คำถามที่ถามมาแสดงว่า ผู้ถามเพิ่งเข้ามาสู่วงการ HR ครับ ยินดีต้อนรับ และขอให้หมั่นศึกษาหาความรู้และทำหน้าที่ให้ดีที่สุด ครับ คำถามที่ถามมา ผมตอบให้ดังนี้

1. HR สายพันธุ์แท้ กับ HRM ต่างกันอยางไร

ก่อนที่จะอธิบายความแตกต่างระหว่างคำสองคำนี้  ผมคิดว่า ต้องทำความเข้าใจกันก่อนว่า HR สายพันธุ์แท้ กับ HRM ในความหมายของผม กับของผู้ถามนั้นตรงกันหรือไม่  ผมจะตอบตามความหมายที่ผมเข้าใจ  ฉะนั้นตำตอบที่ตอบให้นี้ จะไม่ใช่มาตรฐานหรือสูตรสำเร็จตายตัว  ที่จริงเรื่อง HR สายพันธุ์แท้  มีหนังสือของ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เขียนไว้ ละเอียดดีมาก ผมแนะนำให้หาอ่าน จะเข้าใจมากขึ้น

คำว่า HR สายพันธ์แท้ ในความหมายของผม หมายถึง บุคคลที่ มีจิตวิญญาณ มุ่งมั่นทำงานเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยชี้ให้เห็นถึงคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่อยู่ในครรภ์มารดา ถึงเชิงตะกอน  และเน้นชี้แนะ ผลักดันการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่แก่นแท้ของ “คน” คือ ทุนมนุษย์ (ปัญญา) เป็นผู้ทำจริง ปฏิบัติจริงเป็นรูปธรรม และสร้างรุ่น ต่อรุ่นให้สานต่ออุดมการณ์ ถึงแม้ตนเองจากโลกนี้ไปก็มีคนสานต่อเจตนารมณ์  เป็นผู้มีจิตใจกว้าง โอบอ้อมอารี มีเมตตา มีความรู้ มีคุณธรรม มีความมุ่งมั่นปรารถนาให้คนรอบข้างพบกับแสงสว่างแห่งธรรมเข้าถึง ศีล สมาธิ สติ ปัญญา   

HR สายพันธุ์แท้ในเมืองไทย ที่ผมยกย่องและให้ความเคารพมาก เช่น ศ.ดร.ป๋วย อึ้งภากรณ์  ท่านได้เขียนบทความ “คุณภาพชีวิต ปฏิทินแห่งความหวัง จากครรภ์มารดา ถึงเชิงตะกอน” (ท่านสามารถเข้าไปดูรายละเอียดของบทความได้ที่ http://www.geocities.com/siamintellect/poems/first-end.htm ) เห็นได้ชัดว่า ศ.ดร.ป๋วยอึ้งภากรณ์ ท่านได้ท่านทำเรื่อง ทรัพยากรมนุษย์มานาน และให้ชี้แนะชาวโลกให้เห็นว่า ทรัพยากรมนุษย์จะมีคุณภาพได้ ต้องเริ่มบริหารตั้งแต่ อยู่ในครรภ์มารดา เรื่อยมา และชี้ให้เห็นว่า รัฐฯควรต้องมีมาตรการบริหารพัฒนาคุณภาพทรัพยากรมนุษย์ อย่างเป็นระบบ ต่อเนื่อง

 อาจารย์ป๋วย อึ้งภากรณ์ 

คำว่า HRM ในที่นี้ ผมอธิบายได้สองความหมาย คือ

หนึ่ง หมายถึง การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) เป็นกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่การวางแผนอัตรากำลังคน การสรรหาคัดเลือก การฝึกอบรมพัฒนา การแรงงานสัมพันธ์ การประเมินผลการปฏิบัติงาน การพ้นสภาพการเป็นสมาชิกในองค์การ เป็นต้น

สอง หมายถึง ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมุนษย์ (Human Resource Manager) คือผู้นำของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ทำหน้าที่บริหารงาน กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ให้สำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

จากความหมายข้างต้น จะเห็นความแตกต่างเด่นชัด ตรงที่ HR สายพันธุ์แท้ นั้นเป็นปูชณียบุคคล เป็นปราชญ์ ทางด้านทรัพยากรมนุษย์   โดยให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่อยู่ในครรภ์มารดา จนกระทั่งตายจากโลกนี้ไป ซึ่งเป็นการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ยั่งยืนกว่า  HRM มักเน้นบริหารที่ปลายน้ำคือ บริหารคนเมื่อคนเข้ามาอยู่ในองค์การแล้ว  และมีเป้าหมายการบริหารจัดการเพื่อสนับสนุนเป้าหมายขององค์การ 

2. Top HR กับ HRM ต่างกันอย่างไร ครับ

คำถามนี้ก็เช่นกัน  Top HR ในความหมายของผม  คือ คนที่มีความรู้ มีความเข้าใจ มีทักษะ ประสบการณ์ ในการบริหาร “คน” มีความเชื่อว่า “คน” คือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดในองค์การ  ทำหน้าที่บริหารและพัฒนาคน จนเป็นที่ยอมรับของบุคลากรในองค์การ คือเก่งในบ้าน ในองค์การ เป็นข้อสังเกตว่า คนพวกนี้ ตอนเข้าไปในองค์การใหม่ๆ คนจะไม่ค่อยรู้จัก เพราะด้วยความเรียบง่าย อัตตาต่ำ แต่เมื่อเวลาผ่านไปกลับมีผลงานประจักษ์ เกิดการบริหารการพัฒนาระบบและคนในองค์การ จนเป็นที่รักและเคารพของคนในองค์การทุกฝ่าย ทุกระดับ  ความดีดังกล่าวแผ่ขยายไปทั่งองค์การ ไปถึงนอกองค์การ

จากผลการวิจัยในหนังสือ good to great องค์การที่ประสบความสำเร็จและยั่งยืน จะมีคนเหล่านี้อยู่ในองค์การ  และ  เขาพวกนี้มีอัตตาต่ำ จึงมักจะไม่ปรากฏตัว และ ไม่แสวงหารางวัลใด ๆ และจะแสวงหาปัญหาในองค์การแล้วช่วยขจัดปัญหา ผลักดันให้ทุกหน่วยงานประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน เขาจึงได้รับการยอมรับจากคนรอบข้างหรือสังคมว่า เป็นผู้มีความรอบรู้ มีคุณธรรม และเขาเป็นคนเก่งคนดีที่อาจเรียกได้ว่า เขาคือ TOP HR หรือ HR Champion นี่เป็นความหมายเฉพาะของผม  ที่นำกรอบแนวคิด มาจากผลการวิจัยในหนังสือ good to great ครับ  ทั้งนี้ อาจจะมีผู้ที่ให้ความหมายที่แตกต่างกันไป ย่อมเป็นสิทธิเสรีภาพของแต่ละท่าน

ส่วนคำว่า HRM ผมได้อธิบายไปแล้วในข้อที่หนึ่ง  ครับ 

3. ขอคำแนะนำจากอาจารย์ สำหรับผมเพิ่งเข้ามาเป็น HRM ได้ 6 เดือน ครับ จะเป็น HRM ทำอย่างไร

ครับ  สำหรับท่านที่เพิ่งเข้ามาเป็น HR MANAGER ผมมีข้อแนะนำ ดังนี้

1. ท่านต้องมีความเชื่อว่า “ทรัพยากรมนุษย์ คือทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุดในองค์การ”
2. ท่านต้องกล้าท้าทายที่จะพัฒนาระบบ และคนในองค์การไปสู่มาตรฐานให้ได้
3. ท่านต้องมีท่าทีที่ดีต่อผู้คน เพื่อนร่วมงาน และบริหารงานแบบให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วม
4. ท่านต้องมีความเที่ยงธรรม ยุติธรรม รอบรู้กฎหมาย กฎระเบียบ มีความเป็นธรรม
5. ท่านต้องมีความอดทน  การทำงานเกี่ยวกับคน ต้องทน อดทนสูง เป็นสิ่งสำคัญ
6. ท่านต้องมีการทบทวน กิจการงาน ปัญหา ผลงานตามเป้าหมาย และทำให้ดีกว่าวันที่ผ่านมา
7. ท่านต้องทำ ทำหน้าที่ อย่างจริงจัง ทำอย่างชาญฉลาด สมเป็นผู้รอบรู้ ในสาขาวิชานี้ ให้มากกว่าใครๆ

