงแผนพัฒนาการศึกษาฉบับที่ 6 (พ.ศ. 250 – 2534) และฉบับที่ 7 (พ.ศ. 2535 – 2539) การจัดการศึกษาสาขาศึกษาศาสตร์ในสถาบันอุดมศึกษาจำกัดรับ สังกัดทบวงมหาวิทยาลัย กำหนดการปรับปริมาณการรับนักศึกษาในระดับปริญญาตรีให้ลดลงหรือคงที่ และมุ่งขยายในระดับบัณฑิตศึกษาให้หลากหลายสาขาและเพิ่มปริมาณการรับเข้า คณะศึกษาศาสตร์มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร ได้สนองตอบนโยบายดังกล่าวเป็นอย่างดี จะเห็นว่าปัจจุบัน คณะรับผิดชอบจัดการศึกษาในระดับมหาบัณฑิตถึง 12 สาขาวิชา และระดับดุษฎีบัณฑิตอีก 4 สาขาวิชา นอกจากนี้คณะมีนโยบายมุ่งเพิ่มสาขาวิชาในระดับดุษฎีบัณฑิต เพื่อสนองตอบแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2540 – 2544) ที่มุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การศึกษาระดับดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา ก็เป็นสาขาหนึ่งที่ได้บรรจุไว้ในแผนพัฒนาการศึกษาของคณะระยะที่ 8 (พ.ศ.2540 – 2544) ซึ่งถือเป็นพันธกิจที่สำคัญ เพราะดุษฎีบัณฑิตสาขาวิชาการประถมศึกษาจะมีส่วนร่วมในการบุกเบิกพัฒนาองค์ความรู้ทางการประถมศึกษาไทยให้ทันและชี้นำการพัฒนาการศึกษาขั้นพื้นฐานของประเทศอย่างเทียมบ่าเทียมไหล่กับนานาประเทศ
สิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งในการจัดการศึกษาทุกระดับ ก็คือ หลักสูตร ทั้งนี้เพราะหลักสูตรจะเป็นตัวบ่งชี้ถึงคุณภาพของการผลิต หรือก็คือจุดหมายปลายทาง (Ends) นั่นเอง ขณะเดียวกันหลักสูตรก็บ่งชี้ถึงกระบวนการหรือวิธีการผลิตบัณฑิต (Means) เพื่อให้มีคุณลักษณะตามต้องการ โดยทั่วไป การวิจัยเพื่อนำผลการวิจัยไปใช้ในการพัฒนาหลักสูตร มักนิยมใช้ระเบียบวิธีวิจัยเชิงสำรวจ (Survey Research) โดยใช้เทคนิควิธีการศึกษาแบบบรรยาย (Descriptive Study) การประเมินความต้องการจำเป็น (Needs assessment) การวิเคราะห์สถานการณ์ (Situational analysis) และการวิจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative Research) เป็นต้น เพื่อให้ได้ข้อมูลพื้นฐานที่จำเป็นต่อการสร้างหลักสูตรขึ้นใหม่ การปรับปรุงหลักสูตร และการพัฒนาหลักสูตรแบบครบวงจร อาทิเช่น เกรามาส (Keramas. 1990 : 3619) ได้ทำวิจัยเพื่อพัฒนาหลักสูตรระดับอาชีวศึกษาสาขาวิชาหุ่นยนต์และระบบอัตโนมัติ โดยสำรวจข้อมูลที่จำเป็นด้วยการสอบถามผู้ประกอบการในโรงงานอุตสาหกรรมเกี่ยวกับความต้องการช่างเทคนิคทั้งในปัจจุบันและอนาคต ผลการศึกษาทำให้ทราบว่า ผู้ประกอบการต้องการช่างเทคนิคที่มีทักษะ 2 ด้าน ได้แก่ ทักษะทางวิชาชีพ คือ ทักษะทางเทคโนโลยี และที่สำคัญยิ่งก็คือทักษะทางการติดต่อสื่อสารก็เป็นสิ่งที่จะเสริมสร้างภาพลักษณ์ให้แก่บริษัท ส่วนเบวิส (Bevis. 1990 : 2616) ได้ทำวิจัยเพื่อแสวงหาทิศทางใหม่สำหรับการพัฒนาหลักสูตรพยาบาล ซึ่งหลักสูตรเดิมอิงทฤษฎีกลุ่มพฤติกรรมนิยมแบบไทเลอร์ (Tylerian behaviorist) แต่ปัจจุบันหลักสูตรพยาบาลควรอิงทฤษฎีที่หลากหลายที่สามารถเชื่อมประสานสัมพันธ์กับสภาพความเป็นจริงแห่งชีวิต โดยผู้วิจัยได้เสนอหลักการสำคัญที่ควรคำนึงถึงในการพัฒนาหลักสูตรก็คือ 1) การให้การศึกษาต้องเป็นการพัฒนาวุฒิภาวะของผู้เรียนจากน้อยไปมาก ซึ่งมี 5 ขั้น 2) รูปแบบการเรียนรู้ควรมี 6 รูปแบบ 3) ควรมีวิธีการพัฒนาและปรับปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้สอนและผู้เรียนอย่างเหมาะสม และ 4) ควรมีมาตรการในการเลือกสรรกลุ่มเนื้อหาวิชาต่าง ๆ อย่างเหมาะสม โดยมุ่งหวังให้นักศึกษาพยาบาลจะต้องมีจิตสำนึกที่ต้องรับผิดชอบต่อชุมชน และมีศักยภาพด้านทักษะทางวิชาชีพ นอกจากนี้ บราคเซียโน (Bracciano. 1992 : 1379) มุ่งพัฒนาหลักสูตรการแนะแนวอาชีพของมหาวิทยาลัยซิกจินอลวอลเลย์ แห่งรัฐมิชิแกน (Saginaw Walley University) ซึ่งมีกระบวนการศึกษา 4 ขั้น ได้แก่ 1) ขั้นศึกษาความเป็นไปได้ของหลักสูตร (feasibility) โดยรวบรวมข้อมูลเชิงสำรวจจากผู้ใช้ นักศึกษามหาวิทยาลัย และนักเรียนมัธยมศึกษาตอนปลาย 2) ขั้นพัฒนาหรือสร้างหลักสูตร โดยอาศัยเอกสารหลักสูตรของมหาวิทยาลัยอื่น การประเมินเนื้อหาวิชาและองค์ประกอบของหลักสูตรตามมาตรฐานของ AOTA (American Occupational Therapy Association) 3) ขั้นตรวจสอบเอกสารหลักสูตร และ 4) ขั้นนำหลักสูตรไปใช้ ยิ่งไปกว่านั้นโอเลสน์สกี (Olenski. 1993 : 2449) ได้ทำการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับการสร้างหลักสูตร โดยให้นักศึกษาแพทย์ที่เรียนจบรายวิชาต่าง ๆ แล้วแต่อยู่ในระหว่างฝึกงานเป็นผู้สร้างหลักสูตร กล่าวคือ ให้นักศึกษาเป็นผู้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการเลือกและการจัดประสบการณ์การเรียนรู้ สิ่งที่ตนคิดว่าเป็นประโยชน์และสิ่งที่ตนคิดว่ายังขาดความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการเป็นแพทย์
จากผลการวิจัยจะเห็นว่าการพัฒนาหลักสูตรไม่ว่าจะเป็นไปในลักษณะเพื่อปรับปรุงหรือเพื่อสร้างขึ้นใหม่ก็ตาม ควรดำเนินการโดยอาศัยข้อมูลที่จำเป็นด้านต่าง ๆ อันได้แก่ข้อมูลในด้านวิชาการ ข้อมูลด้านสภาพแวดล้อมทางสังคม ความต้องการกำลังคน และข้อมูลทางด้านผู้เรียนซึ่งข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้ได้มาโดยอาศัยกระบวนการวิจัยเป็นหลัก ดังนั้นจึงควรพัฒนาหลักสูตรปริญญาการศึกษาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา โดยอาศัยผลงานวิจัยเป็นฐานเพื่อให้ได้ข้อมูลตามหลักวิชาการและข้อมูลที่เกี่ยวกับความต้องการจำเป็นของสภาพการจัดการศึกษาและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ของประเทศและของประชาคมโลกอันจะทำให้การจัดการศึกษาระดับดุษฎีบัณฑิต สาขมาวิชาการประถมศึกษา มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลสูงสุด ภายใต้หลักสูตรเชิงรุกที่พัฒนาขึ้น
ด้วยเหตุผลดังกล่าวข้างต้น โครงการวิจัย เรื่อง “การศึกษาข้อมูลที่จำเป็นเพื่อการพัฒนาหลักสูตรปริญญาการศึกษาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา” จึงกำเนิดขึ้น ด้วยหวังว่าจะนำผลที่ได้จากการวิจัยไปพัฒนาหลักสูตรที่มีลักษณะเชิงรุก เป็นพลวัตร ยืดหยุ่น คล่องตัวและเป็นปัจจุบัน อันจะช่วยพัฒนาการศึกษาและพัฒนาสังคมไทยให้เจริญก้าวหน้าสืบไป
แนวคิดทฤษฎี
- 1. ภาพลักษณ์ของมหาวิทยาลัยไทย
1.1 วิกฤตการณ์ของมหาวิทยาลัยไทย
1.2 ภาพพึงประสงค์ของมหาวิทยาลัย
1.3 แนวทางการพัฒนามหาวิทยาลัยไทย
2. แผนพัฒนาการศึกษา
2.1 แผนพัฒนาการศึกษาแห่งชาติฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2540-2544)
2.2 แผนพัฒนาการอุดมศึกษาฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2540-2544)
2.3 แผนพัฒนาการศึกษาระดับอุดมศึกษาระยะที่ 8 (พ.ศ. 2540-2544) ของมหาวิทยาลัยศรีนค รินทรวิโรฒ
2.4 ทิศทางการพัฒนามหาวิทยาลัยศรีนครีนครินทรวิโรฒ
3. มาตรฐานการจัดการศึกษา
3.1 เกณฑ์มาตรฐานหลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษา
3.2 มาตรฐานการจัดการศึกษาระดับดุษฎีบัณฑิต
4. การจัดการศึกษาระดับดุษฎีบัณฑิตทางการศึกษา
5. ผลการวิเคราะห์เอกสารหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิต
5.1 ผลการวิเคราะห์เอกสารหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิตของไทย
5.2 ผลการวิเคราะห์เอกสารหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิตของประเทศสหรัฐอเมริกา
5.3 ข้อสังเกต
วัตถุประสงค์
- 1. เพื่อศึกษาและวิเคราะห์ภาพลักษณ์ของมหาวิทยาลัยไทย แผนพัฒนาการศึกษามาตรฐานการจัด การศึกษา งานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการจัดการศึกษาระดับดุษฎีบัณฑิตทางการศึกษา และเอกสารหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิตในสาขาที่เกี่ยวข้องกับการประถมศึกษาทั้งของไทยและของต่างประเทศ
2. เพื่อสำรวจความคิดเห็นและความคาดหวังของกลุ่มผู้เรียน ผู้ใช้ดุษฎีบัณฑิตและผู้ทรงคุณวุฒิเกี่ยว กับคุณลักษณะและคุณสมบัติของดุษฎีบัณฑิตที่พึงประสงค์ ลักษณะของหลักสูตรดุษฏีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา ที่ควรจะเป็น
3. เพื่อศึกษาความเป็นไปได้ของการเปิดหลักสูตรปริญญาการศึกษาดุษฎีบัณฑิตสาขาวิชาการ ประถมศึกษา

สมมุติฐานการวิจัย

-
ระเบียบวิธีวิจัย
- การวิจัยเอกสาร ร่วมกับการวิจัยเชิงสำรวจ
ประชากร/กลุ่มตัวอย่าง
กลุ่มตัวอย่างในการวิจัยครั้งนี้ มี 3 กลุ่ม คือ
1. กลุ่มผู้เรียน คือ ผู้ที่สำเร็จการศึกษาระดับมหาบัณฑิตทางการศึกษา ทั้งในสาขาวิชาการประถม ศึกษาและสาขาวิชาอื่น ซึ่งเป็นกลุ่มที่คาดหวังว่าประสงค์หรือมีโอกาสจะศึกษาต่อในระดับดุษฎีบัณฑิต
2. กลุ่มผู้ใช้ดุษฎีบัณฑิต คือ ผู้บริหารหน่วยงานทั้งในระดับโรงเรียน กอง กรม และเลขาธิการ ซึ่งเป็น ผู้บังคับบัญชาของดุษฎีบัณฑิต
3. กลุ่มผู้ทรงคุณวุฒิ คือ ผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวกับการ ศึกษา ทั้งด้านหลักสูตรและการสอน การวิจัยและพัฒนา การบริหารและการจัดการศึกษา พื้นฐานของการศึกษา สังคมศาสตร์และพฤติกรรมศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการศึกษา ซึ่งประกอบด้วยอาจารย์ในสถาบันอุดมศึกษา และผู้ทรงคุณวุฒิประจำกระทรวงและหน่วยงานด้านการศึกษา
ส่วนเอกสารที่นำมาวิเคราะห์ ได้แก่ เอกสารที่เกี่ยวกับแผนพัฒนาการจัดการศึกษาในระดับอุดมศึกษา มาตรฐานการจัดการศึกษาบทความ – บทวิเคราะห์การอุดมศึกษาไทย งานวิจัยเกี่ยวกับหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิตที่เกี่ยวข้องกับการประถมศึกษาทั้งของไทยและต่างประเทศ
ตัวแปร
-
นิยามศัพท์
- หลักสูตร หมายถึง เอกสารหลักสูตรปริญญาการศึกษาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษาที่พึงประสงค์ ซึ่งมีองค์ประกอบที่สำคัญได้แก่
1. เป้าประสงค์ของหลักสูตร อันหมายถึง คุณลักษณะและคุณสมบัติของผู้สำเร็จการศึกษาในหลัก สูตรนั้นๆ
2. รูปแบบและประเภทของหลักสูตร ซึ่งขึ้นกับการจำแนกตามเกณฑ์ อันได้แก่ เกณฑ์ด้านเนื้อหาวิชา เกณฑ์ด้านจิวิทยา และเกณฑ์ด้านสังคม
3. โครงสร้างหลักสูตร หมายถึง กรอบแสดงการแจกแจงหมวดวิชา หรือกลุ่มวิชาและลักษณะราย วิชาต่างๆ
4. การจัดกิจกรรมการเรียนการสอน หมายถึง
4.1 กลวิธีการจัดการเรียนการสอน ซึ่งได้แก่ รูปแบบหรือวิธีสอน เทคนิคและทักษะการสอน และ สไตล์หรือลีลาการสอน เพื่อจัดกิจกรรมการเรียนรู้ให้ผู้เรียน
4.2 การวัดและประเมินผลการเรียนการสอน คือ การวัดและประเมินผลการเรียนรู้ และการ ประเมินผลการสอน
การศึกษาความเป็นไปได้ของการเปิดหลักสูตร หมายถึง การแสวงหาข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งได้จากการวิจัยเชิงเอกสารและการวิจัยเชิงสำรวจ สถิติและรายงานการวิจัยของหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อประกอบการตัดสินใจเปิดหรือไม่เปิดหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา
เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
- เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยครั้งนี้ ประกอบด้วย
1. แบบสอบถามปลายเปิด สำหรับใช้สอบถามนักเรียน ประกอบด้วยคำถาม 3 ข้อ ได้แก่
1) คุณสมบัติของดุษฎีบัณฑิตทางการประถมศึกษาที่พึงประสงค์ทั้งด้าน ความรู้ ทักษะ ทัศนคติ และความสามารถ ควรเป็นเช่นใด
2) เป้าประสงค์และรูปแบบหลักสูตรควรมีลักษณะเช่นใด
3) แนวทางการจัดการเรียนการสอน และการวัดและประเมินผลควรเป็นเช่นใด
2. แบบสัมภาษณ์กึ่งมีโครงสร้าง มี 11 ข้อ ซึ่งเป็นคำถามการวิจัยหลัก 8 คำถาม ได้แก่
1) คุณสมบัติของดุษฎีบัณฑิตทางการประถมศึกษาที่พึงประสงค์ควรเป็นเช่นใด
2) คุณสมบัติของผู้ที่จะเข้าศึกษาต่อในระดับดุษฎีบัณฑิตควรเป็นเช่นใด
3) เป้าประสงค์หรือจุดมุ่งหมายของหลักสูตรควรเป็นเช่นใด
4) โครงสร้างหลักสูตรและองค์ความรู้ที่ผู้เรียนได้รับควรมีลักษณะอย่างไร
5) รูปแบบการจัดกิจกรรมการเรียนการสอนและแนวทางการวัดและประเมินควรเป็นเช่นใด
6) รูปแบบการบริหารหลักสูตรควรเป็นเช่นใด
7) ขอบข่ายงานใดที่ดุษฎีบัณฑิตพึงกระทำ
8) การสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาลาศึกษาต่อ
วิธีการรวบรวมข้อมูล
-
การวิเคราะห์ข้อมูล
- 1. การวิเคราะห์เนื้อหา (Content analysis) สำหรับข้อมูลทุติยภูมิที่ได้จากเอกสารและงานวิจัยที่ เกี่ยวข้อง และข้อมูลปฐมภูมิที่ได้จากคำถามปลายเปิดที่ให้ผู้ตอบแสดงความคิดเห็นอย่างอิสระทั้งกลุ่มผู้เรียน ผู้ใช้ดุษฎีบัณฑิต และผู้ทรงคุณวุฒิ
2. สถิติพื้นฐาน ได้แก่ ความถี่ ค่าร้อยละของข้อมูลส่วนตัวและข้อคำถามปลายเปิด
สรุปผลวิจัย
- 1. ในประเทศไทย ยังไม่มีการเปิดหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา แต่ในสหรัฐอเมริกา มีหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิตสาาวิชาการประถมศึกษาซึ่งมีชื่อปริญญาทั้งชื่อปริญญาเชิงวิชาการ (Ph.D) และปริญญาเชิงวิชาชีพ (Ed.D)
2. ผู้เรียน ผู้ใช้ดุษฎีบัณฑิต และผู้ทรงคุณวุฒิ แสดงทัศนะว่า
2.1 ดุษฎีบัณฑิตทางการประถมศึกษา ควรมีความรู้ ทักษะ ความสามารถ ทัศนคติ และบุคลิกภาพที่เหมาะสม
2.2 หลักสูตรควรมีลักษณะเน้นปัญหาและการวิจัยเป็นฐาน และมีลักษณะเป็นสหวิทยาการ หลักสูตรควรประกอบด้วย
(1) เป้าประสงค์ของหลักสูตร : เพื่อผลิตผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง และผู้นำทางวิชาการด้านการประถมศึกษา ซึ่งปฏิบัติงานตามหน่วยงานทั้งในภาครัฐและเอกชน
(2) โครงสร้างของหลักสูตร : ควรประกอบด้วย หมวดวิชาบังคับ หมวดวิชาเลือก และปริญญานิพนธ์ โดยควรมีกลุ่มวิชาต่าง ๆ อันได้แก่ กลุ่มวิชาวิจัยและสถิติ กลุ่มวิชาพฤติกรรมศาสตร์และสังคมศาสตร์ กลุ่มวิชาพื้นฐานของการศึกษา กลุ่มวิชาหลักสูตรและการสอน กลุ่มวิชาการประถมศึกษา กลุ่มวิชาเทคโนโลยีและนวัตกรรมทางการศึกษา และกลุ่มวิชาการบริหารและการจัดการศึกษา
2.3 กิจกรรมการเรียนการสอนควรเน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง และควรใช้การวัดและประเมินผลที่หลากหลายมิติ
2.4 การบริหารหลักสูตรควรดำเนินการในรูปคณะกรรมการ ซึ่งประกอบด้วยบุคลากรทั้งในและนอกมหาวิทยาลัย
2.5 ผู้เข้าศึกษาต้องสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโท และมีประสบการณ์ในการปฏิบัติงานด้านการประถมศึกษา อย่างน้อย 3 ปี
2.6 มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ควรเปิดหลักสูตรระดับดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา
3. จากการศึกษาความเป็นไปได้ในการเปิดหลักสูตรปริญญาการศึกษาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการประถมศึกษา ได้ข้อค้นพบว่า มีความเป็นไปได้สูง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความเป็นไปได้ด้านสังคมและตลาด ด้านนโยบายของมหาวิทยาลัยและคณะศึกษาศาสตร์ ด้านทรัพยากรมนุษย์ ด้านเทคนิคและทางวิชาการ ด้านงบประมาณและการลงทุน ด้านการบริหารและการจัดการ

ข้อเสนอแนะ

- ข้อเสนอแนะทั่วไป
1. ควรตั้งคณะกรรมการพัฒนาหลักสูตรและคณะกรรมการบริหารหลักสูตรในลักษณะสหวิทยาการ ซึ่งประกอบด้วยบุคลากรทั้งในและนอกมหาวิทยาลัย
2. ควรสรรหาและพัฒนาคณาจารย์ผู้สอนอย่างต่อเนื่อง โดยการฝึกอบรม ดูงาน และศึกษาต่อด้าน การประถมศึกษาทั้งในและต่างประเทศ
3. ควรแสวงหาความร่วมมือกับหน่วยงานอื่นทั้งในและต่างประเทศในการผลิตดุษฎีบัณฑิตทางการ ประถมศึกษา
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

การบริหารงานบุคคลในสถานศึกษา

 โรงเรียนเป็นระบบสังคมระบบหนึ่ง   บรรดาสิ่งก่อสร้างอาคารสถานที่จะสวยหรู  ดีเด่นเพียงใด  หลักสูตร  แบบเรียน  ตลอดจนอุปกรณ์การสอนการเรียนจะวิเศษขนาดไหนก็ตาม   จะไม่มีความหมายเลยถ้าคนที่จะใช้สิ่งเหล่านี้ไม่มีความสามารถที่จะใช้  หรือไม่มีความตั้งใจหรือความพอใจที่จะใช้ให้เกิดประโยชน์ที่สุด  รวมความว่าความเจริญของวงการศึกษาขึ้นอยู่กับบุคคลที่ทำงานทางการศึกษา  ซึ่งมีหลายฝ่ายหลายหน้าที่  แต่ที่สำคัญที่สุดมี  2 ประเภท  ผู้บริหารการศึกษา  กับผู้สอนหรือครู                การบริหารงานบุคคล   คือ การใช้คนให้ทำงานให้ได้ผลดีที่สุด  โดยใช้เวลาน้อยที่สุดและสิ้นเปลืองเงินและวัสดุในการทำงานนั้นๆ น้อยที่สุด  ในขณะเดียวกันที่เราใช้นั้นมีความสุขมีความพอใจที่จะให้ผู้บริหารใช้  พอใจที่จะทำงานตามที่ผู้บริหารต้องการ  หรืออีกนัยหนึ่งก็คือการบริหารให้บรรดาบริการต่างๆ ของฝ่ายผู้ให้การศึกษาดำเนินไปด้วยดีและเกิดประโยชน์สมตามความมุ่งหมายของการศึกษา  โดยอาศัยเทคนิคในการคัดเลือกบุคคลที่มาทำงานให้เหมาะสมและทคนิคในการพัฒนาบุคคลที่มีอยู่แล้ว  ให้มีความรู้ความสามารถที่จะทำงานให้เกิดประโยชน์  ขณะเดียวกันก็ส่งเสริมให้คนเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าและได้รับผลตอบแทนเป็นที่พอใจ  และมีความสุขในการทำงาน                การบริหารงานบุคคล  คือ หัวใจของการบริหาร เพราะงานทุกชนิดของหน่วยงานทุก ประเภทไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานขนาดเล็กหรือหน่วยงานขนาดใหญ่  จะดำเนินไปอย่างมี       ประสิทธิภาพและได้รับความสำเร็จสมตามเป้าหมายหรือไม่เพียงใด  ขึ้นอยู่กับความร่วมมือของบุคคลที่เกี่ยวข้องทุกคนและทุกฝ่าย  ถ้าผู้บริหารขาดความสามารถในการบริหารงานบุคคล   แม้จะมีวัสดุอุปกรณ์นานาชนิด  มีเงินงบประมาณจำนวนมากสนับสนุน  และมีคนเป็นจำนวนมากในหน่วยงานก็เหมือนไม่มีอะไรสักอย่าง  เพราะคนที่ใช้วัสดุอุปกรณ์ใช้ไม่เป็น ขาดสมรรถภาพ ไม่มีขวัญในการปฏิบัติงาน  ไม่มีความจงรักภักดีต่อหน่วยงาน   และขาดความรับผิดชอบ  ต่างคนก็จะยื้อแย่งกันหาประโยชน์จากเงินงบประมาณที่มีอยู่  หาประโยชน์จากอำนาจหน้าที่ซึ่งได้มาโดยตำแหน่งและทะเลาะเบาะแว้งกัน แตกแยกสามัคคี ต่างคนต่างอยู่  และทำงานไปวัน ๆ โดยไม่ร่วมมือกัน โครงการทั้งหลายที่ผู้บริหารวางไว้ก็จะล้มเหลว  เพราะมีคนก็เหมือนไม่มี  ในเมื่อคนเหล่านั้นไม่ร่วมมือและหย่อนสมรรถภาพ1.  องค์ประกอบของการบริหาร                  เป็นที่ทราบกันโดยทั่วไปในหมู่นักบริหารว่า  องค์ประกอบสำคัญของการบริหารทุกชนิดมี  4  อย่างคือ                   1.  คนหรือบุคคลหรือบุคลากร (Man)2.  เงินหรืองบประมาณ  (Money)3.  วัสดุและอุปกรณ์  (Material)4.  การจัดการหรือเทคนิคบริหาร ( Management)
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในฐานะเป็นหุ้นส่วนกลยุทธ์  (HRs  role  as a strategic  partner)   มีรายละเอียด   ดังต่อไปนี้

 

      1.   บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการกำหนดกลยุทธ์   (HRs  role  as  a  strategic Strategy)    การวางแผนกลยุทธ์ของบริษัททั้งหมด   ต้องการวิเคราะห์ให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน  ทำให้โอกาสและอุปสรรคจากภายนอกบริษัท  จุดแข็งและจุดอ่อนภายในบริษัทสมดุลกัน   เป็นการรวบรวมและวิเคราะห์โอกาสจากภายนอกบริษัท   (External  opportunities)   และทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ

             2.   บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารกลยุทธ์    (HRs  role  as  a   executing Strategy)   การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทนำไปสู่ความสำเร็จ   หรือสร้างแผนกกลยุทธ์ของบริษัท   การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยสร้างกลยุทธ์ได้หลายวิธี   ตัวอย่าง    ทรัพยากรมนุษย์จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการลดขนาดของแรงงานได้สำเร็จ  โดยสร้างแผนกกลยุทธ์ใหม่   การลดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับดูแลสุขภาพและการฝึกหัดพนักงานใหม่    การเพิ่มการแข่งขันในตลาดระดับโลก  จะเห็นว่าการวางกลยุทธ์การปฏิบัติการด้านทรัพยากรมนุษย์จะช่วยทำให้พนักงานมีข้อผูกพันกับองค์กร   และช่วยปรับปรุงตลอดจนพัฒนาองค์กรได้
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
หากเรายังทํางานในหน่วยงานบุคคลยุคดั้งเดิม                                                                                                                        ที่ภาระหน้าที่ของหน่วยงานอยู่ใน วงจํากัด เช่น การดูแลระบบค่าจ้าง เงินเดือน สวัสดิการ ตลอดจนระเบียบวินัยของ พนักงาน เพียงเท่านั้นแล้ว ความจําเป็นในการที่เราต้องทําความเข้าใจเรื่องการ พัฒนาองค์การคงมีไม่มากนัก แต่เพราะความจริงที่ว่าบทบาทของงานบุคคลได้เปลี่ยน แปลงไปอย่างมากจากอดีตสู่ปัจจุบัน ทั้งนี้อันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงอย่าง รวดเร็วของ โลกในยุคโลกาภิวัตน์ (Globalization) การค้าเสรี ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี สารสนเทศ ที่ส่งผลทําให้โลกกลายเป็นตลาดการค้าไร้พรมแดน และทําให้ ธุรกิจของเราเต็มไปด้วยคู่แข่งขันที่น่าเกรงขามทั้งจากภายในและต่างประเทศ โลกยุคใหม่กําลังท้าทายการเปลี่ยนแปลงจากเรา จากงานบุคคลไปสู่การ บริหารทรัพยากรมนุษย์จากการเป็นหน่วยงานสนับสนุน (Support Function) ไปสู่หุ้น ส่วนทางธุรกิจ (Business Partner) ขององค์การจากผู้มองดู การเปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้ ที่ต้องมีส่วนร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ในองค์การ เพื่อให้เราสามารถปฏิบัติหน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในการรับมือ และบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์การได้อย่างดี จึงควรอย่างยิ่งที่เราต้องทําความ เข้าใจในแนวคิดการพัฒนาองค์การในฐานะเป็นเครื่องมือสําคัญของนักบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ในการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับองค์การอย่างมีแผน เป็น ระบบ ต่อเนื่อง มีประสิทธิภาพ โดยการประยุกต์ความรู้และแนวคิดทางด้านพฤติกรรม ศาสตร์มาใช้เพื่อการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์การให้เกิดผลดีทั้งต่อ บุคลากร และองค์การที่เรารับผิดชอบดูแลอย่างสมบูรณ์ต่อไป

ตัวอย่าง   งานบรรทุกหรือขนถ่ายสินค้าเรือเดินทะเล

               ห้ามจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  18 ปี  ทำงานในงานบรรทุกหรือขนถ่ายสินค้า  เว้นแต่เป็นงานทำความสะอาดหรืองานผูกมัดจัดเรียงอาจจ้างเด็กอายุไม่ต่ำกว่า  16  ปี  เข้ามาทำงานได้            ค่าจ้างให้จ่ายตามจำนวนแรงโดยไม่เป็นการเหมาจ่าย   และถ้านายจ้างมิได้ให้ลูกจ้างหยุดงาน   หรือหยุดงานน้อยกว่าที่กำหนดไว้ในกฎหมาย   ให้นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างให้  และต้องจัดอาหารที่มีคุณค่าทางโภชนาการและมีปริมาณเพียงพอให้แก่ลูกจ้างที่ทำงาน  หากไม่จัดอาหารให้ต้องจ่ายค่าอาหารให้แก่ลูกจ้างคนละไม่น้อยกว่า  1 ใน 5  ของค่าจ้าง  1 แรง ต่อ 1 มื้อและถ้านำลูกจ้างออกไปทำงานนอกสถานที่ทำงานปกติ  ต้องจัดพาหนะรับส่ง  แต่ถ้าไม่มีนายจ้างต้องจ่ายค่าพาหนะเท่าที่จ่ายจริงตามความจำเป็น            นายจ้างต้องจัดให้มีเครื่องมือหรืออุปกรณ์เพื่อความปลอดภัยในการทำงาน  และกำหนดมาตรการเพื่อความปลอดภัยในการทำงานตามมาตรฐานและหลักเกณฑ์ทางกฎหมาย  และต้องจัดให้ลูกจ้างได้รับการตรวจร่างกายจากแพทย์ปัจจุบันขั้นหนึ่งอย่างน้อยปีละ  1 ครั้ง  โดยออกค่าใช้จ่ายให้  แล้วบันทึกผลการตรวจไว้ไม่น้อยกว่า  2 ปี  นับแต่วันที่สิ้นสุดการจ้างของลูกจ้างแต่ละราย            นายจ้างต้องจัดให้มีเอกสารการจ่ายค่าจ้าง   ซึ่งมีรายการดังนี้  (1) วันและเวลาทำงาน  (2)  ผลงานที่ทำได้สำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย  (3)  อัตราและจำนวนค่าจ้างที่ลูกจ้างแต่ละคนได้รับ            เมื่อมีการจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้าง  นายจ้างต้องจัดให้ลูกจ้างลงลายมือชื่อในเอกสารไว้เป็นหลักฐาน  ในกรณีที่นายจ้างโอนเงินเข้าบัญชี  เงินฝากในธนาคาร  หรือสถาบันการเงินอื่นให้ถือว่าหลักฐานการโอนให้เป็นเอกสารการจ่ายเงินให้  อาจไม่จัดให้ลูกจ้างลงลายมือรับเงินเป็นหลักฐานก็ได้  แล้วเก็บรักษาเอกสารเกี่ยวกับการจ่ายค่าจ้าง   ค่าอาหาร   ค่าพาหนะไว้ไม่น้อยกว่า 2  ปี  นับแต่วันจ่ายเงินดังกล่าว         งบประมาณทะเล   ห้ามนายจ้างรับเด็กอายุต่ำกว่า  16  ปี ทำงานในเรือประมง  เว้นแต่เด็กนั้นอายุไม่ต่ำกว่า  15  ปี  และบิดาหรือมารดาหรือผู้ปกครองของเด็กนั้นทำงานอยู่ในเรือประมงนั้นด้วยหรือบิดาหรือมารดาหรือผู้ปกครองของเด็กนั้นทำหนังสือยินยอม            นายจ้างจะต้องจัดทำทะเบียนลูกจ้างเป็นภาษาไทยและเก็บไว้    สถานที่ทำงานของนายจ้าง
นายมนัส ทองเหลือง รหัสนักศึกษา4950504756
ส่วนประกอบของวินัย   1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคตวัตถุประสงค์ของวินัยระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์  2   ประการ  1. ส่งเสริมพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก   โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม  เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง2. ป้องกันพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ  ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ    เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ                        การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related  Issues)  โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้  ความเข้าใจ  และประสบการณ์มาประกอบกัน   ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง  เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสมระบบวินัยขององค์การ   แบ่งออกได้  3   ประเภท1.วินัยทางลบ  (Negative  Discipline)  เป็นระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรง  โดยองค์การะสร้างข้อกำหนดพร้อมบทลงโทษเป็นลำดับขั้นจากน้อยไปหามาก  ถ้าพนักงานไม่ปฏิบัติตามหรือเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติจะต้องถูกดำเนินการทางวินัย   โดยอาจจะพิจารณาตามความบกพร่อง  เจตนา  และปัจจัยแวดล้อมการดำเนินการทางวินัยในลักษณะนี้เป็นการแก้ปัญหาปลายเหตุ  ซึ่งไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย  ตลอดจนสร้างภาพลักษณ์ในทางลบ (Negative  Image)  ต่อองค์การและผู้ทำหน้าที่รักษาวินัย  ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ของพนักงานในองค์การและขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากร  และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคตปัจจุบันหลายองค์การตระหนักถึงความสำคัญของการใช้ระบบวินัยทางลบ  เพื่อปรามมิให้พนักงานประพฤติตัวนอกขอบเขตที่กำหนด   ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องนำหลักการจัดการปกครองและจิตวิทยามาประยุกต์ใช้   เพื่อให้การดำเนินการทางวินัยมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้น   โดยสรุปเป็นหลักการดำเนินการทางวินัย   ดังต่อไปนี้ชัดเจน   หน่วยงานด้านวินัยต้องกำหนดบทลงโทษและขั้นตอนการดำเนินการอย่างชัดเจ้น  เข้าใจง่าย   และแจ้งให้พนักงานทุกคนรับทราบ  เพื่อป้องกันมิให้เกิดความบกพร่องขึ้น  ตลอดจนมีความโปร่งใสการดำเนินการ   ไม่เลือกปฏิบัติโดยการเอื้อประโยชน์แก่พรรคพวกของตนเข้าใจ  หน่วยงานด้านวินัยจะต้องแจ้งข้อบกพร่องของบุคลากร   เหตุผล  และรายละเอียดในการลงโทษให้แก่พนักงานผู้ถูกดำเนินการทางวินัย   เพื่อให้เขาเกิดความเข้าใจ   ปรับปรุง  หรือเลิกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้นติดตามผล  การดำเนินการทางวินัยมิใช่กิจกรรมที่กระทำครั้งเดียวเสร็จ  ดังนั้นหน่วยงานด้านวินัยจะต้องมีหน้าที่ติดตามผลการดำเนินการว่าสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรได้เพียงใด  และต้องมีการส่งเสริมหรือปรับปรุงการดำเนินการอย่างไร  เพื่อให้การดำเนินงานเกิดประสิทธิภาพในอนาคตเสริมแรง   การดำเนินการทางวินัยเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ถูกนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้กลุ่มบุคคลมีพฤติกรรมตามที่กำหนด   ดังนั้นนอกจากการลงโทษตามขั้นตอนแล้ว  หน่วยงานด้านวินัยจะต้องให้รางวัลแก่ผู้ปรับปรุงพฤติกรรมอีกด้วย  เพื่อเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาและรักษาพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง                                                2. วินัยทางบวก (Positive   Discipline)  ระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรงมิได้กระทำให้บุคลากรเกิดพัฒนาการทางพฤติกรรมอย่างแท้จริง  แต่บุคลากรต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพราะเกรงว่าจะถูกลงโทษ   ทำให้เกิดการต้องเก็บกด  ความเครียด  และแรงกดดัน  ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์การในระยะยาว  ดังนั้นมีผู้พัฒนาระบบวินัยที่ไม่ใช้ความรุนแรงโดยอาศัยการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาตนเองจนมีพฤติกรรมที่องค์การต้องการ   ซึ่งไม่ก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคตเดอ  เซนโซ  และรอบบินส์   ได้กล่าวถึงระบบวินัยทางบวก  ซึ่งประกอบด้วย  3  ขั้นตอนการเตือนด้วยวาจา  (Oral  Reminder) ระบบวินัยทางบวกจะใช้คำว่า การเตือน (Remind) แทน  การตักเตือน (Warning)  เนื่องจากมีความหมายที่อ่อนและเป็นกันเองระหว่างบุคคลมากกว่าโดยผู้มีหน้าที่รักษาวินัยจะทำการบอกกับพนักงานด้วยวาจาถึงปัญหา    และสาเหตุของที่เกิดขึ้นปัญหาเพื่อให้บุคลากรได้รับทราบและดำเนินการปรับปรุงตัวให้เหมาะสม                                                การเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร  (Written  Reminder)  ขั้นตอนนี้มีความเป็นทางการกว่าการเตือนด้วยวาจา  เนื่องจากการใช้วาจาอาจไม่ได้ผลตามที่ต้องการ  โดยขั้นตอนนี้ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรถึงปัญหา  วิธีการแก้ไข  และอาจมีกำหนดระยะเวลาในการแก้ไขที่แน่นอนแก่พนักงาน  เพื่อบุคลากรดำเนินการปรับปรุงตัวเองภายในระยะเวลาที่กำหนด 
นายจาสา วัฒนาสกุลลี รหัสนักศึกษา
ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม
นายพิสุวรรณ์ ดาวรรณ์ รหัสนึกศึกษา4950504752
กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้ 1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resource planning)เป็นกระบวนการสำรวจ ความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้ (1) การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ (2) การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน (3) การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจาก งาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน
นายภานุวัตร แก้วบุตรดี รหัสนักศึกษา4950504755
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด
นางทิพย์วรรณ เสนาพล รหัสนักศึกษา4950504707
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด
ความเป็นผู้นำ   (Leadership)   ผู้นำสามารถที่จะทำให้บุคคลอื่น   ทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งที่เขาต้องการผู้จัดการต้องมีอิทธิพลต่อสมาชิกขององค์การให้ยอมรับพฤติกรรมที่ต้องการสำหรับการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ผู้บริหารระดับสูงจะต้องแสวงหาการปฏิบัติการกลยุทธ์ใหม่ ซึ่งอาจจะมีประโยชน์ที่จะสร้างความร่วมมือและชักชวนผู้บริหารระดับกลางและระดับต้นให้สร้างและปฏิบัติการตามแผนกกลยุทธ์    โครงสร้างองค์การ   (Organizational   structure)   เป็นแบบแผนที่กำหนดขอบเขตของงานและความสัมพันธ์ของอำนาจหน้าที่   โครงสร้างจะแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบของผู้จัดการแต่ละคนและระดับของอำนาจหน้าที่   รวมทั้งการรวมงานที่เกี่ยวข้องกันเข้าสู่แผนกเดียวกัน   ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องพิจารณาโครงสร้างขององค์การโดยมีการวางแผนด้านกำลังคน   การสรรหาและคัดเลือกเพื่อจัดคนให้ตรงกับงาน   (Put  the  right  man  on  the   right   job) ข้อมูลและระบบการควบคุม   (Information  and   control  systems)   ในระบบนี้ประกอบด้วย   การให้รางวัล   แรงจูงใจ   งบประมาณสำหรับการจัดสรรทรัพยากร   ระบบข้อมูลสารสนเทศ   กฎเกณฑ์   นโยบาย   และวิธีดำเนินงานขององค์การ   ข้อมูลที่ถูกต้องและระบบการควบคุมต้องได้รับการพัมนาเพื่อช่วยสนับสนุนการปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ์    เทคโนโลยี    (Technology)   ประกอบด้วย   วิธีการ   ความรู้   เครื่องมือ  และอุปกรณ์ที่ใช้เพื่อให้การสั่งงานขององค์การบรรลุผลสำเร็จ   ถ้าองค์การมีการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่   ผู้จัดการต้องออกแบบ   สร้างงานใหม่   สร้างสิ่งก่อสร้างและสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่ตลอดจนเทคโนโลยีใหม่ที่ต้องนำมาใช้เพื่อลดต้นทุนและให้เกิดประโยชน์สูงสุด
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ   (The   strategic  planning   and  implementation  process)   การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอน  โดยมีรายละเอียดดังนี้ 

1.    การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร  (Organizations  vision)  และการกำหนดภารกิจ 

(Mission  determination)2.   การประเมินสภาพแวดล้อม   (Environmental  assessment)  ขององค์การ3.   การกำหนดวัตถุประสงค์  (Objective   setting)4.   กำหนดกลยุทธ์   (Strategy   setting)4.1 การวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัท  (Corporate-level  strategic  planning) 4.2 การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ   (Business- level  strategic  planing)4.3 การวางแผนกลยุทธ์ระดับหน้าที่   (Functional- level   strategic  planing)5.   การปฏิบัติการตามกลยุทธ์   (Strategy   implementation)      5.1   ความเป็นผู้นำ   (Leadership)5.1 โครงสร้างองค์การ   (Organizational   structure)5.2 ข้อมูลและระบบการควบคุม   (Information  and   control  systems)5.3 เทคโนโลยี    (Technology)5.4 ทรัพยากรมนุษย์   (Human    resources)         
               
รูปที่ 1.5   แสดงขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์  (Strategic  planning  process)   
นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757

งานสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection Function)

ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบกับงานบุคคลจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการของบริษัท เพื่อรับทราบแนวคิด และรูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ของบริษัท เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปตามทิศทางขององค์การมากขึ้น เช่น หากรับรู้ว่าบริษัทฯ กำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด - ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกคนทั้งจากภายในและภายนอกองค์การ มิใช่รอให้หน่วยงานขอคนก่อนถึงเริ่มสรรหาให้ เพราะอาจทำให้ไม่สามารถหาคนได้ทันกับความต้องการของแต่ละหน่วยงาน

บทบาทหน้าที่ของผู้ที่ทำงานด้านสรรหาและคัดเลือกต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสรรหาคนได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แหล่งที่จะสามารถสรรหาคนนั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ถามเพื่อนหรือสมาชิกที่เป็นเครือข่าย ประกาศผ่านทางเว็ปไซด์หรืออินทราเน็ตของบริษัท ใช้เว็ปไซด์ของบริษัทภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น

กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือ หรือที่เรียกว่า Talent เข้ามาทำงานกับบริษัท ซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้คนที่มีบุคลิกลักษณะให้สอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์การต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่ทำงานด้านการสรรหาและคัดเลือกต้องกำหนดก่อนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์การ และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานทุกคนทุกระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 ตัว ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก หรือ Core Competency บางแห่งจะเรียกว่า Organization Competency ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์การที่อยากจะให้คนในองค์การมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น

นายทวีศํกดิ์ ขันทวิธิ กศ.ปช.ปากช่อง 4950504748
วินัยและการร้องทุกข์
วัตถุประสงค์
1. เพื่อให้ทราบความหมายของวินัยและการร้องทุกข์
2. เพื่อให้ทราบแนวทางในการรักษาวินัย
3. เพื่อให้ทราบสาเหตุที่ทำให้วินัยเสื่อมและการดำเนินการทางวินัย
4. เพื่อให้ทราบสาเหตุของการร้องทุกข์และการดำเนินการการร้อง
ทุกข์
ความหมาย
การเสริมสร้างให้มีความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน และปฏิบัติงานอย่างมีระเบียบ เมื่อทำผิดวินัยจะได้รับการทำโทษอย่างรอบคอบและเหมาะสม
แนวทางในการรักษาวินัย
วินัยทางบวก
เป็นวินัยทางสร้างสรรค์ในการสนับสนุนและให้กำลังใจเพื่อให้เกิดวินัยในการกระทำ
วินัยทางลบ
เป็นการรักษาวินัยโดยมีมาตรการบังคับข่มขู่ให้เกิดความกลัวที่จะถูกลงโทษ
สาเหตุที่ทำให้วินัยเสื่อม
ความจำเป็นในการครองชีพ
การติดยาเสพติด
อบายมุข
สิ่งเย้ายวนล่อใจ
ตัวอย่างที่ไม่ดี
ปริมาณงานล้นมือ เป็นต้น
การดำเนินการทางวินัย
พิจารณาถึงความผิด
พิจารณาถึงข้อเท็จจริง
พิจารณาถึงลำดับขั้นของการลงโทษ
การตักเตือนด้วยวาจา ตักเตือนด้วยหนังสือ การตัดเงินเดือน การลดขั้นเงินเดือน การให้พักงาน การให้ออกจากงาน
พิจารณาดำเนินการลงโทษ
การติดตามผล
หลักในการดำเนินการทางวินัย
การกำหนดนโยบายและกระบวนการ
การสื่อสารกฎระเบียบ
ภาระหน้าที่ของการพิสูจน์
การปฏิบัติที่มีความสอดคล้องกัน
หลักในการดำเนินการทางวินัย
การพิจารณาสภาพแวดล้อมของกรณี
การลงโทษที่ก้าวหน้า
การใช้กฎระเบียบอย่างมีเหตุผลและมีมาตรฐาน
สิทธิการอุทธรณ์
การร้องทุกข์
การเสนอเรื่องที่ลูกจ้างมีความไม่พอใจ หรือมีความรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมจากนายจ้าง
สาเหตุของการร้องทุกข์
ความไม่ยุติธรรมในการเลื่อนตำแหน่ง
การปฏิบัติผิดข้อสัญญา
การปฏิบัติผิดกฎหมายแรงงาน
พฤติกรรมของบุคคลในองค์ที่ไม่เหมาะสม
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การวางแผนกำลังคน

การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด มีความรู้ความชำนาญทางใด สามารถได้จากแหล่งไหน สามารถได้จากแหล่งใด ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคล

การวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน การพรรณาลักษณะของงาน การระบุคุณสมบัติของคนงาน การประเมินค่าของงาน และการกำหนดอัตราค่าจ้าง เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

การกำหนดตำแหน่ง

การวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร มีความรับผิดชอบอย่างไร ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใด

ตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า 3 ด้าน ด้านหนึ่งคือ หน้าที่ความรับผิดชอบ ด้านที่สองคือ คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง ส่วนด้านที่สามคือ ค่าจ้าง ซึ่งทั้ง 3 อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน เช่น ตำแหน่งนักการภารโรง เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ การเดินรับส่งหนังสือ ช่วยยกของ ทำความสะอาด เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้ และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วย

วัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่ 2 ประการใหญ่ๆ ได้แก่ การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน (Put the right man on the right job) และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน นั่นคือ ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วน

 

ตำแหน่ง

ค่าจ้าง

 

การวิเคราะห์งาน

การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) คือการเก็บรวบรวมข้อมูล บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง) ภาระหน้าที่ และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จ
ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

มาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการ หมายถึง ผลการบริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งส่วนราชการต้องบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ สำหรับกรอบมาตรฐานความสำเร็จ5 มิติที่สำนักงาน ก.พ. กำหนดไว้ ประกอบด้วย

มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์

หมายถึง การที่ส่วนราชการมีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล ดังต่อไปนี้

1. ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงานและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้ส่วนราชการบรรลุพันธกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

2. ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำลังคนทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ กล่าวคือกำลังคน
มีขนาดและสมรรถนะ ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำเป็นของส่วนราชการทั้งในปัจจุบันและ
ในอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพกำลังคน (Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความต้องการกำลังคนและ
มีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว

3. ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูดให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูง ซึ่งจำเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ

4. ส่วนราชการมีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ นอกจากนี้ ยังรวมถึงการที่ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน

มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล

หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ มีลักษณะดังต่อไปนี้

1. กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เช่น การสรรหาคัดเลือก
การบรรจุแต่งตั้ง การพัฒนา การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่น ๆ มีความถูกต้องและทันเวลา

2. ส่วนราชการมีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการได้จริง

3. สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการ มีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของบุคลากร ตลอดจนความคุ้มค่า

4. มีการนำเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754

ระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์   (The  levels  of  strategic  planning)  การวางแผนกลยุทธ์ควรได้รับการพิจารณาตามระดับขององค์การ   โดยปกติแบ่งออกเป็น  3  ระดับ  ดังนี้การวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัท  (Corporate-level  strategic  planning)  เป็นกระบวนการให้ความหมายลักษณะต่าง ๆ ทั้งหมด  และวางจุดมุ่งหมายขององค์การ  วางธุรกิจที่จะเพิ่มเข้าไปและลดหรือเลิกทำ    และวิธีการใช้ทรัพยากรเพื่อกระจายธุรกิจวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัทจะเป็นการชี้ให้เห็นถึงสิ่งที่องค์การจะต้องกระทำ   และการตัดสินใจในบทบาทของแต่ละธุรกิจในกลยุทธ์หลักขององค์การ   ซึ่งการวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัทจะเป็นความรับผิดชอบเบื้องต้นของผู้บริหารระดับสูงขององค์การ    รวมทั้ง  ผู้บริหารระดับสูงของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ด้วย   ซึ่งจะต้องจัดเตรียมบุคลากรให้สอดคล้องกับทรัพยากรของบริษัท              การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ   (Business- level  strategic  planing)  เป็นกลยุทธ์ซึ่งมองหาวิธีการว่าจะแข่งขันอย่างไรในแต่ละหน่วยธุรกิจซึ่งบริษัทต้องใช้กลยุทธ์ดังนี้                (1)    การสร้างความแตกต่าง    (Differentiation)              (2)   ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน    (Cost  leadership)              (3)   การตอบสนองที่รวดเร็ว    (Quick   response)              (4)   การมุ่งที่ลูกค้ากลุ่มเล็ก   (Forcus)    เพื่อให้กลยุทธ์ทั้ง  4  ประการประสบความสำเร็จ    การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือวามีบทบาทที่สำคัญมากในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้มีการปรับตัวที่รวดเร็วในแต่ละระดับธุรกิจอันประกอบด้วยนหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์หลายหน่วย
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital)

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
1.     การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร   (Organization s  vision)   และการกำหนดภารกิจ  (Mission  determination)

                  

วิสัยทัศน์  (Vision)   หมายถึงเป้าหมายที่มีลักษณะกว้างขวางซึ่งเป็นความต้องการในอนาคต    โดยไม่ได้กำหนดวิธีการไว้ 

                  

 ภารกิจ  (Mission)   เป็นลักษณะงานและกิจกรรมขององค์การ  การกำหนดภารกิจ (Mission)  จะเกี่ยวข้องกับคำถามดังนี้ 

(1)   บริหารอะไร  

(2)    เพื่อใคร  

(3)   ควรจะต้องทำกำไรให้มากที่สุดเพื่อให้ผู้ถือหุ้นได้รับเงินปันผลสูงขึ้นหรือไม่  

(4)   บริษัทควรมีรายได้เพื่อให้พนักงานมีความมั่นคงหรือไม่                ในการวางแผน   การสรรหา   การคัดเลือกและการฝึกอบรมทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงภารกิจที่มีอยู่ในปัจจุบันและที่วางแผนไว้ในอนาคต   ตลอดจนวิสัยทัศน์ขององค์การในระยะยาวด้วย
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705
การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม
นางสาวกานติศา จิตต์ใจฉ่ำ 4950504701

กฏหมายที่เกี่ยวข้องกับแรงงานสัมพันธ์

1. ประมวลกฎหมายบแพ่งและพาณิชย์ว่าด้วยการจ้างแรงงานฃ

2. ประกาคณะปฏิวัติฉบับที่ 103 ลว.16 มี.ค.2515

3. พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ.2518

4. พระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงาน และวิธีพิจารณาคดีแรงงาน พ.ศ.2522

5. พระราชบัญญัติประกันสังคม พ.ศ.2533

6. พระราชบัญญัติเงินทดแทน พ.ศ.2537

7. พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ.2541

         กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับแรงงานสัมพันธ์ทั้ง 7 ฉบับ ต่างเป็นกฎหมายที่มีความสำคัญที่ได้บัญญัติไว้ถึงสิทธิและหน้าที่ของนายจ้าง ลูกจ้าง องค์การของนายจ้าง องค์การของลูกจ้าง มีการกำหนดให้นายจ้าง ลูกจ้าง และองค์การ ต้องมีการปฏิบ้ติต่อก้นและต่อรัฐ เพื่อให้การจ้างงาน ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างเป็นไปได้ด้วยดีไม่มีความขัดแย้งเกิดขึ้นส่งผลต่อความสงบสุข ความมั่นคงและความเจริญก้าวหน้าของสังคมและประเทศชาติ

ความปลอดภัยในการทำงาน    กฎหมายคุ้มครองแรงงาานได้กำหนดมาตรฐานด้านความปลอดภัยในการทำงานประเภทต่าง   เพื่อให้ลูกจ้างมีความปลอดภัยในการทำงาน  ได้แก่  งานก่อสร้าง   งานเครื่องจักร   งานไฟฟ้า   งานสารเคมี   ภาวะแวดล้อมของการทำงาน   งานที่ต้องทำใต้ดิน   งานเชื่อมโลหะ   งานเกี่ยวกับกัมมันตภาพรังสี   งานขนส่งวัตถุอันตราย    งานที่ต้องทำเกี่ยวกับความเย็นจัดและร้อนจัดอันอาจเป็นอันตราย   งานที่เป็นอันตรายจากเสียงแสง   งานเกี่ยวกับจุลชีวันเป็นพิษซึ่งอาจเป็นเชื้อไวรัส   แบคทีเรีย   รา    หรือเชื้ออื่น                นอกจากนี้รัฐยังมีข้อกำหนดให้นายจ้างที่มีลูกจ้างตั้งแต่  20  คนขึ้นไป   จัดให้มีข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง   โดยจัดทำเป็นลายลักษณ์อักษร
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
ปรัชญา ความเป็นมา แนวคิดและนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่การวางแผนกำลังคน การกำหนดงานและตำแหน่ง การกำหนดเงินเดือนและค่าตอบแทน การสรรหา การพัฒนาบุคคล การประเมินผลการปฏิบัติงาน การเลื่อนตำแหน่ง การปรับเปลี่ยน การหมุนเวียนโยกย้าย การเสริมสร้างขวัญกำลังใจ การออกจากราชการ ศึกษาผลของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีต่อสภาพแวดล้อม เศรษฐกิจและสังคม  
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์

  กระบวนการวางแผน

  เทคนิคการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

  การกำหนดนโยบายทรัพยากรมนุษย์ 

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
ศาลแรงงานกลาง ได้จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงาน และวิธีพิจารณาคดีแรงงาน พ.ศ. 2522 เ ปิดทำการเมื่อวันที่ 23 เมษายน 2523 โดย มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เป็นศาลชำนัญพิเศษ พิจารณาพิพากษาคดีแรงงาน ซึ่งมีความแตกต่างจากอรรถคดีทั่วไป
    การดำเนินกระบวนพิจารณาคดีในศาลแรงงาน จะใช้วิธีไกล่เกลี่ย และการระงับข้อพิพาทเป็นหลัก แต่หากคู่กรณี (นายจ้าง-ลูกจ้าง) ไม่สามารถตกลงกันได้ ศาลก็จะพิจารณาตัดสินชี้ขาดตามบัญญัติ แห่งกฎหมาย โดยคำนึงถึงความเป็นธรรม และความสงบเรียบร้อย ต่อไป ศาลแรงงานกลาง ได้จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงาน และวิธีพิจารณาคดีแรงงาน พ.ศ. 2522 เ ปิดทำการเมื่อวันที่ 23 เมษายน 2523 โดย มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เป็นศาลชำนัญพิเศษ พิจารณาพิพากษาคดีแรงงาน ซึ่งมีความแตกต่างจากอรรถคดีทั่วไป
    การดำเนินกระบวนพิจารณาคดีในศาลแรงงาน จะใช้วิธีไกล่เกลี่ย และการระงับข้อพิพาทเป็นหลัก แต่หากคู่กรณี (นายจ้าง-ลูกจ้าง) ไม่สามารถตกลงกันได้ ศาลก็จะพิจารณาตัดสินชี้ขาดตามบัญญัติ แห่งกฎหมาย โดยคำนึงถึงความเป็นธรรม และความสงบเรียบร้อย ต่อไป ศาลแรงงานกลาง ได้จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงาน และวิธีพิจารณาคดีแรงงาน พ.ศ. 2522 เ ปิดทำการเมื่อวันที่ 23 เมษายน 2523 โดย มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เป็นศาลชำนัญพิเศษ พิจารณาพิพากษาคดีแรงงาน ซึ่งมีความแตกต่างจากอรรถคดีทั่วไป
    การดำเนินกระบวนพิจารณาคดีในศาลแรงงาน จะใช้วิธีไกล่เกลี่ย และการระงับข้อพิพาทเป็นหลัก แต่หากคู่กรณี (นายจ้าง-ลูกจ้าง) ไม่สามารถตกลงกันได้ ศาลก็จะพิจารณาตัดสินชี้ขาดตามบัญญัติ แห่งกฎหมาย โดยคำนึงถึงความเป็นธรรม และความสงบเรียบร้อย ต่อไป ศาลแรงงานกลาง ได้จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงาน และวิธีพิจารณาคดีแรงงาน พ.ศ. 2522 เ ปิดทำการเมื่อวันที่ 23 เมษายน 2523 โดย มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เป็นศาลชำนัญพิเศษ พิจารณาพิพากษาคดีแรงงาน ซึ่งมีความแตกต่างจากอรรถคดีทั่วไป
    การดำเนินกระบวนพิจารณาคดีในศาลแรงงาน จะใช้วิธีไกล่เกลี่ย และการระงับข้อพิพาทเป็นหลัก แต่หากคู่กรณี (นายจ้าง-ลูกจ้าง) ไม่สามารถตกลงกันได้ ศาลก็จะพิจารณาตัดสินชี้ขาดตามบัญญัติ แห่งกฎหมาย โดยคำนึงถึงความเป็นธรรม และความสงบเรียบร้อย ต่อไป ศาลแรงงานกลาง ได้จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงาน และวิธีพิจารณาคดีแรงงาน พ.ศ. 2522 เ ปิดทำการเมื่อวันที่ 23 เมษายน 2523 โดย มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เป็นศาลชำนัญพิเศษ พิจารณาพิพากษาคดีแรงงาน ซึ่งมีความแตกต่างจากอรรถคดีทั่วไป
    การดำเนินกระบวนพิจารณาคดีในศาลแรงงาน จะใช้วิธีไกล่เกลี่ย และการระงับข้อพิพาทเป็นหลัก แต่หากคู่กรณี (นายจ้าง-ลูกจ้าง) ไม่สามารถตกลงกันได้ ศาลก็จะพิจารณาตัดสินชี้ขาดตามบัญญัติ แห่งกฎหมาย โดยคำนึงถึงความเป็นธรรม และความสงบเรียบร้อย ต่อไป
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764
2.   การประเมินสภาพแวดล้อม   (Environmental  assessment)   เมื่อได้ตัดสินใจในภาระหน้าที่ที่จะทำแล้ว  องค์การจะต้องประเมินสภาพแวดล้อมภายในซึ่งเป็นความสามารถขององค์การคือ   จุดแข็ง   (Strengths)  และจุดอ่อน  (Weaknesses)  สภาพแวดล้อมภายนอก  คือ  อุปสรรค   (Threats)   และโอกาส  (Opportunities)   เพื่อนำมาวางแผนกลยุทธ์โดยรักษาหรือเพิ่มจุดแข็งที่องค์การมีอยู่   แก้ไขจุดอ่อนให้น้อยลง   นำโอกาสของบริษัทมาใช้ให้เกิดประโยชน์และพยายามหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่เกิดขึ้น 

              

การประเมินสภาพแวดล้อมต่าง    เหล่านี้จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการจัดสรรพนักงานของบริษัทว่าจะจัดสรรพนักงานของบริษัทมากขึ้นในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การเจริญเติบโต   หรือลดจำนวนพนักงานลงในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การตัดทอน   ตลอดจนกำหนดแนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์เหล่านั้น 
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์

สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

 วินัยและการร้องทุกข์
วัตถุประสงค์
1. เพื่อให้ทราบความหมายของวินัยและการร้องทุกข์
2. เพื่อให้ทราบแนวทางในการรักษาวินัย
3. เพื่อให้ทราบสาเหตุที่ทำให้วินัยเสื่อมและการดำเนินการทางวินัย
4. เพื่อให้ทราบสาเหตุของการร้องทุกข์และการดำเนินการการร้อง
ทุกข์

ความหมาย
การเสริมสร้างให้มีความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน และปฏิบัติงานอย่างมีระเบียบ เมื่อทำผิดวินัยจะได้รับการทำโทษอย่างรอบคอบและเหมาะสม

แนวทางในการรักษาวินัย
วินัยทางบวก
เป็นวินัยทางสร้างสรรค์ในการสนับสนุนและให้กำลังใจเพื่อให้เกิดวินัยในการกระทำ
วินัยทางลบ
เป็นการรักษาวินัยโดยมีมาตรการบังคับข่มขู่ให้เกิดความกลัวที่จะถูกลงโทษ

สาเหตุที่ทำให้วินัยเสื่อม
ความจำเป็นในการครองชีพ
การติดยาเสพติด
อบายมุข
สิ่งเย้ายวนล่อใจ
ตัวอย่างที่ไม่ดี
ปริมาณงานล้นมือ เป็นต้น

การดำเนินการทางวินัย
พิจารณาถึงความผิด
พิจารณาถึงข้อเท็จจริง
พิจารณาถึงลำดับขั้นของการลงโทษ
การตักเตือนด้วยวาจา ตักเตือนด้วยหนังสือ การตัดเงินเดือน การลดขั้นเงินเดือน การให้พักงาน การให้ออกจากงาน
พิจารณาดำเนินการ
ลงโทษ
การติดตามผล

หลักในการดำเนินการทางวินัย
การกำหนดนโยบายและกระบวนการ
การสื่อสารกฎระเบียบ
ภาระหน้าที่ของการพิสูจน์
การปฏิบัติที่มีความสอดคล้องกัน
หลักในการดำเนินการทางวินัย
การพิจารณาสภาพแวดล้อมของกรณี
การลงโทษที่ก้าวหน้า
การใช้กฎระเบียบอย่างมีเหตุผลและมีมาตรฐาน
สิทธิการอุทธรณ์

การร้องทุกข์
การเสนอเรื่องที่ลูกจ้างมีความไม่พอใจ หรือมีความรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมจากนายจ้าง

สาเหตุของการร้องทุกข์
ความไม่ยุติธรรมในการเลื่อนตำแหน่ง
การปฏิบัติผิดข้อสัญญา
การปฏิบัติผิดกฎหมายแรงงาน
พฤติกรรมของบุคคลในองค์ที่ไม่เหมาะสม

การดำเนินการเกี่ยวกับการร้องทุกข์
จัดทำข้อร้องทุกข์
เสนอข้อร้องทุกข์ต่อหัวหน้าแผนก
เสนอข้อร้องทุกข์ต่อผู้จัดการฝ่ายบุคคล
การร้องทุกข์ต่อผู้บริหารระดับสูง
การร้องทุกข์ต่ออนุญาโตตุลาการ

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757
การจ่ายค่าตอบแทน (Compensation)

เป็นรางวัลทั้งหมดซึ่งพนักงานได้รับในการแลกเปลี่ยนกับการทำงาน ประกอบด้วย ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส ค่านายหน้า และผลประโยชน์อื่น

         ค่าจ้าง (Wage) เป็นค่าตอบแทนซึ่งคำนวณจากอัตรารายชั่วโมงหรือรายวัน

         เงินเดือน (Salary) เป็นค่าตอบแทนซึ่งจ่ายเป็นรายเดือน

         โบนัส (Bonus หรือ Lump-sum payment)

                เป็นรางวัลซึ่งถือเกณฑ์การจ่ายเพียงครั้งเดียวสำหรับการปฏิบัติงานที่มีผลงานระดับสูงเป็นที่น่าพอใจ

         ผลประโยชน์ (Benefit) เป็นรางวัลที่ให้แก่พนักงานซึ่งเป็นผลจากการจ้างงานและการปฏิบัติงานในตำแหน่งต่างๆ

นายทวีศํกดิ์ ขันทวิธิ กศ.ปช.ปากช่อง 4950504748
วัตถุประสงค์ในการให้ค่าตอบแทน

         ดึงดูดบุคลากร  เพื่อจูงใจให้บุคคลเข้าร่วมงานกับองค์การ

         บริหารต้นทุน ค่าตอบแทนถือเป็นต้นทุนในการดำเนินธุรกิจ การกำหนดค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสามารถนำมาใช้ เพื่อควบคุม ตรวจสอบและคาดการณ์ค่าใช้ขององค์การ เพื่อให้สามารถบริหารต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ

         จูงใจในการปฏิบัติงาน ตามทฤษฎีความเท่าเทียมกัน บุคคลจะพิจารณาเปรียบเทียบอัตราส่วนระหว่างแรงพยายามในการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์ที่ได้ของตนเองกับบุคคลอื่นว่ามีความเท่าเทียมกันหรือไม่ การกำหนดค่าตอแทนอย่างยุติธรรมจะสร้างความพอใจให้แก่บุคลากร และป้องกันปัญหาที่จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการดำเนินงานขององค์การ

         ดังนั้น ค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับจากนายจ้าง เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความพึงพอใจและกำลังใจในการทำงาน นายจ้างจึงจำเป็นต้องกำหนดค่าตอบแทนที่เหมาะสมให้กับพนักงาน 
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
ทำไมทฤษฎีถึงเป็นสิ่งสำคัญ ? (Why does the theory matter ?)                         มันเป็นสิ่งที่ชวนให้คิดเปรียบเทียบระหว่างทฤษฎีของกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) กับทฤษฎีอื่นๆ ซึ่งโดยนัยคือ หากทฤษฎีหนึ่งถูกต้องแล้ว ทฤษฎีอื่นๆ ย่อมผิดพลาด โดยหากเป็นดังนั้นแล้ว ผู้จัดการหรือผู้กำกับด้าน HR รวมทั้งบอร์ด ก็อาจมีความจำเป็นต้องออกจากงาน หรือไม่มีความจำเป็นต้องทำงานอีกต่อไป หากมีทฤษฎีที่ถูกต้องและนำมาใช้ปฏิบัติแล้ว มันเป็นสิ่งที่ง่ายเกินไปมากที่จะบอกว่าแต่ละทฤษฎีสามารถอธิบายและประยุกต์ใช้ในแต่ละทาง หรือแต่ละทฤษฎีมีทั้งที่ได้เปรียบและเสียเปรียบ ทฤษฏีที่แตกต่างกันสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในแต่ละส่วนที่แตกต่างกัน หรือในสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่มีการแข่งขันกัน ตัวอย่างเช่น Quest (2001) แนะนำถึงความเป็นไปได้ในกรณีนี้ว่า ประสิทธิภาพในการทำงาน และสำนึกรับผิดชอบต่อองค์การที่มีสูง เป็นสิ่งที่เหมาะสมที่สุดในการผลิต ซึ่งในกรณีนี้จะต้องเลือกกลยุทธ์ที่ให้ความสำคัญหรือความเป็นจริงให้มากที่สุดใจภาคบริการ ตัวอย่างดังกล่าวนี้จึงชี้ให้เห็นว่า  กลยุทธ์ที่แตกต่างกันสามารถประยุกต์ใช้ในแต่ละกลุ่มงานที่แตกต่างกันได้ 
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
กฎขององค์ประกอบ HR ในกลยุทธ์ :                         ขอบเขตขององค์ประกอบ HR รวมถึงการพัฒนาองค์กร และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งขึ้นอยู่กับการจัดลำดับ หรือความแตกต่างในแต่ละปัจจัย โดยมักอ้างอิงจาก ผู้อำนวยการอาวุโสของบอร์ดกรรมการ Sparkes (2001) มองว่า กุญแจสำคัญของผู้อำนวยการ HR อยู่ที่การโปรโมตความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์องค์กร วัฒนธรรมองค์การ และกลยุทธ์บุคลากรในองค์การ โดยเขายืนยันว่าผู้อำนวยการด้าน HR จะต้องเป็นผู้ที่มองเห็นความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ โดยมนุษย์จะเป็นผู้สร้างกลยุทธ์ทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่จุดเริ่มต้น                         สิ่งเหล่านี้คือหลักฐานที่บ่งบอกว่าในช่วง 20 กว่าปีที่ผ่านมา บอร์ดด้าน HR มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น และ 3 ใน 5 ขององค์การขนาดใหญ่ล้วนมีผู้อำนวยการด้าน HR ทั้งสิ้น ถึงแม้ว่าบางแห่งจะมีตัวบ่งชี้ว่ามีเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำ อย่างไรก็ตาม แม้ทั่วๆ ไป จะมองว่าเป็นสิ่งที่ดี แต่ก็ไม่สามารถจะรับประกันได้ว่าจะได้คลอบคลุมถึงกลยุทธ์ที่มีลักษณะจำเพาะเจาะจงด้วย และนี่เองที่ทำให้ดูเหมือนว่าบางครั้งทำไมความใส่ใจเพียงเล็กน้อยมาก จึงได้รับการประเมินผลกับผู้อำนวยการด้าน HR
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
การจัดการความรู้ เน้นการให้ความรู้ข้ามสายงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นการสร้างพนักงานแต่ละคน ให้มีความชำนาญเฉพาะด้าน เป็นผลจากทฤษฎีแบ่งงานกันทำ ที่ว่า หากให้แต่ละคนทำงานจนเชี่ยวชาญแล้ว จะทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แม้พนักงานจะได้รับการพัฒนา ให้เพิ่มความเชี่ยวชาญ ชำนาญในงานมากขึ้น แต่จะเป็นความเข้าใจ และสนใจเพียงเฉพาะในงานของตน ทักษะ หรือความรู้ที่มี จะคับแคบ รู้ลึก รู้จริง เฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับส่วนที่ตนเองรับผิดชอบ ทำให้อาจจะขาดความรู้ความเข้าใจ ในความสัมพันธ์ระหว่างงานของตน กับขั้นตอนอื่นๆ ทั้งกระบวนการ ในขณะที่การจัดการความรู้ที่หลากหลาย ซึ่งจะทำให้สามารถเห็นมุมมองภาพรวม และเห็นความสัมพันธ์ระหว่างงาน ของตนเอง กันงานของฝ่ายอื่นๆ ด้วย

นส.อุษา ฐิติพัฒาวงศ์ ปากช่อง 4950504742
การใช้แรงงานเด็ก
  1. ห้ามนายจ้างจ้างเด็กอายุต่ำกว่า 15 ปี เป็นลูกจ้าง
  2. กรณีที่มีการจ้างเด็กอายุต่ำกว่า 18 ปี เป็นลูกจ้าง นายจ้างต้องแจ้งต่อพนักงาน ตรวจแรงงานภายใน 15 วันนับแต่วันที่ เด็กเข้าทำงาน และแจ้งการสิ้นสุดการ จ้างเด็กนั้นต่อพนักงานตรวจแรงงานภายใน 7 วันนับแต่วันที่เด็กออกจากงาน นายจ้างต้องจัดให้มีเวลาพัก 1 ชั่วโมงต่อวันภายใน 4 ชั่วโมงแรกของ การทำงาน และให้มีเวลาพักย่อยได้ตามที่นายจ้างกำหนด
  3. ห้ามนายจ้างใช้ลูกจ้างเด็กที่มีอายุต่ำกว่า 18 ปี ทำงานในระหว่างเวลา 22.00 - 06.00 น. เว้นแต่ได้รับอนุญาตจากอธิบดี
  4. ห้ามนายจ้างใช้ลูกจ้างเด็กที่มีอายุต่ำกว่า 18 ปี ทำงานล่วงเวลา
  5. ห้ามนายจ้างให้ลูกจ้างเด็กที่มีอายุต่ำกว่า 18 ปี ทำงานต่อไปนี้
    • งานหลอม เป่า หล่อ หรือรีดโลหะ
    • งานปั๊มโลหะ
    • งานเกี่ยวกับความร้อน ความเย็น ความสั่นสะเทือน เสียงและแสง ที่มีระดับแตกต่างจากปกติอันอาจเป็นอันตรายตามที่กำหนดในกฎกระทรวง
    • งานเกี่ยวกับสารเคมีที่เป็นอันตรายตามที่กำหนดในกฎกระทรวง
    • งานเกี่ยวกับจุลชีวันเป็นพิษซึ่งอาจเป็นเชื้อไวรัส แบคทีเรีย รา หรือเชื้ออื่น ตามที่กำหนดในกฎกระทรวง
    • งานเกี่ยวกับวัตถุมีพิษ วัตถุระเบิด หรือวัตถุไวไฟ เว้นแต่งานในสถานี บริการที่เป็นเชื้อเพลิงตามที่กำหนดในกฎกระทรวง
    • งานขับหรือบังคับรถยกหรือปั้นจั่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวง
    • งานใช้เลื่อยเดินด้วยพลังไฟฟ้าหรือเครื่องยนต์
    • งานที่ต้องทำใต้ดิน ใต้น้ำ, ในถ้ำ อุโมงค์ หรือปล่องในภูเขา
    • งานเกี่ยวกับกัมมันตภาพรังสีตามที่กำหนดในกฎกระทรวง
    • งานทำความสะอาดเครื่องจักรหรือเครื่องยนต์ที่กำลังทำงาน
    • งานที่ต้องทำบนนั่งร้านที่สูงกว่าพื้นดินตั้งแต่ 10 เมตรขึ้นไป
    • งานอื่นตามที่กำหนดในกระทรวง
  6. ห้ามนายจ้างให้ลูกจ้างเด็กที่มีอายุต่ำกว่า 18 ปี ทำงานในสถานที่ต่อไปนี้
    • โรงฆ่าสัตว์
    • สถานที่เล่นการพนัน
    • สถานที่เต้นรำ รำวง หรือ รองเง็ง
    • สถานที่ที่มีอาหาร สุรา น้ำชา หรือเครื่องดื่ม อย่างอื่นจำหน่ายและบริการ โดยมีผู้บำเรอสำหรับปรนนิบัติลูกจ้าง หรือโดยมีที่สำหรับพักผ่อนหลับนอน หรือมีบริการนวดให้แก่ลูกค้า
    • สถานที่อื่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวง
  7. ห้ามนายจ้างจ่ายค่าจ้างของลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กแก่บุคคลอื่น
  8. ห้ามนายจ้างเรียก/หรือรับ เงินประกันจากฝ่ายลูกจ้างซึ่งเป็นเด็ก
  9. ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กอายุต่ำกว่า 18 ปี มีสิทธิลาเพื่อเข้าประชุม สัมมนา รับการอบรม รับการฝึก หรือลาเพื่อการอื่นซึ่งจัดโดยสถานศึกษา หรือหน่วยงานของรัฐหรือเอกชน ที่อธิบดีเห็นชอบ และให้นายจ้าง จ่ายค่าจ้างแก่ลูกจ้างเด็กเท่ากับค่าจ้างในวันทำงานตลอดระยะเวลาที่ลา แต่ปีหนึ่งต้องไม่เกิน 30 วัน
นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
โครงการศึกษาวิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขั้นพื้นฐาน(Basic  Human  Resources  Management) ---------------------------หลักการและเหตุผล                        การที่องค์กรจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิภาพนั้น  หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน  ดังนั้น  การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน  เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน  วัสดุอุปกรณ์  และการจัดการ  ถ้าองค์กรเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี  มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่น ๆ  ก็จะดีตามมา  ดังนั้น  การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์  เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ  พร้อมทั้งดำเนินการดำรงรักษาและพัฒนา
ให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน  โดยมีภารกิจหลัก  ได้แก่  การวางแผนทรัพยากรมนุษย์  การกำหนดงานหรือออกแบบงาน  การวิเคราะห์งาน  การสรรหา  การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน  การฝึกอบรมและพัฒนา  ค่าตอบแทน  สุขภาพ  ความปลอดภัย  และการพ้นจากงานของพนักงาน ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์  องค์การสะพานปลาจึงได้จัดให้พนักงานมีโอกาสได้เข้ารับการศึกษาวิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขึ้นภายในองค์กร      วัตถุประสงค์                   1.  เพื่อให้ทราบถึงแนวโน้มและทิศทางของการบริหารทรัพยากรมนุษย์                        2.  เพื่อให้ตระหนักถึงความสำคัญและประโยชน์ของการนำ  Competency  ไปใช้ในการ                             วางแผนและบริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด                          3.  เพื่อให้เห็นถึงประโยชน์และวิธีจัดทำสายความก้าวหน้าในอาชีพ  และแผนสืบทอด     ตำแหน่ง  (Career  Development and  Succession  Planning)4.  เพื่อให้เข้าใจหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล  คุณสมบัติและจำนวนผู้เข้าเรียน                        พนักงานขององค์การสะพานปลาทุกระดับ  ในสังกัดส่วนกลาง  และกองสะพานปลากรุงเทพ  ไม่จำกัดจำนวน   - 2 -เทคนิควิธีการเรียน                        1.  บรรยาย                        2.  แบ่งกลุ่มนำเสนอ                        3.  รายงาน                        4.  สอบวัดผลผู้รับผิดชอบโครงการ                        แผนกฝึกอบรมและแรงงานสัมพันธ์  กองบริหารทั่วไปผู้บรรยาย                        ดร.สุวิชัย  ศุภรานนท์  ผู้อำนวยการองค์การสะพานปลาระยะเวลาการเรียน                        ระหว่างเวลา  12.30 14.00  น.  สัปดาห์ละ  1  วัน  จำนวน  10  สัปดาห์รวมเวลา  15  ชั่วโมงสถานที่                        ห้องประชุมองค์การสะพานปลา  หรือห้องประชุมสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจองค์การสะพานปลา  อาคารกองวิจัยประมงทะเล(เดิม)  บริเวณองค์การสะพานปลาการประเมินผล                        ทดสอบความรู้  ผู้ผ่านการทดสอบตามเกณฑ์ที่วางไว้  จะได้รับประกาศนียบัตรรับรอง

ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ

                        1.  ผู้เข้าเรียนมีความรู้ความเข้าใจการบริหารทรัพยากรมนุษย์                        2.  ผู้เข้าเรียนมีความเข้าใจในหลักการ  และปฏิบัติในกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรได้เป็นอย่างดี                        3.  องค์การสะพานปลาจะมีทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล       
นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757
กรรมการลูกจ้างนั้นสำคัญไฉน?    กรรมการลูกจ้างคือ คณะบุคคลฝ่ายลูกจ้างที่กฏหมายบัญญัติให้มีขึ้นในสถานประกอบการของนายจ้างที่มีลูกจ้างจำนวนมากกว่า ๕๐ คนขึ้นไป  คณะกรรมการลูกจ้างไม่ได้มีสถานภาพเป็นนิติบุคคล แต่มีสภาพเป็นกลุ่มบุคคลที่มีกฏหมายรองรับและให้เรียกว่า คณะกรรมการลูกจ้าง   ตาม พ.ร.บ.แรงงานสัมพันธ์ 2518 ไม่ได้บัญญัติวัตถุประสงค์ของหน้าที่แต่ได้กำหนดวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานของคณะกรรมการลูกจ้าง แต่วัตถุประสงค์ของการจัดให้มีคณะกรรมการลูกจ้างก็เพื่อ ให้คณะกรรมการลูกจ้างเป็นตัวแทนของลูกจ้างเกี่ยวกับการทำงานและเสริมสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง     คณะกรรมการลูกจ้างมีหน้าที่ที่สำคัญ ตามที่ได้บัญญัติไว้ใน พ.ร.บ.แรงงานสัมพันธ์ 2518 มาตรา 50*** จะเห็นได้ว่าคณะกรรมการลูกจ้างมีหน้าที่อันสำคัญ กล่าวคือ    - จัดสวัสดิการให้แก่ลูกจ้าง   - ปรึกษาหารือเพื่อกำหนดข้อบังคับในการทำงาน อันจะเป็นประโยชน์ต่อนายจ้างและลูกจ้าง    -ดำเนินการเกี่ยวกับคำร้องทุกข์ของลูกจ้าง   - หาทางปรองดองระงับข้อขัดแย้งในสถานประกอบการ     ลูกจ้างทั้งหลายที่ได้รับตำแหน่งกรรมการลูกจ้าง แต่อย่าลืม!! เรายังคงมีหน้าที่ในการทำงานให้แก่นายจ้างตามสัญญาจ้างแรงงานที่ได้ตกลงกันไว้ หากลืมหน้าที่ของลูกจ้างไปเมื่อใด ก็อาจจะถูกนายจ้างเลิกจ้างได้โดยไม่จ่ายเงินชดเชยได้เหมือนกัน
นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757
การดำเนินกระบวนพิจารณาคดีแรงงาน

    ลักษณะพิเศษของการดำเนินคดีแรงงาน
  1. การดำเนินคดีแรงงาน โจทก์และจำเลยไม่ต้องเสียค่าฤชาธรรมเนียมใด ๆ ทั้งสิ้น ไม่ว่าการฟ้อง การส่งหมาย การสืบพยาน หรือการบังคับคดี โดยเฉพาะการสืบพยานที่ศาลแรงงานเรียกมา ศาลจะเป็น ผู้จ่ายค่าป่วยการ ค่าพาหนะ และค่าเช่าที่พักให้แก่พยานเอง
  2. การพิจารณาคดีแรงงาน ศาลจะกระทำด้วยความรวดเร็ว ฉะนั้นโจทก์และจำเลยจึงควรเตรียม พยานหลักฐาน(ถ้ามี) ให้พร้อมไว้และควรไปศาลตามกำหนดนัดทุกครั้ง เพื่อให้ศาลพิจารณาได้ทันที
  3. การดำเนินคดีในศาลแรงงานนั้น ศาลจะพยายามไกล่เกลี่ยให้โจทก์และจำเลยได้ตกลงกันหรือประนีประนอมยอมความกันเสมอ ทั้งนี้เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายได้มีความเข้าใจอันดีกันต่อไป โดยไม่มีฝ่ายใดได้ชื่อว่าเป็นฝ่ายแพ้หรือฝ่ายชนะ โจทก์และจำเลยจึงควรเข้าใจ และให้ความร่วมมือกับวิธีการของศาลเช่นว่านี้ โดยละเสียซึ่งทิฐิมานะและพร้อมที่จะรับข้อเสนอที่สมควรของอีกฝ่ายหนึ่งหรือของศาลได้ตลอดเวลา
    ขั้นตอนในการดำเนินคดี
  1. นายจ้าง ลูกจ้าง ผู้มีสิทธิหรือหน้าที่ตามกฎหมายหรือผู้กระทำการแทน หากประสงค์จะเป็นโจทก์ฟ้องคดีก็อาจยื่นฟ้องโดยทำเป็นหนังสือหรือมาแถลงข้อหาด้วยวาจาต่อหน้าศาล
  2. เมื่อศาลได้รับฟ้องไว้แล้ว จะกำหนดวันพิจารณา ออกหมายเรียกจำเลย และนัดโจทก์ให้มาศาลในวันดังกล่าว
  3. เมื่อจำเลยได้รับสำเนาคำฟ้องไว้แล้ว จะยื่นคำให้การก่อนวันนัดพิจารณาหรือไปให้การในวันนัดทีเดียวก็ได้
  4. ในวันนัดพิจารณา ทั้งสองฝ่ายต้องมาศาล ถ้าโจทก์ไม่มาศาลจะจำหน่ายคดี แต่ถ้าจำเลยไม่มา ศาลจะพิจารณาชี้ขาดตัดสินคดีของโจทก์ไปฝ่ายเดียว ในกรณีที่โจทก์และจำเลยมาพร้อมกัน ศาลจะพยายามไกล่เกลี่ยเพื่อให้โจทก์และจำเลยได้ตกลงกัน ถ้าตกลงกันไม่ได้ ก็จะกำหนดว่ามีประเด็นข้อพิพาทอย่างไรบ้าง พร้อมทั้งกำหนดให้โจทก์และจำเลยนำพยานหลักฐานมาสืบให้ปรากฏข้อเท็จจริง ต่อไป
  5. ในการสืบพยาน ศาลจะดำเนินการติดต่อกันไปจนเสร็จคดี หากมีเหตุจำเป็นต้องเลื่อน ก็จะเลื่อนได้ครั้งหนึ่งไม่เกินเจ็ดวัน
  6. เมื่อสืบพยานเสร็จแล้ว โจทก์และจำเลยอาจแถลงการณ์ด้วยวาจาเพื่อให้ศาลทราบถึงข้อเท็จจริงและข้อกฎหมายที่สำคัญซึ่งได้นำสืบหรืออ้างอิงมา ศาลจะทำคำพิพากษาแล้วอ่านคำพิพากษานั้นโดยเร็ว ทั้งนี้ ภายในสามวันนับแต่วันสืบพยานเสร็จ
    การอุทธรณ์คดีแรงงาน
    คดีแรงงานนั้นอุทธรณ์ภายใน 15 วัน นับแต่วันที่ศาลอ่านคำพิพากษาหรือคำสั่ง จะอุทธรณ์ได้เฉพาะข้อกฎหมาย ซึ่งได้แก่การคัดค้านว่าตัวบทกฎหมายที่ศาลแรงงานยกขึ้นอ้างอิงตีความ หรือนำมาปรับใช้กับเรื่องที่พิพาทกันอยู่นั้นไม่ถูกต้อง ส่วนปัญหาข้อเท็จจริงซึ่งได้แก่พฤติการณ์หรือพยานหลักฐานต่าง ๆ ของคดีว่ามีอยู่หรือเป็นอย่างไรนั้น จะอุทธรณ์ว่ามีอยู่หรือเป็นอย่างอื่นผิดไปจากศาลแรงงานวินิจฉัยไว้ไม่ได้
นายทวีศํกดิ์ ขันทวิธิ กศ.ปช.ปากช่อง 4950504748
พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518มาตรา 1 พระราชบัญญัตินี้เรียกว่า "พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518" มาตรา 2 พระราชบัญญัตินี้ให้ใช้บังคับเมื่อพ้นกำหนดสามสิบวันนับแต่วันประกาศ ในราชกิจจานุเบกษาเป็นต้นไป มาตรา 3 ให้ยกเลิกข้อ 4 และข้อ 11 แห่งประกาศของคณะปฏิวัติ ฉบับที่ 103 ลงวันที่ 16 มีนาคม พ.ศ. 2515  มาตรา 4 พระราชบัญญัตินี้มิให้ใช้บังคับแก่            (1) ราชการส่วนกลาง            (2) ราชการส่วนภูมิภาค            (3) ราชการส่วนท้องถิ่น รวมทั้ราชการของกรุงเทพมหานคร และเมืองพัทยา            (4) กิจการรัฐวิสาหกิจตามกฎหมายว่าด้วยพนักงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์            (5) กิจการอื่นตามที่กำหนดในพระราชกฤษฏีกามาตรา 5 ในพระราชบัญญัตินี้            "นายจ้าง" หมายความว่า ผู้ซึ่งตกลงรับลูกจ้างเข้าทำงานโดยจ่ายค่าจ้างให้ และ หมายความรวมถึงผู้ซึ่งได้รับมอบหมายจากนายจ้างให้ทำการแทน ในกรณีที่นายจ้างเป็นนิติบุคคล หมายความว่า ผู้มีอำนาจกระทำการแทนนิติบุคคลนั้น และหมายความรวมถึงผู้ซึ่งได้รับมอบหมาย จากผู้มีอำนาจกระทำการแทนนิติบุคคลให้ทำการแทน            "ลูกจ้าง" หมายความว่า ผู้ซึ่งตกลงทำงานให้แก่นายจ้างเพื่อรับค่าจ้าง            "สภาพการจ้าง" หมายความว่า เงื่อนไขการจ้างหรือการทำงาน กำหนดวันและเวลาทำงาน ค่าจ้าง สวัสดิการ การเลิกจ้าง หรือประโยชน์อื่นของนายจ้างหรือลูกจ้างอันเกี่ยวกับ การจ้างหรือการทำงาน            "ข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง" หมายความว่า ข้อตกลงระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง หรือระหว่างนายจ้างหรือสมาคมนายจ้างกับสหภาพแรงงานเกี่ยวกับสภาพการจ้าง            "ข้อพิพาทแรงงาน" หมายความว่า ข้อขัดแย้งระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างเกี่ยวกับ สภาพการจ้าง            "การปิดงาน" หมายความว่า การที่นายจ้างปฏิเสธไม่ยอมให้ลูกจ้างทำงานชั่วคราว เนื่องจากข้อพิพาทแรงงาน            "การนัดหยุดงาน" หมายความว่า การที่ลูกจ้างร่วมกันไม่ทำงานชั่วคราวเนื่องจาก ข้อพิพาทแรงงาน            "สมาคมนายจ้าง" หมายความว่า องค์การของนายจ้างที่จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัตินี้            "สหภาพแรงงาน" หมายความว่า องค์การของลูกจ้างที่จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัตินี้             "สหพันธ์นายจ้าง" หมายความว่า องค์การของสมาคมนายจ้างตั้งแต่สองสมาคมขึ้นไป ที่จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัตินี้             "นายทะเบียน" หมายความว่า ผู้ซึ่งรัฐมนตรีแต่งตั้งให้ปฏิบัติการตามพระราชบัญญัตินี้             "พนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงาน" หมายความว่า ผู้ซึ่งรัฐมนตรีแต่งตั้งให้ปฏิบัติการ ตามพระราชบัญญัตินี้            "อธิบดี" หมายความว่า อธิบดีกรมแรงงาน            "รัฐมนตรี" หมายความว่า รัฐมนตรีผู้รักษาการตามพระราชบัญญัตินี้
นายยงยุทธ ม่วงอ่อน กศ.ปช.ปากช่อง 4950504757
 แรงงานสัมพันธ์
ความหมายของแรงงานสัมพันธ์
ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้าง ลูกจ้าง และรัฐบาล ซึ่งมีส่วนรวมในการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกันและกัน โดยการวางมาตรฐานในการจ้างงานและการใช้แรงงาน การระงับข้อพิพาทแรงงาน เป็นต้น
เป้าหมายของแรงงานสัมพันธ์
เพื่อสร้างความราบรื่นในการทำงาน
เพื่อเพิ่มผลผลิต
การปฏิบัติต่อกันอย่างมีกติกา
องค์การของลูกจ้าง
สหภาพแรงงาน
คณะกรรมการลูกจ้าง
คณะกรรรมการร่วมปรึกษาหรือคณะกรรมการที่ปรึกษา
สหพันธ์แรงงาน
สภาองค์กรลูกจ้าง
องค์การของนายจ้าง
สมาคมนายจ้าง
สหพันธ์นายจ้าง
สภาองค์การนายจ้าง
องค์การของรัฐบาล
กระทรวงแรงงานและสวัสดิการสังคม
สนง. เลขานุการรัฐมาตรี
สำนักงานปลัดกระทรวง
กรมการจัดหางาน
กรมประชาสงค์เคราะห์
กรมพัฒนาฝีมือแรงงาน
กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน
สำนักงานประกันสังคม
องค์กรของรัฐด้านแรงงานสัมพันธ์
คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์
คณะกรรมการค่าจ้าง
คณะกรรมการกองทุนเงินทดแทน
สภาที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาแรงงานแห่งชาติ
กฎหมาย พระราชบัญญัติ และข้อตกลง
กฎหมายที่เกี่ยวกับแรงงาน
ข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง
ข้อพิพาทแรงงาน
การแทรกแซงของรัฐ
ศาลแรงงานและการพิจารณาคดีแรงงาน
การคุ้มครองแรงงาน
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705
 

การบริหารค่าตอบแทน (Compensation)

