ปัจจัยสำเร็จขององค์การแห่งการเรียนรู้ (3)
จากบทความตอนที่แล้ว พอจะสรุปได้ว่า “ปัจเจกบุคคล” ที่พัฒนาได้ และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง เป็นปัจจัยสำเร็จของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้
หากพิจารณาในแต่ละองค์ประกอบของ Fifth Discipline : The Art and Practice of Learning Organization ของ Senge จะพบว่า นพลักษณ์เป็นเครื่องมือหนุนช่วยในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้ ใน 2 วินัยคือ Mental Models และ Personal Mastery
วินัยทั้ง 5 คือ
1. รูปแบบวิธีคิดและกลไกทางจิต (Mental Models)
2. การรู้จักศักยภาพของตนเอง (Personal Mastery)
3. การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision)
4. การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning)
5. การคิดเป็นระบบครบวงจร (Systems Thinking)
แต่ละคนเมื่อรู้ลักษณ์แล้ว เท่ากับได้ทำความรู้จักรูปแบบ และกลไกทางจิตของตนเอง รวมทั้ง กระบวนการอบรมนพลักษณ์ยังมีการสัมภาษณ์บุคคล เพื่อให้รู้จักว่าคนแต่ละลักษณ์มีกลไกทางจิตจนแสดงออกมาเป็นพฤติกรรมเช่นไร ทำให้คนแต่ละลักษณ์เห็นความแตกต่างระหว่างบุคคลต่างลักษณ์ เป็นการลดอัตตา หรือความคิดยึดติดในความเป็นตัวเองลง และเข้าใจในคนอื่นมากขึ้น (ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับการรับรู้ และลึกซึ้งกับนพลักษณ์ด้วย)
ตามแนวคิดของ Senge ปัจจัยที่ก่อให้เกิดรูปแบบวิธีคิดและการมีมุมมองที่กว้าง (Mental Models) นั้น เริ่มจาก ทักษะและค่านิยม 5 ประการ ดังนี้
1. ทักษะการตรวจสอบความคิด (Reflection Skill)
2. ทักษะการถาม (Inquiry)
3. ความสมดุลระหว่างการยืนยันความคิดของตนเองและการถาม (Inquiry and Advocacy)
4. ค่านิยมการเปิดใจกว้าง (Openness)
5. ค่านิยมความดีความชอบ (Merit)
ทักษะการตรวจสอบความคิด (reflection skill) หรือ การมองสะท้อนและตรวจสอบความคิด ความเชื่อ และการกระทำของตนเองจากมุมมองของผู้อื่น จะเกิดขึ้นในองค์กรที่มีบรรยากาศการเรียนรู้นพลักษณ์ร่วมกัน เนื่องจากเรียนรู้แล้วว่าคนต่างลักษณ์ มีมุมมอง วิธีคิด ในแต่ละสถานการณ์แตกต่างกัน คนที่เคยเข้ารับการอบรมนพลักษณ์แล้วเมื่อไปมีสัมพันธภาพกับผู้อื่น จะเริ่มระมัดระวังในการตีความพฤติกรรมคนอื่น เพราะรู้แก่ใจว่า ตนเองคิดบนฐานโลกทัศน์ และกรอบของลักษณ์ของตนเอง คนอื่นซึ่งต่างลักษณ์เขาไม่ได้คิด หรือรู้สึกเช่นเดียวกับตนเอง
ส่งผลให้เกิด ทักษะการถาม (inquiry) คือ กระบวนการถามตอบระหว่างตนเองและผู้อื่นเกี่ยวกับความคิดเห็น เบื้องหลังของความคิด ความเชื่อของแต่ละคน รวมทั้งความสามารถในการแยกแยะข้อมูลออกเป็นข้อเท็จจริงและเป็นความคิดเห็นได้
เช่น เมื่อเราไปถามคนลักษณ์ห้า แล้วคนลักษณ์ห้านิ่ง ยังไม่ตอบคำถามทันที หลายคนมักจะคิด หรือตีความไปว่าคนลักษณ์ห้าไม่พอใจ หรือไม่เห็นด้วยกับคำถาม จึงไม่ตอบ แต่เมื่อเรียนรู้นพลักษณ์แล้วรอสักครู่ ถามความคิดคนลักษณ์ห้า ก็จะพบว่า คนลักษณ์ห้ามักจะต้องใช้เวลาสักนิดหนึ่งเพื่อรวบรวมข้อมูลในหัวของตนเอง เพื่อที่จะตอบคำถามในเรื่องที่เขาไม่ได้เตรียมคิด หรือศึกษามาก่อนนั่นเอง คนลักษณ์ห้า จะไม่สามารถมีปฏิกิริยาตอบคำถามได้ทันที หากเรื่องนั้นเขาไม่มีข้อมูลอยู่ ไม่ใช่การไม่เห็นด้วย หรือดื้อแต่อย่างใด
หลายครั้งความขัดแย้งในองค์กรมักจะเกิดจาก “การตีความ” บุคคลที่เป็นคู่ขัดแย้ง ด้วยวิธีคิดของตัวเอง โดยไม่ได้มีการตรวจสอบความจริงว่าเขาหรือเธอคิด หรือรู้สึก อย่างที่เราตีความไปหรือไม่
เมื่อสามารถแยกแยะดังกล่าวได้ สิ่งที่จะเกิดขึ้นเป็นวัฒนธรรมในองค์กรก็คือ ค่านิยมการเปิดใจกว้าง (Openness) คือ การยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น และสามารถเปลี่ยนแปลงความคิดเห็นของตนเองได้โดยไม่ยึดติด รวมทั้งเปิดโอกาสให้ผู้อื่นมีส่วนร่วมในการซักถามหรือแสดงความคิดเห็น