ผมต้องขออภัยผู้ถาม ที่ตอบคำถามนี้ช้าไปหลายวัน

ผู้ถาม ฟันธงเลย  คือ ให้ช่วยเขียนวิสัยทัศน์โรงแรมให้  ระบุว่าเป็นรีสอร์ทอยู่เกาะสมุย ครับ  น่าสนใจมาก แต่ไม่ได้บอกว่า ชื่อรีสอร์ทอะไร ปัจจัยภายในเป็นอย่างไร มีอายุองค์การ เท่าไหร่ คือไม่มีข้อมูลอะไรให้ผมวิเคราะห์เลย

การเขียนบันทึก แนะนำสิ่งสำคัญหรือบันทึกต่าง ๆ ของผม โดยหลักการ ผมใช้ความรู้ในการเขียน 50% ไม่ได้ปล่อยออกกมาหมด เพราะมีเคยมีนักศึกษาที่ต้องการทำรายงาน บางท่านมักจะเอาง่าย  ๆ เร็ว ๆ ก็แกล้งถามมา พอได้คำตอบก็คือ copy ไปส่งรายงาน ก็เป็นสิ่งที่ไม่ดี ซึ่งโดยระบบ ไม่สามารถป้องกันได้  ผมจึงไม่ปล่อยภูมิออกมาหมด ต้องเก็บไว้อีก 50 %  และอาจจะไม่ตอบทันที ก็ต้องขออภัยท่านผู้อ่านทุกท่านด้วยครับ ที่ต้องทำเช่นนี้ 

การกำหนดวิสัยทัศน์ เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะต้องทำการวิเคราะห์ SWOT Analysis วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายในองค์การ  จุดอ่อน จุดแข็ง  นโยบายของผู้บริหารระดับสูง  สภาพปัญหาอดีต ปัจจุบัน และคาดว่าจะพบในอนาคต  ปัจจัยภายในต้องวิเคราะห์กันละเอียด ตั้งแต่วัฒนธรรมองค์การ โครงสร้าง ระบบการทำงาน บุคลากร  คู่แข่งขันทางธุรกิจ ลูกค้า ปัจจุบันและอนาคตและอีกมากครับที่จะต้องทำการศึกษาเพื่อนำข้อมูลมาวิเคราะห์  แล้วจึงจะกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ เป้าหมายและกลยุทธ์ ว่าจะใช้กลยุทธ์ในการบริหารธุรกิจแบบใด  Customer focus, Differentiation, Cost Leadership แบบใดแบบหนึ่ง หรือจะผสมผสานบูรณาการณ์เข้าด้วยกัน

และที่สำคัญ การจะกำหนดวิสัยทัศน์ ควรให้บุคลากรในองค์การมีส่วนร่วมคิด ร่วมบริหารจัดการ  และให้ทุกหน่วยงานมีพันธกิจ เป้าหมายย่อย เพื่อสนับสนุนวิสัยทัศน์ใหญ่ขององค์การ   ตรงนี้สำคัญมาก ๆ

การเขียนวิสัยทัศน์  หากมีความรู้เกี่ยวกับการการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างลึกซึ้ง ก็ไม่ยากหรอกครับ ผมจะเขียนให้เดี๋ยวนี้ก็ได้  แต่ไม่รับประกันว่าจะเหมาะกับองค์การของท่านหรือไม่  เพราะผมไม่มีข้อมูล ใด ๆ ประกอบ การจะนำวิสัยทัศน์ไปทำให้สำเร็จนั้น เป็นเรื่องสำคัญ สำคัญอย่างมาก เป็นเรื่องท้าทาย และที่สำคัญก็คือต้องอาศัยความร่วมมือของทุกฝ่าย ต้องปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ มีการจัดการความรู้ บรรยากาศในการทำงานต้องเอื้อให้ทำด้วยครับ

ฉะนั้น ดีที่สุด คือ การหา และการให้ความรู้ การจัดการเชิงกลยุทธ์แก่บุคลากรภายในองค์การ และองค์ความรู้เกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ภาวะผู้นำแล้วให้คนในองค์การ ช่วยกันคิด ช่วยกันทำ ครับ   อาจจะศึกษาจากองค์การที่ประสบความสำเร็จแล้ว ว่าเขาเขียนกันอย่างไร ทำกันอย่างไร ประกอบด้วย

บริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายหนึ่ง เคยมองการณ์ไกล ว่าต้องการเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญที่สุดของโลก  เขาก็กำหนดภารกิจสำคัญ ๆ เพื่อสนับสนุน สิ่งที่เขาต้องการในอนาคตหรือวิสัยทัศน์  และมีเป้าหมายที่ชัด วัดได้ และมีเจ้าภาพดูแลที่มีคุณภาพ  การกำหนดวิสัยทัศน์ การบริหารวิสัยทัศน์ จึงเป็นเรื่องสำคัญ ครับ 

รีสอร์ทที่เกาะสมุย ถ้าผมบริหาร จัดการ คือเปิดใหม่เลยน๊ะ  ผมจะกำหนดวิสัยทัศน์ว่าเป็นรีสอร์ท ที่ดีที่สุดในประเทศไทย

และเพื่อให้บรรลุสิ่งที่ผมต้องการ ผมจะมีภารกิจสำคัญ ๆ คือ

1. มุ่งมั่นพัฒนามาตรฐานการบริการและสร้างความพึงพอใจของลูกค้า
2. มุ่งมั่นพัฒนาผลประกอบการและ
3. มุ่งมั่นพัฒนา "ทุนมนุษย์" ในองค์การ

ปัจจัยแห่งความสำเร็จ            ตัวชี้วัดความสำเร็จ

1. ลูกค้า                          1. ความพึงพอใจของลูกค้า
2. ผลประกอบการ              2. ผลประกอบการขององค์การ
3. ทุนมนุษย์                     3. ทุนมนุษย์ของบุคลากรในองค์การ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ดังกล่าว ผมจะกำหนดนโยบายคุณภาพการบริการไว้ว่า "คุณภาพคือแก่นแท้ของกิจการ ซึ่งคำนึงถึงลูกค้า และพนักงานเป็นสำคัญ"   

และผมจะให้ความสำคัญกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เชิงกลยุทธ์ และเน้นให้ทุกหน่วยงานมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการครับ เน้นคุณภาพคน คุณภาพกระบวนการทำงาน คุณภาพองค์การ และคุณภาพการบริการ 

นี่ผมตอบเกินที่ถามแล้ว  ถ้าจะทำกันจริง ๆ คงคุยกันยาวครับ  ด้วยเวลาจำกัด ผมตอบเพียงเท่านี้ก่อนครับ  ขออภัยด้วยที่ตอบมาช้า  แต่ชัวร์ ไม่มั่วนิ่มครับ  ขอให้ท่านผู้อ่านทุกท่านโชคดี สวัสดีครับ

แนะนำให้ติดตามได้ที่ สถาบันทรัพยากรมนุย์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์  หรือ ที่สถาบันทรัพยากรมนุษย์ ที่นิด้า ก็มีครับ

สวัสดีคุณที่ขอคำแนะนำมา และท่านผู้อ่านทุกท่าน

ก่อนอื่น ควรทำความเข้าใจคำว่า "CEO" ก่อนน๊ะครับ CEO คือ Chief Executive Officer  CEO เป็นรูปแบบ ( FORM) เป็น Style เป็นบทบาท (ROLE) เป็นสถานะภาพ (STATUS) ของผู้นำ ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือภาคเอกชน ที่เป็นศูนย์กลางการบริหารงานทั้งหลายทั้งปวง ทั้งเป็นความหวัง (ASPIRATION) ขององค์การ

