กระบวนการตัดสินใจ(Process of decision making)

          กระบวนการตัดสินใจ (Process of decision making) หมายถึง การกำหนดขั้นตอนของการตัดสินใจตั้งแต่ขั้นตอนแรกไปจนถึงขั้นตอนสุดท้าย การตัดสินใจโดยมีลำดับขั้นของกระบวนการ ดังกล่าว เป็นการตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลและมีกฎเกณฑ์ ซึ่งเป็นการตัดสินใจโดยใช้ระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์เป็นเครื่องมือช่วยในการหาข้อสรุปเพื่อการตัดสินใจ ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจมีอยู่หลายรูปแบบ แล้วแต่ความคิดเห็นของนักวิชาการ พลันเกต และแอ็ตเนอร์ (Plunkett and Attner, 1994:162) ได้เสนอลำดับขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจเป็น 7 ขั้นตอน ดังนี้
         อ้างจาก กุลชลี ไชยนันตา (2539:135-139)
         ขั้นที่ 1 การระบุปัญหา (Define the problem) เป็นขั้นตอนแรกที่มีความสำคัญอย่างมาก เพราะการระบุปัญหาได้ถูกต้องหรือไม่ ย่อมมีผลต่อการดำเนินการในขั้นต่อ ๆ ไปของกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อคุณภาพของการตัดสินใจด้วย ดังนั้น ผู้บริหารจึงควรระมัดระวังมิให้เกิดความผิดพลาดในการระบุปัญหาขององค์การ ทั้งนี้ ผู้บริหารควรแยกแยะความแตกต่างระหว่างอาการแสดง (symptom) ที่เกิดขึ้นกับตัวปัญหาที่แท้จริงเสียก่อน ยกตัวอย่างเช่น กรณีที่ยอดขายของบริษัทลดลง ซึ่งมีสาเหตุมาจากคุณภาพสินค้าต่ำ จะเห็นว่าการที่ยอดขายลดลง เป็นอาการแสดง และปัญหาที่ต้องแก้ไขได้แก่ การที่คุณภาพสินค้าต่ำ ดังนั้นผู้บริหารที่ชาญฉลาดต้องคอยสังเกตอาการแสดงต่าง ๆ ทั้งต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นต่อการค้นหาสาเหตุของอาการแสดงเหล่านั้น ซึ่งจะนำไปสู่การระบุปัญหาที่แท้จริงได้อย่างถูกต้องแม่นยำ
         ขั้นที่ 2 การระบุข้อจำกัดของปัจจัย (Indentify limiting factors) เมื่อสามารถระบุปัญหาได้ถูกต้องแล้ว ผู้บริหารควรพิจารณาถึงข้อจำกัดต่าง ๆ ขององค์การ โดยพิจารณาจากทรัพยากรซึ่งเป็นองค์ประกอบของกระบวนการผลิต ได้แก่ กำลังคน เงินทุน เครื่องจักร สิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ รวมทั้งเวลาซึ่งมักเป็นปัจจัยจำกัดที่พบอยู่เสมอ ๆ การรู้ถึงข้อจำกัดหรือเงื่อนไขที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ จะช่วยให้ผู้บริหารกำหนดขอบเขตในการพัฒนาทางเลือกให้แคบลงได้ ตัวอย่างเช่น ถ้ามีเงื่อนไขว่าต้องส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าภายในเวลา 1 เดือน ทางเลือกของการแก้ไขปัญหาการผลิตสินค้าไม่เพียงพอที่มีระยะเวลาดำเนินการมากกว่า 1 เดือน ก็ควรถูกตัดทิ้งไป
         ขั้นที่ 3 การพัฒนาทางเลือก (Develop potential alternatives) ขั้นตอนต่อไป ผู้บริหารควรทำการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ ขึ้นมา ซึ่งทางเลือกเหล่านั้นควรเป็นทางเลือกที่มีศักยภาพและมีความเป็นไปได้ ในการแก้ปัญหาให้น้อยลงหรือให้ประโยชน์สูงสุด ตัวอย่างเช่น กรณีที่องค์การประสบปัญหาเวลาการผลิตไม่เพียงพอ ผู้บริหารอาจพิจารณาทางเลือกดังนี้ 1) เพิ่มการทำงานกะพิเศษ 2) เพิ่มการทำงานล่วงเวลาโดยใช้ตารางปกติ 3) เพิ่มจำนวนพนักงาน หรือ 4) ไม่ทำอะไรเลย ในการพัฒนาทางเลือกผู้บริหารอาจขอความคิดเห็นจากนักบริหารอื่น ๆ ที่ประสบความสำเร็จทั้งภายในและภายนอกขององค์การ ซึ่งอาจใช้วิธีการปรึกษาหารือเป็นรายบุคคล หรือจัดการประชุมกลุ่มย่อยขึ้น ข้อมูลที่ได้รับจากบุคคลเหล่านั้นเมื่อผนวกรวมกับสติปัญญา ความรู้ ความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์และประสบการณ์ของตนเองจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถพัฒนาทางเลือกได้อย่างมีประสิทธิภาพ
         ขั้นที่ 4 การวิเคราะห์ทางเลือก (Analyze the alternatives) เมื่อผู้บริหารได้ทำการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ โดยจะนำเอาข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกมาเปรียบเทียบกันอย่างรอบคอบ และควรวิเคราะห์ทางเลือกในสองแนวทาง คือ 1) ทางเลือกนั้นสามารถนำมาใช้จะเกิดผลต่อเนื่องอะไรตามมา ตัวอย่างเช่น ถ้าโควต้าปกติในการผลิตมอเตอร์ของแผนกผลิตเท่ากับ 500 เครื่องต่อเดือน แต่แผนกผลิตต้องผลิตมอเตอร์ให้ได้ 1,000 เครื่อง ภายในสิ้นเดือนนี้ โดยมีข้อจำกัดด้านต้นทุนขององค์การว่าจะจ่ายค่าจ้างพนักงานเพิ่มขึ้นไม่เกิน 10,000 บาทเท่านั้น ทางเลือกหนึ่งของการแก้ปัญหาอาจทำได้โดยการจ้างพนักงานทำงานล่วงเวลาในวันหยุดและเวลากลางคืน แต่เมื่อ ประเมินได้แล้วพบว่าวิธีนี้จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นถึง 17,000 บาท ผู้บริหารก็ควรตัดทางเลือกนี้ทิ้งไป เพราะไม่สามารถนำมาใช้ได้ภายใต้ข้อจำกัดด้านต้นทุน
         อย่างไรก็ตามทางเลือกบางทางเลือกที่อยู่ภายใต้ข้อจำกัดขององค์การก็อาจทำให้เกิดผลต่อเนื่องที่ไม่พึงประสงค์ตามมา เช่น ทางเลือกหนึ่ง ของการเพิ่มผลผลิต ได้แก่การลงทุนติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ ซึ่งจะช่วยให้แก้ปัญหาได้ แต่อาจมีปัญหาเกี่ยวกับการลดลงของขวัญกำลังใจของพนักงานในระยะต่อมา เป็นต้น
         ขั้นที่ 5 การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Select the best alternative) เมื่อผู้บริหารได้ทำการ วิเคราะห์และประเมินทางเลือกต่าง ๆ แล้ว ผู้บริหารควรเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกอีกครั้งหนึ่ง เพื่อพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว ทางเลือกที่ดีที่สุดควรมีผลเสียต่อเนื่องในภายหลังน้อยที่สุด และให้ผลประโยชน์มากที่สุด แต่บางครั้งผู้บริหารอาจตัดสินใจเลือกทางเลือกแบบประนีประนอม โดยพิจารณาองค์ประกอบที่ดีที่สุดของแต่ละทางเลือกนำมาผสมผสานกัน
         ขั้นที่ 6 การนำผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ (Implement the decision) เมื่อผู้บริหารได้ทางเลือกที่ดีที่สุดแล้ว ก็ควรมีการนำผลการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารควรกำหนดโปรแกรมของการตัดสินใจ โดยระบุถึงตารางเวลาการดำเนินงาน งบประมาณ และบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติ ควรมีการมอบหมายอำนาจหน้าที่ที่ชัดเจน และจัดให้มีระบบการติดต่อสื่อสารที่จะช่วยให้การตัดสินใจเป็นที่ยอมรับ นอกจากนี้ผู้บริหารควรกำหนดระเบียบวิธี กฎ และนโยบาย ซึ่งมีส่วนสนับสนุนให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
         ขั้นที่ 7 การสร้างระบบควบคุมและประเมินผล (Establish a control and evaluation system) ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการตัดสินใจ ได้แก่ การสร้างระบบการควบคุมและการประเมินผล ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารได้รับข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยให้ผู้บริหารแก้ปัญหาหรือทำการตัดสินใจใหม่ได้โดยได้ผลลัพธ์ของการปฏิบัติที่ดีที่สุด