แนวโน้มการบริหารค่าตอบแทน ได้เปลี่ยนรูปแบบไป โดยเริ่มจากการประยุกต์หลักการหรือแนวคิดด้านความสามารถ (Competency) และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPIs : Key Performance Indicators) มาใช้ในเรื่องการจ่ายผลตอบแทนมากขึ้น พบว่ามีหลายต่อหลายองค์การที่ได้ปรับเงินเดือนให้พนักงานเพิ่มขึ้น (Salary Increased) โดยการผูกโยงเกรดกับช่วงคะแนนรวมที่ได้จากการประเมินผลตามระดับความสามารถหรือ Competency ที่ทำได้จริง และผลงานที่เกิดขึ้นจริงจากตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมา (Key Performance Indicators) ทั้งนี้ก่อนที่จะสรุปผลคะแนนที่ได้จากการประเมินนั้น องค์การจะต้องตอบให้ได้ก่อนว่าจะให้น้ำหนักของการประเมินความสามารถเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ และจะให้น้ำหนักของการประเมินผลจากผลการทำงานหรือผลลัพธ์ของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่กำหนดขึ้นเป็นเท่าไหร่บ้าง ซึ่งเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดขึ้นมานั้นคงจะไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวว่าอะไรควรจะเป็นเท่าไหร่ได้บ้าง ขอให้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของแต่ละองค์การ ดิฉันขอสรุปภาพแสดงการผูกโยงคะแนนรวมที่ได้กับความสามารถและผลสำเร็จของงาน

นายสมชาย แพรวอนันตา
 

            3.   การกำหนดวัตถุประสงค์    (Objective   setting)      เป็นการวางเป้าหมายในระยะสั้นที่มีลักษณะเจาะจง   ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่วัดได้  ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นต้องทราบว่า  วัตถุประสงค์ของบริษัทเป็นอย่างไร

 


              
4.   กำหนดกลยุทธ์    (Strategy   setting)    และระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์  (The  levels  of  strategic  planning)   กลยุทธ์   (Strategy)   เป็นการกำหนดวิธีการต่าง   ที่องค์การต้องใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการกำหนดกลยุทธ์นั้นต้องพิจารณาถึงระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์


 

               ระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์   (The  levels  of  strategic  planning)  การวางแผนกลยุทธ์ควรได้รับการพิจารณาตามระดับขององค์การ   โดยปกติแบ่งออกเป็น  3  ระดับ  ดังนี้

 


4.1
การวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัท  (Corporate-level  strategic  planning)  เป็น

กระบวนการให้ความหมายลักษณะต่าง ๆ ทั้งหมด  และวางจุดมุ่งหมายขององค์การ  วางธุรกิจที่จะเพิ่มเข้าไปและลดหรือเลิกทำ    และวิธีการใช้ทรัพยากรเพื่อกระจายธุรกิจวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัทจะเป็นการชี้ให้เห็นถึงสิ่งที่องค์การจะต้องกระทำ   และการตัดสินใจในบทบาทของแต่ละธุรกิจในกลยุทธ์หลักขององค์การ   ซึ่งการวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัทจะเป็นความรับผิดชอบเบื้องต้นของผู้บริหารระดับสูงขององค์การ    รวมทั้ง  ผู้บริหารระดับสูงของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ด้วย   ซึ่งจะต้องจัดเตรียมบุคลากรให้สอดคล้องกับทรัพยากรของบริษัท

 

           
                4.2  
การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ   (Business- level  strategic  planing)  เป็นกลยุทธ์ซึ่งมองหาวิธีการว่าจะแข่งขันอย่างไรในแต่ละหน่วยธุรกิจซึ่งบริษัทต้องใช้กลยุทธ์ดังนี้ 

               (1)    การสร้างความแตกต่าง    (Differentiation)

               (2)   ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน    (Cost  leadership)

               (3)   การตอบสนองที่รวดเร็ว    (Quick   response)

               (4)   การมุ่งที่ลูกค้ากลุ่มเล็ก   (Forcus)    เพื่อให้กลยุทธ์ทั้ง  4  ประการประสบความสำเร็จ    การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือวามีบทบาทที่สำคัญมากในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้มีการปรับตัวที่รวดเร็วในแต่ละระดับธุรกิจอันประกอบด้วยนหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์หลายหน่วย

 

           
           
หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์   [A   Strategic   Business   Unit   (SBU)]   เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจขององค์การ   ซึ่งสร้างแยกออกมาที่อาจเป็นธุรกิจเดียว   หรือเป็นธุรกิจหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกัน   โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อวางแผนกลยุทธ์   ซึ่งในแต่ละหน่วยธุรกิจจะต้องสร้างความแตกต่างให้เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยอาศัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ

 

       
           
4.3  
การวางแผนกลยุทธ์ระดับหน้าที่   (Functional- level   strategic  planing)   เป็นการสร้างให้เกิดข้อให้เปรียบทางการแข่งขัน   (Competitive  advantage)   ในแต่ละหน้าที่ของธุรกิจ   อันประกอบด้วย  

             
         
(1)  
การตลาด    (Marketing)

      
        
(2) 
การปฏิบัติการ   (Operations)    หรือการผลิต   (Production)

              
        
(3) 
การวิจัยและพัฒนา    (Research  and   development)
    
        
(4)            การบัญชี   (Accounting)

        
(5)            การเงิน    (Financial)

        (6)           
การจัดซื้อ   (Purchasing)

        (7)           
การบริหารทรัพยากรมนุษย์    (Human   resource   management)


จะเห็นว่าในแต่ละหน้าที่นั้นจะสามารถปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ต้องใช้

ทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถและเหมาะสมกับแต่ละลักษณะหน้าที่   ตลอดจนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละหน้าที่

 

การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ได้ดำเนินการตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จ 5 ด้าน ที่สำนักงาน ก.พ. กำหนด ได้แก่ 1.ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 2 . ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล 3. ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล 4. ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และ 5.คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน เพื่อให้กรมการปกครอง
มีกลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สนองตอบต่อทิศทางเป้าหมายยุทธศาสตร์ที่ต้องการ ข้าราชการทำงานอย่างมีเป้าหมายและได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม มีกลไกความพร้อมรับผิดในการบริหารทรัพยากรบุคคล ตามกรอบของกฎหมายและหลักคุณธรรม นอกจากนี้ผลการปฏิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจะสามารถวัดและประเมินผลออกมาได้อย่างเป็นรูปธรรม นำไปสู่การพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคลได้อย่างต่อเนื่อง

กรมการปกครอง จะนำแผนกลยุทธ์ดังกล่าวไปสู่การปฏิบัติในปีงบประมาณ พ.ศ. 2549


จึงจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือ ร่วมใจจากทุกฝ่ายในการดำเนินการให้เกิดผลสำเร็จ โดยหวังเป็นอย่างยิ่งว่า
การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลในครั้งนี้ จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญที่จะเสริมสร้างระบบการบริหาร

งานบุคคลให้มีความเข้มแข็ง สร้างความพึงพอใจให้กับข้าราชการและบุคลากรในสังกัด รวมทั้งนำไปสู่การเป็นหน่วยงานที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนได้อย่างแท้จริง
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง
ยงยุทธ ม่วงอ่อน ศูนย์ปากช่อง 4950504757
 

ความรู้พื้นฐานการเจรจาต่อรองและความสำคัญของการเจรจาต่อรอง

 

การเจรจาต่อรอง อาจจัดเป็นปัญหาประเภทหนึ่งของการตัดสินใจภายใต้ภาวะ การแข่งขันกัน (Competitive Decision Making) ซึ่งพบในหลายวงการ ได้แก่

*   วงการบริหารจัดการ

*   ด้านกฎหมาย

*   แวดวงการฑูต

*   รวมทั้งในชีวิตประจำวัน เช่น การต่อรองราคาผลไม้กับแม่ค้าแถวคลองเตย การเจรจาต่อรองราคากับโชเฟอร์รถแท็กซี่ การเจรจาประนีประนอมหนี้สิน การเจรจาซื้อขายหุ้นทีมสโมสรฟุตบอล ลิเวอร์พูล และการเจรจาสงบศึกระหว่างเกาหลีเหนือและใต้

นายอรรณพ นนตรีนอก4930502160
 

สำหรับแนวทางในการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้น  โดยทั่วไปเรามักจะมองกันใน 3 ระดับดังนี้

 

1.    ความจำเป็นระดับองค์กร  เราจะต้องทราบว่าองค์กรของเรามีแผนการดำเนินธุรกิจในปีหน้าหรระยะยาวกว่านี้อย่างไรบ้าง  ผู้บริหารมีกลยุทธอย่างไร  ซึ่งความจำเป็นระดับนี้แปลว่าเป็นความจำเป็นของทุกคนในองค์กร  ตัวอย่างเช่นปีหน้าองค์กรจะขอการรับรอง ISO14001  ดังนั้นความรู้เรื่อง ISO14001 จึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรม  หรือผู้บริหารมีกลยุทธว่าองค์กรของเราจะเป็นองค์กรที่เน้นการบริการ  เพราะฉะนั้นพฤติกรรมในการบริการจึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของทุกคนในองค์กรเป็นต้น

2.    ความจำเป็นระดับตำแหน่งงาน  เป็นการศึกษาจากเอกสารใบพรรณนาลักษณะงาน ( JD ) หรือการสังเกตจากการทำงานจริง  ซึ่งถ้าเราทราบว่าตำแหน่งนั้นๆ ต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง  ความรู้ในการทำสิ่งนั้นก็จะเป็นความจำเป็นของการฝึกอบรมในระดับตำแหน่งงาน  ตัวอย่างเช่น  ตำแหน่งพนักงานต้อนรับ  มีหน้าที่ต้อนรับลูกค้าไทยและต่างชาติ   ดังนั้นความจำเป็นในการฝึกอบรมคือเรื่องภาษาอังกฤษเบื้องต้นและทักษะการรับโทรศัพท์  เป็นต้น  ทั้งนี้ในการวิเคราะห์ดังกล่าว  เราควรทำให้ครบทุกตำแหน่งงานในองค์กร

3.    ความจำเป็นระดับบุคคล  เป็นการเปรียบเทียบความรู้ของบุคคลที่ทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  กับความจำเป็นในระดับองค์กรและตำแหน่งงาน  เพื่อจะได้ทราบว่าบุคคลที่เข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กรและทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  ยังไม่รู้เรื่องอะไรที่ถือว่าจำเป็น  เช่น องค์กรของเรามีพนักงานต้อนรับสองคน  พนักงานต้อนรับคนที่หนึ่ง   เราอาจพบว่าเก่งภาษาอังกฤษแต่ไม่มีทักษะในการรับโทรศัพท์  แต่พนักงานต้อนรับอีกคนรับโทรศัพท์ได้อย่างมืออาชีพแต่ภาษาอังกฤษไม่ดี   ซึ่งจากผลการวิเคราะห์ดังกล่าวจะทำให้เราทราบว่าพนักงานต้อนรับของเราแต่ละคนมีความจำเป็นในการฝึกอบรมเรื่องอะไร   เป็นต้น

สำหรับแนวทางในการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้น  โดยทั่วไปเรามักจะมองกันใน 3 ระดับดังนี้

 

1.    ความจำเป็นระดับองค์กร  เราจะต้องทราบว่าองค์กรของเรามีแผนการดำเนินธุรกิจในปีหน้าหรระยะยาวกว่านี้อย่างไรบ้าง  ผู้บริหารมีกลยุทธอย่างไร  ซึ่งความจำเป็นระดับนี้แปลว่าเป็นความจำเป็นของทุกคนในองค์กร  ตัวอย่างเช่นปีหน้าองค์กรจะขอการรับรอง ISO14001  ดังนั้นความรู้เรื่อง ISO14001 จึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรม  หรือผู้บริหารมีกลยุทธว่าองค์กรของเราจะเป็นองค์กรที่เน้นการบริการ  เพราะฉะนั้นพฤติกรรมในการบริการจึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของทุกคนในองค์กรเป็นต้น

2.    ความจำเป็นระดับตำแหน่งงาน  เป็นการศึกษาจากเอกสารใบพรรณนาลักษณะงาน ( JD ) หรือการสังเกตจากการทำงานจริง  ซึ่งถ้าเราทราบว่าตำแหน่งนั้นๆ ต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง  ความรู้ในการทำสิ่งนั้นก็จะเป็นความจำเป็นของการฝึกอบรมในระดับตำแหน่งงาน  ตัวอย่างเช่น  ตำแหน่งพนักงานต้อนรับ  มีหน้าที่ต้อนรับลูกค้าไทยและต่างชาติ   ดังนั้นความจำเป็นในการฝึกอบรมคือเรื่องภาษาอังกฤษเบื้องต้นและทักษะการรับโทรศัพท์  เป็นต้น  ทั้งนี้ในการวิเคราะห์ดังกล่าว  เราควรทำให้ครบทุกตำแหน่งงานในองค์กร

3.    ความจำเป็นระดับบุคคล  เป็นการเปรียบเทียบความรู้ของบุคคลที่ทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  กับความจำเป็นในระดับองค์กรและตำแหน่งงาน  เพื่อจะได้ทราบว่าบุคคลที่เข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กรและทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  ยังไม่รู้เรื่องอะไรที่ถือว่าจำเป็น  เช่น องค์กรของเรามีพนักงานต้อนรับสองคน  พนักงานต้อนรับคนที่หนึ่ง   เราอาจพบว่าเก่งภาษาอังกฤษแต่ไม่มีทักษะในการรับโทรศัพท์  แต่พนักงานต้อนรับอีกคนรับโทรศัพท์ได้อย่างมืออาชีพแต่ภาษาอังกฤษไม่ดี   ซึ่งจากผลการวิเคราะห์ดังกล่าวจะทำให้เราทราบว่าพนักงานต้อนรับของเราแต่ละคนมีความจำเป็นในการฝึกอบรมเรื่องอะไร   เป็นต้น

นายอรรณพ นนตรีนอก 4935052160
 

หมวด 3 :  การใช้แรงงานหญิง

มาตรา 39 :  ห้ามลูกจ้างหญิงมีครรภ์ทำงานในระหว่างเวลา 22.00 . ถึงเวลา 06.00 .  ในงานที่

      (1)  เกี่ยวกับเครื่องจักรที่มีความสั่นสะเทือน
      (2)  ขับเคลื่อนหรือติดไปกับยานพาหนะ
      (3)  ยกของหนักเกิน 15 กิโลกรัม
      (4)  งานที่ทำในเรือ

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
 

มาตรา 65 :  ลูกจ้างที่ไม่มีสิทธิได้รับค่าล่วงเวลา  และค่าทำงานในวันหยุด  ต้องมีอำนาจหน้าที่อย่างใดอย่างหนึ่ง  ดังนี้

(1)  การจ้าง  การให้บำเหน็จ  การลดค่าจ้าง  หรือการเลิกจ้าง
(2)  งานขบวนการจัดงานรถไฟ ซึ่งได้แก่งานที่ทำบนขบวนรถและงานอำนวย
       ความสะดวกแก่การเดินรถ
(3)  งานเปิดปิดประตูน้ำหรือประตูระบายน้ำ
(4)  งานอ่านระดับน้ำและวัดปริมาณน้ำ
(5)  งานดับเพลิงหรืองานป้องกันอันตรายสาธารณะ
(6)  งานที่มีลักษณะสภาพที่ต้องออกไปทำงานนอกสถานที่  และลักษณะ
      งานไม่อาจกำหนดเวลาทำงานได้

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
 

หมวด 7 :  สวัสดิการ

มาตรา 96 :  ถ้ามีลูกจ้าง 50 คนขึ้นไป  ให้นายจ้างจัดให้มี คณะกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการ โดยมีผู้แทนลูกจ้างอย่างน้อย 5 คน  มาจากการเลือกตั้ง

                        ถ้ามีคณะกรรมการลูกจ้างแล้ว  ให้คณะกรรมการลูกจ้างทำหน้าที่เป็นคณะกรรมการ สวัสดิการในสถานประกอบกิจการ

มาตรา 98 :  ต้องจัดประชุมอย่างน้อย 3 เดือนต่อครั้ง

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
 

หมวด 11 :  ค่าชดเชย

มาตรา 118 :  ให้นายจ้างจ่ายค่าชดเชยลูกจ้างซึ่งเลิกจ้าง ดังนี้
                            อายุงาน  120   วัน            ไม่ครบ   1    ปี          จ่าย  1  เดือน

                     อายุงาน    1    ปี         ไม่ครบ   3    ปี      จ่าย  3  เดือน

                      อายุงาน    3    ปี         ไม่ครบ   3    ปี      จ่าย  6  เดือน

                     อายุงาน    6    ปี          ไม่ครบ   10  ปี      จ่าย  8  เดือน

                      อายุงาน   10   ปีขึ้นไป                             จ่าย 10 เดือน

                            ไม่ใช้บังคับแก่ลูกจ้างที่มีกำหนดระยะเวลาจ้างแน่นอน  ซึ่งเป็นการจ้างงานที่มิใช่ปกติธุรกิจของนายจ้าง  มีระยะเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดของงานแน่นอน  หรืองานที่มีลักษณะเป็นครั้งคราวมีกำหนดการสิ้นสุด  หรืองานตามฤดูกาล  ซึ่งงานต้องแล้วเสร็จภายใน 2 ปี  และต้องทำเป็นหนังสือ

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
 

มาตรา 119 :  นายจ้างไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยลูกจ้างเมื่อเลิกจ้างกรณีดังนี้
                            (1)  ทุจริตต่อหน้าที่หรือกระทำความผิดอาญาโดยเจตนาแก่นายจ้าง
                            (2)  จงใจทำให้ได้รับความเสียหาย
                            (3)  ประมาทเลินเล่อเป็นเหตุให้นายจ้างได้รับความเสียหายอย่างร้ายแรง
                            (4)  ฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานหรือระเบียบหรือคำสั่งของนายจ้างอันชอบ  

                               ด้วยกฎหมายและเป็นธรรม  และนายจ้างได้ตักเตือนเป็นหนังสือแล้ว  เว้นแต่

                               กรณีร้ายแรงไม่ต้องตักเตือน 

                               หนังสือเตือนให้มีผลบังคับได้ไม่เกิน 1 ปี  นับแต่วันที่ลูกจ้างทำผิด
                            (5)  ละทิ้งหน้าที่ 3 วันทำงานติดต่อกันไม่ว่าจะมีวันหยุดคั่นหรือไม่ก็ตาม
                               โดยไม่มีเหตุอันสมควร

สมใจ อยู่สาโก 4950504730
การวางแผนกลยุทธ์ระดับหน้าที่   (Functional- level   strategic  planing)   เป็นการสร้างให้เกิดข้อให้เปรียบทางการแข่งขัน   (Competitive  advantage)   ในแต่ละหน้าที่ของธุรกิจ   อันประกอบด้วย                
         
(1)  
การตลาด    (Marketing)      
        
(2) 
การปฏิบัติการ   (Operations)    หรือการผลิต   (Production)              
        
(3) 
การวิจัยและพัฒนา    (Research  and   development)
    
        
(4)            การบัญชี   (Accounting)

        
(5)            การเงิน    (Financial)

        (6)           
การจัดซื้อ   (Purchasing)

        (7)           
การบริหารทรัพยากรมนุษย์    (Human   resource   management)

จะเห็นว่าในแต่ละหน้าที่นั้นจะสามารถปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ต้องใช้
ทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถและเหมาะสมกับแต่ละลักษณะหน้าที่   ตลอดจนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละหน้าที่
สมใจ อยู่สาโก 4950504730
การใช้แรงงานหญิง มาตรา 39 :  ห้ามลูกจ้างหญิงมีครรภ์ทำงานในระหว่างเวลา 22.00 . ถึงเวลา 06.00 .  ในงานที่      (1)  เกี่ยวกับเครื่องจักรที่มีความสั่นสะเทือน
      (2)  ขับเคลื่อนหรือติดไปกับยานพาหนะ
      (3)  ยกของหนักเกิน 15 กิโลกรัม
      (4)  งานที่ทำในเรือ
สมใจ อยู่สาโก 4950504730
    ลักษณะพิเศษของการดำเนินคดีแรงงาน
  1. การดำเนินคดีแรงงาน โจทก์และจำเลยไม่ต้องเสียค่าฤชาธรรมเนียมใด ๆ ทั้งสิ้น ไม่ว่าการฟ้อง การส่งหมาย การสืบพยาน หรือการบังคับคดี โดยเฉพาะการสืบพยานที่ศาลแรงงานเรียกมา ศาลจะเป็น ผู้จ่ายค่าป่วยการ ค่าพาหนะ และค่าเช่าที่พักให้แก่พยานเอง
  2. การพิจารณาคดีแรงงาน ศาลจะกระทำด้วยความรวดเร็ว ฉะนั้นโจทก์และจำเลยจึงควรเตรียม พยานหลักฐาน(ถ้ามี) ให้พร้อมไว้และควรไปศาลตามกำหนดนัดทุกครั้ง เพื่อให้ศาลพิจารณาได้ทันที
  3. การดำเนินคดีในศาลแรงงานนั้น ศาลจะพยายามไกล่เกลี่ยให้โจทก์และจำเลยได้ตกลงกันหรือประนีประนอมยอมความกันเสมอ ทั้งนี้เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายได้มีความเข้าใจอันดีกันต่อไป โดยไม่มีฝ่ายใดได้ชื่อว่าเป็นฝ่ายแพ้หรือฝ่ายชนะ โจทก์และจำเลยจึงควรเข้าใจ และให้ความร่วมมือกับวิธีการของศาลเช่นว่านี้ โดยละเสียซึ่งทิฐิมานะและพร้อมที่จะรับข้อเสนอที่สมควรของอีกฝ่ายหนึ่งหรือของศาลได้ตลอดเวลา
    ขั้นตอนในการดำเนินคดี
  1. นายจ้าง ลูกจ้าง ผู้มีสิทธิหรือหน้าที่ตามกฎหมายหรือผู้กระทำการแทน หากประสงค์จะเป็นโจทก์ฟ้องคดีก็อาจยื่นฟ้องโดยทำเป็นหนังสือหรือมาแถลงข้อหาด้วยวาจาต่อหน้าศาล
  2. เมื่อศาลได้รับฟ้องไว้แล้ว จะกำหนดวันพิจารณา ออกหมายเรียกจำเลย และนัดโจทก์ให้มาศาลในวันดังกล่าว
  3. เมื่อจำเลยได้รับสำเนาคำฟ้องไว้แล้ว จะยื่นคำให้การก่อนวันนัดพิจารณาหรือไปให้การในวันนัดทีเดียวก็ได้
  4. ในวันนัดพิจารณา ทั้งสองฝ่ายต้องมาศาล ถ้าโจทก์ไม่มาศาลจะจำหน่ายคดี แต่ถ้าจำเลยไม่มา ศาลจะพิจารณาชี้ขาดตัดสินคดีของโจทก์ไปฝ่ายเดียว ในกรณีที่โจทก์และจำเลยมาพร้อมกัน ศาลจะพยายามไกล่เกลี่ยเพื่อให้โจทก์และจำเลยได้ตกลงกัน ถ้าตกลงกันไม่ได้ ก็จะกำหนดว่ามีประเด็นข้อพิพาทอย่างไรบ้าง พร้อมทั้งกำหนดให้โจทก์และจำเลยนำพยานหลักฐานมาสืบให้ปรากฏข้อเท็จจริง ต่อไป
  5. ในการสืบพยาน ศาลจะดำเนินการติดต่อกันไปจนเสร็จคดี หากมีเหตุจำเป็นต้องเลื่อน ก็จะเลื่อนได้ครั้งหนึ่งไม่เกินเจ็ดวัน
  6. เมื่อสืบพยานเสร็จแล้ว โจทก์และจำเลยอาจแถลงการณ์ด้วยวาจาเพื่อให้ศาลทราบถึงข้อเท็จจริงและข้อกฎหมายที่สำคัญซึ่งได้นำสืบหรืออ้างอิงมา ศาลจะทำคำพิพากษาแล้วอ่านคำพิพากษานั้นโดยเร็ว ทั้งนี้ ภายในสามวันนับแต่วันสืบพยานเสร็จ
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705
การพัฒนาแบบรวมกลุ่ม

การพัฒนาพนักงานในแนวคิดแบบเดิม จะเน้นที่การพัฒนาพนักงานแต่ละปัจเจกบุคคล เป็นหลัก เน้นการฝึกอบรมพนักงานเป็นรายบุคคล การวางแผนการพัฒนา จะเน้นเฉพาะการเพิ่มเติม ส่วนที่พนักงานแต่ละคนขาดไป โดยมองข้ามปฏิสัมพันธ์ระหว่าง แต่ละปัจเจกในลักษณะของการพัฒนา เป็นกลุ่มรวมไป ตรงข้ามกับการจัดการความรู้ ที่ให้ความสำคัญกับ การพัฒนาแบบกลุ่มรวม (collective) ซึ่อาจเป็นการพัฒนาในระดับทีม (teamwork) ระดับแผนก/ฝ่าย หรือทั้งองค์กร (whole organization) การจัดการความรู้ เน้กการเรียนรู้ของพนักงานแต่ละคน ผ่านปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น โดยพนักงานแต่ละคน จะได้รับการพัฒนาผ่านการเรียนรู้ร่วมกัน ในทีมทำงาน เพราะการปฏิสัมพันธ์ในทีม ช่วยให้พนักงานได้รับความรู้ รวดเร็วกว่าการเรียนรู้แต่ละคน โดยระบบการให้ความดีความชอบ จะให้น้ำหนักผูกโยงอยู่ที่ผลการปฏิบัติงานของทีม มากกว่าส่วนตัว เพื่อพนักงานจะให้ความสำเร็จส่วนรวม เป็นสำคัญ

กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) กับทฤษฎีอื่นๆ ซึ่งโดยนัยคือ หากทฤษฎีหนึ่งถูกต้องแล้ว ทฤษฎีอื่นๆ ย่อมผิดพลาด โดยหากเป็นดังนั้นแล้ว ผู้จัดการหรือผู้กำกับด้าน HR รวมทั้งบอร์ด ก็อาจมีความจำเป็นต้องออกจากงาน หรือไม่มีความจำเป็นต้องทำงานอีกต่อไป หากมีทฤษฎีที่ถูกต้องและนำมาใช้ปฏิบัติแล้ว มันเป็นสิ่งที่ง่ายเกินไปมากที่จะบอกว่าแต่ละทฤษฎีสามารถอธิบายและประยุกต์ใช้ในแต่ละทาง หรือแต่ละทฤษฎีมีทั้งที่ได้เปรียบและเสียเปรียบ ทฤษฏีที่แตกต่างกันสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในแต่ละส่วนที่แตกต่างกัน หรือในสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่มีการแข่งขันกัน ตัวอย่างเช่น Quest (2001) แนะนำถึงความเป็นไปได้ในกรณีนี้ว่า ประสิทธิภาพในการทำงาน และสำนึกรับผิดชอบต่อองค์การที่มีสูง เป็นสิ่งที่เหมาะสมที่สุดในการผลิต ซึ่งในกรณีนี้จะต้องเลือกกลยุทธ์ที่ให้ความสำคัญหรือความเป็นจริงให้มากที่สุดใจภาคบริการ ตัวอย่างดังกล่าวนี้จึงชี้ให้เห็นว่า  กลยุทธ์ที่แตกต่างกันสามารถประยุกต์ใช้ในแต่ละกลุ่มงานที่แตกต่างกันได้
นาย ไพโรจน์  เจตนา 4950504754 ปากช่อง
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคล

การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

ประวัติอำเภอปากช่อง  กาลครั้งหนึ่งนานมาแล้ว มีหมู่บ้านเล็กๆ บ้านหนึ่งอยู่ในหุบเขา ซอกภูเขาดงพญาไฟ เส้นทางคมนาคมสะดวกมากทุกสาย (เดินและขี่ม้า เลือกเอา) พื้นที่อุดมสมบูรณ์ไปด้วยสัตว์ป่านานาชนิด เช่น อีเก้ง , กวาง , เสือ , สิงห์ , กระทิง , แรด , ช้าง , ลิง , ค่าง อีกทั้งไข้ป่าครบถ้วน โดยเฉพาะไข้มาเลเรีย (พันธุ์เดียวกับเกาะกูด จ.ตราด)ชาวปากช่องรุ่นบุกเบิกล้มตายเกือบหมดหมู่บ้าน หลงเหลือรอดตายมาได้ ต.ขนงพระ ตั้งรกรากจนถึงทุกวันนี้ ไม่กี่หลังคาเรือนเมื่อ พ.ศ. 2430 ชาวบ้านปากช่องขึ้นกับอ.จันทึก พอปี พ.ศ. 2434 สมเด็จพระปิยะมหาราชรัชกาลที่ 5 พระมหากษัตริย์ ไทยผู้มีอัจฉริยะเป็นเลิศ เป็นพระกรุณาธิคุณแก่พสกนิกรชาวไทยเป็นล้นพ้น โปรดเกล้าให้สร้างทางรถไฟ จากกรุงสยาม ไปยังหัวเมืองโคราช ซึ่งจำเป็นต้องระเบิดภูเขาเพื่อวาง รางรถไฟ ยาวเป็นช่องทาง เรียกว่า "บ้านปากช่อง" ตั้งแต่นั้นมา จนปี พ.ศ. 2482 ทางการสั่งยุบ ต.ขนงพระ อ.จันทึก ให้บ้านปากช่องไปขึ้นกับ ต.จันทึก อ.สีคิ้ว.. (ต.จันทึกเดิมนั้น ขณะนี้อยู่ใต้บาดาลในเขื่อนอ่างเก็บน้ำลำตะคอง ) ปี พ.ศ. 2492 บ้านปากช่องจึงได้รับการยกฐานะเป็น ต.ปากช่อง ตั้งแต่นั้นมา พ.ศ. 2499 รัฐบาลไทยจับมือกับสหรัฐ สร้างถนน เฟรนชิพ หรือถนนมิตรภาพ ตั้งแต่สระบุรีเลี้ยวขวา จนถึงโคราชมอบให้ นับว่าเป็นถนนมาตรฐานชั้นหนึ่ง ทำให้ ต.ปากช่อง เจริญอย่างรวดเร็ว ทางการจึงยกฐานะเป็นกิ่งอำเภอปากช่อง เป็นกิ่งได้เพียบ 6 เดือน ชาวไทยทั่วทุกภาคหลั่งไหลเข้ามาขุดทองทำไร่เลื่อนลอย และเลี้ยงสัตว์เป็นจำนวนมาก สุดที่จะหยุดยั้ง ความเจริญเอาไว้ได้ จึงรับการยกฐานะเป็นอำเภอปากช่อง เมื่อวันที่ 22 กรกฎาคม พ.ศ. 2500 ช่วงนั้น จอมพลสฤษดิ์ ธนะรัชต์ นายกรัฐมนตรี ให้สร้างวนอุทยานแห่งชาติเขาใหญ่ ตัดถนน ธนะรัชต์เป็นแหล่งท่องเที่ยว ถนนลัดเลาะริมเหว วกไปเวียนมาสวยงามและหวาดเสียวมาก จนต่อมาเมื่อ 18 กันยายน 2505 ยกฐานะเป็น "อุทยานแห่งชาติเขาใหญ่" ชาวไทยและชาวต่าง ประเทศมาเที่ยวกันจำนวนมากปัจจุบันโรงแรม รีสอร์ท เชิงเขาใหญ่เพียบ ล่าสุดได้ขึ้นบัญชีเป็นมรดกโลก เพื่อนุรักษ์ไว้ตลอดกาล ในเดือน มิถุนายน พ.ศ. 2543 รื้อถนนทั้งสายสร้างทำใหม่ ตอนนี้จึงเป็นลูกรังเรียบตลอดเส้นทาง ( ค่าผ่านด่านอุทยาน คนละ 35 บาท ) เพื่อเป็นค่าใช้จ่ายสร้างถนน ซึ่งเป็นปีท่อง เที่ยวอุทยานแห่งชาติ ( VISIT PARK THAILAND 2000 ) ต้นไม้เขียวในป่าทึบดงดิบพญาเย็น ธรรมชาติสวยงามมาก อากาศเย้นเย็น สบายกายสบายใจไร้มลพิษ... พ.ศ. 2535 ถนนมิตรภาพ ชั้นหนึ่งของเมืองไทย และถนนธนะรัชต์ เส้นทางสู่เขาใหญ่ ถูกพวกรถบรรทุกแบกน้ำหนักจนถนนทั้ง 2 สายกับย่อยยับ ซ่อมแล้วซ่อมอีก ประเทศชาติต้องเสียงบประมาณซ่อมหลายสิบล้านบาท สุดวิสัยจะซ่อมต่อไปได้อีก ประกอบกับอายุถนน 35 ปีแล้ว รัฐบาลจึงอนุมัติให้สร้างถนนคอนกรีตเสริมเหล็กมาตรฐาน วันเวย์ 4 ช่องทาง ด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ และสร้างถนนธนะรัชต์ใหม่ ตัด ทะลุเขาใหญ่ไปลงฝั่งปราจีนบุรีอีกด้วย บัดนี้เสร็จเรียบร้อยแล้ว ถนนพหลโยธินใหม่ วงแหวนตะวันออก - ตะวันตก ก็สร้างเรียบร้อยแล้ว สะดวกสบายมาก จากปากช่องไปกรุงเทพ งีบหนึ่งก็ ถึงแล้วไปพัทยาก็เลี้ยวซ้ายไปวังน้อย ขึ้นวงแหวนตะวันออกทะลุผ่านมอเตอร์เวย์ แป๊ปเดียวถึง ทะเลแล้ว ล่าสุดขยายถนนผ่านเมืองปากช่องเป็น 8 ช่องทาง และ 4 ช่องทาง สะดวกสบายนักซิ่ง
 สู่ประตูอิสาน
         
ปากช่องเป็นอำเภอชั้นเอกของจังหวัดนครราชสีมาปัจจุบันมี 26 อำเภอ 6 กิ่งอำเภอ มีประชากรทั้งสิ้น 2,467,318 คน สำหรับอำเภอปากช่องสำรวจเมื่อปลายปี 2542 เพื่อเตรียมในปีการเลือกตั้งปีพ.ศ.2543 มีประชากรรวม 179,520 คน นอกเขตเทศบาล 18,155 คน ในเขตเทศบาล 61,365 คน ปากช่องเรามีอุทยานแห่งชาติเป็นแห่งแรก (ขณะนี้ขึ้นทะเบียนเป็นมรดกโลก) สมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ 5 พระองค์ทรงเห็นว่าดงพญาไฟ มีแต่ความรุ่มร้อน ไข้ป่าชุกชุมประชาราษฎร์เดือดร้อน จึงพระราชทานนามใหม่เป็น "ดงพญาเย็น" เพื่อสิริมงคล ชาวบ้านจึงได้พากันร่มเย็นเป็นสุข ปราศจากโรคาพยาธิ เขาใหญ่ประกอบไปด้วยเทือกเขาขนาดใหญ่ ฯลฯ และมีนกย้ายถิ่นตามฤดูกาล มีน้ำตกมากมายหลายแห่ง ที่น่าเที่ยวรถเข้าถึงก็มี เหวสุวัต เหวไทร เหวประทุน กองแก้ว เหวนรก ผากล้วยไม้ ผาตะแบก เหวอีอ่ำ ฯลฯ ส่วนนอกนั้นอยู่ป่าลึกไม่ขอแนะนำ เจอไอ้งางอนจะวิ่งป่าราบ ภูมิอากาศเย็นสบายน่าอยู่มาก ๆ หากท่านเซ็งงานเบื่อตึก - รถติด - มลพิษ - ควันพิษ เชิญไปสูดโอโซน อากาศเย็นสบายคลายเครียด พาคนที่เขารักคุณหรือคุณรักเขาไปเล่นจ้ำจี้มะเขาเปราะสักครั้ง ท่านจะประทับใจ มาแล้วต้องมาอีก ปัจจุบันสบายมากเรื่องคมนาคมขึ้นทางนครนายก หรือสระบุรีขึ้นสะพานเลี้ยวขวา ถนนมิตรภาพ 8 เลน ถนนธนะรัชน์ใหม่เอี่ยมเพียงงีบหนึ่งก็ถึงแล้ว รีบมาเที่ยวเขาใหญ่ ซะก่อนที่โลกจะร้อนระอุมอดไหม้ซะก่อน จากปรากฎการณ์เรือนกระจก เอลนิโน่หรือลานินา เหตุเพราะมนุษย์ผู้เจริญของชาวโลกปล่อยนิวเคลีย - ก๊าซพิษ - ควันพิษ และสารเคมี สู่พื้นดิน อากาศ และแหล่งน้ำ ทำให้เกิดการเพิ่มแสงอาทิตย์ให้ร้อนยิ่งขึ้น เกิดสภาพแปรปรวน อากาศไม่ถูกต้องตามฤดูกาล "น้ำจะท่วมฟ้าปลาจะกินดาว" มีเหตุอุทกภัย แผ่นดินไหว วาตภัย สารพัดภัย สารพัดพิษทั้งโลกทั้งน้ำจะเปลี่ยนทิศทางย้อนศร สร้างปัญหาทำให้มนุษย์โลก ได้รับผลกระทบเดือดร้อน อนาคตต่อไปหากยังไม่ยุติการ ก่อมลพิษต่อดิน น้ำ ลม ไฟ น่าจะถึงกับกาลอวสานมวลมนุษยชาติหมดโลกนี้ก็เป็นได้นะ จะบอกให้หากกลัวเดดสะมอเล่ ต่อไปนี้ต้องไม่ทำให้บ้านเมืองสกปรก ทิ้งขยะ สารพิษ เคมี ควันพิษ ระเบิดปรมาณู พลังนิวเคลีย แค่เผาป่าอินโดนีเซีย ยังมาเดือดร้อนถึงภาคใต้ของเรา หากทดสอบสารเคมีพลังอาวุธต่าง ๆ ไว้ประหัตประหารช่วงขิงความเป็นใหญ่ เช่น บอกอีรัก, บอมยูโกสลาเวียแล้ว ฯลฯ อีกหน่อยฝนตกลงมาผ่านสารควันพิษ มนุษย์ใช้ดื่มกิน อาจได้รับเชื้อโรคใหม่ ๆ แปลก ๆ เข้าไปก็ไ ด้ ไม่ใช่ขู่นะมันเรื่องจริงรู้แล้วจะหนาว ! ปากช่องเรามีพระอารามหลวง ชื่อ " วัดวชิราลงกรณวรารามวรวิหาร " ซึ่งสมเด็จพระบรมโอรสาธิราช สยามมกุฏราชกุมาร ประกอบพระราชพิธีวางศิลาฤกษ์พระอุโบสถเมื่อวันที่ 16 พฤษภา พ.ศ.2506 ถวายผ้าพระกฐินหลวงทุก ๆ ปี ห่างจากวัน 600 เมตร ยังมีถ้ำไตรรัตน์ มีหินงอกหินย้อยสวยงามมาก อากาศเย็นจ้อยอีกด้วย ต. กลางดง ยังมีพระพุทธรูปากสมาธิชื่อ "พระพุทธสกลมหามงคล" สร้างด้วยปูนซีเมนต์ เสริมเหล็กทาสีขาว ประดิษฐานโดดเด่นเป็นสง่าแลเห็นแต่ไกลอยู่บนยอดเขา ณ วัดเทพพิทักษ์ปุณณาราม ริมถนนมิตรภาพ แวะซื้อบักเขียบ อย่าลืมเลี้ยวเข้าไปนมัสการแล้วจะโชคดี ล่าสุดหลังจากที่มีการย้ายถนนมิตรภาพเดิม ขึ้นไปอยู่บนภูเขาแล้วพื้นที่ ด้านล่างแอ่งกะทะ จึงกลายเป็นอ่างเก็บน้ำลำตะคอง เขื่อนเก็บกักน้ำขนาดใหญ่สุดในภาคอีสานแจกจ่ายน้ำไปให้ อ. สีคิ้ว อ. สูงเนิน อ. เมืองนครราชสีมา ทำเกษตรตลอดจนน้ำประปา ปัจจุบัน การไฟฟ้าฝ่ายผลิต ได้จัดสร้างอุโมงค์ขนาดยักษ์ เพื่อถ่ายเทน้ำขึ้นไปกักเก็บไว้บนอ่างยอดเขาสูงสุด เพื่อระบายน้ำลงสู่ใบพัด เพื่อใช้ปั่นกระแสไฟ ที่เรียกว่า โรงงานไฟฟ้า พลังน้ำแบบสูบกลับ ก่อสร้างไปแล้วประมาน 90% งบก่อสร้างทั้งหมด 21,800 ล้านบาท เมื่อวันที่ 18 ก.ย. 42 ฯพณฯ สุวัจน์ ลิปตพัลลภ รมต. อุตสาหกรรม "ผู้แทนขวัญใจชาวโคราช" ได้เป็นประธานพิธีเปิดอนุสรณ์สถาน พล.อ. ชาติชาย ชุณหวัณ "หรือสวนน้าชาติ" ณ ที่พักริมทางหลวงอ่างเก็บน้ำลำตะคองปากช่อง ด้วยงบส่วนตัว ฯพณฯ กับพวกรวม 11 ล้าน แกะสลักหินรูปน้าชาติมาดนักซิ่งมอไซค์ ปูชนียบุคคลผู้มีวิสัยทัศน์บูมที่ดิน ทำให้คนไทยมีฐานะดีถ้วนหน้า !!!ขอขอบพระคุณ!!!และ ณ ที่นี่มีศูนย์สารสนเทศลิปตพัลลภจุดพักผ่อนที่ชมวิวของ ททท.ได้ประโยชน์มากสำหรับผู้ที่ขับรถได้พักผ่อน
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
เล่าปี่ เดิมเป็นคนทอเสื่อขาย เร่ร่อน โดยอ้างว่าตนเอง สืบเชื้อสาย จงซานเจิ้งอ๋อง ได้ร่วมสาบานกับ เตียวหุย และกวนอู ที่สวนท้อ(ตอนที่ 3 วีรบุรุษสาบาน ที่สวนท้อแหละครับ) โดยเล่าปี่เป็นพี่ใหญ่ ต่อมาเกิดกบฏโจรโพกผ้าเหลือง เล่าปี่ กวนอู และเตียวหุย ไปสมทบกับ ทหารหลวงเข้าสู้รบกับโจรโพกผ้าเหลือง ประมาณ 30 กว่าครั้ง ครั้งหนึ่งเคยช่วยชีวิตตั๋งโต๊ะไว้ด้วย หลังจากปราบโจรโพกผ้าเหลืองได้เรียบร้อยแล้ว ได้รับตำแหน่งเป็นนายอำเภอได้ไม่นานก็ลาออกเพราะโดนกดขี่จากการตรวจสอบของผู้ตรวจการทุจริตและ ช่อโกง ของนายอำเภอในเมืองต่างๆ พอตั๋งโต๊ะ เข้าเมืองหลวงทำให้ 18หัวเมืองฮึดสู้เข้าตีตั๋งโต๊ะ และในตอนนั้น เล่าปี่และกวนอู เตียวหุยก็ได้ เข้าไปรบกับลิโป้ บุตรบุญธรรมตั๋งโต๊ะ  หลังจากปราบตั๋งโต๊ะไม่ได้ กองทัพ 18 หัวเมือง ก็แยกย้ายกันออกไป ต่อมาเล่าปี่ได้ช่วยเหลือโตเกี๋ยมจากโจโฉ เล่าปี่ก็ได้รับเมืองต่อจากโตเกี๋ยมโดยเห็นว่าเล่าปี่มีคุณธรรมจึงอยากให้ดูแลเมืองชีจิ๋วต่อจากตนเอง โตเกี๋ยมพยายามที่จะอ้อนวอน เล่าปี่อย่างสุดฤทธิ๋ แต่ก็ไม่สำเร็จ โดยโตเกี๋ยมอ้างว่า ข้านั้นก้อชราภาพมากแล้วลูกชายของข้า 2 คนไม่เอาไหนเลย ข้าอยากให้ท่านดุแลเมืองแทนข้าต่อไป ต่อมาในภายหลัง โตเกี๋ยมป่วนหนักเล่าปี่จึง ยอมเป็นเจ้าเมืองชีจิ๋ว ต่อจากโตเกี๋ยมในที่สุด โดยก่อนตายโตเกี๋ยมได้แนะนำกุญซือคนแรกให้กับเล่าปี่ด้วย คือซุนเขียน และ ได้กุญซือ จากโตเกี๋ยมอีก คือ บิต๊ก นั่นเอง เล่าปี่ ครองเมืองชีจิ๋วทำให้ประชาชนไพร่ฟ้าอยู่อย่างเป็นสุข กันทั่วหน้า ต่อมาลิโป้รบกับโจโฉเจ้าเมืองกุนจิ๋ว ลิโป้รบแพ้มาขอพึ่งใบบุญของเล่าปี่ กวนอูผู้น้องพยายามบอกให้เล่าปี่ผู้พี่ไม่ให้รับลิโป้เข้ามาอยู่ด้วย  แต่เล่าปี่ ดื้อดึงก็รับลิโป้เอาไว้ ต่อมาโจโฉอ้างพระบรมราชโองการ ให้ เล่าปี่เข้าตีอ้วนสุด แล้วเล่าปี่ก็ให้เตียวหุย ดูแลเมืองชีจิ๋วแทนตน แต่เตียวหุยกลับเอาแต่เมาเหล้า เฆี่ยนตีทหาร แต่เตียวหุยไปเฆี่ยนพ่อสะใภ้ของลิโป้ ลิโป้จึงหาข้อที่จะแย่งเมืองได้จึงเข้าแย่งเมืองทันที เตียวหุยจึงไปหาเล่าปี่ ทำให้เล่าปี่เสียใจมาก ต่อมาลิโป้เข้ารบกับโจโฉ แต่ลิโป้แพ้เพราะมีไส้ศึกในค่ายของตัวเอง คือ พ่อลูก ตันกุ๋ย + ตันเต๋ง เล่าปี่จึงต้องเข้ากับโจโฉ(ตามน้ำแหละครับ) เล่าปี่เห็นท่าทางไม่ค่อยดีจึงวางแผน ขอกำลังจากโจโฉเพื่อไปปราบอ้วนสุด (โดยตอนนั้นโจโฉก็ประมาทเล่าปี่อยู่เหมือนกันเพราะว่า เล่าปี่วันๆเอาแต่ปลูกผัก )  ในที่สุดเล่าปี่ก็ตีจากโจโฉได้ในที่สุด ทำให้โจโฉโกรธเล่าปี่มากจึงเอากองทัพของตนไล่บดขยี้กองทัพเล่าปี่ทันที เล่าปี่จึงหนีไปเรื่อยๆ ทำให้เล่าปี่ต้องไปพึ่งอ้วนเสี้ยว ต่อมากวนอูผู้น้องไปอยู่กับ โจโฉ และได้ฆ่า งันเหลียงทหารเอกอ้วนเสี้ยวทำให้อ้วนเสี้ยวโกรธมาก จะ ประหารเล่าปี่ แต่เล่าปี่ขอร้องอ้วนเสี้ยว อ้วนเสี้ยวจึง ปล่อยไป เล่าปี่ตัดสินใจไปหาเล่าเปียวผู้พี่ ในขณะนั้นโจโฉสามารถปราบอ้วนเสี้ยว และสามารถรวบรวมภาคเหนือไว้ในอำนาจได้ เล่าปี่เห็นเล่าเปียวผู้พี่ไม่หวังที่จะเป็นใหญ่ หวังแต่จะปลอดภัยไปวัน(เพราะในขณะที่โจโฉทำศึกกับอ้วนเสี้ยวอยู่ เล่าปี่เสนอให้เล่าเปียวเข้าตีฮูโต๋แต่เล่าเปียวไม่ไป) เล่าปี่จึงไม่ชอบใจจึงไปพบกับสุมาเต๊กโชเข้า สุมาเต๊กโชจึงแนะนำให้ ไปเชิญชีซีเป็น กุนซือ  พอเล่าปี่ได้ตันฮก หรือ ชีซี เป็น กุนซือก็สามารถชนะทัพโจหยินแม่ทัพใหญ่ฝ่ายวุยได้ ต่อมาเทียหยกวางแผนโดยใช้แม่ของชีซีเป็นตัวล่อ ชึซีจึงหลงกล ไปหาแม่ของตน และในที่สุดแม่ของชีซีก็ตายในที่สุด แต่ก่อนชีซีไปก็ได้แนะนำขงเบ้งไว้ ขงเบ้งหรือจูกัดเหลียงจึงเป็นกุนซือเอกของเล่าปี่ต่อไป ขงเบ้งได้ช่วยเกื้อหนุนเล่าปี่จนได้เป็น ฮ่องเต้แห่งดินแดนจ๊กในที่สุดโดยให้ขงเบ้งเป็น มหาอุปราช ต่อมา กวนอูน้องร่วมสาบานสวนท้อ ถูกซุนกวนประหาร เล่าปี่จึงโกรธมากยกทัพ 70 หมื่นบุกกั๋งตั๋ง สามารถฆ่ากำเหลงแม่ทัพฝ่ายกั๋งตั๋งได้ แต่ภายหลังซุนกวนให้ลกซุนมาป้องกัน ลกซุนจึงตีทัพ เล่าปี่โดยการใช้ไฟ จนแตกพ่ายไป เล่าปี่หนีจนเอาชีวิตรอดกลับมาได้

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
เมื่อมาถึงเมืองเป๊กเสียตรอมใจตายในที่สุดและก่อนตายได้ตั้งให้เล่าเสี้ยนเป็นรัชทายาทสืบต่อจากตนเอง และได้บอกกับขงเบ้งว่า เราดูเห็นม้าเจ๊กเจรจาเก่ง จงอย่าให้ม้าเจ๊กรับทำการใหญ่เพราะจะทำให้การใหญ่ล่มได้ แต่ขงเบ้งก็คงไม่เชื่อมั้งครับ ในที่สุดม้าเจ๊กก๊ทำงานใหญ่ไม่สำเร็จทำให้ ขงเบ้งต้องใช้อุบาย ดีดพิณเมืองร้าง และกลับมาประหารม้าเจ๊กในที่สุด Comment By เสนาธิการ Zhou Yu - เล่าปี่ บุคคลซึ่งทอเสื่อขาย แต่สามารถก้าวมาถึงจุดสูงสุด โดยการเป็นฮ่องเต้แห่งจก นั้น ม่ะใช่เรื่องธรรมดาที่สามารถทำกันได้ง่าย ๆ เล่าปี่เป็นบุคคลที่ทะเยอทะยานเป็นอันมาก สามารถใช้น้ำตา เรียกน้ำใจจากข้าทหาร (ตอนเล่าปี่ทิ้งอาเต๊า หลังจากที่จูล่งอุ้มมาให้ ในศึกสะพานเตียงปันเกี้ยว) ความอ่อนน้อม (เชิญขงเบ้งลงจากเขาโงลังกั๋งถึง 3 ครั้ง) ความเสแสร้ง (ตอนที่ถกเรื่องวีรบุรุษกับโจโฉ เมื่อฟ้าผ่าก็แกล้งกลัวเสียฟ้าร้อง) แต่เล่าปี่ก็สามารถมองคนออก นั่นคือ มอง "ม้าเจ๊ก" ว่าเก่งแต่ปาก ไม่สามารถทำการใหญ่ได้ ในที่สุดเล่าปี่ใช้ความแค้นส่วนตัวยกทัพตีง่อด้วยกำลังมหาศาลถึง 75 หมื่น และประมาทฝีมือ "ลกซุน" ทำให้ต้องพ่ายแพ้ และต้องตรอมใจตาย ณ เมืองเป๊กเต้
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

เตียวเสี้ยน หรือ เตียวฉาน (อังกฤษ: Diao Chan จีน: 貂蝉, พินอิน: Diāochán) เป็นหนึ่งในสี่หญิงงามแห่งแผ่นดินจีน เชื่อว่าเกิดใน ค.ศ. 169 ซึ่งเป็นยุคสามก๊ก และปรากฎตัวในนิยายเรื่องสามก๊กด้วย

เตียวเสี้ยนได้รับฉายานามว่า "จันทร์หลบโฉมสุดา" (จีน:
闭月
พินอิน: bì yuè) ซึ่งหมายถึง "ความงามที่ทำให้แม้แต่ดวงจันทร์ยังต้องหลบเลี่ยงให้" (a face that would make the full moon hide behind the clouds)

เตียวเสี้ยนแตกต่างจากหญิงงามอีกสามคน เนื่องจากไม่ได้รับการยืนยันว่ามีตัวตนจริงในประวัติศาสตร์ อาจเป็นเพียงหญิงรับใช้ของตั๋งโต๊ะที่มีความสัมพันธ์กับลิโป้ ซึ่งเป็นขุนศึกของตั๋งโต๊ะเท่านั้น

เตียวเสี้ยน หรือเตียวฉาน (
) เป็นนางระบำของขุนนางที่ชื่อว่าอ๋องอุ้น (王允) ในสมัยปลายราชวงศ์ฮั่นตะวันออก มีรูปโฉมที่งดงามเป็นอย่างยิ่ง และมีความสามารถในการฟ้อนรำเป็นเลิศ ครั้นเมื่อนางเห็นว่าราชวงศ์ฮั่นตะวันออกตกอยู่ใต้อำนาจของขุนนางทรราชตั๋งโต๊ะ (董卓
) ซึ่งแอบอ้างราชโองการปกครองเหล่าขุนนาง ทำให้ขุนทางทั้งหลายไม่กล้าขัดขืน อีกทั้งอ๋องอุ้นกลัดกลุ้มใจ กินไม่ได้นอนไม่หลับ ในคืนพระจันทร์สว่างสดใส นางได้จุดธูปอธิษฐานต่อสวรรค์ยินดีที่จะรับภาระช่วยเหลือผู้เป็นนาย อ๋องอุ้นผ่านมาได้ยินเข้าก็รู้สึกซาบซึ้งยิ่งนัก จึงตรงเข้าไปพยุงนางลุกขึ้น และคำนับนาง นับจากนั้นจึงได้รับเตียวเสี้ยนเป็นธิดาบุญธรรม

อ๋องอุ้นเห็นว่าตั๋งโต๊ะกำลังยึดครองราชวงศ์ฮั่นตะวันออก จึงได้วางแผนการอันต่อเนื่อง ยกเตียวเสี้ยนให้แก้ลิโป้ (
吕布
) ก่อนอย่างลับๆ แล้วจึงค่อยยกนางให้แก่ตั๋งโต๊ะ ลิโป้นั้นมีความกล้าหาญอายุยังน้อย ส่วนตั๋งโต๊ะเจ้าเล่ห์เพทุบาย เพื่อที่จะดึงลิโป้มาเป็นพวก ตั๋งโต๊ะจึงได้รับลิโป้เป็นลูกบุญธรรม ทั้งสองต่างก็ฝักใฝ่ในอิสตรี ดังนั้นนับจากนั้นมาเตียวเสี้ยนต้องรับมือกับบุคคลทั้งสอง ทำให้ทั้งคู่หลงใหล หลังจากที่ตั๋งโต๊ะรับเตียวเสี้ยนไว้เป็นภรรยาน้อย ลิโป้เกิดความไม่พอใจเป็นอย่างมาก

วันหนึ่ง ในขณะที่ตั๋งโต๊ะไปร่วมประชุมเหล่าขุนนาง ลิโป้ก็แอบเข้าไปพบกับเตียวเสี้ยน และนัดพบกันที่ศาลาฟ่งอี๋ เมื่อเตียวเสี้ยนไปพบลิโป้ ก็ได้แสร้งร้องไห้บอกเล่าความทุกข์ที่ถูกตั๋งโต๊ะขืนใจ ลิโป้โกรธมาก ในเวลาเดียวกันนั้นเองตั๋งโต๊ะกลับมาพบเข้า และด้วยความโกรธจึงได้แย่งเอาง้าวในมือของลิโป้และตรงเข้าแทง แต่ลิโป้หนีไปได้ นับจากนั้นทั้งสองต่างก็เกิดความระแวงซึ่งกันและกัน จนท้ายที่สุดอ๋องอุ้นก็สามารถเกลี้ยกล่อมลิโป้ให้กำจัดตั๋งโต๊ะได้ในที่สุด

ฉายาความงามที่ทำให้แม้แต่ดวงจันทร์ยังต้องหลบเลี่ยงให้ ของเตียวเสี้ยนนั้นมาจากเรื่องราวตอนที่นางกำลังอธิษฐานต่อดวงจันทร์อยู่ภายในสวน ทันใดนั้นมีลมพัดขึ้นเบา ๆ เมฆจึงลอยมาบดบังอันสว่างสดใส ขณะนั้นบังเอิญอ๋องอุ้นมาพบเข้า เพื่อที่จะเป็นการกล่าวชมว่าธิดาของตนนั้นมีความงามเพียงใด เมื่อพบปะผู้คนก็มักจะกล่าวว่า บุตรีของข้าหากเทียบความงามกับดวงจันทร์แล้ว ดวงจันทร์ยังมิอาจเทียบได้ รีบหลบเข้าไปหลังหมู่เมฆ ดังนั้นผู้คนจึงขนานนามเตียวเสี้ยนว่า
闭月หรือ ความงามที่ทำให้แม้แต่ดวงจันทร์ยังต้องหลบเลี่ยงให้

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749

หมอฮัวโต๋ เป็นชาวเมืองไพก๊ก เป็นคนรูปงาม ผมยาว นิสัยสุภาพเรียบร้อย น้ำใจเมตตากรุณา เป็นหมอในสมัยปลายรางวงศ์ฮั่น กำเนิดในตระกูลนักศึกษาจีนโดยตรง หมอฮัวโต๋เคยถูกเสนอให้รับราชการแต่หมอฮัวโต่กลับปฎิเสธไปและถือเป็นหมอที่มีความสามารถ เก่ง และทันสมัยมากเพราะหมอในสมัยปลายราชวงศ์ฮั่นนั้นการรักษาโรคโดยอาศัยวิชาไสยศาสตร์ เช่นการ เซ่นไหว้และการสั่นติ้ว การสั่นติ้วคือ การเขย่าไม้ติ้ว ไม้ติ้วก็คือไม้เซียมซีที่เราเรียกในปัจจุบันแหละครับแล้วถ้าถามว่าเขย่าติ้วเพื่ออะไร ก็เพื่อเสี่ยงทายว่าต้องใช้ยาอะไร ในการรักษา แล้วถ้าติ้วตกลงมาเป็นยาอะไรก็กินยานั้นเข้าไป แล้วก็จะหาย ด้วยเหตุนี้ต้องอาศัยดวงด้วยครับ หมอฮัวโต๋นั้นเป้นหมอคนแรกในประวัติศาสตร์จีนที่ไม่ได้อาศัยการรักษาแบบนั้น แต่หมอฮัวโต๋ รักษาคนไข้โดยวิธีการ วางยาสลบให้กับคนไข้ และพอ คนไข้สลบไป หมอฮัวโต๋ก็จะจัดการผ่าตัด ทันที

ดังนั้นในสมัยนั้นหมอฮัวโต๋เป็นหมอที่บุกเบิกวงการแพทย์ในปัจจุบันก็ว่าได้ หมอฮัวโต๋มีอายุอยู่ในช่วง พ.ศ. 690-770

ครั้นจิวท่ายแม่ทัพฝ่ายง่อก๊กบาดเจ็บสาหัสจากการรบก็ได้หมอฮัวโต๋ รักษาจนหายดี พอถึงครั้นกวนอูถูกเกาทัณฑ์อาบยาพิษ ที่ไหล่ข้างซ้าย ได้รับความเจ็บปวดทรมานมาก หมอฮัวโต๋ได้ผ่าตัดและใส่ยารักษาแผลให้ พร้อมทั้งกำชับให้กวนอูระงับความโกรธจนครบ 100 วัน กวนอูเชื่อฟังและปฎิบัติตามอาการจึงหายสนิท

ต่อมาโจโฉ มีอาการปวดศีรษะอย่างรุนแรง ให้หาหมอมารักษาจนสิ้นความรู้ ของหมอก็ไม่หาย โจโฉจึงให้ไปตามหมอฮัวโต๋มารักษา หมอฮัวโต๋ตรวจอาการแล้วบอกว่า โจโฉเป็นลมเสียดแทงในศีรษะ ต้องใช้ขวานคมๆ ผ่าศีรษะชำระโรคออกให้หมดจึง จะหาย โจโฉจึงโกรธหาว่าหมอฮัวโต๋ คบคิดกับกวนอูมาฆ่าตน และ สั่งให้จับตัวไปขังในคุก ในระหว่างที่หมอฮัวโต๋อยู่ในคุกนั้นหมอฮัวโต๋ได้มอบตำราที่แต่งขึ้นเอง ให้กับ ผู้คุม แต่ผู้คุม ไม่รับ อ้างว่าภัยจะมาถึงตน หมอฮัวโต๋จึงเผาตำราของตนจนหมด และเสียชีวิตในคุกในที่สุด นับว่าน่าเสียดายมาก ที่ตำราที่สำคัญของจีนหายไปต่อหน้าต่อตา

แต่อย่างไรก็หมอฮัวโต๋มีลูกศิษย์อยู่ 2 คน คนแรกนั้นชื่อ โงโพ้ คนที่สองนั้นชื่อ ฮ่วมอา ทั้ง 2 คนนี้ก็มีชื่อเสียงด้วยกันทั้งสองคน หมอโงโพ้คนนี้ได้รับวิชาดัดตนจากหมอฮัวโต๋โดยตรง ส่วนตัวหมอฮ่วมอา นั้นได้รับวิธีการฝังเข็มจากหมอฮัวโต๋โดยตรงดังนั้น หมอฮ่วมอาเก่งด้านการฝังเข็มมาก

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
 •  ข้อจำกัดที่มาจากบุคลากรภายในองค์กร

              หากองค์กรใดจัดทำระบบ Succession Planning ที่มาจากกระบวนการคัดกรองบุคลากรจากภายในองค์กรเป็นหลัก อาจจะทำให้เกิดการทำงานแบบเดิมๆไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เรียนรู้จากเทคโนโลีภายนอกที่ก้าวไปไกลกว่าที่ใช้อยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วยครับ เพราะถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะของการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยน ย่อมไม่มีปัญหามากนัก แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากเป็นเช่นนี้จะเป็นอันตรายเพราะทำให้คู่แข่งรู้สไตล์การทำงานของเราหมด เปรียบเสมือน นักกีฬาที่ใช้แทคติกเดิมๆทุกครั้ง คู่แข่งก็จะจับทางได้ ย่อมพ่ายแพ้ในที่สุด แต่สำหรับในแง่ธุรกิจจะต่างกัน ถ้าธุรกิจแพ้ ยากที่จะฟื้นตัวได้โดยง่าย แล้วมีทางแก้ไขหรือไม่ มีครับ โดยบางองค์กรปรับตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พูดง่ายครับแต่ทำยาก เพราะถ้าหัว (CEO) ไม่ริเริ่มที่จะปรับเปลี่ยน อย่าหวังว่าจะทำงานต่อไปได้ครั

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ

กลยุทธ์ด้านการตลาด

1. มีทั้งขายปลีกและขายส่ง

2. สินค้าหลากหลาย

3. ขายสินค้าในราคาที่ไม่แพงกว่าคู่แข่ง

4. มีการบริการจัดส่งสินค้าถึงสถานที่ของลูกค้า และมีรอบการจัดส่งสินค้าที่แน่นอน

5. มีบริการจัดหาสินค้าอื่นที่ไม่มีในร้านให้ลูกค้าตามต้องการ

6. มีฐานลูกค้าเก่าตั้งแต่ดำเนินการโดยบิดามารดา

7. มีการให้เครดิตระยะสั้นกับลูกค้าประจำ

กลยุทธ์ด้านการเงิน

มีแผนการที่จะจัดระบบบัญชีการเงินและระบบบริหารสินค้าคงคลังให้เป็นมาตรฐาน สามารถนำระบบบัญชีที่ได้มาวิเคราะห์ใช้ในการดำเนินธุรกิจ และการนำระบบสินค้าคงคลังมาใช้ในการบริหารจัดการทั้งสินค้าหน้าร้านและสินค้าในสต๊อก เพื่อให้ทราบจำนวน ราคาต้นทุนและราคาขายที่ถูกต้อง ซึ่งจะช่วยลดปริมาณการสูญหาย และลดการมีสินค้าค้างสต๊อก

กลยุทธ์ด้านการจัดการ

วิสาหกิจมีแนวคิดที่จะพัฒนาปรับปรุงองค์กร โดยจัดโครงสร้างองค์กร และแบ่งหน้าที่งานอย่างชัดเจน และพัฒนาวิธีการที่จะให้บริการลูกค้าได้สะดวกรวดเร็วขึ้น

กลยุทธ์ด้านการบริการ

วิสาหกิจมีกลยุทธ์ด้านบริการ โดยให้บริการจัดสินค้าตามรายการที่ลูกค้าต้องการ เพียงแต่ลูกค้าโทรมาสั่งหรือนำรายการมาให้ วิสาหกิจก็จะจัดสินค้าเตรียมไว้ให้โดยที่ลูกค้าไม่ต้องเสียเวลาเลือกซื้อสินค้าเอง และจัดบริการส่งสินค้าถึงสถานที่ของลูกค้า ตามเวลาที่กำหนด

ในการค้าส่ง วิสาหกิจมีบริการส่งสินค้าให้กับลูกค้าถึงสถานที่ ลูกค้าอาจโทรศัพท์มาสั่งสินค้า หรือสั่งสินค้ามากับรถส่งของ วิสาหกิจจะจัดรถออกไปส่งให้ โดยวิสาหกิจจัดรอบเวลาการส่งที่แน่นอน เช่นมีการส่งสินค้าไปยังอำเภอนั้นๆทุก 3-5 วัน นอกจากนี้ ยังมีบริการจัดหาสินค้าชนิดอื่นที่วิสาหกิจไม่ได้มีไว้จำหน่ายให้แก่ลูกค้าอีกด้วย

2. ธุรกิจร้านค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์และเครื่องใช้ในครัวเรือน

กลยุทธ์ระดับองค์กร

จากการที่ร้านค้ามีส่วนแบ่งตลาดสูงประกอบกับความต้องการเฟอร์นิเจอร์มีการขยายตัวเพิ่มขึ้น กลยุทธ์ที่เหมาะสมคือ กลยุทธ์การขยายตัว (Growth Strategy) โดยเน้นการเจาะตลาดมากขึ้น (Market Penetration) โดยการขยายร้านสาขาที่ 2 เพื่อเพิ่มพื้นที่แสดงสินค้าเพื่อให้ลูกค้าเลือกชมและซื้อสินค้าได้อย่างสะดวกมากขึ้น ซึ่งจะทำให้ลูกค้าเกิดความสะดวกและความพึงพอใจในการใช้บริการร้านแสงเจริญเฟอร์นิเจอร์ อันนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของยอดขายต่อไป

และจากการที่สินค้าของกิจการและของคู่แข่งมีความแตกต่างกันน้อยมาก ลูกค้าสามารถเลือกซื้อสินค้าจากร้านใดก็ได้ ดังนั้น เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อสินค้าของกิจการ กลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมคือ กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) ซึ่งการดำเนินงานให้กิจการมีต้นทุนต่ำจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการจัดซื้อสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง เนื่องจากต้นทุนค่าสินค้าเป็นต้นทุนที่มีความสำคัญที่สุด

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ

เหมือนกลยุทธ์ระดับองค์กร

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ

กลยุทธ์ด้านการจัดการ

  • การควบคุมและดูแลกิจการ
  •  

การควบคุมและดูแลกิจการของกิจการทั้ง 2 สาขา มีนาย ... เป็นผู้บริหารหลัก แต่แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละสาขา โดยให้คุณ .... รับผิดชอบดูแลการขายของร้านสาขา 1 ขณะที่คุณ .....ดูแลการขายของร้านสาขา 2 ส่วนการจัดซื้อสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง การเงินและบัญชี และการตลาดของทั้งสองสาขามีคุณ... ซึ่งเป็นผู้บริหารหลักเป็นผู้ควบคุมดูแล
  • กระบวนการตัดสินใจ
  •  

การตัดสินใจในการดำเนินธุรกิจของกิจการ คุณ ...... (ผู้บริหารหลัก) เป็นผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ และได้มีการปรับกระบวนการตัดสินใจ จากเดิมที่อาศัยประสบการณ์ในการดำเนินธุรกิจเป็นหลัก มาเป็นการตัดสินใจโดยนำข้อมูลจากการดำเนินงานมาประกอบการตัดสินใจด้วย

  • ระบบข้อมูล
  •  

ปัจจุบันได้มีการนำระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ในการเก็บข้อมูล ทำให้สามารถรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ได้รวดเร็วและถูกต้องสำหรับนำไปใช้ประโยชน์ในการประกอบการตัดสินใจดำเนินธุรกิจ

กลยุทธ์ด้านการตลาด

  • การกำหนดกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Target Customer) ลูกค้าเป้าหมายหลักของกิจการคือ ประชาชนทั่วไปในอำเภอที่กิจการตั้งอยู่และอำเภอใกล้เคียง สำหรับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายรองคือ กลุ่มลูกค้าที่ซื้อสินค้าไปออกสลากจับรางวัล ซึ่งถือว่าเป็นลูกค้าประจำ มีปริมาณการซื้อสินค้าจำนวนมากเป็นประจำทุกเดือน
  •  

  • การกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (Positioning) ร้านค้าของกิจการเป็นศูนย์จำหน่ายเฟอร์นิเจอร์และของใช้ในครัวเรือนที่มีสินค้าครบถ้วน และจำหน่ายสินค้าในราคาต่ำกว่าผู้ประกอบการรายอื่นในอำเภอและอำเภอใกล้เคียง
  •  

  • การกำหนดส่วนผสมทางการตลาด (Marketing Mix)
  •  

ให้ความสำคัญกับการขยายช่องทางจัดจำหน่ายสินค้า เพื่อเพิ่มฐานลูกค้าและอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้า โดย 1) การขยายร้านสาขาที่ 2 เพื่อเพิ่มพื้นที่แสดงสินค้าให้ลูกค้าเลือกชมและซื้อสินค้าได้อย่างสะดวกมากขึ้น และ 2) การแนะนำการดำเนินธุรกิจจัดซื้อเฟอร์นิเจอร์สำหรับนำไปออกสลากจับรางวัล เพื่อสร้างให้มีลูกค้าในลักษณะนี้เพิ่มขึ้น

ทางด้านราคา เน้นการจำหน่ายสินค้าในราคาต่ำกว่าคู่แข่ง จึงต้องสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุนสินค้าขาย

สำหรับกิจกรรมการส่งเสริมการขายที่เหมาะสมคือ การจัดรายการขายควบและการลดราคาสินค้า โดยเน้นการจัดกิจกรรมในช่วงเวลาที่ประชาชนมีการใช้จ่ายเงินสูง อาทิ ปีใหม่ ตรุษจีน และสงกรานต์

ทางด้านตัวสินค้า เน้นการจัดซื้อและจำหน่ายสินค้าที่อยู่ในความต้องการของลูกค้า

กลยุทธ์ด้านการดำเนินงาน

  • การจัดซื้อสินค้า
  •  

- เน้นการจัดซื้อสินค้ารูปแบบที่อยู่ในความต้องการของลูกค้า ซึ่งต้องทำการสำรวจและสอบถามความต้องการของลูกค้าอยู่เสมอ พร้อมทั้งต้องสำรวจตลาดและคู่แข่งทั้งในอำเภอบึงบัวและอำเภอใกล้เคียง รวมทั้งสำรวจตลาดในจังหวัดสุโขทัยเพื่อให้ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของเฟอร์นิเจอร์ที่กำลังอยู่ในความต้องการของตลาดขณะนั้น

- เน้นการจัดซื้อสินค้าปริมาณมากในแต่ละครั้งเพื่อเพิ่มอำนาจการต่อรองราคากับโรงงานผลิตและซัพพลายเออร์

    • จัดเตรียมเงินทุนหมุนเวียนเพื่อรองรับการจัดซื้อสินค้าเข้าร้านให้เพียงพอ
  • นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
วีรกรรมของซุนเซ็กที่ทำให้เขาได้รับฉายาว่า เสียวปาอ๋อง (พญาถ่อยน้อย)
ในสมัยที่ซุนเซ็กกำลังปะทะกับเล่าอิ้วและขับเคี่ยวกับไทสูจู้ทหารกล้านั้น วันที่สองกองทัพตั้งเผชิญหน้ากัน นายทหารผู้หนึ่งชื่ออิปีได้ชูทวนขับม้าตรงเข้าไปอาสาจะจับซุนเซ็ก ซุนเซ็กเข้าปะทะได้เพียงเพลงเดียวก็ใช้แขนข้างเดียวรวบตัวจับเป็นได้บนหลังม้า หนีบอิปีเข้ารักแร้ แล้วควบม้ากลับเข้าในกองทัพ แต่ว่าก่อนที่เขาจะกลับมายังทัพนั้นนายทหารอีกผู้หนึ่งชื่อวัวเหลงควบม้าตามมาข้างหล
ัง มีผู้ร้องตะโกนบอกซุนเซ้กว่าศัตรูไล่หลังมา เสือน้อยรีบเหลียวหน้าหันกลับมาแล้วร้องตวาดด้วยเสียงอันดังทันที เสียงตวาดของซุนเซ็กดังสะเทือนเลื่อนลั่ีนไปทั่วสนามรบ วัวเหลงถึงกับตกใจผงะหงายตกลงจากม้ากระแทกพื้นตาย
พอซุนเซ็กกลับมาถึงค่าย เขาได้คลายแขนปล่อยอิปีที่หนีบติดมาลงบนพื้น อิปีมีเลือดไหลรินออกมาจากปากและจมูก เขาสิ้นใจตายไปก่อนหน้านั้นแล้วเพราะถูกรัดอย่างแรงจนซี่โครงพังพินาศและขาดอากาศหาย
ใจ
คนสรรเสริญว่า ซุนเซ็กหนีบตายหนึ่ง ตวาดตายหนึ่ง ช่างมีพละกำลังมหาศาล เหมือนกับปาอ๋องมีชีวิตอีกบนสนามรบ น่าชื่นชมยิ่งนัก นี่คือความห้าวหาญของเสือน้อยแห่งกังตั๋งบุตรชายคนหัวปีของซุนเกี๋ยน
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

5.   การปฏิบัติการตามกลยุทธ์   (Strategy   implementation)  

 เป็นการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ในขั้นที่  4   ซึ่งต้องใช้หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดเพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด  ทั้งนี้  ในการปฏิบัติตามกลยุทธ์จะต้องอาศัยปัจจัยต่าง ต่อไปนี้

  

                   5.1   ความเป็นผู้นำ   (Leadership)   ผู้นำสามารถที่จะทำให้บุคคลอื่น   ทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งที่เขาต้องการผู้จัดการต้องมีอิทธิพลต่อสมาชิกขององค์การให้ยอมรับพฤติกรรมที่ต้องการสำหรับการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ผู้บริหารระดับสูงจะต้องแสวงหาการปฏิบัติการกลยุทธ์ใหม่ ซึ่งอาจจะมีประโยชน์ที่จะสร้างความร่วมมือและชักชวนผู้บริหารระดับกลางและระดับต้นให้สร้างและปฏิบัติการตามแผนกกลยุทธ์

  5.2   โครงสร้างองค์การ   (Organizational   structure)   เป็นแบบแผนที่กำหนด

ขอบเขตของงานและความสัมพันธ์ของอำนาจหน้าที่   โครงสร้างจะแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบของผู้จัดการแต่ละคนและระดับของอำนาจหน้าที่   รวมทั้งการรวมงานที่เกี่ยวข้องกันเข้าสู่แผนกเดียวกัน   ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องพิจารณาโครงสร้างขององค์การโดยมีการวางแผนด้านกำลังคน   การสรรหาและคัดเลือกเพื่อจัดคนให้ตรงกับงาน   (Put  the  right  man  on  the   right   job)

  5.3   ข้อมูลและระบบการควบคุม   (Information  and   control  systems)   ใน

ระบบนี้ประกอบด้วย   การให้รางวัล   แรงจูงใจ   งบประมาณสำหรับการจัดสรรทรัพยากร   ระบบข้อมูลสารสนเทศ   กฎเกณฑ์   นโยบาย   และวิธีดำเนินงานขององค์การ   ข้อมูลที่ถูกต้องและระบบการควบคุมต้องได้รับการพัมนาเพื่อช่วยสนับสนุนการปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ์

  5.4    เทคโนโลยี    (Technology)   ประกอบด้วย   วิธีการ   ความรู้   เครื่องมือ 

และอุปกรณ์ที่ใช้เพื่อให้การสั่งงานขององค์การบรรลุผลสำเร็จ   ถ้าองค์การมีการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่   ผู้จัดการต้องออกแบบ   สร้างงานใหม่   สร้างสิ่งก่อสร้างและสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่ตลอดจนเทคโนโลยีใหม่ที่ต้องนำมาใช้เพื่อลดต้นทุนและให้เกิดประโยชน์สูงสุด

                     5.5   ทรัพยากรมนุษย์   (Human    resources)   ประกอบด้วย   การวางแผนกำลังคน  การสรรหา   การคัดเลือก   การฝึกอบรม   การโยกย้าย   การเลื่อนตำแหน่งเพื่อจัดคนให้ตรงกับงาน   ใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด  ควบคุมต้นทุนด้านแรงงาน   และรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ 
นาย วริทธิ์พล เอี่ยมสุวรรณชัย รหัส 4950504760
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)                 การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                              ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย   หมายถึง  ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ   การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา ส่วนประกอบของวินัย   มีดังนี้1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต วัตถุประสงค์ของวินัย                              ระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์  2   ประการ  ดังนี้1. ส่งเสริมพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก   โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม  เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง2. ป้องกันพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ  ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ    เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ                              การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related  Issues)  โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้  ความเข้าใจ  และประสบการณ์มาประกอบกัน   ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง  เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสม
นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน 4950504725

ขงเบ้งกล่าวไว้ว่า
แสวงหามิไช่เพราะรอคอย เชียวชาญมิไช่เพราะโอกาศ
สามารถมิไช่เพราะโชคช่วย ดังนี้เเล้วลิขิตฟ้ารึจะสู้มานะตน


ตั๋งโต๊ะมีชื่อรองว่า จ้งอิ่ง เป็นชาวหลินเถาแห่งหล่งชี

เป็นผู้กว้างขวางในท้องถิ่น มีความเชี่ยวชาญในการรบบนหลังม้า โดนเฉพาะวิชายิงธนู คบหากับผู้กล้ามากมายทั่วแผ่นดิน มีผลงานแรกๆคือปราบปรามโจรผ้าเหลืองและกำหลาบชนเผ่าเชียง จากนั้นได้ทำการทนุบำรุงเหลียงโจว ที่เกิดศึกมานานให้ดีขึ้น

ต่อมา ในราชำนักแห่งฮั่นตะวันออก โฮจิ๋น ได้เรียนตัวตั๋งโต๊ะเข้าเมืองหลวงเนื่องด้วยขันทีชั่วช้า กำลังจะยึดครองเมือง ด้วยจิตใจรักชาติ จึงนำกำลังเร่งเข้าช่วยบ้านเมือง แต่ก็ช้าไปหนึ่งก้าว เนื่องจากแม่ทัพโฮจิ๋นผู้เป็นนายกลับถูกสังหาร ระหว่างทางได้พบกับองค์โอรสสววรค์ จึงได้นำเสด็จกลับเมืองหลวง ครั้งเข้าถึงเมืองหลวงแล้ว ก็พบกับบ้านเมืองที่ระส่ำระส่าย จึงได้รับพระบัญชาให้ทำงานช่วยเหลือบ้านเมือง และได้รับอำนาจทั้งหมด เชื่อถือในความสามารถ ทั้งบริหารให้ประชาชนมีความเป้นอยู่ที่ดีขึ้น แต่ด้วยขุนนางเมืองหลวง กลับเห็นว่าตั๋งโต๊ะมาจากบ้านนอก มีจิตใจดูถูกอีกทั้งไม่เคารพ จึงไม่ยอมทำงานกันเสียมาก ก่อปัญหามากมาย คนแรกคือเต๊งหงวน ที่ร้องด่าตั๋งโต๊ะ เสียในที่ประชุม ตั๋งโต๊ะนั้นมีใจเมตตาจึงไม่ทำอะไรเต๊งหงวน ไม่นานเต๊งหงวนก็นำทหารมาจะฆ่าตั๋งโต๊ะ ตั๋งโต๊ะเห็นว่า เต๊งหงวนนั้นมีความสามารถ ไม่อยากจะให้คนดีๆ ต้องตายไป จึงไม่ทำอะไรอีก ลิโป้ ซึ่งเป็นองครักษ์ของเต๊งหงวน คิดได้ว่าถ้าหากเต๊งหงวนยังดื้นรั้น ประเทศย่อมตกต่ำ จึงฆ่าเต๊งหงวนเสีย และไปเสนอตัวเพื่อรับใช้ประเทศกับตั๋งโต๊ะ

ไม่นานนักองค์ฮ่องเต่เบื่อหน่ายราชการยิ่งนัก จึงสละราชบัลลัง อ้ายพวกขุนนางชั่วช้าจึงได้ปล่อยข่าวไปว่า ตั๋งโต๊ะปลดฮ่องเต้ ทั้งๆที่ตั๋งโต๊ะ ไม่รุ้เรื่องอะไรด้วยเลย

โจโฉผู้เป็นตำรวจตรวจนคร กลับมีจิตใจคิดคดต่อาณาจักร คิดลอบสังหารตั๋งโต๊ธ โชคดีที่ฟ้าดินแลสวรรค์เข้าข้าง โจโฉจึงไม่สามารถลอบสังหารได้ อีกทั้งยังหนีออกนอกเมือง

ตั๋งโต๊ะจัดการบ้านเมืทองจนมีความเป็นอยู่ดีขึ้นได้ไม่นาน พวกชั่วช้า รวมตัวกัน เป็น 18หัวเมือง อ้างว่าทำเพื่อคุณธรรม กรีฑาทัพเข้าเมืองหลวง ตั๋งโต๊ะหาวิธีเจรจาประณีประนอมก็แล้ว ก็ไม่เป็นผล จนในที่สุด กองทัพ18โจร ก็ประชิดเมืองหลวง ตั๋งโต๊ะ หนีออกจากเมืองหลวงกับทหารหยิบมือเดียว ประชาชนเห็นว่าผู้นำของตนนั้นไม่อยู่แล้ว จึงได้หนีตามไป ครั้งซุนเกี๋ยนเข้ามาในเมืองหลวงก็พบกับความว่างเปล่า จึงเผาเมืองเสีย แล้วเอาตราหยกแผ่นดินมาเป็นคนตน โดยโทษว่าตั๋งโต๊ะเป็นคนเผา หลังจากนั้นกองทัพ 18 โจรก็แตกกันเอง และสลายไปในที่สุด

นครหลวง ฉางอาน ตั๋งโต๊ะ อยู่อย่างมัธยัธ ประชาชนเห้นความดีของผู้นำจึงพากันเข้าวังและสร้างวังให้ตั๋งโต๊ะเสียใหญ่โต ตั๋งโต๊ะปฎิเสธอย่างไรก็ไม่ยอม บางคนก็ประทวงโดยการฆ่าตัวตายไปเสียมากโดยเฉพาะพวกผู้หญิง เนื่องด้วยตั๋งโต๊ะนั้นมีรุปงามยิ่งนัก

ครั้นแล้ว ขุนนางชั่วคนหนึ่งนามว่าอ๋องอุ๋น กลับมีใจ ทุรยศ ยุยงให้ลิโป้ฆ่าตั๋งโต๊ะ โดยใช้นางงามที่ตนได้ตระเวณหามานางหนึ่งนามว่า เตียวเสี้ยน ยั่วยวน ด้วยตั๋งโต๊ะพบก็เกิดรักนาง แต่ด้วยมารยาของหญิงทรามกับลักลอบได้เสียกับลิโป้เสียอีกคน และยุยงให้ลิโป้ฆ่าตั๋งโต๊ะเสีย

ต่อมา ฮ่องเต้ได้เชิญตั๋งโต๊ะไปงานเลี้ยงในพระตำหนักเพื่อฉลองในความสำเร็จของประเทศ อ้องอุ้นกลับให้ลิโป้ฆ่าตั๋งโต๊ะเสีย และยังได้ฆ่าตงที่ปรึกษาของตั๋งโต๊ะนามว่าลิยู และครอบครัวของตั๋งโต๊ะทั้งหมดอีก

เมื่อข่าวการตายของตั๋งโต๊ะขจรไป ผุ้คนต่างพากันร่ำไห้ ไม่มีเสียงความสนุกสนานและเสียงหัวเราะ ผู้คนจะนำศพของตั๋งโต๊ะไปทำพิธีอย่างยิ่งใหญ่ แต่ก็ถูกขุนนางชั่วมากมายขัดขวางและจะฆ่าผู้ที่ร้องไห้ให้ตั๋งโต๊ะเสีย

ทหารผู้ภัคดีต่อแผ่นดิน อีก 4 คนหวังกอบกู้สถานการณ์จึงได้ฆ่าอ้องอุ้นและดำเนินนโยบายของตั๋งโต๊ะต่อเพื่อความเจริ
ญรุ่งเรืองของชาติ แต่แล้วก็พ่ายต่อทรราชเสีย




นี้คือเส้นทางคนตงฉินผู้ยิ่งใหญ่ ที่ถูกบิดเบือน

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
เรื่องมังกร


จะเห็นได้ว่าในวัฒนธรรมของหลายชนชาติก็มีสัตว์ที่มีลักษณะคล้ายกับมังกรเกิดขึ้น ทั้งในแง่ของความเชื่อก็ยังมีความคล้าคลึงกัน ตำราหลายเล่มบอกว่ามังกรเหล่านั้นมีพื้นฐานความเกี่ยวข้องกับงูและจระเข้ เช่น ในคัมภีร์ไบเบิลได้มีการกล่าวถึงมังกรลีเวียทัน ซึ่งมังกรตัวนี้นอกจากจะเป็นมังกรแล้ว ยังเป็นทั้งงูและจระเข้อีกด้วย ในคัมภีร์ยังกล่าวด้วยว่าลีเวียทันเป็นต้นเหตุให้เกิดสุริยคราสและจันทรคราส ซึ่งในส่วนนี้ก็ไปตรงกับกับทางอียิปต์ที่เชื่อว่างูอาเปปิกลืนดวงอาทิตย์ อินเดียเรียกราหูว่าหัวมังกร และเรียกพระเกตุว่าหางมังกร ทางตะวันตกก็เรียกว่า Dragon’s head และ Dragon’s tail

ความเชื่อเรื่องความเกี่ยวพันกันของมังกร งูและจระเข้นี้ ได้ปรากฏอยู่ในหลายชนชาติในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน เช่น ในจีนมีเจ้ามีเจ้าแม่นึ่งออ หรือหนี่วา มีท่อนบนเป็นคนท่อนล่างเป็นมังกร (หรือในบางตำราบอกว่าเป็นงู) ชาวอินเดียเชื่อว่าราหูมีท่อนบนเป็นคน (หรือรูปอสูร) ท่อนล่างเป็นหางมังกร (หรือหางงู) นอกจากนี้ในอีกหลายประเทศก็มีสัตว์ที่มีลักษณะของท่อนบนเป็นสัตว์ชนิดหนึ่ง ส่วนท่อนล่างเป็นหางมังกรหรือหางงูอยู่เช่นกัน

สัตว์ในตำนานของไทยก็มีสัตว์ที่มีความคลัายคลึงกับมังกรของจีนอยู่นั่นคือพญานาค ซึ่งพญานาคเองก็เป็นบรรพบุรุษของพวกงู ในประเทศตะวันตกคำว่า Dragon ที่แปลว่ามังกรนั้นก็มีรากศัพท์มาจากภาษาละตินคือ Draco ซึ่งหมายถึงงู หรือปลาทะเล จะเห็นได้ว่าพื้นหลังเรื่องมังกรไม่ว่าจะที่ไหนๆก็มีความคล้ายคลึงกันอยู่


มังกรของจีน

ตามความเชื่อของชาวจีนมีสัตว์ศักดิ์สิทธิ์อยู่ 4 ชนิด คือ กิเลน หงส์ เต่าและมังกร โดยชาวจีนถือว่ามังกรเป็นสัตว์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในบรรดาสัตว์ทั้ง 4 ชนิดนั้น

มังกร หรือที่ชาวจีนเรียกว่า “เล้ง-เล่ง-หลง-หลุง" แตกต่างกันไปตามการออกเสียงของแต่ละท้องถิ่น ชาวจีนถือว่าเป็นสัญลักษณ์ของพลัง อำนาจ ความยิ่งใหญ่และเพศชาย

เนื่องจากมังกรเป็นสัตว์ศักดิ์สิทธิ์ ชาวจีนเชื่อว่าผู้ที่ได้เห็นมังกรถือว่าเป็นสิริมงคลแก่ตัวเองมาก ผู้ที่มีโอกาสจะได้ขี่หลังมังกรจะต้องเป็นคนมีศีล มีสัตย์ มีจิตใจบริสุทธิ์ดีงามจริงๆ ถึงจะมีมังกรมารับไปเป็นเซียนบนสวรรค์

ในสมัยโบราณนั้นชาวจีนได้มีการจัดทำ ‘ตำรามังกร’ ซึ่งเป็นการรวบรวมประวัติ เผ่าพันธุ์ และลักษณะของมังกรไว้อย่างละเอียดที่สุด แต่เนื่องมาจากตำราเหล่านั้นได้สูญหายไปแล้ว การศึกษาเรื่องของมังกรจีนในปัจจุบันจึงเป็นการศึกษาจากหลังฐานต่างๆที่ยังหลงเหลืออ
ยู่และก็จากคำบอกเล่าของผู้เฒ่าผู้แก่เท่านั้น


กำเนิดของมังกรจีน

เรื่องราวการกำเนิดมังกรของจีนนั้นมีอย่างมากมายหลากหลาย สามารถแบ่งได้เป็นหลายเรื่องคือ

- ตามตำนานนั้นในสมัยโบราณมีเจ้าแม่นึ่งออหรือหนี่วา มีตัวเป็นคนหัวเป็นงู แต่บางตำราก็บอกว่ามีตัวท่อนบนเป็นคนแต่ท่อนล่างเป็นงู เมื่อเจ้าแม่สิ้นอายุไข นางตายไป 3 ปีแล้ว ศพก็ไม่เน่าเปื่อย เมื่อมีคนลองเอามีดผ่าท้องของนางดูก็ปรากฏมีมังกรเหลืองตัวหนึ่งพุ่งออกมาแล้วเหาะขึ
้นฟ้าไป

- ตามตำราดึกดำบรรพ์ของจีนกล่าวว่า มังกรมีกำเนิดขึ้นครั้งแรกในสมัยของพระเจ้าฟูฮี, ฟูซี หรือ ฟูยี (ประมาณ 3,935 ปีก่อนพุทธกาล) มีตำนานกล่าวไว้ว่ามีมังกรอยู่ตัวหนึ่งเป็นเจ้าเหนือน่านน้ำทั้งปวงเป็นเวลาพันปี มังกรตัวนั้นก็คือพระเจ้าฟูฮีแปลงร่างนั่นเอง พระเจ้าฟูฮีเป็นผู้ที่มีความสามารถทรงคิดประดิษฐ์ของหลายสิ่งหลายอย่าง เช่น “โป๊ยก่วย” หรือยันต์แปดทิศ ทั้งยังเป็นผู้กำหนดการที่ให้ชายหญิงมีการมั่นหมายกันเป็นคู่ครองอีกด้วย

- ในหนังสือ ประวัติวัฒนธรรมจีน ได้กล่าวไว้ว่า มังกรได้เกิดขึ้นในสมันพระเจ้าอึ่งตี่ พระเจ้าอึ่งตี่, อึ้งตี่ หรือหวงตี้นี้เป็นกษัตริย์ผู้ที่รวบรวมแผ่นดินจีนเป็นผืนเดียวกัน โดยพระ-องค์ได้จินตนาการรูปมังกรขึ้นจากการรวมสัญลักษณ์ของเผ่าต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้มังกรเป็นสัญลักษณ์ที่ว่าเผ่าต่างๆได้รวมเป็นอันหนึ่งอันเด
ียวกันแล้ว ตามตำนานกล่าวไว้ว่าเมื่อพระเจ้าอึ่งตี่สิ้นอายุไขก็มีมังกรลงมารับพระองค์และพระมเห
สีขึ้นไปเป็นเซียนบนสวรรค์ โดยบางตำราได้กล่าวว่าพระองค์เป็นหวงตี้องค์เดียวกับที่ได้เป็นเจ้าสวรรค์ (เง็กเซียนฮ่องเต้)ในเวลาต่อมา


เพราะเหตุนี้ชาวจีนจึงถือว่ามังกรเป็นสัตว์ศักดิ์สิทธิ์ และเป็นเจ้าแห่งสัตว์ทั้งปวง


ลักษณะของมังกร

จากที่บอกไว้ว่ามังกรเป็นสัตว์ที่เกิดจากจินตนาการ โดยการรวมเอาลักษณะของสัญลักษณ์เผ่าต่างๆมารวมกันนั้น สามารถแยกได้ดังนี้

1. เขามังกรมาจากเขากวาง มังกรจะมีเขาได้ก็ต่อเมื่อมีอายุ 500 ปี และเมื่ออายุถึง 1,000 ปี ก็จะมีปีกเพิ่มขึ้นมาอีกอย่างหนึ่ง

2. หัวมังกรมาจากหัวอูฐ บางตำราก็บอกว่ามาจากหัวม้าหรือหัววัว

3. ตามังกรมาจากตาของมารหรือปีศาจ บางตำราบอกว่ามาจากตากระต่าย

4. คอมังกรมาจากงู

5. ท้องมังกรมาจากหอยแครงยักษ์ บางตำราบอกว่ามาจากกบ

6. เกล็ดมังกรมาจากปลาจำพวกตะเพียนหรือกระโห้ โดยมังกรจะมีเกล็ดตลอดแนวสันหลัง จำนวน 81 เกล็ด มีเกล็ดตามลำคอจนถึงบนหัว บนหัวมังกรมีรูปลักษณะเหมือนสันเขาต่อกันเป็นทอดๆ

7. ขาและเล็บมังกรมาจากนกอินทรีหรือนกเหยี่ยว จำนวนเล็บของมังกรแต่ละตัวจะไม่เท่ากัน มังกรที่ยิ่งใหญ่จึงจะมี 5 เล็บ นอกนั้นก็จะเป็น 4 เล็บหรือ 3 เล็บ

8. ฝ่าเท้ามังกรมาจากเสือ

9. หูมังกรมาจากวัว แต่ไม่สามารถได้ยินเสียง บางตำราก็ว่าไม่มีหู บางตำราบอกว่ามังกรได้ยินเสียงทางเขาที่เหมือนเขากวางนั้น

* มังกรตัวผู้จะมีหนวดเคราอีกอย่างหนึ่งด้วย โดยถือว่าหนวดมังกรมีศักดิ์เท่ากับหนวดของจักรพรรดิ

มังกรนั้นจะคาบมีมุกอยู่ เรียกว่ามุกอัคนี เป็นมุกวิเศษ มีเปลวไฟ ขยายใหญ่หรือหดเล็กได้ ทำให้เกิดความมืดสนิทได้ทำให้เกิดแสงสว่างได้ เรียกลมฝนและปราบภูติผีปีศาจได้

ชาวจีนถือว่ามังกรเป็นเจ้าแห่งสัตว์ทั้งปวง เป็นเจ้าแห่งผืนน้ำ เป็นหัวหน้าของสัตว์เลื้อคลานทั้ง 369 ชนิด เช่น ปลา งู จิ้งจก ฯลฯ สามารถแปลงร่างได้ หายตัวได้ ลมหายใจที่ระบายออกมาทางปากมีลักษณะเหมือนเมฆสามารถเปลี่ยนให้เป็นน้ำหรือไฟก็ได้ มังกรจะขึ้นจากน้ำแล้วเหาะไปสู่สวรรค์ในฤดูใบไม้ผลิแล้วจะกลับลงมาในฤดูใบไม้ร่วง มังกรมีพลังอำนาจในการสร้างความชื้น เพราะฉะนั้นเมื่อมังกรขึ้นจากน้ำก็จะทำให้เกิดฝนตก นี่เองในตำนานของมังกรจึงเป็นเหมือนผู้ดูแลให้ฝนตกต้องตามฤดูกาลด้วย

*ในบางตำราได้อธิบายถึงสิ่งที่มังกรกลัวไว้ด้วย เช่น เหล็ก ขี้ผึ้ง ตะขาบ เสือ ใบต้น “wang” (ไม่รู้ว่าคือต้นอะไรในปัจจุบัน) ใบต้น “lien” และผ้าไหมที่ทอด้วยด้าย 5 สี ทำไมมังกรจึงกลัวสิ่งเหล่ายังไม่เป็นที่แน่ชัด

การกำเนิดของมังกรมีน้อยมาก มังกรตัวเมียจะวางไข่ในแม่น้ำ ไข่มังกรจะมีลักษณะคล้ายกับหินหรืออัญมณีขนาดใหญ่สีต่างๆ ซึ่งสีของไข่ก็จะเป็นตัวบอกว่ามังกรที่เกิดมานั้นมีสีอะไรด้วยเช่นกัน สีของมังกรบ่งบอกถึงความหมายพิเศษของมังกรสีนั้นๆซึ่งแตกต่างกันออกไป สีของมังกรสามารถแบ่งได้ดังนี้

มังกรแดง: เกิดจากทองสีแดงอายุพันปี สัญลักษณ์ของทิศตะวันตก เป็นมังกรที่ดุร้าย ชอบสู้รบอยู่กลางอากาศ เป็นสาเหตุของการเกิดพายุฝน

มังกรดำ: เกิดจากทองสีดำอายุพันปี สัญลักษณ์ของทิศเหนือ เป็นมังกรที่ดุร้ายชอบการสู้รบ เป็นหนึ่งในเหตุให้เกิดพายุฝน

มังกรขาว: เกิดจากทองสีขาวอายุพันปี สัญลักษณ์ของทิศใต้ เป็นตัวแทนของความตาย ชาวจีนสมมุติให้เป็นรูปร่างหนึ่งของพลังธรรมชาติ

มังกรน้ำเงิน: เกิดจากทองสีน้ำเงินอายุ 8 ร้อยปี เป็นสัญลักษณ์ของทิศตะวันออก เป็นลางที่บอกถึงการมาของฤดูใบไม้ผลิ สีของมังกรจะเหมือนสีของท้องฟ้ายามฟ้าโปร่ง ถ้าเห็นมังกรตัวนี้แปลว่าถึงฤดูใบไม้ผลิแล้ว

มังกรทอง: เกิดจากทองคำอายุพันปี เป็นมังกรสันโดด เป็นมังกรที่ไม่มีใครรู้ที่มาที่ไป แต่ก็เป็นมังกรที่คนให้ความเคารพมากที่สุด มีอิทธิฤิทธิ์มาก เป็นเจ้าแห่งมังกรทั้งปวง

ตามตำราได้กล่าวไว้ว่า มังกรใช่เวลานับร้อยๆปีกว่าจะฟักออกจากไข่ บางชนิดใช้เวลานับพันปี เมื่อถึงเวลาที่ไข่จะฟักจะมีน้ำไหลออกมาจากไข่ พ่อและแม่มังกรจะหลั่งน้ำตาออกมา น้ำตาหยดแรกจะทำให้เกิดลมพัดแรงและน้ำตาหยดที่สองจะทำให้มันสงบลง หลังจากนั้นก็จะเกิดเป็นพายุใหญ่ ฟ้าร้อง ฟ้าผ่า พายุจะดำเนินไปจนกว่าไข่นั้นจะฟักออกมาเป็นตัว ว่ากันว่ามังกรเมื่อฟักออกจากไข่จะมีตัวไม่ใหญ่ไปกว่างูตัวเล็กๆ แต่หลังจากนั้นมันก็จะเติบโตอย่างรวดเร็ว บางตำราได้แบ่งพัฒนาการของมังกรไว้อย่างชัดเจนดังนี้

แรกเกิด - 500 ปี : ตัวเล็กเหมือนงูทั่วไป

500 – 1,000 ปี : มีเกล็ดขึ้น

1,000 – 1,500 ปี : เติบโตอย่างรวดเร็วจนมีขนาดโตที่สุด หลังจากนั้นขนาดจะคงที่

1,500 – 2,000 ปี : เขาเริ่มงอก

2,000 – 3,000 ปี : มีปีกงอกออกมา

การจำแนกระหว่างมังกรตัวผู้กับมังกรตัวเมียให้สังเกตที่เขา มังกรตัวผู้จะมีเขาที่งอกขึ้นมาสูงจากหัว มีลักษณะเป็นเหมือนทิวเขาหรือเป็นคลื่นที่มีความสูงต่ำ ที่โคนเขาจะค่อนข้างบอบบางแต่จะค่อยๆแข็งและใหญ่ขึ้นไปจนถึงปลายเขาที่จะมีความแข็งท
ี่สุด ส่วนมังกรตัวเมียจะมีแผงคอ จมูกเป็นสันตรง เกล็ดจะบางกว่าตัวผู้ และมีหางที่แข็งกว่า


ชนิดของมังกร

มังกรมีมากมายหลายชนิดแล้ว การแบ่งชนิดของมังกรในแต่ละตำราก็มีการแบ่งที่แตกต่างกันออกไป บางตำราบอกว่าแบ่งได้เป็น 3 ชนิด คือ

1. มังกรแท้ “ชิวเล้ง” เป็นมังกรมีเขา มีปีก เป็นพวกที่มีอำนาจมากที่สุด เป็นใหญ่เหนือมังกรทั้งปวง อาศัยอยู่บนฟ้าหรือบนสวรรค์

2. “หลี่ หรือลี่” เป็นมังกรไม่มีเขา อาศัยอยู่ในมหาสมุทร

3. “เจี่ยว หรือเฉียว” เป็นพวกมังกรมีเกล็ด อาศัยตามลุ่มหนองหรือถ้ำตามภูเขา มีขนาดตัวเล็กกว่ามังกรที่อยู่บนท้องฟ้า มีหัวและลำคอเล็ก ไม่มีเขา หน้าอกเป็นสีเลือดหมูหรือสีน้ำตาลเข้ม ด้านข้างลำตัวและสันหลังมีลายแถบเป็นสีเขียวและสีเหลือง มี 4 ขา ลักษณะโดยทั่วไปคล้ายกับงู มีลำตัวยาวประมาณ 13 ฟุต

บางตำราบ่งบอกไว้ชัดเจนว่า หลง เป็นมังกรแห่งสวรรค์ หลี่ เป็นมังกรแห่งทะเล และเจี่ยว เป็นมังกรแห่งภูเขาและที่ลุ่ม

*บางตำราได้เพิ่ม มังกรพื้นถิ่นเดิม “ก่วย” เป็นมังกรที่มีลักษณะทั่วไปคล้ายมังกรแท้ บุคลิกดูใจดี กล่าวกันว่ามันมีอำนาจที่เข้มแข็งในการต่อต้านกับความโลภและกิเลสทั้งปวง ชาวจีนนิยมนำมาเขียนเป็นลวดลายบนภาชนะสำริดยุคโบราณต่างๆ

เมื่อได้กล่าวถึง “ก่วย” ที่ชาวจีนนำมาเขียนเป็นลวดลายแล้วก็สามารถจำแนกชนิดของก่วย ออกได้เป็น 8 ชนิดตามลักษณะลวดลาย คือ

1. มังกรทะยานฟ้า “เท้งเล้ง”

2. มังกรบิน “เอ้งเล้ง”

3. มังกรลายกนก “เช้าเล้ง”

4. มังกรลายกนกเรียว “มั้งเล้ง”

5. มังกรดั้นเมฆ “ฮุ้งเล้ง”

6. มังกรโชว์หน้า “เจี่ยเล้ง”

7. มังกรลายเส้น “พัวเล้ง”

8. มังกรในวงกลมเมฆ “ท่วงเล้ง”

ตามตำนานบอกว่ามังกรเหล่านี้มีอิทธิฤทธิ์ สามารถเหาะขึ้นสวรรค์ได้ มีแต่พัวเล้งที่ไม่เคยขึ้นสวรรค์ บางตำราก็บอกว่า “ก่วยเล้งหรือกุยเล้ง” นี้เป็นมังกรที่ยิ่งใหญ่ที่สุด เป็นเจ้าแห่งมังกรทั้งปวง เป็นมังกรถือศีลอด ไม่ลงน้ำและดื่มน้ำที่สกปรก เป็นสัญลักษณ์ของความสง่างาม
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
“... ด้วยความที่เป็นสัตว์ประเสริฐ มีสติปัญญาล้ำเลิศกว่าสัตว์ประเภทอื่น ...
... ทำให้มนุษย์วิวัฒนาการเผ่าพันธุ์ตัวเองด้วยสมอง ...
... ไม่ใช่สัญชาติญาณ ...
... โดยลืมคิดไปว่า ...
... เกิดมาอยู่บนธรรมชาติ ก็ต้องอยู่ภายใต้กฎของธรรมชาติ ...