การเป็น CEO ได้ต้องมีปัจจัยส่งเสริมทั้งภายนอกและภายใน  

ปัจจัยส่งเสริมภายใน เป็นพลังภายในในตัวของผู้ว่า CEO เอง พลังภายในนี้ได้แก่

CEO ต้องเป็นผู้ที่มีทุนทางศักยภาพ/ความสามารถ ได้แก่

1. ขีดความสามารถ C คือ CO-OPERATION  CEO จะต้องมีความสามารถในการสร้าง CO-OPERATION คือความร่วมมือภายในหน่วยงาน ภายในองค์กร การสร้าง TEAM WORK เป็นทางหนึ่งที่ จะสร้าง CO-OPERATION
2. ขีดความสามารถ E คือ EFFICIENCY หรือประสิทธิภาพการทำงาน อันนี้เป็นหัวใจ เป็นจุดสำคัญของการบริหารงาน ให้มีประสิทธิภาพการโดยเน้นที่ 3 P ได้แก่  RODUCTIVITY ได้แก่การเพิ่มผลผลิตและการลดต้นทุน, PROFIT ได้แก่การทำกำไร ยิ่งทำได้มากเท่าไหร่ยิ่งดี, PROSPERITY ได้แก่ ความมั่งคั่ง ร่ำรวย
3. ขีดความสามารถ O คือ ORDERLY ผู้ว่า CEO ต้องสามารถออกคำสั่ง (ORDER) แก่หน่วยงานหรือองค์กรต่าง ๆ ในบังคับบัญชา และในการดูแลได้ คือสั่งอะไรไปเขาต้องเชื่อฟัง และปฏิบัติตาม 

• ORDERAL คือการจัดความเป็นระเบียบเรียบร้อย CEO ต้องสามารถสั่งให้จัดความเป็นระเบียบเรียบร้อยขององค์การ ของหน่วยงาน ให้พ้นจากหายนะต่าง ๆ เช่น ผลประกอบการตกต่ำ ลูกค้าร้องเรียน ความไร้ประสิทธิภาพ ประสิทธิผลขององค์การ ฯ เป็นต้น

 CEO ในองค์การ จึงมักจะเป็นผู้นำสูงสุดในองค์การ  ในบริษัท มหาชน มักจะมี CEO เป็นประธานคณะกรรมการบริหาร  และ ผู้อำนวยการฝ่ายต่าง ๆ คอยรับมติที่ประชุม นโยบาย จากคณะกรรมการบริหารมากำหนดกลยุทธ์ในการจัดการร่วมกับผู้จัดการแผนกต่าง ๆ ให้สำเร็จตามเป้าหมาย ภายใต้เงื่อนไข ทรัพยากรการบริหารที่จำกัดและภายในระยะเวลาที่กำหนด ครับ

สรุปโดยย่อ ว่า

1. CEO ถือว่าเป็นผู้นำระดับสูงสุดขององค์การ
2. CEO เป็นประธานคณะผู้นำระดับสูง คือคณะกรรมการบริหาร (ขึ้นอยู่กับขนาดและระบบการจัดโครงสร้างขององค์การ)
3. จากประธานคณะกรรมการบริหาร จะเป็นผู้อำนวยการฝ่าย
4. ผู้อำนวยการฝ่าย จะดูแล ผู้จัดการแผนก/หน่วย(ผู้นำระดับกลาง)
5. ผู้จัดการแผนก/หน่วย จะดูแล หัวหน้าหน่วย/แผนก(ผู้นำระดับล่าง)
6. องค์การเล็ก ๆ  CEO อาจเป็น MD. / MD อาจต้องทำหน้าที่เป็น CEO ตามบทบาทที่ผมเขียนไว้ข้างต้นครับ

ที่ผมกล่าวมาข้างต้น ใช้แนวคิดที่เคยมีประสบการณ์มาในองค์การ บริษัท มหาชน และบริษัทข้ามชาติขนาดเล็ก   และการจัดระดับตำแหน่ง ถ้าจะพูดถึงองค์การในศตวรรษที่ 21 เป็นยุคแห่ง คนดีมีปัญญา นำพาองค์การอยู่รอดได้ Human Capital Management base Economy คือ องค์การที่จะประสบความสำเร็จได้ในอนาคต มักจะเป็นองค์การที่มีการบริหารจัดการทุนมนุษย์ได้เป็นอย่างดี จะเป็นองค์การที่เล็ก ยืดหยุ่น เน้นผลสัมฤทธิ์เป็นหลัก เน้นทีมงาน เน้นทุนมนุษย์มากกว่า ไม่ค่อยเน้นตำแหน่ง เหมือนระบบราชการครับ  ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ธุรกิจ และสภาพแวดล้อมทางการบริหาร อีกด้วย 

ผมขอเขียนแนะนำเพียงเท่านี้ก่อน หวังว่าจะเป็นประโยชน์ ต่อท่านผู้สนใจ

สวัสดี

ต้องขออภัยด้วยที่ เข้ามาตอบช้า ครับ เนื่องจาก ติดงานจริง ๆ

เกี่ยวกับการจ้างงานคนพิการ ผมแนะนำให้ศึกษาทำความเข้าใจจากเว็บดังนี้

ปฏิบัติการป้องกันและปราบปรามการค้ามนุษย์แห่งชาติ | National ...

คู่มือการจ้างงานคนพิการสำหรับสถานประกอบการ. - 18:52

การศึกษาพิเศษ คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่

งานคนพิการ

นิคมอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย :: www.ieat.go.th

กฎหมายที่ไม่สอดคล้องกับรัฐธรรมนูญ : ประเด็นสิทธิของคนพิการ

[DOC]

เริ่มต้นกับคนพิการ เพื่อสิทธิและโอกาส

ความคิดเห็นของผู้บริหารสถานประกอบการในกรุงเทพมหานคร เกี่ยวกับการ ...

กระทรวงแรงงาน :: Ministry of Labour

การจัดอบรมลูกจ้างในสถานประกอบการ มีความจำเป็นแค่ไหน?

สวัสดีครับท่านผู้อ่านทุกท่าน และคุณสุรีรัตน์

ขอบใจ ที่ให้ความสนใจถามมา 
ที่ถามมาว่า การนำ HR TOOL เช่น bsc,competency,kpi มาใช้ในงานHR องค์กรที่ยังไม่มีระบบต้องจัดการอย่างไรบ้างเพื่อให้สำเร็จผลอย่างมีประสิทธิภาพ?

ในสถานะการณ์ โลกไร้พรมแดน  โลกแห่งการเปลี่ยนแปลง  โลกของการแข่งขัน อย่างรุนแรงในขณะนี้ องค์กรใดที่ยังไม่เป็นระบบ ไม่ใส่ใจในการพัฒนาคน และยังไม่มีการจัดการสมัยใหม่ ไม่มีการใช้เครื่องมือการบริหารจัดการที่ทันสมัย เห็นการพัฒนาคนเป็นเรื่องสิ้นเปลือง อาจกล่าวได้ว่า เป็นองค์กรที่ไม่ทันสมัย(ล้าสมัย) เป็นองค์กรเสียเปรียบในการแข่งขัน ซึ่งมีลักษณะตรงกันข้ามกับองค์กรที่มีสมรรถนะ (องค์กรที่เป็นเลิศ และได้รับการยอมรับ) องค์กรที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ผมเขียนไว้ในงานวิจัยของผมว่า,สมรรถนะองค์กร หมายถึง ทุนทางองค์กร กล่าวคือ องค์กรที่จะสามารถโต้กับคลื่นแห่งการแข่งขันทางธุรกิจได้ นั้น จะต้องเป็นองค์กรที่มีลักษณะดังต่อไปนี้

1. องค์กรมีผู้นำที่มีภาวะผู้นำสูง มีวิสัยทัศน์
2. องค์กรมีการาบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ
3. องค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนาความรู้ และปัญญาของทรัพยากรมนุษย์ คือไม่อ้างว่า แพง ไม่อ้างว่าไม่มีเวลาพัฒนาคน
4. มีหลักธรรมาภิบาล
5. มีการบริหารความเสี่ยง 
6. มีเครื่องมือทางการบริหารจัดการที่ทันสมัย นำมาใช้
7. ทำให้องค์กรดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะ
8. มีระบบและกระบวนการทำงานที่ดี
9. มีพนักงานที่มีเป้าหมายเดียวกัน คือความสำเร็จสูงสุดขององค์กร
10. พนักงานทำงานเป็นทีม (Collective Teamwork)
11. พนักงานมีสมองดี ทำงานเก่ง (Talent Management)
12. เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พนักงานตระหนักเกี่ยวกับคุณภาพ และตื่นอยู่รู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
13. มีการขยายความรู้ที่ทันสมัย นำความรู้ไปใช้ในการทำงานให้เร็วที่สุด ทั่วทุกคนในองค์กร คือมีการบริหารความรู้ (Knowledge Management)
14. มีการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์  มุ่งผลสัมฤทธิ์
15. มีประสิทธิภาพการทำงาน (Working Effectiveness) 
16. มีการพัฒนาอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง
17. ส่งเสริมคุณค่าทางจริยธรรม (Value of Ethic)
18. มีตลาดเฉพาะกลุ่ม ตลาดระดับสูง (Nigh Market) พนักงานมีความสุข ความปลอดภัย มีความมั่นคงในการทำงาน
19. พนักงานมีทัศนคติ ที่ดีต่อองค์กร ทำให้สามารถผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพระดับโลก
20. สามารถสร้าง รักษาและพัฒนาความพึงพอใจ ของลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง
21. ทำให้องค์กรมีความเจริญเติบโต มีผลประกอบการดี