ลักษณะของการตัดสินใจ 
         กุลชลี ไชยนันตา (2539:130) ได้สรุปลักษณะของการตัดสินใจจาก ลูมบา (Loomba, 1978:100-103) ไว้ดังนี้
         1. การตัดสินใจเป็นกระบวนการของการเปรียบเทียบผลตอบแทนหรือผลประโยชน์ที่จะได้้รับจากทางเลือกหลาย ๆ ทาง โดยที่ผู้ตัดสินใจจะเลือกทางเลือกที่ให้ประโยชน์สูงสุด
         2. การตัดสินใจเป็นหน้าที่ที่จำเป็น เพราะทรัพยากรมีจำกัด และมนุษย์มีความต้องการไม่จำกัด จึงจำเป็นต้องมีการตัดสินใจเพื่อให้ได้รับประโยชน์และความพอใจจากการใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การ
         3. ในการปฏิบัติงานของฝ่ายต่าง ๆ ในองค์การ อาจมีการขัดแย้งกัน เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่าย บุคคล ฝ่ายการเงินการบัญชี ฝ่ายการบริหารงานบุคคล แต่ละฝ่ายอาจมีเป้าหมายของการทำงานขัดแย้งกัน ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้ตัดสินใจชี้ขาด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การโดยส่วนรวม
         4. กระบวนการตัดสินใจประกอบด้วย 2 ส่วน คือ ส่วนแรกเป็นเรื่องเกี่ยวกับการกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย ข้อจำกัด การกำหนดทางเลือก ส่วนที่สอง เป็นการเลือกทางเลือกหรือ กลยุทธ์ที่ดีที่สุดตามสภาวการณ์
         5. การตัดสินใจมีหลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับจุดมุ่งหมายและลักษณะของปัญหา เช่น อาจแบ่งออกได้เป็นการตัดสินใจตามลำดับขั้น ซึ่งมักเป็นงานประจำ เช่น การจัดซื้อวัสดุอุปกรณ์ ตารางการทำงาน เป็นต้น และการตัดสินใจที่ไม่เป็นไปตามลำดับขั้น เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่ไม่ได้เกิดขึ้นประจำ เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นนาน ๆ ครั้ง เช่น การตัดสินใจเกี่ยวกับการริเริ่มงานใหม่ เช่น ตั้งคณะใหม่ หรือขยายโรงงานใหม่ เป็นต้น