... มีแต่มนุษย์เท่านั้น ...
... ที่ทำทุกอย่างตามใจปรารถนา โดยไม่สนใจว่าธรรมชาติให้มาอย่างไร ...

...

... โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรื่องของอาหารการกิน ...
... สัตว์กินเนื้อ ...
... นอกจากจะมีกรงเล็บ หรือ ฟันที่แหลมคม เพื่อการล่าแล้ว ...
... ลักษณะทางกายภาพของระบบทางเดินอาหาร ยังถูกธรรมชาติออกแบบมาให้เหมาะสม ...
... โดยมีลำไส้ที่สั้น ...
... เพราะเนื้อสัตว์ กินเข้าไปไม่กี่ชั่วโมง ก็จะเริ่มเน่า ...
... หากอยู่ในลำไส้นานก็จะกลายเป็นว่า ร่างกายจะดูดแร่ธาตุจากของเสียแทน ...
... สัตว์ลำไส้ยาวทุกชนิดในโลกจึงเป็นสัตว์กินพืช ...
...
... ยกเว้นมนุษย์ ...
...
... เราไม่มีกรงเล็บ ...
... เราไม่มีฟันที่แหลมคม ...
... เราไม่มีขากรรไกรขนาดใหญ่ ...
... เรามีลำไส้ที่ยาวกว่า 30 เมตร ...
...
... แต่เรายังคงเป็นผู้ล่า ...
... และเป็นสัตว์กินเนื้อเสมอมา ...”

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
วันก่อนผมนั่งดูสารคดีรายการนึง (The Trial of Life ตอน Hunting and Escaping) เค้าไปถ่ายการล่าโคโลบัสของชิมแพนซีในป่ามา แน่นอน ไอ้ฉากที่นักล่าแต่ละตัวกำลังวิ่งไล่จับโคโลบัสกันอยู่บนยอดไม้ อันนั้น ก็ถือว่าน่าตื่นเต้นมากแล้ว แต่อีกฉากนึงที่เร้าใจพอๆ กัน กลับเป็นตอนที่ฉายให้ดูไอ้พวกเพื่อนๆ ญาติๆ ที่ยืนรอลุ้นอยู่ข้างล่าง พวกนี้ พอเห็นนักล่าข้างบนใกล้ๆ จะจับโคโลบัสได้ ทั้งฝูงจะพากันกระโดดโลดเต้น ส่งเสียงโห่ร้อง “หุฮุ หุฮุ หุฮุ แว้กๆๆๆ!!” ประสานกันจนดังก้องอื้ออึงไปทั่วป่า ทำราวกับกำลังเชียร์บอลโลกคู่ชิงชนะเลิศอยู่อย่างไรอย่างนั้น ยิ่งพอจับโคโลบัสได้สำเร็จ ทุกตัวนี่เหมือนแทบจะเป็นบ้าไปแล้ว ต่างกรูกันเข้ามาร่วมเฉลิมฉลอง แล้วก็ทยอยกันขอรับส่วนแบ่งของตนเองไปกิน ตัวไหนที่ได้แล้ว ก็มักจะถือเดินไปหาที่เหมาะๆ นั่งแทะกินอย่างเอร็ดอร่อย มือซ้ายกำซี่โครงโคโลบัส มือขวาคอยเด็ดยอดไม้อ่อนๆ ที่ขึ้นอยู่ข้างๆ มากินแกล้มกันไปด้วย ตัวที่สนิทๆ กัน พอเห็นเพื่อนกำลังกินอยู่ใกล้ๆ ก็มักจะเดินเข้ามานั่งข้างๆ แล้วก็แบมือขอ “นี่ๆๆ เอามากินมั่งดิ” ซึ่งเจ้าของชิ้นเนื้อ ส่วนใหญ่ก็มักจะฉีกแบ่งให้เป็นอย่างดี.. ผมยิ่งดูๆ ไป ยิ่งรู้สึกหลอนครับ ลิงพวกนี้มันเหมือนคนมากๆ! ทั้งสีหน้าท่าทาง ทั้งการกระทำอะไรหลายๆ อย่าง ช่างมีส่วนที่ละม้ายคล้ายคลึงกับเราอย่างน่าขนลุก

ยิ่งการศึกษาในช่วงหลังๆ ที่ผ่านมา ยิ่งแสดงให้เห็นว่า การได้ออกล่าร่วมกัน และการเอาเนื้อที่ได้มาแบ่งกินกัน มีบทบาทสำคัญเป็นอย่างยิ่ง ต่อการกระชับสัมพันธ์ในหมู่คณะของสังคมชิมแพนซีเพศผู้ อันนี้ถ้าให้ผมคิด คงเป็นประมาณเดียวกับ ‘มิตรภาพระหว่างเพื่อนผู้ชาย’ ระหว่างสหาย ที่ได้ออกศึกร่วมกันมา ต่างก็ยอมรับในฝีมือของกันและกัน มีสุขร่วมเสพ มีภัยก็ร่วมเสี่ยง คล้ายๆ กับนักกีฬาที่เล่นอยู่ทีมเดียวกัน รู้ใจกันและแชร์ความสำเร็จร่วมกันมาเป็นเวลานาน นอกจากนี้ บางทีเนื้อก็ทำหน้าที่เป็นเสมือนสัญลักษณ์แห่งอำนาจ ใครล่าเนื้อมาแบ่งให้เพื่อนได้มาก คนนั้นก็ยิ่งได้รับการยกย่องให้มีสถานะความเป็น ’พี่ใหญ่’ สูง เหมือนกับเป็นการโชว์ให้เห็นถึงสมรรถภาพร่างกายและทักษะที่เหนือชั้นกว่า.. ยิ่งไปกว่านั้น ผลการศึกษาบางอันยังสังเกตพบอีกว่า ชิมแพนซี บางทีก็ใช้เนื้อเป็นกระทั่งเครื่องมือต่อรองกับตัวเมียในการขอมีเพศสัมพันธุ์ด้วย! (เอาของกินมาล่อ เพื่อแลกกับเซ็กส์.. อย่างไรก็ตาม ชิมแพนซีตัวผู้ใช้มุขนี้แค่เพียงบางครั้งบางคราวเท่านั้น จุดประสงค์หลักของการล่าเนื้อ ไม่น่าจะเกี่ยวข้องกับการซื้อใจตัวเมียเท่าไหร่ เพราะปกติชิมแพนซีตัวเมียมักจะใจง่ายอยู่แล้ว ไม่ต้องเอาเนื้อมาแลกก็ยอม)

ความเหมือนมนุษย์หลายๆ อย่าง ที่พบเห็นในสัตว์ที่เป็นญาติใกล้เคียงกับเรามากที่สุดในปัจจุบัน ทั้งหมดนี้ ฟังดูแล้ว มันชวนให้อดคิดถึงตัวเราเองไม่ได้.. ไม่แน่ บรรพบุรุษของเราสมัยก่อนนู้นเลย สมัยที่เพิ่งเริ่มหัดกินเนื้อกันใหม่ๆ อาจจะมีสภาพสังคมที่ไม่ต่างจากนี้มากนัก ก็เป็นได้
นโยบายด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งนี้บริษัทฯ มีนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ว่าพนักงานทุกระดับคือทรัพยากรอันมีค่าและมีบทบาทต่อความสำเร็จขององค์กร บริษัทจึงได้จัดให้มีการส่งเสริมพัฒนาศักยภาพของพนักงานทุกระดับให้มีความรู้ ความเข้าใจ และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง โดยที่มีหลักสูตรการอบรมทั้งภายในและส่งไปอบรมภายนอก โดยเน้นการพัฒนาทักษะและความสามารถของพนักงาน นอกจากนี้บริษัทฯ ยังให้ความสำคัญกับระบบการคัดเลือกและค่าตอบแทน ตลอดจนระบบสวัสดิการเพื่อสร้างขวัญและกำลังใจ ตลอดจนสร้างแรงจูงใจและความทุ่มเทในการทำงานเพิ่มขึ้น โดยได้จัดให้มีการให้ความช่วยเหลือในด้านทุนการศึกษาให้กับบุตรพนักงานในรูปของทุนสงเคราะห์บุตรและทุนเรียนดี               ด้านการพัฒนาบุคลากรในโรงงาน บริษัทฯ ได้ส่งเสริมการบริหารงานตามแนวทางของระบบบริหารงานคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management) เพื่อการพัฒนาศักยภาพและการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับในการเพิ่มประสิทธิภาพในด้านการผลิต คุณภาพ และการบริหารงาน               ในส่วนของการอนุรักษ์พลังงานและความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมของสังคม บริษัทฯ ได้ดำเนินโครงการอนุรักษ์พลังงานมาอย่างต่อเนื่อง ด้วยการรณรงค์สร้างทัศนคติให้กับพนักงานและมีระบบการตรวจสอบประสิทธิภาพการใช้พลังงานในหน่วยการผลิตต่าง ๆ เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมาย อีกทั้งยังได้มีการลงทุนในโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้พลังงานของเครื่องจักรในการผลิตเพื่อประหยัดพลังงาน โดยโครงการที่ดำเนินการจะต้องมีผลตอบแทนที่คุ้มค่าในการลงทุนสามารถลดต้นทุนในการใช้พลังงานลงได้มาก
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
   ช่างไม้    มีเครื่องมือชนิดต่าง ๆ ไว้ใช้ และเรียนรู้วิธีใช้เครื่องมือเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็นฆ้อน เลื่อยไม่ระนาบสว่าน ล้วนแต่มีจุดประสงค์ในการใช้ทั้งนั้น เครื่องมือแต่ละชิ้นมีหน้าที่ใช้งานแตกต่างกัน ช่างไม้ที่เก่งจะรู้ว่าเวลาใดต้องใช้เครื่องมือไหนจึงจะได้ผลตามใจหมายของเขา

              ในทำนองเดียวกันเราก็มีเครื่องมือการคิดขั้นพื้นฐานที่สำคัญที่จะช่วยให้เราคิดเป็นส่วนมากจะเป็นเครื่องมือง่าย ๆ แต่ก็ทรงพลังมากหากรู้จักเครื่องมือเหล่านี้และฝึกฝนจนใช้เป็น ก็จะทำให้เราคิดเป็น และ สามารถใช้กับทุกสถานการณ์ได้

              เครื่องมือการคิด ดังกล่าวข้างต้น "เครื่องมือดึงความสนใจ" (Attention - directing tools) ซึ่งเราสามารถใช้บังคับความสนใจของเราไปตามทิศทางที่เราต้องการได้ หากปราศจากเครื่องมือเหล่านี้ จิตใจความคิดของเราก็จะล่องลอยไปตามแนวทางความคิดที่เราคุ้นเคยและอยู่ในวังวนความคิดเดิม ๆ ตลอดเวลาหรืออีกนัยหนึ่งความคิดเราถูกจำจอง ไม่มีอิสระที่จะหนีจากความคิดแนวเดิม ๆ ของเราได้ (Mentality trap) เครื่องมือการคิดนี้ค้นคิดและพัฒนาโดย ดร.เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน (Dr. Edward de Bono) ถูกนำไปใช้ในหลายประเทศทั่วโลกเป็นเวลากว่า 20 ปี เป็นเครื่องมือที่เรียนรู้ง่ายฝึกฝนง่ายและนำไปใช้ได้ง่าย

              การใช้เครื่องมือการคิดเพื่อนำไปสอนให้รู้จักคิดนี้นับว่าเป็นวิธีที่ง่ายกว่าและมีประสิทธิผลกว่าวิธีสอนให้คิดเป็นวิธีอื่น ๆ สอนคนให้ไม่ทำอะไรผิดพลาดค่อนข้างจะยากและจำกัด หากเราจอดรถในโรงรถไว้เฉย ๆ เราก็จะไม่มีทางผิดพลาดจากการขับรถอย่างแน่นอน

              การอภิปรายและการโต้แย้งในหัวข้อใดอาจเป็นการฝึกความคิดก็จรองแต่ไม่อาจถ่ายทอดการคิดให้ผู้อื่นได้ การจะเรียนรู้ตาม่ครูที่เป็ฯนักคิดอาจทำได้ก็จริงอยู่แต่ก็คงใช้เวลาอยู่กับครูคนนั้นเป็นระยะ เวลานานและต้องได้ครู่ที่มีความสามารถที่จะให้เวลากับศิษย์นั้นด้วย

              การสอนให้คิดเป็นโดยการให้รู้จักเครื่องมือการคิดและฝึกฝนจนใช้เครื่องมือเหล่านี้เป็นจึงเป็นหนทางที่ง่ายที่จะเรียนรู้และถ่ายทอดต่อ ๆ กันได้

              แทนที่ครูจะคอยหาปลาและปรุงอย่างดีทุกอย่างแล้วให้ศิษย์กิน วันหนึ่งศิษย์จะหิวอีกแต่ถ้าหากสอนให้ศิษย์รู้จักใช้เครื่องมือในการตกปลาเป็น ศิษย์ก็จะสามารถไปหาปลากินด้วยตนเองได้

              ฉันใดก็ฉันนั้น การสอนให้คิดเป็นนั้นจำเป็นต้องให้เครื่องมือการคิดแก่ผู้เรียน เพื่อเมื่อผู้เรียนใช้เครื่องมือเป็นแล้ว ผู้เรียนก็จะสามารถนำไปใช้ในการคิดในสถานการณ์ต่าง ๆ โดยประยุกต์ใช้เครื่องมือแต่ละอย่างให้เหมาะสมได้

              การสอนให้คิดเป็นโดยวิธีใช้เครื่องมือการคิดนี้เป็นวิธีที่ทรงพลังและมีประสิทธิผลอย่างสูงในการสอนทักษะการคิด
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

·       การพัฒนาบุคลากร

1.             เมื่อรับพนักงานเข้ามาแล้วทาง HR ได้มีการอบรมเบื้องต้นเกี่ยวกับบริษัทก่อนหรือไม่    หรือมีการอบรมพนักงานใหม่ในเรื่องใดบ้าง จากแผนกใด สำหรับพนักงานใหม่2.             ดูเอกสารแผนการอบรมประจำปี ฝ่าย HR เป็นผู้รับผิดชอบหรือไม่  ใครเป็นผู้ดูแล 3.             มีการอบรมแบบ  on The job Training หรือไม่  อธิบาย4.             ทางบริษัทได้รับข้อมูลการอบรมจากภายนอก  อย่างไรบ้าง5.             ได้มีการจัดอบรมพนักงานภายในบริษัทหรือไม่  ถ้าพนักงานต้องการไปอบรมภายนอกบริษัทจะต้องทำอย่างไร 6.             คิดว่าการอบรมที่บริษัทได้จัดขึ้นมานั้น เพียงพอและเหมาะสมต่อความต้องการของพนักงานหรือไม่7.             หลังจากการอบรมในแต่ละครั้งมีการประเมินผลการอบรมหรือไม่ โดยวิธีการใด8.             หัวข้อการอบรมใดที่บริษัทเห็นว่าควรจะจัดให้มีการอบรมเพิ่มเติมแก่พนักงงานเพราะเหตุใด                9.             พนักงานในระดับต่างๆได้รับการอบรมเหมือนหรือต่างกันในเรื่องใดบ้าง   
นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749

·       การประเมินผลการดำเนินงาน

1.             มีการประเมินผลพนักงานอย่างไร ( รายปี / รายเดือน )2.             ขอทราบถึงเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินผล  ใครมีหน้าที่รับผิดชอบในการประเมินผล ทำไมถึงเลือกใช้เกณฑ์นี้ในการประเมินผล  ข้อดี และข้อเสีย ของเกณฑ์ประเมินผลแบบนี้ คืออะไร   ทางบริษัทได้ใช้เกณฑ์นี้มานานหรือยัง  หรือมีการใช้การประเมินผลแบบอื่นมาก่อน  อธิบาย3.             ถ้ามีแบบฟอร์มการประเมินผล  ขอเป็นตัวอย่าง4.             พนักงานมีการต่อต้านหรือยอมรับกับการประเมินผลแบบนี้หรือไม่5.             ฝ่ายบุคคลได้มีการประเมินผลงานของพนักงานในฝ่ายอย่างไรบ้าง

6.          ถ้าเป็นผลการดำเนินงานโดยรวมของแต่ละแผนก     แผนกนั้นๆมีการประเมินผลงานอย่างไร ใช้เกณฑ์อะไรในการวัดผลงาน  เช่นจาก KPI   มี แผนกใดบ้างที่  KPI ไม่ได้ตามเป้ามีวิธีการแก้ไขหรือไม่ อย่างไร 

                7.             มีการเปลี่ยนแปลง หรือโยกย้าย ตำแหน่งงานภายในบริษัทหรือไม่ 8.                   การประเมินผลพนักงานวิธีเดิมและวิธีใหม่ แตกต่างกันอย่างไร  9.                   มีหลักเกณฑ์ในการเลื่อนขั้นพนักงานอย่างไร  
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคล

การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้

ระบบคุณธรรม

ระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้

1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน

3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก

4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ

จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น

ระบบอุปถัมภ์

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก ระบบเน่าหนอนชอนไช ระบบศักดินา ภาษาอังกฤษมีหลายคำ เช่น spoils system , patronage system , favoritism , nepotism เป็นต้น เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม

ระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป มีระบบศักดินา มีเจ้าขุนมูลนาย (feudel lord) ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้ เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ

ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์ แจ๊กสัน (Andrew Jackson) เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ วอชิงตัน (George Washington) ตั้งไว้ออก แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก

การพยากรณ์ความต้องการบุคคล

การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย

ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่ นอกจากนี้ ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราการเข้าออกของคนงาน การตาย การโยกย้าย

นายไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

นางสาวอังสุมารินทร์ ฆ้องดี 4950504740

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

     ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

           การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)           การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                    1. การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)          2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.     ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.     อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.     หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)6.     ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)7.     ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)        วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective] มีดังนี้          1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ
นางสาวพิมพ์สุดา เนตวงษ์ 4950504715

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

      ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

              การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)              การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                      1. การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)             2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.      ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.      อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.      หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)6.      ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)7.      ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)          วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective] มีดังนี้             1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ
นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
อุยเอี๋ยน เป็นชาวเมืองงีหยก สูง ๖ ศอก หน้าแดง คล้ายกวนอู แต่หน้าไม่แดงกล่ำเท่ากวนอูน่ะ มีจิตริษยาผู้อื่นอยู่ตลอดเวลา เห็นใครดีกว่าไม่ได้ ไม่มีความซื่อสัตย์ ชอบยกตนว่าดีกว่า(เหมือนสุนัขยกหางตัวเอง) มักทำงานเพื่อเอาหน้าเสมอ

อุยเอี๋ยนก่อนที่จะทำงานรับใช้เล่าปี่ ได้ทำงานกับฮันเหียน เจ้าเมืองฝ่ายวุยก๊ก (ฮองตงก็อยู่เมืองนี้ด้วย ) ต่อมาเล่าปี่ สั่งให้กวนอูน้องร่วมสาบานที่สวนท้อ บุกเข้าตีเมืองของฮันเหียน วันแรกก็สู้กันอย่างดุเดือด ต่อมาในภายหลังเห็นฝ่ายตนเพลี่ยงพล้ำฝ่ายกวนอู อาจจะสู้ไม่ไหว จึงหาเหตุฆ่าฮันเหียนโดยกล่าวว่า “ฮันเหียนเป็นคนหยาบช้า บีบบังคับเหล่าขุนพลในฝ่ายตนเองใครเห็นดีดังข้าตามข้ามา”เห็นดังนั้นอุยเอี๋ยน จึงเข้าไปสังหารฮันเหียนทันที แล้วนำหัวฮันเหียนไปสวามิภักดิ์ ต่อ กวนอูทันที ต่อมาทำงานรับใช้เล่าปี่ ขงเบ้งเกือบจะเอาชีวิตของอุยเอี๋ยนด้วยเหตุว่า “ นายเลี้ยงข้าวยังฆ่านายตนเองได้” (ขงเบ้งพูด) แต่เล่าปี่ขอชีวิตอุยเอี๋ยนกับขงเบ้งไว้ ขงเบ้งจึงไว้ชีวิตอุยเอี๋ยนแล้วพูดว่า “เจ้าต่อไปทำการด้วยนายของข้าอย่าทำการคิดคดทรยศเด็ดขาดถ้าเจ้าทรยศข้าจะเป็นคนประหา
รเจ้าเอง” อุยเอี่ยนทำงานกับเล่าปี่ โดยเป็นทัพหน้า บ้าง แต่บางที ก็ไม่ได้ออกรบ ทำให้อุยเอี๋ยนเกลียดขงเบ้งมาก(ขงเบ้งเป็นคนสั่งการทั้งหมด)

มีอยู่ครั้งหนึ่งขงเบ้งสามารถเอาหมวกของสุมาอี้มาได้ จึง ส่งให้อุยเอี๋ยน เอาหมวกของสุมาอี้ มาเยาะเย้ยเล่นที่หน้าค่ายของสุมาอี้ แล้วล่อสุมาอี้ให้ออกมารบด้วย แต่อุยเอี๋ยนพูดว่า “ตัวข้าเปรียบดั่งทหารเอก ทำไมเล่าจึงให้ข้าน้อยไปทำเยี่ยงนั้น เหมือน ทหารเลวคนหนึ่ง” แต่อย่างไรก็ตามอุยเอี๋ยนก็ไม่สามารถขัดคำสั่งได้จึงต้องไปทำตามที่ขงเบ้งสั่ง

ต่อมาขงเบ้งรู้ว่าตนเองสิ้นอายุขัยแล้วก็ทำพิธีต่อ อายุ ด้วยการจุดโคมบูชาเทพยดาฟ้าดิน เป็นเวลา ๗ วัน ขงเบ้งทำพิธีได้ 6 วันเกือบจะ 7 วันแล้ว อุยเอี๋ยนได้ยินเสียงของสุมาอี้ร้องด่าท้าทายอยู่หน้าค่าย ก็เกิดความโกรธวิ่งผลุนผลันเข้ามาหาขงเบ้งจนสะดุดตะเกียงโคมไฟสำหรับทำพิธีจนดับลง ทำให้พิธีต่ออายุของขงเบ้งล้มเหลว
ก่อนตายขงเบ้งได้สั่งให้ เกียงอุย บัญชาทัพแทนตน และบอกเป็นการลับๆกับม้าต้าย ว่า ให้สังหารอุยเอี๋ยนตอนที่อุยเอี๋ยนพูดว่า ใครกล้าฆ่าข้า 3 ครั้ง เพราะตอนนั้นอุยเอี่ยนจะเผลอเป็นอย่างมากจึงเหมาะแก่การสังหาร และบอกกับเกียงอุยว่า พออุยเอี๋ยนก่อกบฎให้ อุยเอี๋ยน พูดว่า ใครกล้าฆ่าข้า 3 ครั้ง แล้วจะมอบเมืองฮันต๋งให้ แล้วแผนของขงเบ้งก็สำเร็จ ม้าต้ายจึงสังหารอุยเอี๋ยนในที่สุด จึงมีคำถามที่ทุกคนถามอยู่เสมอว่า อุยเอี่ยนที่จริงจะกบฎเหรอ หรือเพราะขงเบ้งบีบเค้าทำให้เค้าต้องกบฎ ?
นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
เอียวสิ้ว –ผู้คอขาดเพราะขาไก่ เป็นชาวเมืองหัวะอิน มณฑลส่านซี เป็นผู้ที่มีความเฉลียวฉลาดรอบด้านตั้งแต่กำเนิด ดั่งเหมือน เทวดานางฟ้าให้พรตั้งแต่เกิด
ในวัยหนุ่มเข้ามาร่วมด้วยกับทัพของโจโฉ ในครั้งนั้นเล่าปี่ได้ยึด เสฉวนไว้ในอำนาจได้แล้ว โจโฉจึงได้รู้แผนการต่อไปของเล่าปี่ ว่าต้องการ ที่จะ บุกเข้ายึดฮันต๋ง โจโฉจึงคิดว่า หากเสียฮันต๋งแก่เล่าปี่ วันนี้จะไม่ปลอดภัยเลยสำหรับอำนาจของตนในเมืองหลวงสืบต่อไป โจโฉจึงเข้าไปตั้งรับที่ฮันต๋ง ส่วนฝ่ายรุกคือ ฝ่ายเล่าปี่ โจโฉและเล่าปี่ ประจัญหน้ากันที่ เขาเลียดก๊ก ในการรบกันระยะแรกกองทัพวุยก๊กเกิดเพลี่ยงพล้ำ ต้องถอยเข้ามายึดหุบเขานั้น
ซึ่งเอียวสิ้วก็ติดตามมาในกองทัพด้วยในฐานะนายพลประจำแผนกเสนาธิการ ซึ่งถูกใช้งานอย่างหนัก ในหน้าที่ผู้หารือสำหรับตั้งแผนการรบในวันหน้า และรวบรวมผลรายละเอียด และเอียวสิ้วก็ทำหน้าที่ได้ดีอีกด้วย.. แต่โจโฉมีโรคประจำตัวอยู่อย่างหนึ่งคือ ไม่ยอมให้ใครเทียบเท่าตัวเองได้ โจโฉได้รำพึงต้องการคิดจะตั้งทายาทไว้สืบทอด ตำแหน่งแทนตัวเองไว้ โจโฉมีลูกชาย สี่ คน คือ โจผีลูกชายคนโต ซึ่งถูกต้องที่สุดสำหรับการครองตำแหน่งทายาท แต่แล้วโจโฉก็ยังลังเลความสามารถของ โจสิดลูกชายคนที่สี่ เพราะ โจสิด ได้แสดงเป็นที่ประจักษ์ต่อโจโฉว่ามีปัญญาทันพ่อเสมอ
โจโฉมักลองปัญญาของพวกลูกๆอยู่เนืองๆ และยามว่างก็ตั้งปัญหาสงครามขึ้นมา ลูกชายคนที่ สอง และ สาม ตอบไม่ได้เลย แต่โจผีส่งคำตอบเป็นกระดาษ แต่ โจสิดสามารถตอบปากเปล่าได้เลย และถูกต้องตามตำราพิชัยสงคราม โจโฉจึงอยาก มอบตำแหน่งทายาทให้กับโจสิดผู้น้อง เพราะ ความสามารถ แม้จะไม่ถูกตามประเภณีก็ตาม แต่มาภายหลัง มีคนมาบอกกับโจโฉว่า โจสิดฉลาดทันพ่อ เพราะมีเอียวสิ้วเป็นอาจารย์อยู่เบื้องหลังนั่นเอง
เอียวสิ้วเป็นคนอบรมและชักใยโจสิดอยู่เบื้องหลัง โจสิดจึงไม่ได้ตำแหน่งทายาทด้วยโจโฉลังเลเพราะชังน้ำหน้าอาจารย์ของโจสืด(เอียวสิ้ว)
โจโฉเริ่มหวาดระแวงเอียวสิ้วมาทำร้ายตนเพราะเอียวสิ้วรู้ความเคลื่อนไหวของตนทุกย่าง
ก้าว โจโฉจึงใช้เล่ห์เหลี่ยมหนึ่งคือ ในคืนหนึ่งโจโฉแสร้งทำผ้าห่มตกจากเตียง คนรับใช้คนสนิทของโจโฉด้วยความเป็นห่วง จึงเก็บผ้าห่มนั้นมาคลุมให้ โจโฉเห็นดังนั้นจึงชักดาบ ออกมาแทงคนรับใช้ตายทันที แล้วโจโฉก็เข้าไปนอนอย่างหน้าตาเฉยๆเป็นครู่ใหญ่ จึงทำเป้นตื่นขึ้นมา แล้วก็เอะอะว่าใครมาฆ่าคนรับใช้ของตน คนทั้งหลายึงบอกกันเป็นเสียงเดียวว่า เป็นฝีมือของท่านเองนั้นแหละ การนอนหลับแล้วละเมอจะทำร้ายคนถึงชีวิตให้เชียวเหรอ ที่แท้นั้นโจโฉนั้นแกล้งทำอุบายนี้ขึ้นมาเพื่อ ข่มมิให้ผู้ใดเข้ามาใกล้ตนขณะตนเองหลับ ด้วนความเกรงว่าโจโฉเป็น คนละเมอร้ายอาจขึ้นมาฟันใครก็ได้ แต่เอียวสิ้วก็รู้ทันเล่ห์ของโจโฉอีกโดย เอียวสิ้วพูดว่ามหาอุปราชหานอนฝันร้ายไม่ แต่เป็นกรรมของท่านจึงตาย เอียวสิ้วพูดต่อศพ เท่านี้ก็แปลว่าประชดต่อโจโฉเป็นอันมากทำให้โจโฉยิ่งเกลียดเอียวสิ้วขึ้นไปอีก 1 เท่าตัว หลังจากนั้นมาเอียวสิ้วก็แสดงความฉลาดของตนในทางที่ผิดๆ ทำให้โจโฉยิ่งเกลียดในตัวของเขาเข้าไปอีก โจโฉนั้นเกลียดแสนที่จะเกลียดเอียวสิ้วมาก แต่เมื่อเกิดศึกใหญ่ก็ต้องใช้นายพลอยู่ดี ในศึกระหว่างเล่าปี่ – โจโฉที่เขาเลียดก๊ก เมื่อถึงเวลาอาหารในวันหนึ่งโจโฉแทะขาไก่เข้าไปอย่างเอร็ดอร่อย จนเหลือแต่กระดูก โจโฉยังเอาตะเกียบคีบกระดูกดูเล่น และ คิดแต่เรื่องสงครามในหัว
ในขณะนั้น แฮหัวตุ้น นายพลใหญ่ฝ่ายวุย เข้ามาเพื่อขอรหัสลับกับโจโฉ โจโฉด้วยความเพลินกับกระดูกไก่ จึงตอบไปว่ารหัสคืนนี้ใช้รหัส ว่า ขาไก่ เมื่อรหัสลับถึงเอียวสิ้ว เอียวสิ้วจึงสั่งให้ทหารในบังคับบัญชาของตนเก็บข้าวของของตนทันที เพื่อความรวดเร็ว และสะดวกต่อการเคลื่อนย้าย ในขณะนั้นแฮหัวตุ้นด้วยความงงกับรหัสลับของคืนนี้ จึงเข้ามาถามเรื่องรหัสลับกับเอียวสิ้ว เอียวสิ้วจึงตอบว่า กระบวนกินไก่ละ วิสัยขาไก่ย่อม เป็นส่วนที่เอร็ดอร่อยยิ่งแหล่งหนึ่ง แต่ก็ไม่มีใครที่สวาปามเข้าไปได้ทั้งขา อาลัยอยู่แต่เนื้อติดกระดูกแล้วก็จำเป็นต้องทิ้งกระดูกนั้นไปฉันใด ขาไก่ฉันนั้นกับการประชิดติดพันที่กำลังอยู่ต่อหน้าเราบัดนี้ ซึ่งก็จะเปรียบได้กับสงครามครั้งนี้ ว่าจะบุกตีก็ไม่ชนะ จะถอยก็อัปยศ ดังนั้นควรที่จะถอยดีกว่า เมื่อแฮหัวตุ้นได้ฟังคำเอียวสิ้วแล้วก็เข้าใจสั่งให้ทหารทั้งปวง เก็บของ สัมภาระของตัวเองให้เสร็จ เมื่อโจโฉรู้จึงสงสัยถามแฮหัวตุ้นว่า สั่งให้ทหารเก็บสัมภาระทำไม จะทำให้ทหารเสียขวัญได้ แฮหัวตุ้นจีงบอกว่า อ.เอียวสิ้วเป้นคนบอกมา โจโฉจึงเรียกเอียวสิ้วเข้ามาพบ ซึ่งโจโฉก็เกลียดเอียวสิ้วอยู่แล้วพอเห็นเหตุการณ์ณ์ที่ จะเป้นเหตุผลที่ประหารได้ จึงสั่งให้ทหารประหารเอียวสิ้วแล้วไปแขวนที่หน้าค่าย ในฐานะที่ทำให้ทหารเสียขวัญ และก่อนตายเอียวสิ้วได้บอกกับโจโฉว่า นายท่านเราควรถอยทัพดีกว่าเพราะถ้าบุกไปก็แพ้ และ หลังจากนั้นโจโฉก็ดื้อดึงทำศึก จึงแพ้กลับมาอย่างไม่เป้นท่า ก็อวสานสำหรับเอียวสิ้ว ผู้เฉลียวฉลาดแห่งยุค
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
เป็นตัวละครในเรื่องสามก๊กที่เจนศึกตั้งแต่โจรโพกผ้าเหลืองยันจ๊กก๊กล่มสลายคนนึง                                                                                                                    เลียฮัว                                                                                                                           นั้นเดิมเคยเป็นทหารของโจรโพกผ้าเหลือง
แต่หลังจากโจรโพกผ้าเหลืองล่มสลายก็ไปตั้งซ่องสุมกับพวกโจรทั้งหลายเช่นจิวฉอง หุยง่วนเสียว เลียวฮัวแม้จะเป็นโจรมาก่อนแต่ก็มีคุณธรรม
บันทึกเอาไว้ว่า เมื่อกวนอูและภรรยาของเล่าปี่มาถึงเขาที่พวกโจรสุมกำลังอยู่ พวกโจรจับตัวภรรยาของเล่าปี่จะเอามาทำเมีย แต่เลียวฮัวเห็นว่าเป็นสิ่งไม่สมควร จึงฆ่าโจรตาย และนำภรรยาของเล่าปี่มาคืนให้กวนอู
เลียวฮัวเมื่อเห็นกวนอูแล้วก็ขอร่วมทางกับกวนอูไปด้วย แตกวนอูรังเกียจที่เลียวฮัวเป็นโจร แต่จะปฏิเสธอย่างหน้าด้านๆก็น่าเกลียด จึงบอกให้เลียวฮัวรอไปก่อน ส่วนกวนอูก็พาจิวฉองไปด้วย
แต่อย่างก็ไรก็ตาม เลียวฮัวก็ได้มารับราชการกับเล่าปี่อยู่ดี หลังจากนั้นเลียวฮัวก็ไม่ค่อยมีบทบาทอะไรมากนัก แต่บทบาทสำคัญของเลียวฮัวก็คือ
การช่วยกวนอูรักษาเมืองเกงจิ๋วในปีคศ.219 กวนอูที่กำลังเป็นฝ่ายเสียเปรียบต้องหนีไปเมืองเป๊กเสียก็ขอคนที่ส่งจดหมายไปขอความช
่วยเหลือจากเล่า
ฮองและเบ้งตัด
เลียวฮัวเป็นผู้ถือจดหมายไปให้ แต่ก็ถูกเล่าฮองและเบ้งตัดปฏิเสธ เลียวฮัวยัวะจึงไปหาเล่าปี่ สุดท้ายกวนอูพร้อมกวนเป๋งก็ตาย จิวฉองและฮองฮูที่ช่วยกวนอูรบก็ฆ่าตัวตาย เล่าฮองก็ตาย เบ้งตัดก็หนีไปอยู่กับโจผี

ต่อมาติดตามขงเบ้งปราบวุยก๊ก จากนั้นก็เป็นแม่ทัพหน้าเมื่อเกียงอุยบุกวุยก๊กถึงแม้เลียวฮัวจะไม่มีฝีมือสูงส่งจนค
นเล่าลือกันว่า "จ๊กก๊กไร้ขุนพล เลียวฮัวเป็นทัพหน้า" และเมื่อครั้งวุยก๊กยกทัพบุกจ๊กก๊ก เลียวฮัว เกียงอุย และเตียวเอ๊กช่วยกันรักษาด่านเกียมโก๊ะอย่างสุดชีวิตแต่ก็ไม่สำเร็จ
จนจ๊กก๊กล่ม เลียวฮัวจึงล้มป่วยและเสียชีวิตในเวลาต่อมา นับว่าเป็นขุนศึกที่เจนสงครามมากคนนึง
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

คนเลวทรามคบหากันด้วยทรัพย์สิน
วิญญูชนคบหากันด้วยคุณธรรม                                              

ขงเบ้งกล่าวไว้................ถูกต้องเป็นพันปี

ใช้ได้กับปัจจุบันในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ดีทีเดียว

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ผลกระทบของกฎหมายต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

               การประกาศให้รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย   พุทธศักราช  2540   ซึ่งเป็นกฎหมายสูงสุดของประเทศที่บัญญัติถึงอำนาจอธิปไตยของปวงชนชาวไทยทุกคนในผืนแผ่นดินไทย  ให้ได้รับความคุ้นครองให้สิทธิและเสรีภาพของบุคคลโดยเสมอภาคกัน   ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายประการสำหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์   ดังนี้

  

                         มาตรา 4   ศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์สิทธิ และเสรีภาพของบุคคลย่อมได้รับความคุ้มครอง

               มาตรา  5  ประชาชนชาวไทยไม่ว่าเหล่ากำเนิด   เพศ  หรือศาสนาใด  ย่อมอยู่ในความคุ้มครองแห่งรัฐธรรมนูญนี้เสมอกัน

 

               มาตรา  30  บุคคลย่อมเสนอกันในกฎหมาย   และได้รับความคุ้มครองตามกฎหมายเท่าเทียมกัน   ชายและหญิงมีสิทธิเท่าเทียมกัน

  

               การเลือกปฏิบัติโดยไม่เป็นธรรมต่อบุคคล   และเหตุแห่งความแตกต่างในเรื่องถิ่นกำเนิด   เชื้อชาติ   ภาษา   เพศ   อายุ   สภาพทางกายหรือสุขภาพ   สถานะของบุคคล   ฐานะทางเศรษฐกิจหรือสังคม    ความเชื่อทางศาสนา    การศึกษาอบรม   หรือความคิดเห็นทางการเมืองอันไม่ขัดต่อบทบัญญัติแห่งรัฐธรรมนูญจะกระทำมิได้

  

               มาตรา  54   บุคคลซึ่งมีอายุเกิน  60  ปีบริบูรณ์   และไม่มีรายได้เพียงพอแก่การยังชีพมีสิทธิได้รับความช่วยเหลือจากรัฐ   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ

 

               มาตรา  55   บุคคลซึ่งพิการหรือทุพพลภาพ   มีสิทธิได้รับสิ่งอำนวยความสะดวกอันเป็นสาธารณะและความช่วยเหลืออื่นจากรัฐ   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ

  

               ข้อความจากรัฐธรรมนูญ   ตามมาตรา  4  มาตรา   5  มาตรา  30   มาตรา  54  และมาตรา  55   ได้แสดงถึงสิทธิและเสรีภาพ   ความคุ้มครองที่บุคคลต่าง   พึงได้รับจากกฎหมาย  ซึ่งจะมีผลให้นายจ้างต้องปฏิบัติต่อลูกจ้างด้วยความเหมาะสม   ไม่ละเมิดสิทธิและเสรีภาพของลูกจ้าง  ได้แก่  การให้ความเท่าเทียมกันในการจ้างงานไม่เลือกปฏิบัติอันมีสาเหตุมาจากถิ่นกำเนิด   เชื้อชาติภาษา   เพศ  อายุ   สถานะทางกายหรือสุขภาพ   สถานะของบุคคล   ฐานะทางเศรษฐกิจหรือสังคม  ความเชื่อทางศาสนา   เช่น  การได้รับค่าจ้างในอัตราเท่ากันระหว่างชายและหญิง ถ้ามีความสามารถเท่ากันหรือทำงานประเภทเดียวกัน   เพื่อให้แรงงานหญิงได้รับโอกาสและการปฏิบัติเท่าเทียมกัน  ไม่ให้แรงงานหญิงถูกล่วงเกินทางเพศ

                 มาตรา  31  บุคคลย่อมมีสิทธิและเสรีภาพในชีวิตและร่างกาย

               การทรมาน   ทารุณ  หรือการลงโทษด้วยวิธีการโหดร้าย   หรือไร้มนุษยธรรมจะกระทำได้

  

               มาตรา  53   เด็ก   เยาวชน   และบุคคลในครอบครัวมีสิทธิได้รับความคุ้มครองโดยรัฐจากการใช้ความรุนแรงและการปฏิบัติอันไม่เป็นธรรม

  

               ข้อความจากรัฐธรรมนูญ  มาตรา  31  และมาตรา  53  จะให้ความคุ้มครองแก่บุคคลต่าง รวมทั้งแรงงานเด็ดที่จะถูกใช้ความรุนแรงและการปฏิบัติอันไม่เป็นธรรมในการจ้างงาน   รวมทั้งการจะได้รับความปลอดภัยในการทำงานสำหรับการทำงานที่มีอันตราย

  

               มาตรา  61   บุคคลย่อมมีสิทธิเสนอเรื่องราวร้องทุกข์และได้รับแจ้งผลการพิจารณาภายในเวลาอันสมควร   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ

  

               มาตรา  44  บุคคลย่อมมีเสรีภาพในการชุมชนโดยสงบและปราศจากอาวุธ

 

               การจำกัดเสรีภาพตามวรรคหนึ่งจะกระทำมิได้    เว้นแต่โดยอาศัยอำนาจตามบทบัญญัติแห่งกฏหมายเฉพาะในกรณีการชุมชนสาธารณะ   และเพื่อคุ้มครองความสะดวกของประชาชนที่จะใช้ที่สาธารณะ   หรือเพื่อรักษาความสงบเรียบร้อยในระหว่างเวลาที่ประเทศอยู่ในภาวะการสงคราม  หรือในระหว่างเวลาที่มีประกาศสถานการณ์ฉุกเฉิน  หรือประกาศใช้กฎอัยการศึก

  

               มาตรา   45   บุคคลย่อมมีเสรีภาพในการรวมกันเป็นสมาคม  สหภาพ  สหพันธ์  สหกรณ์   กลุ่มเกษตร   องค์การเอกชน  หรือหมู่คณะอื่น

                 ข้อความจากรัฐธรรมนูญมาตรา  61  มาตรา  44  และมาตรา  45  จะให้ความคุ้มครองแก่ลูกจ้างในด้านการร้องทุกข์และการดำเนินการเกี่ยวกับการรวมตัว   เพื่อการก่อตั้งสหภาพแรงงาน หรือสหพันธ์แรงงาน   เป็นต้น
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

เศรษฐกิจพอเพียง เป็นปรัชญาที่พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวทรงมีพระราชดำรัสชี้แนะแนวทางการดำเนินชีวิตแก่พสกนิกรชาวไทย มาโดยตลอดนานกว่า 25 ปี ตั้งแต่ก่อนเกิดวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ และเมื่อภายหลังได้ทรงเน้นย้ำแนวทางการแก้ไขเพื่อให้รอดพ้น และสามารถดำรงอยู่ได้อย่างมั่นคง และยั่งยืนภายใต้กระแสโลกาภิวัฒน์และความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ

ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เป็นปรัชญาชี้ถึงแนวการดำรงอยู่และปฏิบัติตนของประชาชนในทุกระดับตั้งแต่ระดับครอบครัว ระดับชุมชน จนถึงระดับรัฐ ทั้งในการพัฒนาและบริหารประเทศให้ดำเนินไปใน ทางสายกลาง โดยเฉพาะการพัฒนาเศรษฐกิจเพื่อให้ก้าวทันต่อโลกยุคโลกาภิวัฒน์

พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ทรงมีพระราชดำรัส เมื่อ 4 ธันวาคม 2540 ดังนี้

เศรษฐกิจพอเพียง เป็นเสมือนรากฐานของชีวิต รากฐานความมั่นคงของแผ่นดิน เปรียบเสมือนเสาเข็มที่ถูกตอกรองรับบ้านเรือนตัวอาคารไว้นั่นเอง สิ่งก่อสร้างจะมั่นคงได้ก็อยู่ที่เสาเข็ม แต่คนส่วนมากมองไม่เห็นเสาเข็ม และลืมเสาเข็มด้วยซ้ำไป”

ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ศูนย์ปากช่อง รุ่น. 10

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

นอกจากกฎหมายรัฐธรรมนูญแล้วกฎหมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับแรงงานและการบริหารทรัพยากรมนุษย์   ได้แก่  พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน   พระราชบัญญัติเงินทดแทน  พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์   พระราชบัญญัติประกันสังคม   และพระราชบัญญัติการทำงานของคนต่างด้าว

  

พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน   .. 2541

               วัตถประสงค์ที่ออกกฎหมายฉบับนี้เพื่อแก้ไขปรับเปลี่ยนพระราชบัญญัติฉบับเดิมที่ใช้บังคับมาเป็นเวลานาน   ซึ่งบทบัญญัติบางประการไม่เหมาะกับสภาพการณ์การบริหารแรงงานในปัจจุบัน   ดังนั้น  เพื่อให้การใช้แรงงานเป็นไปอย่างเป็นธรรม   และเหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลง  สมควรปรับปรุงบทบัญญัติต่าง   เกี่ยวกับการใช้แรงงานให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เช่น  เพิ่มการห้ามมิให้นายจ้างเลิกจ้างลูกจ้างซึ่งเป็นหญิงเพราะเหตุมีครรภ์   การใช้ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กมีสิทธิลาเพื่อศึกษาอบรม   การให้นายจ้างจ่ายเงินทดแทนการขาดรายได้ของลูกจ้างในกรณีที่นายจ้างหยุดประกอบกิจการ  การกำหนดเงื่อนไขในการนำหนี้บางประเภทมาหักจากค่าตอบแทน   การทำงานของลูกจ้าง  การจัดตั้งกองทุนเพื่อสงเคราะห์ลูกจ้างหรือบุคคลซึ่งลูกจ้างระบุให้ได้รับประโยชน์   หรือในกรณีที่มิได้ระบุให้ทายาทได้รับประโยชน์จากกองทุนสงเคราะห์ลูกของลูกจ้างที่ถึงแก่ความตาย  ตลอดจนปรับปรุงอัตราโทษให้เหมาะสมกับสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบัน

                 พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานจะมีการแบ่งเป็นหมวดต่าง   ได้แก่  การใช้แรงงงานทั่วไป   การใช้แรงงานหญิงการใช้แรงงานเด็ก   ค่าจ้าง  ค่าล่วงเวลา   ค่าทำงานในวันหยุด  และค่าล่วงเวลาในวันหยุด  คณะกรรมการค่าจ้าง   สวัสดิการ   ความปลอดภัย   อาชีวอนามัย   และสภาพแวดล้อมในการทำงาน    การควบคุม   การพักงาน   ค่าชดเชย   การยื่นคำร้อง    และการพิจารณาคำร้อง   กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง    พนักงานตรวจแรงงาน   การส่งหนังสือ    และบทกำหนดโทษ  ซึ่งจะกล่าวถึงรายละเอียดในบางหมวด   เช่น  การใช้แรงงานหญิง    การใช้แรงงานเด็ก   และความปลอดภัยในการทำงาน

โครงการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากร

ผู้บังคับบัญชากับการบริหารทรัพยากรมนุษย์

หลักการและเหตุผล

ทรัพยากรมนุษย์ เป็นปัจจัยที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร เพราะคนเป็นทั้งผู้สร้างสรรค์ ผู้ถ่วง หรือผู้ทำลายได้ในขณะเดียวกัน ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตองค์กร ที่มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการบริหารงานด้านอื่นๆ  ด้วยเหตุผลดังกล่าว องค์กรที่แข็งแกร่งและประสบความสำเร็จในยุคแห่งการแข่งขัน และเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ต่างก็มุ่งให้การส่งเสริม และสนับสนุนให้ผู้บริหาร ผู้บังคับบัญชา หัวหน้างานมีความสามารถในการบริหารจัดการด้านบุคคล และมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์คุณภาพชีวิตและความก้าวหน้าให้เกิดขึ้นกับบุคลากรไปพร้อมๆ กับฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ทั้งนี้เพื่อให้ผู้บริหาร ผู้บังคับบัญชา ในหน่วยงานต่างๆได้ใช้ศักยภาพใน  การพัฒนางานอย่างเต็มที่ โดยไม่ต้องเผชิญกับปัญหาด้านการสรรหาคนที่ไม่ตรงกับงาน  คนที่ได้รับการอบรมหรือพัฒนาแล้วยังทำงานแบบเดิมๆ หรือ การจูงใจคนให้เกิดผลของงาน

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร ได้ตระหนักถึงความสำคัญดังกล่าว จึงจัดให้มีโครงการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากร หลักสูตร ผู้บังคับบัญชากับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ขึ้น ในวันจันทร์ที่ 25 กุมภาพันธ์  2551 ณ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร

 

วัตถุประสงค์

1.         เพื่อให้ผู้เข้าอบรมได้เรียนรู้เกี่ยวกับเหตุผลและความจำเป็นที่ทุกองค์กรต้องสร้างสรรค์   "งานด้านการบริหารทรัพยากร" อย่างจริงจัง

2.         เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่และทักษะในการเป็นผู้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ

            และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้

3.         เพื่อให้ผู้เข้าอบรมได้เรียนรู้เกี่ยวกับการบริหารทีมงานที่มีประสิทธิภาพ

4.         เพื่อเตรียมผู้เข้ารับการอบรมให้พร้อมที่จะเป็นผู้บังคับบัญชาในระดับสูงขึ้นไป

ผู้รับผิดชอบโครงการ

สำนักฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบุคคล และแผนกบุคลากร

 

หัวข้อการอบรม

1. บทบาทของงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ กับการขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวไกลอย่างยั่งยืน

2. แนวคิดในการบริหารงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

3. ทักษะการเป็นหัวหน้างาน

4. บทบาทที่เปลี่ยนแปลงของผู้บังคับบัญชา ทั้งสายการเรียนการสอน และสายสนับสนุน

5. หัวใจสำคัญในการบริหารทรัพยากรบุคคลในหน่วยงาน

6 ปัญหาและอุปสรรคและข้อพึงระวังในการบริหารทรัพยากรมนุษย์                                   

                             

วิทยากร

ผู้ช่วยศาสตราจารย์วีรอร  วัดขนาด                                   

วิธีการฝึกอบรม

บรรยาย ซักถาม

ผู้เข้ารับการอบรม

คณบดี หัวหน้าภาควิชา ผู้อำนวยการสำนัก หัวหน้าหน่วยงาน และคณาจารย์ของมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร

ระยะเวลาในการฝึกอบรม

จำนวน 1 วัน วันจันทร์ที่ 25 กุมภาพันธ์ 2551 เวลา 09.00-16.00 .

 

สถานที่ฝึกอบรม

ห้อง D 902 อาคาร D ชั้น 9 มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร

 

จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรม

จำนวน 50 คน

 

การประเมินผล

1.  ประเมินผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีจำนวนเวลารวมไม่น้อยกว่า 75% ของจำนวนเวลาหลักสูตร

     และ/หรือ การประเมินผลขั้นต่ำที่กำหนดไว้ในแต่ละหลักสูตรแล้วแต่กรณี

2.  ประเมินโครงการด้วยแบบสอบถามหลังสิ้นสุดการอบรม

 

สิ่งที่คาดว่าจะได้รับ

1.       ทราบถึงเหตุผลและความจำเป็นที่ทุกองค์กรต้องสร้างสรรค์ งานด้านการบริหารทรัพยากร

      อย่างจริงจัง

2.       ทราบถึงบทบาทหน้าที่และทักษะในการเป็นผู้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพและสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้

3.   ทราบถึงบทบาทที่เปลี่ยนแปลงของผู้บังคับบัญชา ทั้งสายการเรียนการสอน และสายสนับสนุน

4.   ทราบถึงหัวใจสำคัญในการบริหารทรัพยากรบุคคลในหน่วยงาน

 

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763
มีชื่อรองคือ เหวินเหอ      เป็นคนมีประสบการณ์สูง เริ่มแรกเป็นที่ปรึกษาให้แก่ลิฉุย และกุยกี เป็นคนมีสติปัญญาสูง สามารถทำให้ลิฉุย กุยกีอยู่บนอำนาจได้นาน แต่ต่อมาเกิดไม่พอใจลิฉุย และกุยกี จึงไปอยู่กับเตียวสิ้ว ช่วงที่เตียวสิ้วยอมมอบเมือ งให้แก้โจโฉอย่างเต็มใจ แต่กลับเกิดเหตุการณ์ที่โจโฉเกิดไปหลงนางเจ๋าซือ ภรรยาม่ายของเตียวเจอาของเตียวสิ้ว ทำให้เตียวสิ้วโกรธมาก กาเซี่ยงก็ได้วางแผนมากมายให้เตียวสิ้ว จนสามารถวางแผนฆ่าเตียนอุย นายทหารองค์รักษ์ของโจโฉได้ และโจโฉก็เกือบเอาชีวิตไม่รอด

และต่อมา โจโฉก็ยกทัพมาตีเตียวสิ้วอีก เตียวสิ้วซึ่งร่วมมือกับฝ่ายเล่าเปียว ได้ไปต้านโจโฉซึ่งตอนแรกเตียวสิ้ว เสียเปรียบ แต่กาเซี่ยงก็ได้วางแผนดีๆมากมาย ถึงกับบอกว่าถ้าแพ้ครั้งนี้ จะยอมถูกตัดหัว แล้วก็ทำได้จริงๆ อีกทั้งโจโฉต้องถอยทัพไปเนื่องจากอ้วนเสี้ยวจะมาตีเมือง ทำให้เตียวสิ้วชนะฝ่ายโจโฉได้ เตียวสิ้วและเล่าเปียวนั้นถึงกับออกปากชมว่ากาเซี่ยงเป็นยอดคน

ต่อมากาเซี่ยงนั้นก็ได้แนะนำให้เตียวสิ้วสวามิภักดิ์กับโจโฉ ดีกว่าที่จะไปร่วมมือกับอ้วนเสี้ยว โดยการขับไล่ทูตของอ้วนเสี้ยวอย่างไม่ใยดี พอเตียวสิ้วนั้นมาต่อว่า กาเซี่ยงก็ให้เหตุผลทำนองว่า อยู่กับโจโฉแล้วจะส่งผลดีมากกว่าอยู่กับอ้วนเสี้ยว ทำให้เตียวสิ้วตกลง แล้วในที่สุดกาเซี่ยงก็ได้อยู่กับฝ่ายโจโฉ ส่วนเตี้ยสิวหลังจากนั้นก็หายเงียบไปเลย ส่วนกาเซี่ยงนั้นมีบทบาทสำคัญมากในยุคของโจโฉเรืองอำนาจ ในศึกผาแดง กาเซี่ยงเป็นผู้ทัดทานไม่ให้โจโฉยกทัพไปตีซุนกวน แต่โจโฉไม่ฟัง ก็เลยประสบความพ่ายแพ้อย่างราบคาบ(แต่เหตุการณ์ที่โจโฉเละตุ้มเป๊ะในศึกผาแดงไม่มีใน
ประวัติศาสตร์จริงๆ) ต่อมาในสมัยโจผี กาเซี่ยงก็ได้ทัดทานไม่ให้โจผีไปตีซุนกวน แต่โจผีก็ยังไม่ฟัง โจผีประสบความพ่ายแพ้อีกครั้ง ทั้งยังเสียทหารเอกเตียวเลี้ยวไปในสนามรบอีกด้วย

กาเซี่ยงนั้นมีส่วนร่วมในการในคำแนะนำในการตั้งรัชทายาทของโจโฉ โดยเมื่อโจโฉถามกาเซี่ยงเรื่องรัชทายาท กาเซี่ยงก็ทำทีไปคิดถึงเรื่องอื่น โจโฉถามว่าคิดถึงเรื่องอะไรอยู่ กาเซี่ยงตอบชัดถ้อยชัดคำว่า "ข้าพเจ้าคิดถึงเรื่องที่ตระกูลของเล่าเปียวและอ้วนเสี้ยวที่ตายหมดไปแล้วทั้งคู
่" ความหมายก็คือเล่าเปียวและอ้วนเสี้ยวไม่ได้ตั้งลูกชายคนโตเป็นรัชทายาท ให้ผู้น้องเป็นรัชทายาทแทน ทำให้เกิดเรื่องวุ่นวายตามมาภายหลัง ควรที่จะตั้งโจผีลูกชายคนโตของโจโฉขึ้นเป็นรัชทายาทแทน โจโฉเห็นด้วยกับความคิดนี้ โจผีจึงได้เป็นรัชทายาทคนต่อไป เรียกได้ว่ากาเซี่ยงมีส่วนทำให้โจผีได้ครองราชย์ต่อจากโจโฉ
นอกจากนั้นกาเซี่ยงยังเป็นคนสมถะ ไม่ชอบทำตัวเด่นดัง และเป็นคนที่จริงใจต่อผู้อื่นในก๊กของโจโฉ ด้วยการกระทำเช่นนี้ ทำให้คนในวุยก๊กยกย่องกาเซี่ยงว่าเป็นกุนซือที่เพียบพร้อมไปด้วยสติปัญญาและนิสัยอีก
คนหนึ่ง

กาเซี่ยงป่วยตายอย่างสงบเมื่ออายุได้77ปี ในขณะที่โจผีครองราชย์ได้3ปี นับว่าสร้างคุณประโยชน์ให้แก่ฝ่ายวุยก๊ก มหาศาล


นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749
จิวท่าย(โจวไท้)


เป็นคนกล้าหาญ มีแผลถูกอาวุธมากกว่าคนอื่นๆ เดิมเป็นโจรแล้วมาเข้าพวกกับซุนเซ็ก ตั้งตัวเป็นใหญ่ในกังตั๋ง ซุนเซ็กให้จิวท่ายกับซุนกวน น้องชายไปรักษาเมือง เซวียนเฉิง ถูกโจรปล้นเมือง จิวท่ายถูกทวนถึง 10 แผล ได้อาศับหมอ ฮัวโต๋ รักษาจึงรอดาย

ออกรบภายในบังคับบัญชาของซุนกวนหลายครั้ง ครั้งสำคัญสุด คือ การรบ ที่ หับป๋า ซึ่งซุนกวนถูกโจโฉตีแตก ตกแม่น้ำ จิวท่ายทำหน้าที่ป้องกันอันตรายให้ซุนกวน จนรอดอันตรายไปได้ เมื่อกลับไปถึงที่ญี่สูแล้ว
ซุนกวนจัดโต๊ะเลี้ยงจิวท่าย ซุนกวนได้รินให้จิวท่านกินเอง ซุนกวนจึงว่าแก่จิวท่ายว่า ตัวท่านตั้งใจสุจริตต่อเราครั้งนี้ สู้เอาชีวิตเข้าไปแลกเอาชีวิตเราออกมานั้น คุณหาที่สุดไม่ ถ้าท่านไม่มาช่วยเรา เราคงเป็นศพ เหมือนดั่งทหารเลวแล้ว แล้วซุนกวนก็ให้จิวท่ายถอดเสื้อ เห็นแผลเต็มร่างกาย ซุนกวนถามว่า แผลนี้ แผลนั่น แผลโน้น โดนอะไรมา จิวท่ายจึ่งบอกทุกประการ เมื่อครั้นช่วยซุนกวนหนีออกเมืองเซวียนทำให้ ซุนกวนดีใจยิ่งรินสุราให้จิวท่ายอีก และเมื่อจิวท่ายเมาหลับไป ซุนกวนจึงให้ทหารยกตัวจิวท่ายขึ้นใส่เกวียน ให้เอาสัปทนทองนั้นมากั้นจิวท่าย ไปส่งจิวท่ายถึงที่ค่าย

ได้รับพระราชทานบรรดาศักดิ์ เป็น หลิงเอี๋ยงโหว (พระยา)
นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน 4950504725
เล่งทอง   ชื่อรอง กงจี้ ชาวเมืองอิข้องในง่อ พ่อของเขา เล่งโฉ เป็นแม่ทัพที่กล้าหาญองอาจ เมื่อซุนเซ็กเริ่มสร้างตัวในง่อ เล่งโฉเข้าร่วมเป็นแม่ทัพในสังกัดซุนเซ็ก เล่งโฉต่อสู้อย่างกล้าหาญในแนวหน้าเสมอ มักจะเป็นคนแรกที่พุ่งเข้าหาศัตรู เล่งโฉได้รับแต่งตั้งให้ดูแล หยงผิง เพื่อปราบชนเผ่า ซานเยี่ย ภายใต้การควบคุมของเขา ไม่มีใครกล้าทำผิดกฎหมาย และเล่งโฉก็ได้เลื่อนตำแหน่งเป็นขุนพลปราบเหล่าร้าย เมื่อซุนกวนครองอำนาจต่อจากซุนเซ็ก เล่งโฉร่วมต่อสู้ในการโจมตีหองจอที่กังแฮ เล่งโฉเข้าโจมตีทัพหน้าข้าศึก จนข้าศึกพ่ายแพ้ไป แต่ในระหว่างล่องเรือตามไล่โจมตี เล่งโฉก็เสียชีวิตจากการโดนลูกธนูยิง

ในเวลานั้นเล่งทองอายุได้ 15 ปี เล่งทองเป็นที่ชื่นชอบของเหล่าขุนนางมากมาย และจากการที่เล่งโฉพ่อของเขาเสียชีวิตในการต่อสู้ ซุนกวนจึงแต่งตั้งเล่งทองเป็นนายทหารและให้สิทธิควบคุมกองทหารของเล่งโฉแทน ซุนกวนพาเล่งทองไปปราบโจรภูเขา แต่ทัพซุนกวนพ่ายแพ้ต่อโจรภูเขา ซุนกวนจึงยกทัพกลับเมืองหลวง ทิ้งทหารไว้หมื่นคนกับเล่งทอง แม่ทัพ จางยี่ และแม่ทัพคนอื่น ๆ ทั้งหมดยกทัพไปรักษาการณ์ที่เมือง หม่า เพื่อนัดแนะวันทำศึกกับโจรภูเขาต่อ แม่ทัพ เฉินฉิน จัดงานเลี้ยงสำหรับทุกคน ในงานเลี้ยง เฉินฉิน ถือตัวว่าตัวเองเป็นใหญ่ที่สุดในงานเลี้ยง พอเกิดโมโห ก็ก่อกวนแม่ทัพคนอื่น ๆ ลงโทษคนอื่นที่ไม่เห็นด้วย เล่งทองเห็นแล้วไม่อาจทนพฤติกรรมของ เฉินฉิน ได้ จึงเดินออกจากโต๊ะไปเผชิญหน้ากับ เฉินฉิน เฉินฉิน โกรธมากด่าเล่งทองด้วยถ้อยคำรุนแรง แถมยังด่าเล่งโฉพ่อของเล่งทองด้วย เล่งทองฟัง เฉินฉิน ด่าพ่อตัวเอง น้ำตาไหลด้วยความเจ็บแค้น แต่ไม่โต้ตอบคำด่านั้น แล้วแม่ทัพทุกคนก็แยกย้ายกลับจากงานเลี้ยง ด้วยความเมา เฉินฉิน ก็ยังด่าเล่งโฉอีกในระหว่างทางที่แยกย้ายกลับ เล่งทองไม่อาจทนได้อีกต่อไป เขาชักดาบขึ้นมาฟัน เฉินฉิน ทำให้ เฉินฉิน ตายในอีกไม่กี่วันต่อมา เมื่อวันที่จะโจมตีโจรภูเขามาถึง เมื่อคิดถึงความผิดตัวเอง เล่งทองจึงพูดว่า มีแต่ความตายเท่านั้นที่ลบล้างความผิดของข้าได้ เมื่อคิดได้ดังนั้น เล่งทองจึงนำทหารตัวเองด้วยความกล้าหาญฝ่าธนูและก้อนหินที่เหล่าโจรภูเขาระดมยิงและข
ว้างลงมา เล่งทองเข้ายึดกำแพงด้านที่ตัวเองเข้าตีในเวลาไม่นาน แม่ทัพคนอื่น ๆ ก็มีกำลังใจจากความสำเร็จของเล่งทองต่างพากันบุกโจมตี ทำให้ศัตรูพ่ายแพ้ เมื่อทัพหลวงมาถึง เล่งทองก็มัดตัวเองส่งมอบให้กับเจ้าหน้าที่วินัยทหาร ซุนกวนประทับใจในความเด็ดเดี่ยวของเล่งทองมาก จึงอภัยโทษความผิดของเขา

ในเวลาต่อมา ซุนกวนนำทัพเข้าโจมตีกังแฮ เล่งทองเป็นแม่ทัพหน้า เขาล่องเรือพร้อมลูกน้องใกล้ชิดเพียงไม่กี่สิบคนนำหน้าเรืออื่น ๆ สิบกว่าลี้ จนเรือพวกเขาเข้าสู้แม่น้ำฝั่งตะวันตก และสามารถตัดหัวแม่ทัพ จางสว่อ ของหองจอได้ และจับทหารข้าศึกเป็นเชลยได้ จึงกลับมารายงานซุนกวน และทัพง่อก็รวมกำลังทางบกทางน้ำเข้าโจมตีกังแฮ ลิบองโจมตีทัพเรือของหองจอพ่ายแพ้ไป และเล่งทองก็เป็นคนแรกที่เข้ายึดเมืองได้ ถือเป็นชัยชนะอย่างใหญ่หลวง ซุนกวนเลื่อนตำแหน่งให้เล่งทอง และต่อมาเล่งทองก็มีความดีความชอบภายใต้การนำทัพของจิวยี่ในศึกเซ็กเพ็ก หลังจากนั้นไม่นาน เล่งทองก็เอาชนะทัพของโจหยิน และถูกเลื่อนตำแหน่งเป็นขุนพล แม้ว่าเล่งทองจะเกี่ยวข้องกับการศึกสงครามซะส่วนใหญ่แต่ว่า เขาก็ชมชอบเป็นมิตรกับนักปราชญ์ทั้งหลายและยอมรับผู้ที่มีความสามารถ เล่งทองปฏิบัติตัวให้ตนสามารถเข้าได้ทั้งกับฝ่ายกองทัพและฝ่ายบ้านเมือง เขาสามารถแสดงให้เห็นว่าเขาเป็นคนที่มีความสามารถและเป็นหลักสำคัญของง่อคนหนึ่ง

เล่งทองมีส่วนร่วมในการโจมตี ว่าน และถูกแต่งตั้งเป็นแม่ทัพและเจ้าเมือง เป่ย หลังจากยึดหัวเมืองตะวันตกสามเมืองร่วมกับลิบอง เขากลับสู่ ยี่หยาง และเดินทางไปร่วมศึกที่หับป๋า ถูกแต่งตั้งเป็นแม่ทัพขวา หลังจากซุนกวนตัดสินใจถอยทัพ ทัพหน้าไปเดินทางกลับไปแล้ว เตียวเลี้ยวและแม่ทัพวุยคนอื่น นำทัพเข้าโจมตีทัพซุนกวน ซุนกวนส่งคนไปตามทัพหน้ากลับมาช่วย แต่ทัพหน้าไปไกลเกินมาที่จะกลับมาช่วยได้ทันเวลา เล่งทองนำทหารของเขาสามร้อยคนเข้าช่วยซุนกวนจากวงล้อมและต่อสู้ยันทัพเตียวเลี้ยวไว้
เปิดโอกาสให้ซุนกวนหลบหนีจากวงล้อม เนื่องจากสะพานโดนทหารเตียวเลี้ยวพังไปแล้วเหลือเพียงไม้กระดานไม่กี่แผ่นสองฝั่งแม่
น้ำ ซุนกวนจึงต้องขี่ม้ากระโดดข้ามแม่น้ำไปอีกฝั่ง เล่งทองเมื่อนำซุนกวนมาถึงฝั่งสะพานก็กลับไปต่อสู้จนทหารสามร้อยนายของเขาถูกฆ่าตายห
มด ตัวเขาเองก็โดนอาวุธได้รับบาดแผลไปทั้งตัว หลังจากฆ่าศัตรูไปหลายคน เขาเห็นว่าซุนกวนข้ามฝั่งได้ปลอดภัยแล้ว แต่สะพานพังไปแล้ว และถนนก็ถูกทัพวุยขวางทางอยู่ เล่งทองจึงถอดเกราะออกแล้วก็ว่ายน้ำหนีข้ามฝั่งมา ซุนกวนซึ่งตอนนั้นขึ้นเรือของฝั่งง่อแล้ว ดีใจมากที่เห็นเล่งทองว่ายน้ำมาขึ้นเรือได้

แต่เมื่อเล่งทองนั้นเสียใจมากที่ทหารสามร้อยนายของเขาเสียชีวิตไป ทหารทุกคนล้วนเป็นหทารส่วนตัวของเขาที่ติดตามเขามานาน ทุกคนตายหมดในการช่วยซุนกวน เล่งทองร้องไห้คร่ำครวญเสียใจอย่างยิ่ง ซุนกวนเห็นเข้าก็ตบหน้าเขา บอกว่า ปล่อยให้คนที่ตายไปแล้วไปสู่สุขคติ ตราบใดที่เจ้ายังมีชีวิตอยู่ เจ้าไม่ต้องกลัวเรื่องการไม่มีทหารในบังคับบัญชา แล้วซุนกวนก็ให้ตำแหน่งแม่ทัพที่ใหญ่ขึ้นแก่เขา มีทหารในสังกัดเพิ่มขึ้นสองเท่าจากเดิม

ในเวลานั้นมีขุนนางแนะนำ เฉินเซียน แก่เล่งทอง โดยแนะนำว่า เฉินเซียน นี้เก่งกาจมีความสามารถมากกว่าเล่งทอง ซุนกวนพูดว่า เฉินเซียน ควรจะพอใจแล้วที่ตัวเขาสามารถเทียบเท่าเล่งทองได้ และเรียกให้ เฉินเซียน เข้าพบในเวลากลางคืน เล่งทองซึ่งนอนอยู่เมื่อได้ยินว่า เฉินเซียน มาถึง ก็ฝืนความเจ็บปวดลุกขึ้นสวมเสื้อผ้าเดินออกมาพบกับ เฉินเซียน ด้วยความยินดี เป็นการแสดงความยินดีแก่ผู้มีความสามารถโดยไม่มีความริษยาหรือใส่ใจต่อความเจ็บป่วยข
องตัวเอง

เล่งทองให้คำแนะนำซุนกวนว่า เผ่าชาวเขานั้นเป็นแข็งแกร่งและกล้าหาญในสายเลือด น่าที่จะชักจูงพวกเขาให้มารับใช้โดยเสนอรางวัลและตำแหน่งทางการทหาร ซุนกวนจึงสั่งให้เขาใช้แผนนี้เข้ายึดเผ่าชาวเขา ให้เล่งทองเดินทางไประดมทหารจากเมืองต่าง ๆ และออกราชโองการแก่หัวเมืองต่าง ๆ ให้เล่งทองมีอำนาจตัดสินใจสั่งการได้ก่อน และค่อยรายงานต่อเขาทีหลัง เล่งทองนั้นมีชื่อเสียงในการเลี้ยงดูทหารอย่างดีอยู่แล้ว ชายหนุ่มทั้งหลายต่างปรารถนาเป็นทหารในสังกัดของเขา ไม่ช้า เล่งทองก็มีทหารชั้นยอดในสังกัดหลายหมื่นคน เมื่อเขาเดินทางผ่านบ้านเกิด เล่งทองเข้าไปเยี่ยมที่ทำการอำเภอ แล้วเรียกเสมียนขุนนางให้นำทะเบียนราษฎร์มาให้เขาตรวจสอบ เล่งทองแสดงท่าทีอ่อนน้อมและยำเกรงต่อขุนนางเหล่านั้น และแสดงความรักต่อบรรดาญาติมิตรและเหล่าเพื่อนของเขา หลังจากเล่งทองเสร็จธุระแล้ว เขาก็เดินทางกลับ แต่ในระหว่างทางกลับ เล่งทองเสียชีวิตเนื่องจากโรคร้ายในขณะอายุได้ 49 ปี หลังจากที่เล่งทองเสียชีวิต เมื่อซุนกวนรู้เข้าถึงกับโศกเศร้าเสียใจมาก ซุนกวนนั่งร้องไห้เป็นเวลานาน และอยู่ในอาการโศกเศร้าอยู่หลายวัน ต่อมาเมื่อซุนกวนได้ยินชื่อเล่งทองครั้งใด ซุนกวนต้องหลั่งน้ำตาด้วยความคิดถึงทุกครั้ง ซุนกวนรักเล่งทองมากขนาดให้มีกวี จางเฉิง เขียนบทกลอนสรรเสริญวีรกรรมของเขา


บทความโดย...ซุนเซ็ก
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

1.   การใช้แรงงานหญิง   กฎหมายห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างซึ่งเป็นหญิงทำงานอย่างหนึ่งอย่างใด    ดังต่อไปนี้

 

                   1.1   งานเหมืองแร่    หรืองานก่อสร้างที่ต้องทำใต้ดิน   ใต้น้ำ    ในถ้ำ   ในอุโมงค์ หรือปล่องในภูเขา    เว้นแต่ลักษณะของงานไม่เป็นอันตรายหรือร่างกายของลูกจ้างนั้น

 

1.2งานที่ต้องทำบนนั่งร้านที่สูงกว่าพื้นดินตั้งแต่  10  เมตรขึ้นไป

 

1.3งานผลิตหรือขนส่งวัตถุระเบิดหรือวัตถุไวไฟ

 

1.4งานอื่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวง

  

               ห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างหญิงมีครรภ์ทำงานในระหว่างเวลา  22.00 . ถึง 06.00 .ทำงานล่วงเวลา   ทำงานในวันหยุด   หรือทำงานอย่างหนึ่งอย่างใดดังต่อไปนี้  

   

(1) งานเกี่ยวกับเครื่องจักรหรือเครื่องยนต์ที่มีความสั่นสะเทือน

 

(2) งานขับเคลื่อนหรือผิดไปกับยานพาหนะ  

 

(3) งานยก   แบก   หาม    หาบ   ทูน   ลาก   หรือเข็นของหนักเกิน  15  กิโลกรัม

 

(4) ทำงานในเรือ 

 

(5) งานอื่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวง

                 ในกรณีลูกจ้างหญิงมีครรภ์มีใบรับรองแพทย์มาแสดงว่าไม่อาจทำงานในหน้าที่เดิมต่อไปได้  ให้นายจ้างเปลี่ยนงานในหน้าที่เดิมที่เป็นการชั่วคราวก่อน   และห้ามมิให้นายจ้างเลิกจ้างลูกจ้างหญิงเพราะเหตุมีครรภ์
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ได้ดำเนินการตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จ 5 ด้าน ที่สำนักงาน ก.พ. กำหนด ได้แก่ 1.ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ 2 . ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล 3. ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล 4. ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และ 5.คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน เพื่อให้กรมการปกครอง
มีกลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สนองตอบต่อทิศทางเป้าหมายยุทธศาสตร์ที่ต้องการ ข้าราชการทำงานอย่างมีเป้าหมายและได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม มีกลไกความพร้อมรับผิดในการบริหารทรัพยากรบุคคล ตามกรอบของกฎหมายและหลักคุณธรรม นอกจากนี้ผลการปฏิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจะสามารถวัดและประเมินผลออกมาได้อย่างเป็นรูปธรรม นำไปสู่การพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคลได้อย่างต่อเนื่อง

กรมการปกครอง จะนำแผนกลยุทธ์ดังกล่าวไปสู่การปฏิบัติในปีงบประมาณ พ.ศ. 2549
จึงจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือ ร่วมใจจากทุกฝ่ายในการดำเนินการให้เกิดผลสำเร็จ โดยหวังเป็นอย่างยิ่งว่า
การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลในครั้งนี้ จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญที่จะเสริมสร้างระบบการบริหาร

งานบุคคลให้มีความเข้มแข็ง สร้างความพึงพอใจให้กับข้าราชการและบุคลากรในสังกัด รวมทั้งนำไปสู่การเป็นหน่วยงานที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนได้อย่างแท้จริง
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
วินัยและการร้องทุกข์
วัตถุประสงค์

1. เพื่อให้ทราบความหมายของวินัยและการร้องทุกข์
2. เพื่อให้ทราบแนวทางในการรักษาวินัย
3. เพื่อให้ทราบสาเหตุที่ทำให้วินัยเสื่อมและการดำเนินการทางวินัย
4. เพื่อให้ทราบสาเหตุของการร้องทุกข์และการดำเนินการการร้อง
ทุกข์

ความหมาย
การเสริมสร้างให้มีความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน และปฏิบัติงานอย่างมีระเบียบ เมื่อทำผิดวินัยจะได้รับการทำโทษอย่างรอบคอบและเหมาะสม

แนวทางในการรักษาวินัย
วินัยทางบวก
เป็นวินัยทางสร้างสรรค์ในการสนับสนุนและให้กำลังใจเพื่อให้เกิดวินัยในการกระทำ
วินัยทางลบ
เป็นการรักษาวินัยโดยมีมาตรการบังคับข่มขู่ให้เกิดความกลัวที่จะถูกลงโทษ

สาเหตุที่ทำให้วินัยเสื่อม
ความจำเป็นในการครองชีพ
การติดยาเสพติด
อบายมุข
สิ่งเย้ายวนล่อใจ
ตัวอย่างที่ไม่ดี
ปริมาณงานล้นมือ เป็นต้น

การดำเนินการทางวินัย
พิจารณาถึงความผิด
พิจารณาถึงข้อเท็จจริง
พิจารณาถึงลำดับขั้นของการลงโทษ
การตักเตือนด้วยวาจา ตักเตือนด้วยหนังสือ การตัดเงินเดือน การลดขั้นเงินเดือน การให้พักงาน การให้ออกจากงาน
พิจารณาดำเนินการ
ลงโทษ
การติดตามผล

หลักในการดำเนินการทางวินัย
การกำหนดนโยบายและกระบวนการ
การสื่อสารกฎระเบียบ
ภาระหน้าที่ของการพิสูจน์
การปฏิบัติที่มีความสอดคล้องกัน
หลักในการดำเนินการทางวินัย
การพิจารณาสภาพแวดล้อมของกรณี
การลงโทษที่ก้าวหน้า
การใช้กฎระเบียบอย่างมีเหตุผลและมีมาตรฐาน
สิทธิการอุทธรณ์

การร้องทุกข์
การเสนอเรื่องที่ลูกจ้างมีความไม่พอใจ หรือมีความรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมจากนายจ้าง

สาเหตุของการร้องทุกข์
ความไม่ยุติธรรมในการเลื่อนตำแหน่ง
การปฏิบัติผิดข้อสัญญา
การปฏิบัติผิดกฎหมายแรงงาน
พฤติกรรมของบุคคลในองค์ที่ไม่เหมาะสม

การดำเนินการเกี่ยวกับการร้องทุกข์
จัดทำข้อร้องทุกข์
เสนอข้อร้องทุกข์ต่อหัวหน้าแผนก
เสนอข้อร้องทุกข์ต่อผู้จัดการฝ่ายบุคคล
การร้องทุกข์ต่อผู้บริหารระดับสูง
การร้องทุกข์ต่ออนุญาโตตุลาการ

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

การวางแผนกำลังคน

1.ความหมาย

การวางแผนกำลังคน คือ การคาดคะเน จำนวน ประเภท พนักงานที่มีความสามารถเหมาะสมที่จะมาปฏิบัติงานให้พอเพียงกับการขยายตัวขององค์การในอนาคต การวางแผนกำลังคนนี้จัดเป็นการวางแผนประเภทหนึ่ง เช่นเดียวกับการวางแผนการผลิต หรือการตลาด

2. ความสำคัญของการวางแผนกำลังคน ทำให้ทราบว่า

2.1 จะต้องเตรียมเพิ่มหรือลดคนประเภทใด จำนวนเท่าใด เมื่อใด

2.2 กรณีที่ต้องเพิ่มคน จะสรรหาคนได้จากที่ไหน

2.3 จะฝึกอบรมพัฒนาพนักงานอย่างไร จึงจะมีคุณภาพตามที่ต้องการ

2.4 ควรพัฒนาพนักงานขึ้นไปในระดับสูงกว่าปัจจุบันอย่างไร

2.5 ค่าใช้จ่ายด้านค่าจ้างแรงงานจะเป็นเท่าใด

2.6 ต้องเตรียมเรื่องอื่นๆอย่างไร เช่นสถานที่ทำงาน อุปกรณ์เครื่องใช้ ฯลฯ

3. เหตุจูงใจให้มีการวางแผนกำลังคน

เป้าหมายเพื่อ

3.1 ขาดข้อมูลตำแหน่งงานที่ต้องการล่วงหน้าทำให้ไม่สามารถจัดหาคนตามคุณวุฒิ/คุณสมบัติที่หน่วยงานขอมาได้ทันตามความต้องการ ซึ่งอาจทำให้หน่วยงานนั้นๆได้รับความเสียหาย งานล่าช้า เสร็จไม่ทันกำหนด

    • จัดให้มีข้อมูลล่วงหน้าเกี่ยวกับตำแหน่งต่าง ๆ ที่ต้องการบรรจุคนมาทำ(ตำแหน่งงานใหม่หรือตำแหน่งทดแทนคนเก่าที่ออกไปตามแต่กรณี)