กล่าวโดยภาพรวม องค์กรที่จะสามารถยืนหยัดอยู่ได้ในดลกของการแข่งขัน เป็นองค์การ Best Practices Company นั้น เป็นองงค์กรที่มีบุคลากรที่มีคุณค่า มีความรู้ความสามารถ มีสมรรถนะสูง มีการสื่อสารที่ทันสมัย สะดวก รวดเร็ว องค์กรได้รับความพึงพอใจจากลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เป็นที่รวบรวมข้อมูล แหล่งสะสม ข้อมูล เป็นแหล่งที่ขยายความรู้อย่างทั่วถึง มีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง (Value perspective) องค์กรมีลักษณะเป็น Dynamic สามารถปรับขนาดได้เหมาะสม มีความคล่องตัวสูง เป็นองค์กรพลวัตร ปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา มีคามไวในการเปลี่ยนแปลง เทคโนโลยีสารสนเทศ มีบุคคลที่มีความสามารถสูง เป็นพวก Knowledge Worker มีระบบเป็นแนวราบ มีการบริหารองค์กรแบบ Wireless คือ การจัดองค์กรแบบอมีบา (Ameba Organization) เป็นองค์กรที่ปรับตัวได้ เคลื่อนไหวได้เร็ว มีอิสระ อยู่ได้ทุกสภาพแวดล้อม 

สิ่งที่กล่าวมาข้างต้น เป็นผลมาจาก การที่มีผู้นำ ที่มีวิสัยทัศน์ ใฝ่รู้ และเตรียมพร้อมรับการแข่งขัน และมีวิสัยทัศน์ที่นำไปสู่ความยั่งยืน

วกกลับมาถึงเรื่องที่ถามว่า การนำ HR TOOL เช่น bsc,competency,kpi มาใช้ในงานHR สำหรับ องค์กรที่ยังไม่มีระบบต้องจัดการอย่างไรบ้างเพื่อให้สำเร็จผลอย่างมีประสิทธิภาพ   คุณสุรีรัตน์ ต้องการนำมาใช้เฉพาะฝ่ายบุคคล  ผมวิเคราะห์จุดอ่อน ขององค์กรนี้ คือ

• เป็นองค์กรที่ยังไม่มีระบบ
• เชื่อว่าอีกหลายหน่วยงานก็ยังไม่ได้ใช้ระบบนี้
• เชื่อต่อไปอีกว่า ยังไม่มีการจัดอบรม ให้ความรู้กับพนักงานทั่วทั้งองค์กรในเรื่องนี้
• การพัฒนาภาวะผู้นำ  อาจจะยังไม่มีอย่างต่อเนื่อง
• การพัฒนาบุคลากร โดยเฉพาะระดับหัวหน้างาน ให้เรียนรู้การจัดการสมัยใหม่ ยังไม่มี
• ยังไม่มีการจัดการเชิงกลยุทธ์
• ระบบการทำงาน เป็นแบบเก่า
• องค์กรขาดการพัฒนาความรู้ ในองค์กรอย่างต่อเนื่อง
• ไม่มีการบริหารความเสี่ยง 
• ไม่มีเครื่องมือทางการบริหารจัดการที่ทันสมัย นำมาใช้
• มีระบบและกระบวนการทำงานเป็นแบบดั้งเดิม
• พนักงานยังไม่มีเป้าหมายเดียวกัน คือความสำเร็จสูงสุดขององค์กร

วิเคราะห์จุดแข็ง คือ

• คุณสุรีรัตน์มีความรู้ เกี่ยวกับเครื่องมือที่จะใช้
• เชื่อ ว่า เป็นองค์กรเก่า  ที่มีพนักงานอายุงานมาก
• พนักงาน ระดับหัวหน้างทำงานมานาน ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะเป็นพนักงานที่ดี
• เป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมาก่อน  จึงเชื่อมั่นว่า ไม่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนอะไร

 ที่กล่าวมา ผมเพียง เดาคาดการณ์เอาจากคำถาม มองไปถึงลักษณะองค์การ ปัญหาเรื่องระบบ เรื่องคน วัฒนธรรมการทำงาน หากคาดการณ์ผิดเพี้ยนไปก็ขออภัยด้วย  แต่จากประสบการณ์ การทำงานอาจารย์ วิทยากร ที่ปรึกษามา  ก็เห็นเป็นเช่นนั้น  แลผลที่ตามมาคือ องค์กรจะเริ่มพบวิกฤต เป็นระดับ ๆ ๆ เพิ่มมากขึ้น 

อย่างไรก็ตามองค์กรนี้โชคดี มี่มีคุณสุรีรัตน์ เข้ามาทำงาน และมองเห็นความสำคัญ ของการพัฒนาองค์กร ก็แนะนำว่า  ถ้าจะนำ สิ่งที่คุณสุรีรัตน์เรียกว่า HR’S TOOL (คือ เครื่องมือทางการบริหารจัดการสมัยใหม่) มาใช้ ควรจะให้เริ่มจาก

1. การให้ความรู้  การพัฒความรู้ ของทรัพยากรมนุษย์  คนในทีมงาน คนในองค์การ
2. การพัฒนาหัวหน้างาน ภาวะผู้นำ ของผู้นำทุกระดับ ให้มีวิสัยทัศน์ มีความเข้าใจในการจัดการสมัยใหม่
3. การบริหารความรู้   คือ การกระจายความรู้ ไปสู่การปฏิบัติ
4. การศึกษาแนวทางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
5. การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ 
6. การกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย
7. การวางแผน
8. การทำตามแผน
9. การตรวจสอบการทำงานตามแผน
10. การวัด ประเมินผล
11. การปรับปรุงและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ซึ่งการจะทำเช่นนั้นได้ คนต้องมีความรู้ ทั่วทั้งองค์กร  ไม่ใช่ทำอยู่คนเดียว  มีผลงานอยู่คนเดียว หน่วยงานเดียว จะขับเคลื่อนองค์กรไมได้เลย ครับ

สำหรับคุณอรวรรณ ที่ถามมา  เกี่ยวกับ KPI หากมีโอกาส ผมแนะนำให้ศึกษาเกี่ยวกับ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ  เพื่อเพิ่มพูนความรู้เกี่ยวกับการทำ KPI  และเรื่องที่เกี่ยวข้อง  ครับ

 การกำหนด KPI ใหม่ ง่าย ๆ คือ การดูว่า งานแต่ละหน่วยงานมีหลายหลัก งานรองอะไร  และในแต่ละงาน มีความต้องการความสำเร็จอย่างไร เรียกว่า "ปัจจัยแห่งความสำเร็จ"  เช่น งานล้างรถ  ปัจจัยแห่งความสำเร็จ คือ ลูกค้า คนนั่งรถพึงพอใจกับความสะอาดของรถ นี่คือ ปัจจัยแห่งความสำเร็จ  ยุทธวิธีคือ ต้องล้างรถ  ตัวชี้วัดความสำเร็จคือ ล้างทุกครั้งที่รถสกปรก หรือ อย่างน้อง สัปดาห์ละครั้ง

 ที่ผมเขียนมานี้ อยากจะแนะนำให้ ท่านผู้ถาม มีความรู้และทำได้ด้วยตนเอง  รู้จริง ทำจริง และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ครับ  นี้เป็นประเด็นหลักของการเปิด Blog ถาม-ตอบนี้