ชนิดของการตัดสินใจ

ไซมอน (Simon, 1960:5-6) ได้แบ่งชนิดของการตัดสินใจออกเป็น 2 ชนิดใหญ่ ๆ ดังนี้
         1. การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าหรือมีแบบอย่างไว้ล่วงหน้า (Programmed decisions) เป็นการตัดสินใจตามระเบียบ กฎเกณฑ์ แบบแผนที่เคยปฏิบัติมาจนกลายเป็นงานประจำ เช่น การอนุมัติผลการศึกษา เป็นต้น การตัดสินใจแบบกำหนดไว้ล่วงหน้านี้ เปิดโอกาสให้ผู้บริหารเลือกทางเลือกได้น้อย เพราะว่าเป็นการตัดสินใจภายใต้สภาวการณ์ที่แน่นอน
         2. การตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดหรือไม่มีแบบอย่างไว้ล่วงหน้า (Nonprogrammed decisions) เป็นการตัดสินใจในเรื่องใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน ไม่มีระเบียบ กฎเกณฑ์ แบบแผนที่เคยปฏิบัติมาก่อน จึงเป็นเรื่องยุ่งยากแก่ผู้ตัดสินใจ โดยที่ผู้บริหารหรือผู้ตัดสินใจจะต้องคำนึงถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอนด้วย เช่น การตัดสินใจผลิตสินค้าตัวใหม่ การตัดสินใจในการขยายกิจการ เป็นต้น

สภาวการณ์ของการตัดสินใจ

ผู้นำหรือผู้บริหารมักจะต้องทำการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์หรือสภาวการณ์ต่างกัน ซึ่งเป็นเหตุการณ์ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของผู้นำ แต่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอย่างยิ่งจึงต้องนำมาพิจารณาประกอบการตัดสินใจ สภาวการณ์หรือสถานการณ์ของการตัดสินใจสามารถแบ่งได้เป็น 3 แบบ ดังนี้
       1.การตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน(Decision-making under certainty)  คือการตัดสินใจที่ทราบผลลัพธ์การตัดสินใจล่วงหน้าอย่างแน่นอนแล้วว่า ถ้าเลือกทางเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร ลักษณะของการตัดสินใจประเภทนี้ คือ
         (1) ผู้ตัดสินใจมีข้อมูลอย่างเพียงพอในการตัดสินใจ และทราบถึงผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือก
          (2) ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นแน่นอนคือเกือบไม่มีการเสี่ยงใด ๆ เลย
          (3) การตัดสินใจจะเลือกทางเลือกที่ให้ผลตอบแทนสูงที่สุด ตัวอย่างการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ที่แน่นอน เช่น การตัดสินใจในการที่ควรจะขยายห้างสรรพสินค้าหรือไม่ โดยมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจอย่างเพียงพอตามตารางที่ 8.1 คือทราบว่าจะมีลูกค้าเพิ่มขึ้นอีกร้อยละ 10 และโอกาสของแต่ละทางเลือกก็จะเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน นอกจากนั้นยังทราบผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือก ดังนั้นการตัดสินใจจึงอยู่ภายใต้สถานการณ์ที่แน่นอนไม่มีการเสี่ยงใดๆ ผู้ตัดสินใจย่อมเลือกตัดสินใจในการที่จะได้ผลประโยชน์สูงสุดคือ ทางเลือกในการขยายสาขา 
                          ตารางที่ 8.1 แสดงข้อมูลการตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน

 2. การตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง (Decision-making under risk) คือ การตัดสินใจที่ทราบผลลัพธ์ของการตัดสินใจน้อยกว่าการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ที่แน่นอน แต่พอจะคาดคะเนความน่าจะเป็นหรือโอกาสที่น่าจะเกิดขึ้น (probability)
          ลักษณะสำคัญของการตัดสินใจประเภทนี้ได้แก่
         (1) ผู้ตัดสินใจมีข้อมูลสำหรับการตัดสินใจไม่เพียงพอ
         (2) การตัดสินใจอยู่ภายใต้ความเสี่ยงคือผู้ตัดสินใจจะต้องคาดคะเนถึงโอกาสหรือความน่าจะเกิดขึ้นโดยอาศัยประสบการณ์ร่วมด้วย
         (3)การตัดสินใจจะพิจารณาเลือกทางเลือกที่ผลตอบแทนสูงสุดและโอกาสที่จะเกิดขึ้นของทางเลือกด้วย
         ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ที่เสี่ยง เช่น การตัดสินใจที่จะขยายสาขาของห้างสรรพสินค้าหรือไม่ โดยที่ขาดข้อมูลที่แน่นอนว่าจะมีประชากรเพิ่มขึ้นเป็นลูกค้าเท่าไรแน่ แต่ได้ศึกษาถึงโอกาสที่จะเป็นไปได้ และผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือก
         

แสดงข้อมูลของการตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง

จากตารางที่ 8.2 แสดงให้เห็นว่า
          ทางเลือกที่จะขยายสาขามีความเป็นไปได้ 2 ทาง คือ
          (1) ประชากรไม่เพิ่มขึ้น จะทำให้เกิดการขาดทุน 20 ล้านบาท โอกาสจะเกิดได้ 40 เปอร์เซ็นต์
          (2) ถ้าประชากรเพิ่มขึ้นร้อยละ 5 ต่อปี จะทำให้ได้กำไร 50 บาท โดยมีโอกาสเกิดขึ้นได้ 20 เปอร์เซ็นต์ ทางเลือกที่จะไม่ขยายสาขา มีความเป็นไปได้ 3 ทาง คือ
          (3) ประชากรไม่เพิ่ม ยังคงได้กำไรร้อยละ 10 ล้านบาท ซึ่งเหตุการณ์นี้ มีโอกาสจะเกิดขึ้น 40 เปอร์เซ็นต์
          (4) ถ้าประชากรเพิ่มขึ้นร้อยละ 5 จะมีกำไรเพิ่มขึ้นเป็น 15 ล้านบาท โดยมีโอกาสเกิดขึ้นได้ 20 เปอร์เซ็นต์
          (5) ในกรณีนี้ ถ้าประชากรเพิ่มขึ้นร้อยละ 10 ต่อปี จะทำให้มีกำไร 20 ล้านบาท และมีโอกาสจะเกิดขึ้นถึง 40 เปอร์เซ็นต์
          จากทางเลือกทั้งหมดดังกล่าว การตัดสินใจต้องทำภายใต้สถานการณ์ของการเสี่ยง กล่าวคือ ถ้าต้องการกำไรสูงสุดคือได้กำไร 50 ล้านบาท ก็ต้องเลือกทางเลือกที่ (2) แต่ถ้าต้องการกำไรที่แน่นอนและไม่อยู่ในภาวะที่เสี่ยงเท่าไร ก็จะเลือกทางเลือกที่ (5) คือการไม่ขยายสาขา โดยเสี่ยงว่าถ้ามีประชากรเพิ่มขึ้นร้อยละ 10 ต่อปี ก็จะได้กำไร 20 ล้านบาท
          3. การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน(Decision-making under uncertainty)  คือ การตัดสินใจที่ไม่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์และโอกาส หรือความน่าจะเป็นที่เกิดขึ้นได้เลย การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอนจะมีลักษณะใหญ่ๆ ดังนี้คือ

          (1) ผู้ตัดสินใจไม่ทราบผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นของแต่ละทางเลือก เพราะไม่มีข้อมูลที่จะใช้ประกอบในการตัดสินใจ
          (2) ผู้ตัดสินใจไม่ทราบถึงโอกาสที่จะเป็นไปได้ และ
          (3) มีสภาวะนอกบังคับ (State of Nature) หรือตัวแปรที่ควบคุมไม่ได้ หรือตัวแปรที่ผู้ตัดสินใจไม่อาจคาดการณ์ได้ แต่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเกิดขึ้น
          เช่น ภาวะเศรษฐกิจรุ่งเรือง หรือซบเซา ภาวะเงินเฟ้อ การเมือง แรงงาน การแข่งขันจากภายนอกประเทศ กฎหมายการค้า วัฒนธรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เป็นต้น การตัดสินใจแบบนี้ ผู้นำต้องอาศัยประสบการณ์ ความเชื่อมั่น และลางสังหรณ์มาคาดการณ์โอกาสที่จะเป็นไปได้ แล้วจึงทำการตัดสินใจ การตัดสินใจแบบนี้จะเกิดขึ้นได้น้อยมากในยุคของการสื่อสารและระบบข้อมูลสารสนเทศเจริญก้าวหน้าด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่เหมือนในปัจจุบัน ยกเว้นในกรณีที่มีเวลามาเป็นตัวกำหนดให้ต้องทำการตัดสินใจเท่านั้น