3.2 การขอคนกะทันหันโดยไม่ได้มีการให้ข้อมูลล่วงหน้าเป็นผลทำให้

1.ไม่สามารถเตรียมการสรรหา/คัดเลือก/สัมภาษณ์ผู้มีคุณสมบัติตรงความต้องการได้ทันเวลา

2. ไม่สามารถเตรียมฝึกอบรม พัฒนาคนภายในไว้แต่เนิ่นๆได้

1.ให้มีเวลาพอเพียงที่จะคัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะปฏิบัติหน้าที่ตามตำแหน่งว่างที่ต้องการ

2.ให้มีเวลาพอเพียงที่จะจัดให้มีการฝึกอบรมพัฒนาคนภายในเพื่อเตรียมเข้ารับงานในตำแหน่งต่างๆ

3.3 ไม่สามารถจัดหาคนในตำแหน่งที่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะด้าน และมีความจำเป็นต้องรับจากคนภายนอกได้ทันเวลาที่ต้องการ

    • ให้มีเวลาพอเพียงที่จะทำการคัดเลือกบรรจุคนภายนอกเข้ามาเสริม

3.4 ขาดข้อมูลในการทำงบประมาณค่าใช้จ่ายด้านแรงงาน ทั้งด้านการเพิ่มและลดกำลังคน

    • เป็นพื้นฐานในการจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายล่วงหน้าด้านกำลังคน ทั้งด้านการเพิ่มค่าใช้จ่าย การลดค่าใช้จ่ายและเงินชดเชยด้านแรงงาน
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

 
2.   การใช้แรงงานเด็ก   ห้ามมิให้นายจ้างจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  15  ปี  เป็นลูกจ้าง  การจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  15  ปี  ต้องแจ้งต่อพนักงานตรวจแรงงานภายใน   15  วัน   จัดทำบันทึกสภาพการจ้างกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเก็บไว้    สถานประกอบกิจการ   และแจ้งการสิ้นสุดการจ้างต่อพนักงานตรวจสอบภายใน  7  วัน  นับแต่วันที่เด็กออกจากงาน                ให้นายจ้างจัดให้ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กมีเวลาพักวันหนึ่งไม่น้อยกว่า  1  ชั่วโมงติดต่อกัน  หลังจากที่ลูกจ้างทำงานมาแล้วไม่เกิน  4  ชั่วโมง   และใน  4  ชั่วโมง นั้นให้มีเวลาพักตาที่นายจ้างกำหนดเพื่อให้เด็กได้มีโอกาสพักผ่อนเปลี่ยนอิริยาบถ                ห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กอายุต่ำกว่า 18 ปีทำงานในระหว่างเวลา  22.00 .ถึง  06.00 .  เว้นแต่จะได้รับอนุญาตเป็นหนังสือจากอธิบดีหรือผู้ซึ่งอธิบดีมอบหมาย   ห้ามเด็กอายุต่ำกว่า  18  ปี  ทำงานล่วงเวลาหรือทำงานในวันหยุด  นายจ้างอาจให้ลูกจ้างอายุต่ำกว่า  18  ปี  เป็นผู้แสดงภาพยนตร์   ละคร  หรือการแสดงอย่างอื่นที่คล้ายคลึงกัน  ทำงานในระหว่างเวลา  22.00 . ถึง  06.00  .  ทั้งนี้  ให้นายจ้างจัดให้ลูกจ้างเด็กนั้นได้พักผ่อนตามสมควร

 

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ห้ามมิให้จ้างเด็กอายุต่ำกว่า  18  ปี  ทำงานต่อไปนี้ 

  

               (1)   งานหลอม   เป่า   หล่อ   หรือรีดโลหะ

 

(2) งานปั๊มโลหะ

 

(3) งานเกี่ยวกับความร้อน   ความเย็น   ความสั่นสะเทือน    เสียงและแสงที่มีระดับแตกต่างจากปกติ   อันอาจเป็นอันตราย

 

(4) งานเกี่ยวกับสารเคมีที่เป็นอันตราย

  

(5) งานเกี่ยวกับจุลชีวันเป็นพิษ   ซึ่งอาจเป็นเชื่อไวรัส   แบคทีเรีย  รา  หรือเชื่ออื่นที่เป็นอันตราย

 

(6) งานเกี่ยวกับวัตถุมีพิษ   วัตถุระเบิด   หรือวัตถุไวไฟ   เว้นแต่งานในสถานีบริการน้ำมันเชื้อเพลิง

 

(7) งานขับหรือบังคับรถยกหรือปั้นจั่น

 

(8) งานใช้เลื่อยเดินด้วยพลังไฟฟ้าหรือเครื่องยนต์  

 

(9) งานที่ต้องทำใต้ดิน  ใต้น้ำ   ในถ้ำ   อุโมงค์   หรือปล่องในภูเขา 

 

(10)                งานเกี่ยวกับกัมมันตภาพรังสี

 

(11)                งานทำความสะอาดเครื่องจักร  หรือเครื่องยนต์   ขณะที่เครื่องจักรหรือเครื่องยนต์กำลังทำงาน

 

 งานที่ต้องทำบนนั่งร้านที่สูงกว่าพื้นดินตั้งแต่  10  เมตร  ขึ้นไป
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ห้ามจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  18  ปี  ทำงานในสถานที่ดังต่อไปนี้ 

 

(1)   โรงฆ่าสัตว์

 

(2)   สถานที่เล่นการพนัน

 

(3)   สถานที่เต้นรำ   รำวง   หรือรองเง็ง

 

(4)   สถานที่ที่มีอาหาร   สุรา   น้ำชา  หรือเครื่องดื่มอย่างอื่นจำหน่าย   และบริการโดยมีผู้บำเรอสำหรับปรนนิบัติลูกค้า   หรือโดยมีที่สำหรับพักผ่อนหลับนอน  หรือมีบริการนวดให้แก่ลูกค้า

                 ห้ามมิให้นายจ้างจ่ายค่าจ้างของลูกจ้างเด็กให้แก่บุคคลอื่น   และห้ามเรียกหรือรับเงินประกันเพื่อการใด   จากลูกจ้างซึ่งเป็นเด็ก
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ตัวอย่าง   งานบรรทุกหรือขนถ่ายสินค้าเรือเดินทะเล

 

                ห้ามจ้างเด็กอายุต่ำกว่า  18 ปี  ทำงานในงานบรรทุกหรือขนถ่ายสินค้า  เว้นแต่เป็นงานทำความสะอาดหรืองานผูกมัดจัดเรียงอาจจ้างเด็กอายุไม่ต่ำกว่า  16  ปี  เข้ามาทำงานได้

 

            ค่าจ้างให้จ่ายตามจำนวนแรงโดยไม่เป็นการเหมาจ่าย   และถ้านายจ้างมิได้ให้ลูกจ้างหยุดงาน   หรือหยุดงานน้อยกว่าที่กำหนดไว้ในกฎหมาย   ให้นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างให้  และต้องจัดอาหารที่มีคุณค่าทางโภชนาการและมีปริมาณเพียงพอให้แก่ลูกจ้างที่ทำงาน  หากไม่จัดอาหารให้ต้องจ่ายค่าอาหารให้แก่ลูกจ้างคนละไม่น้อยกว่า  1 ใน 5  ของค่าจ้าง  1 แรง ต่อ 1 มื้อและถ้านำลูกจ้างออกไปทำงานนอกสถานที่ทำงานปกติ  ต้องจัดพาหนะรับส่ง  แต่ถ้าไม่มีนายจ้างต้องจ่ายค่าพาหนะเท่าที่จ่ายจริงตามความจำเป็น

 

            นายจ้างต้องจัดให้มีเครื่องมือหรืออุปกรณ์เพื่อความปลอดภัยในการทำงาน  และกำหนดมาตรการเพื่อความปลอดภัยในการทำงานตามมาตรฐานและหลักเกณฑ์ทางกฎหมาย  และต้องจัดให้ลูกจ้างได้รับการตรวจร่างกายจากแพทย์ปัจจุบันขั้นหนึ่งอย่างน้อยปีละ  1 ครั้ง  โดยออกค่าใช้จ่ายให้  แล้วบันทึกผลการตรวจไว้ไม่น้อยกว่า  2 ปี  นับแต่วันที่สิ้นสุดการจ้างของลูกจ้างแต่ละราย

 

            นายจ้างต้องจัดให้มีเอกสารการจ่ายค่าจ้าง   ซึ่งมีรายการดังนี้  (1) วันและเวลาทำงาน  (2)  ผลงานที่ทำได้สำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย  (3)  อัตราและจำนวนค่าจ้างที่ลูกจ้างแต่ละคนได้รับ

 

            เมื่อมีการจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้าง  นายจ้างต้องจัดให้ลูกจ้างลงลายมือชื่อในเอกสารไว้เป็นหลักฐาน  ในกรณีที่นายจ้างโอนเงินเข้าบัญชี  เงินฝากในธนาคาร  หรือสถาบันการเงินอื่นให้ถือว่าหลักฐานการโอนให้เป็นเอกสารการจ่ายเงินให้  อาจไม่จัดให้ลูกจ้างลงลายมือรับเงินเป็นหลักฐานก็ได้  แล้วเก็บรักษาเอกสารเกี่ยวกับการจ่ายค่าจ้าง   ค่าอาหาร   ค่าพาหนะไว้ไม่น้อยกว่า 2  ปี  นับแต่วันจ่ายเงินดังกล่าว

 

          งบประมาณทะเล   ห้ามนายจ้างรับเด็กอายุต่ำกว่า  16  ปี ทำงานในเรือประมง  เว้นแต่เด็กนั้นอายุไม่ต่ำกว่า  15  ปี  และบิดาหรือมารดาหรือผู้ปกครองของเด็กนั้นทำงานอยู่ในเรือประมงนั้นด้วยหรือบิดาหรือมารดาหรือผู้ปกครองของเด็กนั้นทำหนังสือยินยอม

 

            นายจ้างจะต้องจัดทำทะเบียนลูกจ้างเป็นภาษาไทยและเก็บไว้    สถานที่ทำงานของนายจ้าง เพื่อให้พนักงานตรวจแรงงานตรวจได้   และให้ส่งสำเนาทะเบียนลูกจ้างให้แรงงานจังหวัด  หรือกรมคุ้มครองแรงงานภายใน 30 วัน  นับแต่วันที่เริ่มจ้างลูกจ้างเข้าทำงาน  แล้วเก็บรักษาทะเบียนลูกจ้างไว้ไม่น้อยกว่า  2 ปี นับแต่วันสิ้นสุดการจ้างลูกจ้างแต่ละราย

 

            เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงรายการในทะเบียนลูกจ้าง  ในแจ้งแก้ไขภายใน 60 วัน  ให้แรงงานจังหวัดหรือกรมคุ้มครองแรงงานทราบ

 

            นายจ้างต้องจัดทำเอกสารการจ่ายค่าจ้าง  ค่าทำงานในวันหยุดเป็นภาษาไทย  และเก็บไว้ สถานที่ทำงานของนายจ้างโดยมีรายการดังนี้  (1) ชื่อตัว และชื่อนามสกุลของลูกจ้าง (2)  ตำแหน่งหน้าที่ในงานประมงทะเล  (3) อัตราและจำนวนค่าจ้างค่าทำงานในวันหยุด  และประโยชน์อย่างอื่นที่นายจ้างตกลงจ่ายให้แก่ลูกจ้าง

             เมื่อมีการจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างต้องให้ลูกจ้างลงลายมือในเอกสารไว้เป็นหลักฐาน  ยกเว้นกรณีนายจ้างโอนเงินเข้าบัญชีเงินฝากของลูกจ้างให้ถือว่าหลักฐานการโอนเงินเป็นเอกสารการจ่ายเงินดังกล่าว  และให้นายจ้างเก็บรักษาเอกสารเหล่านี้ไว้ไม่น้อยกว่า  2 ปี นับแต่วันจ่ายเงิน                        
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
การสรรหา (Recruitment) คือ กระบวนการกลั่นกรอง และคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติ คุณวุฒิทางการศึกษา มีความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ในการทำงาน ซึ่งมาสมัครงานในตำแหน่งต่าง ๆ ที่องค์การเปิดรับสมัคร
หลักการสรรหาบุคลากร

หลักการสรรหาบุคลากรขององค์การ คือ ระบบการกลั่นกรองบุคลากรในขั้นต้น เริ่มจากเงื่อนไขการประกาศรับสมัคร ได้แก่ คุณสมบัติ คุณวุฒิการศึกษา และประสบการณ์การทำงาน และการคัดเลือกจากการสอบคัดเลือก ได้แก่ การสอบความรู้ทั้งภาคทฤษฎี และภาคปฏิบัติ ในขั้นสุดท้ายเป็นการสอบสัมภาษณ์ เพื่อคัดเลือกบุคลากร ที่มีความรู้ความสามารถและเหมาะสม เข้าเป็นบุคลากรขององค์การ ตามหลักการที่ว่า "บรรจุคนให้ถูกต้องและเหมาะสมกับตำแหน่งงาน" โดยจะต้องคำนึงถึงความสำเร็จขององค์การที่ต้องอาศัยบุคลากรที่ดี มีประสิทธิภาพในการทำงาน ประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุนจะสามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้
การสรรหาบุคลการที่องค์การทั่วไปนิยมใช้กัน มี 2 ระบบ คือ
ระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) จัดว่าเป็นระบบการสรรหาบุคลากรขององค์การ โดยอาศัยหลักการแห่งความเมตตา เกื้อกูล ช่วยเหลือสงเคราะห์ในบรรดาวงศาคณาญาติ มิตร พรรคพวก และผู้อยู่ในอุปการะมามีอิทธิพลเหนือการสอบคัดเลือก มีการใช้บารมีของ ผู้ที่มีอำนาจสูงสุดจากในองค์การที่ประกาศรับสมัครบุคลากร โดยมิต้องคำนึงถึงระบบการสอบคัดเลือก จะพบว่า ในองค์การที่มีระบบการบริหารงานที่ดี ประสิทธิภาพการทำงานสูง จะไม่มีระบบการรับบุคลากรเข้ามาทำงานโดยระบบอุปถัมภ์ ซึ่งในทางตรงกันข้ามองค์การที่มีระบบการบริหารที่ไม่มีประสิทธิภาพ การบรรจุบุคลากรเข้าทำงานจะนิยมใช้ระบบอุปถัมภ์ ซึ่งจะก่อให้เกิดผลเสียหายต่อระบบการบริหารงานบุคคลขององค์การ จะได้แต่บุคลากรที่ไม่มีสมรรถภาพในการทำงาน ผลงานก็ไม่มีประสิทธิภาพ ชื่อเสียงขององค์การก็ลดน้อยลงและสุดท้ายองค์การก็ไม่สามารถดำเนินกิจการต่อไปได้ จะต้องปิดกิจการ
ระบบคุณธรรม (Merit System) จัดเป็นระบบการสรรหาบุคลากรที่ใช้ หลักแห่งความดี โดยใช้หลักการสรรหาบุคลากรที่ประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญ 4 ประการ มีดังนี้
  • ประการที่ 1 ใช้หลักความสามารถ โดยกำหนดเงื่อนไขการรับสมัครบุคลากร ได้แก่ คุณสมบัติผู้สมัคร คุณวุฒิทางการศึกษา และประสบการณ์การทำงาน หรือเคยผ่านงานมาแล้ว เพื่อเปิดโอกาสให้แก่บุคคลที่มีความสามารถตรงตามเงื่อนไขการรับสมัครได้มาสมัครเข้าทำงาน โดยผ่านกระบวนการสอบคัดเลือก หรือการสอบแข่งขันเข้าทำงาน
  • ประการที่ 2 ใช้หลักความเสมอภาค โดยคำนึงถึงหลักการแห่งสิทธิของความเสมอภาคของบุคคลที่มีคุณสมบัติ คุณวุฒิทางการศึกษา และประสบการณ์การทำงาน ตรงตามเงื่อนไขการประกาศรับสมัคร เพื่อสอบคัดเลือกหรือสอบแข่งขันบุคคล หรือสอบคัดเลือกเพื่อเลื่อนตำแหน่ง จะพบว่า การใช้หลักความเสมอภาคนี้ จะไม่จำกัดการคัดเลือกบุคคลโดยภูมิลำเนา ถิ่นที่อยู่ เชื้อชาติ ศาสนา ผู้ปกครอง และผู้รับรอง
  • ประการที่ 3 ใช้หลักความมั่นคง เป็นการให้หลักประกันความมั่นคงแห่งอาชีพให้แก่บุคลากรทุกระดับในองค์การ ให้มีขวัญและกำลังใจในการทำงาน จะไม่ถูกกลั่นแกล้งในการทำงาน ไม่ถูกลงโทษ หรือสั่งให้พักงาน หรือให้ออกจากงานโดยไม่มีเหตุผลเพียงพอ หรือไม่เป็นธรรม เลือกที่รักมักที่ชัง เป็นต้น
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์การ
การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์การ เป็นการสรรหาบุคลากรสำหรับตำแหน่งงานว่าง หรือตำแหน่งงานใหม่ จากภายนอกองค์การ เป็นวิธีการที่นิยมปฏิบัติกันโดยทั่วไปสำหรับทุกองค์การที่ต้องการบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ตลอดจนการสร้างผลงาน และชื่อเสียงให้แก่องค์การ
ผลดีของการสรรหาบุคลากรจากการภายนอกองค์การ มีดังนี้
  1. องค์การได้รับผลประโยชน์โดยตรงจากการที่มีโอกาสสรรหา ได้บุคลากรภายนอกมาปฏิบัติงานในตำแหน่งงานว่าง หรือตำแหน่งงานใหม่ เพราะว่าองค์การสามารถสรรหาบุคคลภายนอกองค์การจากบุคคลเป็นจำนวนมาก ที่มีความรู้ ความสามารถ เจตคติที่ดี มีประสิทธิภาพในการทำงาน เข้ามาเป็นบุคลากรใหม่ขององค์การ ทำให้องค์การมีศักยภาพการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ผลผลิตเพิ่มขึ้น และผลกำไรในรอบปีก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย
  2. เปิดโอกาส และให้ความเท่าเทียมกันให้แก่บุคคลทุกคนทั้งภายใน และภายนอกองค์การ ที่มีความรู้ ความสามารถ และคุณสมบัติตรงตามเงื่อนไขที่องค์การประกาศรับสมัครบุคลากรใหม่
  3. เป็นการช่วยให้บุคลากรภายในองค์การมีโอกาส หรือช่องทางที่จะพัฒนาตนเอง ให้มีความรู้ความสามารถ โดยการไปศึกษาต่อในระดับการศึกษาที่สูงขึ้น โดยใช้เวลาภายหลัง จากเวลาเลิกงานประจำวัน เพื่อเป็นการเพิ่มพูนความรู้ และประสบการณ์ สำหรับใช้ในการสมัครเข้าทำงานในตำแหน่งงานว่าง หรือตำแหน่งงานใหม่ขององค์การ
  4. ป้องกันการผูกขาดจากบุคลากรภายในองค์การที่มีระบบการทำงานแบบล้าสมัยขาดความสามัคคีในการการร่วมมือกันทำงาน ยึดตัวบุคคลมากกว่ายึดหลักการ และขาดการทำงานเป็นระบบไม่มีการประสานงานกัน ซึ่งองค์การมีความต้องการในการพัฒนาการทำงานทำงานอย่างเป็นระบบ และมีความต่อเนื่อง จึงมีความจำเป็นที่ต้องการบุคลากรที่ดีจากภายนอกมาช่วยเสริมสร้างและพัฒนาทั้งทางด้านความคิด และการทำงานให้เกิดผลสำเร็จแก่องค์การ สามารถนำบุคลากรใหม่มาพัฒนาและสร้างสรรค์ระบบการทำงานที่ดีได้ง่ายกว่าบุคลากรเดิม
ผลเสียหายของการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์การ มีดังนี้
  1. เป็นการทำลายขวัญและกำลังใจของบุคลากรภายในองค์การ เนื่องจากบุคลากรภายในองค์การมีภารกิจผูกพันอยู่กับการปฏิบัติงานประจำวัน ทำให้การเตรียมตัวเพื่อการสอบเข้าตำแหน่งงานใหม่นั้น ไม่มีความพร้อมเหมือนกับบุคคลภายนอก โดยเฉพาะในการสรรหาบุคลากรภายนอกเข้ามาดำรงตำแหน่งระดับสูงภายในองค์การ ย่อมทำให้บุคลากรภายในองค์การขาดขวัญและกำลังใจในการทำงาน และเป็นการปิดกั้นโอกาสความเจริญก้าวหน้าในสายงานอาชีพของบุคลากรภายในองค์การ ทำให้การสรรหาบุคลากรภายนอกไม่เป็นที่ยอมรับ และทำให้เกิดการต่อต้านทุกรูปแบบในการทำงาน
  2. เป็นการสิ้นเปลืองเวลา และค่าใช้จ่ายในการดำเนินการสรรหา ซึ่งจะต้องมี กระบวนการ จัดทำประกาศรับสมัคร ดำเนินการรับสมัคร สอบคัดเลือก สอบข้อเขียน สอบสัมภาษณ์ และประกาศผลการสอบ

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

 ภูมิปัญญาชาวบ้าน หมายถึง ความรู้ของชาวบ้าน ซึ่งเรียนรู้มาจากปู่ ย่า ตา ยาย ญาติพี่น้อง และความเฉลียวฉลาดของแต่ละคน หรือผู้มีความรู้ในหมู่บ้านในท้องถิ่นต่าง ๆ ภูมิปัญญาชาวบ้านเป็นเรื่องการทำมาหากิน เช่น การจับปลา การจับสัตว์ การปลูกพืช การเลี้ยงสัตว์ การทอผ้า การทำเครื่องมือการเกษตร
            ภูมิปัญญาเหล่านี้เป็นความรู้ความสามารถที่บรรพบุรุษได้สร้างสรรค์และถ่ายทอดมาให้เรา มีวิธีการหลายอย่างที่ทำให้ความรู้เหล่านี้เกิดประโยชน์แก่สังคมปัจจุบัน คือ         
การอนุรักษ์ คือ การบำรุงรักษาสิ่งที่ดีงามไว้เช่น ประเพณีต่าง ๆ หัตถกรรม และคุณค่าหรือการปฏิบัติตนเพื่อความสัมพันธ์อันดีกับคนและสิ่งแวดล้อม
การฟื้นฟู     คือ การรื้อฟื้นสิ่งที่ดีงามที่หายไป เลิกไป หรือกำลังจะเลิก ให้กลับมาเป็นประโยชน์ เช่นการรื้อฟื้นดนตรีไทย
การประยุกต์  คือ  การปรับหรือการผสมผสานความรู้เก่ากับความรู้ใหม่เข้าด้วยกัน ให้เหมาะสมกับสมัยใหม่ เช่น การใช้ยาสมุนไพรในโรงพยาบาล ประสานกับการรักษาสมัยใหม่ การทำพิธีบวชต้นไม้ เพื่อให้เกิดสำนึกการอนุรักษ์ธรรมชาติ รักษาป่ามากยิ่งขึ้น การประยุกต์ประเพณีการทำบุญข้าวเปลือกที่วัด มาเป็นการสร้างธนาคารข้าว เพื่อช่วยเหลือผู้ที่ขาดแคลน
การสร้างใหม่  คือ การค้นคิดใหม่ที่สัมพันธ์กับความรู้ดั้งเดิม เช่น การประดิษฐ์โปงลาง การคิดโครงการพัฒนาเพื่อแก้ไขปัญหาของชุมชน โดยอาศัยคุณค่าความเอื้ออาทรที่ชาวบ้านเคยมีต่อกันมาหารูปแบบใหม่ เช่น การสร้างธนาคารข้าว ธนาคารโคกระบือ การรวมกลุ่มแม่บ้าน  เยาวชน เพื่อทำกิจกรรมกันอย่างมีระบบมากยิ่งขึ้น

            ภูมิปัญญาเป็นความรู้ที่ประกอบไปด้วยคุณธรรม ซึ่งสอดคล้องกับวิถีชีวิตดั้งเดิมนั้น ชีวิตของชาวบ้านไม่ได้แบ่งแยกเป็นส่วน ๆ หากแต่ทุกอย่างมีความสัมพันธ์กันทำมาหากิน การร่วมกันในชุมชน การปฏิบัติศาสนา พิธีกรรมและประเพณี

            ความรู้เป็นคุณธรรม เมื่อผู้คนใช้ความรู้นั้นเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง  คนกับคน คนกับธรรมชาติ  และคนกับสิ่งเหนือธรรมชาติ ความรู้เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการดำเนินชีวิต เป็นแนวทาง หลักเกณฑ์ วิธีปฏิบัติที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกของครอบครัว ความสัมพันธ์กับคนอื่น ความสัมพันธ์กับผู้ล่วงลับไปแล้ว กับสิ่งศักดิ์สิทธิ์ และกับธรรมชาติ

            ความรู้เรื่องทำมาหากินมีอยู่มาก เช่นการทำไร่ทำนา การปลูกพืช การเลี้ยงสัตว์ การจับปลา จับสัตว์ การผ้า ทั้งผ้าฝ้ายและผ้าไหม ซึ่งมีลวดลายที่สะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อและความคิดของชาวบ้าน การทำเตรื่องปั้นดินเผา การแกะสลักไม้และหิน ซึ่งจะพบได้จากโบราณสถานในพิพิธภัณฑ์ต่าง ๆ

การ<wbr เลี้ยงวัว" HSPACE=5 VSPACE=10 height=150 width=200 align=CENTER>การ<wbr ปลูกหม่อนเลี้ยงไหม" HSPACE=5 VSPACE=10 BORDER=0 height=150 width=200 align=CENTER>ความคิดและการแสดงออก

        เพื่อจะเข้าใจภูมิปัญญาชาวบ้าน จำเป็นต้องเข้าใจความคิดของชาวบ้านเกี่ยวกับโลกหรือที่เรียกว่า โลกทัศน์ และเกี่ยวกับชีวิตที่เรียกว่า ชีวทัศน์ สิ่งเหล่านี้เป็นนามธรรมอันเกี่ยวข้องสัมพันธ์โดยตรงกับการแสดงออกในลักษณะต่าง ๆ ทีเป็นรูปธรรม

        แนวคิดเรื่องความสมดุล เป็นแนวคิดพื้นฐานของภูมิปัญญาชาวบ้าน การแพทย์แผนไทยหรือที่เคยเรียกกันว่า การแพทย์แผนโบราณ นั้นมีหลักการว่า คนมีสุขภาพดีเมื่อร่างกายมีความสมดุลระหว่างธาตุทั้ง 4 คือ ดิน  น้ำ ลม  ไฟ  คนเจ็บป่วยได้เพราะธาตุขาดความสมดุล

        ความสัมพันธ์กับคนในครอบครัว ญาติพี่น้อง เพื่อนบ้านในชุมชน ความสัมพันธ์ที่ดี มีหลักเกณฑ์ที่บรรพบุรุษได้สั่งสอนมา เช่น ลูกควรปฏิบัติอย่างไรกับพ่อแม่ กับญาติพี่น้อง กับผู้สูงอายุ พ่อแม่ควรเลี้ยงดูลูกอย่างไร ความเอื้ออาทรต่อกันและกัน  ช่วยเหลือเกื้อกูลกันโดยเฉพาะในยามทุกข์ยากหรือมีปัญหา

         ความสัมพันธ์กับธรรมชาติ ผู้คนสมัยก่อนพึ่งพาอาศัยธรรมชาติแทบทุกด้าน ตั้งแต่อาหารการกิน เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัยและยารักษาโรค วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยียังไม่พัฒนาก้าวหน้าเหมือนทุกวันนี้  ยังไม่มีระบบการค้าแบบสมัยใหม่ ไม่มีตลาด ชาวบ้านมีหลักเกณฑ์ในการใช้สิ่งของในธรรมชาติ ไม่ตัดไม้อ่อน ทำให้ต้นไม้ในป่าขึ้นแทนที่ถูกตัดไปได้ตลอดเวลา

        ชาวบ้านยังไม่รู้จักสารเคมี ไม่ใช้ยาฆ่าแมลง ฆ่าหญ้า ฆ่าสัตว์ ไม่ใช้ปุ๋ยเคมี  ใช้สิ่งของในธรรมชาติให้เกื้อกูลกัน ใช้มูลสัตว์ ใบไม้ใบหญ้าที่เน่าเปื่อยเป็นปุ๋ย ทำให้ดินอุดมสมบรูณ์ น้ำสะอาดและไม่เหือดแห้ง  ชาวบ้านเคารพธรรมชาติ เชื่อว่ามีเทพมีเจ้าสถิตอยุ่ในดิน น้ำ ป่า เขา สถานที่ทุกแห่งจะทำอะไรต้องขออนุญาตและทำด้วยความเคารพและพอดีพองาม ชาวบ้านรู้คุณธรรมชาติ ที่ได้ให้ชีวิตแก่ตน พิธีกรรมต่าง ๆ  ล้วนแสดงออกถึงแนวคิดดังกล่าว เช่น งานบุญพิธีที่เกี่ยวกับ น้ำ ข้าว ป่าเขา รวมถึงสัตว์ บ้านเรือน เครื่องใช้ต่าง ๆ มีพิธีสู่ขวัญข้าว เป็นต้น

        ความสัมพันธ์กับสิ่งเหนือธรรมชาติ  ชาวบ้านรู้ว่ามนุษย์เป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ  ส่วนหนึ่งของจักรวาล ซึ่งเต็มไปด้วยความเร้นลับ มีพลังและอำนาจที่เขาไม่อาจจะหาคำอธิบายได้ ความเร้นลับดังกล่าวรวมถึงญาติพี่น้องและผู้คนที่ล่วงลับไปแล้ว ชาวบ้านยังความสัมพันธ์กับพวกเขา ทำบุญและรำลึกถึงอย่างสม่ำเสมอทุกวันหรือในโอกาสสำคัญ ๆ

การทำมาหากิน

        แม้วิถีชีวิตของชาวบ้านเมื่อก่อนจะดูเรียบง่ายกว่าทุกวันนี้ และยังอาศัยธรรมชาติและแรงงานเป็นหลักในการทำมาหากิน แต่พวกเขาก็ต้องใช้สติปัญญาที่บรรพบุรุษถ่ายทอดมาให้เพื่อจะได้อยู่รอด ทั้งนี้เพราะปัญหาต่าง ๆ ในอดีตก็ยังมีไม่น้อย โดยเฉพาะเมื่อครอบครัวมีสมาชิกมากขึ้น จำเป็นต้องขยายที่ทำกิน ต้องหักร้างถางพง บุกเบิกพื้นที่ทำกินใหม่ การปรับพื้นที่ปั้นคันนาเพื่อทำนาซึ่งเป็นงานที่หนัก การทำไร่ทำนา ปลูกพืชเลี้ยงสัตว์และดูแลรักษาให้เติบโตและได้ผล เป็นงานที่ต้องอาศัยความรู้ความสามารถ การจับปลาล่าสัตว์ก็มีวิธีการ บางคนมีความสามารถมาก รู้ว่าเวลาไหนที่ใดและวิธีใดจะจับปลาได้ดีที่สุด คนที่ไม่เก่งก็ต้องใช้เวลานานและได้ปลาน้อย การล่าสัตว์ก็เช่นเดียวกัน

การ<wbr เกษตรแบบผสมผสาน" HSPACE=5 VSPACE=10 height=179 width=250 align=CENTER>        การจัดการแหล่งน้ำเพื่อการเกษตร ก็เป็นความรู้ความสามารถที่มีมาแต่โบราณ คนทางภาคเหนือรู้จักบริหารน้ำเพื่อการเกษตรและเพื่อการบริโภคต่างๆ  โดยการจัดระบบหมืองฝายมีการจัดแบ่งปันน้ำกันตามระบบประเพณีที่สืบทอดกันมา มีหัวหน้าที่ทุกคนยอมรับ มีคณะกรรมการจัดสรรน้ำตามสัดส่วนและตามพื้นที่ทำกิน นับเป็นความรู้ที่ทำให้ชุมชนต่างๆ ที่อาศัยอยู่ใกล้ลำน้ำ ไม่ว่าต้นน้ำหรือปลายน้ำ ได้รับการแบ่งปันน้ำอย่างยุติธรรม ทุกคนได้ประโยชน์และอยู่ร่วมกันอย่างสันติ

        ชาวบ้านรู้จักการแปรรูปผลิตผลในหลายรูปแบบ การถนอมอาหารให้กินได้นาน การดองการหมัก เช่น ปลาร้า น้ำปลา ผักดอง ปลาเค็ม  เนื้อเค็ม ปลาแห้ง เนื้อแห้ง การแปรรูปข้าวก็ทำได้มากมายนับร้อยชนิด เช่น ขนมต่าง ๆ  แต่ละพิธีกรรมและแต่ละงานบุญประเพณี มีข้าวและขนมในรูปแบบไม่ซ้ำกัน ตั้งแต่ขนมจีน สังขยา ไปถึงขนมในงานสารท กาละแม ขนมครก และอื่น ๆ ซึ่งยังพอมีให้เห็นอยู่จำนวนหนึ่ง ในปัจจุบันส่วนใหญ่ปรับเปลี่ยนมาเป็นการผลิตเพื่อขาย หรือเป็นอุตสากรรมในครัวเรือน

        ความรู้เรื่องการปรุงอาหารก็มีอยู่มากมายแต่ละท้องถิ่นมีรูปแบบและรสชาติแตกต่างกันไปมีมากมายนับร้อยนับพันชนิด แม้ในชีวิตประจำวันจะมีเพียงไม่กี่อย่าง แต่โอกาสงานพิธี งานเลี้ยง งานฉลองสำคัญ จะมีการจัดเตรียมอาหารอย่างดีและพิถีพิถัน

        การทำมาหากินในประเพณีเดิมนั้นเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ การเตรียมอาหาร การจัดขนมและผลไม้ ไม่ได้เป็นเพียงเพื่อให้รับประทานและอร่อย แต่ให้ได้ความสวยงาม ทำให้สามารถสัมผัสกับอาหารนั้นไม่เพียงแต่ทางปากและรสชาติของลิ้น แต่ทางตาและทางใจ การเตรียมอาหารนั้นเป็นงานศิลปะที่ปรุงแต่งด้วยความตั้งใจ ใช้เวลา ผีมือ และความรู้ความสามารถ

        ชาวบ้านสมัยก่อนส่วนใหญ่จะทำนาเป็นหลักเพราะเมื่อมีข้าวแล้วก็สบายใจ อย่างอื่นพอหาได้จากธรรมชาติ เสร็จหน้านาก็จะทำงานหัตถกรรม การทอผ้า ทำเสื่อ เลี้ยงไหม เลี้ยงไหม ทำเครื่องมือสำหรับจับสัตว์ เครื่องมือการเกษตร และอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็น หรือเตรียมพื้นที่เพื่อการทำนาครั้งต่อไป

        หัตถกรรมเป็นทรัพย์สินและมรดกทางภูมิปัญญาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของบรรพบุรุษเพราะเป็นสื่อที่ถ่ายทอดอารมณ์ ความรู้สึก ความคิด ความเชื่อและคุณค่าต่าง ๆ ที่สั่งสมมาแต่นมนาน ลายผ้าไหม ผ้าฝ้าย ฝีมือในการทออย่างประณีต รูปแบบเครื่องมือที่สานด้วยไม้ไผ่ และอุปกรณ์เครื่องใช้ไม้สอยต่าง ๆ เครื่องดนตรี เครื่องเล่น สิ่งเหล่านี้ได้ถูกบรรจงสร้างขึ้นมาเพื่อใช้สอย การทำบุญหรือการอุทิศให้ใครคนหนึ่ง ไม่ใช่เพื่อการค้าขาย

        ชาวบ้านทำมาหากินเพียงเพื่อการยังชีพ ไม่ได้ทำเพื่อขาย มีการนำผลิตผลส่วนหนึ่งไปแลกสิ่งของที่จำเป็นที่ตนเองไม่มี เช่น นำข้าวไปแลกเกลือ พริก ปลา ไก่ หรือเสื้อผ้า การขายผลิตผลมีเพียงส่วนน้อย และเมื่อมีความจำเป็นต้องใช้เงินเพื่อเสียภาษีให้รัฐ ชาวบ้านนำผลิตผล เช่น ข้าว ไปขายในเมืองให้กับพ่อค้าหรือขายให้กับพ่อท้องถิ่นเช่นทางภาคอีสาน เรียกว่า "นายฮ้อย" คนเหล่านี้จะนำผลผลิตบางอย่างเช่น ข้าว ปลาร้า วัว ควาย ไปขายในที่ไกล ๆ ทางภาคเหนือมีพ่อค้าวัวต่าง ๆ  เป็นต้น

        แม้ว่าความรู้เรื่องการค้าขายของคนสมัยก่อนไม่อาจจะนำมาใช้ในระบบตลาดเช่นปัจจุบันได้ เพราะสถานการณ์ได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากแต่การค้าที่มีจริยธรรมของพ่อค้าในอดีต ที่ไม่ได้หวังแต่เพียงกำไร แต่คำนึงถึงการช่วยเหลือแบ่งปันเป็นหลัก ยังมีคุณค่าสำหรับปัจจุบัน นอกนั้น ในหลายพื้นที่ในชนบท ระบบการแลกเปลี่ยนสิ่งของยังมีอยู่  โดยเฉพาะในพื้นที่ยากจนซึ่งชาวบ้านไม่มีเงินสด แต่มีผลิตผลต่างๆ ระบบการแลกเปลี่ยนไม่ได้ยึดหลักมาตราชั่งวัดหรือการตีราคาของสิ่งของ แต่แลกเปลี่ยนโดยการคำนึงถึงสถานการณ์ของผู้แลกทั้งสองฝ่ายคนที่เอาปลาหรือไก่มาของแลกข้าว อาจจะได้ข้าวเป็นถังเพราะเจ้าของข้าวคำนึงถึงความจำเป็นของครอบครัวเจ้าของไก่ ถ้าตีราคาเป็นเงินข้าวหนึ่งถังย่อมมีค่าสูงกว่าไก่หนึ่งตัว

การ<wbr ลงแขกทำนา" HSPACE=5 VSPACE=10 height=177 width=248 align=CENTER>การอยู่ร่วมกันในสังคม

        การอยู่ร่วมกันในชุมชนดั้งเดิมนั้น  ส่วนใหญ่จะเป็นญาติพี่น้องไม่กี่ตระกูล ซึ่งได้อพยพย้ายถิ่นฐานมาอยู่ หรือสืบทอดบรรพบุรุษจนนับญาติกันได้ทั้งชุมชน มีคนเฒ่าคนแก่ที่ชาวบ้านเคารพนับถือเป็นผู้นำ หน้าที่ของผู้นำไม่ใช่การสั่ง แต่เป็นผู้ที่ให้คำแนะนำปรึกษา มีความแม่นยำในกฏระเบียบประเพณีการดำเนินชีวิต ตัดสินไกล่เกลี่ยหากเกิดความขัดแย้ง ช่วยกันแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น

        ปัญหาในชุมชนก็มีไม่น้อย ปัญหาการทำมาหากิน ฝนแล้ง น้ำท่วม โรคระบาด โจรลักวัวควาย เป็นต้น นอกจากนั้น ยังมีปัญหาความขัดแย้งภายในชุมชนหรือระหว่างชุมชนการละเมิดกฎหมายประเพณี ส่วนใหญ่จะเป็นการ "ผิดผี" คือ ผีของบรรพบุรุษ ผู้ซึ่งได้สร้างกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ไว้ เฃ่น กรณีที่ชายหนุ่มถูกเนื้อต้องตัวหญิงสาวที่ยังไม่แต่งงาน เป็นต้น

        ชาวบ้านอยู่อย่างพึ่งพาอาศัยกัน ยามเจ็บไข้ได้ป่วย ยามเกิดอุบัติเหตุเภทภัย ยามที่โจรขโมยวัวควายข้าวของ การช่วยเหลือกันทำงานที่เรียกว่า การลงแขก  ทั้งแรงกายแรงใจที่มีอยู่ก็จะช่วยเหลือเอื้ออาทรกัน การแลกเปลี่ยนสิ่งของ อาหารการกิน และอื่น ๆ จึงเกี่ยวข้องกับวิถีของชุมชน ชาวบ้านช่วยกันเก็บเกี่ยว สร้างบ้าน หรืองานอื่นที่ต้องการคนมาก ๆ เพื่อจะได้เสร็จโดยเร็ว ไม่มีการจ้าง

        ในชุมชนต่าง ๆ จะมีผู้มีความรู้ความสามารถหลากหลาย บางคนเก่งทางรักษาโรค บางคนทางการเพาะพืช บางคนทางการเลี้ยงสัตว์ บางคนทางด้านดนตรีการละเล่น บางคนเก่งทางด้านพิธีกรรม คนเหล่านี้ต่างก็ใช้ความสามารถเพื่อประโยชน์ของชุมชน โดยไม่ถือเป็นอาชีพที่มีค่าตอบแทน  อย่างมากก็มี "ค่าครู" แต่เพียงเล็กน้อย ซึ่งปกติแล้ว เงินจำนวนนั้นก็ใช้สำหรับเครื่องมือประกอบพิธีกรรม หรือเพื่อทำบุญที่วัดมากกว่าที่หมอยาหรือบุคคลผู้นั้นจะเก็บไว้ใช้เอง เพราะแท้ที่จริงแล้ว "วิชา" ที่ครูถ่ายทอดมาให้ลูกศิษย์จะต้องนำไปใช้เพื่อประโยชน์แก่สังคม ไม่ใช่เพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว การตอบแทนจึงไม่ใช่เงินหรือสิ่งของเสมอไปแต่เป็นการช่วยเหลือเกื้อกูลกันโดยวิธีการต่าง ๆ

        ด้วยวิธีชีวิตเช่นนี้ จึงมีคำถามเพื่อเป็นการสอนคนรุ่นหลังว่า ถ้าหากคนหนึ่งจับปลาช่อนตัวใหญ่ได้หนึ่งตัว ทำอย่างไรจึงจะกินได้ทั้งปีคนสมัยนี้อาจจะบอกว่า ทำปลาเค็ม ปลาร้า หรือเก็บรักษาด้วยวิธีการต่าง ๆ แต่คำตอบที่ถูกต้อง คือ แบ่งปันให้พี่น้องเพื่อนบ้าน เพราะเมื่อเขาได้ปลา เขาจะทำกับเราเช่นเดียวกัน

        ชีวิตทางสังคมของหมู่บ้านมีศูนย์กลางอยู่ที่วัด งานบุญกิจกรรมของส่วนรวมจะทำกันที่วัด งานบุญประเพณีต่างๆ ตลอดจนการละเล่นมหรสพพระสงฆ์เป็นผู้นำทางจิตใจ เป็นครูสอนลูกหลานผู้ชายซึ่งรับใช้พระสงฆ์ หรือ "บวชเรียน" ทั้งนี้ก่อนนี้ยังไม่มีโรงเรียน วัดจึงเป็นทั้งโรงเรียนและหอประชุมเพื่อกิจกรรมต่างๆ ต่อเมื่อโรงเรียนมีขึ้นและแยกออกจากวัด บทบาทของวัดและของพระสงฆ์จึงเปลี่ยนไป

ภูมิปัญญาชาวบ้านในสังคมปัจจุบัน

        ภูมิปัญญาชาวบ้านได้ก่อเกิดและสืบทอดกันมาในชุมชนหมู่บ้าน เมื่อหมู่บ้านเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับสังคมสมัยใหม่ ภูมิปัญญาชาวบ้านก็มีการปรับตัวเช่นเดียวกัน

        ความรู้จำนวนมากได้สูญหายไปเพราะไม่มีการปฏิบัติสืบทอด เช่น การรักษาพื้นบ้านบางอย่าง การใช้ยาสมุนไพรบางชนิด เพราะหมอยาเก่ง ๆ  ได้เสียชีวิตโดยไม่ได้ถ่ายทอดให้กับคนอื่น หรือถ่ายทอดแต่คนต่อมาไม่ได้ปฏิบัติเพราะชาวบ้านไม่นิยมเหมือนสมัยก่อน ใช้ยาสมัยใหม่และไปหาหมอที่โรงพยาบาลหรือคลินิกง่ายกว่า งานหัตถกรรมทอผ้าหรือเครื่องเงิน เครื่องเขิน แม้จะยังเหลืออยู่ไม่น้อย แต่ก็ได้ถูกพัฒนาไปเป็นการค้า ไม่สามารถรักษาคุณภาพและผีมือแบบดั้งเดิมไว้ได้ ในการทำมาหากินมีการใช้เทคโนโลยีทันสมัย ใช้รถไถนาแทนควาย รถอีแต๋นแทนเกวียน

        การลงแขกทำนาปลูกข้าวและปลูกสรางบ้านเรือนก็เกือบจะหมดไป มีการจ้างงานมากขึ้น แรงงานก็หายากกว่าแต่ก่อน ผู้คนอพยพย้ายถิ่น บ้างก็เข้าเมือง บ้างก็ไปทำงานที่อื่น สังคมสมัยใหม่มีระบบการศึกษาในโรงเรียนมีอนามัยและโรงพยาบาล มีโรงหนัง วิทยุ โทรทัศน์ และเครื่องบันเทิงต่างๆ ทำให้ชีวิตทางสังคมของชุมชนหมู่บ้านเปลี่ยนไป มีตำรวจ มีโรงศาล มีเจ้าหน้าที่ราชการฝ่ายปกครอง ฝ่ายพัฒนา และอื่นเข้าไปในหมู่บ้าน บทบาทของวัด พระสงฆ์  คนเฒ่าคนแก่เริ่มลดน้อยลงลงไป

        การทำมาหากินก็เปลี่ยนจากการทำเพื่อยังชีพไปเป็นการผลิตเพื่อการขาย ผู้คนต้องการเงินเพื่อซื้อเครื่องบริโภคต่าง ๆ ทำให้สิ่งแวดล้อมเปลี่ยนไป ผลผลิตจากป่าก็หมด สถานการณ์เช่นนี้ทำให้ผู้นำการพัฒนาหลายคนที่มีบทบาทสำคัญในระดับจังหวัด ระดับภาค และระดับประเทศ  เริ่มเห็นความสำคัญของภูมิปัญญาชาวบ้าน หน่วยงานทางภาครัฐและเอกชนให้การสนับสนุน  และการส่งเสริมให้มีการอนุรักษ์ ฟื้นฟู ประยุกต์ และค้นคิดสิ่งใหม่ ความรู้ใหม่เพื่อประโยชน์สุขของสังคม

 
มลพิษทางทัศนียภาพ เป็นภาวะแวดล้อมที่ประกอบด้วยสิ่งแปดเปื้อน จากการเปลี่ยนแปลงของสภาพธรรมชาติ ความสกปรกเลอะเทอะของสิ่งของ การไม่มีระเบียบ ภาพที่ไม่น่าดู ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในอารมณ์ของผู้พบเห็น

สาเหตุของการเกิดมลพิษของทัศนียภาพ

1.  การทำลายป่า

การทำลายป่าที่มีอยู่ให้เห็นโดยทั่วไป  ภาพของภูเขาหัวโล้น ไฟไหม้ป่าทั้งที่ไหม้อย่างรุนแรง และมีแต่เพียงควันลอยกรุ่นอยู่ ภาพเหล่านี้ก่อให้เกิดความรู้สึกหดหู่ใจ ไม่สบายใจกับผู้พบเห็น
2.  การทำเหมืองแร่

การทำเหมืองแร่ เป็นการทำอุตสาหกรรมที่ทำลายระบบนิเวศวิทยาสิ่งมีชีวิตอาจสูญพันธุ์หรือลดจำนวนลง สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป เช่นน้ำในลำธารมีสีแดงขุ่น หรืออาจมีสีเหลือง ผิดธรรมชาติ ทำให้เกิดความรู้สึกว่าไม่สามารถใช้น้ำในการอุปโภคบริโภคได้ หรือความรู้สึกที่สัตว์น้ำไม่สามารถมีชีวิตอยู่ในน้ำเหล่านั้นได้
3.  อุทกภัย

อุทกภัยเป็นภัยธรรมชาติที่ก่อให้เกิดความรู้สึกหดหู่ใจในภาพที่ได้เห็น  ความเดือดร้อนของผู้คนที่ประสบภัย ที่ถูกน้ำท่วมบ้าน ต้องอาศัยบนหลังคา ไม่มีอาหารกิน  ภาพของเรือกสวนไร่นาที่ถูกน้ำท่วม ต้นไม้ที่โผล่พ้นน้ำมาเพียงแต่ยอด  ล้วนแล้วแต่เป็นภาพที่ทำให้เกิดความรู้สึกที่ไม่สบายใจต่อผู้พบเห็น
4.  ความแห้งแล้ง

ภาพของดินที่แห้งแตกระแหง ต้นไม้ที่ไม่มีความเขียวสดงดงาม  เปลวแดดที่ร้อนระอุ   ผู้คนอดอยาก จากภัยความแห้งแล้งเป็นภาพที่ผู้พบเห็นเกิดความรู้สึกหดหู่ ไม่รื่นรมย์ ไม่อยากจะพบเห็น
5.  น้ำเน่า
  สภาพของน้ำที่เน่าเสีย มีสิ่งปฏิกูลลอยสกปรกและส่งกลิ่นเหม็น ในลำคลองหรือแม่น้ำ  ทำให้เกิดภาพที่ไม่น่าดูกับผู้พบเห็นโดยทั่วไป

ป่าที่ถูกทำลายรถยนต์

6.  สลัมในเมือง
สลัมในเมืองใหญ่เป็นภาพที่ไม่มีความเป็นระเบียบ ภาพบ้านที่ใหญ่บ้างเล็กบ้าง มีฝาบ้านบ้างไม่มีบ้าง สภาพลำคลองมีขยะ น้ำเน่า มีกลิ่นเน่าเหม็น นอกจากนี้ยังมีภาพของความยากจนของผู้คนที่อาศัยในสลัม เช่น เด็กไม่มีเสื้อผ้าจะสวมใส่ สกปรกมอมแมม มีลักษณะอมโรค ทั้งหลายเหล่านี้เป็นภาพที่ก่อให้เกิดความรู้สึกที่ไม่น่าดู

7.  การขาดพืชสีเขียวในเมือง
ในการดำเนินชีวิตในเมืองใหญ่ การจราจรที่ติดขัด ความเร่งรีบในการดำเนินชีวิต ก่อให้เกิดความรู้สึกตึงเครียดในอารมณ์ แต่ถ้ามีต้นไม้สีเขียวในเมือง หรือในท้องถนน จะทำให้เกิดความรู้สึกผ่อนคลายขึ้น ไม่ทำให้เกิดความรู้สึกรุนแรง หงุดหงิด จิตใจเบิกบานแจ่มใส และไม่ร้อนเกินไปเหมือนที่โล่งแจ้ง

8.  ป้ายโฆษณา
 
ป้ายโฆษณาที่พบเห็นตามท้องถนนที่ติดระเกะระกะในเมือง และตามถนนหลวงทั่ว ๆ ไป นอกจากจะมีสีแปลก ๆ การจัดเรียงที่ไม่มีระเบียบแล้ว ยังมีภาพบางอย่างที่ทำให้เป็นพิษเป็นภัยได้ ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะพบมากบริเณเมืองใหญ่และที่ใกล้ ๆ เมืองทั่ว ๆ ไป ทำให้เกิดความรู้สึกที่ไม่ดีนักต่อผู้พบเห็น

9.  เพลิงไหม้
อัคคีภัยหรือเพลิงไหม้เป็นภาพที่พบเห็นเมื่อไรย่อมก่อให้เกิดความรู้สึกที่สลดหดหู่  ความรู้หวาดกลัวไม่อยากให้เกิด    ภาพที่ผู้คนวิ่งหนีภัย  ภาพการขนทรัพย์สินเพื่อให้รอดพ้นจากการถูกเพลิงไหม้   หรือภาพที่มีผู้ประสบภัยจากเพลิงไหม้  ย่อมทำให้เกิดความหดหู่ ไม่สบายใจเมื่อได้พบเจอ

10.  การขาดระบบในการก่อสร้างอาคาร
การก่อสร้างอาคารบ้านเรือนนั้น ถ้าขาดระบบในการจัดการแล้ว ทำให้เกิดทัศนียภาพที่สร้างความสะพรึงกลัว หรือความไม่สบอารมณ์ของผู้พบเห็นได้ บางแห่งมีตึกสูงบางแห่งมีตึกต่ำ หรือมิฉะนั้นมีความระเกะระกะของตึกอาคารเหล่านั้น ทำให้ภาพไม่น่าดูน่าชม

11.  การต่อสู้และสงคราม
ทัศนียภาพของการต่อสู้และสงคราม เป็นสิ่งที่พบเห็นสามารถพยากรณ์ได้ว่าจะต้องมีการฆ่ากันให้ล้มตาย มีการทำลายล้างบ้านเมือง เป็นภาพที่ไม่มีใครอยากพบเห็น เพราะทำให้เกิดความหดหู่ทางด้านจิตใจมาก

  12.  ขยะมูลฝอย
ขยะมูลฝอยเป็นสิ่งปฏิกูลที่เหลือใช้หรือของที่ไม่ใช้แล้ว จึงเป็นธรรมดาที่ทุกคนไม่อยากดูไม่อยากชม การที่ได้พบเห็นกองขยะใหญ่โตท่วมทุ่ง ส่งกลิ่นเหม็น มีความไม่เป็นระเบียบอยู่ในตัวมันเอง จะทำให้จิตใจหดหู่ ไม่สบอารมณ์ จึงพยายามหนีให้ไกล

13.  อุบัติเหตุ
  อุบัติเหตุทุกประเภท ไม่เป็นที่พึงปรารถนาของมนุษย์ทุกผู้ทุกนาม เพราะเป็นภาพที่พบเห็นแล้วทำให้เกิดอารมณ์หดหู่ เร้าอารมณ์เศร้า และติดตาในเหตุการณ์ เช่นภาพรถไฟชนกัน ระเบิดรถไฟ รถยนต์คว่ำ คนถูกรถชนกลางถนน

14. หมอก-ควัน

หมอกควันเป็นปัจจัยสำคัญ ซึ่งทำให้ไม่สามารถ  จะดูสิ่งต่าง ๆ ด้วยสายตาในระยะไกลได้ บางครั้งอาจทำให้สายตาได้รับอันตราย ที่ปรากฏเห็นชัดเจนก็คือ บริเวณบางจังหวัดในภาคเหนือ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เชียงใหม่ซึ่งหมอกควันมากในฤดูร้อน เพราะมีการเผาป่าทำไร่ จึงทำให้สายตาดูได้ในระยะใกล้ ๆ เท่านั้น

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

3.   ความปลอดภัยในการทำงาน    กฎหมายคุ้มครองแรงงาานได้กำหนดมาตรฐานด้านความปลอดภัยในการทำงานประเภทต่าง   เพื่อให้ลูกจ้างมีความปลอดภัยในการทำงาน  ได้แก่  งานก่อสร้าง   งานเครื่องจักร   งานไฟฟ้า   งานสารเคมี   ภาวะแวดล้อมของการทำงาน   งานที่ต้องทำใต้ดิน   งานเชื่อมโลหะ   งานเกี่ยวกับกัมมันตภาพรังสี   งานขนส่งวัตถุอันตราย    งานที่ต้องทำเกี่ยวกับความเย็นจัดและร้อนจัดอันอาจเป็นอันตราย   งานที่เป็นอันตรายจากเสียงแสง   งานเกี่ยวกับจุลชีวันเป็นพิษซึ่งอาจเป็นเชื้อไวรัส   แบคทีเรีย   รา    หรือเชื้ออื่น

                 นอกจากนี้รัฐยังมีข้อกำหนดให้นายจ้างที่มีลูกจ้างตั้งแต่  20  คนขึ้นไป   จัดให้มีข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง   โดยจัดทำเป็นลายลักษณ์อักษร
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง
เศรษฐกิจแบบพอเพียง

พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ทรงเข้าพระราชหฤทัยในความเป็นไปของเมืองไทยและคนไทยอย่างลึกซึ้งและกว้างไกล ได้ทรงวางรากฐานในการพัฒนาชนบท และช่วยเหลือประชาชนให้สามารถพึ่งตนเองได้มีความ " พออยู่พอกิน" และมีความอิสระที่จะอยู่ได้โดยไม่ต้องติดยึดอยู่กับเทคโนโลยีและความเปลี่ยนแปลงของกระแสโลกาภิวัฒน์ ทรงวิเคราะห์ว่าหากประชาชนพึ่งตนเองได้แล้วก็จะมีส่วนช่วยเหลือเสริมสร้างประเทศชาติโดยส่วนรวมได้ในที่สุด พระราชดำรัสที่สะท้อนถึงพระวิสัยทัศน์ในการสร้างความเข้มแข็งในตนเองของประชาชนและสามารถทำมาหากินให้พออยู่พอกินได้ ดังนี้

"….ในการสร้างถนน สร้างชลประทานให้ประชาชนใช้นั้น จะต้องช่วยประชาชนในทางบุคคลหรือพัฒนาให้บุคคลมีความรู้และอนามัยแข็งแรง ด้วยการให้การศึกษาและการรักษาอนามัย เพื่อให้ประชาชนในท้องที่สามารถทำการเกษตรได้ และค้าขายได้…"

          ในสภาวการณ์ปัจจุบัน ซึ่งเกิดความถดถอยทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงขึ้นนี้จึงทำให้เกิดความเข้าใจได้ชัดเจนในแนวพระราชดำริของ  "เศรษฐกิจพอเพียง"  ซึ่งได้ทรงคิดและตระหนักมาช้านาน  เพราะหากเราไม่ไปพี่งพา ยึดติดอยู่กับกระแสจากภายนอกมากเกินไป  จนได้ครอบงำความคิดในลักษณะดั้งเดิมแบบไทยๆไปหมด มีแต่ความทะเยอทะยานบนรากฐานที่ไม่มั่นคงเหมือนลักษณะฟองสบู่  วิกฤตเศรษฐกิจเช่นนี้อาจไม่เกิดขึ้น หรือไม่หนักหนาสาหัสจนเกิดความเดือดร้อนกันถ้วนทั่วเช่นนี้   ดังนั้น "เศรษฐกิจพอเพียง"  จึงได้สื่อความหมาย ความสำคัญในฐานะเป็นหลักการสังคมที่พึงยึดถือ

          ในทางปฏิบัติจุดเริ่มต้นของการพัฒนาเศรษฐกิจพอเพียงคือ   การฟื้นฟูเศรษฐกิจชุมชนท้องถิ่น เศรษฐกิจพอเพียงเป็นทั้งหลักการและกระบวนการทางสังคม  ตั้งแต่ขั้นฟื้นฟูและขยายเครือข่ายเกษตรกรรมยั่งยืน  เป็นการพัฒนาขีดความสามารถในการผลิตและบริโภคอย่างพออยู่พอกินขึ้นไปถึงขั้นแปรรูปอุตสาหกรรมครัวเรือน สร้างอาชีพและทักษะวิชาการที่หลากหลายเกิดตลาดซื้อขาย สะสมทุน  ฯลฯ  บนพื้นฐานเครือข่ายเศรษฐกิจชุมชนนี้  เศรษฐกิจของ 3 ชาติ จะพัฒนาขึ้นมาอย่างมั่นคงทั้งในด้านกำลังทุนและตลาดภายในประเทศ รวมทั้งเทคโนโลยีซึ่งจะค่อยๆ พัฒนาขึ้นมาจากฐานทรัพยากรและภูมิปัญญาที่มีอยู่ภายในชาติ และทั้งที่จะพึงคัดสรรเรียนรู้จากโลกภายนอก

          เศรษฐกิจพอเพียงเป็นเศรษฐกิจที่พอเพียงกับตัวเอง ทำให้อยู่ได้ ไม่ต้องเดือดร้อน มีสิ่งจำเป็นที่ทำได้โดยตัวเองไม่ต้องแข่งขันกับใคร และมีเหลือเพื่อช่วยเหลือผู้ที่ไม่มี อันนำไปสู่การแลกเปลี่ยนในชุมชน และขยายไปจนสามารถที่จะเป็นสินค้าส่งออก เศรษฐกิจพอเพียงเป็นเศรษฐกิจระบบเปิดที่เริ่มจากตนเองและความร่วมมือ วิธีการเช่นนี้จะดึงศักยภาพของ ประชากรออกมาสร้างความเข้มแข็งของครอบครัว ซึ่งมีความผู้พันกับ “จิตวิญญาณ” คือ “คุณค่า” มากกว่า “มูลค่า”

          ในระบบเศรษฐกิจพอเพียงจะจัดลำดับความสำคัญของ “คุณค่า” มากกว่า “มูลค่า” มูลค่านั้นขาดจิตวิญญาณ เพราะเป็นเศรษฐกิจภาคการเงิน ที่เน้นที่จะตอบสนองต่อความต้องการที่ไม่จำกัดซึ่งไร้ขอบเขต ถ้าไม่สามารถควบคุมได้การใช้ทรัพยากรอย่างทำลายล้างจะรวดเร็วขึ้นและปัญหาจะตามมา เป็นการบริโภคที่ก่อให้เกิดความทุกข์หรือพาไปหาความทุกข์ และจะไม่มีโอกาสบรรลุวัตถุประสงค์ในการบริโภค ที่จะก่อให้ความพอใจและความสุข (Maximization of Satisfaction) ผู้บริโภคต้องใช้หลักขาดทุนคือกำไร (Our loss is our gain) อย่างนี้จะควบคุมความต้องการที่ไม่จำกัดได้ และสามารถจะลดความต้องการลงมาได้ ก่อให้เกิดความพอใจและความสุขเท่ากับได้ตระหนักในเรื่อง “คุณค่า” จะช่วยลดค่าใช้จ่ายลงได้ ไม่ต้องไปหาวิธีทำลายทรัพยากรเพื่อให้เกิดรายได้มาจัดสรรสิ่งที่เป็น “ความอยากที่ไม่มีที่สิ้นสุด” และขจัดความสำคัญของ “เงิน” ในรูปรายได้ที่เป็นตัวกำหนดการบริโภคลงได้ระดับหนึ่ง แล้วยังเป็นตัวแปรที่ไปลดภาระของกลไกของตลาดและการพึ่งพิงกลไกของตลาด ซึ่งบุคคลโดยทั่วไปไม่สามารถจะควบคุมได้ รวมทั้งได้มีส่วนในการป้องกันการบริโภคเลียนแบบ (Demonstration Effects) จะไม่ทำให้เกิดการสูญเสีย จะทำให้ไม่เกิดการบริโภคเกิน (Over Consumption) ซึ่งก่อให้เกิดสภาพเศรษฐกิจดี สังคมไม่มีปัญหา การพัฒนายั่งยืน

          การบริโภคที่ฉลาดดังกล่าวจะช่วยป้องกันการขาดแคลน แม้จะไม่ร่ำรวยรวดเร็ว แต่ในยามปกติก็จะทำให้ร่ำรวยมากขึ้น ในยามทุกข์ภัยก็ไม่ขาดแคลน และสามารถจะฟื้นตัวได้เร็วกว่า โดยไม่ต้องหวังความช่วยเหลือจากผู้อื่นมากเกินไป เพราะฉะนั้นความพอมีพอกินจะสามารถอุ้มชูตัวได้ ทำให้เกิดความเข้มแข็ง และความพอเพียงนั้นไม่ได้หมายความว่า ทุกครอบครัวต้องผลิตอาหารของตัวเอง จะต้องทอผ้าใส่เอง แต่มีการแลกเปลี่ยนกันได้ระหว่างหมู่บ้าน เมือง และแม้กระทั่งระหว่างประเทศ ที่สำคัญคือการบริโภคนั้นจะทำให้เกิดความรู้ที่จะอยู่ร่วมกับระบบ รักธรรมชาติ ครอบครัวอบอุ่น ชุมชนเข้มแข็ง เพราะไม่ต้องทิ้งถิ่นไปหางานทำ เพื่อหารายได้มาเพื่อการบริโภคที่ไม่เพียงพอ

          ประเทศไทยอุดมไปด้วยทรัพยากรและยังมีพอสำหรับประชาชนไทยถ้ามีการจัดสรรที่ดี โดยยึด " คุณค่า " มากกว่า " มูลค่า " ยึดความสัมพันธ์ของ “บุคคล” กับ “ระบบ” และปรับความต้องการที่ไม่จำกัดลงมาให้ได้ตามหลักขาดทุนเพื่อกำไร และอาศัยความร่วมมือเพื่อให้เกิดครอบครัวที่เข้มแข็งอันเป็นรากฐานที่สำคัญของระบบสังคม

          การผลิตจะเสียค่าใช้จ่ายลดลงถ้ารู้จักนำเอาสิ่งที่มีอยู่ในขบวนการธรรมชาติมาปรุงแต่ง ตามแนวพระราชดำริในเรื่องต่าง ๆ ที่กล่าวมาแล้วซึ่งสรุปเป็นคำพูดที่เหมาะสมตามที่ ฯพณฯ พลเอกเปรม ตินณสูลานนท์ ที่ว่า “…ทรงปลูกแผ่นดิน ปลูกความสุข ปลดความทุกข์ของราษฎร” ในการผลิตนั้นจะต้องทำด้วยความรอบคอบไม่เห็นแก่ได้ จะต้องคิดถึงปัจจัยที่มีและประโยชน์ของผู้เกี่ยวข้อง มิฉะนั้นจะเกิดปัญหาอย่างเช่นบางคนมีโอกาสทำโครงการแต่ไม่ได้คำนึงว่าปัจจัยต่าง ๆ ไม่ครบ ปัจจัยหนึ่งคือขนาดของโรงงาน หรือเครื่องจักรที่สามารถที่จะปฏิบัติได้ แต่ข้อสำคัญที่สุด คือวัตถุดิบ ถ้าไม่สามารถที่จะให้ค่าตอบแทนวัตถุดิบแก่เกษตรกรที่เหมาะสม เกษตรกรก็จะไม่ผลิต ยิ่งถ้าใช้วัตถุดิบสำหรับใช้ในโรงงานั้น เป็นวัตถุดิบที่จะต้องนำมาจากระยะไกล หรือนำเข้าก็จะยิ่งยาก เพราะว่าวัตถุดิบที่นำเข้านั้นราคายิ่งแพง บางปีวัตถุดิบมีบริบูรณ์ ราคาอาจจะต่ำลงมา แต่เวลาจะขายสิ่งของที่ผลิตจากโรงงานก็ขายยากเหมือนกัน เพราะมีมากจึงทำให้ราคาตก หรือกรณีใช้เทคโนโลยีทางการเกษตร เกษตรกรรู้ดีว่าเทคโนโลยีทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น และผลผลิตที่เพิ่มนั้นจะล้นตลาด ขายได้ในราคาที่ลดลง ทำให้ขาดทุน ต้องเป็นหนี้สิน


          การผลิตตามทฤษฎีใหม่สามารถเป็นต้นแบบการคิดในการผลิตที่ดีได้ ดังนี้

          1. การผลิตนั้นมุ่งใช้เป็นอาหารประจำวันของครอบครัว เพื่อให้มีพอเพียงในการบริโภคตลอดปี เพื่อใช้เป็นอาหารประจำวันและเพื่อจำหน่าย
          2. การผลิตต้องอาศัยปัจจัยในการผลิต ซึ่งจะต้องเตรียมให้พร้อม เช่น การเกษตรต้องมีน้ำ การจัดให้มีและดูแหล่งน้ำ จะก่อให้เกิดประโยชน์ทั้งการผลิต และประโยชน์ใช้สอยอื่น ๆ
          3. ปัจจัยประกอบอื่น ๆ ที่จะอำนวยให้การผลิตดำเนินไปด้วยดี และเกิดประโยชน์เชื่อมโยง (Linkage) ที่จะไปเสริมให้เกิดความยั่งยืนในการผลิต จะต้องร่วมมือกันทุกฝ่ายทั้ง เกษตรกร ธุรกิจ ภาครัฐ ภาคเอกชน เพื่อเชื่อมโยงเศรษฐกิจพอเพียงเข้ากับเศรษฐกิจการค้า และให้ดำเนินกิจการควบคู่ไปด้วยกันได้

          การผลิตจะต้องตระหนักถึงความสัมพันธ์ระหว่าง “บุคคล” กับ “ระบบ” การผลิตนั้นต้องยึดมั่นในเรื่องของ “คุณค่า” ให้มากกว่า “มูลค่า” ดังพระราชดำรัส ซึ่งได้นำเสนอมาก่อนหน้านี้ที่ว่า

          “…บารมีนั้น คือ ทำความดี เปรียบเทียบกับธนาคาร …ถ้าเราสะสมเงินให้มากเราก็สามารถที่จะใช้ดอกเบี้ย ใช้เงินที่เป็นดอกเบี้ย โดยไม่แตะต้องทุนแต่ถ้าเราใช้มากเกิดไป หรือเราไม่ระวัง เรากิน เข้าไปในทุน ทุนมันก็น้อยลง ๆ จนหมด …ไปเบิกเกินบัญชีเขาก็ต้องเอาเรื่อง ฟ้องเราให้ล้มละลาย เราอย่าไปเบิกเกินบารมีที่บ้านเมือง ที่ประเทศได้สร้างสมเอาไว้ตั้งแต่บรรพบุรุษของเราให้เกินไป เราต้องทำบ้าง หรือเพิ่มพูนให้ประเทศของเราปกติมีอนาคตที่มั่นคง บรรพบุรุษของเราแต่โบราณกาล ได้สร้างบ้านเมืองมาจนถึงเราแล้ว ในสมัยนี้ที่เรากำลังเสียขวัญ กลัว จะได้ไม่ต้องกลัว ถ้าเราไม่รักษาไว้…”

          การจัดสรรทรัพยากรมาใช้เพื่อการผลิตที่คำนึงถึง “คุณค่า” มากกว่า “มูลค่า” จะก่อให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่าง “บุคคล” กับ “ระบบ” เป็นไปอย่างยั่งยืน ไม่ทำลายทั้งทุนสังคมและทุนเศรษฐกิจ นอกจากนี้จะต้องไม่ติดตำรา สร้างความรู้ รัก สามัคคี และความร่วมมือร่วมแรงใจ มองกาลไกลและมีระบบสนับสนุนที่เป็นไปได้

          พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวทรงปลูกฝังแนวพระราชดำริให้ประชาชนยอมรับไปปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง โดยให้วงจรการพัฒนาดำเนินไปตามครรลองธรรมชาติ กล่าวคือ

          ทรงสร้างความตระหนักแก่ประชาชนให้รับรู้ (Awareness) ในทุกคราเมื่อ เสด็จพระราชดำเนินไปทรงเยี่ยมประชาชนในทุกภูมิภาคต่าง ๆ จะทรงมีพระราชปฏิสันถารให้ประชาชนได้รับทราบถึงสิ่งที่ควรรู้ เช่น การปลูกหญ้าแฝกจะช่วยป้องกันดินพังทลาย และใช้ปุ๋ยธรรมชาติจะช่วยประหยัดและบำรุงดิน การแก้ไขดินเปรี้ยวในภาคใต้สามารถกระทำได้ การ ตัดไม้ทำลายป่าจะทำให้ฝนแล้ง เป็นต้น ตัวอย่างพระราชดำรัสที่เกี่ยวกับการสร้างความตระหนักให้แก่ประชาชน ได้แก่

          “….ประเทศไทยนี้เป็นที่ที่เหมาะมากในการตั้งถิ่นฐาน แต่ว่าต้องรักษาไว้ ไม่ทำให้ประเทศไทยเป็นสวนเป็นนากลายเป็นทะเลทราย ก็ป้องกัน ทำได้….”

          ทรงสร้างความสนใจแก่ประชาชน (Interest) หลายท่านคงได้ยินหรือรับฟัง โครงการอันเนื่อง มาจากพระราชดำริในพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวที่มีนามเรียกขานแปลกหู ชวนฉงน น่าสนใจติดตามอยู่เสมอ เช่น โครงการแก้มลิง โครงการแกล้งดิน โครงการเส้นทางเกลือ โครงการน้ำดีไล่น้ำเสีย หรือโครงการน้ำสามรส ฯลฯ เหล่านี้ เป็นต้น ล้วนเชิญชวนให้ ติดตามอย่างใกล้ชิด แต่พระองค์ก็จะมีพระราชาธิบายแต่ละโครงการอย่างละเอียด เป็นที่เข้าใจง่ายรวดเร็วแก่ประชาชนทั้งประเทศ

          ในประการต่อมา ทรงให้เวลาในการประเมินค่าหรือประเมินผล (Evaluate) ด้วยการศึกษาหาข้อมูลต่าง ๆ ว่าโครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริของพระองค์นั้นเป็นอย่างไร สามารถนำไปปฏิบัติได้ในส่วนของตนเองหรือไม่ ซึ่งยังคงยึดแนวทางที่ให้ประชาชนเลือกการพัฒนาด้วยตนเอง ที่ว่า
          “….ขอให้ถือว่าการงานที่จะทำนั้นต้องการเวลา เป็นงานที่มีผู้ดำเนินมาก่อนแล้ว ท่านเป็นผู้ที่จะเข้าไปเสริมกำลัง จึงต้องมีความอดทนที่จะเข้าไปร่วมมือกับผู้อื่น ต้องปรองดองกับเขาให้ได้ แม้เห็นว่ามีจุดหนึ่งจุดใดต้องแก้ไขปรับปรุงก็ต้องค่อยพยายามแก้ไขไปตามที่ถูกที่ควร….”

          ในขั้นทดลอง (Trial) เพื่อทดสอบว่างานในพระราชดำริที่ทรงแนะนำนั้นจะได้ผลหรือไม่ซึ่งในบางกรณีหากมีการทดลองไม่แน่ชัดก็ทรงมักจะมิให้เผยแพร่แก่ประชาชน หากมีผลการทดลองจนแน่พระราชหฤทัยแล้วจึงจะออกไปสู่สาธารณชนได้ เช่น ทดลองปลูกหญ้าแฝกเพื่ออนุรักษ์ดินและน้ำนั้น ได้มีการค้นคว้าหาความเหมาะสมและความเป็นไปได้จนทั่วทั้งประเทศว่าดียิ่งจึงนำออกเผยแพร่แก่ประชาชน เป็นต้น

          ขั้นยอมรับ (Adoption) โครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำรินั้น เมื่อผ่านกระบวนการมาหลายขั้นตอน บ่ม เพาะ และมีการทดลองมาเป็นเวลานาน ตลอดจนทรงให้ศูนย์ศึกษาการพัฒนาอันเนื่องมาจากพระราชดำริและสถานที่อื่น ๆ เป็นแหล่งสาธิตที่ประชาชนสามารถเข้าไปศึกษาดูได้ถึงตัวอย่างแห่งความสำเร็จ ดังนั้น แนวพระราชดำริของพระองค์จึงเป็นสิ่งที่ราษฎรสามารถพิสูจน์ได้ว่าจะได้รับผลดีต่อชีวิต และความเป็นอยู่ของตนได้อย่างไร

          แนวพระราชดำริทั้งหลายดังกล่าวข้างต้นนี้ แสดงถึงพระวิริยะอุตสาหะที่พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวทรงทุ่มเทพระสติปัญญา ตรากตรำพระวรกาย เพื่อค้นคว้าหาแนวทางการพัฒนาให้พสกนิกรทั้งหลายได้มีความร่มเย็นเป็นสุขสถาพรยั่งยืนนาน นับเป็นพระมหากรุณาธิคุณอันใหญ่หลวงที่ได้พระราชทานแก่ปวงไทยตลอดเวลามากกว่า 50 ปี จึงกล่าวได้ว่าพระราชกรณียกิจของพระองค์นั้นสมควรอย่งยิ่งที่ทวยราษฎรจักได้เจริญรอยตามเบื้องพระยุคลบาท ตามที่ทรงแนะนำ สั่งสอน อบรมและวางแนวทางไว้เพื่อให้เกิดการอยู่ดีมีสุขโดยถ้วนเช่นกัน โดยการพัฒนาประเทศจำเป็นต้องทำตามลำดับขึ้นตอนต้องสร้างพื้นฐาน คือ ความพอมี พอกิน พอใช้ ของประชาชนส่วนใหญ่เป็นเบื้องต้นก่อน โดยใช้วิธีการและอุปกรณ์ที่ประหยัด แต่ถูกต้องตาหลักวิชาการ เพื่อได้พื้นฐานที่มั่นคงพร้อมพอสมควรและปฏิบัติได้แล้ว จึงค่อยสร้างค่อยเสริม ความเจริญ และฐานะทางเศรษฐกิจขึ้นที่สูงขึ้นไปตามลำดับ จะก่อให้เกิดความยั่งยืนและจะนำไปสู่ความเข้มแข็งของครอบครัว ชุมชน และสังคม สุดท้ายเศรษฐกิจดี สังคมไม่มีปัญหา การพัฒนายั่งยืน

ประการที่สำคัญของเศรษฐกิจพอเพียง

          1. พอมีพอกิน ปลูกพืชสวนครัวไว้กินเองบ้าง ปลูกไม้ผลไว้หลังบ้าน 2-3 ต้น พอที่จะมีไว้กินเองในครัวเรือน เหลือจึงขายไป
          2. พออยู่พอใช้ ทำให้บ้านน่าอยู่ ปราศจากสารเคมี กลิ่นเหม็น ใช้แต่ของที่เป็นธรรมชาติ (ใช้จุลินทรีย์ผสมน้ำถูพื้นบ้าน จะสะอาดกว่าใช้น้ำยาเคมี) รายจ่ายลดลง สุขภาพจะดีขึ้น (ประหยัดค่ารักษาพยาบาล)
          3. พออกพอใจ เราต้องรู้จักพอ รู้จักประมาณตน ไม่ใคร่อยากใคร่มีเช่นผู้อื่น เพราะเราจะหลงติดกับวัตถุ ปัญญาจะไม่เกิด

          " การจะเป็นเสือนั้นมันไม่สำคัญ สำคัญอยู่ที่เราพออยู่พอกิน และมีเศรษฐกิจการเป็นอยู่แบบพอมีพอกิน แบบพอมีพอกิน หมายความว่า อุ้มชูตัวเองได้ ให้มีพอเพียงกับตัวเอง "

"เศรษฐกิจพอเพียง" จะสำเร็จได้ด้วย "ความพอดีของตน"
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ศูนย์ปากช่อง
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

พระราชบัญญัติเงินทดแทน

 

               พระราชบัญญัติเงินทดแทน   เป็นบทบัญญัติที่เกี่ยวกับการคุ้มครองลูกจ้าง   ผู้ที่อยู่ในอุปการของลูกจ้าง   โดยการกำหนดให้นายจ้างจ่ายเงินสมทบให้แก่บุคคลดังกล่าว   เมื่อลูกจ้างได้รับอันตรายหรือเจ็บป่วยหรือตายอันมีเหตุมาจากการทำงานให้นายจ้าง   และกำหนดให้มีกองทุนเงินทดแทนขึ้น   เพื่อให้จัดเก็บเงินสมทบเข้ากองทุนดังกล่าวเป็นหลักประกันในการจ่ายเงินทดแทนให้แก่นายจ้าง   หรือผู้ที่อยู่ในความอุปการะของลูกจ้างแทนนายจ้าง

 

               ...   ฉบับนี้กำหนดหน้าที่ของนายจ้างว่าเมื่อลูกจ้างว่าเมื่อลูกจ้างประสบอันตรายก็ดีหรือเจ็บป่วยก็ดี   นายจ้างจะต้องรีบจัดให้ลูกจ้างได้รับการรักษาพยาบาลทีนทีตามความเหมาะสมแก่การประสบอันตราย   หรือเจ็บป่วยนั้น  กล่าวคือ  ถ้าอันตรายหรือเจ็บป่วยนั้นมีความจำเป็นต้องได้รับการรักษาพยาบาลประเภทใด   ก็ต้องให้ลูกจ้างได้รับการรักษาพยาบาลจากสถานพยาบาลที่มีความสามารถในการรักษาพยาบาลประเภทนั้นด้วย   มิใช่ลูกจ้างได้รับบาดเจ็บเป็นอันตรายมากต้องผ่าตัดใหญ่แล้วไปส่งคลินิกเล็ก   ซึ่งไม่มีความสามารถในการผ่าตัดใหญ่   ย่อมถือว่านายจ้างทำไม่ถูกต้องตามหน้าที่บัญญัติไว้    ในบางครั้งเมื่อลูกจ้างประสบอันตราย   หรือเจ็บป่วยแล้วลูกจ้างไม่สามารถกลับไปทำงานในหน้าที่เดิมได้  เนื่องจากสูญเสียอวัยวะบางส่วนของร่างกาย  และจำเป็นที่จะต้องได้รับการฟื้นฟูสมรรถภาพในการทำงาน   เพื่อการประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยได้หมดสิ้นไป  นายจ้างมีหน้าที่ต้องรับภาระในการจ่ายค่าฟื้นฟูสมรรถภาพในการทำงานของลูกจ้างตามที่กระทรวงกำหนดรายละเอียดไว้เป็นเรื่อง   แต่ถ้าปรากฏว่าลูกจ้างที่ประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยถึงแก่ความตาย  หรือสูญเสียไป   นายจ้างต้องจ่ายค่าทำศพเพื่อเป็นค่าใช้จ่ายในการจัดการศพของลูกจ้างตามประเพณีทางศาสนาของลูกจ้าง   หรือตามประเพณีแห่งท้องถิ่นโดยในระยะเวลา  72 ชั่วโมงแรกนับแต่ลูกจ้างถึงแก่ความตาย   นายจ้างจัดการศพลูกจ้างไปพลางก่อน   เช่น  จัดการเคลื่อนย้ายศพจากที่ลูกจ้างตายไปวัดหรือไปสุสาน   จัดการทำโลงศพมาเก็บศพ   เป็นต้น   ซึ่งในระยะนั้นนายจ้างจ่ายค่าทำศพไม่เกิน  1  ใน  3  ของจำนวนค่าทำศพทั้งหมด   ต่อมาหลังจากครบ  72  ชั่วโมงแรก  นายจ้างต้องจัดการศพของลูกจ้างไปตามประเพณีทางศาสนาของลูกจ้างผู้ตายหรือตามประเพณีของท้องถิ่น   ระยะนั้นนายจ้างจ่ายค่าทำศพส่วนที่เหลือได้ทั้งหมด

                 จำนวนค่าทำศพเท่ากับ  100  เท่า  ของอัตราสูงสุดของค่าจ้างขั้นต่ำรายวันตามกฎหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน   ตัวอย่าง  ถ้าในปัจจุบันค่าจ้างขั้นต่ำราวันสูงสุดคือ  วันละ 145 บาท   เพราะฉะนั้น  ถ้าลูกจ้างประสบอันตรายหรือเจ็บป่วย   หรือถึงแก่ความตาย   หรือสูญหายไป  ผู้จัดการทำศพของลูกจ้างก็จะได้ค่าจัดทำศพเป็นเงินทั้งสิ้น   14,500  บาท
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

การบริหารทรัพยากรมนุษย์การบริหารทุนมนุษย์การจัดการบุคลากร

  • ผมว่ามีความเหมือนกันแทบจะทุกๆอย่าง   เพราะว่า

          -  ทุกๆอย่างก็คือ การที่ต้องเอาคน   หรือมนุษย์มาทำงานให้เกิดประโยชน์ต่อส่วนของตนเอง   ตนเองที่ว่าผมหมายถึงองค์กรหรือทุกๆอย่างที่เป็นเหมือนองค์กร

          -   เมื่อเอาคนมาทำงานแล้วก็ต้องมีวิธีที่จะทำให้คน/มนุษย์นั้นๆมาทำงานให้กับเรา   เราที่ว่าผมหมายถึงองค์กรหรือทุกๆอย่างที่เป็นเหมือนองค์ก็แล้วกัน

  •  ในที่สุด  ผมสรุปว่าทุกๆอย่าง  ก็คือ  การสรรหาวิธีการที่จะทำให้คนทำงานให้กับองค์กรอย่างดีที่สุด  นานที่สุด   และที่สำคัญ ค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด   นั่นเอง

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
ทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญที่สุดเพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติให้งานสำเร็จตามเป้าหมายขวัญ (Morale)  เป็นการแสดงออกทางภาวะจิตใจหรือ ความรู้สึก  ทัศนคติของคนในหน่วยงานที่มีต่องาน  ต่อบุคคลหรือเพื่อนร่วมงาน  ต่อ องค์การที่ตนปฏิบัติงานอยู่ ต่อความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายขององค์การ  ต่อความเชื่อมั่นตัวผู้นำ  ขวัญของคนในหน่วยงานจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องตรวจสอบอยู่เสมอ  ดังคำกล่าวของ  รศ.นพพงษ์  บุญจิตราดุล  นักบริหารพึงสังวร จับชีพจรขวัญคนในหน่วยงานไว้เสมอ  ถ้าร่างกายเราถือว่าสุขภาพที่ดีวัดได้ด้วยความแข็งแรง  หน่วยงานเราจะมีความมั่นคงก็วัดได้ด้วยขวัญของคนในการทำงาน  ขวัญในหน่วยงานจะมองได้จาก  ทัศนคติของคนที่มีต่อหน่วยงานความกระตือรือร้นของคนทำงาน  ความสามัคคีกลมเกลียวของคนในหน่วยงาน  การมีส่วนร่วมช่วยเหลือกิจกรรมต่างๆ  ที่มีขึ้นในหน่วยงาน  สิ่งจูงใจทำให้เกิดขวัญและกำลังใจ                ทฤษฎีการจูงใจ  ได้มีนักจิตวิยากล่าวอธิบายไว้มากมาย  แต่ศาสตราจารย์ Maslow  ดูเหมือนจะเป็นคนแรกที่ได้เสนอทฤษฎีทั่วไปเกี่ยวกับการจูงใจ เมื่อปี  ค.ศ. 1940  เป็นทฤษฏี  ที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายเขากล่าวว่า     มนุษย์เราทุกคนมีความต้องการเหมือนกัน แต่ความต้องการนั้นเป็นลำดับขั้น    ลำดับขั้นความต้องการมี  5  ลำดับขั้น  จากต่ำไปหาสูง ดังนี้1.       ความต้องการทางด้านร่างกาย  เป็นความต้องการพื้นฐานของมนุษย์เช่น  อาหาร  ที่อยู่อาศัยเครื่องนุ่งห่ม  และความต้องการทางเพศ2.       ความต้องการความปลอดภัย   เป็นความต้องการที่ได้รับความคุ้มครองและความปลอดภัยทางด้านสุขภาพ  ทางด้านร่างการตลอดจนความมั่นคงในหน้าที่การงาน3.       ความต้องการทางด้านสังคม  เป็นความต้องการที่จะให้สังคมหรือองค์การยอมรับและเห็นสำคัญของเขาว่าเป็นสมาชิกขององค์การ  ในขั้นนี้มนุษย์ต้องการเพื่อน  ต้องการคบค้าสมาคม ต้องการมีครอบครัว  ต้องการความรักและความเห็นใจจากเพื่อนร่วมงาน4.       ความต้องการเกียรติ และศักดิ์ศรี    เป็นความต้องการอยากเด่นในสังคม  ได้แก่  ต้องการได้รับคำนิยมยกย่องจากผู้อื่น ต้องการความเชื่อมั่นในตนเอง  ต้องการเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั้งหลาย5.       ความต้องการความสำเร็จในชีวิต  เป็นความต้องการความสูงสุดของมนุษย์ เป็นความต้องการที่จะได้รับทุกสิ่งที่ตนปรารถนา  ต้องการพัฒนาความสามารถของตน  ต้องการกระทำสิ่งที่เหมาะสมและดีที่สุดที่จะกระทำได้                นอกจากนี้ก็มี ทฤษฎีการจูงใจของ  HERZBERG         ซึ่งกล่าวถึงปัจจัย  2  ปัจจัย  คือปัจจัยที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานกับปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่พึงพอใจในการทำงาน  ปัจจัยทั้งสองอย่าง  คือ 1.  ปัจจัยค้ำจุน   ปัจจัยนี้เป็นคัวทำให้ไม่พอใจ  มีความสัมพันธ์โดยตรงกับสิ่งแวดล้อมภายนอกเป็นแรงจูงใจภายนอกที่เกิดจากสภาวะการทำงาน  ได้แก่  1.1    นโยบายการบริหาร  1.2    ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
1.3    ความมั่นคงในงาน  1.4    สภาพแวดล้อมในการทำงาน  1.5    รายได้ และสวัสดิการ  2. ปัจจัยจูงใจ   ปัจจัยนี้เป็นคัวทำให้เกิดความพอใจ  มีความสัมพันธ์โดยตรงกับแรงจูงใจภายในที่เกิดจากงานที่ทำ  ได้แก่    2.1    ความสำเร็จในงาน   
2.2    การยอมรับนับถือ 2.3   ลักษณะงานที่ทำ  2.4   ความรับผิดชอบ หน้าในงานจากทั้งสองทฤษฎีนำไปสู่การสร้างขวัญและกำลังใจโดยใช้หลักการมอบหมายงาน
การทำงานร่วมกันมนุษย์สัมพันธ์    เช่น  การรับประทานอาหารร่วมกัน  กิจกรรมทำบุญร่วมกิจกรรมเยี่ยมบ้าน  ฯลฯ      

 ธรรมาภิบาล  ได้แก่  นิติธรรม  คุณธรรม  ความโปร่งใส  การมีส่วนร่วม ความรับผิดชอบ   ความคุ้มค่า  สรุป (สุดท้าย)  ผู้บริหารมืออาชีพ  (Daniel E. Griffiths) 
1. ริ   ผู้นำในฐานะผู้มี ความคิดริเริ่ม    2. ปรับผู้นำในฐานะ ผู้จัดการปรับปรุงไข 
3. ยอมผู้นำในฐานะผู้ให้ การยอมรับนับถือ   4. ให้ผู้นำในฐานะผู้ให้ การช่วยเหลือ     5. พูดผู้นำในฐานะเป็น ผู้พูดที่เก่ง     6. สานผู้นำในฐานะผู้ ประสานงานที่ดี  7. เข้าผู้นำในฐานะผู้ เข้าสังคมได้ดี  8. เปลี่ยนผู้นำในฐานะ นักเปลี่ยนแปลง  9. ฐานผู้นำในฐานะผู้ วางพื้นฐานหรือควบคุมมาตรฐานทางพฤติกรรมให้กับผู้อื่น 
1.       ครองตน  
               
-  มีคุณธรรม  จริยธรรม
               
- พัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ  
               -เป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง  
2.       ครองคน
             
- บริหารงานแบบมีส่วนร่วม
             -
พัฒนาครูตามแนวปฏิรูป
           
-   ส่งเสริมการวิจัย 
3.    ครองงาน 
             
- เป็นนักวางแผน
              
- เป็นผู้นำด้านวิชาการ 
              
- บริหารทรัพยากรอย่างมีคุณภาพ 
             
- บริหารจัดการเพื่อสังคมและชุมชน
             
-  ใช้เทคนิคบริหารจัดการแบบใหม่  
  
ท้อแท้ขาดขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงานหาสาเหตุในการก่อให้เกิดความท้อแท้  โดยเปรียบเทียบใช้ทฤษฎีของ  Herzberg(ทฤษฏี  2  ปัจจัย)  คือ ปัจจัยค้ำจุน   ปัจจัยจูงใจ   เพื่อหาข้อบ่อพร่องด้านต่างๆ  ดังนี้   1. ปัจจัยค้ำจุน  ประกอบด้วย -  นโยบายการบริหาร - ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล  -ความมั่นคงในงาน  
สภาพแวดล้อมในการทำงาน  - รายได้  และ สวัสดิการ  2. ปัจจัยจูงใจ ประกอบด้วย   - ความสำเร็จในงาน- การยอมรับนับถือ - ลักษณะงานที่ทำ- ความรับผิดชอบ- ความก้าวหน้าในงาน และความต้องการของมนุษย์  ตามทฤษฏีความต้องการของ  Maslow  กล่าวว่า    มนุษย์มีความต้องการ  5  ระดับ    คือ   ความต้องการทางร่างกาย    ความปลอดภัย     ความต้องการทางสังคมความต้องการมีเกียรติและศักดิ์ศรี  และความสำเร็จในชีวิต 

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

ความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

เนื่องจากทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุดในบรรดาทรัพยากรทั้งมวลในองค์การซึ่งสามารถสรุปความสำคัญไว้  ดังนี้
                1.  ช่วยให้พนักงานในองค์กรได้ค้นพบศักยภาพของตนเอง  และพัฒนาตนเองให้มีความสามารถเชิงสมรรถนะในการปฏิบัติงานได้อย่าวงเต็มที่  มีความผาสุขและพึงพอใจในการทำงาน  เกิดความก้าวหน้า  สามรถทำงานที่ให้ผลการดำเนินการที่ดีมีประสิทธิภาพ
                2.  ช่วยพัฒนาองค์กร  พนักงานทีมคุณภาพก็จะดำเนินการตามแผนปฏิบัติการตามแนวทางที่ผู้นำระดับสูงวางไว้อย่างมีประสิทธิผล  ทำให้เกิดผลงานที่เป็นเลิศทั้งทางด้านบริการและการผลิตสินค้า  องค์การย่อมมีความเจริญก้าวหน้า  มีความมั่นคงและขยายงานออกไปได้ด้วยดี
                3.  ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ  เมื่อองค์การซึ่งเป็นหน่วยหนึ่งของสังคมมีความเจริญก้าวหน้าและมั่นคงดี  ก็ย่อมจะส่งผลไปถึงสังคมโดยรวมด้วย
                4.  ช่วยในการพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต  เนื่องจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเป็นงานที่ต้องประสานงานกับหน่วยงานต่างๆ  เพื่อแสวงหาแนวทางให้บุคคลที่มีความเหมาะสมเข้ามาปฏิบัติงานในองค์กรซึงจะส่งผลให้องค์กรเกิดความเติบโต
                5.  ช่วยให้กิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ดำเนินไปอย่างเป็นระบบ  และมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน  เพื่อป้องกันการขาดแคลนบุคลากรในงานประเภทต่างๆ  และสอดคล้องกับการวางแผน

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749

ปัญหาการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

               1.  เกิดจากทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง ที่ให้ความสำคัญต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้อยกว่าการบริหารจัดการด้านอื่นๆ  เช่น  การบริหารการเงิน   การตลาด  ซึ่งการบริหารจัดการด้านต่างๆ  ดังกล่าว  มีหนทางที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในแง่ของผลกำไรจาการประกอบการมากกว่าหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีฐานะเป็นหน่วยงานสนับสนุน
                2.  เกิดจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  โดยเฉพาะในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์เป็นยุคที่มีการใช้ข้อมูลข่าวสารเพื่อการแข่งขันที่มักจะกล่าวว่ามีข้อมูลสาระสนเทศมากกว่าย่อมมีโอกาสกำชัยมากกว่าผู้ซึ่งไร้ข้อมูลข่าวสาร
                3.  เกิดจากผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์  เมื่อผู้บริหารระดับสูงละเลยการให้ความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์  และผู้รับผิดชอบโดยตรงเองก็ขาดการมองการไกล  หรือวิสัยทัศน์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นรูปธรรม  ประกอบกับการขาดากรเอาใจใส่ต่อปัญหาที่เกิดขึ้น  ซึ่งควรจะแสดงบทบาทให้ผู้บริหารระดับสูงได้ประจักษ์ในความสำคัญ  ของบทบาทขององค์การด้านทรัพยากรมนุษย์ให้มีความชัดเจน

                4.  เกิดจากตัวพนักงานที่ไม่สามารถแสดงบทบาทความมีคุณค่าที่โดดเด่นของตนเองเป็นเหตุให้ไม่เป็นที่ยอมรับของผู้บริหารระดับสูง  ประกอบกับขาดความกระตือรือร้นในการพัฒนาศักยภาพของตนเองเพื่อให้เรียนรู้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงของความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  ที่มีการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งจนบุคลากรตามไม่ทัน  จึงกลายเป็นความล้าสมัยซึ่งเป็นจุดอ่อนสำคัญ  ทำให้เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพในที่สุด
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

สรุปประเด็นท้าทายการพัฒนาบุคลากรในหน่วยงาน

(HR Trend in the Future; HR Challeng)

 ประเด็นที่ 1   การจัดการขีดความสามารถของบุคลากร (Competency Based Management)เป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการจัดการขีดความสามารถของบุคลากร โดยใช้ Competency เข้ามาเป็นเครื่องมือในการจัดการ ซึ่งถือว่าอยู่ในกลุ่มของ Performance Management System จากการสำรวจระบุได้ว่า ทุกองค์กร มองว่า Competency คือ ความสามารถของบุคคลที่ปรากฏให้เห็นในเชิงของความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) คุณลักษณะ (Attributes) ที่สัมพันธ์โดยตรงกับงานที่ปฏิบัติของแต่ละบุคคล ซึ่ง สามารถวัด และสังเกตได้ ทั้งนี้ในแต่ละกลุ่มธุรกิจให้ความสำคัญต่อประเภทของขีดความสามารถแตกต่างกัน เช่น ในกลุ่มธุรกิจอิเลคทรอนิกส์ ให้ความสำคัญกับ Technical Competency เป็นต้น ดังนั้นความท้าทายจึงอยู่ที่ความสามารถขององค์กรในการกำหนดและจัดการ Competency ให้มีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร    
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705
การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้านวิธีวิทยาการบริหารคนหรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital)
นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 กศปช.ร10ม1 ปากช่อง

ระบบบุคลากร เป็นฐานข้อมูลหนึ่งในระบบฐานข้อมูลเพื่อการบริหารของภาควิชาวิทยาการคอมพิวเตอร์ โดยการจัดเก็บนั้นจะทำการจัดเก็บในส่วนของประวัติบุคลากรทั้งประวัติส่วนตัวและประวัติทางราชการ จัดเก็บในส่วนของภาระการสอน ผลงานวิจัยและสิ่งตีพิมพ์ ซึ่งในปัจจุบันทางนี้ทางภาควิชาวิทยาการคอมพิวเตอร์ยังไม่มีการจัดเก็บข้อมูลต่างๆนี้ลงในฐานข้อมูลแต่ถูกจัดเก็บในรูปแบบเอกสาร ดังนั้นข้อมูลต่างๆนี้ยังไม่ได้รับการจัดเก็บอย่างเป็นระเบียบโดยมีเพียงบางระบบย่อยเท่านั้นที่มีการจัดเก็บที่เป็น รูปแบบ Web base application ซึ่งข้อมูลบางส่วนนี้สามารถขอข้อมูลมาใช้ร่วมกับระบบที่พัฒนาขึ้นใหม่ได้ จากการศึกษาระบบเดิมที่มีการจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรในรูปแบบเอกสารนั้นพบว่า ทำให้เกิดความยุ่งยากในการค้นหา การรวบรวมจัดเก็บข้อมูล รวมทั้งอาจเกิดการสูญหายของข้อมูลได้ ซึ่งก่อให้เกิดความเสียหายแก่ภาควิชาได้จึงใช้เทคโนโลยีทางด้าน Web Database Application เพื่อมาแก้ไขปัญหาเหล่านี้

ระบบการจัดการบุคลากรภายในภาควิชาวิทยาการคอมพิวเตอร์ที่พัฒนาขึ้นนี้จะใช้เทคโนโลยี Web database Applicationและมีการจัดเก็บข้อมูลในฐานข้อมูล ซึ่งทำให้ข้อมูลต่างๆของบุคลากรถูกจัดเก็บอย่างเป็นระเบียบ ง่ายในการสืบค้น และ ป้องกันการเกิดการสูญหายของข้อมูล ซึ่งข้อมูลบุคลากรเป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อองค์กรจึงควรมีการจัดเก็บไว้อย่างเป็นระเบียบและไม่มีการสูญหาย ดังนั้นจึงนำคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ในการจัดเก็บข้อมูลบุคลากร และการนำเทคโนโลยี Web base application มาใช้นั้นทำให้สามารถดูข้อมูลได้ตลอดเวลาและทุกสถานที่ สามารถที่จะเพิ่ม ลบ หรือแก้ไขข้อมูลได้อย่างสะดวก และสืบค้นข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว

นาย ไพโรจน์ เจตนา 4950504754 ปากช่อง

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160
สังคมไทยในยุคปัจจุบัน       นั้น เป็นสังคมที่เกิดความสับสน เหลื่อมล้ำ แตกแยก และนำไปสู่ความถดถอย !!” ...เป็นคำกล่าวของ ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ ที่ปรึกษาโครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) และนี่ก็มิใช่คำกล่าวที่เกินเลย เพราะใครต่อใครอีกมากมายในสังคมไทยยาม นี้ ก็กล่าว ก็มีมุมมองทำนองเดียวกันนี้

ปัญหานี้...ด้านหนึ่งเกิดขึ้นเพราะ “วิกฤติทุนมนุษย์”

และล่าสุดทางสำนักงาน ก.พ. รับหน้าเสื่อ “กู้วิกฤติ”

ทั้งนี้ ดร.สุวิทย์ระบุว่า... ความจำเป็นของการ “พัฒนาทุนมนุษย์” นั้น เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ ประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกได้ตระหนักกันนานแล้ว ซึ่งทั่วโลกนั้น “เทรนด์การพัฒนามนุษย์” พัฒนาคนในชาติ ก็เป็นไปในทิศทางเดียวกันหมด คือหันกลับมาสู่การ “พัฒนาในเรื่องจิตใจ” โดยอาศัยเทคโนโลยีเป็นส่วนช่วยมากขึ้น

ในโลกปัจจุบัน ในยุคสังคมหลังฐานความรู้ มนุษย์เราจะอยู่ในโลก อย่างสมดุลได้จำเป็นต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ขณะเดียวกันก็มีอิสระด้วย ซึ่งค่านิยมของทุนมนุษย์ในยุคใหม่จะต้องมีความ “ใส่ใจและแบ่ง ปัน” ปัจจัยของความสำเร็จในโลกยุคสังคมหลังฐานความรู้จะต้องประกอบไป ด้วย ความเชื่อมั่น, ใส่ใจ, แบ่งปัน และทำงานร่วมกับผู้อื่น ซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสิ่งที่อยู่ข้างในตัวบุคคลทั้งหมด

“แต่เดิมคนไทยเป็นผู้บริโภคความรู้ ต่อไปนี้เราต้องนำเอาความรู้ นั้นออกมาแบ่งปันกัน ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ นำความรู้ใหม่ที่ได้ ไปต่อยอดความรู้เดิม เกิดเป็นนวัตกรรมขึ้นมา ซึ่งทั้งหมดนี้เราสามารถนำ เอาปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ที่เป็นปรัชญาสากล มาปรับใช้กับคนได้ทุก ระดับ เพราะแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงนั้นสอดคล้องกับทิศทางของโลกใน อนาคต” ...ดร.สุวิทย์กล่าว

“เศรษฐกิจพอเพียง” เป็นปรัชญามหามงคลของปวงไทย

“พัฒนาทุนมนุษย์” ของประเทศไทย...ก็นำมาปรับใช้ได้ !!