อย่างไรก็ตาม ที่ถามมา  KPI หลายแผนก อยากทราบตัวอย่าง KPI ของแต่ละแผนก

1.ฝ่ายขาย

2.ฝ่ายผลิต

3.ฝ่ายQC

4.ฝ่ายซ่อมบำรุง

5.ฝ่ายขนส่ง

6.ฝ่ายคลังสินค้า

7.ฝ่ายบุคคล

8.ฝ่ายจัดซื้อ

9.ฝ่ายวิจัยและพัฒนา

 ผมมีแบบร่างไว้กว้าง ๆ ควรนำไปประยุกต์ ให้เหมาะกับ "นโยบาย เป้าหมายหลัก วัฒนธรรม และสภาพปัญหาขององค์การ" ครับ

ฝ่ายขายและการตลาด

ส่วนตัวอย่าง KPI แผนกอื่น ๆ ให้ดูใน Blog ถัดไป เพราะเนื้อที่ไม่พอตอบครับ

ตัวอย่างตัวชี้วัดผลงานของหน่วยงานต่าง ๆ

สวัสดีครับ  ต้องขออภัย ที่เข้ามาตอบให้ช้า  เนื่องจากติดภารกิจ

ในเรื่องการพัฒนาคน  ทุกระดับ เอาง่าย ๆ ครับ ลองใช้กรอบแนวคิด ของพระพุทธเจ้า ในเรื่อง อริยสัจสี่ ครับ

1. ค้นหาปัญหา อะไรคือทุกข์ อะไรคือเหตุแห่งทุกข์  ปัญหาของหัวหน้างานขณะนี้ หรือที่คาดว่า จะมีในอนาคต คืออะไร มีสาเหตุมาจากอะไร  ตรงนี้ ควรต้องระดมสมองกัน  หรือค้นหาเครื่องมือในการหาปัญหา หรือสาเหตุของปัญหา เช่น แบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัย  แบบสอบถามในการพัฒนาฝึกอบรม Training need survey ที่ออกแบบโดยผู้ชำนาญการ
2. ค้นหาแนวทางในการแกไขปัญหา และป้องกัน  ตรงนี้ อาจเทียบเคียงกับองค์การที่มีลักษณะคล้ายกัน หรือเป็นองค์การที่ประสบความสำเร็จ เป็นองค์การ Best Practice Company ว่าเขามีแนวทางการพัฒนาอย่างไร
3. เลือกแนวทางที่ดีที่สุด นำมาใช้ และเตรียมสำรองแนวทางที่ดีรองลงมา เตรียมไว้เผื่อแนวทางที่ 1 พลาด ลงมือปฏิบัติการพัฒนา  ซึ่งตรงนี้ ควรให้ผู้ชำนาญการเข้าไปช่วย การพัฒนาคน สามารถใช้ได้หลากหลายวิธี ไม่ใช่แค่การอบรมอย่างเดียวครับ
4. ตรวจสอบผลการปฏิบัติการตามข้อ 3 ว่าเป็นอย่างไร เป็นไปตามแผนหรือไม่ มีสิ่งใดที่จะต้องปรับปรุงพัฒนาให้ดีก็อย่าลีรอ รีบทำการ Action โดยเร็ว

ที่กล่าวมาข้างต้น เป็นการพัฒนาคน โดยใช้กรอบแนวคิดของพระพุทธเจ้า  ครับ  อย่างไรก็ตาม การพัฒนาคน ควรเน้นให้เขามีปัญญา  โดยใช้หลักการไตรสิกขา ปัญญา 3 ของพระพุทธเจ้าเช่นกัน คือ

1. สุตะมะยะปัญญา ปัญญาเกิดจากการได้ยิน  ได้ฟัง ได้อ่าน Listen, แหล่งเรียนรู้ เช่น ตำรา คำสอน (แหล่งและสื่อข้อมูล)Data, Media, Information

2. จินตะมะยะปัญญา ปัญญาเกิดจากความตรึก ความนึก ความคิดทั้ง รูปแบบนิรนัย และอุปนัย

3. ภาวนามะยะปัญญา ปัญญาเกิดจากการพัฒนาจากการทำให้เกิด ทำให้มีโดยวิธีการวิจัยและพัฒนาทั้งวิจัยร่างกาย และ ภายนอกตัวตน  เช่น  ฝึกสมถะและวิปัสสนา

เน้นให้เกิดทุนทางปัญญา  ที่กล่าวมาข้างต้น เป็นหลักการที่ใช้ได้ทุกระดับ ซึ่งเป็นแนวคิดทฤษฎีของพระพุทธเจ้า ครับ

สวัสดีคุณสมชาย และท่านผู้อ่านทุกท่าน

ขอชื่นชมศิษย์ที่ใฝ่รู้ อ่านข่าวสาร และรู้จักเลือกสรรบริโภคข่าวสารที่มีสาระ และนำสิ่งที่ไม่รู้มาแสวงหาคำตอบ และยังนึกถึงผมอยู่

เป็นคำถามที่สั้น มีความสำคัญ แต่โจทย์ที่ให้มาค่อนข้างยาว  ผมอ่านเพียงรอบเดียว เพราะมีภารกิจงานหลายอย่างคอยอยู่ จึงอาจจะตอบไม่ได้มากนัก

คำถามที่ถามมาว่า สำนักงานนวตกรรมแห่งชาติ จากบทความใน น.ส.พ. มติชน วันที่ 31 ม.ค. 2551 หน้า 7 ตามที่ ผอ.สำนักฯ ได้เขียนมา ผมอ่านแล้ว จับประเด็นได้ว่า ยุทธศาสตร์การจัดการ ที่ ท่าน ผอ.ใช้ในการบริหารจัดการองค์กรนวตกรรม (องค์กรที่มีคนไม่เก่ง) อยู่นั้น  ใช้ยุทธศาสตร์อะไรบ้าง  อาจารย์สรุปให้ดังนี้

1. ยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ 
2. ยุทธศาสตร์พัฒนาคน พัฒนาระบบ  
3. ยุทธศาสตร์ การบริหารเชิงกลยุทธ์ SWOT Analysis
4. ยุทธศาสตร์การบริหารการเปลี่ยนแปลง
5. ยุทธศาสตร์ การจัดการสมัยใหม่
6. ยุทธศาสตร์การจ้างงานระยะสั้น 
7. ยุทธศาสตร์ส HRM&HRD
8. ยุทธศาสตร์ win-win
9. ยุทธศาสตร์ องค์กรแห่งการเรียนรู้
10. ยุทธศาสตร์ธรรมาภิบาล
11. ยุทธศาสตร์ การกระจายอำนาจ การระดมสมอง และการทำงานเป็นทีม  ยุทธศาสตร์ Talent Management การบริหารคนเก่งและคนดี 
12. ยุทธศาสตร์บริหารมาตรฐานคุณภาพ ไอเอสโอ 
13. ยุทธศาสตร์ ICT-การบริหารการเปลี่ยนแปลง
14. ยุทธศาสตร์ โครงสร้างแบบ Flat Organization การจัดโครงสร้างองค์กรแบบแบนราบ ยืดหยุ่น ซึ่งเหมาะกับองค์การที่มียุทธศาสตร์ในการสร้างความแตกต่าง(นวตกรรม) 
15. ยุทธศาสตร์หมุนเวียนสับเปลี่ยนงาน
16. ยุทธศาสตร์ Knowledge Management
17. ยุทธศาสตร์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
18. ยุทธศาสตร์การบริหารแรงงานสัมพันธ์ "เชิงรุก"
19. ยุทธศาสตร์ Talent Management

จากยุทธศาสตร์ข้างต้น ที่จริงถ้ามีเวลามากพอ สามารถนำเข้ากลุ่ม รวมกันได้  เช่น ยุทธศาสตร์ HRM HRD ก็จะรวมถึง การแรงงานสัมพันธ์เชิงรุก การสรรหา การบริหาร การพัฒนาคน

หรือ ยุทธศาสตร์ การบริหารเชิงกลยุทธ์ ก็จะรวมถึง การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ด้วย