การตัดสินใจโดยกลุ่ม
          การตัดสินใจโดยกลุ่ม หรือการใช้กลุ่มทำการตัดสินใจ (Group Decision Making) ได้เป็นที่ยอมรับและใช้กันอย่างกว้างขวางในองค์การต่าง ๆ ทั้งนี้เพราะว่าการตัดสินใจโดยกลุ่มหรือคณะกรรมการจะมีความถูกต้องมากขึ้น อันทำให้การตัดสินใจมีคุณภาพดีกว่าการตัดสินใจโดยบุคคลหรือผู้นำแต่เพียงลำพังคนเดียว อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการตัดสินใจโดยบุคคลหรือกลุ่มก็ย่อมมีทั้งข้อดีและข้อจำกัด ดังที่ รอบบินส์ (Robbins, 1989 : 285-286) ได้เสนอข้อดีและข้อจำกัดของการตัดสินใจโดยกลุ่มดังนี้

ข้อดีของการตัดสินใจโดยกลุ่ม (Advantage of Groups) 

         1. เป็นแหล่งของความรู้และข้อมูลที่สมบูรณ์กว่า (More complet information and knowledge) ทั้งนี้เพราะความรู้และข้อมูลของสมาชิกแต่ละคนที่จะมาทำหน้าที่หรือร่วมกันทำการ ตัดสินใจย่อมต้องมีมากกว่าบุคคลเพียงคนเดียว
         2. เพิ่มความแตกต่างในมุมมองต่อปัญหา (Increased diversity of views) ในกลุ่มที่สมาชิกมาจากบุคคลต่าง ๆ หลายสาขาวิชาที่เกี่ยวข้องกับปัญหา ย่อมทำให้มีมุมมองและข้อเสนอต่อปัญหาต่าง ๆ กัน
         3. เพิ่มการยอมรับการตัดสินใจ (Increased acceptance of a solution) การตัดสินใจโดยกลุ่มหรือกรรมการย่อมได้รับการยอมรับมากกว่าการตัดสินใจโดยบุคคลใดบุคคลหนึ่ง หรือผู้นำโดยลำพังคนเดียว นอกจากนั้นบุคคลที่ร่วมกันตัดสินใจยังเป็นผู้ที่ช่วยอธิบาย หรือให้เหตุผลแก่บุคคลอื่น ๆ ให้เข้าใจต่อการตัดสินใจได้มากขึ้นด้วย
         4. เพิ่มความถูกต้อง(Increased legitimacy) ในสังคมของประชาธิปไตยดังปัจจุบันนี้ การตัดสินใจโดยกลุ่มย่อมได้รับว่ามีความถูกต้องมากกว่าการตัดสินใจคนเดียว เพราะเป็นกระบวนการที่มีการแสดงความคิดเห็น และเลือกทางเลือกที่เห็นพร้องต้องกันหรือความเห็นของคนส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นหลักของประชาธิปไตย

ข้อจำกัดของการตัดสินใจโดยกลุ่ม (Disadvantage of Groups)
         1. เป็นการสิ้นเปลืองเวลา (Time consuming) การตัดสินใจโดยกลุ่มเป็นการใช้เวลามาก ตั้งแต่เริ่มการหาบุคคลที่มีความรู้และเหมาะสมในการแก้ปัญหา การจัดการประชุม และเวลาที่ต้องให้แต่ละสมาชิกได้อภิปรายเสนอความคิดเห็น จนกว่าจะได้ข้อยุติหรือทางเลือกที่เห็นพร้องต้องกัน นอกจากนั้นในบางปัญหาก็ไม่สามารถจะหาทางเลือกหรือตัดสินใจได้โดยการประชุมเพียงครั้งเดียว ดังนั้นจึงทำให้ผู้นำไม่สามารถจะได้ข้อตัดสินใจได้เร็วตามต้องการ การตัดสินใจโดยกลุ่มจึงไม่ประสบความสำเร็จถ้ามีข้อจำกัดในด้านเวลา
         2. มีแรงผลักดันให้เห็นชอบ (Pressure to conform) ในกลุ่ม ส่วนใหญ่จะมีแรงผลักดันของความเป็นเพื่อนหรือเกรงใจ ให้เห็นชอบหรือยอมรับข้อเสนอแนะ ซึ่งอาจทำให้ได้ผลการตัดสินใจที่ไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุด
         3. มีอิทธิพลจากบางคนหรือบางกลุ่ม (Domination by the few) เมื่อกลุ่มเปิดให้มีการอภิปรายใด ๆ ก็ตาม มักจะมีบุคคลบางคนหรือบางกลุ่มที่จับจองการอภิปรายเกือบตลอด จึงทำให้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของกลุ่มได้ ซึ่งอาจทำให้ประสิทธิภาพของการตัดสินใจโดยกลุ่มด้อยลงไป
         4. ความรับผิดชอบต่อผลการตัดสินใจไม่ชัดเจน (Ambiguous responsibility) ข้อจำกัดอีกข้อหนึ่งของการตัดสินใจโดยกลุ่มคือการรับผิดชอบต่อการตัดสินใจไม่ชัดเจนเหมือนกับการตัดสินใจโดยบุคคลเพียงคนเดียว