การดำเนินการพัฒนาทุนมนุษย์ในประเทศไทย ก็เป็นเรื่องสำคัญที่สอดคล้องกับทฤษฎีบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโลกยุคใหม่ ที่มองว่า “คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา” ซึ่งแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 10 ของไทย ก็ได้เน้นที่การเตรียมความพร้อมของคนไทยเพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ขณะที่สำนักงาน ก.พ. ก็ขานรับความจำเป็นเร่งด่วนนี้ เนื่องเพราะทั้งระดับองค์กร สังคม และประเทศชาติ จะสามารถอยู่รอด เติบโต และประสบความสำเร็จ ในโลกยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้นั้น “มนุษย์” หรือคนในประเทศจะต้องมี “ทุน” ที่เหมาะสม

ในที่นี้หมายถึงมี “ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ ค่านิยม” ที่เหมาะสม เพื่อใช้ในการทำงานให้บรรลุผล เรียกสั้น ๆ ว่า “ทุน มนุษย์” หรือ “Human Capital”

“โครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ ด้านการจัดการทุนมนุษย์” คือเครื่องมือที่สำนักงาน ก.พ. นำมาใช้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของชาติ เพื่อสร้างเครือข่ายทุกภาคส่วน ทั้งรัฐ และเอกชน ร่วมกัน พัฒนาองค์ความรู้ด้านการบริหารทุนมนุษย์ ให้แต่ละหน่วยงานนำกลับไปพัฒนาบุคลากรของตน

กับเรื่องนี้ เลขาธิการ ก.พ. ปรีชา วัชราภัย บอกว่า... สำนักงาน ก.พ. จะรับทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางรวบรวม แลกเปลี่ยน เรียนรู้ ถ่ายทอดองค์ความรู้ออกไปให้แพร่หลาย เช่นจะมีการผลิตรายการ “คนดลใจ” นำเสนอแนวคิดการบริหารจัดการทุนมนุษย์ผ่านคนดี-คนเก่งที่เป็นที่ยอมรับในสังคมไทย ออกอากาศทางช่อง 11 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. นำเสนอเรื่องนี้ผ่านรายการวิทยุ FM 105 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. และ AM ทุกวันอาทิตย์เวลา 18.00 น. รวมถึงจัดสัมมนาทั่วประเทศเพื่อสร้างเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ

นอกจากปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงที่เป็นแกนหลักสูงสุดแล้ว ในการดำเนินการก็จะมีการนำกรอบแนวคิด “จิตสาธารณะ” จากงานเขียนที่มีชื่อว่า “Five Minds for the Future” หรือเรียกสั้น ๆ แต่จำได้ง่าย ๆ ว่า “5 จิต...คิดเพื่ออนาคต” ที่ได้รับการยอมรับจากนักบริหารทั่วโลก มาประยุกต์ใช้ในไทยด้วย

ประกอบไปด้วย... 1.จิตแห่งวินัย มุ่งมั่นขัดเกลาในทักษะวิชาชีพ ของตนอย่างเคร่งครัดและต่อเนื่อง, 2.จิตแห่งการสังเคราะห์ มีความสามารถ รอบตัวและใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างมีจุดมุ่งหมายและเหมาะสมกับสถานการณ์, 3.จิตแห่งการสร้างสรรค์ มีความคิดสร้างสรรค์ในการคิดค้นสิ่งใหม่ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจสังคมของประเทศ, 4.จิตแห่งความเคารพ เคารพคุณค่าของบุคคลอื่นในสังคม, 5.จิตแห่งคุณธรรม มีบทบาทและความรับผิดชอบต่อสังคม เสริมสร้างให้เกิดคุณภาพชีวิตที่ดีและความสงบสุข ของสังคม

“ประเทศชาติเรากำลังต้องการคนเก่งและดี แต่นี่ก็ยังไม่เพียงพอที่จะนำพาองค์กร สังคม ประเทศชาติ ให้ก้าวไปยืนหยัดได้อย่างมั่นคง ในโลกยุคใหม่ที่มีการแข่งขันสูง คนที่เก่งและดียังจะต้องมีทักษะที่หลากหลายและมีคุณภาพ ซึ่งจะเป็นทุนที่องค์กร สังคม ประเทศชาติ จะต้องสั่งสม ต้องสร้างให้กับคนในชาติ เพื่อเป็นพลังในการขับเคลื่อนไปสู่ความ สำเร็จต่อไป” ...เลขาธิการ ก.พ. กล่าวสรุป

หลายปัญหาสำคัญของชาติล้วนเกี่ยวพันกับ “วิกฤติทุนมนุษย์”

“พัฒนาทุนมนุษย์” จึงเป็นอีกภารกิจเร่งด่วนของเมืองไทย

ที่คนไทยทุกฝ่าย-ทุกคน...จำเป็นต้องใส่ใจ-ร่วมมือกัน !!!!!.
สังคมไทยในยุคปัจจุบันนั้น เป็นสังคมที่เกิดความสับสน เหลื่อมล้ำ แตกแยก และนำไปสู่ความถดถอย !!” ...เป็นคำกล่าวของ ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ ที่ปรึกษาโครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) และนี่ก็มิใช่คำกล่าวที่เกินเลย เพราะใครต่อใครอีกมากมายในสังคมไทยยาม นี้ ก็กล่าว ก็มีมุมมองทำนองเดียวกันนี้

ปัญหานี้...ด้านหนึ่งเกิดขึ้นเพราะ “วิกฤติทุนมนุษย์”

และล่าสุดทางสำนักงาน ก.พ. รับหน้าเสื่อ “กู้วิกฤติ”

ทั้งนี้ ดร.สุวิทย์ระบุว่า... ความจำเป็นของการ “พัฒนาทุนมนุษย์” นั้น เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ ประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกได้ตระหนักกันนานแล้ว ซึ่งทั่วโลกนั้น “เทรนด์การพัฒนามนุษย์” พัฒนาคนในชาติ ก็เป็นไปในทิศทางเดียวกันหมด คือหันกลับมาสู่การ “พัฒนาในเรื่องจิตใจ” โดยอาศัยเทคโนโลยีเป็นส่วนช่วยมากขึ้น

ในโลกปัจจุบัน ในยุคสังคมหลังฐานความรู้ มนุษย์เราจะอยู่ในโลก อย่างสมดุลได้จำเป็นต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ขณะเดียวกันก็มีอิสระด้วย ซึ่งค่านิยมของทุนมนุษย์ในยุคใหม่จะต้องมีความ “ใส่ใจและแบ่ง ปัน” ปัจจัยของความสำเร็จในโลกยุคสังคมหลังฐานความรู้จะต้องประกอบไป ด้วย ความเชื่อมั่น, ใส่ใจ, แบ่งปัน และทำงานร่วมกับผู้อื่น ซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสิ่งที่อยู่ข้างในตัวบุคคลทั้งหมด

“แต่เดิมคนไทยเป็นผู้บริโภคความรู้ ต่อไปนี้เราต้องนำเอาความรู้ นั้นออกมาแบ่งปันกัน ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ นำความรู้ใหม่ที่ได้ ไปต่อยอดความรู้เดิม เกิดเป็นนวัตกรรมขึ้นมา ซึ่งทั้งหมดนี้เราสามารถนำ เอาปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ที่เป็นปรัชญาสากล มาปรับใช้กับคนได้ทุก ระดับ เพราะแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงนั้นสอดคล้องกับทิศทางของโลกใน อนาคต” ...ดร.สุวิทย์กล่าว

“เศรษฐกิจพอเพียง” เป็นปรัชญามหามงคลของปวงไทย

“พัฒนาทุนมนุษย์” ของประเทศไทย...ก็นำมาปรับใช้ได้ !!

การดำเนินการพัฒนาทุนมนุษย์ในประเทศไทย ก็เป็นเรื่องสำคัญที่สอดคล้องกับทฤษฎีบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโลกยุคใหม่ ที่มองว่า “คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา” ซึ่งแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 10 ของไทย ก็ได้เน้นที่การเตรียมความพร้อมของคนไทยเพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ขณะที่สำนักงาน ก.พ. ก็ขานรับความจำเป็นเร่งด่วนนี้ เนื่องเพราะทั้งระดับองค์กร สังคม และประเทศชาติ จะสามารถอยู่รอด เติบโต และประสบความสำเร็จ ในโลกยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้นั้น “มนุษย์” หรือคนในประเทศจะต้องมี “ทุน” ที่เหมาะสม

ในที่นี้หมายถึงมี “ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ ค่านิยม” ที่เหมาะสม เพื่อใช้ในการทำงานให้บรรลุผล เรียกสั้น ๆ ว่า “ทุน มนุษย์” หรือ “Human Capital”

“โครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ ด้านการจัดการทุนมนุษย์” คือเครื่องมือที่สำนักงาน ก.พ. นำมาใช้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของชาติ เพื่อสร้างเครือข่ายทุกภาคส่วน ทั้งรัฐ และเอกชน ร่วมกัน พัฒนาองค์ความรู้ด้านการบริหารทุนมนุษย์ ให้แต่ละหน่วยงานนำกลับไปพัฒนาบุคลากรของตน

กับเรื่องนี้ เลขาธิการ ก.พ. ปรีชา วัชราภัย บอกว่า... สำนักงาน ก.พ. จะรับทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางรวบรวม แลกเปลี่ยน เรียนรู้ ถ่ายทอดองค์ความรู้ออกไปให้แพร่หลาย เช่นจะมีการผลิตรายการ “คนดลใจ” นำเสนอแนวคิดการบริหารจัดการทุนมนุษย์ผ่านคนดี-คนเก่งที่เป็นที่ยอมรับในสังคมไทย ออกอากาศทางช่อง 11 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. นำเสนอเรื่องนี้ผ่านรายการวิทยุ FM 105 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. และ AM ทุกวันอาทิตย์เวลา 18.00 น. รวมถึงจัดสัมมนาทั่วประเทศเพื่อสร้างเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ

นอกจากปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงที่เป็นแกนหลักสูงสุดแล้ว ในการดำเนินการก็จะมีการนำกรอบแนวคิด “จิตสาธารณะ” จากงานเขียนที่มีชื่อว่า “Five Minds for the Future” หรือเรียกสั้น ๆ แต่จำได้ง่าย ๆ ว่า “5 จิต...คิดเพื่ออนาคต” ที่ได้รับการยอมรับจากนักบริหารทั่วโลก มาประยุกต์ใช้ในไทยด้วย

ประกอบไปด้วย... 1.จิตแห่งวินัย มุ่งมั่นขัดเกลาในทักษะวิชาชีพ ของตนอย่างเคร่งครัดและต่อเนื่อง, 2.จิตแห่งการสังเคราะห์ มีความสามารถ รอบตัวและใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างมีจุดมุ่งหมายและเหมาะสมกับสถานการณ์, 3.จิตแห่งการสร้างสรรค์ มีความคิดสร้างสรรค์ในการคิดค้นสิ่งใหม่ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจสังคมของประเทศ, 4.จิตแห่งความเคารพ เคารพคุณค่าของบุคคลอื่นในสังคม, 5.จิตแห่งคุณธรรม มีบทบาทและความรับผิดชอบต่อสังคม เสริมสร้างให้เกิดคุณภาพชีวิตที่ดีและความสงบสุข ของสังคม

“ประเทศชาติเรากำลังต้องการคนเก่งและดี แต่นี่ก็ยังไม่เพียงพอที่จะนำพาองค์กร สังคม ประเทศชาติ ให้ก้าวไปยืนหยัดได้อย่างมั่นคง ในโลกยุคใหม่ที่มีการแข่งขันสูง คนที่เก่งและดียังจะต้องมีทักษะที่หลากหลายและมีคุณภาพ ซึ่งจะเป็นทุนที่องค์กร สังคม ประเทศชาติ จะต้องสั่งสม ต้องสร้างให้กับคนในชาติ เพื่อเป็นพลังในการขับเคลื่อนไปสู่ความ สำเร็จต่อไป”
...เลขาธิการ ก.พ. กล่าวสรุป

หลายปัญหาสำคัญของชาติล้วนเกี่ยวพันกับ “วิกฤติทุนมนุษย์”

“พัฒนาทุนมนุษย์” จึงเป็นอีกภารกิจเร่งด่วนของเมืองไทย

ที่คนไทยทุกฝ่าย-ทุกคน...จำเป็นต้องใส่ใจ-ร่วมมือกัน !!!!!.
คอลัมน์ HR Conner

โดย รัชฎา อสิสนธิสกุล วิทยากรที่ปรึกษา สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
[email protected]

จากกระแสทุนนิยมที่มีอิทธิพลสำคัญต่อการบริหารจัดการในทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นภาคธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ กระทั่งหน่วยงานราชการ และสถาบันการศึกษา ต่างได้รับอิทธิพลจากกระแสทุนนิยมจนต้องปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการของตนเองเพื่อให้สามารถแข่งขันและสร้างความเติบโตขององค์การ

ในส่วนภาครัฐและสถาบันการศึกษาจำเป็นต้องปรับการบริหารจัดการขององค์การของตนเองในด้านการให้บริการเช่นกัน เพื่อสนองต่อความต้องการของภาคเอกชนที่เริ่มสูงขึ้น

ในยุคของทุนนิยมนี้เอง องค์การที่มีทุนมากกว่านับว่ามีความได้เปรียบเหนือกว่าองค์การอื่น และหลังจากปลายศตวรรษที่ 20 แนวคิดเรื่องทุนในการดำเนินการได้ถูกตีความมากกว่าความหมายเรื่องของการเงิน ทรัพยากร การบริหารจัดการ และเทคโนโลยี แต่ได้เริ่มให้ความสำคัญต่อบุคลากรมากขึ้น และถือเป็นทุนสำคัญขององค์การในการสร้างความได้เปรียบในการดำเนินงาน มีนักคิดหลายท่านเรียกบุคลากรแนวคิดนี้ว่า "Human Capital" หรือ ทุนมนุษย์ สำหรับนักเศรษฐศาสตร์มองว่าทุนมนุษย์คือ การรวมของทักษะ ความรู้ สุขภาพ และค่านิยมในตัวคนคนหนึ่งซึ่งไม่สามารถแยกออกจากกันได้ ดังนั้นการลงทุนหรือการจ่ายค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับบุคลากร ทั้งการศึกษา การฝึกอบรม สวัสดิการ และอื่นๆ ถือเป็นการลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนคือรายได้ขององค์การ

การบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management - HCM) คือ การบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งเป็นการรวมกิจกรรมอย่างกว้างขวาง นับตั้งแต่การกำหนดและสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุด (talent) การรักษาบุคลากร การพัฒนาและจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองได้ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการทุนมนุษย์จำเป็นต้องมีแนวคิดที่สร้างสรรค์ มีแรงขับ ความกระตือรือร้น และให้ความสำคัญต่อการมุ่งสู่ความสำเร็จที่เป็นเลิศ

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นการจัดการที่ผู้บริหารทุกระดับในองค์การจำเป็นต้องมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคนี้จึงเป็นภารกิจที่สำคัญของผู้บริหารทุกระดับที่ต้องทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับนักทรัพยากรมนุษย์ในองค์การของตนเอง เพื่อวางแผนและดำเนินการเพื่อสร้างบุคลากรที่มีศักยภาพและสร้างผลผลิตสูงสุดให้กับองค์การ

นอกจากนี้ การมองบุคลากรในเชิงของการเป็นทุนเพื่อสร้างรายได้และความเติบโตขององค์การแล้ว แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์เริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นปัจเจกบุคคล (individual) แทนการบริหารจัดการแบบกลุ่ม ซึ่งมีการปฏิบัติและการกำหนดผลตอบแทนในลักษณะเหมือนกันที่มีความสะดวกต่อผู้ดำเนินการ แต่ไม่สามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจของบุคลากรที่มีความแตกต่างกันได้

โดยเฉพาะอาจไม่สามารถจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงขององค์การไว้ได้ เพราะองค์การไม่สามารถกำหนดผลตอบแทนในระดับที่บุคลากรที่มีศักยภาพสูงเกิดความพอใจ หากยังคงแนวคิดที่จะให้ในลักษณะเท่ากันเพื่อความยุติธรรมอีกต่อไป แนวคิดเรื่องการบริหารแบบปัจเจกบุคคลนี้ทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปรับเปลี่ยนการปฏิบัติหลายประการได้แก่

1.การสรรหาและคัดเลือก

การสรรหาและคัดเลือกจะมุ่งเน้นการคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพสูง หรือมีความสามารถที่จะพัฒนาตนเองได้ตามทิศทางที่องค์การต้องการ คุณสมบัติของพนักงานจะถูกกำหนดพร้อมกับแหล่งการสรรหาที่เฉพาะเจาะจง เช่น สถาบันการศึกษาที่มีสาขาวิชาที่ได้รับการยอมรับ นอกจากนี้คุณสมบัติที่มีความหลากหลายทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในธุรกิจจะได้รับความสนใจมากขึ้น

2.การพัฒนาศักยภาพ

การพัฒนาจะมุ่งเน้นการพัฒนาจากบุคลากรที่มีความชำนาญและความสามารถเฉพาะด้าน เป็นการพัฒนาเพื่อสร้างทักษะหลากหลาย (multi-skilled) โดยผ่านการวิเคราะห์ความรู้ ความสามารถ และคุณลักษณะอย่างเป็นระบบ วิธีการพัฒนาจะใช้เทคโนโลยีมากขึ้น และผู้เรียนจะเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านหลักสูตรต่างๆ ที่จัดทำไว้ รวมทั้งการจัดกิจกรรมบริหารความรู้ (knowledge management) ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงาน จะมีบทบาทร่วมกันมากขึ้นในการกำหนดเนื้อหาและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมกับพนักงานแต่ละคน ผู้บริหารและหัวหน้างานมีบทบาทในการเป็นผู้สอนแนะ (coaching) พร้อมกับการส่งเสริมให้ พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง

3.การจัดสวัสดิการและผลตอบแทน

ผลประโยชน์ตอบแทนจะถูกออกแบบเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการจูงใจเฉพาะบุคคล ซึ่งมีความต้องการและคุณลักษณะพื้นฐานแตกต่างกัน การจัดสวัสดิการแบบคาเฟ่ ทีเรีย (cafeteria) ที่กำหนดงบประมาณของแต่ละบุคคล และให้พนักงานเลือกประเภทสวัสดิการที่ต้องการด้วยตนเอง เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้น นอกจากนี้การบริหารผลตอบแทนจะเชื่อมโยงกับการบริหารผลการปฏิบัติมากขึ้น

4.การจูงใจ

การจัดสวัสดิการด้านการศึกษาต่อในระดับสูง การฝึกอบรม และผลตอบแทนที่จูงใจจะเป็นปัจจัยสำคัญที่บุคลากรให้ความสนใจ รวมทั้งการบริหารจัดการที่ให้พนักงานมีอำนาจในการตัดสินใจด้วยตนเองมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของคนรุ่นใหม่ซึ่งมีความคิดเห็นและมีความเชื่อมั่นในตนเองสูง

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนบทบาทของผู้เกี่ยวข้องทั้งพนักงาน หัวหน้างาน ผู้บริหาร และนักทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งต้องมีภารกิจร่วมกันมากขึ้นแทนการแบ่งแยกหน้าที่ชัดเจน และการบริหารจะให้ความสำคัญต่อบุคลากรที่มีศักยภาพมากขึ้น ซึ่งทำให้การจัดการด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ถูกออกแบบเพื่อให้มีความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ง่าย

แนวคิดนี้จึงไม่ต่างจากแนวคิดการบริหาร ธุรกิจที่มีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและไม่ยึดติดกับการบริหารแบบมุ่งเน้นวิธีการหรือกระบวนการ มากกว่าการมุ่งเน้นผลลัพธ์



สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติร่วมกับกระทรวงอุตสาหกรรม จัด "โครงการให้คำปรึกษาแนะนำด้านการจัดการกระบวนการภายใน (Productivity Improvement)" ให้แก่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ อาหาร และสิ่งทอจำนวน 30 องค์กร ฟรี โดยทีมวิทยากรที่ปรึกษาผู้มีประสบ การณ์ด้านการวัดและปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตให้คำแนะนำและฝึกปฏิบัติเพื่อผลลัพธ์จริง

สนใจสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมและสมัครเพื่อคัดเลือกเข้าร่วมโครงการได้ที่ฝ่ายปรึกษาแนะนำและฝึกอบรม สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ โทร. 0-2619-5500 ต่อ 573, 575 โทรสาร 0-2619-8071 E-mail : Nattaya@ ftpi.or.th หรือ www.ftpi.or.th ตั้งแต่ วันนี้-9 มีนาคม 2550

คอลัมน์ HR Conner

โดย รัชฎา อสิสนธิสกุล วิทยากรที่ปรึกษา สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ [email protected]

จากกระแสทุนนิยมที่มีอิทธิพลสำคัญต่อการบริหารจัดการในทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นภาคธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ กระทั่งหน่วยงานราชการ และสถาบันการศึกษา ต่างได้รับอิทธิพลจากกระแสทุนนิยมจนต้องปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการของตนเองเพื่อให้สามารถแข่งขันและสร้างความเติบโตขององค์การ

ในส่วนภาครัฐและสถาบันการศึกษาจำเป็นต้องปรับการบริหารจัดการขององค์การของตนเองในด้านการให้บริการเช่นกัน เพื่อสนองต่อความต้องการของภาคเอกชนที่เริ่มสูงขึ้น

ในยุคของทุนนิยมนี้เอง องค์การที่มีทุนมากกว่านับว่ามีความได้เปรียบเหนือกว่าองค์การอื่น และหลังจากปลายศตวรรษที่ 20 แนวคิดเรื่องทุนในการดำเนินการได้ถูกตีความมากกว่าความหมายเรื่องของการเงิน ทรัพยากร การบริหารจัดการ และเทคโนโลยี แต่ได้เริ่มให้ความสำคัญต่อบุคลากรมากขึ้น และถือเป็นทุนสำคัญขององค์การในการสร้างความได้เปรียบในการดำเนินงาน มีนักคิดหลายท่านเรียกบุคลากรแนวคิดนี้ว่า "Human Capital" หรือ ทุนมนุษย์ สำหรับนักเศรษฐศาสตร์มองว่าทุนมนุษย์คือ การรวมของทักษะ ความรู้ สุขภาพ และค่านิยมในตัวคนคนหนึ่งซึ่งไม่สามารถแยกออกจากกันได้ ดังนั้นการลงทุนหรือการจ่ายค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับบุคลากร ทั้งการศึกษา การฝึกอบรม สวัสดิการ และอื่นๆ ถือเป็นการลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนคือรายได้ขององค์การ

การบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management - HCM) คือ การบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งเป็นการรวมกิจกรรมอย่างกว้างขวาง นับตั้งแต่การกำหนดและสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุด (talent) การรักษาบุคลากร การพัฒนาและจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองได้ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการทุนมนุษย์จำเป็นต้องมีแนวคิดที่สร้างสรรค์ มีแรงขับ ความกระตือรือร้น และให้ความสำคัญต่อการมุ่งสู่ความสำเร็จที่เป็นเลิศ

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นการจัดการที่ผู้บริหารทุกระดับในองค์การจำเป็นต้องมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคนี้จึงเป็นภารกิจที่สำคัญของผู้บริหารทุกระดับที่ต้องทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับนักทรัพยากรมนุษย์ในองค์การของตนเอง เพื่อวางแผนและดำเนินการเพื่อสร้างบุคลากรที่มีศักยภาพและสร้างผลผลิตสูงสุดให้กับองค์การ

นอกจากนี้ การมองบุคลากรในเชิงของการเป็นทุนเพื่อสร้างรายได้และความเติบโตขององค์การแล้ว แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์เริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นปัจเจกบุคคล (individual) แทนการบริหารจัดการแบบกลุ่ม ซึ่งมีการปฏิบัติและการกำหนดผลตอบแทนในลักษณะเหมือนกันที่มีความสะดวกต่อผู้ดำเนินการ แต่ไม่สามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจของบุคลากรที่มีความแตกต่างกันได้

โดยเฉพาะอาจไม่สามารถจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงขององค์การไว้ได้ เพราะองค์การไม่สามารถกำหนดผลตอบแทนในระดับที่บุคลากรที่มีศักยภาพสูงเกิดความพอใจ หากยังคงแนวคิดที่จะให้ในลักษณะเท่ากันเพื่อความยุติธรรมอีกต่อไป แนวคิดเรื่องการบริหารแบบปัจเจกบุคคลนี้ทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปรับเปลี่ยนการปฏิบัติหลายประการได้แก่

1.การสรรหาและคัดเลือก

การสรรหาและคัดเลือกจะมุ่งเน้นการคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพสูง หรือมีความสามารถที่จะพัฒนาตนเองได้ตามทิศทางที่องค์การต้องการ คุณสมบัติของพนักงานจะถูกกำหนดพร้อมกับแหล่งการสรรหาที่เฉพาะเจาะจง เช่น สถาบันการศึกษาที่มีสาขาวิชาที่ได้รับการยอมรับ นอกจากนี้คุณสมบัติที่มีความหลากหลายทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในธุรกิจจะได้รับความสนใจมากขึ้น

2.การพัฒนาศักยภาพ

การพัฒนาจะมุ่งเน้นการพัฒนาจากบุคลากรที่มีความชำนาญและความสามารถเฉพาะด้าน เป็นการพัฒนาเพื่อสร้างทักษะหลากหลาย (multi-skilled) โดยผ่านการวิเคราะห์ความรู้ ความสามารถ และคุณลักษณะอย่างเป็นระบบ วิธีการพัฒนาจะใช้เทคโนโลยีมากขึ้น และผู้เรียนจะเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านหลักสูตรต่างๆ ที่จัดทำไว้ รวมทั้งการจัดกิจกรรมบริหารความรู้ (knowledge management) ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงาน จะมีบทบาทร่วมกันมากขึ้นในการกำหนดเนื้อหาและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมกับพนักงานแต่ละคน ผู้บริหารและหัวหน้างานมีบทบาทในการเป็นผู้สอนแนะ (coaching) พร้อมกับการส่งเสริมให้ พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง

3.การจัดสวัสดิการและผลตอบแทน

ผลประโยชน์ตอบแทนจะถูกออกแบบเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการจูงใจเฉพาะบุคคล ซึ่งมีความต้องการและคุณลักษณะพื้นฐานแตกต่างกัน การจัดสวัสดิการแบบคาเฟ่ ทีเรีย (cafeteria) ที่กำหนดงบประมาณของแต่ละบุคคล และให้พนักงานเลือกประเภทสวัสดิการที่ต้องการด้วยตนเอง เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้น นอกจากนี้การบริหารผลตอบแทนจะเชื่อมโยงกับการบริหารผลการปฏิบัติมากขึ้น

4.การจูงใจ

การจัดสวัสดิการด้านการศึกษาต่อในระดับสูง การฝึกอบรม และผลตอบแทนที่จูงใจจะเป็นปัจจัยสำคัญที่บุคลากรให้ความสนใจ รวมทั้งการบริหารจัดการที่ให้พนักงานมีอำนาจในการตัดสินใจด้วยตนเองมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของคนรุ่นใหม่ซึ่งมีความคิดเห็นและมีความเชื่อมั่นในตนเองสูง

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนบทบาทของผู้เกี่ยวข้องทั้งพนักงาน หัวหน้างาน ผู้บริหาร และนักทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งต้องมีภารกิจร่วมกันมากขึ้นแทนการแบ่งแยกหน้าที่ชัดเจน และการบริหารจะให้ความสำคัญต่อบุคลากรที่มีศักยภาพมากขึ้น ซึ่งทำให้การจัดการด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ถูกออกแบบเพื่อให้มีความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ง่าย

แนวคิดนี้จึงไม่ต่างจากแนวคิดการบริหาร ธุรกิจที่มีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและไม่ยึดติดกับการบริหารแบบมุ่งเน้นวิธีการหรือกระบวนการ มากกว่าการมุ่งเน้นผลลัพธ์



สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติร่วมกับกระทรวงอุตสาหกรรม จัด "โครงการให้คำปรึกษาแนะนำด้านการจัดการกระบวนการภายใน (Productivity Improvement)" ให้แก่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ อาหาร และสิ่งทอจำนวน 30 องค์กร ฟรี โดยทีมวิทยากรที่ปรึกษาผู้มีประสบ การณ์ด้านการวัดและปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตให้คำแนะนำและฝึกปฏิบัติเพื่อผลลัพธ์จริง

สนใจสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมและสมัครเพื่อคัดเลือกเข้าร่วมโครงการได้ที่ฝ่ายปรึกษาแนะนำและฝึกอบรม สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ โทร. 0-2619-5500 ต่อ 573, 575 โทรสาร 0-2619-8071 E-mail : Nattaya@ ftpi.or.th หรือ www.ftpi.or.th ตั้งแต่ วันนี้-9 มีนาคม 2550

คอลัมน์ HR Conner

โดย รัชฎา อสิสนธิสกุล วิทยากรที่ปรึกษา สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ [email protected]

จากกระแสทุนนิยมที่มีอิทธิพลสำคัญต่อการบริหารจัดการในทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นภาคธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ กระทั่งหน่วยงานราชการ และสถาบันการศึกษา ต่างได้รับอิทธิพลจากกระแสทุนนิยมจนต้องปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการของตนเองเพื่อให้สามารถแข่งขันและสร้างความเติบโตขององค์การ

ในส่วนภาครัฐและสถาบันการศึกษาจำเป็นต้องปรับการบริหารจัดการขององค์การของตนเองในด้านการให้บริการเช่นกัน เพื่อสนองต่อความต้องการของภาคเอกชนที่เริ่มสูงขึ้น

ในยุคของทุนนิยมนี้เอง องค์การที่มีทุนมากกว่านับว่ามีความได้เปรียบเหนือกว่าองค์การอื่น และหลังจากปลายศตวรรษที่ 20 แนวคิดเรื่องทุนในการดำเนินการได้ถูกตีความมากกว่าความหมายเรื่องของการเงิน ทรัพยากร การบริหารจัดการ และเทคโนโลยี แต่ได้เริ่มให้ความสำคัญต่อบุคลากรมากขึ้น และถือเป็นทุนสำคัญขององค์การในการสร้างความได้เปรียบในการดำเนินงาน มีนักคิดหลายท่านเรียกบุคลากรแนวคิดนี้ว่า "Human Capital" หรือ ทุนมนุษย์ สำหรับนักเศรษฐศาสตร์มองว่าทุนมนุษย์คือ การรวมของทักษะ ความรู้ สุขภาพ และค่านิยมในตัวคนคนหนึ่งซึ่งไม่สามารถแยกออกจากกันได้ ดังนั้นการลงทุนหรือการจ่ายค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับบุคลากร ทั้งการศึกษา การฝึกอบรม สวัสดิการ และอื่นๆ ถือเป็นการลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนคือรายได้ขององค์การ

การบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management - HCM) คือ การบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งเป็นการรวมกิจกรรมอย่างกว้างขวาง นับตั้งแต่การกำหนดและสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุด (talent) การรักษาบุคลากร การพัฒนาและจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองได้ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการทุนมนุษย์จำเป็นต้องมีแนวคิดที่สร้างสรรค์ มีแรงขับ ความกระตือรือร้น และให้ความสำคัญต่อการมุ่งสู่ความสำเร็จที่เป็นเลิศ

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นการจัดการที่ผู้บริหารทุกระดับในองค์การจำเป็นต้องมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคนี้จึงเป็นภารกิจที่สำคัญของผู้บริหารทุกระดับที่ต้องทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับนักทรัพยากรมนุษย์ในองค์การของตนเอง เพื่อวางแผนและดำเนินการเพื่อสร้างบุคลากรที่มีศักยภาพและสร้างผลผลิตสูงสุดให้กับองค์การ

นอกจากนี้ การมองบุคลากรในเชิงของการเป็นทุนเพื่อสร้างรายได้และความเติบโตขององค์การแล้ว แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์เริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นปัจเจกบุคคล (individual) แทนการบริหารจัดการแบบกลุ่ม ซึ่งมีการปฏิบัติและการกำหนดผลตอบแทนในลักษณะเหมือนกันที่มีความสะดวกต่อผู้ดำเนินการ แต่ไม่สามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจของบุคลากรที่มีความแตกต่างกันได้

โดยเฉพาะอาจไม่สามารถจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงขององค์การไว้ได้ เพราะองค์การไม่สามารถกำหนดผลตอบแทนในระดับที่บุคลากรที่มีศักยภาพสูงเกิดความพอใจ หากยังคงแนวคิดที่จะให้ในลักษณะเท่ากันเพื่อความยุติธรรมอีกต่อไป แนวคิดเรื่องการบริหารแบบปัจเจกบุคคลนี้ทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปรับเปลี่ยนการปฏิบัติหลายประการได้แก่

1.การสรรหาและคัดเลือก

การสรรหาและคัดเลือกจะมุ่งเน้นการคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพสูง หรือมีความสามารถที่จะพัฒนาตนเองได้ตามทิศทางที่องค์การต้องการ คุณสมบัติของพนักงานจะถูกกำหนดพร้อมกับแหล่งการสรรหาที่เฉพาะเจาะจง เช่น สถาบันการศึกษาที่มีสาขาวิชาที่ได้รับการยอมรับ นอกจากนี้คุณสมบัติที่มีความหลากหลายทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในธุรกิจจะได้รับความสนใจมากขึ้น

2.การพัฒนาศักยภาพ

การพัฒนาจะมุ่งเน้นการพัฒนาจากบุคลากรที่มีความชำนาญและความสามารถเฉพาะด้าน เป็นการพัฒนาเพื่อสร้างทักษะหลากหลาย (multi-skilled) โดยผ่านการวิเคราะห์ความรู้ ความสามารถ และคุณลักษณะอย่างเป็นระบบ วิธีการพัฒนาจะใช้เทคโนโลยีมากขึ้น และผู้เรียนจะเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านหลักสูตรต่างๆ ที่จัดทำไว้ รวมทั้งการจัดกิจกรรมบริหารความรู้ (knowledge management) ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงาน จะมีบทบาทร่วมกันมากขึ้นในการกำหนดเนื้อหาและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมกับพนักงานแต่ละคน ผู้บริหารและหัวหน้างานมีบทบาทในการเป็นผู้สอนแนะ (coaching) พร้อมกับการส่งเสริมให้ พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง

3.การจัดสวัสดิการและผลตอบแทน

ผลประโยชน์ตอบแทนจะถูกออกแบบเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการจูงใจเฉพาะบุคคล ซึ่งมีความต้องการและคุณลักษณะพื้นฐานแตกต่างกัน การจัดสวัสดิการแบบคาเฟ่ ทีเรีย (cafeteria) ที่กำหนดงบประมาณของแต่ละบุคคล และให้พนักงานเลือกประเภทสวัสดิการที่ต้องการด้วยตนเอง เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้น นอกจากนี้การบริหารผลตอบแทนจะเชื่อมโยงกับการบริหารผลการปฏิบัติมากขึ้น

4.การจูงใจ

การจัดสวัสดิการด้านการศึกษาต่อในระดับสูง การฝึกอบรม และผลตอบแทนที่จูงใจจะเป็นปัจจัยสำคัญที่บุคลากรให้ความสนใจ รวมทั้งการบริหารจัดการที่ให้พนักงานมีอำนาจในการตัดสินใจด้วยตนเองมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของคนรุ่นใหม่ซึ่งมีความคิดเห็นและมีความเชื่อมั่นในตนเองสูง

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนบทบาทของผู้เกี่ยวข้องทั้งพนักงาน หัวหน้างาน ผู้บริหาร และนักทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งต้องมีภารกิจร่วมกันมากขึ้นแทนการแบ่งแยกหน้าที่ชัดเจน และการบริหารจะให้ความสำคัญต่อบุคลากรที่มีศักยภาพมากขึ้น ซึ่งทำให้การจัดการด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ถูกออกแบบเพื่อให้มีความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ง่าย

แนวคิดนี้จึงไม่ต่างจากแนวคิดการบริหาร ธุรกิจที่มีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและไม่ยึดติดกับการบริหารแบบมุ่งเน้นวิธีการหรือกระบวนการ มากกว่าการมุ่งเน้นผลลัพธ์



สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติร่วมกับกระทรวงอุตสาหกรรม จัด "โครงการให้คำปรึกษาแนะนำด้านการจัดการกระบวนการภายใน (Productivity Improvement)" ให้แก่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ อาหาร และสิ่งทอจำนวน 30 องค์กร ฟรี โดยทีมวิทยากรที่ปรึกษาผู้มีประสบ การณ์ด้านการวัดและปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตให้คำแนะนำและฝึกปฏิบัติเพื่อผลลัพธ์จริง

สนใจสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมและสมัครเพื่อคัดเลือกเข้าร่วมโครงการได้ที่ฝ่ายปรึกษาแนะนำและฝึกอบรม สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ โทร. 0-2619-5500 ต่อ 573, 575 โทรสาร 0-2619-8071 E-mail : Nattaya@ ftpi.or.th หรือ www.ftpi.or.th ตั้งแต่ วันนี้-9 มีนาคม 2550

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ประเด็นที่ 2 ภาวะผู้นำ (Leadership)

 ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ สามารถทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ ภาวะผู้นำจึงเป็น ปัจจัยหลักขององค์กร และเป็นสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่กังวลมากที่สุดในขณะนี้ มิใช่ความ เปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจหรือความเคลื่อนไหวของคู่แข่งแต่กังวล ในเรื่องความสามารถในการสร้างภาวะผู้นำที่มีศักยภาพที่สามารถนำองค์กรสู่การ เปลี่ยนแปลงและก้าวไปข้างหน้าอย่างอย่างมั่นคงนั่นเป็นเหตุผลที่ทำให้ภาวะผู้นำ จึงเป็นหนึ่งใน Core Competencies หลักของผู้บริหารระดับสูงในองค์กรส่วนใหญ่ ซึ่งมีศักยภาพของภาวะผู้นำในองค์กรที่สามารถพัฒนาได้ แต่ต้องใช้เวลา ดังนั้น ความท้าทายจึงอยู่ที่ การพัฒนาผู้นำสู่การเป็น New Generation ที่เน้นการก้าวทันความเปลี่ยนแปลงของโลก (global Concern) และเน้นที่การเป็นผู้สอนที่ดี (Leader as a coach) ซึ่งถือเป็นการพัฒนาผู้นำยุคใหม่ ที่หลาย ๆ องค์กรมุ่งหวังอยากจะให้เป็นและเป็นความท้าทายสำคัญที่ยังไม่สามารถทำได้ 
เซลล์แสงอาทิตย์มีประโยชน์มากในชนบทห่างไกล ซึ่งไฟฟ้าจากสายยังส่งเข้าไปไม่ถึง ไฟฟ้าจากเซลล์แสงอาทิตย์สามารถใช้ในการสูบน้ำ ใช้อัดไฟแบตเตอรี่ประจำหมู่บ้านเพื่อให้แสงสว่าง ฟังวิทยุ และดูโทรทัศน์ ใช้เป็นแหล่งกำเนิด ไฟฟ้าขนาดเล็กของหน่วยแพทย์เคลื่อนที่ หรือหน่วยอนามัยสำหรับใช้กับเครื่องเวชภัณฑ์ต่าง ๆ ใช้เป็นแหล่งกำเนิดไฟฟ้าชนิดเคลื่อนที่ได้สำหรับอุปกรณ์สื่อสาร เช่น วิทยุสนาม และยังไช้ประโยชน์อย่างอื่นได้อีกมาก
เซลล์แสงอาทิตย์เป็นอุปกรณ์ผลิตพลังงาน ไฟฟ้าที่ไม่ต้องใช้ เชื้อเพลิงอื่นใด นอกจากแสงอาทิตย์ซึ่งเป็นพลังงานที่ได้เปล่า ไม่มีของเสียที่จะทำให้เกิดมลพิษ ในขณะทำงาน เป็นอุปกรณ์ที่ติดตั้งอยู่กับที่ ไม่มีการเคลื่อนไหวใด ๆ ขณะทำงาน จึงไม่มีปัญหาด้านความสึกหรอ หรือต้องการการบำรุงรักษาเหมือนอุปกรณ์ ผลิตพลังงานไฟฟ้าแบบอื่น ๆ เช่น เครื่องปั่นไฟฟ้าด้วยน้ำมันดีเซล นอกจากนั้นเซลล์แสงอาทิตย์ยังมีน้ำหนักเบา จึงให้อัตราส่วนระหว่างกำลังไฟฟ้าต่อน้ำหนักได้ดีที่สุด
เซลล์แสงอาทิตย์มีข้อเสียในเรื่อง ประสิทธิภาพ เพราะให้กำลังไฟฟ้าต่อ พื้นที่หนึ่งหน่วยไม่มากนัก จึงต้องใช้พื้นที่รับแสงอาทิตย์ ค่อนข้างมาก เพื่อให้ได้พลังงานไฟฟ้าเพียงพอต่อการใช้งาน ประกอบกับราคาของ เซลล์แสงอาทิตย์ค่อนข้างสูง ทำให้ยังไม่เป็นที่นิยม ใช้งาน อย่างกว้างขวางนัก
เซลล์แสงอาทิตย์ถูกพัฒนาขึ้น เพื่อใช้งาน กับโครงการอวกาศมาโดยตลอด ดาวเทียมทุกดวงที่ส่งขึ้น ใช้งานด้านสื่อสาร ตลอดจนยานอวกาศที่ใช้สำรวจจักรวาล ล้วนแล้วแต่ต้องมีเซลล์แสงอาทิตย์ เป็นแหล่งกำเนิดไฟฟ้าทั้งสิ้น เพราะไม่มีอุปกรณ์ผลิตไฟฟ้าใด ๆ ที่จะเหมาะสมเทียบเท่าเซลล์แสงอาทิตย์
การผลิตกำลังไฟฟ้าที่ผ่านมา ต้องใช้พลังงานน้ำโดยการสร้างเขื่อนต้องใช้พลังงานน้ำมันเชื้อเพลิง เช่น โรงไฟฟ้าที่ผลิตด้วยน้ำมันและก๊าซธรรมชาติ ต้องใช้พลังงานจากถ่านหิน เช่น โรงไฟฟ้าที่ผลิตด้วยถ่านลิกไนต์ ซึ่งล้วนแล้วแต่มีปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมทั้งสิ้น อีกทั้งราคาของน้ำมันเชื้อเพลิงต่าง ๆ ขยับตัวสูงขึ้น และปริมาณเชื้อเพลิงเหล่านี้ก็มีน้อยลงตามลำดับ และอาจจะหมดไปในอนาคต พลังงานแสงอาทิตย์จึงเป็นทางเลือกหนึ่ง เพื่อเป็นพลังงานนอกรูปแบบสำหรับทดแทนต่อไป การใช้งานแสงอาทิตย์เพื่อผลิตไฟฟ้าบนพื้นโลกจึงได้รับความสนใจมากขึ้น ตั้งแต่เกิดวิกฤตพลังงาน เมื่อประเทศกลุ่มโอเปคขึ้นราคาน้ำมันดิบ ในปี พ.ศ. ๒๕๑๖ โรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ที่ใช้เซลล์แสงอาทิตย์เป็นอุปกรณ์ผลิตพลังงานไฟฟ้าขนาดใหญ่ และดำเนินการทดลองมีอยู่หลายแห่งบนพื้นโลก รวมทั้งในประเทศไทยด้วย
จุดเด่นของการผลิตไฟฟ้าด้วยเซลล์แสงอาทิตย์คือ สามารถผลิตไฟฟ้าได้ทุกหนทุกแห่ง ที่มีแสงอาทิตย์ ไม่ว่าจะเป็นบนภูเขา ในทะเล หรือในท้องถิ่นทุรกันดารที่ไฟฟ้า จากระบบสายส่งเข้าไปไม่ถึง เซลล์แสงอาทิตย์จึงเป็นสิ่งประดิษฐ์ที่มีประโยชน์ต่อการใช้งานเฉพาะ เช่น ใช้เป็นแหล่งกำเนิดไฟฟ้า แก่สถานีทวนสัญญาณบนภูเขา หรือในทะเล ใช้เป็นแหล่งกำเนิดไฟฟ้า เครื่องมือสื่อสาร เครื่องมืออุตุนิยมวิทยา เครื่องสูบน้ำ ตู้เย็นเก็บเวชภัณฑ์ ในท้องถิ่นห่างไกล เซลล์แสงอาทิตย์จึงมีบทบาทสูง ในการพัฒนาชนบท และเหมาะสมอย่างยิ่งกับประเทศที่กำลังพัฒนา ซึ่งยังมี การกระจายของเทคโนโลยีไม่ทั่วถึง เช่นประเทศไทย
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ประเด็นที่ 3   การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 

 

 องค์กรทั้งหลายมุ่งหมายให้คนในองค์กรมีการเรียนรู้ตลอดชีวิต โดยใช้วิธีการสร้างให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งถือว่าเป็นเครื่องมือทางด้านการบริหารประการหนึ่งที่จะสามารถช่วยให้องค์กรได้รับความสำเร็จอันยั่งยืนดังนั้น องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) จึงได้รับการกล่าวถึงกับอย่างกว้างขวางทั้งในภาครัฐและเอกชน โดยผ่านการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร หากแต่ความท้าทายสำคัญ คือ องค์กรทั้งหลายยังไม่สามารถเข้าถึงการเสริมสร้างการเรียนรู้ตลอดชีวิตให้กับบุคลากร และยังไม่สามารถนำหลักการของการสร้าง องค์กรแห่งการเรียนรู้ มาปฏิบัติให้เกิดขึ้นจริงได้ 
นางสาวณัฐณิชา ค้อมกลาง รหัส 4950504705

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ประเด็นที่ 4 การสร้างจิตสำนึกความเป็นเจ้าของธุรกิจ (Sense of Ownership) 

 

การสร้างจิตสำนึกความเป็นเจ้าของธุรกิจ ถือเป็นประเด็นที่มุ่งหมายเพื่อสร้างการมีส่วนร่วมให้กับบุคลากรในองค์กร ให้เกิดความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และทำงานด้วยความรู้สึกเป็นเจ้าของธุรกิจ และมีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ที่จะพัฒนาให้องค์กรมีผลการประกอบการที่ดีต่อไปได้ ดังนั้น ความท้าทายจึงอยู่ที่ การเปิดช่องทางให้บุคลากรมีส่วนร่วม ทั้งในด้านความคิดการรับรู้และการปฏิบัติ อันจะทำให้บุคลากรมีความผูกพันและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้ 
แนวทางการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้างทุนมนุษย์ในองค์การ             การเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบัน  รวมถึงสภาพการแข่งขันกันอย่างรุนแรงในขณะนี้ทำให้องค์การทุกแห่งต้องเผชิญทั้งความเสี่ยงภัยที่สูงขึ้นและการสร้างโอกาสที่ดีมากขึ้น  ซึ่งเป็นผลจากกระแสโลกาภิวัฒน์ (Globalization)  เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องและแนวโน้มทางสังคม  องค์การแบบยุคคลาสสิก (Classical  Organization) ในศตวรรษที่  20 ไม่สามารถดำเนินการได้ดีภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เนื่องจากโครงสร้าง (Structure)  ระบบ (Systems)  การปฏิบัติ (Practices)  และวัฒนธรรม  (Culture)  เป็นเหตุที่ทำให้เกิดความล่าช้าและเป็นอุปสรรคทำให้ยากต่อการเปลี่ยนแปลง  การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้กับทุกองค์การ  ในปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมีมากมาย อาทิ การปฏิรูประบบราชการ  การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การ  การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ  การออกนอกระบบ  การร่วมทุน  การรวมกิจการ  รวมทั้งการนำเทคนิคการจัดการใหม่ๆ มาใช้ในองค์การ การเปลี่ยนแปลงองค์การสามารถเกิดขึ้นได้ในหลายระดับ  คือ  ในระดับบุคคล  กลุ่ม  หรือองค์การ  โดยอาจจะเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์การทั้งหมดหรือบางส่วนขององค์การ  ซึ่งรวมถึงการออกแบบโครงสร้างองค์การใหม่  การติดตั้งระบบสารสนเทศใหม่  การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การเป็นต้น  โดยที่  จอห์นและซัค (Johns  and  Saks,2001)  มองการเปลี่ยนแปลงใน  2  ลักษณะที่สำคัญ  คือ               1. การเปลี่ยนแปลงในด้านหนึ่งอาจส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงในด้านอื่นด้วยก็ได้ เช่นการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ขององค์การ อาจทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การไปด้วย               2.  การเปลี่ยนแปลงในวัตถุประสงค์  โครงสร้าง กลยุทธ์  การออกแบบงาน เทคโนโลยีกระบวนการทำงาน  และวัฒนธรรม  จะทำให้องค์การต้องให้ความสำคัญกับคนมากขึ้นโดยจะต้องมีการพัฒนาทักษะ ทัศนะคติที่จำเป็นก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจึงจะทำให้การเปลี่ยนแปลงบรรลุผล               การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้จะอยู่ภายใต้โลกยุคศตวรรษที่  21 ที่ทุกคนสามารถสัมผัสกันได้ทั่วไป คือ การเปลี่ยนแปลงที่มีลักษณะทั้งโลก(Global) ในสังคมแบบใหม่ที่เรียกว่า  สังคมสารสนเทศ (Information  Society) สังคมแห่งการเรียนรู้ (Knowledge  Society)  หรือเป็นสังคมเศรษฐกิจฐานความรู้ (Knowledge – based Society  and Economy) ลักษณะที่เกิดขึ้นดังกล่าวส่งผลทำให้สังคมที่มีความรู้จะกลายมาเป็นทรัพยากรที่มีค่ายิ่ง  การพัฒนาความรู้ใหม่ๆ เพื่อการแข่งขัน  และเสริมสร้างความเข้มแข็งจะเป็นฐาน   ที่สำคัญอย่างยิ่งของกระบวนการพัฒนาประเทศ  ลักษณะที่สำคัญของระบบเศรษฐกิจฐานความรู้ที่สำคัญมี 4  มิติ
นายยุทธการ สมานญาติ 4950504758 ปากช่อง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคล

การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้

ระบบคุณธรรม

ระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้

1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน

3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก

4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ

จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น

ระบบอุปถัมภ์

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก ระบบเน่าหนอนชอนไช ระบบศักดินา ภาษาอังกฤษมีหลายคำ เช่น spoils system , patronage system , favoritism , nepotism เป็นต้น เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม

ระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป มีระบบศักดินา มีเจ้าขุนมูลนาย (feudel lord) ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้ เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ

ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์ แจ๊กสัน (Andrew Jackson) เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ วอชิงตัน (George Washington) ตั้งไว้ออก แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก

การพยากรณ์ความต้องการบุคคล

การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย

ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่ นอกจากนี้ ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราการเข้าออกของคนงาน การตาย การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่ เป็นต้น

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ประเด็นที่ 5 การจัดการและรักษาคนเก่งในองค์กร (Talent Management) 

ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ คนเก่ง ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ คนเก่ง ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก คน ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร ทั้งนี้ต่างมองว่า คนเก่ง (Talent) เป็นผู้ที่ขับเคลื่อนกระบวนการทำงาน และสร้างสรรค์ กลยุทธ์เพื่อเอาชนะคู่แข่งในตลาดได้ ดังนั้น ความสำคัญของศาสตร์ว่าด้วยการค้นหามนุษย์พันธุ์พิเศษ ที่เป็น “Cream of the cream” จึงมีมากขึ้น ในต่างประเทศใช้ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System) เป็นการสร้างความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน แต่สำหรับเรื่องนี้      ยังไม่แพร่หลายมากนักในเมืองไทย อาจจะเป็นเพราะนิสัยของคนไทยที่ยังนิยม เรื่อง ทำดีได้ แต่อย่าเด่นเกินดังนั้นความท้าทายจึงอยู่ที่ ทำอย่างไรให้คนเก่งเหล่านั้น นำความเก่งที่มีมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรอย่างคุ้มค่า และไม่ส่งผลเสียต่อบุคลากรที่เป็น talent เอง
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การนำไปประยุกต์ใช้

 

ประเด็นท้าทายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในองค์การต่างๆ นั้น ทำให้มองว่า องค์การมีลักษณะเหมือนสิ่งมีชีวิต คือ มีเกิดมีความเจริญเติบโต มีดับสูญ  ดังนั้นองค์การจำต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม  เพื่อให้องค์การมีชีวิตที่สมบูรณ์ และมีชีวิตที่คงอยู่ยาวนานในการพัฒนาองค์การต่อไป

 

ผู้นำองค์การมีความจำเป็นในการทำให้องค์การอยู่รอด จะเป็นผู้ชี้กำหนดทิศทางไปข้างหน้าโดยให้ผู้อื่นทำตามในสิ่งที่ตนจะชี้แนะในทิศทางที่จะไป โดยคงต้องอาศัยการพูดชักนำให้ผู้ที่ตามนั้นมีความศรัทธาในแนวความคิดนี้ ผู้นำจึงมักสร้างกระบวนการทำงานหรือโครงสร้างองค์การที่มีความยืดหยุ่นและพร้อมปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้เสมอ กล้านำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์การ ไม่หยุดนิ่ง การบริหารงานเป็นไปอย่างมีพลวัต ซึ่งจะช่วยนำพาองค์การไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะต้องคำนึงถึงปัจจัย 2 ด้านที่จะต้องพิจารณา คือ

 

1)                      ปัจจัยภายนอกองค์การ

 

2)                      ปัจจัยภายในขององค์การ

 
นางสาวสุภาภรณ์ เครื่องกลาง รหัสประจำตัว4950504734 ศูนย์ปากช่อง
1.     การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร   (Organization s  vision)   และการกำหนดภารกิจ  (Mission  determination)

                  

วิสัยทัศน์  (Vision)   หมายถึงเป้าหมายที่มีลักษณะกว้างขวางซึ่งเป็นความต้องการในอนาคต    โดยไม่ได้กำหนดวิธีการไว้ 

                  

 ภารกิจ  (Mission)   เป็นลักษณะงานและกิจกรรมขององค์การ  การกำหนดภารกิจ (Mission)  จะเกี่ยวข้องกับคำถามดังนี้ 

(1)   บริหารอะไร  

(2)    เพื่อใคร  

(3)   ควรจะต้องทำกำไรให้มากที่สุดเพื่อให้ผู้ถือหุ้นได้รับเงินปันผลสูงขึ้นหรือไม่  

(4)   บริษัทควรมีรายได้เพื่อให้พนักงานมีความมั่นคงหรือไม่                ในการวางแผน   การสรรหา   การคัดเลือกและการฝึกอบรมทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงภารกิจที่มีอยู่ในปัจจุบันและที่วางแผนไว้ในอนาคต   ตลอดจนวิสัยทัศน์ขององค์การในระยะยาวด้วย
การจัดการความรู้ เน้นการให้ความรู้ข้ามสายงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นการสร้างพนักงานแต่ละคน ให้มีความชำนาญเฉพาะด้าน เป็นผลจากทฤษฎีแบ่งงานกันทำ ที่ว่า หากให้แต่ละคนทำงานจนเชี่ยวชาญแล้ว จะทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แม้พนักงานจะได้รับการพัฒนา ให้เพิ่มความเชี่ยวชาญ ชำนาญในงานมากขึ้น แต่จะเป็นความเข้าใจ และสนใจเพียงเฉพาะในงานของตน ทักษะ หรือความรู้ที่มี จะคับแคบ รู้ลึก รู้จริง เฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับส่วนที่ตนเองรับผิดชอบ ทำให้อาจจะขาดความรู้ความเข้าใจ ในความสัมพันธ์ระหว่างงานของตน กับขั้นตอนอื่นๆ ทั้งกระบวนการ ในขณะที่การจัดการความรู้ที่หลากหลาย ซึ่งจะทำให้สามารถเห็นมุมมองภาพรวม และเห็นความสัมพันธ์ระหว่างงาน ของตนเอง กันงานของฝ่ายอื่นๆ ด้วย

นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว 4950504732 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10
กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) กับทฤษฎีอื่นๆ ซึ่งโดยนัยคือ หากทฤษฎีหนึ่งถูกต้องแล้ว ทฤษฎีอื่นๆ ย่อมผิดพลาด โดยหากเป็นดังนั้นแล้ว ผู้จัดการหรือผู้กำกับด้าน HR รวมทั้งบอร์ด ก็อาจมีความจำเป็นต้องออกจากงาน หรือไม่มีความจำเป็นต้องทำงานอีกต่อไป หากมีทฤษฎีที่ถูกต้องและนำมาใช้ปฏิบัติแล้ว มันเป็นสิ่งที่ง่ายเกินไปมากที่จะบอกว่าแต่ละทฤษฎีสามารถอธิบายและประยุกต์ใช้ในแต่ละทาง หรือแต่ละทฤษฎีมีทั้งที่ได้เปรียบและเสียเปรียบ ทฤษฏีที่แตกต่างกันสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในแต่ละส่วนที่แตกต่างกัน หรือในสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่มีการแข่งขันกัน ตัวอย่างเช่น Quest (2001) แนะนำถึงความเป็นไปได้ในกรณีนี้ว่า ประสิทธิภาพในการทำงาน และสำนึกรับผิดชอบต่อองค์การที่มีสูง เป็นสิ่งที่เหมาะสมที่สุดในการผลิต ซึ่งในกรณีนี้จะต้องเลือกกลยุทธ์ที่ให้ความสำคัญหรือความเป็นจริงให้มากที่สุดใจภาคบริการ ตัวอย่างดังกล่าวนี้จึงชี้ให้เห็นว่า  กลยุทธ์ที่แตกต่างกันสามารถประยุกต์ใช้ในแต่ละกลุ่มงานที่แตกต่างกันได้
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การพัฒนาองค์การนั้น เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการแก้ปัญหาขององค์การที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ทำให้องค์การเกิดการเปลี่ยนแปลงไป มีความเจริญก้าวหน้า หรือดีขึ้นกว่าเดิม โดยการสร้างปัจจัยต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาให้สอดคล้องตามเป้าประสงค์ขององค์การ โดยจะดูได้จากปัจจัยภายนอกที่เปลี่ยนไป เช่น ความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป การแข่งขันทางการตลาดที่รุนแรง เทคโนโลยีที่ล้ำหน้าขึ้น เป็นต้น สิ่งเหล่านี้เป็นความเสี่ยงต่อองค์การที่จะประสบความสำเร็จ และอยู่รอดได้ ทำให้องค์การไม่สามารถหยุดการพัฒนาได้ ซึ่งปัจจัยภายนอกเหล่านี้องค์การไม่สามารถควบคุมได้ ผู้นำองค์การจึงต้องมีภาวะผู้นำในการนำองค์การอย่างมีวิสัยทัศน์ และกำหนดพันธกิจให้สามารถจัดการความเสี่ยงที่ผู้นำได้ประเมินมา แล้วนำมาจัดการกับปัจจัยที่ควบคุมได้ซึ่งได้แก่ปัจจัยภายในขององค์การนั่นเอง เช่น การกำหนดสิ่งที่องค์การต้องการบรรลุผล โดยคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้ นำมากำหนดเป็นกลยุทธ์ และกระจายไปเป็นแผนปฏิบัติการ

 ภายใต้โลกในยุคโลกาภิวัตน์ ผู้นำองค์การจะต้องมีคุณลักษณะที่เอื้อให้สามารถบริหารองค์การได้ดีเพราะโลกในปัจจุบันมีความเป็นพลวัตสูง สมรภูมิทางธุรกิจแข่งขันกันอย่างรุนแรง องค์การต่าง ๆ จึงต้องมีการก้าวหน้าไปในทิศทางที่ถูกต้องและแม่นยำ ดังนั้นผู้ที่อยู่ในตำแหน่งบริหารขององค์การต่างๆ จำเป็นต้องบริหารงานอย่างผู้นำมากยิ่งขึ้น เพื่อพาหน่วยงานไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ให้ได้ องค์การยุคใหม่จึงต้องการผู้นำที่เข้ามากำหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ โดยการกำหนดภาพของจุดหมายที่องค์การต้องการไปถึง เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ในระยะยาวที่ส่งผลให้เกิดการลงมือปฏิบัติในปัจจุบัน เพื่อให้ทิศทางแก่พนักงานและหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การ ได้เป็นภาพที่มีพลังเพียงพอที่จะสร้างแรงบันดาลใจ ให้สมาชิกในองค์การเกิดความร่วมมือร่วมใจและอุทิศตนเพื่อทำให้ภาพนั้นสำเร็จ นอกจากนี้ ผู้นำต้องไม่เป็นแต่เพียงผู้รักษาระบบการทำงานภายในให้ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพเท่านั้น เขายังต้องสามารถกำหนดทิศทางองค์การได้ว่าจะไปทางใด ผู้นำต้องให้นโยบาย กลยุทธ์ และแผนการทำงานขององค์การที่ชัดเจน ผู้ปฏิบัติงานไม่สับสน และท้ายที่สุด ผู้นำต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ร่วมงานเกิดแรงจูงใจในการทำงาน ท้าทายทั้งคำพูดและท้าทายด้วยแบบอย่างการกระทำในชีวิต ทำให้สมาชิกองค์การมีความกระตือรือร้นตื่นเต้นในการทำงานเพื่อความสำเร็จในองค์การ การจัดการขีดความสามารถนั้น ทางฝ่ายHR จะต้องร่วมกับผู้บริหารแต่ละส่วนงาน กำหนดขีดความสามารถของพนักงาน ซึ่ง Competency ได้ถูกนำมาใช้ประโยชน์ในการเสริมสร้างระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล ในด้านต่างๆให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น ระบบการสรรหาคัดเลือก ระบบการพัฒนาพนักงาน ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน การวางแผนพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพ เป็นต้น การจัดทำ Competency ในองค์การยังเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสนับสนุนต่อวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมหลักขององค์การ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT)  คือ การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ การบริหารทุนมนุษย์   คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร สรุป     การจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน
ทุนปัญญา  และทุนมนุษย์ในองค์การ (Human  Intellectual & Human  Capital  in  Organization)               สภาวะการแข่งขันในโลกปัจจุบัน  (Competitiveness)  ทำให้องค์การต่างๆต้องหันกลับมาทบทวนและให้ความสำคัญต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  เชิงกลยุทธ์  (Strategic  HRD)  ที่เน้นการสร้างทุนมนุษย์ (Human  capital  Building)  และการจัดการความรู้ (Knowledge  Management)  เพื่อสร้างความได้เปรียบ  ในการแข่งขัน (Competitive  Advantage)  มากกว่าที่จะเน้นการจับคู่คนให้เหมาะกับงานและกลยุทธ์ขององค์การแบบที่เป็นอยู่อย่างเดิมๆ  ดังคำกล่าวของ โรเบิร์ต  แคปแลนด์  และ  เดวิส  นอร์ตัน  ที่ว่า โอกาสที่แท้จริงสำหรับการปฏิวัติองค์กรใดๆ  ขึ้นอยู่กับการศึกษาและประเมินว่า  บุคลากร  ระบบ  และวัฒนธรรมขององค์กรได้รับการเตรียมความพร้อมดีเพียงใด  เพื่อใช้ในการดำเนินกลยุทธ์ของบริษัท  ดังนั้นในเรื่องของการเตรียมความพร้อมทางด้านบุคลากร  ระบบและวัฒนธรรมขององค์การ  จึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง  โดยเฉพาะบุคลากรถือเป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญที่สุดขององค์การ  แต่ในปัจจุบันเราพบว่าองค์การไม่ได้เอื้ออำนวยให้นำทรัพยากรบุคคลเหล่านั้นมาใช้ในฐานะที่เป็น  ทุน  (Human  capital)                 ทุนมนุษย์  (Human  Capital)  นั้นจัดเป็นสินทรัพย์ชนิดหนึ่งและเป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน  (Intangible  Asset)  ซึ่งตามปกติแล้วไม่สามารถวัดเทียบเป็นมูลค่าทางธุรกิจได้  แต่ในที่สุดแล้ว  สามารถที่  จะแปลงสภาพให้กลายเป็นสินทรัพย์ที่สามารถวัดเทียบมูลค่าออกมาได้  และยังสามารถทำให้มีสภาพคล่องได้อีกต่างหาก  (พิพัฒน์  ก้องกิจกุล, 2548, หน้า 39)  ทุนมนุษย์  (Human  Capital)  จะหมายถึง  เทคโนโลยีความรู้ทักษะ  และสมรรถนะซึ่งติดตัวคนในองค์การ  และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงานเช่น  ทักษะเชิงเทคนิค  นวัตกรรม  ความคิดสร้างสรรค์  และสมรรถนะในการเป็นผู้นำซึ่งจะมีความสัมพันธ์กับทุนทางปัญญา  (Intellectual  Capital)  ที่พัฒนาแนวความคิด  มาจาก  2  กระแสที่สำคัญคือ  กระแสกลยุทธ์  และกระแสการวัด  ดังแผนภาพ      กรอบความคิดในรากแนวคิดของทุนทางปัญญา                                                                                                                                        องค์การแห่งการเรียนรู้                                                                                                                                       การจัดการสนทนา                                                                           การพัฒนาความรู้                             นวัตกรรม                                    กลยุทธ์                                                                                                                                                                                                              การเปลี่ยนแปลงความรู้                 การจัดการความรู้                                                                                                                                       ความสามารถหลักของธุรกิจทุนทางปัญญา                                                                                                             สินทรัพย์ที่มองไม่เห็น                                                                           การจัดด้าน                               การวัด                                ทรัพยากรบุคคล                                                                                                                         สมดุลสกอร์การ์ด                         (Scorecards)                     การเงิน 
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

แผนการพัฒนาบุคลากรในองค์การจะประกอบด้วยการพัฒนาหลายด้าน เช่น Technical Managerial Teamwork Communication โดยในแต่ละด้าน จะต้องนำมาจัดทำเป็นแผนการฝึกอบรม หรือการเรียนรู้ เพื่อให้บุคลากรในองค์การมีการพัฒนาขีดความสามารถให้ตรงตามวัตถุประสงค์ที่องค์การต้องการ ส่วนหนึ่งที่สำคัญในการพัฒนาให้พนักงานอยู่ในองค์การได้อย่างมีสุขคือ การส่งเสริมให้ทำงานเป็นทีม มีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นร่วมกัน การปรับทัศนคติ และการสื่อสาร เพื่อผลความสำเร็จที่กำหนดไว้ตามแผนปฏิบัติงานขององค์การ

 

เมื่อนำแผนไปสู่การปฏิบัติแล้วจะต้องมีการวัดผลและประเมินผลงาน เมื่อผลงานได้ตามเป้าหมาย ผู้บริหารขององค์การต้องกำหนดระบบการกระตุ้น และจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงาน โดยมีการกำหนด Career path การให้ผลตอบแทน การให้สวัสดิการ การยกย่องชมเชยให้ความสำคัญ รวมถึงระบบการประเมินผลที่เหมาะสมกับผลการปฏิบัติงานด้วย เพื่อช่วยส่งเสริม และรักษาบุคลากรที่มีความสามารถให้คงอยู่กับองค์การได้ยาวนาน มีความสุข เกิดความพึงพอใจ และเกิดความผูกพันกับองค์การ

                      สถานการณ์ต่างๆที่ก่อให้เกิดการพัฒนาองค์การนั้น   มีความจำเป็นที่ต้องปรับปรุงแก้ไขเทคนิค และกรรมวิธีการในการปฏิบัติงาน ระบบการวินิจฉัยสั่งการ  การจูงใจ การสื่อสารข้อความ  และระบบในการให้รางวัลนั้น มีความจำเป็นต่อการเปลี่ยนสภาพแวดล้อมในองค์การให้เหมาะสม  ซึ่งถ้าผู้บริหารหรือผู้นำในองค์การ ได้มีการตระหนักถึงความต้องการดังกล่าวนี้อย่างแท้จริงแล้วองค์การก็จะอยู่ในสภาพที่พร้อมสำหรับการพัฒนาต่อไปอย่างยั่งยืน
ทุนทางปัญญา  (Intellectual  Capital)  ซึ่งองค์ประกอบของทุนทางปัญญามีอยู่  2  แบบ  คือ               1.  ทุนมนุษย์  (Human Capital) เป็นการรวมความรู้ ทักษะ นวัตกรรมและความสามารถของพนักงานแต่ละคนในองค์การที่ทำงานด้วยตนเอง อีกทั้งยังรวมไว้ด้วยคุณค่า วัฒนธรรม และปรัชญาขององค์การและทุนมนุษย์ไม่ใช่สิ่งที่องค์การเป็นเจ้าของ               2. ทุนโครงสร้าง (Structural Capital)  ฮาร์ดแวร์  ซอฟท์แวร์  ฐานข้อมูลโครงสร้างองค์การ  สิทธิบัตร  เครื่องหมายการค้า   และทุกๆสิ่งที่เกี่ยวกับสมรรถภาพขององค์การซึ่งสนับสนุนผลิตภาพของพนักงาน  หรืออีกนัยหนึ่งคือทุกๆสิ่งที่อยู่ในที่ทำงานเมื่อพนักงานกลับบ้านไปแล้วซึ่งทุนโครงสร้างนี้อาจจะรวมไปถึงทุนความสัมพันธ์ (Relationship Capital) จะเป็นความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในองค์การ   และระหว่างสมาชิกกับบุคคลภายนอกซึ่งรวมถึงผู้ผลิตสินค้า  ลูกค้าหรือองค์กรอื่นๆ  ทุนความสัมพันธ์นี้   จะเป็นพื้นฐานของความร่วมมือ  และการทำงานร่วมกัน  เช่นความไว้วางใจต่อกัน (Trust)  ความผูกพันของลูกค้า (Loyalty) การร่วมผลิตสินค้า (Co – Production)  และการตกลงยินยอมให้ดำเนินธุรกิจ (Licensing  Agreement
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การพัฒนาทุนมนุษย์

(Human Capital Development)

มุมมองของนักเศรษฐศาสตร์กับคำว่า การลงทุนคือ การใช้จ่ายอย่างมีวัตถุประสงค์ในการคาดหวังผลตอบแทนที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ซึ่งมีองค์ประกอบที่สำคัญก็คือ ค่าใช้จ่าย (Cost) ผลตอบแทน (Benefit) การคาดหวังในอนาคตที่มีเรื่องของระยะเวลาเข้ามาเกี่ยวข้อง ได้มีความพยายามในการประเมินคุณค่าการลงทุนในมนุษย์มากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งในยุคแรกๆ จะเป็นการประเมินคุณค่าของมนุษย์ออกมาเป็นตัวเงิน (Monetary Value) ที่คงที่และมีความเหมือนกันไปหมด ในยุคต่อมานักเศรษฐศาสตร์ที่สนใจด้านทุนมนุษย์ได้แสดงให้เห็นว่าแม้จะมีส่วนของปัจจัยการผลิตเท่ากันแต่ผลผลิตสามารถแตกต่างกันได้ ทั้งนี้เพราะผลผลิตที่เพิ่มสูงขึ้นนั้น เกิดจากการเปลี่ยนแปลงคุณภาพของคนในองค์การนั่นเอง

วิวัฒนาการความเข้าใจพื้นฐานของทุนมนุษย์ในอดีตจนกระทั่งปัจจุบันได้มีงานวิจัยที่สอดคล้องกันในเรื่องการลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพและคุณภาพของคน ที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายมากขึ้นเรื่อยๆ ประกอบกับกระแสการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รุนแรง และไร้ทิศทางตามแต่บริบทของปัจจัยที่เกี่ยวข้องของโลกยุคโลกาภิวัฒน์ (Globalization) ในปัจจุบัน ทำให้หลายองค์การต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดและแข่งขันได้ภายใต้สภาวการณ์ที่เต็มไปด้วยคู่แข่งขันทั้งจากภายในประเทศและนอกประเทศ ในขณะที่ปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนองค์การให้สามารถแข่งขันได้คือ การพัฒนาทุนมนุษย์ ในองค์การ เนื่องจากสามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value added) ให้กับองค์การได้ ด้วยความรู้ ความสามารถ และศักยภาพที่แตกต่างกันไปตามประสบการณ์ของแต่ละบุคคล หลายองค์การจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาทุนมนุษย์ในองค์การมาจนกระทั่งปัจจุบัน มีความพยายามลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ ด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การสรรหาพนักงานที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาทักษะ ความรู้ ความสามารถ และการบำรุงรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์การ เพื่อให้ได้มาซึ่งความคุ้มค่าและให้ผลตอบแทนที่สูง สร้างความได้เปรียบให้กับองค์การ สุดท้ายแล้วจะเป็นผลตอบแทนไปสู่ทั้งในระดับสังคม ประเทศชาติต่อไป

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ทรัพยากรในการบริหาร  4 M’S  คือ  คน  เงิน  วัสดุ  การจัดการ คน   เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญที่สุดเพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติให้งานสำเร็จตามเป้าหมายขวัญ (Morale)  เป็นการแสดงออกทางภาวะจิตใจหรือ ความรู้สึก  ทัศนคติของคนในหน่วยงานที่มีต่องาน  ต่อบุคคลหรือเพื่อนร่วมงาน  ต่อ องค์การที่ตนปฏิบัติงานอยู่ ต่อความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายขององค์การ  ต่อความเชื่อมั่นตัวผู้นำ  ขวัญของคนในหน่วยงานจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องตรวจสอบอยู่เสมอ  ดังคำกล่าวของ  รศ.นพพงษ์  บุญจิตราดุล  นักบริหารพึงสังวร จับชีพจรขวัญคนในหน่วยงานไว้เสมอ  ถ้าร่างกายเราถือว่าสุขภาพที่ดีวัดได้ด้วยความแข็งแรง  หน่วยงานเราจะมีความมั่นคงก็วัดได้ด้วยขวัญของคนในการทำงาน  ขวัญในหน่วยงานจะมองได้จาก  ทัศนคติของคนที่มีต่อหน่วยงานความกระตือรือร้นของคนทำงาน  ความสามัคคีกลมเกลียวของคนในหน่วยงาน  การมีส่วนร่วมช่วยเหลือกิจกรรมต่างๆ  ที่มีขึ้นในหน่วยงาน  สิ่งจูงใจทำให้เกิดขวัญและกำลังใจ                ทฤษฎีการจูงใจ  ได้มีนักจิตวิยากล่าวอธิบายไว้มากมาย  แต่ศาสตราจารย์ Maslow  ดูเหมือนจะเป็นคนแรกที่ได้เสนอทฤษฎีทั่วไปเกี่ยวกับการจูงใจ เมื่อปี  ค.ศ. 1940  เป็นทฤษฏี  ที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายเขากล่าวว่า     มนุษย์เราทุกคนมีความต้องการเหมือนกัน แต่ความต้องการนั้นเป็นลำดับขั้น    ลำดับขั้นความต้องการมี  5  ลำดับขั้น  จากต่ำไปหาสูง ดังนี้1.       ความต้องการทางด้านร่างกาย  เป็นความต้องการพื้นฐานของมนุษย์เช่น  อาหาร  ที่อยู่อาศัยเครื่องนุ่งห่ม  และความต้องการทางเพศ2.       ความต้องการความปลอดภัย   เป็นความต้องการที่ได้รับความคุ้มครองและความปลอดภัยทางด้านสุขภาพ  ทางด้านร่างการตลอดจนความมั่นคงในหน้าที่การงาน3.       ความต้องการทางด้านสังคม  เป็นความต้องการที่จะให้สังคมหรือองค์การยอมรับและเห็นสำคัญของเขาว่าเป็นสมาชิกขององค์การ  ในขั้นนี้มนุษย์ต้องการเพื่อน  ต้องการคบค้าสมาคม ต้องการมีครอบครัว  ต้องการความรักและความเห็นใจจากเพื่อนร่วมงาน4.       ความต้องการเกียรติ และศักดิ์ศรี    เป็นความต้องการอยากเด่นในสังคม  ได้แก่  ต้องการได้รับคำนิยมยกย่องจากผู้อื่น ต้องการความเชื่อมั่นในตนเอง  ต้องการเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั้งหลาย5.       ความต้องการความสำเร็จในชีวิต  เป็นความต้องการความสูงสุดของมนุษย์ เป็นความต้องการที่จะได้รับทุกสิ่งที่ตนปรารถนา  ต้องการพัฒนาความสามารถของตน  ต้องการกระทำสิ่งที่เหมาะสมและดีที่สุดที่จะกระทำได้                นอกจากนี้ก็มี ทฤษฎีการจูงใจของ  HERZBERG         ซึ่งกล่าวถึงปัจจัย  2  ปัจจัย  คือปัจจัยที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานกับปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่พึงพอใจในการทำงาน  ปัจจัยทั้งสองอย่าง  คือ 1.  ปัจจัยค้ำจุน   ปัจจัยนี้เป็นคัวทำให้ไม่พอใจ  มีความสัมพันธ์โดยตรงกับสิ่งแวดล้อมภายนอกเป็นแรงจูงใจภายนอกที่เกิดจากสภาวะการทำงาน 

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

องค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้

Learning Organization and Knowledge Management

ในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการแข่งขันที่รุนแรง การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องให้ทันต่อกระแสการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อความอยู่รอด ตลอดจนจำเป็นอย่างยิ่งเพื่อการรักษาความเป็นเลิศให้ยั่งยืน  ดังนั้น ความรู้ที่เกิดขึ้นจากการเรียนรู้ในองค์การ จึงจำเป็นต้องมีการจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) อย่างเป็นระบบ และสามารถต่อยอดโดยการสร้างนวัตกรรมใหม่และเกิดการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ องค์การที่จะจัดการความรู้ก็จะต้องเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ควบคู่กันไป จึงจะสามารถทำให้การจัดการองค์ความรู้ในองค์การดำเนินต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 

องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

Peter M. Senge ได้ให้ความหมายของ องค์การแห่งการเรียนรู้ว่าเป็นองค์การที่คนมีการขยายความสามารถของพวกเขาได้อย่างต่อเนื่อง ด้วยการสร้างสรรค์ที่เป็นผลมาจากความปรารถนาอย่างแท้จริงของพวกเขา เป็นองค์การที่มีรูปแบบการคิดแบบใหม่ และมีการแตกแขนงความคิดเห็นให้เกิดขึ้น เป็นองค์การที่คนในองค์การมีความปรารถนาร่วมกันอย่างเสรี โดยเป็นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ด้วยวิธีการเรียนรู้ร่วมกันในองค์การ

ทั้งนี้ Senge ยังได้เสนอแนวทางในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ โดยใช้วินัย 5 ประการเป็นหลักในการฝึกฝน เพื่อนำไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

การบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management - HCM) คือ การบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งเป็นการรวมกิจกรรมอย่างกว้างขวาง นับตั้งแต่การกำหนดและสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุด (talent) การรักษาบุคลากร การพัฒนาและจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองได้ กระแสทุนนิยมที่มีอิทธิพลสำคัญต่อการบริหารจัดการในทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นภาคธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ กระทั่งหน่วยงานราชการ และสถาบันการศึกษา ต่างได้รับอิทธิพลจากกระแสทุนนิยมจนต้องปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการของตนเองเพื่อให้สามารถแข่งขันและสร้างความเติบโตขององค์การ

ในส่วนภาครัฐและสถาบันการศึกษาจำเป็นต้องปรับการบริหารจัดการขององค์การของตนเองในด้านการให้บริการเช่นกัน เพื่อสนองต่อความต้องการของภาคเอกชนที่เริ่มสูงขึ้น

ในยุคของทุนนิยมนี้เอง องค์การที่มีทุนมากกว่านับว่ามีความได้เปรียบเหนือกว่าองค์การอื่น และหลังจากปลายศตวรรษที่ 20 แนวคิดเรื่องทุนในการดำเนินการได้ถูกตีความมากกว่าความหมายเรื่องของการเงิน ทรัพยากร การบริหารจัดการ และเทคโนโลยี แต่ได้เริ่มให้ความสำคัญต่อบุคลากรมากขึ้น และถือเป็นทุนสำคัญขององค์การในการสร้างความได้เปรียบในการดำเนินงาน มีนักคิดหลายท่านเรียกบุคลากรแนวคิดนี้ว่า "Human Capital" หรือ ทุนมนุษย์ สำหรับนักเศรษฐศาสตร์มองว่าทุนมนุษย์คือ การรวมของทักษะ ความรู้ สุขภาพ และค่านิยมในตัวคนคนหนึ่งซึ่งไม่สามารถแยกออกจากกันได้ ดังนั้นการลงทุนหรือการจ่ายค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับบุคลากร ทั้งการศึกษา การฝึกอบรม สวัสดิการ และอื่นๆ ถือเป็นการลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนคือรายได้ขององค์การ

การบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management - HCM) คือ การบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งเป็นการรวมกิจกรรมอย่างกว้างขวาง นับตั้งแต่การกำหนดและสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุด (talent) การรักษาบุคลากร การพัฒนาและจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองได้ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการทุนมนุษย์จำเป็นต้องมีแนวคิดที่สร้างสรรค์ มีแรงขับ ความกระตือรือร้น และให้ความสำคัญต่อการมุ่งสู่ความสำเร็จที่เป็นเลิศ

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นการจัดการที่ผู้บริหารทุกระดับในองค์การจำเป็นต้องมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคนี้จึงเป็นภารกิจที่สำคัญของผู้บริหารทุกระดับที่ต้องทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับนักทรัพยากรมนุษย์ในองค์การของตนเอง เพื่อวางแผนและดำเนินการเพื่อสร้างบุคลากรที่มีศักยภาพและสร้างผลผลิตสูงสุดให้กับองค์การ

นอกจากนี้ การมองบุคลากรในเชิงของการเป็นทุนเพื่อสร้างรายได้และความเติบโตขององค์การแล้ว แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์เริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นปัจเจกบุคคล (individual) แทนการบริหารจัดการแบบกลุ่ม ซึ่งมีการปฏิบัติและการกำหนดผลตอบแทนในลักษณะเหมือนกันที่มีความสะดวกต่อผู้ดำเนินการ แต่ไม่สามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจของบุคลากรที่มีความแตกต่างกันได้

โดยเฉพาะอาจไม่สามารถจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงขององค์การไว้ได้ เพราะองค์การไม่สามารถกำหนดผลตอบแทนในระดับที่บุคลากรที่มีศักยภาพสูงเกิดความพอใจ หากยังคงแนวคิดที่จะให้ในลักษณะเท่ากันเพื่อความยุติธรรมอีกต่อไป แนวคิดเรื่องการบริหารแบบปัจเจกบุคคลนี้ทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปรับเปลี่ยนการปฏิบัติหลายประการได้แก่

1.การสรรหาและคัดเลือก

การสรรหาและคัดเลือกจะมุ่งเน้นการคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพสูง หรือมีความสามารถที่จะพัฒนาตนเองได้ตามทิศทางที่องค์การต้องการ คุณสมบัติของพนักงานจะถูกกำหนดพร้อมกับแหล่งการสรรหาที่เฉพาะเจาะจง เช่น สถาบันการศึกษาที่มีสาขาวิชาที่ได้รับการยอมรับ นอกจากนี้คุณสมบัติที่มีความหลากหลายทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในธุรกิจจะได้รับความสนใจมากขึ้น

2.การพัฒนาศักยภาพ

การพัฒนาจะมุ่งเน้นการพัฒนาจากบุคลากรที่มีความชำนาญและความสามารถเฉพาะด้าน เป็นการพัฒนาเพื่อสร้างทักษะหลากหลาย (multi-skilled) โดยผ่านการวิเคราะห์ความรู้ ความสามารถ และคุณลักษณะอย่างเป็นระบบ วิธีการพัฒนาจะใช้เทคโนโลยีมากขึ้น และผู้เรียนจะเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านหลักสูตรต่างๆ ที่จัดทำไว้ รวมทั้งการจัดกิจกรรมบริหารความรู้ (knowledge management) ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงาน จะมีบทบาทร่วมกันมากขึ้นในการกำหนดเนื้อหาและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมกับพนักงานแต่ละคน ผู้บริหารและหัวหน้างานมีบทบาทในการเป็นผู้สอนแนะ (coaching) พร้อมกับการส่งเสริมให้ พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง

3.การจัดสวัสดิการและผลตอบแทน

ผลประโยชน์ตอบแทนจะถูกออกแบบเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการจูงใจเฉพาะบุคคล ซึ่งมีความต้องการแล

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

เปิดโลกความรู้ พัฒนาทุนมนุษย์ (2)ตามที่สัญญาว่าจะนำสาระจากการสัมมนาทางวิชาการ เรื่อง “นิยามใหม่
ของการบริหารทรัพยากรบุคคล” ภายใต้แนวคิด เปิดโลกความรู้ พัฒนา
ทุนมนุษย์ ที่เกิดขึ้นเมื่อ 2 สัปดาห์ก่อนมาเล่าให้ฟัง.. แต่มีเรื่องขยายเวลา
รับสมัครทุน Imperial College มาแทรกคิวเสียก่อน  จึงต้องยกยอดมาเล่า
ในสัปดาห์นี้ครับ..