หรือ ยุทธศาสตร์การจัดการสมัยใหม่ ก็จะรวมถึง แนวคิด win-win, Management by Objective เน้นวัตถุประสงค์ ผลงานเป็นหลัก และยังรวมถึงการปรับโครงสร้างองค์กรให้แบนราบ ด้วย เป็นต้น  แต่ด้วยข้อจำกัดด้วยเวลา ผมจึงเอาเนื้อหาที่ถามมาเป็นตัวตั้งและศึกษาจับประเด็นยุทธศาสตร์ เรียงตามเนื้อหาที่ให้มา

ส่วนแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ อาจารย์ได้จากประโยคต่าง ๆ ที่ ให้โจทย์มา  อธิบายโดยย่อได้ดังนี้

1. ยุทธศาสตร์การจัดการความรู้  การสร้าง การใช้ความรู้และความคิดสร้างสรรค์ ที่เป็น ประโยชน์ โดยพิจารณาจากประโยคที่กล่าวว่า "นวัตกรรมว่าคือ "สิ่งใหม่ ที่เกิดจาก การใช้ ความรู้และความคิดสร้างสรรค์ ที่เป็น ประโยชน์ ต่อเศรษฐกิจและสังคม"
2. ยุทธศาสตร์พัฒนาคน พัฒนาระบบ  ควบคู่กันไป  โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า "เหนือสิ่งอื่นใด ภารกิจขององค์กรที่ได้รับการมอบหมายจากรัฐบาลทั้งสามด้านคือ การสร้างธุรกิจใหม่ สร้างคน สร้างระบบ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมในระดับประเทศ ได้ถูกบริหารโดยพนักงานเพียง 25 คนเท่านั้น"
3. ยุทธศาสตร์ SWOT Analysis วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เช่น การค้นพบ ความ "ไม่เก่ง" ของพนักงาน และความ "ไม่มั่นคง" ขององค์กร นำมาสู่ยุทธวิธีการจัดการสมัยใหม่
4. ยุทธศาสตร์การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ความคิด ซึ่งพิจารณาได้จากประโยคที่ว่า  "เปลี่ยนแปลงจากความเชื่อเดิมที่ว่า องค์กรเป็นเจ้าของปัจจัยการผลิตและเป็น "นาย" ส่วนพนักงานเป็น "บ่าว" ที่ต้องพึ่งองค์กร หรือการมีพนักงานประจำที่ต้องการความมั่นคงและทำงานเต็มเวลา เป็นต้น  แต่แนวคิดในการจัดการแบบใหม่นั้น ให้ความสำคัญต่อ "ความรู้" ที่เป็นปัจจัยการผลิต และพนักงานคือผู้ให้ "ทุนความรู้" แก่กิจการ ซึ่งมีค่าเหมือนกับ "เงินทุน" ของผู้ถือหุ้น
   นอกจากนี้ ยังพิจารณาจากประโยคที่ว่า "การวางกลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยการ "สร้าง" การเปลี่ยนแปลงขึ้นมาภายในองค์กรเองตลอดเวลา (แต่ต้องไม่ให้เกิดความสับสน) เพื่อให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ต้อง "เปลี่ยนตนเอง" ก่อนที่จะให้คนอื่นมาสั่งให้เปลี่ยน" ประโยคข้างต้นยังกล่าวได้อีกว่า  ใช้ยุทธศาตร์ องค์การแห่งการเรียนรู้ พนักงานกับองค์กรจึงอยู่ในฐานะที่เป็นหุ้นส่วนของกันและกัน
5. ยุทธศาสตร์ การจัดการสมัยใหม่ โดยเฉพาะเงื่อนไขด้านบุคลากร เพราะความที่ สนช.เป็นองค์กรของรัฐ การจะได้พนักงานที่เก่งจึงเป็นเรื่องยาก และยิ่งยากกว่าหากจะรักษาพนักงานนั้นให้มีความจงรักภักดีกับองค์กรมากและนานที่สุด  ยิ่งไปกว่านั้นเป้าหมายของ สนช. คือ การจัดการนวัตกรรม ซึ่งก็คือ การจัดการให้เกิดสิ่งใหม่ ดังนั้น กลยุทธ์ในการบริหารจัดการจึงต้องใหม่ตามไปด้วย โดยเฉพาะในสภาวะที่องค์กรต้องการคนเก่งมากๆ แต่ไม่สามารถหาได้  และยิ่งแล้วไปใหญ่เมื่อต้องมาผสมผสานกับความ "ไม่มั่นคง" ขององค์กร กลยุทธ์การบริหารจัดการแบบใหม่จึงต้องหา "จุดเด่น" จากจุดอ่อน เพื่อ "รีดเค้น" เอาประสิทธิภาพสูงสุดจากความ "ไม่เก่ง" ของพนักงาน จึงเป็นหนทางเดียวในการสร้างความอยู่รอดขององค์กรได้
6. ยุทธศาสตร์การจ้างงานระยะสั้น  เพื่อต้องการเลือดใหม่เข้าสู่องค์กร  โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า "กลยุทธ์แรกในการสร้างความ "ไม่มั่นคง" ขององค์กร จึงเกิดขึ้นนับแต่วันที่ได้เริ่มมีพนักงานคนแรก ระบบการว่าจ้างโดยสัญญาจ้างระยะ 1-3 ปี ขณะนี้ได้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานทุกคนยอมรับ และตระหนักดีกว่าความแข็งแรงขององค์กร มิใช่อยู่ที่การมีกฎหมายรองรับ แต่อยู่ที่ฝีมือการทำงานให้เป็นที่ประจักษ์ต่อหุ้นส่วนพันธมิตร (stakeholder)
   ประโยคข้างต้น จึงอาจกล่าวได้ว่า ใช้ยุทธศาสตร์แรงงานสัมพันธ์เชิงรุก แจ้งล่วงหน้าว่าจะทำอย่างไร จ้างอย่างไร และทำให้ถูกต้อง
7. ยุทธศาสตร์ส HRM&HRD บริหารและพัฒนาคนไม่เก่ง ให้ทำงานได้ โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า "อุปสรรคต่อมาที่สืบเนื่องจากการทำงานเป็นสัญญาจ้างคือ เราจะไม่ได้คนเก่งมาทำงาน เพราะคนที่เก่งคงไม่อยากเสี่ยงมาทำงานในองค์กรที่ไม่มั่นคง (ที่จริงคนที่เก่งมากไม่ควรห่วงเรื่องความไม่มั่นคง เพราะน่าจะมีคนจ้างงานตลอด) แต่เพราะความไม่เก่งของพนักงาน ได้สะท้อนให้เห็นจุดเด่นขององค์กร นั่นคือ "ความดี" และ "ความมุ่งมั่น" ซึ่งได้ไปส่งเสริมกลยุทธ์การจัดการสมัยใหม่โดยอัตโนมัติ"
8. ยุทธศาสตร์ win-win โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า  "เพราะความไม่เก่งและการที่องค์กรมีขนาดเล็ก ความเป็น "อาณาจักร" ของ สนช. ทั้งระหว่างองค์กรและภายในองค์กรจึงหายไป เพราะความที่รู้ตัวเองว่าเรา "ไม่มีอะไรเลย" พนักงานจึงมีแต่ความคิดที่จะไปร่วมมือและสร้างเครือข่ายกับทุกคน เพื่อให้เกิดประโยชน์ร่วม (win-win) บนพื้นฐานของการทำงาน (ที่พนักงานชอบพูดกันว่า) "อึดและถึก" พูดง่ายๆ คือเอา "แรงงาน" และ "ความจริงใจ" เข้าแลก เพื่อสร้างผลประโยชน์ร่วมกันและสร้างความเชื่อใจโดยเฉพาะนวัตกรรุ่นใหม่"
9. ยุทธศาสตร์ องค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า  "ก่อเกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ทำงานเป็นทีม สร้างแนวร่วมทางความคิด แบ่งปันความรู้ประสบการณ์ทั้งภายในและภายนอกเพื่อสร้างความรู้ใหม่ขึ้นอีกครั้ง"
10. ยุทธศาสตร์ธรรมาภิบาล โดยพิจารณาจาก ประโยคที่ว่า "รวมถึงการสร้าง "ความโปร่งใส" และ "จริยธรรม" ในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เป็นผลประโยชน์ของชาติ"
11. ยุทธศาสตร์ การกระจายอำนาจ การระดมสมอง และการทำงานเป็นทีม  โดยพิจารณาจาก ประโยคที่ว่า "แนวคิดของกลุ่มคนรุ่นใหม่ มิใช่เป็นของคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ ซึ่งได้ตกผลึกความคิดและพร้อมนำไปสู่การปฏิบัติจริงได้ทันที ที่สำคัญคือเขาได้เคยเสนอผลประโยชน์เป็นตัวเงินจำนวนหนึ่งเพื่อตอบแทนแก่พนักงานในการช่วยเหลือบริษัท แต่ก็ได้รับการปฏิเสธ"