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการตัดสินใจโดยกลุ่ม
          เมื่อมีข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจอย่างพอเพียง การตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหาหรือดำเนินการต่าง ๆ โดยกลุ่ม ย่อมมีคุณค่าเหนือกว่าการตัดสินใจโดยบุคคลใดบุคคลหนึ่งตามลำพัง อย่างไรก็ตามการตัดสินใจโดยกลุ่มก็มีอุปสรรคที่จะบั่นทอนประสิทธิภาพของการตัดสินใจได้หลายประการ เพราะการตัดสินใจโดยกลุ่มจะประสบความสำเร็จได้ก็ต้องขึ้นอยู่กับความร่วมมือร่วมใจของสมาชิกของกลุ่มทุกคน และทุกขั้นตอน จนกว่าจะได้ผลการตัดสินใจ คุณภาพของการตัดสินใจนอกจากจะขึ้นอยู่กับข้อมูล ความคิดเห็นของสมาชิก การสื่อสารที่ชัดเจนความแม่นยำในการใช้ดุลพินิจและการยอมรับผลการตัดสินใจแล้ว ยังต้องพิจารณาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการตัดสินใจโดยกลุ่มดังต่อไปนี้คือ ขนาดและองค์ประกอบของกลุ่ม ความสามัคคีและอิทธิพลของกลุ่มคิด ความแตกต่างของตำแหน่ง ความรู้และบุคลิกภาพของสมาชิก สิ่งแวดล้อมทางกายภาพของการประชุมและคุณภาพของผู้นำ ดังต่อไปนี้
         1. ขนาดและองค์ประกอบของกลุ่ม (Group Size and Composition) ขนาดของกลุ่มมีผลต่อการตัดสินใจได้หลายประการ เช่น เมื่อกลุ่มมีขนาดใหญ่ขึ้น การสื่อสารระหว่างสมาชิกย่อมยากขึ้น เวลาที่สมาชิกจะแสดงความคิดเห็นก่อนการตัดสินใจย่อมน้อยลง และสิ่งที่ตามมาของกลุ่มขนาดใหญ่ก็คือ การแบ่งกลุ่มย่อยพูดคุยกันเอง ความสนใจต่อความคิดเห็นของคนอื่นน้อยลง จึงเปิดโอกาสให้ผู้กล้าและชอบแสดงความคิดเห็นยึดครองการอภิปราย จนบางครั้งสมาชิกคนอื่นเลยไม่อยากแสดงความคิดเห็น และไม่พึงพอใจลักษณะของการประชุมเช่นนี้ นอกจากนั้นกลุ่มขนาดใหญ่ยังทำให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก เพื่อรวมกลุ่มกันคานอำนาจของแต่ละฝ่าย เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของพรรคพวกตน กลุ่มใหญ่จึงมีแนวโน้มให้เกิดความขัดแย้งได้สูงขึ้น ดังนั้นจึงทำให้การแก้ปัญหาที่ต้องใช้เวลามากในการแสวงหาทางเลือกและความเห็นชอบที่เป็นเอกฉันท์ จึงกระทำได้ยากเมื่อกลุ่มมีขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่ากลุ่มขนาดใหญ่จะมีผลเสียหลายประการต่อการตัดสินใจ แต่จุดเด่นประการหนึ่งของการตัดสินใจโดยกลุ่มขนาดใหญ่ คือ การได้มุมมองและแนวคิดในการแก้ปัญหาอย่างกว้างขวาง ดังนั้นจำต้องพิจารณาถึงค่าใช้จ่ายกับผลประโยชน์ที่จะได้รับจากการใช้กลุ่มขนาดใหญ่ในการแก้ปัญหา เพื่อจะได้นำมาประกอบการตัดสินใจเลือกขนาดของกลุ่มที่จะก่อให้เกิดผลประโยชน์สูงสุด
         2. ความแตกต่างของตำแหน่ง (Status Differentials) เป็นที่ยอมรับกันว่าความแตกต่างของตำแหน่งของผู้มีหน้าที่ในการแก้ปัญหาร่วมกัน เป็นอุปสรรคที่สำคัญยิ่งต่อการเสนอข้อมูลและการประเมินความถูกต้องของความคิดเห็นระหว่างสมาชิกด้วยกัน ทั้งนี้โดยทั่วไปผู้ที่มีตำแหน่งต่ำกว่ามักไม่ค่อยกล้าจะวิจารณ์ หรือแสดงการไม่เห็นด้วยต่อความคิดเห็นของผู้ที่มีตำแหน่งสูงกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าผู้มีตำแหน่งสูงกว่านั้นเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรง นอกจากนั้นความคิดเห็นของผู้ที่มีตำแหน่งสูงก็ยังมีอิทธิพลและถูกยอมรับโดยดี ถึงแม้นว่าตำแหน่งหน้าที่จะไม่เกี่ยวข้องกับปัญหานั้นเท่าไรนักก็ตาม ส่วนกลุ่มที่สมาชิกทั้งหมดมีความรู้ที่เหมาะสม