เรื่อง “Redefining  the  Human  Resource  Development  Profession” ซึ่งบรรยายโดย Prof. William J. Rothwell  สรุปได้ว่านักบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั่วโลก ไม่ว่าจะเป็นในภาครัฐ เอกชน หรือองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร ต่างกำลังถูกท้าทายอย่างหนัก เนื่องจากปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบดั้งเดิมมักจะมีรากฐานมาจากกระบวนการวิเคราะห์งานและคำบรรยายลักษณะงาน โดยไม่ได้ให้ความสำคัญกับตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานเท่าที่ควร 

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วยหลัก “สมรรถนะ” จึงอาจเป็ทางออกหนึ่งสำหรับปัญหานี้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน พ.ศ. นี้จึงควรมุ่งไปที่ การค้นหาวิธีการวัดความสำเร็จของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์มีต่อความสำเร็จขององค์กรโดยรวม  การบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้หลักสมรรถนะเป็นการเปลี่ยนจุดเน้นจากที่เคยให้ความสำคัญ กับ  “ตัวงาน”  ไปสู่การให้ความสำคัญกับคุณลักษณะอันพึงประสงค์ของ “ผู้ปฏิบัติงาน” มากขึ้น

ระดับความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้หลักสมรรถนะในภาครัฐ
ของประเทศที่เข้าร่วมสัมมนามีความเหลื่อมล้ำกันมาก ตั้งแต่แทบจะไม่รู้อะไรเลยจนถึงระดับที่เริ่มมีการนำไปใช้จริงบางส่วนแล้ว ส่วนอีกหนึ่งประเด็นที่บรรยายโดย Mr. Steve Nelson ในเรื่อง “โฉมหน้าใหม่ของการบริหารงานบุคคล” สรุปว่าในปัจจุบันการบริหารทรัพยากรบุคคลถูกเรียกชื่อใหม่ว่า  “การบริหารทุนมนุษย์” โดยเป็นงานที่เน้นการใช้กลยุทธ์ การเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจที่เท่าเทียมกัน ความพร้อมรับผิดและผลที่ได้ การดำเนินงานให้สอดคล้องกัน และการปรับการดำเนินการเพื่อให้สอดคล้องกันกับธุรกิจ สุดท้ายเน้นที่ความแคล่วคล่องว่องไวในการปรับเปลี่ยน

เมื่อขอบข่ายของงานกว้างขึ้น บทบาทของผู้ทำงานบริหารทุนมนุษย์ก็ต้องปรับให้สอดคล้องไปด้วย  มีบทบาทที่สำคัญ 4 ประการด้วยกันคือ บทบาทของผู้นำ (ในการให้ความรู้กับผู้ที่เกี่ยวข้อง) บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล (ได้แก่ การกำหนดนโยบาย ความสามารถในการบริหารผลงาน และการประเมินผลนโยบายและงานด้านบุคคลต่าง ๆ ) บทบาทของผู้นำการเปลี่ยนแปลง (ได้แก่ การเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย การสร้างสัมพันธภาพที่ดี และการรับความเสี่ยง) สุดท้ายคือ บทบาทของการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ (คือการทำให้งานด้านบุคคลสอดคล้องกันกับนโยบายและวัฒนธรรมของหน่วยงาน)

ผลลัพธ์ที่ได้จากการสัมมนาครั้งนี้ไม่เพียงแต่ได้เปิดโลกความรู้และแนวคิด
ใหม่ ๆ ในการพัฒนาความรู้เพื่อพัฒนาคนเท่านั้น แต่ทว่ายังได้มิตรภาพที่ดี
และได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์จากผู้แทนอาเซียนและประเทศภูฏานที่เข้าร่วมสัมมนาอีกด้วย ..

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

แนวคิดวินัย 5 ประการ (The Fifth Discipline) ของ Senge

องค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นแนวทางหนึ่งในการบริหารงานให้เกิดเป็นองค์การที่เป็นเลิศ มีความเก่ง และสมบูรณ์แข็งแรง พร้อมที่จะฝ่าวิกฤติ เผชิญภาวะการแข่งขัน และมีความได้เปรียบที่ยั่งยืนตลอดไป  โดย Senge ให้ความสำคัญกับความสามารถในการเรียนรู้ที่เร็วกว่าคู่แข่งขัน และมองว่าความรู้จะเป็นตัวที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ และนำองค์การไปสู่ความยั่งยืน โดยใช้กระบวนการเรียนรู้ที่มีลักษณะเป็นการเรียนรู้กันทั้งองค์การ รวมทั้งมองว่าธรรมชาติของมนุษย์ทุกคนมีความรักที่จะเรียนรู้ ซึ่งในแนวคิดนี้ Senge ได้นำเสนอแนวคิด วินัย 5 ประการ เป็นแนวทางในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

 

1.       การพัฒนาตนเองให้เป็นเลิศ (Personal Mastery)

                                การพัฒนาคนในองค์การให้เกิดการพัฒนาตนเองให้เป็นเลิศนั้น ถือได้ว่าเป็นมิติที่ต้องเกิดจากการฝึกฝน เพื่อสร้างให้เกิดวินัย และมีการปรับมุมมองอย่างต่อเนื่อง บนพื้นฐานของความต้องการที่แท้จริง  กล่าวได้ว่าวินัยข้อนี้ เป็นเสมือนเสาหลักของแนวคิดองค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งถ้าหากทุนคนในองค์การมีวินัยในข้อนี้ จะส่งผลให้องค์การก้าวไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ได้ ซึ่งการพัฒนาตนเองให้เป็นเลิศได้นั้น มีองค์ประกอบพื้นฐาน คือ

1.1    วิสัยทัศน์ส่วนบุคคล (Personal Vision)

                                วิสัยทัศน์ส่วนบุคคล หมายถึง ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่างๆ เกิดขึ้นจริงแก่ชีวิตของตนสักวันหนึ่งในอนาคต  คนเราทุกคนจึงควรมีความมุ่งมาดปรารถนา หรือความคาดหวังว่า ในช่วงเวลาหนึ่งๆ ของชีวิตนั้น เราควรจะบรรลุผลสำเร็จอะไรบ้าง ซึ่งแบ่งได้เป็น 3 ด้าน คือ 1. วิสัยทัศน์ในหน้าที่การงาน 2. วิสัยทัศน์ในด้านครอบครัว 3. วิสัยทัศน์เฉพาะตัว  ดังนั้นเมื่อทุกคนสามารถกำหนดวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลได้แล้ว ก็จะทราบว่าควรจะวางตนเองไปที่จุดใด จะหาความสำเร็จได้จากอะไร และที่สำคัญคือ เขาต้องการเป็นอะไร

1.2    การจัดการกับความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์ (Holding Creative Tension)

ความหมายของความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์ มักมีความรู้ความเข้าใจผิดอยู่เสมอว่า จะมีผลให้เกิดความวิตกกังวลและความเครียด แต่ในความเป็นจริงแล้ว ถ้าเรามีวิสัยทัศน์ควบคู่ไปกับความเป็นจริง จะทำให้ความสร้างสรรค์เกิดขึ้นได้ ทั้งนี้ก็ไม่ปฏิเสธว่า ความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์นี้สามารถนำเราไปเกี่ยวข้องกับภาวะทางอารมณ์ ความรู้สึกต่างๆได้ เช่น ความวิตกกังวล หรือเสียใจ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์ แต่เป็นภาวะความตึงเครียดทางอารมณ์ (Emotional Tension)

 

1.3    จิตใต้สำนึก (Subconscious)

ผู้ที่มีการพัฒนาตนเองให้เป็นเลิศได้ จะต้องมีมิติทางด้านจิตใจที่สำคัญคือ จิตใต้สำนึกเพราะสิ่งนี้จะช่วยให้การทำงานที่ซับซ้อนกลายเป็นการทำงานที่มีระบบ อันเกิดจากการสั่งการของจิตใต้สำนึก

 

การพัฒนาการเรียนรู้ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ

               การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  (Human  Resource  Development)  ถือเป็นกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่  โดยที่องค์การจะต้องมีกรอบแนวทางการพัฒนาทั้งความรู้  ทักษะ  ทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ต้องการให้เกิดการเรียนรู้  และนำไปสู่การปฏิบัติโดยต้องมีกระบวนการสำคัญในการสร้างความรู้  ความเข้าใจ  ทักษะ  และทัศนคติ  เพื่อสร้างจิตสำนึกในการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน  ในระยะเวลา  10  กว่าปีที่ผ่านมา  หากกล่าวถึงคำว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  บุคคลในองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมาก  มักให้ความสำคัญกับคำว่า "การฝึกอบรม" (Training) ในฐานะที่เป็นเครื่องมือหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว  การฝึกอบรม  ซึ่งเป็นเทคนิควิธีการที่ใช้ในการสื่อสารหรือถ่ายทอดความรู้  ความคิดเห็น  ข้อเท็จจริง ประสบการณ์  หรือข้อมูลต่างๆ  เพื่อให้ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเกิดความเข้าใจ  มีทักษะ  มีทัศนคติที่ดี  และมีความสามารถในการปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งที่องค์การต่างๆ  นิยมนำมาใช้มาเป็นเวลาช้านานเท่านั้น       แต่แนวโน้มเครื่องมือในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต  นอกจาก  การฝึกอบรมแล้วยังมีเครื่องมือที่เรียกว่า Career Planning  & Development, Coaching/ Mentoring, Training  Road  Map, Competency based  Management, Performance Management  System, Balanced  Scorecard, Learning Organization, Knowledge Management, Benchmarking, Job Enrichment/ Job  Enlargement, Cultural  Change, Broadbanding, 360  Degree  Feedback  และ  Six  Sigma  กลับมีแนวโน้มในการนำมาใช้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเรียงตามลำดับ 

               สิ่งหนึ่งที่องค์การต้องตระหนักเกี่ยวกับการให้การฝึกอบรมการพัฒนาและการใช้เครื่องในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  หรือการให้การเรียนรู้ที่ได้ผลแก่บุคลากรในองค์การ  คือบุคลากรเหล่านั้นเป็นผู้ใหญ่  ไม่ใช่เด็กๆ  ผู้ใหญ่เป็นผู้มีความรู้  มีประสบการณ์  และผ่านโลกมานานมากแล้ว  จึงไม่ต้องการให้ใครมาสอน      แต่ผู้ใหญ่ก็ยังต้องการเรียนรู้บางสิ่งบางอย่างเพิ่มเติม  ดังนั้นในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่  จึงจำเป็นต้องเรียนรู้ลักษณะเฉพาะของผู้ใหญ่  สิ่งที่เป็นแรงจูงใจทำให้อยากเรียน  หลักและเงื่อนไขในการเรียนรู้ และองค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อการเรียนรู้  จึงจะสามารถจัดการเรียนรู้ได้ตรงตามความต้องการ  ก่อให้เกิดความพึงพอใจ  เต็มใจ  อยากเรียนรู้  และสามารถนำสิ่งที่ได้จากการเรียนรู้ไปใช้ประโยชน์ได้จริงตาม ความต้องการ

               ศาสตร์ในการสอนผู้ใหญ่ที่เราเรียกว่า  Andragogy  จะเป็นศาสตร์และศิลป์ของการสอนของผู้ใหญ่โดยเชื่อในสมมติฐานที่ว่า  แรงจูงใจในการเรียนรู้  เกิดจากปัจจัยภายใน  (Intrinsic  Motivator)  เช่น         ความภาคภูมิใจในตนเอง  (Self  Esteem)  ความสำเร็จ  ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นหรือคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น  เป็นต้น  Malcom  Knowles  ได้เขียนสมมติฐานเกี่ยวกับการเรียนรู้ของของผู้ใหญ่ไว้ในหนังสือชื่อ "The  Adult  Learner : A  Neglected  Species  (1984)"  โดยมีสมมติฐานในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ที่สำคัญมี  4  ประการ (Four  Critical  Assumptions)  (สุกัญญา  รัศมีธรรมโชติ, 2548, หน้า 120)  ดังนี้

               1.  ผู้ใหญ่ต้องการรู้ว่าทำไมเขาควรจะต้องเรียนรู้เรื่องหนึ่งๆ

               2.  ผู้ใหญ่ต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง  (Self - directing)

               3.  ผู้ใหญ่มีประสบการณ์ที่หลากหลายและมากกว่าเด็ก

               4.  ผู้ใหญ่พร้อมที่จะเรียนรู้  เมื่อเขาต้องเผชิญกับสถานการณ์  ในชีวิตจริงที่มีความจำเป็นบีบบังคับ  ให้ต้องรู้หรือสามารถทำบางสิ่งบางอย่างให้ได้  เพื่อทำให้เกิดผลงานที่มีประสิทธิผล  และน่าพึงพอใจมากขึ้น

               ดังนั้นจากที่กล่าวมาการพัฒนาการเรียนรู้ของคนในองค์การ  ซึ่งในที่นี้ก็คือการเรียนรู้ในแต่ละระดับ  ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ  ไม่ว่าจะเป็นในระดับผู้ปฏิบัติการ  ระดับผู้บริหารระดับต้น  ระดับผู้บริหารระดับกลาง  และระดับผู้บริหารระดับสูง  นั้น  สิ่งที่สำคัญและมีความจำเป็นอย่างยิ่งก็คือ  องค์การจะมีความสามารถในการบริหารจัดการความแตกต่างในแต่ละระดับนี้ได้อย่างไร  โดยเฉพาะในเรื่องของความแตกต่างในด้านความรอบรู้  (Knowledge)  ด้านความเข้าใจ  (Understanding)  ด้านทักษะ  (Skill)  ด้านทัศนคติ  (Attitude) และด้านคุณค่า (Value) หรือที่เราเรียกว่า  "KUSAVA"  นับได้ว่าเป็นหน้าที่และเป็นกิจกรรมขององค์การที่ต้องพัฒนาให้เกิดขึ้นทั้งในปัจจุบันและอนาคตเลยทีเดียว  สำหรับแนวทางของ        การจัดการความแตกต่างนี้  องค์การสามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ  ให้เหมาะกับความต้องการเรียนรู้ของบุคลากรและสอดคล้องกับ  Strategic  Based  Development  Program : SBDP  เป็นอย่างดีเนื่องจากประสบการณ์ของบุคลากรมีผลกระทบต่อการเรียนรู้  กลยุทธ์ที่ใช้กับ SBDP เพื่อจะสอนบุคลากรในองค์การ จำเป็นต้องสอดคล้องกับเกณฑ์ต่างๆ  ดังต่อไปนี้

               1. SBDP ต้องเน้นหนักไปที่ Strategic โดยคำนึงว่า Strategic หนึ่งๆสัมพันธ์กับเป้าหมายของตำแหน่งอย่างไร รวมทั้งคำนึงว่าบทบาทของ Strategic และเป้าหมายของตำแหน่งงานนั้นๆจะส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การอย่างไร

               2. SBDP ต้องเกี่ยวกับผู้เรียน และทำให้ผู้เรียนเกิดสำนึกของความรับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์การ

               3.  SBDP ต้องจำลองมาจากสถานการณ์การทำงาน หรือมีความใกล้เคียงกับปัจจัยต่างๆที่มีในงาน

               4.  SBDP ต้องทำให้บุคลากรทราบว่าจะประยุกต์การเรียนรู้ไปใช้กับงานได้อย่างไร

                    จากเกณฑ์ของ  SBDP องค์การก็จะต้องสามารถระบุและจัดทำแผนการพัฒนากลุ่มในองค์การ  (Groups Development  Plan : GDP)  ต่างๆให้มีความสอดคล้องกับ SBDP  อาทิเช่น GDP ในกลุ่มผู้ปฏิบัติการ  GDP  ในกลุ่มผู้บริหารระดับต้น, GDP ในกลุ่มผู้บริหารระดับกลาง  และ  GDP  ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง  เป็นต้น โดยอาศัยเครื่องมือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่เรียกว่า การจัดการความรู้ (Knowledge  Management) เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการช่วยให้การจัดทำ GDP ให้มีความสอดคล้องกับ  SBDP  ภายในองค์การ

 

การพัฒนาการเรียนรู้ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ

               การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  (Human  Resource  Development)  ถือเป็นกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่  โดยที่องค์การจะต้องมีกรอบแนวทางการพัฒนาทั้งความรู้  ทักษะ  ทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ต้องการให้เกิดการเรียนรู้  และนำไปสู่การปฏิบัติโดยต้องมีกระบวนการสำคัญในการสร้างความรู้  ความเข้าใจ  ทักษะ  และทัศนคติ  เพื่อสร้างจิตสำนึกในการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน  ในระยะเวลา  10  กว่าปีที่ผ่านมา  หากกล่าวถึงคำว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  บุคคลในองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมาก  มักให้ความสำคัญกับคำว่า "การฝึกอบรม" (Training) ในฐานะที่เป็นเครื่องมือหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว  การฝึกอบรม  ซึ่งเป็นเทคนิควิธีการที่ใช้ในการสื่อสารหรือถ่ายทอดความรู้  ความคิดเห็น  ข้อเท็จจริง ประสบการณ์  หรือข้อมูลต่างๆ  เพื่อให้ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเกิดความเข้าใจ  มีทักษะ  มีทัศนคติที่ดี  และมีความสามารถในการปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งที่องค์การต่างๆ  นิยมนำมาใช้มาเป็นเวลาช้านานเท่านั้น       แต่แนวโน้มเครื่องมือในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต  นอกจาก  การฝึกอบรมแล้วยังมีเครื่องมือที่เรียกว่า Career Planning  & Development, Coaching/ Mentoring, Training  Road  Map, Competency based  Management, Performance Management  System, Balanced  Scorecard, Learning Organization, Knowledge Management, Benchmarking, Job Enrichment/ Job  Enlargement, Cultural  Change, Broadbanding, 360  Degree  Feedback  และ  Six  Sigma  กลับมีแนวโน้มในการนำมาใช้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเรียงตามลำดับ 

               สิ่งหนึ่งที่องค์การต้องตระหนักเกี่ยวกับการให้การฝึกอบรมการพัฒนาและการใช้เครื่องในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  หรือการให้การเรียนรู้ที่ได้ผลแก่บุคลากรในองค์การ  คือบุคลากรเหล่านั้นเป็นผู้ใหญ่  ไม่ใช่เด็กๆ  ผู้ใหญ่เป็นผู้มีความรู้  มีประสบการณ์  และผ่านโลกมานานมากแล้ว  จึงไม่ต้องการให้ใครมาสอน      แต่ผู้ใหญ่ก็ยังต้องการเรียนรู้บางสิ่งบางอย่างเพิ่มเติม  ดังนั้นในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่  จึงจำเป็นต้องเรียนรู้ลักษณะเฉพาะของผู้ใหญ่  สิ่งที่เป็นแรงจูงใจทำให้อยากเรียน  หลักและเงื่อนไขในการเรียนรู้ และองค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อการเรียนรู้  จึงจะสามารถจัดการเรียนรู้ได้ตรงตามความต้องการ  ก่อให้เกิดความพึงพอใจ  เต็มใจ  อยากเรียนรู้  และสามารถนำสิ่งที่ได้จากการเรียนรู้ไปใช้ประโยชน์ได้จริงตาม ความต้องการ

               ศาสตร์ในการสอนผู้ใหญ่ที่เราเรียกว่า  Andragogy  จะเป็นศาสตร์และศิลป์ของการสอนของผู้ใหญ่โดยเชื่อในสมมติฐานที่ว่า  แรงจูงใจในการเรียนรู้  เกิดจากปัจจัยภายใน  (Intrinsic  Motivator)  เช่น         ความภาคภูมิใจในตนเอง  (Self  Esteem)  ความสำเร็จ  ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นหรือคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น  เป็นต้น  Malcom  Knowles  ได้เขียนสมมติฐานเกี่ยวกับการเรียนรู้ของของผู้ใหญ่ไว้ในหนังสือชื่อ "The  Adult  Learner : A  Neglected  Species  (1984)"  โดยมีสมมติฐานในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ที่สำคัญมี  4  ประการ (Four  Critical  Assumptions)  (สุกัญญา  รัศมีธรรมโชติ, 2548, หน้า 120)  ดังนี้

               1.  ผู้ใหญ่ต้องการรู้ว่าทำไมเขาควรจะต้องเรียนรู้เรื่องหนึ่งๆ

               2.  ผู้ใหญ่ต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง  (Self - directing)

               3.  ผู้ใหญ่มีประสบการณ์ที่หลากหลายและมากกว่าเด็ก

               4.  ผู้ใหญ่พร้อมที่จะเรียนรู้  เมื่อเขาต้องเผชิญกับสถานการณ์  ในชีวิตจริงที่มีความจำเป็นบีบบังคับ  ให้ต้องรู้หรือสามารถทำบางสิ่งบางอย่างให้ได้  เพื่อทำให้เกิดผลงานที่มีประสิทธิผล  และน่าพึงพอใจมากขึ้น

               ดังนั้นจากที่กล่าวมาการพัฒนาการเรียนรู้ของคนในองค์การ  ซึ่งในที่นี้ก็คือการเรียนรู้ในแต่ละระดับ  ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ  ไม่ว่าจะเป็นในระดับผู้ปฏิบัติการ  ระดับผู้บริหารระดับต้น  ระดับผู้บริหารระดับกลาง  และระดับผู้บริหารระดับสูง  นั้น  สิ่งที่สำคัญและมีความจำเป็นอย่างยิ่งก็คือ  องค์การจะมีความสามารถในการบริหารจัดการความแตกต่างในแต่ละระดับนี้ได้อย่างไร  โดยเฉพาะในเรื่องของความแตกต่างในด้านความรอบรู้  (Knowledge)  ด้านความเข้าใจ  (Understanding)  ด้านทักษะ  (Skill)  ด้านทัศนคติ  (Attitude) และด้านคุณค่า (Value) หรือที่เราเรียกว่า  "KUSAVA"  นับได้ว่าเป็นหน้าที่และเป็นกิจกรรมขององค์การที่ต้องพัฒนาให้เกิดขึ้นทั้งในปัจจุบันและอนาคตเลยทีเดียว  สำหรับแนวทางของ        การจัดการความแตกต่างนี้  องค์การสามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ  ให้เหมาะกับความต้องการเรียนรู้ของบุคลากรและสอดคล้องกับ  Strategic  Based  Development  Program : SBDP  เป็นอย่างดีเนื่องจากประสบการณ์ของบุคลากรมีผลกระทบต่อการเรียนรู้  กลยุทธ์ที่ใช้กับ SBDP เพื่อจะสอนบุคลากรในองค์การ จำเป็นต้องสอดคล้องกับเกณฑ์ต่างๆ  ดังต่อไปนี้

               1. SBDP ต้องเน้นหนักไปที่ Strategic โดยคำนึงว่า Strategic หนึ่งๆสัมพันธ์กับเป้าหมายของตำแหน่งอย่างไร รวมทั้งคำนึงว่าบทบาทของ Strategic และเป้าหมายของตำแหน่งงานนั้นๆจะส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การอย่างไร

               2. SBDP ต้องเกี่ยวกับผู้เรียน และทำให้ผู้เรียนเกิดสำนึกของความรับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์การ

               3.  SBDP ต้องจำลองมาจากสถานการณ์การทำงาน หรือมีความใกล้เคียงกับปัจจัยต่างๆที่มีในงาน

               4.  SBDP ต้องทำให้บุคลากรทราบว่าจะประยุกต์การเรียนรู้ไปใช้กับงานได้อย่างไร

                    จากเกณฑ์ของ  SBDP องค์การก็จะต้องสามารถระบุและจัดทำแผนการพัฒนากลุ่มในองค์การ  (Groups Development  Plan : GDP)  ต่างๆให้มีความสอดคล้องกับ SBDP  อาทิเช่น GDP ในกลุ่มผู้ปฏิบัติการ  GDP  ในกลุ่มผู้บริหารระดับต้น, GDP ในกลุ่มผู้บริหารระดับกลาง  และ  GDP  ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง  เป็นต้น โดยอาศัยเครื่องมือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่เรียกว่า การจัดการความรู้ (Knowledge  Management) เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการช่วยให้การจัดทำ GDP ให้มีความสอดคล้องกับ  SBDP  ภายในองค์การมากยิ่งขึ้น

 

การพัฒนาการเรียนรู้ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ

               การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  (Human  Resource  Development)  ถือเป็นกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่  โดยที่องค์การจะต้องมีกรอบแนวทางการพัฒนาทั้งความรู้  ทักษะ  ทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ต้องการให้เกิดการเรียนรู้  และนำไปสู่การปฏิบัติโดยต้องมีกระบวนการสำคัญในการสร้างความรู้  ความเข้าใจ  ทักษะ  และทัศนคติ  เพื่อสร้างจิตสำนึกในการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน  ในระยะเวลา  10  กว่าปีที่ผ่านมา  หากกล่าวถึงคำว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  บุคคลในองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมาก  มักให้ความสำคัญกับคำว่า "การฝึกอบรม" (Training) ในฐานะที่เป็นเครื่องมือหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว  การฝึกอบรม  ซึ่งเป็นเทคนิควิธีการที่ใช้ในการสื่อสารหรือถ่ายทอดความรู้  ความคิดเห็น  ข้อเท็จจริง ประสบการณ์  หรือข้อมูลต่างๆ  เพื่อให้ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเกิดความเข้าใจ  มีทักษะ  มีทัศนคติที่ดี  และมีความสามารถในการปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งที่องค์การต่างๆ  นิยมนำมาใช้มาเป็นเวลาช้านานเท่านั้น       แต่แนวโน้มเครื่องมือในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต  นอกจาก  การฝึกอบรมแล้วยังมีเครื่องมือที่เรียกว่า Career Planning  & Development, Coaching/ Mentoring, Training  Road  Map, Competency based  Management, Performance Management  System, Balanced  Scorecard, Learning Organization, Knowledge Management, Benchmarking, Job Enrichment/ Job  Enlargement, Cultural  Change, Broadbanding, 360  Degree  Feedback  และ  Six  Sigma  กลับมีแนวโน้มในการนำมาใช้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเรียงตามลำดับ 

               สิ่งหนึ่งที่องค์การต้องตระหนักเกี่ยวกับการให้การฝึกอบรมการพัฒนาและการใช้เครื่องในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  หรือการให้การเรียนรู้ที่ได้ผลแก่บุคลากรในองค์การ  คือบุคลากรเหล่านั้นเป็นผู้ใหญ่  ไม่ใช่เด็กๆ  ผู้ใหญ่เป็นผู้มีความรู้  มีประสบการณ์  และผ่านโลกมานานมากแล้ว  จึงไม่ต้องการให้ใครมาสอน      แต่ผู้ใหญ่ก็ยังต้องการเรียนรู้บางสิ่งบางอย่างเพิ่มเติม  ดังนั้นในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่  จึงจำเป็นต้องเรียนรู้ลักษณะเฉพาะของผู้ใหญ่  สิ่งที่เป็นแรงจูงใจทำให้อยากเรียน  หลักและเงื่อนไขในการเรียนรู้ และองค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อการเรียนรู้  จึงจะสามารถจัดการเรียนรู้ได้ตรงตามความต้องการ  ก่อให้เกิดความพึงพอใจ  เต็มใจ  อยากเรียนรู้  และสามารถนำสิ่งที่ได้จากการเรียนรู้ไปใช้ประโยชน์ได้จริงตาม ความต้องการ

               ศาสตร์ในการสอนผู้ใหญ่ที่เราเรียกว่า  Andragogy  จะเป็นศาสตร์และศิลป์ของการสอนของผู้ใหญ่โดยเชื่อในสมมติฐานที่ว่า  แรงจูงใจในการเรียนรู้  เกิดจากปัจจัยภายใน  (Intrinsic  Motivator)  เช่น         ความภาคภูมิใจในตนเอง  (Self  Esteem)  ความสำเร็จ  ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นหรือคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น  เป็นต้น  Malcom  Knowles  ได้เขียนสมมติฐานเกี่ยวกับการเรียนรู้ของของผู้ใหญ่ไว้ในหนังสือชื่อ "The  Adult  Learner : A  Neglected  Species  (1984)"  โดยมีสมมติฐานในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ที่สำคัญมี  4  ประการ (Four  Critical  Assumptions)  (สุกัญญา  รัศมีธรรมโชติ, 2548, หน้า 120)  ดังนี้

               1.  ผู้ใหญ่ต้องการรู้ว่าทำไมเขาควรจะต้องเรียนรู้เรื่องหนึ่งๆ

               2.  ผู้ใหญ่ต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง  (Self - directing)

               3.  ผู้ใหญ่มีประสบการณ์ที่หลากหลายและมากกว่าเด็ก

               4.  ผู้ใหญ่พร้อมที่จะเรียนรู้  เมื่อเขาต้องเผชิญกับสถานการณ์  ในชีวิตจริงที่มีความจำเป็นบีบบังคับ  ให้ต้องรู้หรือสามารถทำบางสิ่งบางอย่างให้ได้  เพื่อทำให้เกิดผลงานที่มีประสิทธิผล  และน่าพึงพอใจมากขึ้น

               ดังนั้นจากที่กล่าวมาการพัฒนาการเรียนรู้ของคนในองค์การ  ซึ่งในที่นี้ก็คือการเรียนรู้ในแต่ละระดับ  ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ  ไม่ว่าจะเป็นในระดับผู้ปฏิบัติการ  ระดับผู้บริหารระดับต้น  ระดับผู้บริหารระดับกลาง  และระดับผู้บริหารระดับสูง  นั้น  สิ่งที่สำคัญและมีความจำเป็นอย่างยิ่งก็คือ  องค์การจะมีความสามารถในการบริหารจัดการความแตกต่างในแต่ละระดับนี้ได้อย่างไร  โดยเฉพาะในเรื่องของความแตกต่างในด้านความรอบรู้  (Knowledge)  ด้านความเข้าใจ  (Understanding)  ด้านทักษะ  (Skill)  ด้านทัศนคติ  (Attitude) และด้านคุณค่า (Value) หรือที่เราเรียกว่า  "KUSAVA"  นับได้ว่าเป็นหน้าที่และเป็นกิจกรรมขององค์การที่ต้องพัฒนาให้เกิดขึ้นทั้งในปัจจุบันและอนาคตเลยทีเดียว  สำหรับแนวทางของ        การจัดการความแตกต่างนี้  องค์การสามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ  ให้เหมาะกับความต้องการเรียนรู้ของบุคลากรและสอดคล้องกับ  Strategic  Based  Development  Program : SBDP  เป็นอย่างดีเนื่องจากประสบการณ์ของบุคลากรมีผลกระทบต่อการเรียนรู้  กลยุทธ์ที่ใช้กับ SBDP เพื่อจะสอนบุคลากรในองค์การ จำเป็นต้องสอดคล้องกับเกณฑ์ต่างๆ  ดังต่อไปนี้

               1. SBDP ต้องเน้นหนักไปที่ Strategic โดยคำนึงว่า Strategic หนึ่งๆสัมพันธ์กับเป้าหมายของตำแหน่งอย่างไร รวมทั้งคำนึงว่าบทบาทของ Strategic และเป้าหมายของตำแหน่งงานนั้นๆจะส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การอย่างไร

               2. SBDP ต้องเกี่ยวกับผู้เรียน และทำให้ผู้เรียนเกิดสำนึกของความรับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์การ

               3.  SBDP ต้องจำลองมาจากสถานการณ์การทำงาน หรือมีความใกล้เคียงกับปัจจัยต่างๆที่มีในงาน

               4.  SBDP ต้องทำให้บุคลากรทราบว่าจะประยุกต์การเรียนรู้ไปใช้กับงานได้อย่างไร

                    จากเกณฑ์ของ  SBDP องค์การก็จะต้องสามารถระบุและจัดทำแผนการพัฒนากลุ่มในองค์การ  (Groups Development  Plan : GDP)  ต่างๆให้มีความสอดคล้องกับ SBDP  อาทิเช่น GDP ในกลุ่มผู้ปฏิบัติการ  GDP  ในกลุ่มผู้บริหารระดับต้น, GDP ในกลุ่มผู้บริหารระดับกลาง  และ  GDP  ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง  เป็นต้น โดยอาศัยเครื่องมือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่เรียกว่า การจัดการความรู้ (Knowledge  Management) เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการช่วยให้การจัดทำ GDP ให้มีความสอดคล้องกับ  SBDP  ภายในองค์การมากยิ่งขึ้น

 

การพัฒนาการเรียนรู้ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ

               การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  (Human  Resource  Development)  ถือเป็นกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่  โดยที่องค์การจะต้องมีกรอบแนวทางการพัฒนาทั้งความรู้  ทักษะ  ทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ต้องการให้เกิดการเรียนรู้  และนำไปสู่การปฏิบัติโดยต้องมีกระบวนการสำคัญในการสร้างความรู้  ความเข้าใจ  ทักษะ  และทัศนคติ  เพื่อสร้างจิตสำนึกในการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน  ในระยะเวลา  10  กว่าปีที่ผ่านมา  หากกล่าวถึงคำว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  บุคคลในองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมาก  มักให้ความสำคัญกับคำว่า "การฝึกอบรม" (Training) ในฐานะที่เป็นเครื่องมือหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว  การฝึกอบรม  ซึ่งเป็นเทคนิควิธีการที่ใช้ในการสื่อสารหรือถ่ายทอดความรู้  ความคิดเห็น  ข้อเท็จจริง ประสบการณ์  หรือข้อมูลต่างๆ  เพื่อให้ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเกิดความเข้าใจ  มีทักษะ  มีทัศนคติที่ดี  และมีความสามารถในการปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งที่องค์การต่างๆ  นิยมนำมาใช้มาเป็นเวลาช้านานเท่านั้น       แต่แนวโน้มเครื่องมือในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต  นอกจาก  การฝึกอบรมแล้วยังมีเครื่องมือที่เรียกว่า Career Planning  & Development, Coaching/ Mentoring, Training  Road  Map, Competency based  Management, Performance Management  System, Balanced  Scorecard, Learning Organization, Knowledge Management, Benchmarking, Job Enrichment/ Job  Enlargement, Cultural  Change, Broadbanding, 360  Degree  Feedback  และ  Six  Sigma  กลับมีแนวโน้มในการนำมาใช้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเรียงตามลำดับ 

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

      1. การให้เครดิต (ยกย่อง ชื่นชม) กับผู้อื่น หนทางหนึ่งในการแสดงความภักดีคือให้เครดิตผู้อื่นในการเห็นคุณค่าในการมีส่วนร่วมในการแสดงผลลัพธ์การให้เครดิตไม่เพียงเป็นการยืนยันการทำคุณประโยชน์ของผู้อื่นเท่านั้น หากยังเป็นการสร้างบรรยากาศให้คนในที่ทำงานมีความกระตือรือร้นที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์ ให้ความร่วมมือ และรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมในไอเดียนั้น

 

      2. พูดถึงผู้อื่น ประหนึ่งว่าเขาอยู่ที่นั้น (การไม่นินทาผู้อื่น) ตัวอย่างการรับประทานอาหาร (ตัวอย่างแรก) เป็นตัวอย่างที่ดีในการทำลายความไว้วางใจต่อผู้อื่น แต่หากมีความจำเป็นในการพูดพาดพิงถึงผู้อื่นนั้นควรพูดอย่างตรงไปตรงมา ไม่ควรพูดถึงข้อบกพร่องที่อาจจะมีหรือที่เราคิดไปเอง

 

      1. การให้เครดิต (ยกย่อง ชื่นชม) กับผู้อื่น หนทางหนึ่งในการแสดงความภักดีคือให้เครดิตผู้อื่นในการเห็นคุณค่าในการมีส่วนร่วมในการแสดงผลลัพธ์การให้เครดิตไม่เพียงเป็นการยืนยันการทำคุณประโยชน์ของผู้อื่นเท่านั้น หากยังเป็นการสร้างบรรยากาศให้คนในที่ทำงานมีความกระตือรือร้นที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์ ให้ความร่วมมือ และรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมในไอเดียนั้น

 

      2. พูดถึงผู้อื่น ประหนึ่งว่าเขาอยู่ที่นั้น (การไม่นินทาผู้อื่น) ตัวอย่างการรับประทานอาหาร (ตัวอย่างแรก) เป็นตัวอย่างที่ดีในการทำลายความไว้วางใจต่อผู้อื่น แต่หากมีความจำเป็นในการพูดพาดพิงถึงผู้อื่นนั้นควรพูดอย่างตรงไปตรงมา ไม่ควรพูดถึงข้อบกพร่องที่อาจจะมีหรือที่เราคิดไปเอง

 

      1. การให้เครดิต (ยกย่อง ชื่นชม) กับผู้อื่น หนทางหนึ่งในการแสดงความภักดีคือให้เครดิตผู้อื่นในการเห็นคุณค่าในการมีส่วนร่วมในการแสดงผลลัพธ์การให้เครดิตไม่เพียงเป็นการยืนยันการทำคุณประโยชน์ของผู้อื่นเท่านั้น หากยังเป็นการสร้างบรรยากาศให้คนในที่ทำงานมีความกระตือรือร้นที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์ ให้ความร่วมมือ และรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมในไอเดียนั้น

 

      2. พูดถึงผู้อื่น ประหนึ่งว่าเขาอยู่ที่นั้น (การไม่นินทาผู้อื่น) ตัวอย่างการรับประทานอาหาร (ตัวอย่างแรก) เป็นตัวอย่างที่ดีในการทำลายความไว้วางใจต่อผู้อื่น แต่หากมีความจำเป็นในการพูดพาดพิงถึงผู้อื่นนั้นควรพูดอย่างตรงไปตรงมา ไม่ควรพูดถึงข้อบกพร่องที่อาจจะมีหรือที่เราคิดไปเอง

 

      1. การให้เครดิต (ยกย่อง ชื่นชม) กับผู้อื่น หนทางหนึ่งในการแสดงความภักดีคือให้เครดิตผู้อื่นในการเห็นคุณค่าในการมีส่วนร่วมในการแสดงผลลัพธ์การให้เครดิตไม่เพียงเป็นการยืนยันการทำคุณประโยชน์ของผู้อื่นเท่านั้น หากยังเป็นการสร้างบรรยากาศให้คนในที่ทำงานมีความกระตือรือร้นที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์ ให้ความร่วมมือ และรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมในไอเดียนั้น

 

      2. พูดถึงผู้อื่น ประหนึ่งว่าเขาอยู่ที่นั้น (การไม่นินทาผู้อื่น) ตัวอย่างการรับประทานอาหาร (ตัวอย่างแรก) เป็นตัวอย่างที่ดีในการทำลายความไว้วางใจต่อผู้อื่น แต่หากมีความจำเป็นในการพูดพาดพิงถึงผู้อื่นนั้นควรพูดอย่างตรงไปตรงมา ไม่ควรพูดถึงข้อบกพร่องที่อาจจะมีหรือที่เราคิดไปเอง

 

      1. การให้เครดิต (ยกย่อง ชื่นชม) กับผู้อื่น หนทางหนึ่งในการแสดงความภักดีคือให้เครดิตผู้อื่นในการเห็นคุณค่าในการมีส่วนร่วมในการแสดงผลลัพธ์การให้เครดิตไม่เพียงเป็นการยืนยันการทำคุณประโยชน์ของผู้อื่นเท่านั้น หากยังเป็นการสร้างบรรยากาศให้คนในที่ทำงานมีความกระตือรือร้นที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์ ให้ความร่วมมือ และรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมในไอเดียนั้น

 

      2. พูดถึงผู้อื่น ประหนึ่งว่าเขาอยู่ที่นั้น (การไม่นินทาผู้อื่น) ตัวอย่างการรับประทานอาหาร (ตัวอย่างแรก) เป็นตัวอย่างที่ดีในการทำลายความไว้วางใจต่อผู้อื่น แต่หากมีความจำเป็นในการพูดพาดพิงถึงผู้อื่นนั้นควรพูดอย่างตรงไปตรงมา ไม่ควรพูดถึงข้อบกพร่องที่อาจจะมีหรือที่เราคิดไปเอง

 

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

 

2. กรอบความเชื่อที่สมเหตุสมผล (Mental Models)

                                เป็นกรอบความเชื่อของคนในการเข้าใจและมองโลกตามความเป็นจริงอย่างสมเหตุสมผล  มีความคิดความเข้าใจทั้งในเรื่องของตนเอง ผู้อื่น และองค์การ ซึ่งจะมีผลต่อการดำรงชีวิตของคน  กรอบความเชื่อที่สมเหตุสมผลนี้ จะมีส่วนสำคัญ และมีอิทธิพลเป็นอย่างยิ่งต่อการแสดงพฤติกรรมของคน ดังนั้นการพัฒนากรอบความเชื่อของคนให้มีความสมเหตุสมผล  จึงมีความสำคัญยิ่งต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนในองค์การ

 

3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision)

องค์การแห่งการเรียนรู้ จะต้องเป็นองค์การที่สมาชิกทุกคนได้รับการพัฒนาวิสัยทัศน์ของตนให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์รวมขององค์การ ซึ่งจะสนับสนุนให้เกิดพลังร่วม (Synergy) ของคนทั้งองค์การ ที่มีการคาดหวังต่อความเปลี่ยนแปลง และความก้าวหน้าต่อไป

 

4. การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning)

เป็นกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิก โดยอาศัยความรู้ และความคิดของสมาชิกในกลุ่มมาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน เพื่อพัฒนาความรู้ และความสามารถของทีมให้เกิดขึ้น ซึ่งการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีมจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อมีการรวมพลังของสมาชิกในทีม ให้ได้มีโอกาสที่จะเรียนรู้สิ่งต่างๆ ร่วมกัน โดยการแลกเปลี่ยนข้อมูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และประสบการณ์ซึ่งกันและกันอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง จนเกิดเป็นความคิดร่วมกันของกลุ่ม (Group Thinking)

 

5. การคิดอย่างเป็นระบบ (Systems Thinking)

การคิดอย่างเป็นระบบ เกิดมาจากความคิดที่ว่าสิ่งต่างๆ ล้วนแล้วแต่มีการเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ เป็นวัฏจักร มีลักษณะบูรณาการอย่างเป็นองค์รวม และจะเป็นองค์ความรู้ที่จะช่วยให้เราสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

 

1.  นวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงความรู้

               2.  การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสำคัญต่อการสร้าง  การกระจาย  และการนำความรู้ไปใช้

               3.  เทคโนโลยีสารสนเทศ  และโทรคมนาคม  ที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานสำคัญสำหรับการประมวลผล  การเก็บรักษา  การถ่ายโอน  และการสื่อสารข้อมูลทั้งที่อยู่ในรูปของข้อความ  เสียงและภาพ

               4.  สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ  อันได้แก่  นโยบายทางกฎหมาย และเศรษฐกิจของรัฐบาลดังนั้น จะเห็นได้ว่าโลกในยุคศตวรรษที่  21  ได้เกิดขึ้นแล้วปัญหามีอยู่ว่า พวกเราทุกคนจะรับมือ  ปรับตัว  และอยู่ภายใต้การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้อย่างไร  ส่วนวิถีทางที่น่าจะเป็นไปได้ก็คือ ประเทศ  ทุกประเทศในโลก  องค์การทุกองค์การในโลก  กลุ่มทุกกลุ่มในโลก  หรือแม้กระทั่งบุคคลทุกบุคคลในโลก  จะต้องเร่งสร้างภูมิคุ้มกันการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ โดยพยายามพัฒนาแนวทางที่จะสามารถรับมือกับปัญหานี้ได้  นั่นก็คือ  การเร่งพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  (Human  Resource  Development)  เพื่อสร้างศักยภาพด้านทุนมนุษย์  (Human  Capital) ให้เกิดขึ้นในทุกๆระดับของสังคมแบบใหม่นี้ เพราะมนุษย์ถือได้ว่าเป็นหัวใจและกลไกสำคัญของกระบวนการพัฒนา  การพัฒนาคน (Human Development) หรือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource  Development)  จะต้องได้รับการเอาใจใส่โดยองค์การที่เกี่ยวข้องทั้งจากภาครัฐและภาคเอกชน  ต้องมีการพัฒนาให้มีคุณภาพ  มีศักยภาพ  มีความรู้ความสามารถ  มีความเชี่ยวชาญเพื่อพัฒนาองค์การให้ยั่งยืนท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง  ด้วยเหตุนี้องค์การทุกองค์การจึงควรมุ่งให้ความสำคัญกับตัวคน  ในกระบวนการบริหารงาน  เพราะคนเป็นหัวใจของการทำงานทุกระบบ  และมีผลจะช่วยให้งานนั้นสำเร็จหรือล้มเหลวได้  (สำนักงานเลขาธิการสภาการศึกษา, 2547, หน้า 1)  ประเทศพัฒนาต่างๆในโลก  จึงให้ความสำคัญต่อกระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  เพราะเชื่อว่าหากทรัพยากรมนุษย์มีคุณภาพ ก่อให้เกิดทุนมนุษย์ที่มีศักยภาพ และจะคิดทำการสิ่งใดยิ่งมีโอกาสพบกับความสำเร็จ

 

การพัฒนาการเรียนรู้ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ

               การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  (Human  Resource  Development)  ถือเป็นกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่  โดยที่องค์การจะต้องมีกรอบแนวทางการพัฒนาทั้งความรู้  ทักษะ  ทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ต้องการให้เกิดการเรียนรู้  และนำไปสู่การปฏิบัติโดยต้องมีกระบวนการสำคัญในการสร้างความรู้  ความเข้าใจ  ทักษะ  และทัศนคติ  เพื่อสร้างจิตสำนึกในการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน  ในระยะเวลา  10  กว่าปีที่ผ่านมา  หากกล่าวถึงคำว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  บุคคลในองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมาก  มักให้ความสำคัญกับคำว่า "การฝึกอบรม" (Training) ในฐานะที่เป็นเครื่องมือหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว  การฝึกอบรม  ซึ่งเป็นเทคนิควิธีการที่ใช้ในการสื่อสารหรือถ่ายทอดความรู้  ความคิดเห็น  ข้อเท็จจริง ประสบการณ์  หรือข้อมูลต่างๆ  เพื่อให้ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเกิดความเข้าใจ  มีทักษะ  มีทัศนคติที่ดี  และมีความสามารถในการปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งที่องค์การต่างๆ  นิยมนำมาใช้มาเป็นเวลาช้านานเท่านั้น       แต่แนวโน้มเครื่องมือในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต  นอกจาก  การฝึกอบรมแล้วยังมีเครื่องมือที่เรียกว่า Career Planning  & Development, Coaching/ Mentoring, Training  Road  Map, Competency based  Management, Performance Management  System, Balanced  Scorecard, Learning Organization, Knowledge Management, Benchmarking, Job Enrichment/ Job  Enlargement, Cultural  Change, Broadbanding, 360  Degree  Feedback  และ  Six  Sigma  กลับมีแนวโน้มในการนำมาใช้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเรียงตามลำดับ 

               สิ่งหนึ่งที่องค์การต้องตระหนักเกี่ยวกับการให้การฝึกอบรมการพัฒนาและการใช้เครื่องในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  หรือการให้การเรียนรู้ที่ได้ผลแก่บุคลากรในองค์การ  คือบุคลากรเหล่านั้นเป็นผู้ใหญ่  ไม่ใช่เด็กๆ  ผู้ใหญ่เป็นผู้มีความรู้  มีประสบการณ์  และผ่านโลกมานานมากแล้ว  จึงไม่ต้องการให้ใครมาสอน      แต่ผู้ใหญ่ก็ยังต้องการเรียนรู้บางสิ่งบางอย่างเพิ่มเติม  ดังนั้นในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่  จึงจำเป็นต้องเรียนรู้ลักษณะเฉพาะของผู้ใหญ่  สิ่งที่เป็นแรงจูงใจทำให้อยากเรียน  หลักและเงื่อนไขในการเรียนรู้ และองค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อการเรียนรู้  จึงจะสามารถจัดการเรียนรู้ได้ตรงตามความต้องการ  ก่อให้เกิดความพึงพอใจ  เต็มใจ  อยากเรียนรู้  และสามารถนำสิ่งที่ได้จากการเรียนรู้ไปใช้ประโยชน์ได้จริงตาม ความต้องการ

               ศาสตร์ในการสอนผู้ใหญ่ที่เราเรียกว่า  Andragogy  จะเป็นศาสตร์และศิลป์ของการสอนของผู้ใหญ่โดยเชื่อในสมมติฐานที่ว่า  แรงจูงใจในการเรียนรู้  เกิดจากปัจจัยภายใน  (Intrinsic  Motivator)  เช่น         ความภาคภูมิใจในตนเอง  (Self  Esteem)  ความสำเร็จ  ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นหรือคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น  เป็นต้น  Malcom  Knowles  ได้เขียนสมมติฐานเกี่ยวกับการเรียนรู้ของของผู้ใหญ่ไว้ในหนังสือชื่อ "The  Adult  Learner : A  Neglected  Species  (1984)"  โดยมีสมมติฐานในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ที่สำคัญมี  4  ประการ (Four  Critical  Assumptions)  (สุกัญญา  รัศมีธรรมโชติ, 2548, หน้า 120)  ดังนี้

               1.  ผู้ใหญ่ต้องการรู้ว่าทำไมเขาควรจะต้องเรียนรู้เรื่องหนึ่งๆ

               2.  ผู้ใหญ่ต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง  (Self - directing)

               3.  ผู้ใหญ่มีประสบการณ์ที่หลากหลายและมากกว่าเด็ก

               4.  ผู้ใหญ่พร้อมที่จะเรียนรู้  เมื่อเขาต้องเผชิญกับสถานการณ์  ในชีวิตจริงที่มีความจำเป็นบีบบังคับ  ให้ต้องรู้หรือสามารถทำบางสิ่งบางอย่างให้ได้  เพื่อทำให้เกิดผลงานที่มีประสิทธิผล  และน่าพึงพอใจมากขึ้น

               ดังนั้นจากที่กล่าวมาการพัฒนาการเรียนรู้ของคนในองค์การ  ซึ่งในที่นี้ก็คือการเรียนรู้ในแต่ละระดับ  ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ  ไม่ว่าจะเป็นในระดับผู้ปฏิบัติการ  ระดับผู้บริหารระดับต้น  ระดับผู้บริหารระดับกลาง  และระดับผู้บริหารระดับสูง  นั้น  สิ่งที่สำคัญและมีความจำเป็นอย่างยิ่งก็คือ  องค์การจะมีความสามารถในการบริหารจัดการความแตกต่างในแต่ละระดับนี้ได้อย่างไร  โดยเฉพาะในเรื่องของความแตกต่างในด้านความรอบรู้  (Knowledge)  ด้านความเข้าใจ  (Understanding)  ด้านทักษะ  (Skill)  ด้านทัศนคติ  (Attitude) และด้านคุณค่า (Value) หรือที่เราเรียกว่า  "KUSAVA"  นับได้ว่าเป็นหน้าที่และเป็นกิจกรรมขององค์การที่ต้องพัฒนาให้เกิดขึ้นทั้งในปัจจุบันและอนาคตเลยทีเดียว  สำหรับแนวทางของ        การจัดการความแตกต่างนี้  องค์การสามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ  ให้เหมาะกับความต้องการเรียนรู้ของบุคลากรและสอดคล้องกับ  Strategic  Based  Development  Program : SBDP  เป็นอย่างดีเนื่องจากประสบการณ์ของบุคลากรมีผลกระทบต่อการเรียนรู้  กลยุทธ์ที่ใช้กับ SBDP เพื่อจะสอนบุคลากรในองค์การ จำเป็นต้องสอดคล้องกับเกณฑ์ต่างๆ  ดังต่อไปนี้

               1. SBDP ต้องเน้นหนักไปที่ Strategic โดยคำนึงว่า Strategic หนึ่งๆสัมพันธ์กับเป้าหมายของตำแหน่งอย่างไร รวมทั้งคำนึงว่าบทบาทของ Strategic และเป้าหมายของตำแหน่งงานนั้นๆจะส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การอย่างไร

               2. SBDP ต้องเกี่ยวกับผู้เรียน และทำให้ผู้เรียนเกิดสำนึกของความรับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์การ

               3.  SBDP ต้องจำลองมาจากสถานการณ์การทำงาน หรือมีความใกล้เคียงกับปัจจัยต่างๆที่มีในงาน

               4.  SBDP ต้องทำให้บุคลากรทราบว่าจะประยุกต์การเรียนรู้ไปใช้กับงานได้อย่างไร

                    จากเกณฑ์ของ  SBDP องค์การก็จะต้องสามารถระบุและจัดทำแผนการพัฒนากลุ่มในองค์การ  (Groups Development  Plan : GDP)  ต่างๆให้มีความสอดคล้องกับ SBDP  อาทิเช่น GDP ในกลุ่มผู้ปฏิบัติการ  GDP  ในกลุ่มผู้บริหารระดับต้น, GDP ในกลุ่มผู้บริหารระดับกลาง  และ  GDP  ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง  เป็นต้น โดยอาศัยเครื่องมือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่เรียกว่า การจัดการความรู้ (Knowledge  Management) เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการช่วยให้การจัดทำ GDP ให้มีความสอดคล้องกับ  SBDP  ภายในองค์การมากยิ่งขึ้น

 

ความรู้และการจัดการความรู้ในองค์การ (Knowledge  and  Knowledge  Management  in  Organization)

               การแข่งขันในยุคปัจจุบันจะขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์การในการสร้างและใช้สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ในการเพิ่มคุณภาพ  ลดต้นทุน  ลดระยะในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ  สร้างนวัตกรรมเพื่อตอบสนองความต้องการ  และความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว  (สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, 2548, หน้า 7 )  และการที่องค์การจะสร้างและรักษาความได้เปรียบ ในการแข่งขันได้นั้น  ขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์การในการทำให้การเรียนรู้ในองค์การไหลเวียนอย่างต่อเนื่อง  ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อองค์การมีกระบวนการที่เป็นระบบในการค้นหา  สร้าง  รวบรวม จัดเก็บ  เผยแพร่  ถ่ายทอด แบ่งปันและใช้ความรู้  (Davenport, 1998, p 1 - 24) กระบวนการที่ว่านี้คือ การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) นั่นเอง

               ซึ่งในปัจจุบันหลายองค์การได้กำหนดให้  การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกลยุทธ์หนึ่งที่ทำให้องค์การเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน  โดยการพัฒนาให้คนในองค์การมีทักษะความรู้  ความสามารถ ในการทำงาน  ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด  อีกทั้งพัฒนาให้บุคคลเหล่านั้นเกิดการเรียนรู้ ในงานได้อย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต  (พรชิดา  วิเชียรปัญญา, 2547, หน้า 108)

               ความรู้เป็นสิ่งที่พัฒนามนุษย์ให้แตกต่างจากสัตว์อื่นๆในโลก  มนุษย์นั้นมีการพัฒนาได้ก็เพราะความสามารถในการถ่ายทอดสารต่างๆผ่านภาษาและมีการจดบันทึกในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อช่วยรักษาองค์ความรู้ต่าง ๆ เอาไว้ คนรุ่นหลังได้ศึกษา และพัฒนาให้ก้าวหน้ายิ่งขึ้นต่อไป สำหรับในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายใต้การจัดการความรู้จะทำให้ทราบว่าในขณะนี้องค์การมีความรู้ด้านใดบ้าง องค์ความรู้ แต่ละหน่วยอยู่ที่ไหน องค์การจะพัฒนาความรู้ด้านใดบ้างในจุดไหน เมื่อไหร่ เป็นต้น (ยุทธนา  แซ่เตียว, 2547, หน้า 251)  ศาสตร์ทางด้านการจัดการความรู้จะเกี่ยวข้องกับการแสวงหาความรู้ต่าง ๆ ทั้งภายใน และภายนอกองค์การ เป็นกระบวนการในการเก็บรวบรวมความรู้ ประสบการณ์จากภายในองค์การเป็นการสนับสนุนให้เกิดกระบวนการแบ่งปันความรู้ระหว่างบุคลากรภายในองค์การ เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถตามที่องค์การกำหนด ซึ่ง ฮิเดโอะ ยามาซากิ (Hideo Yamazaki : อ้างใน สถาบันเพิ่มผลผลิต, 2547, หน้า 14) ได้อธิบายคำจำกัดความของคำว่า "ความรู้" โดยแสดงเป็นแผนภูมิ ปิรามิด ดังนี้

 

ปัญญา

Wisdom

ความรู้

Knowledge

สารสนเทศ

Information

ข้อมูล

Data

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การจัดการความรู้ (Knowledge Management)

การจัดการความรู้เป็นกระบวนการจัดการความรู้ ความสามารถ และทักษะอื่นๆ ที่มีอยู่ในองค์การมาบริหารเพื่อเพิ่มคุณค่าของกิจการภายในองค์การ

หลักในการจัดการความรู้

หลักในการจัดการความรู้มี 9 ประการ ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

1.     การค้นคว้าความรู้ หรือการขุดค้นความรู้  โดยการสำรวจความรู้ที่จำเป็นที่จะใช้ในการปฏิบัติงาน  อาจจะอยู่ทั้งภายนอกและภายในองค์การ  นำมาตรวจสังเคราะห์ความน่าเชื่อถือ และประโยชน์ของการนำไปใช้

2.       การสะสมความรู้   โดยการจัดหมวดหมู่ของความรู้ ให้เป็นระบบ เหมาะสมกับการนำไปใช้ประโยชน์ภายในองค์การ

3.     สร้างวิธีการจัดเก็บ  อาจใช้สื่อ  นวัตกรรม  หรืออุปกรณ์มาช่วยในการจัดเก็บ  เพื่อให้เกิดการค้นหาและนำไปใช้ได้สะดวกรวดเร็วเหมาะกับประเภทของการนำไปใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

4.     กระบวนถ่ายทอดและกระจายความรู้ (Transfer Knowledge) หรือเป็นการแพร่กระจายความรู้โดยใช้กระบวนการสื่อสาร (communication)  เป็นการจัดการความรู้ที่นำเทคโนโลยีสารสนเทศ  และการสื่อสารมาใช้ร่วมกันไม่เฉพาะเรื่องใดเรื่องหนึ่ง

5.     การสร้างบรรยากาศให้เกิดการเรียนรู้     ด้วยการจัดกิจกรรมและกระบวนการให้บุคคลในองค์การเกิดการเรียนรู้ทุกรูปแบบ  เพื่อส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยน ถ่ายทอดความรู้ที่ฝังแน่นหรือแฝงอยู่ในตัวบุคคล  ด้วยการสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้ทุกรูปแบบ

6.     การปรับระดับความรู้และการสังเคราะห์ความรู้  เนื่องจากความรู้มีหลากหลายรูปแบบ   เมื่อนำมารวมกันจำเป็นต้องวิเคราะห์  สังเคราะห์  เพื่อนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ  หาใช่การปรับเปลี่ยนความรู้เดิม แต่หมายถึงการนำความรู้นั้นมาปรับปรุงให้เกิดความรู้เชิงบูรณาการใหม่  และนำไปใช้เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือ และเป็นประโยชน์แก่การนำไปปฏิบัติ

7.     การสร้างความรู้ใหม่ (Knowledge Generation)  เนื่องจากความรู้มีอยู่ในตัวบุคคลมากมายหลายรูปแบบ  เราสามารถกระตุ้นให้บุคคลที่มีความรู้นำความรู้ที่เขามีอยู่มาสร้างความรู้ใหม่ๆ  ให้เกิดขึ้นเพื่อนำมาใช้ในองค์การได้

8.     การนำมาบูรณาการและการประยุกต์ใช้  เป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการบริหารองค์ความรู้หรือการจัดการความรู้   ซึ่งสามารถกระทำในลักษณะบูรณาการ  การดำเนินการควรดำเนินการให้อยู่ในกิจกรรมหรืองานประจำ  โดยไม่ถือเป็นภาระเพิ่มเติมจากงานประจำ  เพราะพื้นฐานของการจัดการความรู้ คือ การนำความรู้ที่ได้มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ  ซึ่งต้องอาศัยวัฒนธรรมองค์การ  เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้นำความรู้ไปใช้หรือเกิดการถ่ายโอน

9.     การธำรงรักษาไว้ (Knowledge Maintenance)  เมื่อมีระบบการบริหารองค์ความรู้ สิ่งหนึ่งที่จะทำให้ความรู้ทั้งหมดมีคุณค่าแก่องค์การและสังคมคือการเผยแพร่และการดำรงรักษาความรู้ไว้มิให้สูญสลาย  แต่กลับส่งเสริมให้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดความคิดใหม่ บูรณาการสิ่งใหม่  และให้คนในองค์การเรียนรู้จากการใช้ความรู้เป็นการประยุกต์การเรียนรู้ที่เป็นระบบ

โดยสรุปแล้ว การจัดการความรู้ ก็ไม่ใช่สิ่งใหม่ๆ ในการบริหารองค์การเสียทีเดียว เพราะที่จริงแล้ว ความรู้มีอยู่คู่กับองค์การมาโดยตลอด  เพียงแต่ไม่มีการจัดระบบระเบียบให้ความรู้และดึงองค์ความรู้ที่มีมาใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างแท้จริง  อีกทั้งในด้านวิชาการเพิ่งมีการศึกษาเปรียบเทียบผลของการนำการจัดการความรู้อย่างเป็นระบบและต่อเนื่องมาใช้ในองค์การ ว่าก่อให้เกิดประโยชน์หรือสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์การได้จริงหรือไม่ อย่างไร  ซึ่งในปัจจุบันเป็นที่ยอมรับกันแล้วว่า หากองค์การใดต้องการชิงความได้เปรียบในการแข่งขัน ต้องการก้าวขึ้นมายืนอยู่แถวหน้า และนำพาองค์การเติบโตอย่างต่อเนื่องและยั่งยืนแล้ว ก็จะขาดการจัดการความรู้มิได้  การจัดการความรู้จึงเป็นอีกหนึ่งเครื่องมือในการบริหารองค์การในสภาวการณ์การแข่งขันที่รุนแรงและสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  แต่ดังที่ได้นำเสนอไปข้างต้นแล้วว่าองค์การที่จะจัดการความรู้ก็จะต้องเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ควบคู่กันไปด้วยจึงจะสามารถทำให้การจัดองค์ความรู้ในองค์การดำเนินต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการที่จะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้นั้นถือได้ว่าไม่มีสูตรสำเร็จที่ตายตัว ด้วยเหตุนี้องค์การแต่ละแห่งจึงต้องนำแนวคิดเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับบริบทต่างๆ ขององค์การ

นางสาววาสนา โชตะสูงเนิน รหัสประจำตัว4950504725 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10

การบริหารจัดการบุคคล

   เป้าหมายสำหรับการบริหารจัดการบุคคลสำหรับที่จะบริหารจัดการ โครงการให้ประสบความสำเร็จ คือ การหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจน ภายในโครงการ (บทบาทที่จะต้องรับผิดชอบชัดเจนเป็นทางการ)
สิ่งที่สำคัญ คือ บทบาทแต่ละตำแหน่งในโครงการจะต้อง มีความสำคัญ บุคลากรภายในทีมจะต้องร่วมกันตัดสินใจในการแบ่งบทบาทในแต่ละ
ตำแหน่งให้ชัดเจน   บทบาทที่ไม่มีการกำหนดชัดเจน ในการดำเนินโครงการบางครั้งก็จะพบ
บทบาท ที่ไม่มีการกำหนดชัดเจนเกิดขึ้นภายในทีม มีกำหนดไว้้ ในทฤษฎีบทบาทของทีมกล่าวไว้ โดย Meredith Belbin ประกอบด้วย
   1. บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ
   2. บทบาทที่เน้นทางความคิด(ใช้สติปัญญา)
   3. บทบาทที่เน้นบุคลากรในการดำเนินงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์

นางสาวสายน้ำผึ้ง พรหมสูงวงษ์ รหัสประจำตัว 4950504732 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

นายเทวินทร์ เกสุพร หรัสประจำตัว 4950504749 ศูนย์ปากช่อง รุ่น10

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human management)                        เป็นคำศัพท์ใหม่ที่นำมาใช้แทนคำศัพท์เดิมคือ  การบริหารบุคคล(Personnel management) เนื่องจากการบริหารงานบุคคลถูกมองว่าเป็นงานที่ไม่มีความสำคัญมากนัก มีบทบาทและขอบเขตความรับผิดชอบงานแคบๆ เกี่ยวข้องเฉพาะการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทนและกิจกรรมอื่น ๆ ทำงานในลักษณะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเกี่ยวกับเรื่องของพนักงานไปวัน ๆและแนวคิดนี้ถูกมองจากฝ่ายบริหารระดับสูงขององค์กรหรือเจ้าของกิจการว่างานในฝ่ายนี้มีความรับผิดชอบไม่มากนัก และเสียค่าใช้จ่ายแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น                     ต่อมามีการขยายขอบเขตภารกิจของการปฏิบัติงานที่กว้างขวางมากยิ่งขึ้น เนื่อง จาก องค์การเข้าสู่ยุคโลกาภิวัตน์ที่สภาพแวดล้อมโลกมีการเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างรวดเร็วมากคือทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันว่ามีความสำคัญมากที่สุดเหนือกว่าทรัพยากรทาง การบริหารอื่น ๆเช่น เงินทุน  วัสดุและอุปกรณ์  และข้อมูลข่าวสารซึ่งผู้บริหารในองค์การทุกระดับจะต้องตระหนักถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์และรู้จักรใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ภายในองค์การอย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

ทฤษฎีการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

ทฤษฎีเป็นนามปธรรมที่อธิบายและวิเคราะห์ถึงความจริงและประสบการณ์ต่างๆ  ของธรรมชาติที่เกิดขึ้นรอบๆตัว  อย่างมีระบบและมีแบบแผนเชิงวิทยาศาสตร์  ถ้าทำ  และ  หรือ  เป็นอย่างไรผลจะออกมาแบบนั้น(If.....Them) ซึ่งในลักษณะเช่นนี้  ทฤษฎีก็เปรียบเสมือนการคาดคะเนถึงผลที่เกิดขึ้นภายใต้สถานการณ์ต่างๆ  ที่แตกต่างกัน

 

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

ทฤษฎีการสร้างแรงจูงใจของมนุษย์

 

   เป็นศาสตร์ที่ว่าด้วยการนำปัจจัยต่างๆ  ที่เป็นแรงจูงใจมากระตุ้นความรู้สึกของมนุษย์ให้
แสดงออกด้วยพฤติกรรมต่างๆอย่างมีทิศทาง  เพื่อการบรรลุจุดมุ่งหมายหรือเงื่อนไขที่ต้องการ 
ดังนั้น  แรงจูงใจจึง  หมายถึง    แรงผลักดันที่มุ่งให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเกิดการเคลื่อนไหวของร่างกายให้กระทำกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อการตอบสนองความต้องการนั้น  แรงจูงใจจึงอาจเกิดขึ้นจากการกระทำให้เกิดความต้องการโดยมีผู้กระทำ 
2.แหล่งที่เกิดแรงจูงใจ

    2.1แรงจูงใจที่เกิดจากแหล่งภายนอก  มากระตุ้นให้เป็นสิ่งเร้าให้บุคคลแสดงออกซึ่งพฤติ

กรรมต่าง ๆ  การจูงใจภายนอกจำแนกได้เป็น  2  ชนิด  คือ
                - แรงจูงใจทางบวก  แรงจูงใจเกิดจากการได้รับรางวัล  หรือเป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้กลุ่มเป้ามหมายมีพฤติกรรมการฮึกเหิมเพื่อให้สามารถบรรลุผลสำเร็จตามแรงที่มากระตุ้น  เมื่อผลสำเร็จนั้นเกิดผลดี  จะกระตุ้นให้กระทำความดีต่อไป
                -  แรงจูงใจทางลบ  เป็นแรงจูงใจด้วยการถูกลงโทษ  ถ้าหากไม่ปฏิบัติงานให้ได้ผลสำเร็จตามจุดมุ่งหมาย  นับเป็นการกระตุ้นเพื่อมิให้บุคคลกระทำความผิดซ้ำแล้วซ้ำอีก
                             2.2 แรงจูงใจที่มีแหล่งเกิดจากภายใน  เป็นความรู้สึกที่เกิดจากการมองเห็นคุณค่าหรือโอกาสของตนเอง  หรือการมีจิตสำนึกด้วยตนเองไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใดมากระตุ้นให้เกิดมีความต้องการ
                             2.3  แรงจูงใจที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ  เป็นแรงจูงใจที่เกิดขึ้นเองโดยไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใดมากระตุ้นให้เกิดความต้องการ จำแนกได้  3  ประเภท

  • แรงจูงใจทางสรีรวิทยา  หรือแรงขับทางชีวภาพ (biological  drive)  เป็นแรงจูงใจตามธรรมชาติไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใดมากระทบ
  • แรงจูงใจทางจิตวิทยา  เป็นแรงจูงใจที่เกิดจากจิตใจของมนุษย์
  • แรงจูงใจที่เกิดทางสังคม  เกิดจากปัจจัยภายในที่ต้องอาศัยอยู่กับบุคคลอื่นๆ  ไม่

สามารถอยู่ได้อย่างโดดเดี่ยวในสังคม

    2.4 แรงจูงใจในการทำงาน  ต้องประกอบไปด้วย

  • การพิจารณาความต้องการ  ว่าบุคลากรที่มีอยู่มีลักษณะเป็นเช่นไร  มีความต้องการใน

ระดับใด

  • การสร้างแรงขับ พิจารณาความต้องการของบุคลากร  จึงนำมาสร้างแรงขับให้เกิดการ

ทำงานทีมีประสิทธิภาพ

               

                                   
  • เกิดจากการกระทำตามเป้าหมายที่ต้องการ  โดยบุคลากรจะได้รับการตอบสนองตามความต้องการ  และองค์การจะได้รับผลลัพธ์จากการทำงานทีมีประสิทธิภาพ                
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

 

การบริหารจัดการผู้มีความรู้ความสามารถ (Talent Management)

และ "การประเมินผลที่มีตัวชี้วัด เพื่อการพัฒนาบุคลากร"

 

                กุญแจสำคัญสู่ความสามารถในการแข่งขันในทศวรรษนี้ ขึ้นอยู่ที่คนของเราทำงานได้มีประสิทธิภาพมากกว่าของคู่แข่ง  และผู้บริหารทั้งหลายของเราก็ดีกว่าของคู่แข่ง เพราะทุกองค์การธุรกิจในปัจจุบันต่างตระหนักยิ่งขึ้นว่าหัวใจของการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำคัญอย่างต่อเนื่องในระยะยาวอยู่ที่คนแต่ละคน    และบทบาทสำคัญที่นักบริหารองค์การต้องคำนึงถึงอย่างยิ่งคือ การใช้กลยุทธ์ เพื่อให้แน่ใจว่าองค์การมีการบริหารผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ และเชื่อมโยงทุกคนในองค์การ เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายความสำเร็จทางธุรกิจที่มุ่งหวังไว้ (Manage People Performance to Ensure Business Performance)

 

                การประเมินผลการปฏิบัติงานถือได้ว่าเป็นกระบวนการที่สำคัญกระบวนการหนึ่ง  เพื่อช่วยให้ องค์การทราบว่า บุคลากรภายในองค์การมีศักยภาพ และประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานเพียงใด    เพราะเป็นตัวชี้ให้เห็นถึงความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากรแต่ละคน และนำผลการประเมินดังกล่าวเป็นข้อมูลในการบริหารจัดการด้านผลตอบแทน (Compensation) เพื่อกระตุ้นและจูงใจบุคลากรให้ปฏิบัติงาน   ตลอดจนเป็นการวิเคราะห์เพื่อการวางแผนการพัฒนาบุคลากรขององค์การต่อไป  

 

แนวทางการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้างทุนมนุษย์

               แนวความคิดของการพัฒนาองค์การ และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้น ถือกำเนิดขึ้นมาเพื่อตอบสนองและรองรับต่อการท้าทายของความเปลี่ยนแปลงที่ผันผวนอยู่ตลอดเวลา  ซึ่งจำเป็นจะต้องมีการจัดการกับความเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ  ซึ่งการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถือว่าเป็นแนวทางหนึ่งที่จะมีบทบาทสำคัญต่อการยกระดับขององค์การ  หลายองค์การได้นำการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มาเป็น "กลยุทธ์ในการแข่งขันและพัฒนาองค์การ  เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ  และแข่งขันได้ในระดับโลก" (พรธิดา  วิเชียรปัญญา,2547,หน้า 15) ทั้งนี้เนื่องจากองค์การมีสมมติฐานที่เชื่อว่า  มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่ายิ่งขององค์การ ซึ่งเป็นพลังสำคัญที่จะผลักดันการบริหารจัดการในองค์การให้เกิดประสิทธิภาพ  และผลสำเร็จตามเป้าหมายได้ดีที่สุด  ดังนั้นสิ่งสำคัญที่องค์การยุคใหม่จะต้องเร่งดำเนินการกระทำก็คือ  การสร้างความทันสมัยและความคล่องตัว  รวมถึงการเตรียมทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งต้องเน้นการปรับเปลี่ยนกระบวนการคิดใหม่  ให้เป็นกระบวนการคิดในเชิงนวัตกรรม  การคิดเชิงสร้างสรรค์และการคิดแบบองค์รวมในเชิงบูรณาการ รวมทั้งกระบวนทัศน์   และการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้มีวิสัยทัศน์ในการมองการณ์ไกล  กล้านำและผลักดันการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ  ให้สอดรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปตามทิศทางของกระแสสังคมโลก  และสังคมรอบข้างได้อย่างเหมาะสม  วิธีการที่สำคัญที่จะสามารถสร้างสิ่งต่างๆเหล่านี้ให้เกิดขึ้นกับองค์การได้ก็คือ  การกำหนดกลยุทธ์  (Strategic)  ซึ่งจะหมายถึงโครงร่างหรือภาพรวมของวิถีทางต่างๆ  ที่จะนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้  การกำหนดกลยุทธ์  (Strategic  Setting)  เป็นการระบุถึงแนวทาง  วิธีการ  หรือขั้นตอนการดำเนินงานว่า  องค์การควรทำอย่างไรให้สามารถบรรลุ  ถึงวัตถุประสงค์ต่างๆภายใต้ภารกิจหลักขององค์การ (สุพจน์ ทรายแก้ว,2545,หน้า 77)  อย่างไรก็ตามการมีแผนกลยุทธ์ที่วางไว้อย่างดีก็ไม่ได้เป็นหลักประกันว่าองค์การนั้นจะก้าวไปสู่ความสำเร็จได้  หากองค์การนั้นไม่สามารถทำกลยุทธ์ที่วางได้ไปปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จเป็นรูปธรรม  ดังนั้นแผนกลยุทธ์ที่ดีจึงควบคู่ไปกับการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพด้วย  โดยสามารถพิจารณาได้จากแผนภาพ

 

องค์การสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชน ในสังคมเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้  (Knowledge   Economy) ถือว่าทรัพยากรมนุษย์อันเป็นทรัพย์สิน (Asset) ขององค์การนั้นมีสภาพเป็นทุนมนุษย์  (Human  Capital)   ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างคุณค่า (Value  Creation) ให้กับองค์การ  ในองค์การนั้นเราสามารถ  แบ่งทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น  4 กลุ่มที่สำคัญได้ดังนี้

               1. ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้ปฏิบัติการ (Operation / Technical HR) ซึ่งเป็นระดับล่างสุดขององค์การ และใช้กำลังการหรือฝีมือแรงงานในด้านใดด้านหนึ่งในการปฏิบัติ ดังนั้นการจะปฏิบัติงาน ให้ได้ผลดีจึงจำต้องอาศัยทักษะ หรือความรู้ความชำนาญในหน้าที่ของตนหรือความชำนาญในทางเทคนิค มากกว่าการใช้กำลังสมอง

               2.  ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้บริหารระดับต้น  (Supervisor  HR)  ซึ่งทำหน้าที่ในการควบคุมบังคับบัญชาให้ผู้ใต้บังคับบัญชา  เช่น  ระดับผู้ปฏิบัติการให้ปฏิบัติงานให้เป็นไปตามนโยบายของฝ่ายจัดการ  บุคลากรในระดับนี้ได้แก่  ระดับหัวหน้าหน่วยหัวหน้าแผนก  หรือหัวหน้าคนงาน  เป็นต้น  ซึ่งต้องมีความรู้ความชำนาญงานในขอบเขตหน้าที่ที่รับผิดชอบ  และมีทักษะเบื้องตนในการบริหารงานด้วย

               3.  ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้บริหารระดับกลาง (Middle Manager HR) เช่นผู้จัดการ  หัวหน้ากอง หรือผู้อำนวยการกอง  ซึ่งต้องใช้ความรู้ความสามารถในการบริหารในการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย

               4.  ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้บริหารระดับสูง (Executive HR) เช่นระดับอธิบดีปลัดกระทรวง ผู้อำนวยการฝ่าย หรือกรรมการผู้จัดการ พร้อมทั้งรองและผู้ช่วยซึ่งเป็นตำแหน่งที่อยู่ในระดับสูงของสายการบังคับบัญชาในองค์การทรัพยากรมนุษย์ระดับนี้โดยมากจะทำหน้าที่ในการตัดสินใจ วางนโยบายและแผนงาน  อำนวยการและควบคุมงานทั้งหมดขององค์การ  ลักษณะงานจึงต้องอาศัยความรู้ความสามารถในการบริหารและกำลังสมองเป็นอย่างมาก

การพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่ นอกจากนี้ ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราการเข้าออกของคนงาน การตาย การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่ เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ ได้แก่ การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1. วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2. จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3. โครงการต่างๆขององค์การ4. ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วย
ปัญหาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1. เกิดจากทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง ที่ให้ความสำคัญต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้อยกว่าการบริหารจัดการด้านอื่นๆ เช่น การบริหารการเงิน การตลาด ซึ่งการบริหารจัดการด้านต่างๆ ดังกล่าว มีหนทางที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในแง่ของผลกำไรจาการประกอบการมากกว่าหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีฐานะเป็นหน่วยงานสนับสนุน 2. เกิดจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี โดยเฉพาะในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์เป็นยุคที่มีการใช้ข้อมูลข่าวสารเพื่อการแข่งขันที่มักจะกล่าวว่ามีข้อมูลสาระสนเทศมากกว่าย่อมมีโอกาสกำชัยมากกว่าผู้ซึ่งไร้ข้อมูลข่าวสาร 3. เกิดจากผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ เมื่อผู้บริหารระดับสูงละเลยการให้ความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์ และผู้รับผิดชอบโดยตรงเองก็ขาดการมองการไกล หรือวิสัยทัศน์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นรูปธรรม ประกอบกับการขาดากรเอาใจใส่ต่อปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งควรจะแสดงบทบาทให้ผู้บริหารระดับสูงได้ประจักษ์ในความสำคัญ ของบทบาทขององค์การด้านทรัพยากรมนุษย์ให้มีความชัดเจน 4. เกิดจากตัวพนักงานที่ไม่สามารถแสดงบทบาทความมีคุณค่าที่โดดเด่นของตนเองเป็นเหตุให้ไม่เป็นที่ยอมรับของผู้บริหารระดับสูง ประกอบกับขาดความกระตือรือร้นในการพัฒนาศักยภาพของตนเองเพื่อให้เรียนรู้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงของความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ที่มีการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งจนบุคลากรตามไม่ทัน จึงกลายเป็นความล้าสมัยซึ่งเป็นจุดอ่อนสำคัญ ทำให้เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพในที่สุด
- การจัดการบุคลากร (Personnel Management) การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม ซึ่งมีหลักอยู่ 4 ประการ คือ หลักความเสมอภาค หลักความสามารถ หลักความมั่งคง และหลักความเป็นกลางทางการเมืองคนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก - การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆ ก็จะดีตามมา - การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) ปัจจุบันนี้หลายองค์กรต่างหันมาให้ความสำคัญในเรื่องของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า “เรื่องของทุนมนุษย์นั้นสามารถมองได้ในหลายมิติ" มิติที่มองในเรื่องของทุนมนุษย์ จะมองใน 3 มิติ คือ Customer Capital หมายความว่า ธุรกิจนั้นจะแข่งขันกันในเชิงของการตลาดหรือเชิงของลูกค้า และมิติต่อมามองในเชิงทุนทางสังคม Social Capital หมายความว่า สังคม ประชากร เศรษฐกิจ การเมือง ความยากจน จะเป็นอย่างไรในสังคมนั้นๆ และ Human Capital คือ เรื่องคนของประเทศนั้นๆ ซึ่งตรงนี้ก็อธิบายด้วยทฤษฎี HR ได้ แต่หากจะมองในกรอบของทุนทางปัญญา (IC) และอีกมิติหนึ่งที่เพิ่มเข้ามา ซึ่งมีความสำคัญมากและน่าสนใจ นั่นก็คือ Innovation Capital ทุนทางนวัตกรรม เพราะนวัตกรรมใหม่ๆ
นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

เล่งทอง ชื่อรอง กงจี้ ชาวเมืองอิข้องในง่อ พ่อของเขา เล่งโฉ เป็นแม่ทัพที่กล้าหาญองอาจ เมื่อซุนเซ็กเริ่มสร้างตัวในง่อ เล่งโฉเข้าร่วมเป็นแม่ทัพในสังกัดซุนเซ็ก เล่งโฉต่อสู้อย่างกล้าหาญในแนวหน้าเสมอ มักจะเป็นคนแรกที่พุ่งเข้าหาศัตรู เล่งโฉได้รับแต่งตั้งให้ดูแล หยงผิง เพื่อปราบชนเผ่า ซานเยี่ย ภายใต้การควบคุมของเขา ไม่มีใครกล้าทำผิดกฎหมาย และเล่งโฉก็ได้เลื่อนตำแหน่งเป็นขุนพลปราบเหล่าร้าย เมื่อซุนกวนครองอำนาจต่อจากซุนเซ็ก เล่งโฉร่วมต่อสู้ในการโจมตีหองจอที่กังแฮ เล่งโฉเข้าโจมตีทัพหน้าข้าศึก จนข้าศึกพ่ายแพ้ไป แต่ในระหว่างล่องเรือตามไล่โจมตี เล่งโฉก็เสียชีวิตจากการโดนลูกธนูยิง

ในเวลานั้นเล่งทองอายุได้ 15 ปี เล่งทองเป็นที่ชื่นชอบของเหล่าขุนนางมากมาย และจากการที่เล่งโฉพ่อของเขาเสียชีวิตในการต่อสู้ ซุนกวนจึงแต่งตั้งเล่งทองเป็นนายทหารและให้สิทธิควบคุมกองทหารของเล่งโฉแทน ซุนกวนพาเล่งทองไปปราบโจรภูเขา แต่ทัพซุนกวนพ่ายแพ้ต่อโจรภูเขา ซุนกวนจึงยกทัพกลับเมืองหลวง ทิ้งทหารไว้หมื่นคนกับเล่งทอง แม่ทัพ จางยี่ และแม่ทัพคนอื่น ๆ ทั้งหมดยกทัพไปรักษาการณ์ที่เมือง หม่า เพื่อนัดแนะวันทำศึกกับโจรภูเขาต่อ แม่ทัพ เฉินฉิน จัดงานเลี้ยงสำหรับทุกคน ในงานเลี้ยง เฉินฉิน ถือตัวว่าตัวเองเป็นใหญ่ที่สุดในงานเลี้ยง พอเกิดโมโห ก็ก่อกวนแม่ทัพคนอื่น ๆ ลงโทษคนอื่นที่ไม่เห็นด้วย เล่งทองเห็นแล้วไม่อาจทนพฤติกรรมของ เฉินฉิน ได้ จึงเดินออกจากโต๊ะไปเผชิญหน้ากับ เฉินฉิน เฉินฉิน โกรธมากด่าเล่งทองด้วยถ้อยคำรุนแรง แถมยังด่าเล่งโฉพ่อของเล่งทองด้วย เล่งทองฟัง เฉินฉิน ด่าพ่อตัวเอง น้ำตาไหลด้วยความเจ็บแค้น แต่ไม่โต้ตอบคำด่านั้น แล้วแม่ทัพทุกคนก็แยกย้ายกลับจากงานเลี้ยง ด้วยความเมา เฉินฉิน ก็ยังด่าเล่งโฉอีกในระหว่างทางที่แยกย้ายกลับ เล่งทองไม่อาจทนได้อีกต่อไป เขาชักดาบขึ้นมาฟัน เฉินฉิน ทำให้ เฉินฉิน ตายในอีกไม่กี่วันต่อมา เมื่อวันที่จะโจมตีโจรภูเขามาถึง เมื่อคิดถึงความผิดตัวเอง เล่งทองจึงพูดว่า มีแต่ความตายเท่านั้นที่ลบล้างความผิดของข้าได้ เมื่อคิดได้ดังนั้น เล่งทองจึงนำทหารตัวเองด้วยความกล้าหาญฝ่าธนูและก้อนหินที่เหล่าโจรภูเขาระดมยิงและข
ว้างลงมา เล่งทองเข้ายึดกำแพงด้านที่ตัวเองเข้าตีในเวลาไม่นาน แม่ทัพคนอื่น ๆ ก็มีกำลังใจจากความสำเร็จของเล่งทองต่างพากันบุกโจมตี ทำให้ศัตรูพ่ายแพ้ เมื่อทัพหลวงมาถึง เล่งทองก็มัดตัวเองส่งมอบให้กับเจ้าหน้าที่วินัยทหาร ซุนกวนประทับใจในความเด็ดเดี่ยวของเล่งทองมาก จึงอภัยโทษความผิดของเขา

ในเวลาต่อมา ซุนกวนนำทัพเข้าโจมตีกังแฮ เล่งทองเป็นแม่ทัพหน้า เขาล่องเรือพร้อมลูกน้องใกล้ชิดเพียงไม่กี่สิบคนนำหน้าเรืออื่น ๆ สิบกว่าลี้ จนเรือพวกเขาเข้าสู้แม่น้ำฝั่งตะวันตก และสามารถตัดหัวแม่ทัพ จางสว่อ ของหองจอได้ และจับทหารข้าศึกเป็นเชลยได้ จึงกลับมารายงานซุนกวน และทัพง่อก็รวมกำลังทางบกทางน้ำเข้าโจมตีกังแฮ ลิบองโจมตีทัพเรือของหองจอพ่ายแพ้ไป และเล่งทองก็เป็นคนแรกที่เข้ายึดเมืองได้ ถือเป็นชัยชนะอย่างใหญ่หลวง ซุนกวนเลื่อนตำแหน่งให้เล่งทอง และต่อมาเล่งทองก็มีความดีความชอบภายใต้การนำทัพของจิวยี่ในศึกเซ็กเพ็ก หลังจากนั้นไม่นาน เล่งทองก็เอาชนะทัพของโจหยิน และถูกเลื่อนตำแหน่งเป็นขุนพล แม้ว่าเล่งทองจะเกี่ยวข้องกับการศึกสงครามซะส่วนใหญ่แต่ว่า เขาก็ชมชอบเป็นมิตรกับนักปราชญ์ทั้งหลายและยอมรับผู้ที่มีความสามารถ เล่งทองปฏิบัติตัวให้ตนสามารถเข้าได้ทั้งกับฝ่ายกองทัพและฝ่ายบ้านเมือง เขาสามารถแสดงให้เห็นว่าเขาเป็นคนที่มีความสามารถและเป็นหลักสำคัญของง่อคนหนึ่ง

เล่งทองมีส่วนร่วมในการโจมตี ว่าน และถูกแต่งตั้งเป็นแม่ทัพและเจ้าเมือง เป่ย หลังจากยึดหัวเมืองตะวันตกสามเมืองร่วมกับลิบอง เขากลับสู่ ยี่หยาง และเดินทางไปร่วมศึกที่หับป๋า ถูกแต่งตั้งเป็นแม่ทัพขวา หลังจากซุนกวนตัดสินใจถอยทัพ ทัพหน้าไปเดินทางกลับไปแล้ว เตียวเลี้ยวและแม่ทัพวุยคนอื่น นำทัพเข้าโจมตีทัพซุนกวน ซุนกวนส่งคนไปตามทัพหน้ากลับมาช่วย แต่ทัพหน้าไปไกลเกินมาที่จะกลับมาช่วยได้ทันเวลา เล่งทองนำทหารของเขาสามร้อยคนเข้าช่วยซุนกวนจากวงล้อมและต่อสู้ยันทัพเตียวเลี้ยวไว้
เปิดโอกาสให้ซุนกวนหลบหนีจากวงล้อม เนื่องจากสะพานโดนทหารเตียวเลี้ยวพังไปแล้วเหลือเพียงไม้กระดานไม่กี่แผ่นสองฝั่งแม่
น้ำ ซุนกวนจึงต้องขี่ม้ากระโดดข้ามแม่น้ำไปอีกฝั่ง เล่งทองเมื่อนำซุนกวนมาถึงฝั่งสะพานก็กลับไปต่อสู้จนทหารสามร้อยนายของเขาถูกฆ่าตายห
มด ตัวเขาเองก็โดนอาวุธได้รับบาดแผลไปทั้งตัว หลังจากฆ่าศัตรูไปหลายคน เขาเห็นว่าซุนกวนข้ามฝั่งได้ปลอดภัยแล้ว แต่สะพานพังไปแล้ว และถนนก็ถูกทัพวุยขวางทางอยู่ เล่งทองจึงถอดเกราะออกแล้วก็ว่ายน้ำหนีข้ามฝั่งมา ซุนกวนซึ่งตอนนั้นขึ้นเรือของฝั่งง่อแล้ว ดีใจมากที่เห็นเล่งทองว่ายน้ำมาขึ้นเรือได้

แต่เมื่อเล่งทองนั้นเสียใจมากที่ทหารสามร้อยนายของเขาเสียชีวิตไป ทหารทุกคนล้วนเป็นหทารส่วนตัวของเขาที่ติดตามเขามานาน ทุกคนตายหมดในการช่วยซุนกวน เล่งทองร้องไห้คร่ำครวญเสียใจอย่างยิ่ง ซุนกวนเห็นเข้าก็ตบหน้าเขา บอกว่า ปล่อยให้คนที่ตายไปแล้วไปสู่สุขคติ ตราบใดที่เจ้ายังมีชีวิตอยู่ เจ้าไม่ต้องกลัวเรื่องการไม่มีทหารในบังคับบัญชา แล้วซุนกวนก็ให้ตำแหน่งแม่ทัพที่ใหญ่ขึ้นแก่เขา มีทหารในสังกัดเพิ่มขึ้นสองเท่าจากเดิม