12. ยุทธศาสตร์ Talent Management การบริหารคนเก่งและคนดี  บริหารคนดีให้เก่ง และบริหารคนเก่งให้ดี  โดยพิจารณาจาก คำกล่าวที่ว่า "ผู้บริหารทุกคนทุกองค์กร ต้องการคน "เก่งและคนดี" แต่ในความเป็นจริง การที่จะได้คนทั้งเก่งและดีนั้น คงหายากยิ่งกว่าการงมเข็มในมหาสมุทร เพราะโดยมากคนเก่งมักไม่ค่อยเป็นคนดี และคนดีมักไม่ค่อยเก่ง ดังนั้น เพราะมีคนไม่เก่งใน สนช. จึงก่อเกิด "คนดี" ขึ้นมามากมายในองค์กร โดยเฉพาะการทำงานช่วยเหลือเกื้อหนุนซึ่งกันและกันทั้งภายในและภายนอกองค์กร"
13. ยุทธศาสตร์บริหารมาตรฐานคุณภาพ ไอเอสโอ  โดยพิจารณาจากคำกล่าวที่ว่า "สถาบันรับรองมาตรฐานไอเอสโอ ได้เคยประเมินทัศนคติของพนักงาน สนช. พบว่าพนักงานมีจิตใจให้บริการต่อ "ลูกค้า" สูงมาก ในขณะเดียวกันพนักงานก็มีการปกป้องช่วยเหลือเพื่อนพ้องด้วยกันสูงเกินไป (over protection) จนผู้เขียนเองกังวลว่าอาจจะก่อเกิดผลเสียในอนาคต) และยังพบอีกว่าแรงจูงใจอันดับแรกในการทำงานของพนักงาน อยู่ที่การได้เรียนรู้ร่วมกัน มี "ลูกพี่" คอยให้ความช่วยเหลือแนะนำและมีความอิสระในการเสนอความคิดเห็น"
14. ยุทธศาสตร์ ICT-การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า "แน่นอนที่สุด สิ่งต่างๆ เหล่านี้จะเกิดขึ้นไม่ได้หากพนักงานไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมและไม่ได้มองเห็นอนาคตร่วมกัน ผู้เขียนพยายามเลี่ยงที่จะกล่าวถึงระบบการจัดการสารสนเทศที่เป็นเพียงเครื่องมือชิ้นเล็กๆ ชิ้นหนึ่งเท่านั้นในการจัดการองค์กร แต่ที่สำคัญคือ การวางกลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยการ "สร้าง" การเปลี่ยนแปลงขึ้นมาภายในองค์กรเองตลอดเวลา (แต่ต้องไม่ให้เกิดความสับสน) เพื่อให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ต้อง "เปลี่ยนตนเอง" ก่อนที่จะให้คนอื่นมาสั่งให้เปลี่ยน การเปลี่ยนแปลงแรกสุด คือโครงสร้างการบริหารของ สนช. ซึ่งนับแต่จัดตั้งจนถึงวันนี้ สนช.ไม่มีตำแหน่งผู้ช่วยหรือรองผู้อำนวยการ ไม่มีตำแหน่งเลขานุการ (ไม่ยกเว้นแม้แต่ผู้อำนวยการ) ทุกคนต้องเข้าใจงานของคนอื่นและทำงานให้ครบวงจรภายในตัวเอง"    ระบบจัดการสารสนเทศที่นำมาใช้อย่างเหมาะเจาะลงตัวกับแนวทางการจัดการ ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาอุปสรรคตลอดทุกขั้นตอนของการทำงาน โดยมีเพื่อนร่วมงานหรือที่ปรึกษาอาวุโสของสำนักงาน คอยอภิปรายหรือให้คำเสนอแนะอยู่ตลอดเวลา
15. ยุทธศาสตร์ โครงสร้างแบบ Flat Organization การจัดโครงสร้างองค์กรแบบแบนราบ ยืดหยุ่น ซึ่งเหมาะกับองค์การที่มียุทธศาสตร์ในการสร้างความแตกต่าง(นวตกรรม)  โดยพิจารณาได้จาก  ประโยคที่ว่า "สนช.มีเพียงแค่สองฝ่าย คือฝ่ายบริหารโครงการและฝ่ายบริหารสำนักงาน ที่จนถึงขณะนี้ยังหาผู้อำนวยการฝ่ายไม่ได้ (และจนถึงวันนี้สามารถพูดได้เลยว่าไม่จำเป็นต้องมี) เรามีแต่ผู้จัดการโครงการเต็มไปหมดทั้งสำนักงาน แต่ผู้จัดการไม่มีลูกน้อง เพราะเป็นที่เข้าใจร่วมกันว่าหน้าที่ผู้จัดการคือจัดการงานของตนเองโดยใช้ศักยภาพของตนเองและใช้ประโยชน์จากเครือข่ายทั้งภายในและภายนอกให้เต็มที่"
16. ยุทธศาสตร์หมุนเวียนสับเปลี่ยนงาน ยุทธศาสตร์ Knowledge Management โดยพิจารณาจาก ประโยคที่กล่าวว่า "กลุ่มงาน" จึงเป็นแนวทางที่ทำให้งานบรรลุผลได้เร็วมาก ใน 8 กลุ่มงานที่มีพนักงานกลุ่มงานละ 8 คน หมุนเวียนอยู่ตลอดเวลา ทำให้เกิดการไขว้งานกัน ที่สำคัญคือพนักงานมีความเข้าใจงานนอกเหนือหน้าที่ตนเอง และพยายามหาแนวทางแก้ไขอุปสรรคต่างๆ มากกว่าจะไปตำหนิกล่าวโทษคนอื่น เพราะตนเองก็เป็นสมาชิกอยู่หลายๆ กลุ่มงาน ซึ่งต้องแก้ไขปัญหาอยู่แล้ว เมื่อวางโครงสร้างการบริหารเป็นเช่นนี้แล้ว ระบบสารสนเทศจึงถูกนำเข้ามาใช้งาน (ไม่ใช่วางระบบแต่โครงสร้างไม่เปลี่ยน) เพราะระบบเป็นแค่กลไกชิ้นหนึ่งที่ต้องมี "คน" เข้าไปขับเคลื่อนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในงานของแต่ละคน การทำงานจึงเปรียบเสมือนกับการเล่นดนตรีแต่ละชิ้น ซึ่งถึงแม้ต่างคนต่างเล่นไปคนละคีย์ แต่สามารถผสมผสานมาเป็นบทเพลงที่ไพเราะ
17. ยุทธศาสตร์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า  "คนเพียง 20-30 คน จะไม่มีทางสร้างผลกระทบให้เกิดขึ้นได้ในระดับประเทศ หากเป้าหมาย (ends) ไม่ชัด และวิธีการ (ways) รวมทั้งเครื่องมือ (means) ไม่ใหม่และไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ" ใน สนช.และเครือข่ายนวัตกรรม เกือบจะกล่าวได้ว่า "ปฏิสัมพันธ์" ระหว่างเพื่อร่วมงานและเครือข่ายภายนอกองค์กร เกิดขึ้นทุกๆ นาที และตลอด 24 ชั่วโมงทั้ง 7 วัน (ตามแนวคิด "นวัตกรรม 24/7" ของสตีเฟ่น เซพิโร) ซึ่งมีความสำคัญยิ่งยวดกว่าการไปจัดแค่ sport day หรืองานสังสรรค์พนักงานหรือลูกค้าปีละครั้งสองครั้ง
18. ยุทธศาสตร์การบริหารแรงงานสัมพันธ์ "เชิงรุก" โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า "การร่วมทานข้าวทุกเที่ยงวันพุธและทานข้าวต้มทุกเช้าวันศุกร์ ซึ่งได้ผลมากโดยเฉพาะสามารถขจัดความกินแหนงแคลงใจที่เกิดจากถกเถียงความเห็นในที่ประชุม หรือจากประเด็นตอบโต้ในระบบสารสนเทศได้อย่างฉมัง"
19. ยุทธศาสตร์ Talent Management โดยพิจารณาจากประโยคที่ว่า "ยอมรับว่าปัจจัยหนึ่งที่ทำให้องค์กรเคลื่อนตัวได้เร็ว คือ อายุเฉลี่ยของพนักงานที่ประมาณ 30 ปี รวมทั้งคุณวุฒิของพนักงานในระดับปริญญาโทและเอก จึงทำให้การสื่อสารเป็นไปได้ง่ายโดยเฉพาะเมื่อต้องดำเนินงานภายใต้ระบบสารสนเทศ พนักงาน สนช.ไม่มีการลงเวลาเข้า-ออกทำงาน แต่พนักงานต้องรับผิดชอบเองในการบริหารจัดการเวลาของตนเอง และต้องให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ด้วยว่า ณ นาทีนี้ คุณอยู่ที่ไหน และทำอะไรอยู่ การลางานจึงเกิดขึ้นน้อยมากเพราะมีเกณฑ์เปรียบเทียบอยู่ตลอดเวลา  ในระยะสามปีที่ผ่านมา มีจำนวนพนักงานที่ลาออกไม่เกิน 3 คน ทั้งๆ ที่มีภาคเอกชนจำนวนมากเสนอเงินเดือนผลตอบแทนให้แก่พนักงานสูงกว่า ซึ่งก็ไม่เข้าใจว่า บริษัทรับพนักงานที่ "ไม่เก่ง" ของเราเข้าไปได้อย่างไร เพราะผลสำเร็จของ สนช. ไม่ใช่เกิดจากความสามารถเฉพาะตัวหรือปัจเจกบุคคล แต่เป็นความสามารถ "พหุบุคคล" หรือกลุ่มคนมากกว่า