และไม่มีผู้ใดแสดงความคิดเห็นอยู่ผู้เดียว เมื่อต้องการลดอิทธิพลของตำแหน่งที่แตกต่างกันให้มากที่สุด ก็จะทำได้โดยการทำให้การประชุมมีความเป็นอิสระ ไม่ติดยึดอยู่กับตำแหน่ง ไม่มีสัญญลักษณ์ของการเหนือกว่า ไม่ว่าจะเป็นป้ายแสดงความเป็นประธาน การจัดโต๊ะนั่งที่โดดเด่น อีกวิธีหนึ่งที่ช่วยให้การตัดสินใจโดยกลุ่มมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยไม่ให้ความแตกต่างของตำแหน่งมาเป็นตัวขีดขั่นก็คือการที่สมาชิกทั้งหมดต้องให้เกียรติและชื่นชมต่อความคิดเห็นของกันและกัน โดยไม่พิจารณาที่ตำแหน่งของผู้หนึ่งผู้ใดเป็นสำคัญ
         3. ความสามัคคีและความคิดของกลุ่ม (Group Cohesiveness and Groupthink) ความสามัคคีหรือความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของกลุ่มใด ๆ ก็ตาม สามารถจะก่อให้เกิดผลดีและผลร้ายให้แก่กลุ่มได้ไม่แตกต่างกัน ความสามัคคีเป็นลักษณะของกลุ่มที่ขึ้นอยู่กับลักษณะและบุคลิกภาพของสมาชิกของกลุ่มทุกคน ความสามัคคีของกลุ่มจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับค่านิยม ทัศนคติ และวัฒนธรรมของสมาชิกของกลุ่ม ถ้าเหมือนกันความสามัคคีของกลุ่มก็จะมีมาก การตัดสินใจโดยกลุ่มที่มีความสามัคคีกันจะง่าย รวดเร็ว ซึ่งทำให้การดำเนินการต่าง ๆ ทันต่อเหตุการณ์ แต่บางทีก็เกิดผลร้ายได้ เพราะทุกคนต่างเห็นชอบโดยอาจไม่มีการพิจารณาถึงผลดีของทางเลือกอื่น ๆ ทั้งนี้ก็เพราะไม่ต้องการที่จะเสี่ยงในการวิจารณ์หรือไม่ยอมรับทางเลือกนั้น อันจะทำให้เสียความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกด้วยกัน โดยเฉพาะเมื่อมีแรงกดดันจากสมาชิกส่วนใหญ่ด้วย ดังนั้นความสามัคคีจึงสามารถย่อมทำลายคุณภาพการตัดสินใจและความคิดริเริ่มที่อาจเกิดขึ้นระหว่างกระบวนการตัดสินใจได้ ลักษณะสำคัญอีกประการหนึ่งที่เกิดมาจากกลุ่มที่มีความสามัคคีกันมาก ๆ คือ กลุ่มคิดหรือความคิดของกลุ่ม (Groupthink)กลุ่มคิดเป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพของการตัดสินใจเหมือนกับความสามัคคีของกลุ่ม นอกจากนั้นยังทำให้บุคคลภายนอกกลุ่มหวาดระแวงและต่อต้านกลุ่มด้วย กลัวว่าจะไปทำให้เขาเสียผลประโยชน์ที่ควรได้ หรือไปช่วงชิงผลประโยชน์ที่เขาควรได้มาให้กับสมาชิกของกลุ่ม การที่กลุ่มต้องการให้คนทั่ว ๆ ไปมองเห็นภาพของความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ทำให้สมาชิกของกลุ่มพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ดังนั้นไม่ว่ากลุ่มจะมีข้อมูลที่ถูกต้องและพอเพียงอย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่ากลุ่มจะได้ทางเลือกที่ถูกต้องและดีที่สุด เพราะสมาชิกจะไม่เสี่ยงต่อการวิพากษ์วิจารณ์ทางเลือกที่ไม่เห็นด้วย หรือไม่ยอมรับการตัดสินใจ หากแต่คล้อยตามทางเลือกที่สมาชิกส่วนใหญ่ชอบ และถึงแม้นว่าการตัดสินใจจะขัดกับจริยธรรมก็ตาม ดังนั้น กลุ่มคิดจึงสามารถมีผลร้ายต่อการตัดสินใจของกลุ่มและกร่อนทำลายกลุ่มได้ในที่สุด บารอน และกรีนเบิร์ก (Baron and Grernberg, 1986:503-504) ได้เสนอแนะวิธีที่จะลดอิทธิพลของกลุ่มคิดเพื่อช่วยให้ประสิทธิภาพของการตัดสินใจของกลุ่มดีขึ้น คือ
         (1) เพิ่มการค้นหาทางเลือก (Promote open inquiry) ผู้นำของกลุ่มต้องพยายามกระตุ้นให้สมาชิกทุกคนได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น และประเมินทางเลือกให้มากก่อนจะทำการตัดสินใจเลือกทางเลือก เพื่อไม่ให้อิทธิพลของกลุ่มคิดมีผลต่อประสิทธิภาพของการตัดสินใจของกลุ่มได้