ในเวลานั้นมีขุนนางแนะนำ เฉินเซียน แก่เล่งทอง โดยแนะนำว่า เฉินเซียน นี้เก่งกาจมีความสามารถมากกว่าเล่งทอง ซุนกวนพูดว่า เฉินเซียน ควรจะพอใจแล้วที่ตัวเขาสามารถเทียบเท่าเล่งทองได้ และเรียกให้ เฉินเซียน เข้าพบในเวลากลางคืน เล่งทองซึ่งนอนอยู่เมื่อได้ยินว่า เฉินเซียน มาถึง ก็ฝืนความเจ็บปวดลุกขึ้นสวมเสื้อผ้าเดินออกมาพบกับ เฉินเซียน ด้วยความยินดี เป็นการแสดงความยินดีแก่ผู้มีความสามารถโดยไม่มีความริษยาหรือใส่ใจต่อความเจ็บป่วยข
องตัวเอง

เล่งทองให้คำแนะนำซุนกวนว่า เผ่าชาวเขานั้นเป็นแข็งแกร่งและกล้าหาญในสายเลือด น่าที่จะชักจูงพวกเขาให้มารับใช้โดยเสนอรางวัลและตำแหน่งทางการทหาร ซุนกวนจึงสั่งให้เขาใช้แผนนี้เข้ายึดเผ่าชาวเขา ให้เล่งทองเดินทางไประดมทหารจากเมืองต่าง ๆ และออกราชโองการแก่หัวเมืองต่าง ๆ ให้เล่งทองมีอำนาจตัดสินใจสั่งการได้ก่อน และค่อยรายงานต่อเขาทีหลัง เล่งทองนั้นมีชื่อเสียงในการเลี้ยงดูทหารอย่างดีอยู่แล้ว ชายหนุ่มทั้งหลายต่างปรารถนาเป็นทหารในสังกัดของเขา ไม่ช้า เล่งทองก็มีทหารชั้นยอดในสังกัดหลายหมื่นคน เมื่อเขาเดินทางผ่านบ้านเกิด เล่งทองเข้าไปเยี่ยมที่ทำการอำเภอ แล้วเรียกเสมียนขุนนางให้นำทะเบียนราษฎร์มาให้เขาตรวจสอบ เล่งทองแสดงท่าทีอ่อนน้อมและยำเกรงต่อขุนนางเหล่านั้น และแสดงความรักต่อบรรดาญาติมิตรและเหล่าเพื่อนของเขา หลังจากเล่งทองเสร็จธุระแล้ว เขาก็เดินทางกลับ แต่ในระหว่างทางกลับ เล่งทองเสียชีวิตเนื่องจากโรคร้ายในขณะอายุได้ 49 ปี หลังจากที่เล่งทองเสียชีวิต เมื่อซุนกวนรู้เข้าถึงกับโศกเศร้าเสียใจมาก ซุนกวนนั่งร้องไห้เป็นเวลานาน และอยู่ในอาการโศกเศร้าอยู่หลายวัน ต่อมาเมื่อซุนกวนได้ยินชื่อเล่งทองครั้งใด ซุนกวนต้องหลั่งน้ำตาด้วยความคิดถึงทุกครั้ง ซุนกวนรักเล่งทองมากขนาดให้มีกวี จางเฉิง เขียนบทกลอนสรรเสริญวีรกรรมของเขา

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

แดนมังกรแผ่นดินอันยื่งใหญ่ในเลยจะไม่มีใครอยากได้เล่า

สามแคว้นแย่งชิง สามแคว้นจบสิ้น

เตียวเสี้ยนสตรีผู้งามสพั้ง ต้องทำให้สองพ่อลูกต้องจบสิ้น

ผู้เลี้ยงลูกน้องดี ย่อมมีลูกน้องที่รักใคร่

ผู้เลี้ยงชาวบ้านดี ย่อมเป็นที่รักของชาวบ้าน

ผู้สะอาดผ่องใสเท่านั้น สวรรค์ถึงเมตตา

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

1.ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง : แนวคิดใหม่ในการพัฒนาเศรษฐกิจ
1.1 เป้าหมายการพัฒนาเศรษฐกิจ
โดยทั่วไป ผู้บริหารเศรษฐกิจมีเป้าหมายที่สำคัญสามประการคือ

ก) ด้านประสิทธิภาพคือ การขยายตัวทางเศรษฐกิจ โดยมักจะพิจารณาจากการขยายตัวของผลผลิตมวลรวมภายในประเทศ (Gross Domestio Product) ซึ่งแสดงว่าในระยะเวลา 1 ปี ประเทศผลิตสินค้าและบริการรวมแล้วเป็นมูลค่าเท่าใด ดังนั้น การที่ประเทศมี GDP ขยายตัว จึงหมายถึงว่าสังคมมีการผลิตสินค้าและบริการเพิ่มขึ้นเรื่อยๆอย่างต่อเนื่อง มีทรัพยากรมากขึ้น ประชาชนโดยรวมมีความมั่งคั่งมากขึ้น ซึ่งการขยายตัวได้ดีแสดงว่าระบบเศรษฐกิจมีประสิทธิภาพ มีการจัดสรรทรัพยากรที่ดี

ข) ด้านเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ คือ การที่ตัวแปรทางเศรษฐกิจที่สำคัญไม่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การไม่มี shock ในระบบเศรษฐกิจ ทั้งนี้ ประชาชนโดยทั่วไปย่อมไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้ปรับตัวได้ยาก ในด้านเสถียรภาพนี้มักจะมองได้หลายมิติคือ การมีเสถียรภาพในระดับราคาของสินค้า หมายถึง การที่ระดับราคาของสินค้าไม่เปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน ประชาชนสามารถคาดการณ์ราคาสินค้าและบริการได้ การมีเสถียรภาพของการมีงานทำ หมายถึง การที่ตำแหน่งงานมีความเพียงพอต่อความต้องการของตลาดแรงงาน การมีเสถียรภาพของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ หมายถึง การที่อัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน ซึ่งจะมีผลต่อเสถียรภาพของราคาในประเทศ และทำให้วางแผนการทำธุรกรรมระหว่างประเทศมีความยุ่งยากมากขึ้น

ค) ด้านความเท่าเทียมกัน โดยทั่วไปหมายถึง ความเท่าเทียมกันทางรายได้ เมื่อเศรษฐกิจมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น แต่ปรากฏว่า รายได้ของคนในประเทศมีความแตกต่างกันมากขึ้นเรื่อยๆ แสดงให้เห็นว่ามีคนเพียงกลุ่มน้อยได้ประโยชน์จากการขยายตัวของเศรษฐกิจ สถานการณ์จะเลวร้ายไปกว่านี้อีก หากเศรษฐกิจมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น แต่ปรากฏว่า มีคนจนมากขึ้นเรื่อยๆ
ในช่วงก่อนวิกฤติปี 2540 ประเทศไทยมีการขยายตัวที่ดี ทั้งด้านการส่งออก การผลิต รวมทั้งมีการมีการปรับโครงสร้างการผลิต โดยมีความเป็นอุตสาหกรรมมากขึ้น สินค้าอุตสาหกรรมก็เป็นสินค้าที่มีทักษะการผลิตสูงขึ้น (ณัฏฐพงศ์ ทองภักดี และวิศาล บุปผาเวส 2540 หน้า 4-6) อัตราการขยายของผลผลิตมวลรวมของประเทศไทย ในช่วงปี พ.ศ.2502-พ.ศ.2516 เฉลี่ยร้อยละ 8.1 ต่อปี, ปี พ.ศ.2517-พ.ศ.2528 ซึ่งเป็นช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำทั่วโลก อัตราการขยายของผลผลิตมวลรวมของประเทศยังสูงถึงร้อยละ 6.3 ต่อปี และปี พ.ศ.2529-พ.ศ.2539 อัตราการขยายของผลผลิตมวลรวมของประเทศเฉลี่ยต่อปีของไทยคือ ร้อยละ 9.1 ซึ่งจะเห็นได้ว่า ก่อนเหตุการณ์วิกฤติทางเศรษฐกิจประเทศไทยมีการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่ดีมาโดยตลอด
แม้จะลดลงบ้างในช่วงปี พ.ศ.2539 ซึ่งเป็นช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำทั่วโลกก็ตาม
นอกจากนี้เศรษฐกิจของประเทศไทยมีเสถียรภาพสูง ทั้งเสถียรภาพของระดับราคาสินค้าเสถียรภาพของอัตราแลกเปลี่ยน และเสถียรภาพของการมีงานทำ อยู่ในระดับที่ไม่เป็นปัญหา โดยที่ในปี พ.ศ.2504-พ.ศ.2513 ประเทศไทยมีอัตราเงินเฟ้อเฉลี่ยร้อยละ 2.3 ต่อปี ช่วงปี พ.ศ.2514-พ.ศ.2523 อัตราเงินเฟ้อของประเทศไทยคือร้อยละ 10.0 ต่อปี และในปี พ.ศ.2524-พ.ศ.2533 ประเทศไทยมีอัตราเงินเฟ้อเฉลี่ยร้อยละ 4.4 ต่อปี
อย่างไรก็ดี ระบบเศรษฐกิจไทยก็มีความไม่สมดุลในหลายด้าน เช่น

การกระจายรายได้ถึงแม้ว่าสัดส่วนคนที่มีรายได้ต่ำกว่าเส้นความยากจนลดลง คนจนกลับมีสัดส่วนของรายได้ในระบบเศรษฐกิจน้อยลง โดยคนที่จนที่สุดร้อยละ 20 ของประชากรมีสัดส่วนของรายได้เหลือเพียงร้อยละ 6 ของรายได้ทั้งหมดของประเทศ ในขณะที่คนรวยที่สุดร้อยละ 20 ของประชากรทั้งหมด มีสัดส่วนของรายได้ถึงร้อยละ 50 นั่นแสดงให้เห็นว่า การกระจากรายได้ของคนในประเทศแย่ลง โดยในขณะที่เศรษฐกิจมีการขยายตัวสูง ทั้งคนรวยและคนจนมีรายได้ที่เพิ่มขึ้น แต่รายได้ที่เพิ่มขึ้นนี้ คนรวยจะมีอัตราการเพิ่มขึ้นมากกว่าของคนจน

นอกจากนี้ ยังมีความแตกต่างระหว่างเมืองกับชนบท การใช้ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม โครงสร้างการผลิตและการจ้างงาน ความไม่สมดุลของโครงสร้างการผลิตและระดับการศึกษาของคนงาน (ดู Chalongphob Sussangkarn 1992 pp.22-37) เศรษฐกิจมหภาคก็ไม่สมดุล

การขาดสมดุลบัญชีเดินสะพัดอย่างต่อเนื่องแสดงถึงความไม่สมดุลระหว่างการออกภายในประเ
ทศและการลงทุน นอกจากนี้ ภาคเอกชนยังมีการพึ่งพาเงินกู้ต่างประเทศสูงมากและเป็นเงินกู้ระยะสั้น แต่เงินที่กู้มานี้ นำมาลงทุนเพื่อหวังผลในระยะยาว ดังนั้น เมื่อการส่งออกและการขยายตัวทางเศรษฐกิจมีอัตราลดลง

ความมั่นใจถึงความสามารถในการชำระหนี้ต่างประเทศจึงมีลดลงทำให้มีความไม่มั่นใจในเสถ
ียรภาพของค่าเงินบาท ที่มีค่าคงที่มาเป็นเวลานาน นำไปสู่การโจมตีค่าเงินบาท และการลดลงของทุนสำรองระหว่างประเทศอย่างรวดเร็ว ทำให้ต้องเปลี่ยนระบบอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศเป็นระบบลอยตัว ค่าของเงินบาทลดลงอย่างมาก ภาระหนี้สินต่างประเทศเพิ่มขึ้นสูงมาก จนเกิดวิกฤติในสถาบันการเงิน มีการชะลอตัวทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรง

การเกิดวิกฤติทางเศรษฐกิจในปี 2540 ย้ำให้เห็นว่า
แนวทางการพัฒนาประเทศที่ผ่านมาของไทยยังไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจที่กล
่าวข้างต้นได้ เพราะเกิดการไม่มีเสถียรภาพอย่างรุนแรง การชะงักงันของการขยายตัวทางเศรษฐกิจ ความยากจนและความไม่เท่าเทียมกันสูงขึ้น โดยการขยายตัวทางเศรษฐกิจ ติดลบร้อยละ 1.4 และ10.5 ในปี พ.ศ.2540 และ พ.ศ.2541 ตามลำดับและได้เป็นตัวเลขบวก คือ ร้อยละ 4.5 และ 4.7 ในสองปีต่อมา แล้วกลับลดลงเป็นร้อยละ 1.9 ในปี พ.ศ.2544 อย่างไรก็ตาม ในช่วงสองปีที่ผ่านมากล่าวได้ว่า มีการฟื้นตัวของการขยายตัวของเศรษฐกิจ

ในด้านดัชนีราคาผู้บริโภค มีการปรับตัวเพิ่มเป็นร้อยละ 5.5 และ 8.5 ในสองปีหลังวิกฤติ และกลับมาอยู่ในระดับต่ำเช่นในอดีต สัดส่วนหนี้สาธารณะต่อ GDP เพิ่มจากร้อยละ 14.9 ในปีก่อนวิกฤติ เป็นร้อยละ 54 ในปี พ.ศ.2545 และหลังวิกฤติดุลงบประมาณเป็นลบมาตลอด สัดส่วนคนจนต่อประชากรกลับมาระดับเดียวกับก่อนเกิดวิกฤติ ทั้งนี้ ความแตกต่างทางรายได้และทางภูมิภาคยังมีสูงอยู่ (สำนักงานคณะกรรมการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ 2546 หน้า 11-28) จะเห็นได้ว่า ในสภาวะปัจจุบันบรรลุวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจจะยากยิ่งขึ้นกว่าในอดีต


1.2 โครงสร้างและเนื้อหาปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวทรงมีกระแสพระราชดำรัสให้ผู้บริหารประเทศและประชาชน เห็นถึงความสำคัญของการพัฒนาที่สมดุล มีการพัฒนาเป็นลำดับขั้น ไม่เน้นเพียงการขยายตัวทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วมาเป็นเวลานานแล้ว เช่นพระบรมราโชวาทเมื่อวันที่ 19 กรกฎาคม 2517 ที่ว่า

"ในการพัฒนาประเทศนั้นจำเป็นต้องทำตามลำดับขั้น เริ่มด้วยการสร้างพื้นฐาน คือความมีกินมีใช้ของประชาชนก่อน ด้วยวิธีการที่ประหยัดระมัดระวัง แต่ถูกต้องตามหลักวิชา เมื่อพื้นฐานเกิดขึ้นมั่นคงพอควรแล้ว..... การช่วยเหลือสนับสนุนประชาชนในการประกอบอาชีพและตั้งตัวให้มีความพอกินพอใช้ก่อนอื่น
เป็นพื้นฐานนั้น เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งยวด เพราะผู้ที่มีอาชีพและฐานะเพียงพอ ที่จะพึ่งตนเองย่อมสามารถสร้างความเจริญก้าวหน้าระดับที่สูงขึ้นต่อไปได้โดยแน่นอน ส่วนการถือหลักที่จะส่งเสริมความเจริญ ให้ค่อยเป็นค่อยไปตามลำดับด้วยความรอบคอบระมัดระวังและประหยัดนั้น ก็เพื่อป้องกันการผิดพลาดล้มเหลง"

และพระราชดำรัสเมื่อวันที่ 4 ธันวาคม 2517

"...ให้เมืองไทยอยู่แบบพออยู่พอกิน ไม่ใช่ว่าจะรุ่งเรืองอย่างยอด แต่ว่ามีความพออยู่พอกิน มีความสงบเปรียบเทียบกับประเทศอื่นๆ ถ้าเรารักความพออยู่พอกินนี้ได้ เราก็จะยอดยิ่งยวด......"

วิกฤติเศรษฐกิจในปี 2540 แสดงให้เห็นปัญหาในการแนวทางพัฒนาเศรษฐกิจ และการบริหารเศรษฐกิจทั้งภาครัฐและเอกชน ที่ผ่านมายังไม่มีความสมดุล ไม่สอดคล้องกับพระราชดำรัส จึงได้มีการประมวลพระราชดำรัสเกี่ยวกับการพัฒนาเศรษฐกิจ เพื่อเป็นแนวคิดใหม่ในการพัฒนาประเทศและได้สรุปเป็นหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง และขอพระบรมราชานุญาตใช้เป็นกรอบในการจัดทำแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมฉบับที่เก้า

ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เป็นปรัชญาชี้ถึงแนวการดำรงอยู่และปฏิบัติตนของประชาชนในทุกระดับ ตั้งแต่ระดับชุมชน จนถึงระดับรัฐทั้งในการพัฒนาและบริหารประเทศให้ดำเนินไปในทางสายกลาง โดยเฉพาะการพัฒนาเศรษฐกิจเพื่อให้ก้าวทันต่อโลกยุคโลกาภิวัฒน์ความพอเพียง หมายถึง ความพอประมาณ ความมีเหตุผล รวมถึงความจำเป็น ที่จะต้องมีระบบภูมิคุ้มกันในตัวที่ดีพอสมควร ต่อการมีผลกระทบใด ๆ อันเกิดจากการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกและภายใน ทั้งนี้ จะต้องอาศัยความรอบรู้ ความรอบคอบ และความระมัดระวังอย่างยิ่งในการนำวิชาการต่างๆ มาใช้ในการวางแผนและการดำเนินการทุกขั้นตอน และขณะเดียวกันจะต้องเสริมสร้างพื้นฐานจิตใจของคนในชาติ โดยเฉพาะเจ้าหน้าที่ของรัฐ นักทฤษฎี และนักธุรกิจในทุกระดับ ให้มีสำนึกในคุณธรรมความซื่อสัตย์สุจริต และให้มีความรอบรู้ที่เหมาะสม ดำเนินชีวิตด้วยความอดทน ความเพียร มีสติ ปัญญาและความรอบคอบ เพื่อให้สมดุลและพร้อมต่อการรองรับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและกว้างขวางทั้งด้านว
ัตถุ สังคม สิ่งแวดล้อมและวัฒนธรรมจากโลกภายนอกได้เป็นอย่างดี

จากปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงนี้ ได้มีการศึกษาโครงสร้างและเนื้อหา โดยกลุ่มพัฒนากรอบแนวคิดทางเศรษฐศาสตร์ของปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง โดยจำแนกองค์ประกอบของปรัชญาเป็นกรอบความคิด คุณลักษณะ คำนิยาม เงื่อนไข และแนวทางปฏิบัติ/ผลที่คาดว่าจะได้รับ

คณะทำงานนี้สรุปว่า กรอบความคิด ของปรัชญานี้ เป็นการชี้แนะแนวทางการดำรงอยู่และปฏิบัติตนทั้งแนวทางปฏิบัติและตัวอย่างการประยุกต
์ที่เกิดขึ้น โดยปรัชญาใช้ได้ทั้งระดับปัจเจกชนครอบครัว ชุมชน ประเทศ ในที่นี้มองในแง่การบริหารเศรษฐกิจ (ระดับประเทศ) เป็นการมองโลกในลักษณะที่เป็นพลวัต มีการเปลี่ยนแปลง มีความไม่แน่น และมีความเชื่อมโยงกับกระแสโลก คือไม่ใช่ปิดประเทศ แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่เป็นเสรีเต็มที่อย่างไม่มีการควบคุมดูแล ไม่ใช่อยู่อย่างโดดเดี่ยวหรืออยู่โดยพึ่งพิงภายนอกทั้งหมด คุณลักษณะเน้นการกระทำที่พอประมาณบนพื้นฐานของความมีเหตุมีผลและการสร้างภูมิคุ้มกัน


เนื้อหา ความพอเพียง คือ ความพอประมาณ ความมีเหตุมีผล มีระบบภูมิคุ้มกันที่ดีต่อผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง หากขาดองค์ประกอบใดก็ไม่เป็นความพอเพียงที่สมบูรณ์

ความพอประมาณ คือ ความพอดี กล่าวอย่างง่ายๆว่าเป็นการยืนได้โดยลำแข้งของตนเอง โดยมีการกระทำไม่มากเกินไป ไม่น้อยเกินไปในมิติต่างๆ เช่น การบริโภค การผลิตอยู่ในระดับสมดุล การใช้จ่าย การออมอยู่ในระดับที่ไม่สร้างความเดือดร้อนให้กับตนเอง พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

ความมีเหตุมีผล หมายความว่า การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับความพอประมาณ ในมิติต่างๆ จะต้องเป็นไปอย่างมีเหตุมีผล ต้องเป็นการมองระยะยาว คำนึงถึงความเสี่ยง มีการพิจารณาจากเหตุปัจจัยและข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนคำนึงถึงผลที่คาดว่าจะเกิด

การมีภูมิคุ้มกันในตัวดีพอสมควร พลวัตในมิติต่าง ๆ ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงในสภาวะต่างๆ อย่างรวดเร็วขึ้น จึงต้องมีการเตรียมตัวพร้อมรับผลกระทบที่คาดว่าจะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงด้านต่าง
ๆ การกระทำที่เรียกได้ว่าพอเพียงไม่คำนึงถึงเหตุการณ์และผลในปัจจุบัน แต่จำเป็นต้องคำนึงถึงความเป็นไปได้ของสถานการณ์ต่างๆที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ภายใต้ข้อจำกัดของข้อมูลที่มีอยู่ และสามารถสร้างภูมิคุ้มกันพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

ทั้งนี้ เงื่อนไขการปฏิบัติ ตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงคือ การมีความรอบรู้ รอบคอบระมัดระวัง มีคุณธรรมความซื่อสัตย์สุจริต

ความรอบรู้ คือ มีความรู้เกี่ยวกับวิชาการต่างๆอย่างรอบด้าน ในเรื่องต่างๆที่เกี่ยวข้อง เพื่อใช้เป็นประโยชน์พื้นฐานเพื่อนำไปใช้ในการปฏิบัติอย่างพอเพียง การมีความรอบรู้ย่อมทำให้มีการตัดสินใจที่ถูกต้อง

ความรอบคอบ คือ มีการวางแผน โดยสามารถที่จะนำความรู้และหลักวิชาต่างๆมาพิจารณาเชื่อมโยงสัมพันธ์กัน

ความระมัดระวัง คือ ความมีสติ ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ ในการนำแผนปฏิบัติที่ตั้งอยู่บนหลักวิชาต่างๆเหล่านั้นไปใช้ในทางปฏิบัติ โดยเป็นการระมัดระวังให้รู้เท่าทันเหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปด้วย

ในส่วนของคุณธรรม ความซื่อสัตย์สุจริต ซึ่งคลุมคนทั้งชาติ รวมทั้งเจ้าหน้าที่ นักวิชาการ นักธุรกิจ มีสองด้านคือ ด้านจิตใจ/ปัญญาและด้านกระทำ ในด้านแรกเป็นการเน้นความรู้คู่คุณธรรมตระหนักในคุณธรรม มีความซื่อสัตย์สุจริต และมีความรอบรู้ที่เหมาะสม ส่วนด้านการกระทำหรือแนวทางดำเนินชีวิต เน้นความอดทน ความเพียร สติ ปัญญา และความรอบคอบ เงื่อนไขนี้จะทำให้การปฏิบัติตามเนื้อหาของความพอเพียงเป็นไปได้

ปรัชญากล่าวถึงแนวทางปฏิบัติและผลที่คาดว่าจะได้รับด้วย โดยความพอเพียงเป็นทั้งวิธีการและผล (End and mean) จากการกระทำ โดยจะทำให้เกิดวิถีการพัฒนาและผลของการพัฒนาที่สมดุล และพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ความสมดุลและความพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงหมายถึง ความสมดุลในทุกด้าน ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อมและวัฒนธรรม ในขณะเดียวกัน ความสมดุลของการกระทำทั้งเหตุและผลจะนำไปสู่ ความยั่งยืนของการพัฒนา ภายใต้พลวัตทั้งภายในและภายนอกประเทศ

แนวทางการจัดการทางเศรษฐกิจและธุรกิจในอดีตมีจุดอ่อนหลายประการดังกล่าวแล้ว ซึ่งนำไปสู่การพัฒนาที่ไม่สมดุลจนเกิดวิกฤติ ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงสามารถใช้เป็นแนวคิดใหม่ ในการบริหารเศรษฐกิจที่ทำให้การพัฒนาเป็นไปอย่างยั่งยืนตามวัตถุประสงค์ได้

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

จริยธรรม ภาวะผู้นำ และความเป็นมืออาชีพของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

 

ปัจจุบันนี้หลายๆองค์การได้ให้ความสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพราะต่างตระหนักว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ เมื่อองค์การให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีหน้าที่ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้การปฏิบัติงานของบุคลากรเป็นไปตามเป้าหมายที่องค์การกำหนดไว้ นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงจะต้องมีความเป็นมืออาชีพ เข้าใจและรับรู้บทบาทของตนอย่างชัดเจน และในสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลงไป ศีลธรรมและจริยธรรมของคนเริ่มเสื่อมถอยลง การเน้นย้ำและให้ความสำคัญในเรื่องของจริยธรรม จึงเป็นสิ่งที่สำคัญ นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีหน้าที่ที่ต้องทำงานเกี่ยวกับมนุษย์ ตั้งแต่เรื่องการสรรหา การพิจารณาความสามารถ การเลื่อนระดับ การโอนย้ายสับเปลี่ยนหมุนเวียนหน้าที่ จะต้องอาศัยหลักคุณธรรม การมีจริยธรรมของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้แนวทางในการทำงานของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นไปในแนวทางที่ถูกต้องและดีงาม ด้วยเหตุนี้ความเป็นมืออาชีพและการมีจริยธรรมของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อการปฏิบัติงานเป็นอย่างยิ่ง และนอกจากนี้บุคคลที่เป็นกลไกหลักที่จะขับเคลื่อนให้เกิดภาพลักษณ์ของการเป็นองค์การที่มีจริยธรรมทางธุรกิจที่สำคัญคือ ผู้นำหรือผู้บริหารขององค์การที่จำเป็นต้องแสดงบทบาทของภาวะผู้นำที่ชัดเจนในการนำองค์การไปสู่ความเป็นเลิศที่มีกรอบอยู่ในจริยธรรมทางธุรกิจนั้นๆ ด้วย

งานสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection Function) ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบกับงานบุคคลจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการของบริษัท เพื่อรับทราบแนวคิด และรูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ของบริษัท เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปตามทิศทางขององค์การมากขึ้น เช่น หากรับรู้ว่าบริษัทฯ กำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด - ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกคนทั้งจากภายในและภายนอกองค์การ มิใช่รอให้หน่วยงานขอคนก่อนถึงเริ่มสรรหาให้ เพราะอาจทำให้ไม่สามารถหาคนได้ทันกับความต้องการของแต่ละหน่วยงาน บทบาทหน้าที่ของผู้ที่ทำงานด้านสรรหาและคัดเลือกต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสรรหาคนได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แหล่งที่จะสามารถสรรหาคนนั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ถามเพื่อนหรือสมาชิกที่เป็นเครือข่าย ประกาศผ่านทางเว็ปไซด์หรืออินทราเน็ตของบริษัท ใช้เว็ปไซด์ของบริษัทภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือ หรือที่เรียกว่า Talent เข้ามาทำงานกับบริษัท ซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้คนที่มีบุคลิกลักษณะให้สอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์การต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่ทำงานด้านการสรรหาและคัดเลือกต้องกำหนดก่อนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์การ และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานทุกคนทุกระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 ตัว ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก หรือ Core Competency บางแห่งจะเรียกว่า Organization Competency ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์การที่อยากจะให้คนในองค์การมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น

ตาราง แนวทางการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้างทุนมนุษย์ในองค์การ GDP ระดับการพัฒนา ระดับการสร้างความรู้ แนวทางการสร้างกลยุทธ์ 1. ผู้ปฏิบัติการ Data รับรู้ พัฒนาระดับ Data เพื่อสร้างการรับรู้โดยกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนากลุ่มนี้ให้เกิดทักษะ และความชำนาญ ในงานที่ตนรับผิดชอบ 2. ผู้บริหารระดับต้น Information เข้าใจ พัฒนาระดับ Data + Information เพื่อสร้างการเข้าใจ โดยกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาให้สามารถสอนงานได้ เป็นระดับที่มีความรู้ทักษะ และความชำนาญในงานเป็นอย่างดี 3. ผู้บริหารระดับกลาง Knowledge วิเคราะห์ พัฒนาระดับ Data + Information + Knowledge เพื่อสร้างการวิเคราะห์เป็น โดยกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาให้เป็นผู้ที่มีความรู้ ทักษะ และความเชี่ยวชาญในงานอย่างดีเลิศ พัฒนาทักษะด้านการบริหาร สามารถปรับปรุงวิธีการทำงานในองค์การของตนเองได้ 4. ผู้บริหารระดับสูง Wisdom สังเคราะห์ พัฒนาระดับ Data + Information + Knowledge + Wisdom เพื่อสร้างการสังเคราะห์ได้โดยกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาให้มีความสามารถในการวางแผนงานและจัดระบบงานเป็นและยังสามารถกำหนดทิศทางและ กลยุทธ์ขององค์การได้เป็นอย่างดี

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

ปัญหาการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

               1.  เกิดจากทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง ที่ให้ความสำคัญต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้อยกว่าการบริหารจัดการด้านอื่นๆ  เช่น  การบริหารการเงิน   การตลาด  ซึ่งการบริหารจัดการด้านต่างๆ  ดังกล่าว  มีหนทางที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในแง่ของผลกำไรจาการประกอบการมากกว่าหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีฐานะเป็นหน่วยงานสนับสนุน
                2.  เกิดจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  โดยเฉพาะในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์เป็นยุคที่มีการใช้ข้อมูลข่าวสารเพื่อการแข่งขันที่มักจะกล่าวว่ามีข้อมูลสาระสนเทศมากกว่าย่อมมีโอกาสกำชัยมากกว่าผู้ซึ่งไร้ข้อมูลข่าวสาร
                3.  เกิดจากผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์  เมื่อผู้บริหารระดับสูงละเลยการให้ความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์  และผู้รับผิดชอบโดยตรงเองก็ขาดการมองการไกล  หรือวิสัยทัศน์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นรูปธรรม  ประกอบกับการขาดากรเอาใจใส่ต่อปัญหาที่เกิดขึ้น  ซึ่งควรจะแสดงบทบาทให้ผู้บริหารระดับสูงได้ประจักษ์ในความสำคัญ  ของบทบาทขององค์การด้านทรัพยากรมนุษย์ให้มีความชัดเจน

                4.  เกิดจากตัวพนักงานที่ไม่สามารถแสดงบทบาทความมีคุณค่าที่โดดเด่นของตนเองเป็นเหตุให้ไม่เป็นที่ยอมรับของผู้บริหารระดับสูง  ประกอบกับขาดความกระตือรือร้นในการพัฒนาศักยภาพของตนเองเพื่อให้เรียนรู้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงของความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  ที่มีการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งจนบุคลากรตามไม่ทัน  จึงกลายเป็นความล้าสมัยซึ่งเป็นจุดอ่อนสำคัญ  ทำให้เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพในที่สุด

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

ลักษณะสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

เมื่อกล่าวถึงลักษณะสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์แล้ว  วิเคราะห์ได้ดังนี้

                1.มีลักษณะความเป็นระบบ  จำแนกเป็น  2 ระบบคือ

    1.1มีลักษณะเป็นระบบใหญ่  หมายถึงการบริหารจัดการอย่างเป็นกระบวนการและเป็น

ระบบ  ได้แก่  การเริ่มตั้งแต่กิจกรรมการวางแผนงานทรัพยากรมนุษย์  การวิเคราะห์งาน  การสรรหา  การคัดเลือก  การจ่ายค่าตอบแทน  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  การพัฒนาและฝึกอบรม  การธำรงรักษา  และการพ้นจากงานซึ่งเป็นกิจกรรมสุดท้ายของระบบ

    1.2 มีลักษณะเป็นระบบย่อย  หมายถึงกิจกรรมซึ่งเป็นขั้นตอนการดำเนินงานของระบบย่อยต่างๆ  ภายใต้ระบบใหญ่ 

                2.มีลักษณะของแนวความคิดของการบริหารจัดการ  ภายใต้แนวความคิดที่ว่า  จะบริหาร

อย่างไรองค์การจึงจะสามารถบรรจุพนักงานที่มีความรู้ความสามารถและใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด  และการธำรงรักษาพนักงานที่ดีอยู่กับองค์การได้นาน
                3.  มีลักษณะการบริหารตามแนวพฤติกรรมศาสตร์  เนื่องจากทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะที่มีความแตกต่างจากทรัพยากรการบริหารอื่นๆ  ที่มีอิสระทางความคิดและมีการแสดงออกทั้งที่เป็นด้านบวกและด้านลบ  ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ขณะนั้น  ดังนั้นแนวความคิดทางการบริหารจึงพยายามนำทฤษฎีและหลักการต่างๆ  มาใช้เป็นแนวทางการบริหารโดยมีความคาดหวังให้พนักงานแสดงออกซึ่งพฤติกรรม  ที่เป็นคุณประโยชน์แก่องค์การมากที่สุด


นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749 ปากช่อง

ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคต  

 

              ที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้
1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้น
ด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง
2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร
3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ
4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป
เพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง
5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]
ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้น
HR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"
6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน
7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ
8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้น
ดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด
9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัฒน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเอง
ทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว
ด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า
"โลกาภิวัฒน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต"

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

อัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ปี ๒๕๕๐

พื้นที่

อัตราค่าจ้างขั้นต่ำ

กรุงเทพมหานคร นนทบุรี ปทุมธานี นครปฐม สมุทรปราการ และสมุทรสาคร

191

ภูเก็ต

186

ชลบุรี

172

สระบุรี

168

นครราชสีมา

162

ระยอง

161

ฉะเชิงเทรา พระนครศรีอยุธยา และระนอง

160

เชียงใหม่ และพังงา  

159

กระบี่ และเพชรบุรี 

156

กาญจนบุรี จันทบุรี และลพบุรี

155

ราชบุรี สมุทรสงคราม และสระแก้ว

154

ตรัง ประจวบคีรีขันธ์ ปราจีนบุรี สงขลา สิงห์บุรี และอ่างทอง

152

เลย และอุดรธานี

150

ชุมพร ตราด ลำปาง ลำพูน สุโขทัย และสุพรรณบุรี

149

กาฬสินธุ์ ขอนแก่น นครพนม นครศรีธรรมราช นราธิวาส บุรีรัมย์ ปัตตานี ยะลา สตูล และหนองคาย

148

กำแพงเพชร ตาก นครนายก นครสวรรค์ พัทลุง พิษณุโลก เพชรบูรณ์ สุราษฎร์ธานี และอุตรดิตถ์

147

ชัยนาท ชัยภูมิ เชียงราย มหาสารคาม มุกดาหาร ยโสธร ร้อยเอ็ด ศรีสะเกษ สกลนคร หนองบัวลำพู และอุทัยธานี

146

พิจิตร แม่ฮ่องสอน สุรินทร์ อุบลราชธานี และอำนาจเจริญ

145

พะเยา และแพร่

144

น่าน 

143

หมายเหตุ มีผลใช้บังคับ ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2550 เป็นต้นไป

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

คนอนาคตบนวิถี
       โลกตะวันออก
       
        “ความฉลาดนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับการวัดจากไอคิว ซึ่งเน้นแค่การคำนวณ ตรรกะภาษาเพียงเท่านั้น แต่ความฉลาดมีด้วยกันหลายด้านและมนุษย์แต่ละคนมีความฉลาดในแต่ละด้านไม่เท่ากัน ซึ่งการจะดำเนินชีวิตให้สำเร็จในศตวรรษที่ 21ต้องมีจิตสาธารณะทั้ง 5 เพื่อช่วยจรรโลงโลกอนาคต” คำกล่าวของ Howard Gardner นักวิชาการจากหมาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ผู้เขียนหนังสือ Five minds for the Future
       
        ซึ่งในความหมายของ Gardner ให้ความหมายของจิตทั้ง 5 ประกอบด้วย
       
        1.จิตแห่งวิทยาการ (Disciplined Mind)
       
        2.จิตแห่งการสังเคราะห์ (Synthesizing Mind)
       
        3.จิตแห่งความเคารพ (Respectful Mind)
       
        4.จิตแห่งการสร้างสรรค์ (Credting Mind)
       
        5.จิตแห่งคุณธรรม (Ethical Mind)
       
        เขาย้ำถึง 5 จิตว่า คนที่ต้องการประสบความสำเร็จต้องมีองค์ประกอบของจิตเหล่านี้ซึ่งหากหากขาดจิตใดอาจทำให้ไม่บรรลุตามเป้าหมาย
       
        ในทางกลับกันเมื่อมองมายังซีกโลกตะวันออกที่เรายืนอยู่จะทำเช่นไรเพื่อประยุกต์แนวคิดของ Gardner ผู้อยู่ในซีกโลกตะวันตก ให้เหมาะสมกับบริบทสังคมไทย ซึ่งเมื่อเร็วๆนี้ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) จัดเสวนาเรื่อง 5 Minds:5 จิตคิดเพื่ออนาคต และได้เชิญผู้มีประสบการณ์ซึ่งเป็นตัวแทนในแต่ละจิตเพื่อแนะนำการประยุกต์ใช้อย่างได้ผล
       

งานสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection Function) ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบกับงานบุคคลจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการของบริษัท เพื่อรับทราบแนวคิด และรูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ของบริษัท เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปตามทิศทางขององค์การมากขึ้น เช่น หากรับรู้ว่าบริษัทฯ กำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด - ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกคนทั้งจากภายในและภายนอกองค์การ มิใช่รอให้หน่วยงานขอคนก่อนถึงเริ่มสรรหาให้ เพราะอาจทำให้ไม่สามารถหาคนได้ทันกับความต้องการของแต่ละหน่วยงาน บทบาทหน้าที่ของผู้ที่ทำงานด้านสรรหาและคัดเลือกต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสรรหาคนได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แหล่งที่จะสามารถสรรหาคนนั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ถามเพื่อนหรือสมาชิกที่เป็นเครือข่าย ประกาศผ่านทางเว็ปไซด์หรืออินทราเน็ตของบริษัท ใช้เว็ปไซด์ของบริษัทภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือ หรือที่เรียกว่า Talent เข้ามาทำงานกับบริษัท ซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้คนที่มีบุคลิกลักษณะให้สอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์การต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่ทำงานด้านการสรรหาและคัดเลือกต้องกำหนดก่อนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์การ และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานทุกคนทุกระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 ตัว ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก หรือ Core Competency บางแห่งจะเรียกว่า Organization Competency ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์การที่อยากจะให้คนในองค์การมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น
การบริหารงานบุคคลในสถานศึกษา โรงเรียนเป็นระบบสังคมระบบหนึ่ง บรรดาสิ่งก่อสร้างอาคารสถานที่จะสวยหรู ดีเด่นเพียงใด หลักสูตร แบบเรียน ตลอดจนอุปกรณ์การสอนการเรียนจะวิเศษขนาดไหนก็ตาม จะไม่มีความหมายเลยถ้าคนที่จะใช้สิ่งเหล่านี้ไม่มีความสามารถที่จะใช้ หรือไม่มีความตั้งใจหรือความพอใจที่จะใช้ให้เกิดประโยชน์ที่สุด รวมความว่าความเจริญของวงการศึกษาขึ้นอยู่กับบุคคลที่ทำงานทางการศึกษา ซึ่งมีหลายฝ่ายหลายหน้าที่ แต่ที่สำคัญที่สุดมี 2 ประเภท ผู้บริหารการศึกษา กับผู้สอนหรือครู การบริหารงานบุคคล คือ การใช้คนให้ทำงานให้ได้ผลดีที่สุด โดยใช้เวลาน้อยที่สุดและสิ้นเปลืองเงินและวัสดุในการทำงานนั้นๆ น้อยที่สุด ในขณะเดียวกันที่เราใช้นั้นมีความสุขมีความพอใจที่จะให้ผู้บริหารใช้ พอใจที่จะทำงานตามที่ผู้บริหารต้องการ หรืออีกนัยหนึ่งก็คือการบริหารให้บรรดาบริการต่างๆ ของฝ่ายผู้ให้การศึกษาดำเนินไปด้วยดีและเกิดประโยชน์สมตามความมุ่งหมายของการศึกษา โดยอาศัยเทคนิคในการคัดเลือกบุคคลที่มาทำงานให้เหมาะสมและทคนิคในการพัฒนาบุคคลที่มีอยู่แล้ว ให้มีความรู้ความสามารถที่จะทำงานให้เกิดประโยชน์ ขณะเดียวกันก็ส่งเสริมให้คนเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าและได้รับผลตอบแทนเป็นที่พอใจ และมีความสุขในการทำงาน การบริหารงานบุคคล คือ หัวใจของการบริหาร เพราะงานทุกชนิดของหน่วยงานทุก ประเภทไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานขนาดเล็กหรือหน่วยงานขนาดใหญ่ จะดำเนินไปอย่างมี ประสิทธิภาพและได้รับความสำเร็จสมตามเป้าหมายหรือไม่เพียงใด ขึ้นอยู่กับความร่วมมือของบุคคลที่เกี่ยวข้องทุกคนและทุกฝ่าย ถ้าผู้บริหารขาดความสามารถในการบริหารงานบุคคล แม้จะมีวัสดุอุปกรณ์นานาชนิด มีเงินงบประมาณจำนวนมากสนับสนุน และมีคนเป็นจำนวนมากในหน่วยงานก็เหมือนไม่มีอะไรสักอย่าง เพราะคนที่ใช้วัสดุอุปกรณ์ใช้ไม่เป็น ขาดสมรรถภาพ ไม่มีขวัญในการปฏิบัติงาน ไม่มีความจงรักภักดีต่อหน่วยงาน และขาดความรับผิดชอบ ต่างคนก็จะยื้อแย่งกันหาประโยชน์จากเงินงบประมาณที่มีอยู่ หาประโยชน์จากอำนาจหน้าที่ซึ่งได้มาโดยตำแหน่งและทะเลาะเบาะแว้งกัน แตกแยกสามัคคี ต่างคนต่างอยู่ และทำงานไปวัน ๆ โดยไม่ร่วมมือกัน โครงการทั้งหลายที่ผู้บริหารวางไว้ก็จะล้มเหลว เพราะมีคนก็เหมือนไม่มี ในเมื่อคนเหล่านั้นไม่ร่วมมือและหย่อนสมรรถภาพ1. องค์ประกอบของการบริหาร เป็นที่ทราบกันโดยทั่วไปในหมู่นักบริหารว่า องค์ประกอบสำคัญของการบริหารทุกชนิดมี 4 อย่างคือ 1. คนหรือบุคคลหรือบุคลากร (Man)2. เงินหรืองบประมาณ (Money)3. วัสดุและอุปกรณ์ (Material)4. การจัดการหรือเทคนิคบริหาร ( Management)
ระบบคุณธรรม ( merit system) ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่ ความเสมอภาคในโอกาส ( Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส หลักความสามารถ ( Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความ สามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่ง มากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มี ความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณา จากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถ หรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน ( Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากร ว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้ง หรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

จริยธรรม (Ethics)     หมายถึง มาตรฐานของการกระทำและพฤติกรรม รวมทั้งการใช้   ดุลยพินิจศีลธรรมที่แยกแยะว่าอะไรคือสิ่งที่ผิดและอะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง ดังนั้น จริยธรรมธุรกิจ (Business Ethics) หมายถึง พฤติกรรมขององค์การในเชิงธุรกิจ รวมทั้งมาตรฐานของการกระทำและพฤติกรรม ตลอดจนการใช้ดุลยพินิจเชิงศีลธรรมโดยบรรดาผู้นำและผู้บริหารจัดการองค์การต่างๆ ในการดำเนินธุรกิจของตนเอง ดังนั้นจริยธรรมของผู้บริหาร หรือผู้นำ จึงเป็นปัจจัยของความสำเร็จ หากผู้นำขององค์การใดปราศจาก จริยธรรม ผู้นำระดับสูงจะพบว่าองค์การของตนเองจะเต็มไปด้วยปัญหาและมีแนวโน้มที่จะต้องประสบกับความหายนะในที่สุด และในทางกลับกันหากผู้นำหรือองค์การใดมีคุณธรรมจริยธรรมย่อมเป็นที่ยอมรับนับถือ ได้รับความเชื่อถือ ได้รับโอกาสมีความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน (Competitive Advantage) มีอนาคตไกล 

                ภาวะผู้นำ คือ ศิลปะหรือความสามารถของบุคคลหนึ่งที่จะจูงใจหรือใช้อิทธิพลต่อผู้อื่นไม่ว่าจะเป็นผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อปฏิบัติการและอำนวยการโดยใช้กระบวนการสื่อความหมายหรือการติดต่อกันและกันให้ร่วมใจกับตนดำเนินการจนกระทั่งบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของเป้าหมายที่กำหนดไว้

                การที่จะเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่หรือเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้ผู้นั้นจะต้องบริหาร3 ปัจจัยได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล อันได้แก่ การบริหารตนเอง การบริหารคน การบริหารงาน โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารตน เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บริหารต้องมีและสร้างภาวะผู้นำพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาให้เป็นผู้นำที่พึงประสงค์ปรับใช้แนวคิดทฤษฎีการเป็นผู้นำมาใช้ในสิ่งแวดล้อมขององค์กร  เพื่อให้การดำเนินกิจกรรมขององค์กรดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ  สร้างความเจริญให้กับองค์กรและประเทศชาติต่อไป

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160

การพ้นจากองค์การหรือการทำงาน

 

               1. การสัมภาษณ์เมื่อพ้นจากองค์การ (Exit Interviews) จะทำให้ได้ข้อมูลจากผู้ที่กำลังจะพ้นจากองค์การเพื่อนำไปปรับปรุงระบบการทำงานขององค์การได้อย่างดี ข้อมูลเหล่านี้ในบางประเทศกำหนดให้เป็นความลับ ห้ามมิให้เปิดเผยถึงแหล่งข้อมูล หรือตัวผู้ให้สัมภาษณ์


               2. การช่วยหางานใหม่ (Outplacement) ในกรณีที่ออกจากงานในขณะที่ยังมีความสามารถที่จะทำงานต่อไปได้ ผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์อาจหางานใหม่ให้ทำหรือให้คำปรึกษาการหางานหรือการลงทุนได้


               3. การวางแผนเกษียณอายุ (Preretirement Planning) เป็นการวางแผนหรือร่วมวางแผนกับบุคคลที่จะเกษียณอายุเพื่อเตรียมความพร้อมหรือจัดหาหลักประกันในการดำรงชีวิตในบั้นปลายของบุคคล ซึ่งถือว่าเป็นมาตรการที่สามารถสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบุคคลได้อย่างดียิ่ง

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

การพัฒนาเพื่อเป็นองค์การแห่งความสมบูรณ์

 

                  เป้าหมายของการเป็นองค์การที่สมบูรณ์ (Total Organization : TO) มีอยู่ 3 ระดับ คือ
             1. พัฒนาสมาชิกในองค์การให้เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ (Total Person) ซึ่งมีอยู่ 6 ด้านคือ  1.1 ด้านร่างกาย มีสมรรถนะพร้อมต่อการทำงานหรือไม่ โดยเน้นที่ตัวบุคคลในการมีส่วนร่วมที่จะพัฒนาบรรยากาศดังกล่าวด้วย ใช้กิจกรรม 5 ส. เป็นฐานก็ได้
              1.2 ด้านจิตใจ การปฏิบัติงานของสมาชิกในองค์การอาจมีความเครียดเกิดขึ้นได้จึงต้องจัดระบบการบริหารความเครียดให้กับพนักงาน เช่น การฝึกคลายกล้ามเนื้อโดยการออกกำลังกาย การจัดที่ปรึกษาด้านจิตหรือรับฟังความวิตกทุกข์ร้อนของสมาชิก
              1.3 ด้านสติปัญญา ประเมินจากการเรียนรู้ในระหว่างการปฏิบัติงานก็ได้ว่า พนักงานสร้างแนวทางใหม่ ๆ ที่จะปฏิบัติงานให้ดีขึ้น ประหยัดขึ้น หรือสร้างสรรค์แนวคิดแปลก ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การหรือไม่ หากไม่มีทั้งนวัตกรรมใหม่ ๆ และความคิดสร้างสรรค์ใด ๆ เลย อาจตีความได้ว่าผู้บริหารยังไม่จัดบรรยากาศ หรือเปิดโอกาสให้เขาแสดงบทบาทได้อย่างเต็มที่  
              1.4 ด้านความรู้และคุณธรรม ประเมินจากผลงานที่เกิดขึ้นว่าได้เข้าไปพัฒนาความรู้จนเกิดความเชี่ยวชาญ แก่พนักงานหรือไม่ โดยตรวจวัดจากปริมาณ และคุณภาพของผลผลิตหรือบริการ ในขณะเดียวกันการพัฒนาแต่ความรู้โดยไม่ผนวกความรับผิดชอบต่อตนเองและส่วนรวม มุ่งแต่จะพัฒนาผลผลิตโดยไม่สนใจผลกระทบใด ๆ ต่อบุคคลหรือสิ่งแวดล้อมก็คงเป็นการลำบากอย่างยิ่งที่จะเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ ทั้งความรู้และคุณธรรมต้องพัฒนาไปด้วยกัน แยกส่วนไม่ได้
              1.5 ด้านจริยธรรม และวัฒนธรรมในการปฏิบัติงาน จิตเป็นนายและกายเป็นบ่าว หากจิตมีลักษณะอย่างไรก็จะกำกับหรือสั่งกายให้มีพฤติกรรมไปในทิศทางนั้น ดังนั้นการพัฒนาคุณธรรมของสมาชิกในองค์การจะมีส่วนในการนั้นพฤติกรรมได้ เช่น การรับผิดชอบต่อตนเอง ต่อผู้อื่น ต่อเพื่อนร่วมงาน ต่อลูกค้า ต่อองค์การ
              1.6 สามารถอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข การจัดระบบให้มีการตรวจประเมินสัมพันธภาพระหว่างสมาชิกในองค์การอยู่เนือง ๆ จึงเป็นสิ่งจำเป็นกล่าวโดยสรุปตัวชี้วัดที่ไวที่สุดที่จะวัดว่าสมาชิกในองค์การ ปฏิบัติงานอย่างมีความสุขหรือไม่ คือ "ความรู้สึกทน" ถ้าหากต้องปฏิบัติงานอย่างทนทำ สักวันหนึ่งความเครียดสะสมก็จะถึงจุดที่เรียกว่า "ทนไม่ได้" หรือ "ทนไม่ไหว" สมาชิกก็จะต้องออกจากองค์การไป หากเขาเป็นกำลังสำคัญขององค์การ องค์การก็จะต้องสูญเสียสิ่งที่เรียกว่าเป็นอวัยวะที่ดีไป การจัดหาอวัยวะใหม่มาทดแทนก็อาจจะทำให้การดำเนินงานขององค์การได้รับผลกระทบถึงขั้นหยุดชะงักได้บุคคลที่ไม่มีธุรกิจของครอบครัวหรือเป็นเจ้าของธุรกิจหรือกิจการของตัวเอง อาจจะต้องเข้าไปทำงานในองค์การหรือหน่วยงานอื่น

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749 ปากช่อง

เทคนิคสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

 

                มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธีคิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่เพียงอย่างเดียว
ตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษณะการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ
ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)
ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)
ประสิทธิผล HRM = 0 (12)
ประสิทธิผล HRM = 0
แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัดตระหนักถึงคุณค่าของมนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย

ทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญที่สุดเพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติให้งานสำเร็จตามเป้าหมายขวัญ (Morale) เป็นการแสดงออกทางภาวะจิตใจหรือ ความรู้สึก ทัศนคติของคนในหน่วยงานที่มีต่องาน ต่อบุคคลหรือเพื่อนร่วมงาน ต่อ องค์การที่ตนปฏิบัติงานอยู่ ต่อความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายขององค์การ ต่อความเชื่อมั่นตัวผู้นำ ขวัญของคนในหน่วยงานจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องตรวจสอบอยู่เสมอ ดังคำกล่าวของ รศ.นพพงษ์ บุญจิตราดุล “นักบริหารพึงสังวร จับชีพจรขวัญคนในหน่วยงานไว้เสมอ” ถ้าร่างกายเราถือว่าสุขภาพที่ดีวัดได้ด้วยความแข็งแรง หน่วยงานเราจะมีความมั่นคงก็วัดได้ด้วยขวัญของคนในการทำงาน ขวัญในหน่วยงานจะมองได้จาก ทัศนคติของคนที่มีต่อหน่วยงานความกระตือรือร้นของคนทำงาน ความสามัคคีกลมเกลียวของคนในหน่วยงาน การมีส่วนร่วมช่วยเหลือกิจกรรมต่างๆ ที่มีขึ้นในหน่วยงาน สิ่งจูงใจทำให้เกิดขวัญและกำลังใจ ทฤษฎีการจูงใจ ได้มีนักจิตวิยากล่าวอธิบายไว้มากมาย แต่ศาสตราจารย์ Maslow ดูเหมือนจะเป็นคนแรกที่ได้เสนอทฤษฎีทั่วไปเกี่ยวกับการจูงใจ เมื่อปี ค.ศ. 1940 เป็นทฤษฏี ที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายเขากล่าวว่า “ มนุษย์เราทุกคนมีความต้องการเหมือนกัน แต่ความต้องการนั้นเป็นลำดับขั้น” ลำดับขั้นความต้องการมี 5 ลำดับขั้น จากต่ำไปหาสูง ดังนี้1. ความต้องการทางด้านร่างกาย เป็นความต้องการพื้นฐานของมนุษย์เช่น อาหาร ที่อยู่อาศัยเครื่องนุ่งห่ม และความต้องการทางเพศ2. ความต้องการความปลอดภัย เป็นความต้องการที่ได้รับความคุ้มครองและความปลอดภัยทางด้านสุขภาพ ทางด้านร่างการตลอดจนความมั่นคงในหน้าที่การงาน3. ความต้องการทางด้านสังคม เป็นความต้องการที่จะให้สังคมหรือองค์การยอมรับและเห็นสำคัญของเขาว่าเป็นสมาชิกขององค์การ ในขั้นนี้มนุษย์ต้องการเพื่อน ต้องการคบค้าสมาคม ต้องการมีครอบครัว ต้องการความรักและความเห็นใจจากเพื่อนร่วมงาน4. ความต้องการเกียรติ และศักดิ์ศรี เป็นความต้องการอยากเด่นในสังคม ได้แก่ ต้องการได้รับคำนิยมยกย่องจากผู้อื่น ต้องการความเชื่อมั่นในตนเอง ต้องการเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั้งหลาย5. ความต้องการความสำเร็จในชีวิต เป็นความต้องการความสูงสุดของมนุษย์ เป็นความต้องการที่จะได้รับทุกสิ่งที่ตนปรารถนา ต้องการพัฒนาความสามารถของตน ต้องการกระทำสิ่งที่เหมาะสมและดีที่สุดที่จะกระทำได้ นอกจากนี้ก็มี ทฤษฎีการจูงใจของ HERZBERG ซึ่งกล่าวถึงปัจจัย 2 ปัจจัย คือปัจจัยที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานกับปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่พึงพอใจในการทำงาน ปัจจัยทั้งสองอย่าง คือ 1. ปัจจัยค้ำจุน ปัจจัยนี้เป็นคัวทำให้ไม่พอใจ มีความสัมพันธ์โดยตรงกับสิ่งแวดล้อมภายนอกเป็นแรงจูงใจภายนอกที่เกิดจากสภาวะการทำงาน ได้แก่ 1.1 นโยบายการบริหาร 1.2 ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 1.3 ความมั่นคงในงาน 1.4 สภาพแวดล้อมในการทำงาน 1.5 รายได้ และสวัสดิการ 2. ปัจจัยจูงใจ ปัจจัยนี้เป็นคัวทำให้เกิดความพอใจ มีความสัมพันธ์โดยตรงกับแรงจูงใจภายในที่เกิดจากงานที่ทำ ได้แก่ 2.1 ความสำเร็จในงาน 2.2 การยอมรับนับถือ 2.3 ลักษณะงานที่ทำ 2.4 ความรับผิดชอบ หน้าในงานจากทั้งสองทฤษฎีนำไปสู่การสร้างขวัญและกำลังใจโดยใช้หลักการมอบหมายงาน
รสสุคนธ์ ป้องกลาง
ลักษณะพิเศษของการดำเนินคดีแรงงาน การดำเนินคดีแรงงาน โจทก์และจำเลยไม่ต้องเสียค่าฤชาธรรมเนียมใด ๆ ทั้งสิ้น ไม่ว่าการฟ้อง การส่งหมาย การสืบพยาน หรือการบังคับคดี โดยเฉพาะการสืบพยานที่ศาลแรงงานเรียกมา ศาลจะเป็น ผู้จ่ายค่าป่วยการ ค่าพาหนะ และค่าเช่าที่พักให้แก่พยานเอง การพิจารณาคดีแรงงาน ศาลจะกระทำด้วยความรวดเร็ว ฉะนั้นโจทก์และจำเลยจึงควรเตรียม พยานหลักฐาน(ถ้ามี) ให้พร้อมไว้และควรไปศาลตามกำหนดนัดทุกครั้ง เพื่อให้ศาลพิจารณาได้ทันที การดำเนินคดีในศาลแรงงานนั้น ศาลจะพยายามไกล่เกลี่ยให้โจทก์และจำเลยได้ตกลงกันหรือประนีประนอมยอมความกันเสมอ ทั้งนี้เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายได้มีความเข้าใจอันดีกันต่อไป โดยไม่มีฝ่ายใดได้ชื่อว่าเป็นฝ่ายแพ้หรือฝ่ายชนะ โจทก์และจำเลยจึงควรเข้าใจ และให้ความร่วมมือกับวิธีการของศาลเช่นว่านี้ โดยละเสียซึ่งทิฐิมานะและพร้อมที่จะรับข้อเสนอที่สมควรของอีกฝ่ายหนึ่งหรือของศาลได้ตลอดเวลา ขั้นตอนในการดำเนินคดี นายจ้าง ลูกจ้าง ผู้มีสิทธิหรือหน้าที่ตามกฎหมายหรือผู้กระทำการแทน หากประสงค์จะเป็นโจทก์ฟ้องคดีก็อาจยื่นฟ้องโดยทำเป็นหนังสือหรือมาแถลงข้อหาด้วยวาจาต่อหน้าศาล เมื่อศาลได้รับฟ้องไว้แล้ว จะกำหนดวันพิจารณา ออกหมายเรียกจำเลย และนัดโจทก์ให้มาศาลในวันดังกล่าว เมื่อจำเลยได้รับสำเนาคำฟ้องไว้แล้ว จะยื่นคำให้การก่อนวันนัดพิจารณาหรือไปให้การในวันนัดทีเดียวก็ได้ ในวันนัดพิจารณา ทั้งสองฝ่ายต้องมาศาล ถ้าโจทก์ไม่มาศาลจะจำหน่ายคดี แต่ถ้าจำเลยไม่มา ศาลจะพิจารณาชี้ขาดตัดสินคดีของโจทก์ไปฝ่ายเดียว ในกรณีที่โจทก์และจำเลยมาพร้อมกัน ศาลจะพยายามไกล่เกลี่ยเพื่อให้โจทก์และจำเลยได้ตกลงกัน ถ้าตกลงกันไม่ได้ ก็จะกำหนดว่ามีประเด็นข้อพิพาทอย่างไรบ้าง พร้อมทั้งกำหนดให้โจทก์และจำเลยนำพยานหลักฐานมาสืบให้ปรากฏข้อเท็จจริง ต่อไป ในการสืบพยาน ศาลจะดำเนินการติดต่อกันไปจนเสร็จคดี หากมีเหตุจำเป็นต้องเลื่อน ก็จะเลื่อนได้ครั้งหนึ่งไม่เกินเจ็ดวัน เมื่อสืบพยานเสร็จแล้ว โจทก์และจำเลยอาจแถลงการณ์ด้วยวาจาเพื่อให้ศาลทราบถึงข้อเท็จจริงและข้อกฎหมายที่สำคัญซึ่งได้นำสืบหรืออ้างอิงมา ศาลจะทำคำพิพากษาแล้วอ่านคำพิพากษานั้นโดยเร็ว ทั้งนี้ ภายในสามวันนับแต่วันสืบพยานเสร็จ
พระราชบัญญัติเงินทดแทน พระราชบัญญัติเงินทดแทน เป็นบทบัญญัติที่เกี่ยวกับการคุ้มครองลูกจ้าง ผู้ที่อยู่ในอุปการของลูกจ้าง โดยการกำหนดให้นายจ้างจ่ายเงินสมทบให้แก่บุคคลดังกล่าว เมื่อลูกจ้างได้รับอันตรายหรือเจ็บป่วยหรือตายอันมีเหตุมาจากการทำงานให้นายจ้าง และกำหนดให้มีกองทุนเงินทดแทนขึ้น เพื่อให้จัดเก็บเงินสมทบเข้ากองทุนดังกล่าวเป็นหลักประกันในการจ่ายเงินทดแทนให้แก่นายจ้าง หรือผู้ที่อยู่ในความอุปการะของลูกจ้างแทนนายจ้าง พ.ร.บ. ฉบับนี้กำหนดหน้าที่ของนายจ้างว่าเมื่อลูกจ้างว่าเมื่อลูกจ้างประสบอันตรายก็ดีหรือเจ็บป่วยก็ดี นายจ้างจะต้องรีบจัดให้ลูกจ้างได้รับการรักษาพยาบาลทีนทีตามความเหมาะสมแก่การประสบอันตราย หรือเจ็บป่วยนั้น กล่าวคือ ถ้าอันตรายหรือเจ็บป่วยนั้นมีความจำเป็นต้องได้รับการรักษาพยาบาลประเภทใด ก็ต้องให้ลูกจ้างได้รับการรักษาพยาบาลจากสถานพยาบาลที่มีความสามารถในการรักษาพยาบาลประเภทนั้นด้วย มิใช่ลูกจ้างได้รับบาดเจ็บเป็นอันตรายมากต้องผ่าตัดใหญ่แล้วไปส่งคลินิกเล็ก ๆ ซึ่งไม่มีความสามารถในการผ่าตัดใหญ่ ย่อมถือว่านายจ้างทำไม่ถูกต้องตามหน้าที่บัญญัติไว้ ในบางครั้งเมื่อลูกจ้างประสบอันตราย หรือเจ็บป่วยแล้วลูกจ้างไม่สามารถกลับไปทำงานในหน้าที่เดิมได้ เนื่องจากสูญเสียอวัยวะบางส่วนของร่างกาย และจำเป็นที่จะต้องได้รับการฟื้นฟูสมรรถภาพในการทำงาน เพื่อการประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยได้หมดสิ้นไป นายจ้างมีหน้าที่ต้องรับภาระในการจ่ายค่าฟื้นฟูสมรรถภาพในการทำงานของลูกจ้างตามที่กระทรวงกำหนดรายละเอียดไว้เป็นเรื่อง ๆ แต่ถ้าปรากฏว่าลูกจ้างที่ประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยถึงแก่ความตาย หรือสูญเสียไป นายจ้างต้องจ่ายค่าทำศพเพื่อเป็นค่าใช้จ่ายในการจัดการศพของลูกจ้างตามประเพณีทางศาสนาของลูกจ้าง หรือตามประเพณีแห่งท้องถิ่นโดยในระยะเวลา 72 ชั่วโมงแรกนับแต่ลูกจ้างถึงแก่ความตาย นายจ้างจัดการศพลูกจ้างไปพลางก่อน เช่น จัดการเคลื่อนย้ายศพจากที่ลูกจ้างตายไปวัดหรือไปสุสาน จัดการทำโลงศพมาเก็บศพ เป็นต้น ซึ่งในระยะนั้นนายจ้างจ่ายค่าทำศพไม่เกิน 1 ใน 3 ของจำนวนค่าทำศพทั้งหมด ต่อมาหลังจากครบ 72 ชั่วโมงแรก นายจ้างต้องจัดการศพของลูกจ้างไปตามประเพณีทางศาสนาของลูกจ้างผู้ตายหรือตามประเพณีของท้องถิ่น ระยะนั้นนายจ้างจ่ายค่าทำศพส่วนที่เหลือได้ทั้งหมด จำนวนค่าทำศพเท่ากับ 100 เท่า ของอัตราสูงสุดของค่าจ้างขั้นต่ำรายวันตามกฎหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน ตัวอย่าง ถ้าในปัจจุบันค่าจ้างขั้นต่ำราวันสูงสุดคือ วันละ 145 บาท เพราะฉะนั้น ถ้าลูกจ้างประสบอันตรายหรือเจ็บป่วย หรือถึงแก่ความตาย หรือสูญหายไป ผู้จัดการทำศพของลูกจ้างก็จะได้ค่าจัดทำศพเป็นเงินทั้งสิ้น 14,500 บาท
บันไดความต้องการ 5 ขั้น ขั้นที่ 1.. ความต้องการทางด้านกายภาพ เป็นแนวความคิดด้านความต้องการที่จำเป็น ต่อการดำรงชีวิตของมนุษย์จะขาดแคลนไม่ได้ ได้แก่ ความต้องการปัจจัย 4 และการทำให้มนุษย์มีชีวิตที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น คือ การพักผ่อนและการสืบพันธุ์ และกิจกรรมอื่น ๆ ถ้าหากมนุษย์ยังขาดสิ่งเหล่านี้ความต้องการ ระดับอื่นก็ยังไม่เกินขึ้น ขั้นที่ 2.. ความต้องการความปลอดภัย เป็นความต้องการในระดับที่สูงขึ้นจากขั้นต้น ได้แก่ ความต้องการความมั่นคง ในตำแหน่งหน้าที่การงานที่กำลังทำอยู่ ความต้องการความปลอดภัยในชีวิตและร่างกาย เมื่อใดที่พนักงานได้รับคำมั่นสัญญา หรือหลักประกันในความต้องการดังกล่าวนี้ ก็จะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน ความต้องการขั้นนี้จะมีลักษณะ ของความเป็นนามธรรมมากขึ้น เป็นระดับความต้องการ ที่สูงขึ้น แต่ก็เป็นสิ่งที่มีความสำคัญที่องค์การ ต้องมอบให้แก่พนักงาน ขั้นที่ 3.. ความต้องการด้านสังคม สังคมภายในองค์การจะมีลักษณะ ความเป็นกลุ่มคนที่มีการปฏิบัติงานเป็นทีมงาน ดังนั้นพนักงานทุกคนต้องการจะมีบทบาท ในการปฏิบัติงานตามตำแหน่งหน้าที่งาน ที่ได้รับมอบหมาย เป็นบุคคลที่ทุกคนยอบรับว่า เป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน หลักข้อนี้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น ผู้บริหารอาจจะมีการจัดกิจกรรมเพื่อสนับสนุน ให้พนักงานทุกคนมีบทบาท ในการปฏิบัติงานร่วมกับบุคคลอื่นได้ ขั้นที่ 4.. ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง หรือความต้องการได้รับการยกย่องนับถือ มีคุณค่า สำหรับสังคม ได้แก่ ความยากเด่นยากดัง ความยากให้บุคคลอื่นยกย่องเชิดชู พฤติกรรมที่บุคคล ต้องการเกียรติยศ ชื่อเสียง ก็มักจะสร้างผลงานในด้านต่าง ๆ จนเป็นที่ยอมรับของบุคคลอื่น ขั้นที่ 5.. ความต้องการความสำเร็จในชีวิต หมายถึง ความต้องการในขั้นสูงกว่าทุกขั้น ที่กล่าวมาแล้ว เป็นความต้องการที่จะสร้างผลงาน ให้เป็นที่ยอมรับด้วยความรู้ความสามารถ ของตนเอง เกิดจากความคิดสร้างสรรค์ผลงานด้วยสติปัญญา มีความมุ่งมั่นสู่ความท้าทายผลสำเร็จ ในหน้าที่การงานด้วยผลงาน ที่มีคุณค่าเป็นผลดีต่อสังคมและมวลชน เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องพิจารณา หาหนทางให้พนักงานขององค์การ ได้รับการตอบสนอง ในขณะเดียวกันก็จะต้องมีความพยายาม ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย อย่างเต็มประสิทธิภาพ เพื่อผลสำเร็จในเป้าหมาย ที่องค์การกำหนด
นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

จริยธรรมกับการบริหาร 

                     

                      แบบการบริหารหรือการจัดการทางจริยธรรม 3 รูปแบบ คือ

                      การจัดการที่ผิดศีลธรรม (Immoral Management) การจัดการแบบนี้อาจเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าเป็นการจัดการที่ไม่มีจริยธรรม (unethical) การจัดการแบบนี้เป็นสไตล์การจัดการที่ไม่เพียงแต่ไม่มี (devoid) หลักการหรือกฎแห่งจริยธรรมเท่านั้นแต่ยังส่งเสริมและกระทำในสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความมี

จริยธรรมอีกด้วย หลักการของการจัดการแบบนี้ยึดถือแรงจูงใจของฝ่ายจัดการ คือ คนเห็นแก่ตัวและใส่ใจเฉพาะผลประโยชน์ของบริษัทเท่านั้น การจัดการแบบนี้ ผู้จัดการรู้ว่าอะไรผิดอะไรถูกและสามารถแยกแยะได้ว่าอะไรผิดอะไรถูกแต่ตัดสินใจเลือกกระทำในสิ่งที่ผิดเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทเท่านั้น โดยถือเป้าหมายในการทำกำไรและความสำเร็จขององค์การเป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงว่าจะเกิดการสูญเสียอะไรบ้าง ผู้จัดการไม่สนใจผลกระทบต่อผู้อื่นว่าจะได้รับการปฏิบัติที่เป็นธรรมหรือไม่

                      ผู้จัดการที่ยึดถือหลักการจัดการแบบนี้จะมองเห็นว่ากฎหมายเป็นสิ่งขัดขวางการดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมาย จึงต้องทำทุกวิถีทางที่จะทำให้เกิดผลสำเร็จ แม้ว่าจะต้องกระทำในทางที่ผิดกฎหมายหรือไร้ศีลธรรมก็ตามยุทธศาสตร์ในการดำเนินงานของการจัดการแบบนี้จึงมุ่งที่ผลประโยชน์ของบริษัทเป็นตัวตั้งโดยไม่คำนึงถึงความถูกต้อง คำถามสำคัญก็คือ “Can we make money with this action, decision, or behavior regardless of what it takesตัวอย่างของการปฏิบัติในการจัดการแบบนี้ เช่น การจ่ายเงินเพื่อให้ได้งาน หรือการละเลยการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์หรือระเบียบต่างๆ เพื่อให้งานสำเร็จโดยไม่ได้คำนึงถึงความเสียหายที่เกิดขึ้น

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

 วิชาชีพและจรรยาบรรณ HR
ประเด็นสำคัญที่คนในวงการ HR ควรจะหาข้อสรุปกันก่อนที่จะเกิดกระแส HR Outsource ในอนาคตคือการกำหนดให้มีจรรยาบรรณด้านวิชาชีพของ HR ให้เหมือนกับอาชีพอื่นๆ ทั้งนี้เพื่อให้คนที่ทำงานในวงการนี้มีสังกัด อย่างน้อยก็มีเลขทะเบียนประกอบอาชีพนี้ และควรจะผ่านการฝึกอบรมและทดสอบด้านมาตรฐานวิชาชีพและจรรยาบรรณมาด้วยจึงจะสามารถเข้าไปทำงานกับองค์กรต่างๆหรือเข้าไปทำงานในฐานะที่ปรึกษากับบริษัทที่ให้บริการด้านการจัดการ

ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้เป็นเพียงแนวคิดที่ผมหวังว่าน่าจะเกิดขึ้นในวงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทย เพราะผลที่จะเกิดขึ้นน่าจะเป็นผลดีทั้งในแง่ขององค์กรและผู้ทำงานด้าน HR มากกว่าผลเสียนะครับ ผมอยากเห็นวงการบริหารงาน HR มีความเข้มแข็ง มีการจัดการองค์ความรู้ที่มีประสิทธิภาพ เพราะประสบการณ์และความรู้บางอย่างในการบริหารคนไม่สามารถซื้อหาจากที่ไหนได้ คนบางคนทำงานด้าน HR มาตลอดชีวิตยังหาประสบการณ์ในบางด้านไม่ได้เลย ผมจึงคิดว่าคนที่ทำงานด้าน HR น่าจะมีศูนย์กลางที่จะดึงเอาความรู้และประสบการณ์ที่มีค่าจากคนในวงการออกมาบริหารจัดการให้ตกไปถึงรุ่นลูกรุ่นหลานให้มากขึ้น มากกว่าคุณค่าเหล่านั้นจะสูญสลายหายไปพร้อมกับการจากไปของคนในวงการ HR น่าครับ

นายศุภกฤษ แพ่งจันทึก 4950504763

การว่าจ้างบริษัทบริหารทรัพยากรมนุษย์ภายนอก
ในแง่ขององค์กรผมอยากจะแนะนำว่าถ้ามีบริการด้านการบริหาร HR จากภายนอกเกิดขึ้นและมีความน่าเชื่อถือ เป็นมืออาชีพ ก็น่าจะเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับองค์กรต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่เติบโตมาจากระบบเถ้าแก่หรือเจ้าของ ผู้บริหารจะต้องคิดว่ายุคนี้จะมัวมานั่งรอประสบการณ์ด้านการบริหารคนที่สั่งสมจากรุ่นสู่รุ่นนั้นไม่ทันกินแล้วละครับ ไม่เหมือนยุคก่อนๆที่รุ่นพ่อถ่ายทอดประสบการณ์ด้านการบริหารต่างๆรวมถึงการบริหารคนสู่รุ่นลูกรุ่นหลานได้ เนื่องจากการแข่งขันในปัจจุบันและอนาคตจะเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น ดังนั้น เถ้าแก่จึงควรว่าจ้างมืออาชีพที่เขาชำนาญในด้านนี้โดยเฉพาะมาเป็นหุ้นส่วนธุรกิจทางความคิดจะดีกว่านะครับ

                    

นายเทวินทร์ เกสุพร 4950504749 ปากช่อง

พระเจ้าเล่าเสี้ยน เดิมชื่อ อาเต๊า บิดาชื่อ เล่าปี่ผู้ครอบครองแคว้นจ๊ก มารดาคือ นางกำฮูหยิน นิสัยของพระเจ้าเล่าเสี้ยนคือ ขี้ขลาด อ่อนแอ ทำการสงครามรบพุ่งไม่เป็น หลงลุ่มในเมรัยมัวเมาแต่นารี
เมื่อพระเจ้าเล่าปี่สิ้นพระชนม์ อาเต๊าก็ขึ้นครองราชย์แทนมีพระนาม ว่า พระเจ้าเล่าเสี้ยน โดยมีขงเบ้งเป็นมหาอุปราช ซึ่งพระองค์นับถือเปรียบเสมือนดั่งบิดาคนหนึ่งก็ว่าได้ ทำให้แคว้นจ๊กมั่นคงเป็นที่น่าเกรงขามต่อ แคว้นวุยและแคว้นง่อ ก๊ก พระเจ้าเล่าเสี้ยนก็ปฏิบัติตามคำสั่งสอนขงเบ้งอย่างดี แต่ต่อมาภายหลังขงเบ้งต้องบุกแคว้นวุยที่เขากิสานทำให้ขงเบ้งเริ่มห่างเหินต่อ พระเจ้าเล่าเสี้ยนทำให้ขันทีฮุยโฮเข้าใกล้พระเจ้าเล่าเสี้ยนและประจบสอพลอต่อพระองค์
ทำให้ขงเบ้งเสียทีแก่สุมาอี้อยู่เนืองๆ ก่อนที่ขงเบ้งจะตายได้สั่งให้ เจียวอ้วน และ บิฮุย ดำรงตำแหน่งมหาอุปราชต่อจากตนตามลำดับ ครั้นเจียวอ้วนและบิฮุยสิ้นชีวิตแล้ว พระเจ้าเล่าเสี้ยนก็ตกอยู่ใต้อำนาจของขันทีฮุยโฮทั้งสิ้น ปล่อยให้บริหารบ้านเมืองเอง โดยที่พระองค์เองไม่สนใจที่จะออกว่าราชการ เอาแต่ดื่มสุรา และ หลงใหลอยู่กับพวกสนม พวกขุนนางเก่าๆที่ติดตามมาครั้นพระเจ้าเล่าปี่ก็เริ่มที่จะตีตัวออกห่าง ทำให้แคว้นจ๊กในสมัยนั้นย่ำแย่ขั้นสูงสุดเลยก็ว่าได้
ต่อมาเตงงายแม่ทัพใหญ่ฝ่ายวุยก๊ก ยกทัพมุ่งมาตีราชธานีแคว้นจ๊กก๊ก(เสฉวน) พระเจ้าเล่าเสี้ยนเมื่อรู้ข่าว ก็ทรงกลัวมาก จึงยอมอ่อนน้อมต่อเตงงาย (จริงๆนั้นกองทัพเสฉวนมีมากกว่ากองทัพของเตงงายด้วยซ้ำด้วยความเขลาของพระองค์จึงไม่
กล้ารบพุ่ง) แล้วพระองค์ก็ถูกลดตำแหน่งลงเป็นแพ้วกี๋จงกุ๋น ถูกคุมตัวอยู่ที่เมืองลกเอี๋ยงจนสิ้นพระชนม์

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

เลียวฮัว   เป็นตัวละครในเรื่องสามก๊กที่เจนศึกตั้งแต่โจรโพกผ้าเหลืองยันจ๊กก๊กล่มสลายคนนึง เลียวฮัวนั้นเดิมเคยเป็นทหารของโจรโพกผ้าเหลือง
แต่หลังจากโจรโพกผ้าเหลืองล่มสลายก็ไปตั้งซ่องสุมกับพวกโจรทั้งหลายเช่น
จิวฉอง หุยง่วนเสียว เลียวฮัว   แม้จะเป็นโจรมาก่อนแต่ก็มีคุณธรรม
บันทึกเอาไว้ว่า เมื่อกวนอูและภรรยาของเล่าปี่มาถึงเขาที่พวกโจรสุมกำลังอยู่ พวกโจรจับตัวภรรยาของเล่าปี่จะเอามาทำเมีย แต่เลียวฮัวเห็นว่าเป็นสิ่งไม่สมควร จึงฆ่าโจรตาย และนำภรรยาของเล่าปี่มาคืนให้กวนอู
เลียวฮัวเมื่อเห็นกวนอูแล้วก็ขอร่วมทางกับกวนอูไปด้วย แตกวนอูรังเกียจที่เลียวฮัวเป็นโจร แต่จะปฏิเสธอย่างหน้าด้านๆก็น่าเกลียด จึงบอกให้เลียวฮัวรอไปก่อน ส่วนกวนอูก็พาจิวฉองไปด้วย
แต่อย่างก็ไรก็ตาม เลียวฮัวก็ได้มารับราชการกับเล่าปี่อยู่ดี หลังจากนั้นเลียวฮัวก็ไม่ค่อยมีบทบาทอะไรมากนัก แต่บทบาทสำคัญของเลียวฮัวก็คือ
การช่วยกวนอูรักษาเมืองเกงจิ๋วในปีคศ.219 กวนอูที่กำลังเป็นฝ่ายเสียเปรียบต้องหนีไปเมืองเป๊กเสียก็ขอคนที่ส่งจดหมายไปขอความช
่วยเหลือจากเล่า
ฮองและเบ้งตัด
เลียวฮัวเป็นผู้ถือจดหมายไปให้ แต่ก็ถูกเล่าฮองและเบ้งตัดปฏิเสธ เลียวฮัวยัวะจึงไปหาเล่าปี่ สุดท้ายกวนอูพร้อมกวนเป๋งก็ตาย จิวฉองและฮองฮูที่ช่วยกวนอูรบก็ฆ่าตัวตาย เล่าฮองก็ตาย เบ้งตัดก็หนีไปอยู่กับโจผี

ต่อมาติดตามขงเบ้งปราบวุยก๊ก จากนั้นก็เป็นแม่ทัพหน้าเมื่อเกียงอุยบุกวุยก๊กถึงแม้เลียวฮัวจะไม่มีฝีมือสูงส่งจนค
นเล่าลือกันว่า "จ๊กก๊กไร้ขุนพล เลียวฮัวเป็นทัพหน้า" และเมื่อครั้งวุยก๊กยกทัพบุกจ๊กก๊ก เลียวฮัว เกียงอุย และเตียวเอ๊กช่วยกันรักษาด่านเกียมโก๊ะอย่างสุดชีวิตแต่ก็ไม่สำเร็จ
จนจ๊กก๊กล่ม  
เลียวฮัว   จึงล้มป่วยและเสียชีวิตในเวลาต่อมา นับว่าเป็นขุนศึกที่เจนสงครามมากคนนึง

การจัดการความรู้ และองค์การแห่งการเรียนรู้เป็นเรื่องที่มีความสัมพันธ์กันอย่างยิ่ง เนื่องจากแนวคิดในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ คือการที่จะทำให้คนในองค์การเรียนรู้ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งจากภายในและภายนอก เพื่อนำมาใช้ในการพัฒนาตนเอง และการดำเนินงานขององค์การ หรือกล่าวได้ว่าเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ที่มีการปรับเปลี่ยน และค้นหาวิธีทางใหม่ ๆ ในการผลิตผลิตภัณฑ์ หรือบริการอันจะนำมา    ซึ่งการเพิ่มประสิทธิผลในการดำเนินงานขององค์การ ทั้งนี้การที่องค์การจะสามารถเรียนรู้เพื่อพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิผลนั้น ต้องมีการจัดการความรู้ควบคู่ไปด้วยเสมอ (สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, 2547, 25 -26)

ดังนั้น การมองความสัมพันธ์ระหว่างองค์การแห่งการเรียนรู้ และการจัดการความรู้จะเปรียบเสมือน  2 ด้านของเหรียญ โดย เดวิส การ์วิน (David Garvin, 1993) กล่าวว่า องค์การแห่งการเรียนรู้เป็นทักษะในการสร้าง จัดหา และถ่ายทอดความรู้ รวมทั้งการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคลาการที่จะมีผลต่อความรู้ใหม่ ๆ ในทำนองเดียวกัน การจัดการความรู้ก็เป็นเรื่องสำคัญที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ และประยุกต์ใช้ความรู้ รวมทั้งแปลงความรู้ของคนไปสู่ความรู้ขององค์การ โดยในการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้นั้นต้องมีทักษะ ใน 5 ด้านได้แก่

1. การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ

2. การทดลองศึกษากับแนวทางใหม่ ๆ

3. การเรียนรู้จากรประสบการณ์ในอดีต

4. การเรียนรู้จากวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศของคนอื่น

5. การถ่ายทอดความรู้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์การ

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การจัดการที่ไม่มีศีลธรรม (Amoral Management)

การจัดการแบบนี้อยู่ระหว่างกลางของแบบแรกกับแบบที่สอง กล่าวคือ   แบบแรกเป็นการจงใจกระทำผิดศีลธรรมต่างๆ ที่รู้ว่าอะไรผิด อะไรถูก และแบบที่สองเป็นการกระทำที่ถูกต้องตามศีลธรรมอันดีของประชาชนรวมทั้งกระทำอย่างถูกต้องตามกฎหมาย    แต่การจัดการแบบที่สามนี้ไม่นำเอาปัจจัยจริยธรรมเข้ามาพิจารณาในการดำเนินการเลย จึงเรียกว่าเป็นการจัดการแบบไม่มีศีลธรรม การจัดการแบบนี้ยังแบ่งออกได้เป็นสองประเภทคือ

                     

                      ประเภทแรก เป็นการจัดการที่ไม่มีศีลธรรมแบบตั้งใจ (Intentional Amoral Management) การจัดการแบบนี้ไม่ได้นำเอาปัจจัยทางศีลธรรมเข้ามาพิจารณาเลยในการตัดสินใจ การกระทำหรือ พฤติกรรมเพราะมีความเชื่อว่าการตัดสินใจทางธุรกิจอยู่นอกเหนือขอบข่ายของศีลธรรม ผู้จัดการประเภทนี้จึงไม่ได้เป็นประเภทที่มีศีลธรรมหรือผิดศีลธรรม ผู้จัดการประเภทนี้จะคิดว่าการทำธุรกิจนั้นจะต้องใช้กฎเกณฑ์พิเศษนอกเหนือจากชีวิตจริง

                     

                      ประเภทที่สอง คือ การจัดการแบบที่ไม่มีศีลธรรมโดยไม่ได้ตั้งใจ (Unintentional Amoral Management) ผู้จัดการประเภทนี้ไม่ได้คิดถึงการทำธุรกิจในทางที่มีจริยธรรม ผู้จัดการประเภทนี้จะไม่ใส่ใจว่าการตัดสินใจการกระทำหรือพฤติกรรมของตนจะมีผลลบหรือผลร้ายต่อใครหรือไม่ ผู้จัดการขาดการรับรู้ (perception) ทางด้านศีลธรรม ผู้จัดการประเภทนี้มีความตั้งใจดีแต่ขาดความเอาใจใส่ หรือความจริงจังทางด้านศีลธรรม

                     

                      การจัดการแบบนี้ถือว่าการสร้างกำไรเป็นเป้าหมายแต่ไม่คำนึงถึงประเด็นทางศีลธรรม ยุทธศาสตร์ที่ใช้ในการจัดการแบบนี้จะอยู่ที่ว่าจริยธรรมส่วนตัวอาจนำเข้ามาพิจารณาในบางครั้ง หรือนำเข้ามาโดยไม่ได้ตั้งใจ คือ ไม่ได้มีความตั้งใจตั้งแต่แรกที่จะกระทำให้ถูกต้อง คำถามที่ใช้กับการจัดการแบบนี้ก็คือ “Can we make money with this action, decision, or behavior?” ซึ่งเป็นคำถามที่ไ่ได้ระบุว่าจะเป็นแบบมีศีลธรรมหรือผิดศีลธรรม ตัวอย่างการปฏิบัติ เช่นกรณีกำหนดผู้รับผิดชอบในการรับพนักงานโดยกำหนดส่วนสูงและน้ำหนัก โดยมิได้คำนึงถึงผลกระทบต่อผู้สนใจบางกลุ่ม เป็นต้น

การสร้างกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้างทุนมนุษย์ในองค์การให้เกิดประสิทธิภาพนั้น  องค์การจะต้องเริ่มต้นจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม  หรือที่เรียกว่า  SWOT Analysis  ซึ่งจะประกอบด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก  เพื่อพิจารณาถึงโอกาส  (Opportunities)  และอุปสรรค  (Threats)  และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อพิจารณาถึงจุดแข็ง  (Strengths)  และจุดอ่อนขององค์การ (Weaknesses)  ทั้งในปัจจุบันและอนาคตให้ได้เสียก่อน  จึงจะถึงมากำหนดเป็นกลยุทธ์ใน  การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้างทุนมนุษย์  โดยกลยุทธ์ที่ว่านี้จะต้องเกี่ยวข้องกับกระบวนการเรียนรู้ของบุคลากรในองค์การในลักษณะที่เป็นแบบการไหลเวียนต่อเนื่องของความรู้ตามวงจรการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นร่วมกันระหว่างบุคลากรกับบุคลากร  บุคลากรกับองค์การ  หรือบุคลากรกับภายนอกองค์การ  เป็นต้น  ตามแผนภาพ

องค์ความรู้

กระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

นำความรู้ไปใช้

เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่

 

 

 

 

 

 


                                            

ภาพแสดงกระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

 

 

               จากแผนภาพองค์การ จะต้องมั่นใจว่าทุกองค์ประกอบของระบบการจัดการความรู้จะต้องมีการ  บูรณาการกัน  เพื่อให้กระบวนการเรียนรู้นี้สามารถหมุนได้อย่างต่อเนื่อง  สำหรับกลยุทธ์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้างทุนมนุษย์ในองค์การนั้น ผู้เขียนขอเสนอการสร้างกลยุทธ์ที่เรียกว่า  Strategic  Based  Development   Program :  SBDP โดยการจัดทำแผนพัฒนารายกลุ่ม หรือที่เรียกว่า    Groups  Development  Plan : GDP ให้เกิดขึ้นในแต่ละระดับอาทิเช่น กลุ่มผู้ปฏิบัติการ  กลุ่มผู้บริหารระดับต้น     กลุ่มผู้บริหารระดับกลาง  และกลุ่มผู้บริหารระดับสูง  โดยใช้กระบวนการเรียนรู้ในองค์การ  การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยการจัดการความแตกต่างที่เรียกว่า KUSAVA  ซึ่งจะอาศัยเครื่องมือในการพัฒนาโดย  การจัดการความรู้ (Know ledge  Management) เพื่อสร้างทุนมนุษย์ในองค์การให้เกิดขึ้นแล้วจึงมุ่งสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ต่อไปในอนาคต ซึ่งผู้เขียนขอบูรณาการความคิดจากที่กล่าวมาทั้งหมด  มาสร้างเป็น Strategic  Based  Development  Program  ไว้สำหรับเป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การให้ตรงกับความจำเป็นและระยะเวลาที่เหมาะสมแก่การพัฒนาดังนี้

 

Strategic   Based  Development  Program : SBDP

HRD

การจัดการความแตกต่าง

ของ KUSAVA

 

Learning   Organization

 

  ระดับความรู้

   (Level)

  

 

  

 สังเคราะห์

 

 

 

    วิเคราะห์

 

 

 

    เข้าใจ

 

                                    

                                                                    

                                                      

 

                                                                                     

                              

 

                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                      

                         

 

 

 


 

    

                

 

 

 


       รับรู้            

 

GDP ผู้ปฏิบัติงาน

GDP

ผู้บริหาร

ระดับต้น

 

GDP

ผู้บริหารระดับกลาง

GDP

ผู้บริหาร ระดับสูง

(Time)

KM

การจัดการความรู้

 

 

 

 

 


                                      

 

จากแผนภาพ Strategic  Based  Development  Program  พบว่าองค์การจะสามารถสร้างกลยุทธ์   การพัฒนาทรัพยากรเพื่อสร้างทุนมนุษย์ให้ได้นั้นจะต้องเข้าใจในเรื่องของความแตกต่างของแต่ละบุคคล ในองค์การ  ซึ่งองค์การจะต้องจัดการกับ  KUSAVA  ให้สำเร็จเสียก่อนโดยอาจใช้วิธีการ  Groups – SWOT  Analysis  เพื่อจัดการความแตกต่างนี้  จากนั้นก็นำแนวความคิดในเรื่องของการเรียนรู้  และระดับการพัฒนาการเรียนรู้เข้ามาประยุกต์ใช้จากระดับการรับรู้  สู่การเข้าใจ  สู่การวิเคราะห์ได้  และสังเคราะห์เป็นโดยเชื่อมโยงกับแนวคิดของการจัดการความรู้  (Know  ledge  Management)  ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยระยะเวลาในการสร้างให้เกิดขึ้นในองค์การ  โดยพัฒนาการไหลเวียนของ  Tacit  และ  Expilcit  Knowledge  ให้เป็นฐานความรู้ที่สำคัญในการไต่ระดับความรู้จากข้อมูล  ไปสู่สารสนเทศที่จำเป็นไปสู่การมีความรู้  และการตกผลึกทางปัญญา  เป็นภูมิปัญญาให้ได้  ซึ่งก็ต้องอาศัยระยะเวลาในการสั่งสม  โดยจะสอดคล้องกับการเลื่อนระดับตำแหน่งของบุคลากรในองค์การ  จากระดับปฏิบัติการจนไปสู่ผู้บริหารระดับสูง  เป็นกระบวนการ        ที่มีความสัมพันธ์กับการจัดการความรู้อยู่ตลอดเวลา  จากนั้นองค์การก็สามารถกำหนดแนวทางการสร้างกลยุทธ์การพัฒนา     ทรัพยากร

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

การแก้ปัญหาการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดย่อม

โดยทั่วไปธุรกิจขนาดย่อมมักมีปัญหาไม่สามารถหาบุคลากรที่เหมาะสมมาทำงานได้ หรือเมื่อได้มาแล้วก็มักจะอยู่ไม่นาน เพราะนักงานเห็นว่างานในธุรกิจขนาดย่อมเป็นงานหนัก ค่าตอบแทนต่ำ และขาดความมั่นคง ผู้บริหารธุรกิจขนาดย่อมจึงต้องหากลวิธีต่างๆ มาจูงใจพนักงาน ได้แก่

1.      การสร้างภาพพจน์ที่ดีต่อองค์การ โดยมุ่งการจ้างงานที่เป็นธรรม การปฏิบัติตามกฎหมาย และการดูแลพนักงานที่ดี ทั้งยังไม่เอาเปรียบสังคม และผู้บริโภค

2.      มีการสรรหาและคัดเลือกพนักงานอย่างเหมาะสมโดยใช้ระบบคุณธรรมแทนการใช้ระบบเส้นสาย

3.      มีการมอบหมายหน้าที่อย่างชัดเจน และมีการประชุมทำความเข้าใจอยู่เสมอ

4.      มีการฝึกอบรมและให้ความรู้เพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอยู่เสมอ ทั้งให้มีการทำงานที่ปลอดภัย

5.      จัดเส้นทางความก้าวหน้าของพนักงาน ให้พนักงานเข้าใจวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การที่ทำให้องค์การอยู่รอด

6.      จัดผลตอบแทนให้อยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสมกับอัตราตลาด มีการพิจรณาเลื่อนขั้นเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่งอย่างเป็นธรรม

7.      จัดสวัสดิการให้ตามความเหมาะสม เช่น การรักษาพยาบาลที่พักอาหาร รถรับส่ง

8.      ให้พนักงานได้เข้ามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและการบริหารงาน ทั้งมีโอกาสเข้าเป็นผู้ถือหุ้น หรือมีส่วนร่วมเป็นเจ้าของกิจการ

 

 

1.   การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร  (Organizations  vision)  และการกำหนดภารกิจ 

(Mission  determination)

2.   การประเมินสภาพแวดล้อม   (Environmental  assessment)  ขององค์การ

3.   การกำหนดวัตถุประสงค์  (Objective   setting)

4.   กำหนดกลยุทธ์   (Strategy   setting)

4.1 การวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัท  (Corporate-level  strategic  planning)

4.2 การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ   (Business- level  strategic  planing)

4.3 การวางแผนกลยุทธ์ระดับหน้าที่   (Functional- level   strategic  planing)

5.   การปฏิบัติการตามกลยุทธ์   (Strategy   implementation)

      5.1   ความเป็นผู้นำ   (Leadership)

โครงสร้างองค์การ   (Organizational   structure

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ในปัจจุบันผู้บริหารและองค์การธุรกิจได้รับการเรียกร้องให้ปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม  มากขึ้น เพราะการดำเนินการของธุรกิจมีส่วนเกี่ยวข้องและมีผลกระทบอย่างใกล้ชิดต่อสังคม ซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญ    ผู้มีส่วนได้เสียหรือ Stakeholder ก็คือบุคคลหรือองค์การที่เป็นผู้อาจทำให้เกิดผลกระทบต่อธุรกิจ หรือเป็นผู้ที่อาจได้รับผลกระทบจากธุรกิจผู้มีส่วนได้เสียจึงรวมทั้งบุคคลที่อยู่ภายในองค์การและภายนอกองค์การ เช่น พนักงาน ผู้บริหาร กรรมการ ผู้ถือหุ้น ลูกค้า คู่ค้า คู่แข่ง ราชการ องค์การภาคเอกชน และสังคม ในส่วนรวม ดังนั้นการกระทำใดๆ ของผู้บริหารและองค์การธุรกิจจะต้องคำนึงถึงผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย

 

                     

                      ความคาดหวังจากสังคมต่อผู้บริหารและองค์การธุรกิจนั้นเกี่ยวข้องในทุกขั้นตอนของการดำเนินงาน เช่น การตลาด การขาย การผลิต การจัดการ และการดำเนินการทุกด้าน ทั้งนี้มักจะปรากฏว่าผู้บริหารและองค์การธุรกิจได้ประพฤติผิดศีลธรรมและจริยธรรมอยู่เสมอๆ เช่น ด้านการตลาดมักจะมีการสร้างความต้องการให้เกิดขึ้นแก่ประชาชนอันเป็นความต้องการที่ไม่เป็นจริงหรือไม่จำเป็น หรือแม้กระทั้งการโฆษณาก็มีการหลอกลวงลูกค้า การขาย การซ่อม ก็เช่นเดียวกัน ลูกค้ามักจะตกเป็นเหยื่อของความไม่มีจริยธรรมของผู้บริหาร พนักงาน ขององค์การธุรกิจบางส่วน ในด้านการดำเนินงานด้านอื่นก็เช่นกัน มักพบปัญหาการไม่มีจริยธรรมอยู่เสมอ เช่น การปล่อยของเสียจากโรงงานลงในแม่น้ำลำคลอง การทำลายสิ่งแวดล้อม การผลิตสินค้าที่ด้อยคุณภาพไม่ปลอดภัย การปฏิบัติต่อพนักงานที่ไม่เป็นธรรม เป็นต้น ความคาดหวังจากสังคมที่มีต่อผู้บริหารและองค์การธุรกิจ

 

                สุดท้ายคือ ผู้ที่ทำหน้าที่บริหารคนหรือองค์การ ซึ่งมีบทบาทในการเป็นผู้นำสิ่งที่ควรให้ความสำคัญคือ ผู้นำที่ดีควรมีภาวะผู้นำ และมีกรอบของจริยธรรมเป็นเสมือนเบ้าหล่อหลอมคนภายในองค์การให้มีจริยธรรมในทุกระดับ เพราะการสร้างคนให้เก่งไม่ใช่เรื่องยากแต่ ณ ปัจจุบันคำถามที่ต้องตอบก็คือ เราจะสร้างคนภายในองค์การ (ครอบครัว องค์การ สังคม และประเทศชาติ) ให้เก่งและดี เป็นคนที่มีคุณธรรมจริยธรรมอย่างไรต่างหาก เหมือนดังเช่น จำเนียร จวงตระกูล ได้กล่าวไว้ว่า การพัฒนาคนต้องเริ่มต้นจากระดับจุลภาค (MICRO) ไปสู่ระดับมหภาค (MACRO) ดังนั้น ผู้ที่มีบทบาทของผู้นำจึงควรให้ความสำคัญในระดับนี้เป็นเบื้องต้น เพราะหากภายในองค์การมีจริยธรรมแล้ว ความยุติธรรม ย่อมเกิดขึ้น พนักงาน องค์การ และสังคมก็ย่อมได้ประโยชน์โดยทั่วหน้า

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

สามก๊กนี้ผมนายอรรณพ  ได้อ่านมาบ้างนิดๆหน่อยๆ  ผมคิดว่าตัวละครในเนื้อเรื่องเขาบริหารคน  ( ทรัพยากรมนุษย์ ) ได้ดีมากทุกๆตัวละครเลยที่เดียวครับ.................................... 