และเมื่อคนในองค์กรเปิดใจกว้าง ก็เป็นเรื่องที่ไม่ยากจนเกินไปที่ ผู้นำองค์กรจะ ส่งเสริมให้เกิดกิจกรรม ที่เป็นวินัยอีกข้อหนึ่งคือ
การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision) เป็นการทำความเข้าใจร่วมกันในการตั้งเป้าหมาย และมองอนาคตไปในทิศทางเดียวกัน โดยให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการสร้างภาพอนาคตขององค์กร และมุ่งสู่ความต้องการร่วมกันของบุคลากรทั่วทั้งองค์กร
ซึ่งการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันนี้ จะช่วยให้บุคลากรได้ตระหนักและเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงอนาคตขององค์กร ทำให้เกิดความผูกพันกัน มีความรับผิดชอบร่วมกันโดยมีความรู้สึกว่า องค์กรเป็นของตนเองและทุกคนมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของกิจการ (Sense of Belonging) ด้วย ซึ่งวินัยนี้จะเป็นพลังสำคัญที่ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้ไปถึงสิ่งที่ใฝ่ฝันร่วมกัน รวมทั้งพัฒนาวิสัยทัศน์ของตนเองเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรด้วย
การอธิบายข้างต้น คือ การเรียบเรียงเชิงความคิด ความเป็นเหตุเป็นผล ระหว่างการสร้างจิตสำนึกในการพัฒนาตนเอง เข้าใจคนอื่น ย่อมส่งผลให้องค์กรมีการสมานพลัง สร้างจิตสำนึกร่วมได้นั่นเอง แต่ในทางปฏิบัติไม่ง่ายนักนะคะ ต้องอาศัยเวลา และการปรับใช้บ่อยๆ ในสถานการณ์จริง
เมื่อเรียนรู้นพลักษณ์แล้ว มักจะมีการปะทะกันระหว่างลักษณ์ ในเรื่องการสื่อสาร หากใช้นพลักษณ์ผิดวิธี มักจะเกิดเหตุการณ์นำลักษณ์ไปตัดสินคนอื่นเสียมากกว่า หรือพยายามเดาว่าคนอื่นเป็นลักษณ์ใด และวางแผนจัดการกับคนอื่นด้วยความรู้นพลักษณ์ ซึ่งตรงนี้เป็นเรื่องที่ องค์กรจะต้องเน้นย้ำให้ชัดเจนถึงการใช้เครื่องมือให้ถูกต้อง เหมาะสม คือ การปรับใช้เพื่อแก้ไขพฤติกรรมของตัวเอง มิใช่การปรับแก้ที่คนอื่น
ประเด็นนี้คือ ความแตกต่างของการฝึกอบรมเครื่องมืออื่นๆ กับเครื่องมือที่ชื่อว่า นพลักษณ์ ที่วาง position ของเครื่องมือไว้ว่า เป็นการ “พัฒนาด้านจิตวิญญาณ หรือ การพัฒนาชีวิตด้านใน” ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในพฤติกรรมของปัจเจก ซึ่งต้องใช้เวลา มิใช่การฝึกอบรมที่เป็นเพ็กเกจสำเร็จรูป เหมือนมาม่า ไวไว เทน้ำร้อนแล้วทานได้ทันที อะไรทำนองนั้น
หากบุคคลใดเข้าถึงแก่นของนพลักษณ์ได้ และฝึกฝนที่ตนเอง รู้จัก Mental Model ของตนเองแล้ว เขาจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตัวเองอย่างยั่งยืน มิใช่การเปลี่ยนพฤติกรรมเพราะเป็นแฟชั่นหลังจากกลับจากการอบรม ซึ่งเรามักจะเห็นโดยทั่วไป หลังจากนั้นอีก 2-3 เดือน ก็กลับมาเป็นคนเก่า นิสัยเก่า พฤติกรรมเก่าๆ
เมื่อนพลักษณ์ซึมเข้าไปในจิตสำนึกของแต่ละคนแล้ว องค์กรก็จะเห็นบุคลากรพัฒนาตนเอง แก้ไขจุดบกพร่องของตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องให้ใครมาบอก และโดยปริยาย เขาหรือเธอ ก็จะพัฒนาจุดแข็งของตนเองขึ้นมาอย่างมีความสุขด้วยเช่นเดียวกัน นั่นคือ เขาเหล่านั้นเริ่มมีวินัยข้อ Personal Mastery ด้วยตนเอง
ความเห็น (2)
กำลังสนใจเรื่องนพลักษณ์อยู่พอดี ขอบคุณที่ได้เล่าเรื่องดีๆให้ได้อ่าน
อัญชลี อุชชิน
คุณท้องฟ้าคะ ดิฉันมีอีกบล๊อกหนึ่ง ว่าด้วยเรื่องนพลักษณ์โดยตรงเลยค่ะ ที่นี่ http://gotoknow.org/blog/nujjin/toc
และเนื้อหาสาระอีกมากมายในเว็บไซด์ของสมาคมนพลักษณ์ไทย www.enneagramthailand.com
และอย่าลืมแวะไปคุยกันในกระดานสนทนาของสมาคมที่ดิฉันเข้าไปคุยเสมอค่ะ