          (2) การใช้กลุ่มย่อย (Use subgroups) การประชุมตัดสินใจโดยกลุ่มใหญ่กลุ่มเดียว บางทีอิทธิพลของกลุ่มคิดจะมีขึ้นได้ ดังนั้นการแบ่งกลุ่มออกเป็นกลุ่มย่อยเพื่อหาทางเลือกที่ดีที่สุด จะเป็นการลดอิทธิพลของกลุ่มคิดได้ เพราะว่าการแบ่งกลุ่มย่อยจะทำให้สมาชิกกล้าแสดงความคิดเห็นและมีโอกาสแสดงความคิดเห็นได้มากขึ้นถ้าผลของการพิจารณาของกลุ่มย่อยตรงกัน การตัดสินใจของกลุ่มก็แน่ใจได้ว่าไม่ได้เกิดจากอิทธิพลของกลุ่มคิด แต่หากขัดแย้งกัน ก็ยังเปิดโอกาสได้แสดงความคิดเห็นกันอีก และแต่ละกลุ่มย่อยก็มีสมาชิกที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน ทำให้ความหวาดระแวงในการเสียความสัมพันธ์ระหว่างกันน้อยลงไปหรือก็ไม่มีใครมีโอกาสมีอิทธิพลในกลุ่มได้มากกว่าใคร
          (3) ยอมรับข้อบกพร่อง (Admit shortcomings) เมื่อความคิดของกลุ่มเกิดขึ้น สมาชิกทุกคนจะเห็นพร้องต้องกันว่าเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง ผู้นำต้องพึงระลึกเสมอว่าไม่มีการตัดสินใจใดที่สมบูรณ์ที่สุด เมื่อใดก็ตามที่สมาชิกในกลุ่มรู้ถึงข้อบกพร่องและข้อจำกัดของการตัดสินใจนั้น ผู้นำจะต้องยอมรับและรีบให้สมาชิกช่วยกันค้นหาข้อบกพร่อง เพื่อไม่ให้กลุ่มคิดมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ
          (4) ทบทวนก่อนนำไปปฏิบัติ (Hold second chance of meetings) ก่อนที่จะนำผลการ ตัดสินใจไปปฏิบัติตาม จะเป็นการดีมากถ้าได้มีการพูดคุยกันอีก และถามสมาชิกถึงข้อสงสัยและความคิดเห็นที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่กระทำไปแล้ว เพราะการได้มีโอกาสทบทวน ทำให้ได้ตรวจสอบแนวทางเลือกว่าดีที่สุดหรือยัง และข้อมูลที่มีอยู่ได้ถูกนำมาใช้ประโยชน์คุ้มค่าหรือเปล่า
         4. บุคลิกภาพของสมาชิก (Member Personality) สมาชิกทุกคนที่มาร่วมกันการตัดสินใจจะมีความต้องการ ทัศนคติ ค่านิยม ความรู้และประสบการณ์ของแต่ละบุคคลซึ่งลักษณะต่าง ๆ เหล่านี้ บางลักษณะเป็นผลดีต่อกลุ่ม เช่น การที่สมาชิกมีข้อมูล และความรู้เกี่ยวกับเรื่องที่จะตัดสินใจเป็นอย่างดี ย่อมทำให้คุณภาพการตัดสินใจดีขึ้น หรือลักษณะที่มุ่งความสำเร็จตามเป้าหมายของสมาชิก เป็นต้น แต่ในทางตรงกันข้ามถ้าสมาชิกมีวัตถุประสงค์ส่วนตัวที่ไม่ลงรอยกับวัตถุประสงค์ด้านงานของผู้นำ ดังนั้นทั้งสองฝ่ายก็จะมีวัตถุประสงค์ไปคนละทาง สมาชิกอาจจะยอมให้การตัดสินใจไปในแนวทางของผู้นำ แต่ก็ไม่ยอมปฏิบัติตาม หรือต่อต้านผลการตัดสินใจนั้นภายหลังได้ คุณลักษณะและค่านิยมของสมาชิกของกลุ่ม ก็มีผลต่อกระบวนการกลุ่มและคุณภาพการตัดสินใจ งานวิจัยได้แสดงไว้ว่าในกลุ่มที่สมาชิกเข้ากันได้จะปฏิบัติงานได้ผลดี โดยเฉพาะงานที่ต้องการความเห็นชอบร่วมกัน และมีข้อจำกัดในด้านเวลา นอกจากนั้นกระบวนการกลุ่มยังมีผลมาจากวุฒิภาวะหรือความพร้อม และความมั่นคงของอารมณ์ของสมาชิก กลุ่มที่ประกอบไปด้วยสมาชิกที่มีวุฒิภาวะต่ำ และอาการทางประสาท ก็จะมีพฤติกรรมที่ขัดขวางการทำงานของตนเอง เช่น คุยโม้ โอ้อวด อวดดี ก้าวร้าว ต้องการการกระตุ้นหรือกำลังใจมากกว่าปกติ และชอบทำตัวเหนือคนอื่น ๆ พฤติกรรมต่าง ๆ เหล่านี้จะทำให้ความสามัคคี และประสิทธิภาพของกลุ่มลดลง เมื่อมีพฤติกรรมเช่นนี้เกิดขึ้น ผู้นำของกลุ่มควรจะแกล้งเมินเฉย ทำเป็นไม่รู้ไม่ชี้และพยายามจะแก้ไขโดยให้บุคคลเหล่านั้น

บรรณานุกรม

http://www.nrru.ac.th/article/leadership/page8.2.1html