       เตียนอุย      เป็นชาวตำบล จื่ออู่ เมืองตันหลิว (ปัจจุบันคือ เมืองเหอสุ่ย ในมณฑล เหอหนาน) แต่ไม่มีบันทึกในประวัติศาสตร์เกี่ยวกับชื่อรองของเขาเลย เขานั้นนอกจากจะเป็นผู้ทรงพลังแล้ว ยังมีบุคลิกที่สุภาพและไว้ใจได้อีกด้วย เตียนอุยสมัครทำงานกับสกุลเล่าแห่ง เซียงอี้ ซึ่งเป็นอริกับ ลิหยง แห่ง ซุยหยาง เตียนอุยได้อาสานาย ขี่รถขนเหล้าและเนื้อไก่เข้าไปในเมืองที่ ลิหยง อยู่ด้วยใบผ่านทางปลอม หลังจากผ่านประตูเมืองได้แล้ว ก็ล้วงมีดสั้นออกมาจากอกเสื้อ แทง ลิหยง และภรรยา จนเสียชีวิต จากนั้นก็ขึ้นรถม้าอีกคันหนึ่งหลบหนีไป ทิ้งให้ผู้คนในตลาดแตกตื่นวุ่นวายกัน บริวารของ ลิหยง กว่าร้อยคน ได้ติดตามเตียนอุยไป แต่ไม่มีใครกล้าเข้าใกล้เตียนอุย หลังจากตามไปได้ 4-5 ลี้ (1 ลี้ เท่ากับ ครึ่งกิโลเมตร หรือ 500 เมตร) เตียนอุยก็พบกับสหาย ทั้งสองจึงหันกลับไปต่อสู้กับบริวารของ ลิหยง และหลบหนีไปในที่สุด เรื่องราวครั้งนั้นเป็นที่กล่าวขานกันถึงความกล้าหาญ และไม่เกรงกลัวใครของเตียนอุย

ปีซูผิง (เริ่มต้นของความสงบสุข) ที่2 (ค.ศ. 191) เตียวเมาเปิดรับทหารอาสาเข้ากองทัพ เตียนอุยจึงได้ไปอยู่สังกัดกับนายกอง จ้าวฉง และสร้างความดีความชอบจน จ้าวฉง กล่าวชมถึงพละกำลังของเตียนอุย แต่พวกทหารคนอื่นก็ชอบดูหมิ่นเขาอยู่เสมอ เขาจึงฆ่าพวกนั้นตายไปกว่า10คนแล้วหนีเข้าป่าไป

บังเอิญมีอยู่วันหนึ่งแฮหัวตุ้นได้ไปล่าสัตว์และพบกับเตียนอุยที่กำลังต่อสู้กับเสือ
จนสามารถล้มเสือลงได้ เขาทึ่งในฝีมือของเตียนอุยมากจึงชักชวนให้มาอยู่ด้วย เตียนอุยก็รับคำโดยดี จากนั้นไม่นานแฮหัวตุ้นก็ได้นำเตียนอุยมาให้กับโจโฉ โจโฉดูลักษณะเตียนอุยแล้วก็กล่าวว่าเขาท่าทางแข็งแรง เป็นคนเปิดเผยไว้ใจได้ แฮหัวตุ้นกล่าวเสริมด้วยการเล่าวีรกรรมของเตียนอุยว่า

"เจ้านี่เคยฆ่าคนกลางตลาดมาแล้ว เพื่อแก้แค้นให้กับเพื่อนที่ถูกนักเลงข่มเหง โดยมันบุกตะลุยเข้าไปในดงอันธพาลนับ100ด้วยตัวคนเดียวพร้อมด้วยทวนเหล็กสั้น2มือรวม8
0ชั่ง เมื่อการต่อสู้ยุติลง พวกสวะกองอยู่กับพื้นนับสิบส่วนที่เหลือก็หมอบกราบฟุบลงไปกับพื้น"

โจโฉได้ยินก็ยิ่งสนใจในฝีมือของเตียนอุยจึงบอกให้เขาขี่ม้ารำทวนให้ดู เตียนอุยรับคำสั่งก็ขึ้นควบม้าวิ่งไป พอดีตอนนั้นเกิดลมแรงพัดธงใหญ่หน้ากระโจมล้มลง ทหารหลายคนพยายามเข้าไปยึดเสาแต่เสาก็ยังโอนเอนไปมา เตียนอุยเห็นก็วิ่งเข้าไปแล้วบอกให้ทหารถอยออกมา ตัวเขาเองวิ่งไปใช้มือเดียวค้ำเสานั้นจนมันไม่ล้มด้วยท่วงท่าสง่างาม โจโฉเห็นดังนั้นถึงกับออกปากว่าเตียนอุยมีพลกำลังมากมายมหาศาลทัดเทียมได้กับเอ้อไหล
ผู้ซึ่งเป็นนักรบของติ้วอ๋อง (โจ้วอ๋อง) กษัตริย์องค์สุดท้ายของราชวงศ์ซาง (หรือ อินซาง) ทีเดียว แล้วก็ยกเสื้อคลุมปักลวดลายสวยงาม อานม้าอย่างดี และม้าศึกชั้นยอดเป็นรางวัลให้กับเตียนอุย

เมื่อโจโฉรับเตียนอุยไว้ใช้งานไม่นานก็มีเรื่องให้เขาพิสูจน์ฝีมืออันร้ายกาจ เมื่อโจโฉเปิดศึกกับลิโป้และพ่ายแพ้ ทัพโจโฉถูกทหารลิโป้ล้อมไว้แน่นหนา เตียนอุยได้คุ้มครองโจโฉจนสามารถหลบหนีออกไปได้ โดยการให้ทหารไปดักซุ่มตามทางว่ามีทหารตามมาหรือเปล่า ถ้าทหารศัตรูเข้ามาถึงระยะ10ก้าวให้ตะโกนบอกเขา และเมื่ออยู่ในระยะ5ก้าวก็ตะโกนบอกอีกครั้ง เขาจะซัดหลาวออกไปดับชีวิตทหารผู้นั้น กลวิธีนี้นับว่าได้ผลมากทีเดียว ในที่สุดโจโฉก็สามารถหนีออกไปได้

ศึกครั้งต่อมาลิโป้ใช้กลอุบายล่อทหารโจโฉเข้าไปอยู่ในเมืองและเผาเมืองทิ้งเสีย ให้ทหารโจโฉตกอยู่ในกองเพลิง เตียนอุยตะลุยออกมานอกกองเพลิงได้ก่อน แต่เมื่อเห็นว่าโจโฉไม่ได้ออกมาด้วย เขาก็รีบวกกลับไปตามหาโจโฉทันที ในที่สุดเขาก็พาโจโฉหนีออกมาได้ในสภาพสะบักสะบอม โจโฉฉวยโอกาสแกล้งปล่อยข่าวว่าตนตายไปแล้ว ลิโป้เชื่อก็ยกทัพออกตามมา โจโฉได้โอกาสก็ตีทัพลิโป้แตกพ่ายไป

หลังจากนั้นไม่นาน เตียวสิ้ว ได้มาสวามิภักดิ์โจโฉ โจโฉเมื่อเข้าเมืองของเตียวสิ้วได้ก็เอาพี่สะใภ้ของเตียวสิ้วมาเป็นภรรยาของตน วันๆก็เอาแต่ขลุกอยู่กับนาง เตียวสิ้วโกรธแค้นมากจึงร่วมมือกับ กาเซี่ยง วางแผนที่จะกำจัดโจโฉ เตียวสิ้วได้เสาะหานักรบทรงพลังมาคนหนึ่งเพื่อมาสู้กับเตียนอุยคือ "หูเชอเอ๋อ" ตามประวัติว่าแบกของหนักได้ 500 ชั่ง เดินได้วันละ 700 ลี้ แต่ด้วยพลังเพียงแค่นี้ก็อาจจะไม่สามารถจัดการกับเตียนอุยได้ กาเซี่ยงจึงได้วางแผนให้คนไปตีสนิทกับเตียนอุยแล้วชวนเสพสุรา เมื่อเตียนอุยเมาก็แอบเอาทวนไปซ่อนไว้ จากนั้นก็ลอบไปเผาค่ายของโจโฉ ทหารโจโฉต้องรีบหนีกันยกใหญ่

ส่วนเตียนอุยเมื่อตื่นขึ้นก็มองหาทวนประจำกายไม่เห็น พอมองไปรอบๆก็พบว่าไฟไหม้เต็มไปหมด แล้วยังมีทหารของเตียวสิ้วล้อมไว้อีก เตียนอุยไม่รอช้าวิ่งเข้าตะลุมบอนกับทหารของเตียวสิ้ว แย่งเอาดาบของทหารคนหนึ่งมาฆ่าทหารตายไปหลายคนจนดาบถึงกับหักคามือ จากนั้นเตียนอุยเห็นว่าตนเองไม่มีอาวุธแล้ว จึงได้ยกเอาศพของทหารฝ่ายเตียวสิ้วขึ้นมากวัดแกว่งแทนอาวุธ ฆ่าทหารเตียวสิ้วตายไปอีกหลายคน จนทหารเตียวสิ้วไม่กล้าเข้าปะทะซึ่งๆหน้า แต่หันมาระดมยิงธนูใส่แทน เตียนอุยกวัดแกว่งศพเข้าปัดป้อง แต่อย่างไรก็ตามร่างกายของเขาก็ถูกธนูจนพรุนไปหมดราวกับเม่นจนเขาขาดใจตาย...จบชึวิต
ของยอดขุนพลผู้หนึ่งลงไปอย่างสมศักดิ์ศรี..นี่คือบทบาทของ
เตียนอุยในนิยายสามก๊กที่หลอกว้านจงเขียนขึ้น..

แต่ในประวัติศาสตร์จริงนั้น ในตอนที่เตียวสิ้วก่อกบฏ นำกองทหารจู่โจมค่ายของโจโฉ ซึ่งตั้งอยู่ตรงกลาง โดยมีค่ายเตียวสิ้วล้อมรอบ โจโฉได้ขึ้นม้าหนีไป โดยมีเตียนอุยยืนหยัดต้านทหารเพื่อให้โจโฉหนีไป โดยควง ทวน คู่ หวดซ้ายหวดขวา (ไม่มีเรื่องการถูกขโมยอาวุธคู่ใจ) หลังจากฆ่าไปได้สิบกว่าคน ทหารก็เริ่มกรูกันเข้ามาล้อมเตียนอุย ฟันเตียนอุยไปกว่าสิบแผล เตียนอุยโมโหมากจึงจับเอาทหารใกล้มือสองคน มาบีบตายคามือ และฆ่าฟันทหารต่อไปอีกหลายคน แต่หลังจากนั้นก็ทนพิษบาดแผลไม่ไหว เขาร้องคำรามเสียงดัง และก็สิ้นใจในที่สุด แม้กระนั้นก็ไม่มีใครกล้าเข้าไปตัดหัวของเตียนอุยไปรับความดีความชอบเลย เตียนอุยเสียชีวิตในเจี้ยนอันศกปีที่ 2 (ค.ศ. 197) รวมอายุได้ 37 ปี


ในที่สุดโจโฉสามารถหนีรอดกลับไปได้อย่างหวุดหวิด ส่วนหนึ่งก็เป็นเพราะเตียนอุยผู้นี้นั่นเอง..

โจโฉนั้นเมื่อกลับไปถึงเมืองได้สั่งให้ทำพิธีกราบไหว้เตียนอุย และหลั่งน้ำตาเซ่นสรวงดวงวิญญาณของเตียนอุย เขาถึงกับกล่าวว่า

"ในการรบครั้งนี้ข้าพเจ้าสูญเสียทั้งบุตรชายคนโตและหลานชายอีกคน แต่การหลั่งน้ำตาคราวนี้ข้าพเจ้าไม่ได้หลั่งให้คนทั้งสองสักหยด น้ำตาที่ข้าพเจ้าหลั่งลงมาทุกหยาดหยด ล้วนหลั่งออกมาจากหัวใจให้กับเตียนอุยเพียงผู้เดียว"

หลังจากเตียนอุยเสียชีวิต ลูกของเตียนอุยคือ เตียนมวน ได้รับบรรดิศักดิ์ เป็นหัวหน้าชุมชน (จงหลาง) เมื่อเวลาผ่านไป โจโฉรำลึกถึงเตียนอุยอีกครั้งก็เลื่อนขั้นให้เตียนมวนเป็นนายกอง (ซือหม่า) เมื่อโจผีขึ้นครองราชย์ก็เลื่อนขั้นให้เตียนมวนเป็น หัวหน้าทหาร (ถูเว่ย) และกินบรรดาศักดิ์เป็นพระยาแห่ง ก่วนเน่ย และเลื่อนยศให้กับเตียนอุยเป็นชั้นพระยา

**เกร็ดเล็กน้อยตอนเตียวสิ้วสวามิภักดิ์โจโฉ ในงานเลี้ยง ระหว่างที่โจโฉดื่มกินเมามาย ด้านหลังของโจโฉก็จะมีเตียนอุยยืนถือขวานใหญ่อยู่ (จึงเป็นที่มาว่าทำไมในเกม Dynasty Warrior จึงให้เตียนอุยถือขวาน ไม่ได้ถือทวนคู่) คอยถลึงตาจ้องระวังภัยให้กับโจโฉ
ขณะนั้น เต็งงาย ก็ได้คิดวางแผนอ้อมเดินทัพทางเล็ก อินผิน (อิมเพ้ง) มุ่งสู่เมือง ฟูเฉิน (พู่เซี้ย) โจมตีเมือง เซง โต๋ โดยตรง

เขาได้รายงานแผนการศึกนี้ไปสู่ สูมาเจียว และตระเตรียมกองทัพเตรียมการพิชิตศึก จ๊ก

เดือนที่ 10 เต็งงาย นำทัพเดินทางสู่ทางหน้าผา อินผินเต้า สิ้นระยะเวลาการเดินทางนับเป็นปี

เป็นทางเล็ก ๆ ที่มิมีผู้คนสัญจรไปมา เป็นระยะทางถึง 700 ลี้ เหล่าพลทหารต้องบุกเบิกถางพงสร้างสะพานข้ามหุบเขา หน้าผาสูงหุบเหวลึก เป็นที่ยากลำบากแก่การเดินทางอย่างยิ่ง

อีกทั้งเสบียงกรังอาหารก็น้อยลงและหายากยิ่ง เป็นที่ลำบากและอันตรายอย่างยิ่ง

ส่วนตัว เต็งงาย ก็นำทัพด้วยความยากลำบาก มีคำสั่งให้เหล่าทหารโค่นต้นไม้ทำสะพานข้ามห้วยเหวลึก เหล่าทหารผู้กล้าต่างเดินทางทำงานด้วยความยากลำบาก คืบก้าวไปข้างหน้าทีละนิดทีละคืบ

ขณะที่ เต็งงาย เดินทางก้าวหน้าไปอย่างยากลำบาก นายทหารผู้เฝ้าเส้นทางของฝ่ายข้าศึก เห็นกองทัพของ เต็งงาย ยกมาจำนวนมาก ก็มิกล้าต่อสู้

นายทัพ หม่าเหมา (เบ่เม้า..ม้าเหมา) ก็ยอมสวามิภัคดิ์ต่อ เต็งงาย กองทัพอันยิ่งใหญ่ของ เต็งงาย ก็มุ่งเดินหน้าต่อไป

แม่ทัพรักษาด่านของ จ๊ก จูกัดเจียน (จูกัวะเจียม..บุตร จูกัดเหลียง) ก็ได้ตั้งค่ายตั้งรับอยู่ ณ จิ้นเต๋อ (กิ่มเต็ก)

เต็งงาย สั่งบุตรชาย เต็งต๋อง ซือหม่าซือซ่วน (ซีเบ่ซือย่าง) ไปโจมตีข้าศึก แต่ได้รับกาพ่ายแพ้กลับมา

เต็งงาย โกรธยิ่ง สั่งประหารสองขุนศึก

สองขุนศึกรีบรุดหน้ากลับไปโจมตีข้าศึก สามารถพิชิตตัดศีรษะของ จูกัดเจียน กองทัพ จ๊ก แตกพ่าย

เต็งงาย เคลื่อนทัพไปถึง ลั่วเสี้ยน (ลกกุ่ย) ปัจจุบันอยู่ใกล้เคียงกับเมือง กว่านฮั่น

พระเจ้า เล่าเสี้ยน ทรงส่งทูตนำพระราชลัญจกรตราหยกมาขอสวามิภัคดิ์

เดือนที่ 11 เต็งงาย ยกกองทัพมาตั้งค่ายนอกกำแพงเมือง เซงโต๋ พระเจ้า เล่าเสี้ยน ทรงนำเสด็จเหล่าเจ้าชายหญิงพระญาติพร้อมด้วยเหล่าขุนนาง ทรงผูกมัดข้อมือของพระองค์ ด้านหลังตระเตรียมโลงศพ เสด็จมา ณ หน้าค่ายของ เต็งงาย

เต็งงาย ออกมาหน้าค่าย แก้เชือกผูกมัดพระเจ้า เล่าเสี้ยน ออก เผาโลงศพทิ้ง เป็นการต้อนรับการยอมสวามิภัคดิ์ของพระเจ้า เล่าเสี้ยน

แล้ว เต็งงาย ก็จัดระเบียบการบริหารขุนนาง จ๊ก พลเมือง จ๊ก จัดการบริหารการเพาะปลูกเพิ่มผลผลิต

เดือนที่ 12 ของปีนั้น สุมาเจียว ได้แต่งตั้ง เต็งงาย ดำรงตำแหน่ง ไท่เว่ย (ไท้เอว่ย) มีศักดินา 20,000 ครัวเรือน

ส่วนบุตรทั้งสองของ เต็งงาย มีตำแหน่งเป็น ถินโฮ่ว (เต่งโหว) มีศักดินา 2,000 ครัวเรือน

ความสำเร็จของ เต็งงาย เป็นที่อิจฉาของขุนนางหลายฝ่าย ดั่งเช่น จงโฮย, หูเลี่ย, ซือซ่วน,

ต่างถวายฎีกาว่า เมือตอนที่ เต็งงาย จัดแจงบ้านเมือง ณ เซงโต๋ นั้น ด้วยอำนาจพละการ มิแจ้งให้ทางพระราชสำนักทราบ มีท่าทีเป็นกบฏ

สุมาเจียว มีคำสั่งจับ เต็งงาย ขังรถนักโทษย้ายกลับเมืองหลวง

และสั่งให้กองทัพทั้งหมดของ เต็งงาย ไปขึ้นกับกองทัพของ จงโฮย

มินาน จงโฮย ถูกพวกกบฏฆ่าตาย ณ เมือง เซงโต๋ว

บริวารที่ภัคดีต่อ เต็งงาย สองพ่อลูก ได้แย่งชิงตัว เต็งงาย ระหว่างทาง

ถูกผู้คุมนักโทษฆ่าตายทั้งคู่

บุตรของ เต็งงาย ณ นคร ลกเอี้ยง ก็ถูกประหาร

ส่วนภรรยาและหลานได้หลบหนีไปทางตะวันตก

วิจารณ์ : เต็งงาย นั้นเกิดมาตัวเปล่ายากจน แต่มีความวิริยะอุตสาหะศึกษาวิชาค้นคว้าด้วยตนเอง เป็นที่แตะตาแก่ตระกูล สุมา เมื่อได้พบเห็น จึ่งได้มีโอกาสเข้ารับราชการมีตำแหน่งหน้าที่ก้าวหน้ามาโดยตลอด นับได้ว่าตระกูล สุมา สามารถดูคน รู้จักใช้คนทำหน้าที่ต่าง ๆ กัน เต็งงาย ชั่วชีวิตนับได้ว่าเสียงเป็นเสี่ยงตายเพื่อรับใช้ตระกูล สุมา ด้วยความจงรักภัคดี แต่เนื่องจาก เต็งงาย เป็นที่อิจฉาของคู่แข่งอีกหลาย ๆ ฝ่าย และถูกใส่ไฟให้ร้ายแก่ตระกูล สุมา มีความระแวงในตัวของเขา ผลที่สุดชีวิตบั้นปลายจึ่งต้องได้รับเคราะห์กรรม เมื่อดูจากอุปนิสัยของ เต็งงาย เปรียบเทียบกับแม่ทัพร่วมศึกกัน จงโฮย ย่อมแตกต่างกันยิ่ง


--------------------


แดนมังกรแผ่นดินอันยื่งใหญ่ในเลยจะไม่มีใครอยากได้เล่า

สามแคว้นแย่งชิง สามแคว้นจบสิ้น

เตียวเสี้ยนสตรีผู้งามสพั้ง ต้องทำให้สองพ่อลูกต้องจบสิ้น

ผู้เลี้ยงลูกน้องดี ย่อมมีลูกน้องที่รักใคร่

ผู้เลี้ยงชาวบ้านดี ย่อมเป็นที่รักของชาวบ้าน

ผู้สะอาดผ่องใสเท่านั้น สวรรค์ถึงเมตตา



นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

แนวทางการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้างทุนมนุษย์ในองค์การ

 

 

            การเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบัน  รวมถึงสภาพการแข่งขันกันอย่างรุนแรงในขณะนี้ทำให้องค์การทุกแห่งต้องเผชิญทั้งความเสี่ยงภัยที่สูงขึ้นและการสร้างโอกาสที่ดีมากขึ้น  ซึ่งเป็นผลจากกระแสโลกาภิวัฒน์ (Globalization)  เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องและแนวโน้มทางสังคม  องค์การแบบยุคคลาสสิก (Classical  Organization) ในศตวรรษที่  20 ไม่สามารถดำเนินการได้ดีภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เนื่องจากโครงสร้าง (Structure)  ระบบ (Systems)  การปฏิบัติ (Practices)  และวัฒนธรรม  (Culture)  เป็นเหตุที่ทำให้เกิดความล่าช้าและเป็นอุปสรรคทำให้ยากต่อการเปลี่ยนแปลง    การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้กับทุกองค์การ  ในปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมีมากมาย อาทิ การปฏิรูประบบราชการ  การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การ  การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ  การออกนอกระบบ  การร่วมทุน  การรวมกิจการ  รวมทั้งการนำเทคนิคการจัดการใหม่ๆ มาใช้ในองค์การ    การเปลี่ยนแปลงองค์การสามารถเกิดขึ้นได้ในหลายระดับ  คือ  ในระดับบุคคล  กลุ่ม  หรือองค์การ  โดยอาจจะเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์การทั้งหมดหรือบางส่วนขององค์การ  ซึ่งรวมถึงการออกแบบโครงสร้างองค์การใหม่  การติดตั้งระบบสารสนเทศใหม่  การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การเป็นต้น  โดยที่  จอห์นและซัค (Johns  and  Saks,2001)  มองการเปลี่ยนแปลงใน  2  ลักษณะที่สำคัญ  คือ

                1. การเปลี่ยนแปลงในด้านหนึ่งอาจส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงในด้านอื่นด้วยก็ได้ เช่นการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ขององค์การ อาจทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การไปด้วย

                2.  การเปลี่ยนแปลงในวัตถุประสงค์  โครงสร้าง กลยุทธ์  การออกแบบงาน เทคโนโลยีกระบวนการทำงาน  และวัฒนธรรม  จะทำให้องค์การต้องให้ความสำคัญกับคนมากขึ้นโดยจะต้องมีการพัฒนาทักษะ ทัศนะคติที่จำเป็นก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจึงจะทำให้การเปลี่ยนแปลงบรรลุผล

ภาณุวัฒน์ แก้วบุตรดี 4950504755

การบริหารคนเก่ง Talent Management

   คนเก่งหรือ Talent หมายถึงบุคคลที่มีความสามารถพิเศษ มีผลงานที่โดดเด่นเหนือบุคคลอื่น
ซึ่งอาจมีลักษณะที่ แตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร โดยขึ้นอยู่กับลักษณะงาน ลักษณะธุรกิจนโยบาย
วัฒนธรรมองค์กร และกลยุทธ์ขององค์กรว่าต้องการเดินไปในทิศทางใด


   ลักษณะทั่วไปของคนเก่ง หรือมีศักยภาพสูง คือ

  1.
มีความสามารถ และมีคุณสมบัติในการนำตัวเองไปสู่ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น
  2.
สามารถแก้ปัญหาได้ดี วางแผนป้องกันปัญหาได้
  3.
เรียนรู้ได้รวดเร็ว
  4.
มีความกระตือรือร้น
  5.
มีความคิดสร้างสรรค์
 6.
มีความเป็นผู้นำ
 7.
มีวิสัยทัศน์
 8.
สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ ทั้งภายในได้แก่ เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา

      
รวมถึงการประสานงานกับภายนอก ได้แก่ ลูกค้า คู่ค้า เป็นต้นความสามารถของบุคคลเหล่านี้ จะเป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร และบุคคลเหล่นี้จะถูกคาดหวังให้เป็นผู้นำ หรือผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในอนาคตการจัดการกับคนเหล่านี้ถือเป็นส่วนสำคัญในการจัดการทุนมนุษย์
(Human Capital Management)
ซึ่ง

เป็นการรักษาประสิทธิภาพขององค์กร
ลดอัตราสูญเสียบุคลากรที่มีความรู้และประสบการณ์
นำมาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน

  กระบวนการจัดการคนเก่ง

 1.
การสรรหาคนเก่ง
 2.
การคัดเลือกหรือระบุคนเก่งขององค์กร
 3.
การพัฒนาคนเก่ง
 4.
การบริหารและจูงใจคนเก่ง
 5.
การรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร


ภาณุวัฒน์ แก้วบุตรดี 4950504755

การบริหารคนเก่ง Talent Management

   คนเก่งหรือ Talent หมายถึงบุคคลที่มีความสามารถพิเศษ มีผลงานที่โดดเด่นเหนือบุคคลอื่น
ซึ่งอาจมีลักษณะที่ แตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร โดยขึ้นอยู่กับลักษณะงาน ลักษณะธุรกิจนโยบาย
วัฒนธรรมองค์กร และกลยุทธ์ขององค์กรว่าต้องการเดินไปในทิศทางใด


   ลักษณะทั่วไปของคนเก่ง หรือมีศักยภาพสูง คือ

  1.
มีความสามารถ และมีคุณสมบัติในการนำตัวเองไปสู่ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น
  2.
สามารถแก้ปัญหาได้ดี วางแผนป้องกันปัญหาได้
  3.
เรียนรู้ได้รวดเร็ว
  4.
มีความกระตือรือร้น
  5.
มีความคิดสร้างสรรค์
 6.
มีความเป็นผู้นำ
 7.
มีวิสัยทัศน์
 8.
สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ ทั้งภายในได้แก่ เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา

      
รวมถึงการประสานงานกับภายนอก ได้แก่ ลูกค้า คู่ค้า เป็นต้นความสามารถของบุคคลเหล่านี้ จะเป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร และบุคคลเหล่นี้จะถูกคาดหวังให้เป็นผู้นำ หรือผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในอนาคตการจัดการกับคนเหล่านี้ถือเป็นส่วนสำคัญในการจัดการทุนมนุษย์
(Human Capital Management)
ซึ่ง

เป็นการรักษาประสิทธิภาพขององค์กร
ลดอัตราสูญเสียบุคลากรที่มีความรู้และประสบการณ์
นำมาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน

  กระบวนการจัดการคนเก่ง

 1.
การสรรหาคนเก่ง
 2.
การคัดเลือกหรือระบุคนเก่งขององค์กร
 3.
การพัฒนาคนเก่ง
 4.
การบริหารและจูงใจคนเก่ง
 5.
การรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร


ภาณุวัฒน์ แก้วบุตรดี 4950504755

การจัดการความรู้คืออะไร

           การจัดการความรู้  (Knowledge  Management  : KM)

 

          การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

          1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม

          2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

          นพ.วิจารณ์ พานิช ได้ให้ความหมายของคำว่า การจัดการความรู้ไว้ คือ สำหรับนักปฏิบัติ การจัดการความรู้คือ เครื่องมือ เพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการไปพร้อมๆ กัน ได้แก่

          1. บรรลุเป้าหมายของงาน

          2. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน

          3. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และ

          4. บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน

          การจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่

          (1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร

          (2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ

          (3) การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วน ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน

          (4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน

          (5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัดขุมความรู้ออกมาบันทึกไว้

          (6) การจดบันทึกขุมความรู้และ แก่นความรู้สำหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้จะอยู่ภายใต้โลกยุคศตวรรษที่ 21 ที่ทุกคนสามารถสัมผัสกันได้ทั่วไป คือ การเปลี่ยนแปลงที่มีลักษณะทั้งโลก(Global) ในสังคมแบบใหม่ที่เรียกว่า สังคมสารสนเทศ (Information Society) สังคมแห่งการเรียนรู้ (Knowledge Society) หรือเป็นสังคมเศรษฐกิจฐานความรู้ (Knowledge – based Society and Economy) ลักษณะที่เกิดขึ้นดังกล่าวส่งผลทำให้สังคมที่มีความรู้จะกลายมาเป็นทรัพยากรที่มีค่ายิ่ง การพัฒนาความรู้ใหม่ๆ เพื่อการแข่งขัน และเสริมสร้างความเข้มแข็งจะเป็นฐาน ที่สำคัญอย่างยิ่งของกระบวนการพัฒนาประเทศ ลักษณะที่สำคัญของระบบเศรษฐกิจฐานความรู้ที่สำคัญมี 4 มิติ ดังนี้

1. นวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงความรู้

2. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสำคัญต่อการสร้าง การกระจาย และการนำความรู้ไปใช้

3. เทคโนโลยีสารสนเทศ และโทรคมนาคม ที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานสำคัญสำหรับการประมวลผล การเก็บรักษา การถ่ายโอน และการสื่อสารข้อมูลทั้งที่อยู่ในรูปของข้อความ เสียงและภาพ

4. สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ อันได้แก่ นโยบายทางกฎหมาย และเศรษฐกิจของรัฐบาลดังนั้น จะเห็นได้ว่าโลกในยุคศตวรรษที่ 21 ได้เกิดขึ้นแล้วปัญหามีอยู่ว่า พวกเราทุกคนจะรับมือ ปรับตัว และอยู่ภายใต้การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้อย่างไร ส่วนวิถีทางที่น่าจะเป็นไปได้ก็คือ ประเทศ ทุกประเทศในโลก องค์การทุกองค์การในโลก กลุ่มทุกกลุ่มในโลก หรือแม้กระทั่งบุคคลทุกบุคคลในโลก จะต้องเร่งสร้างภูมิคุ้มกันการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ โดยพยายามพัฒนาแนวทางที่จะสามารถรับมือกับปัญหานี้ได้ นั่นก็คือ การเร่งพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) เพื่อสร้างศักยภาพด้านทุนมนุษย์ (Human Capital) ให้เกิดขึ้นในทุกๆระดับของสังคมแบบใหม่นี้ เพราะมนุษย์ถือได้ว่าเป็นหัวใจและกลไกสำคัญของกระบวนการพัฒนา การพัฒนาคน (Human Development) หรือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) จะต้องได้รับการเอาใจใส่โดยองค์การที่เกี่ยวข้องทั้งจากภาครัฐและภาคเอกชน ต้องมีการพัฒนาให้มีคุณภาพ มีศักยภาพ มีความรู้ความสามารถ มีความเชี่ยวชาญเพื่อพัฒนาองค์การให้ยั่งยืนท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุนี้องค์การทุกองค์การจึงควรมุ่งให้ความสำคัญกับตัวคน ในกระบวนการบริหารงาน เพราะคนเป็นหัวใจของการทำงานทุกระบบ และมีผลจะช่วยให้งานนั้นสำเร็จหรือล้มเหลวได้ (สำนักงานเลขาธิการสภาการศึกษา, 2547, หน้า 1) ประเทศพัฒนาต่างๆในโลก จึงให้ความสำคัญต่อกระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพราะเชื่อว่าหากทรัพยากรมนุษย์มีคุณภาพ ก่อให้เกิดทุนมนุษย์ที่มีศักยภาพ และจะคิดทำการสิ่งใดยิ่งมีโอกาสพบกับความสำเร็จ

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ทุนปัญญา และทุนมนุษย์ในองค์การ (Human Intellectual & Human Capital in Organization)

สภาวะการแข่งขันในโลกปัจจุบัน (Competitiveness) ทำให้องค์การต่างๆต้องหันกลับมาทบทวนและให้ความสำคัญต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เชิงกลยุทธ์ (Strategic HRD) ที่เน้นการสร้างทุนมนุษย์ (Human capital Building) และการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เพื่อสร้างความได้เปรียบ ในการแข่งขัน (Competitive Advantage) มากกว่าที่จะเน้นการจับคู่คนให้เหมาะกับงานและกลยุทธ์ขององค์การแบบที่เป็นอยู่อย่างเดิมๆ ดังคำกล่าวของ โรเบิร์ต แคปแลนด์ และ เดวิส นอร์ตัน ที่ว่า “โอกาสที่แท้จริงสำหรับการปฏิวัติองค์กรใดๆ ขึ้นอยู่กับการศึกษาและประเมินว่า บุคลากร ระบบ และวัฒนธรรมขององค์กรได้รับการเตรียมความพร้อมดีเพียงใด เพื่อใช้ในการดำเนินกลยุทธ์ของบริษัท” ดังนั้นในเรื่องของการเตรียมความพร้อมทางด้านบุคลากร ระบบและวัฒนธรรมขององค์การ จึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง โดยเฉพาะบุคลากรถือเป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญที่สุดขององค์การ แต่ในปัจจุบันเราพบว่าองค์การไม่ได้เอื้ออำนวยให้นำทรัพยากรบุคคลเหล่านั้นมาใช้ในฐานะที่เป็น “ทุน” (Human capital) อย่างเต็มที่

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

ทุนมนุษย์ (Human Capital) นั้นจัดเป็นสินทรัพย์ชนิดหนึ่งและเป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน (Intangible Asset) ซึ่งตามปกติแล้วไม่สามารถวัดเทียบเป็นมูลค่าทางธุรกิจได้ แต่ในที่สุดแล้ว สามารถที่ จะแปลงสภาพให้กลายเป็นสินทรัพย์ที่สามารถวัดเทียบมูลค่าออกมาได้ และยังสามารถทำให้มีสภาพคล่องได้อีกต่างหาก ทุนมนุษย์ (Human Capital) จะหมายถึง เทคโนโลยีความรู้ทักษะ และสมรรถนะซึ่งติดตัวคนในองค์การ และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงานเช่น ทักษะเชิงเทคนิค นวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ และสมรรถนะในการเป็นผู้นำซึ่งจะมีความสัมพันธ์กับทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) ที่พัฒนาแนวความคิด มาจาก 2 กระแสที่สำคัญคือ กระแสกลยุทธ์ และกระแสการวัด

ลีฟ  เอ็ดวินส์สัน (Leif  Edvinsson,1991  อ้างใน  ดนัย  เทียนพุฒ, 2549, หน้า 21)  ได้นำเสนอทุนมนุษย์  (Human  Capital)  ทุนโครงสร้าง (Structural  Capital)  และองค์ประกอบอื่นๆของทุนทางปัญญา  (Intellectual  Capital)  ซึ่งองค์ประกอบของทุนทางปัญญามีอยู่  2  แบบ  คือ

                1.  ทุนมนุษย์  (Human Capital) เป็นการรวมความรู้ ทักษะ นวัตกรรมและความสามารถของพนักงานแต่ละคนในองค์การที่ทำงานด้วยตนเอง อีกทั้งยังรวมไว้ด้วยคุณค่า วัฒนธรรม และปรัชญาขององค์การและทุนมนุษย์ไม่ใช่สิ่งที่องค์การเป็นเจ้าของ

                2. ทุนโครงสร้าง (Structural Capital)  ฮาร์ดแวร์  ซอฟท์แวร์  ฐานข้อมูลโครงสร้างองค์การ  สิทธิบัตร  เครื่องหมายการค้า   และทุกๆสิ่งที่เกี่ยวกับสมรรถภาพขององค์การซึ่งสนับสนุนผลิตภาพของพนักงาน  หรืออีกนัยหนึ่งคือทุกๆสิ่งที่อยู่ในที่ทำงานเมื่อพนักงานกลับบ้านไปแล้วซึ่งทุนโครงสร้างนี้อาจจะรวมไปถึงทุนความสัมพันธ์ (Relationship Capital) จะเป็นความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในองค์การ   และระหว่างสมาชิกกับบุคคลภายนอกซึ่งรวมถึงผู้ผลิตสินค้า  ลูกค้าหรือองค์กรอื่นๆ  ทุนความสัมพันธ์นี้   จะเป็นพื้นฐานของความร่วมมือ  และการทำงานร่วมกัน  เช่นความไว้วางใจต่อกัน (Trust)  ความผูกพันของลูกค้า (Loyalty) การร่วมผลิตสินค้า (Co – Production)  และการตกลงยินยอมให้ดำเนินธุรกิจ (Licensing  Agreement)

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

องค์การสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชน ในสังคมเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) ถือว่าทรัพยากรมนุษย์อันเป็นทรัพย์สิน (Asset) ขององค์การนั้นมีสภาพเป็นทุนมนุษย์ (Human Capital) ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างคุณค่า (Value Creation) ให้กับองค์การ ในองค์การนั้นเราสามารถ แบ่งทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 4 กลุ่มที่สำคัญได้ดังนี้

1. ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้ปฏิบัติการ (Operation / Technical HR) ซึ่งเป็นระดับล่างสุดขององค์การ และใช้กำลังการหรือฝีมือแรงงานในด้านใดด้านหนึ่งในการปฏิบัติ ดังนั้นการจะปฏิบัติงาน ให้ได้ผลดีจึงจำต้องอาศัยทักษะ หรือความรู้ความชำนาญในหน้าที่ของตนหรือความชำนาญในทางเทคนิค มากกว่าการใช้กำลังสมอง

2. ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้บริหารระดับต้น (Supervisor HR) ซึ่งทำหน้าที่ในการควบคุมบังคับบัญชาให้ผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น ระดับผู้ปฏิบัติการให้ปฏิบัติงานให้เป็นไปตามนโยบายของฝ่ายจัดการ บุคลากรในระดับนี้ได้แก่ ระดับหัวหน้าหน่วยหัวหน้าแผนก หรือหัวหน้าคนงาน เป็นต้น ซึ่งต้องมีความรู้ความชำนาญงานในขอบเขตหน้าที่ที่รับผิดชอบ และมีทักษะเบื้องตนในการบริหารงานด้วย

3. ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้บริหารระดับกลาง (Middle Manager HR) เช่นผู้จัดการ หัวหน้ากอง หรือผู้อำนวยการกอง ซึ่งต้องใช้ความรู้ความสามารถในการบริหารในการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย

4. ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้บริหารระดับสูง (Executive HR) เช่นระดับอธิบดีปลัดกระทรวง ผู้อำนวยการฝ่าย หรือกรรมการผู้จัดการ พร้อมทั้งรองและผู้ช่วยซึ่งเป็นตำแหน่งที่อยู่ในระดับสูงของสายการบังคับบัญชาในองค์การทรัพยากรมนุษย์ระดับนี้โดยมากจะทำหน้าที่ในการตัดสินใจ วางนโยบายและแผนงาน อำนวยการและควบคุมงานทั้งหมดขององค์การ ลักษณะงานจึงต้องอาศัยความรู้ความสามารถในการบริหารและกำลังสมองเป็นอย่างมาก

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

แนวทางการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อสร้างทุนมนุษย์

แนวความคิดของการพัฒนาองค์การ และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้น ถือกำเนิดขึ้นมาเพื่อตอบสนองและรองรับต่อการท้าทายของความเปลี่ยนแปลงที่ผันผวนอยู่ตลอดเวลา ซึ่งจำเป็นจะต้องมีการจัดการกับความเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถือว่าเป็นแนวทางหนึ่งที่จะมีบทบาทสำคัญต่อการยกระดับขององค์การ หลายองค์การได้นำการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มาเป็น &ldquo;กลยุทธ์ในการแข่งขันและพัฒนาองค์การ เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ และแข่งขันได้ในระดับโลก&rdquo; ทั้งนี้เนื่องจากองค์การมีสมมติฐานที่เชื่อว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่ายิ่งขององค์การ ซึ่งเป็นพลังสำคัญที่จะผลักดันการบริหารจัดการในองค์การให้เกิดประสิทธิภาพ และผลสำเร็จตามเป้าหมายได้ดีที่สุด ดังนั้นสิ่งสำคัญที่องค์การยุคใหม่จะต้องเร่งดำเนินการกระทำก็คือ การสร้างความทันสมัยและความคล่องตัว รวมถึงการเตรียมทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งต้องเน้นการปรับเปลี่ยนกระบวนการคิดใหม่ ให้เป็นกระบวนการคิดในเชิงนวัตกรรม การคิดเชิงสร้างสรรค์และการคิดแบบองค์รวมในเชิงบูรณาการ รวมทั้งกระบวนทัศน์ และการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้มีวิสัยทัศน์ในการมองการณ์ไกล กล้านำและผลักดันการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ให้สอดรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปตามทิศทางของกระแสสังคมโลก และสังคมรอบข้างได้อย่างเหมาะสม วิธีการที่สำคัญที่จะสามารถสร้างสิ่งต่างๆเหล่านี้ให้เกิดขึ้นกับองค์การได้ก็คือ การกำหนดกลยุทธ์ (Strategic) ซึ่งจะหมายถึงโครงร่างหรือภาพรวมของวิถีทางต่างๆ ที่จะนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ การกำหนดกลยุทธ์ (Strategic Setting) เป็นการระบุถึงแนวทาง วิธีการ หรือขั้นตอนการดำเนินงานว่า องค์การควรทำอย่างไรให้สามารถบรรลุ ถึงวัตถุประสงค์ต่างๆภายใต้ภารกิจหลักขององค์การ อย่างไรก็ตามการมีแผนกลยุทธ์ที่วางไว้อย่างดีก็ไม่ได้เป็นหลักประกันว่าองค์การนั้นจะก้าวไปสู่ความสำเร็จได้ หากองค์การนั้นไม่สามารถทำกลยุทธ์ที่วางได้ไปปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จเป็นรูปธรรม ดังนั้นแผนกลยุทธ์ที่ดีจึงควบคู่ไปกับการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพด้วย

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

คนเก่งกับการจัดการความรู้ ตอนแรก บทความตอนนี้ ผู้เขียนจะแบ่งออกเป็น 2 ตอน ตอนแรกจะทำความเข้าใจกับแนวคิดของการจัดการความรู้ (Knowledge Management – KM) และตอนจบ จะพูดถึงการเชื่อมโยงกระบวนการของคนเก่งกับการจัดการความรู้ เพื่อให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Business result) เมื่อราวเดือนพฤศจิกายน ปีที่แล้ว องค์กรภาครัฐและเอกชนร่วมกันจัดงานประชุมนานาชาติทางวิชาการเรื่อง “การจัดการความรู้ในสังคมไทย ครั้งที่ 1” ขึ้นที่อิมแพค เมืองทองธานี มีนักวิชาการและผู้บริหารมากมายทั้งจากต่างประเทศและภายในประเทศที่นำประสบการณ์การจัดการความรู้ขององค์กรของตนมาบรรยายให้ผู้สนใจ ผลจากการประชุมนานาชาติครั้งนี้ทำให้เราพอจะมองเห็นแนวทางการจัดการความรู้ในประเทศไทยว่าไม่ใช่เรื่องง่ายนัก เนื่องจากสังคมไทยยังขาดการจัดการ เรื่องฐานข้อมูล (Database) ที่มีประสิทธิภาพ ผู้เขียนจึงนึกย้อนไปถึงบริษัทต่างๆ คงไม่แตกต่างกันนัก ข้อมูลใดควรเก็บ ข้อมูลใดไม่ต้องจัดเก็บ ดูเหมือนจะเป็นปัญหาพอสมควร หากบริษัทใดทำ Balance Scorecard คงจะเข้าใจดีว่า ข้อมูลที่บริษัทต้องเก็บไม่มีการจัดเก็บ ข้อมูลที่จัดเก็บกลับไม่ลึกเพียงพอ ทำให้ขาดข้อมูลสำคัญในการทำ Strategy Map และ KPI Map จึงขาดการเชื่อมโยงอย่างเหมาะสม และวัดผลงานไม่ได้ก็มี ประการต่อมา ผู้เขียนยังเป็นกังวลต่อองค์กรบางแห่งหลงเข้าใจผิดว่า KM (Knowledge Management) จะต้องใช้เงินลงทุนสูงในระบบสารสนเทศ (IT-Information Technology) เพราะเห็นองค์กรใหญ่ๆใช้เงินลงทุนในระบบซอฟท์แวร์หลายล้านบาท ผู้เขียนจึงขอทำความเข้าใจในเบื้องต้นก่อนว่า IT เป็นสิ่งจำเป็นในการทำ KM เพราะเป็นการจัดเก็บฐานข้อมูลไปใช้ภายในองค์กรและเพื่อการสื่อสาร แต่สามารถเลือกลงทุนแต่พอสมควรเพื่อไม่ให้เสียหายต่อธุรกิจได้ และสิ่งสำคัญของการประยุกต์ใช้ IT คือ การประมวลผลและการวิเคราะห์ ตัดสินใจซึ่งต้องใช้ “ คน ” เป็นผู้ทำงานอยู่ดี ดังนั้น KM จึงไม่ใช่เรื่องยาก แต่ก็ไม่ง่ายครับ ประการสุดท้าย ที่ผู้เขียนขอให้ผู้อ่านต้องขบคิดต่อก็คือ อย่าคิดเลียนแบบวิธีการ KM ขององค์กรใหญ่ๆเลยครับ เพราะจะไม่มีทางประสบความสำเร็จจากการ Copy ได้ ผู้เขียนผ่านประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาและตรวจประเมินระบบ ISO มาพอสมควรแล้ว เห็นตัวอย่างของนัก Copier ขององค์กรต่างๆมามากจึงสามารถ สรุปได้เลยว่าส่วนใหญ่ การ Copy ระบบการบริหารใดๆ จะได้แต่ “ เปลือก ” มาเท่านั้น แต่แก่นแท้ของการทำงานจะไม่ได้ตามมา ผลก็คือ ไม่ทำให้กระบวนการทำงานถูกปรับปรุงตามเจตนารมณ์ของระบบ ผู้เขียนจึงไม่แปลกใจที่เห็นองค์กรต่างๆจำนวนไม่น้อย ที่ล้มเหลวในการ implement ระบบการจัดการ ยกตัวอย่างเช่น ในสมัยเมื่อประมาณ 10 ปีที่แล้ว เราพูดถึงกระแส Re - engineering ณ ปัจจุบัน หลายองค์กรเจ็บปวดมาจากการทำ Re-engineering มาแล้ว ถ้าเป็นกระแสปัจจุบัน ต้องยกให้ Balance Scorecard (BSC) หลายองค์กรว่าจ้างที่ปรึกษามาทำ BSC แล้วก็ได้เพียงรายงานฉบับหนึ่ง ซึ่งไม่ได้นำไปปรับปรุง กระบวนการทำงานขององค์กรให้ดีขึ้นแต่อย่างใด เพียงแต่ผู้บริหารสามารถนำไปคุยเฟื่องได้ว่าองค์กรของตนได้ดำเนินการทำ BSC ตามกระแสนิยมมาแล้ว แต่ผลลัพธ์คืออะไร องค์กรดีขึ้นหรือไม่ คำร้องเรียนจากลูกค้าลดลงหรือไม่ สถานะทางการเงินแข็งแกร่งหรือไม่ ความได้เปรียบเชิงแข่งขันดีกว่าคู่แข่งหรือไม่ ผู้บริหารไม่ได้พูดถึง ไม่เว้นแม้แต่ การทำระบบ ISO ที่ปรึกษาบางแห่งก็ใช้ copy จากบริษัทหนึ่งไปให้อีกบริษัทหนึ่งใช้ ผลก็คือ พบข้อบกพร่องมากมาย และที่น่าเสียดายคือบริษัทนั้นไม่ได้รับประโยชน์ จากการทำระบบ ISO เลยครับ กระบวนการผลิตก็ยังมีปัญหา ของเสียก็ไม่ลดลง ต้นทุนก็สูงขึ้น คำร้องเรียนจากลูกค้าไม่มีแนวโน้มลดลง ฝ่ายขายก็บ่นว่าขายสินค้ายากขึ้น ด้วยระบบมาปิดกั้น ฯลฯ ดังนั้น การดำเนินการระบบการจัดการใดๆ ไม่ว่าจะเป็น KM, TM (Talent Management), CM (Competency Management), ISO ฯลฯ ผู้บริหารต้องตอบคำถามข้างล่างนี้ก่อน องค์กรทำระบบเพื่ออะไร ? องค์กรได้ประโยชน์จากการทำระบบนั้นหรือไม่ ? ลูกค้าได้ประโยชน์หรือไม่ ? องค์กรมีความพร้อมเพียงใดในการทำระบบนั้น ? ผู้เขียนให้แนวทางสั้นๆว่า ถ้าผู้บริหารทำระบบตามกระแสนิยม อย่าทำ ! ถ้าองค์กรไม่ได้ประโยชน์จากการทำระบบ อย่าทำ ! ถ้าลูกค้าไม่ได้ประโยชน์ หรือไม่ได้รับบริการที่ดีขึ้น อย่าทำ ! ถ้าองค์กรไม่มีเงินพอ ไม่มีทรัพยากรเพียงพอ ไม่มีบุคลากรเพียงพอ อย่าทำ ! ผู้เขียนไม่ได้มีทัศนคติเชิงลบต่อการริเริ่มทำสิ่งใหม่ๆนะครับ เพียงแต่ เงินทองเป็นของหายาก องค์กรขนาดกลางหรือขนาดเล็กควรจะเลือกทำระบบตามความจำเป็น และประการสำคัญ คือเลือกแนวทางการดำเนินงานระบบอย่างเหมาะสมกับองค์กรของตน ถ้าระบบการบริหารใดที่เคยล้มเหลวไปแล้ว จะเรียกคืนให้สำเร็จเป็นสิ่งที่ยากมากนะครับ ย้อนกลับไปที่ KM ใหม่ องค์กรต้องรู้ว่าอะไรคือ “ ความรู้ ( Knowledge ) ” Davenport and Prusak (1998 ) นิยาม ความรู้เป็นส่วนผสมที่ถ่ายเทจากกรอบแห่งประสบการณ์ เนื้อหาข้อมูลข่าวสาร ค่านิยมและความชำนาญที่อยู่ภายในซึ่งจะนำไปใช้เป็นกรอบการทำงานสำหรับการประเมินผลและความร่วมมือให้เกิดประสบการณ์และข้อมูลข่าวสารใหม่ๆ Peter F.Drucker (2003, The New Realities) ปรมาจารย์การจัดการกลยุทธ์ กล่าวว่า “ความรู้เป็นข้อมูลข่าวสารที่แลกเปลี่ยนกันระหว่างสิ่งบางอย่าง กับบางคน ไม่ว่าจะเพื่อทำให้เกิดมาตรฐานการทำงาน หรือทำให้บุคคลใดหรือองค์กรใดมีขีดความสามารถที่แตกต่างหรือมีประสิทธิภาพมากขึ้นก็ได้ “ ดังนั้น การจัดการความรู้ เป็นกระบวนการที่เป็นระบบสำหรับการค้นหา คัดเลือก การจัดองค์กร การคัดกรองและการนำเสนอข้อมูลข่าวสารเพื่อเพิ่มพูนความเข้าใจของพนักงานในสิ่งที่น่าสนใจโดยเฉพาะ ประเด็นที่น่าสนใจ คือ ทำไมองค์กรหลายแห่งจึงหันมาสนใจเรื่องการจัดการความรู้ คำตอบที่มักจะได้ยินกันเสมอ คือ เพราะองค์กรเห็นความสำคัญกับคุณค่า ของพนักงาน ต้องการเพิ่มพูนความรู้แก่พนักงาน หรือ เพื่อให้สอดรับการก้าวเข้าสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) บางท่านก็บอกเป็นปรัชญาว่า ความรู้คือพลัง(Knowledge is Power) แต่สรุปบทสุดท้ายที่ผู้เขียนชอบใจ จึงขอคัดมาจากหนังสือของ Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi (1995, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation) หน้า 6 ที่อ้างอิงคำกล่าวของ Peter F. Drucker ว่า “ เป็นความจริงที่ว่าความรู้กลายเป็นทรัพยากรที่จำเป็นต้องมี มากกว่าที่จะเป็นเพียงทรัพยากรอย่างหนึ่งเท่านั้น (The fact that knowledge has become the resource rather than a resource)” จากหนังสือเล่มนี้ Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi เขียนขึ้นอย่างชัดเจนว่าการที่บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่นสามารถแข่งขันกับบริษัทชาติตะวันตกได้เพราะในระยะแรกๆ บริษัทญึ่ปุ่นจำเป็นต้องแสวงหาความรู้จากภายนอกองค์กรเพื่อนำมาเป็นความรู้ภายในองค์กรและในที่สุดก็นำไปสู่การปรับปรุงเทคโนโลยีและสินค้าอย่างต่อเนื่อง “ ความรู้คือทรัพยากรใหม่เพื่อการแข่งขันที่จะเอาชนะชาติตะวันตกได้อย่างฉับพลัน (Knowledge is the new competitive resource has hit the West like lightening)” ความรู้จะจำแนกออกเป็น 2 ลักษณะ คือ Explicit knowledge (ความรู้ที่เห็นได้ เช่น หนังสือ สูตร เอกสาร ระเบียบปฎิบัติ แผนธุรกิจ ฯลฯ ) Tacit knowledge (ความรู้ที่อยู่ในตัวคน เช่น ทักษะ ประสบการณ์ ความคิด) สิ่งสำคัญคือ การผสมผสานความรู้ทั้งสองอย่างให้แปรเป็นการกระทำที่นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร ความรู้ทั้งสองประเภทต้องสามารถถ่ายเทให้เกิดการเรียนรู้ภายในกลุ่มพนักงานและภายในองค์กร พิจารณาจากรูปประกอบ ดังนี้ แนวคิดของการแลกเปลี่ยนความรู้ คือ Tacit knowledge จะเกิดได้ต้องอาศัยกระบวนการเรียนรู้จากสิ่งที่ไม่รู้และเกิดจากการทำงานเป็นประสบการณ ์ แล้วจึงผ่านขั้นตอนของการคิด สังเคราะห์เป็นความรู้ เมื่อแสดงออกเป็น hard data ที่สามารถสัมผัสได้ ไม่ว่าจะเป็นหนังสือ รายงาน ฯลฯ ถือเป็น Explicit knowledge เพื่อให้พ นักงานภายในองค์กรเกิดการเรียนรู้ต่อไป ผลลัพธ์คือจะก่อให้เกิดความคิดและนวัตกรรมใหม่ตลอดเวลา สิ่งที่พนักงาน คิดและเรียนรู้ใหม่ ถือเป็น Tacit knowledge เมื่อถ่ายทอดออกมาให้ผู้อื่นรู้ได้ อ่านได้ เป็น Explicit knowledge กระบวนการแลกเปลี่ยนความร ู้ดังกล่าวนี้หมุนวนไปเช่นนี้จึงไม่มีที่สิ้นสุด ดังนั้น คนเก่งจะเก่งได้ต้องเก่งจากกระบวนการเรียนรู้ ทั้งจากทักษะ ประสบการณ์ และความคิด องค์กรจึงมีหน้าที่ในการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็น ให้เกิดความรู้แก่พนักงาน ไม่จำเป็นต้องเป็นการฝึกอบรมแต่เพียงอย่างเดียวนะครับ การฝึกทำงานเป็นทีม การมอบหมายงานให้ทำ การสอนงาน ฯลฯ ล้วนแล้วแต่สามารถก่อให้เกิดการเรียนรู้ทั้งสิ้น เพราะส่วนใหญ่ HR มักจะไปยึดติดว่า ถ้าเป็นการให้ความรู้เมื่อใด ต้องเป็นการฝึกอบรมเมื่อนั้น ลองคิดใหม่นะครับ ที่มา : http://www.hrcenter.co.th

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร

ครั้งหนึ่ง Peter F.Drucker ปรมาจารย์ด้านการจัดการยุคใหม่ เข้าร่วมประชุมกับคณะกรรมการบริหารของบริษัท General Moters ที่มี Alfred P.Sloan Jr., เป็น CEO ประธานในที่ประชุมเพื่อคัดเลือกพนักงานระดับบริหารหลายคนเข้าประจำตำแหน่งงานต่างๆด้วยตนเองเป็นเวลานานกว่า 4 ชั่วโมง ซึ่ง Drucker เป็นว่าคนที่เป็น CEO ไม่ควรจะเสียเวลานานขนาดนี้ในการคัดสรรพนักงานด้วยตนเอง ภายหลังเสร็จสิ้นการประชุม เมื่อคณะกรรมการท่านอื่นออกไปแล้ว Drucker จึงเริ่มตั้งคำถามกับ Sloan ทันที

บทสนทนาดังกล่าวสะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า ผู้บริหารต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น แทนที่จะโยนภาระนี้ให้กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ดังที่เคยเป็นมา Drucker ยังระบุอย่างชัดเจนอีกว่า สัญญานแรกที่อาจจะแสดงถึงความตกต่ำของอุตสาหกรรมคือการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ

ผลการสำรวจความคิดเห็นพนักงานประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตามโครงการสำรวจทัศนคติและความคิดเห็นพนักงาน ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยบริษัท วัทสัน ไวแอท จำกัด ระบุผลสำรวจตอนหนึ่งว่า “ พนักงานกลุ่มตัวอย่างมีความผูกพันกับองค์กร แต่พร้อมจะจากไป ( Employee Committed but Mobile ) พนักงานส่วนใหญ่มั่นใจว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ ทั้งยังรู้สึกรัก ผูกพัน และต้องการอยู่ร่วมงานกับองค์กรต่อไป อย่างไรก็ตาม มีพนักงานจำนวนมากกว่าครึ่งเล็กน้อยที่ต้องการร่วมงานกับองค์กรต่อไป แม้จะได้รับข้อเสนองานใหม่จากที่อื่นซึ่งให้ตำแหน่งและผลตอบแทนที่พอๆ กัน ”

ผู้บริหารบางท่านจึงยังกังวลว่า ถ้าฝึกให้พนักงานของบริษัทเก่งแล้ว เดี๋ยวก็ออกไปอยู่กับบริษัทอื่น มิหนำซ้ำบางรายไปอยู่กับบริษัทคู่แข่ง เมื่อเป็นเช่นนี้ จึงไม่น่าแปลกใจที่บางบริษัทไม่สนับสนุนให้พนักงานไปฝึกอบรมอะไรเลย บางบริษัทจะกำหนดเงื่อนไขให้ต้องทำงานชดเชย บางบริษัทเขียนระเบียบห้ามพนักงานที่ออกไปแล้ว ไปทำงานกับบริษัทคู่แข่งก็มี

ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารทบทวนความคิดเสียใหม่นะครับ เพราะการพัฒนาพนักงาน กับการรักษาพนักงานให้ทำงานกับบริษัท เป็นคนละประเด็นกัน ลองคิดดูนะครับ ถ้าบริษัทไม่พัฒนาพนักงานให้เก่งขึ้น บริษัทจะหา “ ขุนพล ” ที่ไหนที่มีความสามารถไปสู้รบกับบริษัทคู่แข่งครับ ถ้าบริษัทไม่มีพนักงานที่เก่ง จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างไร ต้นทุนจะลดลงได้อย่างไร และในที่สุดจะอยู่รอดได้อย่างไรกัน ผู้บริหารบางท่านอาจจะโต้แย้งว่า ถ้าเป็นเช่นนั้น จะลงทุนการฝึกอบรมให้ แต่ขอกำหนดเงื่อนไขให้พนักงานทำงานชดเชยให้ ผู้เขียนขอท้วงติงสักนิดว่า การรักษาให้พนักงานให้ทำงานอยู่กับองค์กรได้นานๆ บริษัทต้องได้ใจพนักงานก่อนเป็นลำดับแรก เพราะถ้า “ ใจ ” ของพนักงานไม่อยู่ที่ทำงานแล้ว ไม่นาน “ กาย ” จะไปอยู่ที่อื่นด้วยใช่ไหมครับ การกำหนดเงื่อนไขที่ไม่เหมาะสมที่พนักงานรับไม่ได้ ไม่ช้าไม่นาน บริษัทก็จะเหลือพนักงานเพียงบางส่วนที่ทนยอมรับเงื่อนไขเหล่านั้น ถ้าโชคร้าย พนักงานที่เหลือส่วนใหญ่เป็น “Dead wood” ก็เตรียมปิดบริษัทได้เลยครับ ดังนั้น ผู้บริหารต้องลงมาจัดการกับปัญหาทางบุคลากรอย่างใกล้ชิด แล้วค้นหาต้นตอของปัญหาก่อน จึงค่อยกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาเพื่อขจัดรากเหง้าของปัญหานั้นๆต่อไป ผู้เขียนขอกล่าวย้ำว่า “ การไม่พัฒนาบุคลากรขององค์กร คือ การหยุดเวลาการเติบโตขององค์กร ” ครับ ไม่ช้าก็เร็ว องค์กรนั้นจะต้องล้าหลังคู่แข่ง แน่นอน

ผู้เขียนมานั่งทบทวนดูว่ามีปัจจัยอื่นใดบ้างที่สามารถดึงดูดใจให้พนักงานโดยเฉพาะคนเก่งสามารถทำงานอยู่กับองค์กรได้นานๆ ในความคิดของผู้เขียน เห็นว่ามีองค์ประกอบ 4 มิติด้วยกัน

1. มิติการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Development Dimension)

เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่พนักงานที่เป็นคนเก่งต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาไปในแนวทางที่องค์กรคาดหวัง ผู้บริหารบางท่านอาจจะบอกว่า ถ้าองค์กรขาดคนเก่งในสาขาใด ก็ไป “ ซื้อ ” เข้ามา เป็นความเข้าใจผิดอย่างใหญ่หลวงนะครับ เพราะจะทำให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานที่ยังมีความจงรักภักดีต่อองค์กร และคาดหวังว่าจะเติบโตไปพร้อมกับองค์กรเสียไปด้วย องค์กรจะรับ “ คนเก่ง ” จากภายนอกเมื่อพบว่าไม่มีคนเก่งจากภายใน หรือ มีคนเก่งภายในแต่ไม่มีเวลาจะพัฒนาไปถึงจุดที่องค์กรคาดหวังได้ในเวลาที่จำกัด หรือเหตุอื่นใดที่ ” จำเป็น ” ของผู้บริหาร ดังนั้น ผู้เขียนใคร่ขอแนะนำให้ผู้บริหาร ” ส่องหา ” คนเก่งภายในองค์กรก่อนจะดีกว่านะครับ

แม้ว่าองค์กรจะรับคนเก่งคนใหม่ หรือ คนเก่า เข้ามาทำงานแล้ว องค์กรยังต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาคนเก่งเหล่านั้นให้มีความสามารถ มีทักษะและมีความรู้ตามที่องค์กรคาดหวัง ไม่ใช่รับเข้ามาแล้ว ปล่อยให้ทำงานอย่างโดดเดี่ยว มิฉะนั้น เดี๋ยวเดียวเขาก็จากไป ผู้เขียนขอย้ำอีกครั้ง ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หรือ จะเรียกเป็น ผู้จัดการฝ่ายบุคคลก็แล้วแต่ มีภาระหน้าที่สำคัญประการหนึ่ง คือ การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานทุกระดับ หากผู้เขียนจะบอกว่า “ การไม่มีคนเก่งอยู่ในองค์กร เป็นสัญญานเตือนภัยแรกที่แสดงถึงปัญหาความตกต่ำขององค์กรที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ” จะผิดหรือไม่ครับ

2. มิติสิ่งแวดล้อมการทำงาน (Work Environment Dimension)

ในหนึ่งสัปดาห์ พนักงานบางท่านอาจจะใช้เวลาอยู่ ณ สถานที่ทำงานมากกว่าเวลาที่อยู่บ้านเสียอีก บางท่านอยากจะมาทำงานมากกว่าจะอยู่ที่บ้านเพราะได้พบปะเพื่อนฝูง ผู้บริหารหลายท่านคงยอมรับว่า การจัดให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีย่อมมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน แต่ผู้เขียนไม่ได้หมายถึงว่า องค์กรต้องอำนวยความสะดวกสบายให้กับคนเก่งนะครับ เพราะถ้าทำเช่นนั้น จะกลายเป็นความไม่ยุติธรรมต่อพนักงานท่านอื่นๆ ปัญหาต่างๆอาจจะตามมาเป็นทิวแถว

ดังนั้น องค์กรต้องคำนึงความเหมาะสมของตำแหน่งหน้าที่และลักษณะงาน กับสภาพแวดล้อมของการทำงาน และให้รวมไปถึงความปลอดภัยในการทำงานด้วยครับ ลองคิดดูนะครับ หากโรงงานเกิดอุบัติเหตุบ่อยครั้ง เมื่อสองเดือนที่แล้วมีอุบัติเหตุเครื่องจักรตัดนิ้วพนักงาน เดือนที่แล้วมีสินค้าตกหล่นพนักงานบาดเจ็บ เดือนนี้ไฟฟ้าช็อต เกิดเหตุเพลิงไหม้เล็กน้อย ท่านคิดว่าพนักงานจะมีจิตใจทำงานให้ดีอยู่หรือไม่ครับ พนักงานที่เก่งๆคงไม่ต้องการเสี่ยงภัยในที่ทำงานดังกล่าวแล้วล่ะครับ

3. มิติรางวัลและผลตอบแทน (Reward and Compensation Dimension)

เรื่องของการให้รางวัลและผลตอบแทน เป็นความคาดหวังของคนเก่งประการหนึ่ง แต่ผู้บริหารอย่าคิดว่า รางวัลหรือผลตอบแทนต้องอยู่ในรูปของตัวเงินเท่านั้น บางครั้งผู้บริหารให้คำชมเชยพนักงาน ตามกาลเทศะและสถานที่ที่เหมาะสม ก็เป็นการให้รางวัลอย่างหนึ่ง ที่ไม่ต้องใช้เงิน ใช่ไหมครับ การให้ความไว้วางใจเป็นหัวหน้าทีมโดยมอบหมายงานที่เหมาะสมให้กับคนเก่ง ย่อมเป็นทั้งภาระหน้าที่และเป็นรางวัลอย่างหนึ่ง สำหรับคนเก่ง เมื่อทำงานเสร็จผลตอบแทนจะตามมา ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของเงินเดือน โบนัส ตำแหน่ง หน้าที่การงานที่สูงขึ้น ที่สำคัญคือ อย่าจูงใจคนเก่งโดยให้เกิดความคาดหวังว่าจะได้รางวัลและผลตอบแทนเมื่อทำงานเสร็จ แต่ขอให้จูงใจคนเก่งให้ทำงานเพื่อผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นสำคัญ

ผู้เขียน เห็นว่าการให้รางวัลและผลตอบแทนคนเก่งควรจ่ายตามเหตุปัจจัยดังนี้

จ่ายตามความสามารถ (Pay for Competency)

จ่ายตามผลงาน (Pay for Performance)

จ่ายตามความร่วมมือ (Pay for Collaboration) นิยมใช้ในกรณีที่มีการทำงานเป็น Project

จะจ่ายกันอย่างไร เป็นสัดส่วนอย่างไร ผู้บริหารต้องกลับมานั่งคิดทบทวนดูนะครับ บางแห่ง เน้นจ่ายตามผลงานมากกว่าจ่ายตามความสามารถก็มี บางแห่งจ่ายเป็นสัดส่วนเท่าๆกันก็มี

4. มิติโอกาสที่ท้าทายใหม่ๆ (New Challenged Opportunity Dimension)

ดังที่ผู้เขียนกล่าวมาแต่ต้นว่า “ เงิน ” ไม่ใช่ปัจจัยหลักที่สามารถดึงดูดใจให้คนเก่งทำงานร่วมอยู่กับองค์กร บางครั้งการมอบหมายงานที่ท้าทาย หรือ การสนับสนุนให้ทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น ย่อมเป็นการเหนี่ยวรั้งคนเก่งให้ทำงานช่วยองค์กรได้เช่นกัน ภายใต้มิตินี้ ผู้เขียนขอย้ำเน้นว่า มี 2 คำสำคัญ คือ คำว่า “ โอกาสใหม่ๆ ” และคำว่า “ ท้าทาย ” องค์กรต้องให้โอกาสพนักงานโดยเฉพาะคนเก่งทำงาน เพื่ออะไรครับ เพื่อดูถึงฝีมือการทำงาน ทักษะในการจัดการปัญหา ความรู้ความสามารถและศักยภาพของคนเก่ง โดยมีผู้บริหารคอยควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิด ถามว่า จะเสี่ยงหรือไม่ ที่องค์กรจะมอบหมายงานสำคัญๆให้คนเก่งรับผิดชอบไปทำ คำตอบ คือ “ เสี่ยง ” ครับ เพียงแต่องค์กรต้องยอมรับความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น โดยอาจจะมอบหมายงานเล็กๆไปก่อนจนมั่นใจแล้วจึงค่อยให้งานสำคัญกว่าให้

ส่วนอีกคำหนึ่ง คือ “ ท้าทาย ” โอกาสที่ให้ต้องท้าทายขีดความสามารถ (competency) ของคนเก่ง และต้องกำหนดดัชนีชี้วัดผลงาน (KPI) ที่ชัดเจนให้กับคนเก่งด้วยครับ ผู้เขียนขอแนะนำว่า ในเบื้องต้น ผู้บริหารอย่าเพิ่งมอบหมายงานที่ยากเกินไปกับคนเก่ง เพราะถ้าเขาทำไม่สำเร็จแล้ว จะขาดความมั่นใจในการทำงานอื่นอีกต่อไป ควรจะให้งานที่อยู่ในเหนือขีดความสามารถของคนเก่งเล็กน้อย เพื่อให้เขาเกิดการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการพัฒนาทักษะ (skill) ความรู้ (knowledge) หรือความสามารถ (ability) เมื่อสำเร็จแล้ว ค่อยให้งานยากๆขึ้นไป ลักษณะเช่นนี้จะทำให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continual improvement) ครับ

ผู้เขียน ขออนุญาตไม่ลงลึกในเนื้อหาในแต่ละมิติครับ เพราะมีข้อมูลและรายละเอียดค่อนข้างมาก จะขออนุญาตนำไปบรรยายในหัวข้อเรื่อง “ การบริหารคนเก่ง : เครื่องมือการบริหารสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด ” ที่จะจัดขึ้นในปลายเดือนหน้าครับ

ขอทิ้งท้ายให้ผู้บริหารนำไปขบคิดต่อ ก็คือ ในแต่ละมิติ ผู้บริหารต้องจัดส่วนผสมให้ดีครับ เพราะลักษณะงาน วัฒนธรรมขององค์กร ย่อมมีความแตกต่างกัน บุคลิกลักษณะของคนเก่งก็แตกต่างกันด้วย ส่วนผสมในแต่ละมิติเปรียบเสมือนสูตรอาหารที่มีเครื่องเคียง เป็นองค์ประกอบ แต่อาหารจะอร่อยหรือไม่ ยังขึ้นอยู่กับฝีมือการทำอาหารของพ่อครัวแม่ครัวด้วยใช่ไหมครับ ผู้บริหารก็ต้องใช้ฝีมือในการบริหารจัดการและจัดส่วนผสมในแต่ละมิติให้ดี จึงจะทำให้องค์กรได้รับประโยชน์สูงสุดครับ

แหล่งที่มา : โดย ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

การพัฒนาทุนมนุษย์ : กลไกการขับเคลื่อนขององค์กร

องค์การทุกองค์การจะประสบผลสำเร็จและบรรลุจุดหมายปลายทางที่กำหนดได้นั้น การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์การอย่างมีประสิทธิภาพนับว่ามีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง ในบรรดาทรัพยากรในองค์การนั้นประกอบด้วย คน เงิน วัสดุอุปกรณ์ เทคโนโลยีและข้อมูลได้รับการกล่าวถึงว่ามีบทบาทที่สำคัญยิ่ง แต่อย่างไรก็ตามคนก็ยังคงเป็นปัจจัยสำคัญระดับแนวหน้าที่นำความสำเร็จมาสู่องค์การทุกองค์การ

คนหรือที่เรียกว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้สร้างสรรพสิ่งทุกอย่างจนกระทั่งกลายเป็น ผลผลิตหรือการบริการที่นำองค์การไปสู่ความสำเร็จและเป็นการฉายภาพลักษณ์ที่ดีขององค์การสู่สาธารณชน โดยทั่วไปคนแต่ละคนมีลักษณะหลากหลายแตกต่างกันในด้านความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ซึ่งเป็นคุณลักษณะที่สำคัญในการปฏิบัติภารกิจต่างๆ ให้องค์การบรรลุเป้าหมาย การดำเนินการให้บุคคลสามารถสร้างสรรค์งานอย่างมีประสิทธิภาพนั้นต้องอาศัยความสามารถทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ซึ่งความสามารถทางด้านการบริหารของผู้บริหารตั้งแต่ระดับต้นจนถึงระดับสูงล้วนแต่จำเป็นที่จะต้องจัดสิ่งแวดล้อมที่สนับสนุนประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างชาญฉลาดให้แก่องค์การ เพราะทุนมนุษย์เป็นทุนทางสังคม (Social Capital) ที่มีคุณค่าสร้างประโยชน์นานัปการแก่สังคม ดังนั้นการมุ่งปลูกฝังแนวความคิดและจิตสำนึกให้ผู้บริหารเปลี่ยนมุมมองที่เคยมองมนุษย์เป็นเพียงกำลังแรงงานมาเป็นการมองมนุษย์อย่างมีคุณค่าที่สามารถสร้างสรรค์ประโยชน์อย่างมหาศาลต่อองค์การ จึงเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นอย่างยิ่ง ทั้งนี้เพราะทรัพยากร

ตามความหมายในพจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตสถาน (2525) ได้อธิบายความหมายว่า สิ่งทั้งปวงอันเป็นทรัพย์ หรือกล่าวได้ว่าสิ่งทั้งปวงที่ถือว่ามีค่า แต่ระยะหลังคำที่มีความหมายในรูปของการลงทุน การวัดความคุ้มค่าของสินทรัพย์ในองค์การได้รับความสนใจมากขึ้น จึงมีการแพร่กระจายและขยายความคิดคำว่า ทุนมนุษย์ (Human Capital) ให้มีการยอมรับและนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย

คน (Man) มนุษย์ (Human being) ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) และทุนมนุษย์ (Human Capital) เป็นคำที่หลายคนเริ่มสงสัยว่าจะใช้คำไหนจึงถูกต้อง โดยนัยทั่วไปคำทั้ง 4 คำนี้ มีความหมายร่วมกับ (Common meaning) ในความเหมือนกัน คือ “คน” มีคำถามต่อมาว่าแล้วควรใช้คำไหนจึงเหมาะสม การใช้คำเหล่านี้คงดูที่บริบท (Context) ของเรื่องที่ใช้มากกว่า

คำว่า “คน” ก็ยังใช้ได้ถ้าพูดถึงคุณลักษณะของสิ่งมีชีวิตที่ไม่ใช่สัตว์ ที่มีหน้าตาเฉกเช่น ที่เรารับรู้กัน มีเพศ เผ่าพันธุ์ เชื้อชาติ มีความต้องการ มีอารมณ์รัก โลภ โกรธ หลง

ส่วนคำว่า “มนุษย์” ก็จะใช้ในลักษณะการยกระดับของคนให้สูงค่าขึ้น เป็นคำที่พัฒนาขึ้นมาให้รู้สึกว่ามีการกล่าวถึงบุคคลที่มีคุณค่าทางจิตใจมากขึ้น

สำหรับคำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” ใช้ในความหมายที่มองมนุษย์เป็นสินทรัพย์ (asset) ที่มีค่าควรได้รับ สรรหา คัดเลือก การธำรงรักษา พัฒนาให้มีคุณค่ายิ่งขึ้น เพื่อเป็นประโยชน์ต่อองค์กร และประเทศชาติ

ส่วนคำสุดท้าย “ทุนมนุษย์” ที่เริ่มนำมาใช้กันมากขึ้น ซึ่งถ้าวิเคราะห์คำนี้พัฒนาต่อเนื่องจากทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นนัยของความหมายเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economics Approach) เป็นนัยของการลงทุน (investment) ในองค์กร

ดังนั้นคำว่า “ทุนมนุษย์” จึงนำมาใช้มากขึ้นในยุคของการเติบโตอย่างเข้มเข็งของสังคมทุนนิยม (Capitalism) ที่มองการลงทุนขององค์กรในทุนมนุษย์ และเป็นยุคของการวัดค่ามนุษย์ให้เห็นเชิงประจักษ์ (Empirical) ยิ่งขึ้น ขณะนี้สังคมกำลังมาถึงยุคที่จะทำอะไรต้องมีคำถามว่าจะใช้เครื่องมือใด ตัวชี้วัด (Indicators) ลักษณะไหนมาวัดกิจกรรมที่ทำ ทั้งนี้เพื่อตีค่า และบันทึกแสดงผลออกมาให้เห็นชัดเจน

โดยความเป็นจริงการมองมนุษย์มีค่าหรือเป็นทุนมีมานานแล้วในเชิงเศรษฐศาสตร์เรื่องของทุนแรงงานที่เป็นพื้นฐานในการประกอบธุรกิจ

ดังนั้นในวงวิชาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) จึงเริ่มพัฒนาการวัดค่ามนุษย์ ซึ่งถือว่าเป็นสินทรัพย์ประเภทจับต้องไม่ได้ (Intangible asset) ที่องค์กรต้องให้ความสนใจและเอาใจใส่ ทั้งนี้เพราะองค์กรยุคปัจจุบันจะถูกวัดและตรวจสอบจัดอันดับด้วยเครื่องมือที่ประกอบด้วยตัวชี้วัดตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ จึงสามารถกล่าวได้ว่าทุนมนุษย์มีความสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้สามารแข่งขัน และก้าวสู่องค์กรชั้นนำได้

นั่นแสดงว่าองค์กรใดมีทุนมนุษย์ที่มีคุณภาพมีคุณลักษณะเหมาะสมกับสมรรถภาพหลัก (Core Competency) ขององค์กร ย่อมทำให้องค์กรก้าวไปในทิศทางที่พึงประสงค์ ประกอบกับการก้าวสู่สังคมโลกาภิวัตน์ทำให้องค์กรอยู่ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงได้ก่อให้เกิดวิกฤติการณ์หลายลักษณะ หนึ่งในวิกฤติที่เกิดขึ้น คือ มีการแข่งขันกันสูง บางองค์กร ไม่สามารถแข่งได้ก็ถดถอยและสลายไป บางองค์กรเพียงแต่ต้องการรักษาสถานภาพเดิมให้คงอยู่ และบางองค์กรก็จะต้องทำทุกวิถีทางให้องค์กรสามารถได้เปรียบการแข่งขัน (Competitive Advantage) ปัจจัยที่องค์กรจะก้าวสู่ชัยชนะ การได้เปรียบคู่แข่ง คือการใช้กลยุทธ์ ซึ่งกลยุทธ์นี้ก็คือ เทคนิค ยุทธวิธีที่ “มนุษย์” เป็นผู้คิด โดยจะคิดในลักษณะใดก็ตาม นั่นได้แสดงให้เห็นชัดเจนว่าผู้ที่ขับเคลื่อน ผู้ผลักดัน ผู้คิด คือมนุษย์ที่อยู่ในองค์กรนั้น โดยเริ่มตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง คณะกรรมการบริหาร เรื่อยลงมาถึงผู้บริหารระดับต่างๆ จนมาถึงมนุษย์ที่เป็นผู้ปฏิบัติงานโดยตรง ถึงแม้การเปลี่ยนแปลงแนวคิดของคนในองค์กรจะเปลี่ยนแปลงมาในรูปต่างๆ แต่ก็ต้องยอมรับว่าในที่สุดจะเปลี่ยนสิ่งใดก็ตาม มนุษย์ต้องมีความรู้ เข้าใจและพร้อมที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อก้าวเดินไปในทิศทางที่องค์กรวางไว้

นายอรรณพ นนตรีนอก 4930502160 ปากช่อง

Re-engineering เป็นกระบวนการปรับเปลี่ยนรูปแบบหรือวิธีการทำงานที่เน้นการเปลี่ยนแปลงการทำงานแบบหน้ามือเป็นหลังมือ คือเปลี่ยนแปลงไปทั้งหมด แต่ไม่ใช่เปลี่ยนแปลงไปในทางตรงกันข้ามเสมอไป เพราะการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีคณะทำงาน เพื่อศึกษาและหาวิธีการทำงานใหม่ ที่เหมาะสมกับเหตุการณ์ เพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน รายงานฉบับนี้ ได้จัดทำขึ้นเพื่อประกอบการศึกษาวิชาหลักทฤษฎีและปฏิบัติการบริหารการศึกษาซึ่งนำรูปแบบวิธีการ Re-engineering มาใช้ในกระบวนการและเทคนิคการบริหารหวังเป็นอย่างยิ่งว่ารายงานฉบับนี้ คงจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารและผู้ที่สนใจ เพื่อนำไปปรับใช้ในองค์กรต่อไป ไม่มากก็น้อย

นายสมชาย แพรวอนันตา 4950504764

หนังสือทางวิชาการด้านองค์การและการจัดการที่พิมพ์โดยมูลนิธิดรักเกอร์ (The Drucker Foundation) ได้เสนอองค์การในอนาคต โดยชี้ให้เห็นภาพขององค์การในอนาคตที่ต้องมีการเตรียมตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์การ องค์การในอนาคตดำเนินการท่ามกลางความไม่แน่นอน (Uncertain) การแข่งขันสูง (highly competitive) และความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (complex business environment) ความเจริญเติบโตและความมั่นคงในการทำกำไรขององค์การจะขึ้นอยู่กับการเพิ่มความสามารถให้แก่ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน เพราะองค์การเป็นส่วนผสมผสานของคนที่มีคุณสมบัติหลากหลายแตกต่างกัน (Thomas Jr., 1997) จึงมีคำพูดถึงองค์การที่ปรับเปลี่ยนสีตามสภาพแวดล้อม (The chameleon organization) 5 ประการดังนี้ (Miller, 1997)

1. มีความยืดหยุ่นสูง (Great Flexibility)

2. ผูกพันกับปัจเจกชน (Commitment to the Individual)

3. มุ่งให้ความสำคัญกับบทบาทของทีม (Superior Use of Teams)

4. เน้นสมรรถภาพด้านความรู้และความเชี่ยวชาญ (Strong Core Competencies)

5. ให้ความสำคัญในด้านความแตกต่างของผู้ปฏิบัติงาน (A Taste for Diversity)

Beckhard (1997) ได้กล่าวถึงลักษณะขององค์การที่มีสุขภาพดี(Healthy Organization)ในอนาคตจะต้องมี ดัชนีชี้ ดังนี้

1. มีลักษณะเป็นระบบที่ชัดเจน

2. มีระบบสารสนเทศที่ดีในการเสริมสร้างการปฏิสัมพันธ์ในองค์การ

3. มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนเพื่อวิสัยทัศน์ในอนาคต

4. ปฏิบัติตามหน้าที่และบทบาทโดยยึดหลักการเปลี่ยนแปลงตามโครงสร้างขององค์การที่ต้องปรับเปลี่ยนไปตามความเหมาะสม

5. ให้ความสำคัญในด้านการทำงานเป็นทีม

6. ยึดการบริการลูกค้าเป็นสำคัญ

7. ให้ความสำคัญกับการบริหารและการจัดการระบบสารสนเทศ

8. ส่งเสริมและสนับสนุนให้มีการตัดสินใจในทุกระดับ

9. ให้ความสำคัญในด้านการเรียนรู้กระบวนการดำเนินการในองค์การ

10. ยอมรับแนวความคิดใหม่ๆ และการคิดสร้างสรรค์ที่เกิดขึ้น

11. มีนโยบายผ่อนปรนระหว่างการทำงานและความจำเป็นในครอบครัว

12. มีนโยบายสนับสนุนและปกป้องผลประโยชน์ของสังคม

13. ธำรงรักษาประสิทธิภาพการทำงานในด้านคุณภาพงานและความปลอดภัยในการปฏิบัติงานและยึดหลักการเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่าในอนาคต

14. มีระบบรางวัลตอบแทนเพื่อพัฒนางาน โดยมีการประเมินผลทั้งการปฏิบัติงานและการบรรลุเป้าหมาย

ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรจึงต้องวางแผนพัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีลักษณะเป็นทุนมนุษย์อย่างแท้จริง นั่นหมายความว่าองค์กรจะต้องวิเคราะห์จำแนกแยกแยะ และจัดบุคลากรของคนอย่างชัดเจน เพื่อได้คุณลักษณะทุนมนุษย์ที่สามารถแสดงและบันทึกเป็นรายการงบดุล ทุนมนุษย์ขององค์การในรูปแบบของระบบบัญชี ซึ่งทุนมนุษย์ที่สำคัญจะต้องมีลักษณะสนับสนุน กลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นแผนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงต้องสามารถสร้างให้บุคลากรองค์กร มีมูลค่า (Value) เพื่อตีค่าตามเกณฑ์ (Criteria) ที่ตัวชี้วัดระบุไว้ กรณีที่วัดบุคลากรขององค์กรว่ามีภาวะผู้นำ (Leadership) จะต้องมีการกำหนดน้ำหนักคะแนนภาวะผู้นำอย่างชัดเจน เช่น ระดับที่ได้คะแนน 5 จะต้องมีพฤติกรรมความเป็นผู้นำในลักษณะใด ระดับที่ได้คะแนน 4 จะต้องมีพฤติกรรมความเป็นผู้นำในลักษณะใด เป็นต้น แต่ละฝ่าย แต่ละแผนกจะต้องมีตัวบ่งชี้ที่แสดงพฤติกรรมอย่างชัดเจน และท้ายสุดพฤติกรรมจะต้องถูกตีค่าออกมาเป็นผลลัพธ์ (Result) ที่แสดงคุณภาพของฝ่ายหรือแผนกนั้นๆ

สวัสดีค่ะ...

มีเรื่องเกี่ยวกับ HR อยากทราบช่วยตอบให้ด้วยนะค่ะ

คืออยากทราบเรื่องของ 21m ว่ามีอะไรบ้างหาเจอแต่ 4m

และก็เรื่อง Stakeholder ว่ามีความหมายอย่างไร

รบกวนช่วยตอบด้วยนะค่ะ (ต้องส่งอาจารย์ก่อนวันพฤหัส)

ขอบพระคุณมากค่ะ

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี
ClassStart Books
โครงการหนังสือจากคลาสสตาร์ท