หวังว่า สมชาย และท่านผู้สนใจ จะได้ประโยชน์จากคำตอบนี้ 

สวัสดี

ขอบใจที่ ให้ความสนใจถามมา  ทั้งยังถามมาที่ Email address ด้วย และผมได้ตอบไปแล้ว ทาง Email 

โดยส่งเป็นข้อมูล กรณีศึกษา ของ ก.พ. หวังว่าคงได้ประโยชน์  

ขอให้โชคดี

ขอขอบใจผู้ถาม ที่ให้ความสนใจต่อการเรียนรู้ และเข้ามาสอบถามผม เกี่ยวกับกระบวนการ ขั้นตอนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  และการวางแนวทาง Careerpath

ในเบื้องต้น ผมตอบเรื่อง "ขั้นตอนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์" ก่อน ดังนี้

แนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (กรณีในสถานประกอบการ-เอกชน)

กระบวนการในการฝึกอบรมบุคลากร ในสถานประกอบการ พอสรุปได้ดังนี้

• การวิเคราะห์บุคคล พิจารณาความรู้ความสามารถและทักษะของพนักงานแต่ละคนที่มีอยู่ว่าเหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรและงานที่รับผิดชอบอยู่หรือไม่ และพนักงานต้องการพัฒนาทักษะอะไรเพิ่มเติมบ้าง
• การวิเคราะห์งาน พิจารณางานที่ปฏิบัติอยู่ว่าเป็นอย่างไรมีข้อกำหนดความต้องการอย่างไรบ้าง ดูได้จากเอกสารวิเคราะห์งาน
• การวิเคราะห์องค์การ พิจารณาปัจจัยกว้างๆ เกี่ยวกับวัฒนธรรม พันธกิจ บรรยากาศ เป้าหมาย ฯลฯ เพื่อบ่งชี้ความต้องการขององค์กร

10. การวัดพฤติกรรม (Behavior) ผู้ร่วมกิจกรรม มีการเปลี่ยนแปลงทางความคิด ความรู้สึก การปฏิบัติอย่างไร  

สวัสดีครับท่านผู้อ่าน และผู้ที่ถามคำถามมา

คำถามนี้ เน้นไปค่อนข้างทางวิชาการ  ถามเกี่ยวกับบุคคลสำคัญ ผู้คิดค้นทฤษฎีในการบริหารจัดการฯ และ 

นักทฤษฎีทางการบริหารจัดการ ที่มีชื่อเสียง คนหนึ่งคือ Elton Mayo (เอลตัน เมโย) และคณะ 

ELTON MAYO[1]  และคณะคิดได้ถึงทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ ว่าระบบการทำงานนั้นไม่ได้อยู่ที่เนื้องานอย่างเดียว มันอยู่ที่น้ำใจคนเป็นสำคัญด้วย  ผลงานของ ELTON MAYO จะเจออีกครั้งใน ALLTON STAUDY

Elton G Mayo วิจัยเรื่อง Hawthorn Study เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในการทำงาน แสงสว่าง ความสะอาด พบว่านายจ้างกับคนงานมักขัดแย้งเสมอ ควรแก้ปัญหาโดยมนุษยสัมพันธ์

การทดลองที่ฮอร์ทอร์น (The Howthorn experiments)

การศึกษาที่เรียกว่า Hawthorn Study มีขึ้นที่บริษัท Western Electric Company ในชิคาโก ระหว่าง ค.ศ.1927-1932 การทดลองดังกล่าวกระทำภายใต้ควบคุมของ เอลตัน เมโย (Elton Mayo) นักจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัยฮาวาร์ด

การศึกษาดังกล่าวนี้เริ่มต้นด้วยการสำรวจความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) กับประสิทธิภาพในการทำงาน (Productivity)

1. ความเข้มของแสงสว่าง
2. ระดับของอุณหภูมิ
3. และเงื่อนไขทางกายภาพในการทำงานอื่น ๆ

ผลจากการทดลองสรุปได้ว่า ปทัสถานทางสังคมของกลุ่ม (Social Norm of Group) เป็นกุญแจสำคัญในการตัดสินพฤติกรรมในการทำงานของกลุ่ม การที่เราตัดปัจจัยที่เกี่ยวกับปทัสถานทางสังคมของกลุ่มออกไปจากระบบ การบริหารองค์การตามความเชื่อแบบเก่า จะเป็นผลทำให้เราไม่อาจบริหารองค์การให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดได้

Elton Mayo เป็นบิดาคนหนึ่งในขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ เขาให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างคนงานด้วยกันเอง หรือระหว่างกลุ่มของคนงานในอันที่จะเพิ่มผลผลิตในองค์การ การมีการติดต่ออย่างเปิดกว้างระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง การให้โอกาสกับผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามาร่วมตัดสินใจอย่างเป็นประชาธิปไตย การให้ความสำคัญกับผู้ปฏิบัติงานทุกระดับและเอาใจใส่ดูแลเขา ให้ความเป็นกันเองกับเขามากกว่าคนงาน ย่อมทำให้มีผลงานเพิ่มขึ้น

ปทัสถานสังคม (ข้อตกลงเบื้องต้นในการทำงาน) คนงานที่สามารถปรับตัวเข้ากับกฎเกณฑ์อย่างไม่เป็นทางการของกลุ่มคนงานด้วยกัน จะมีความสบายใจและเพิ่มผลผลิต มากกว่าคนงานที่ไม่พยายามปฏิบัติหรือปรับตัวเข้ากับกฏเกณฑ์ที่กลุ่มปฏิบัติกัน กฎเกณฑ์เหล่านี้ตกลงกันเองและยึดถือกันภายในกลุ่ม และยังผลให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของพรรคพวก

1. การให้รางวัล และการลงโทษของสังคมในหมู่คนงานด้วยกัน เช่น การให้ความเห็นอกเห็นใจของกลุ่มแต่ละบุคคล การให้ความนับถือและความจงรักภักดีต่อกลุ่ม และกลุ่มต่อแต่ละบุคคล มีอิทธิพลต่อคนงานมากกว่าการที่ฝ่ายบริหารจะให้รางวัลเป็นตัวเงินต่อคนงานเหล่านี้
2. การควบคุมบังคับบัญชา การบังคับบัญชาจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ถ้าฝ่ายบริหารปรึกษากลุ่มและหัวหน้าของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการนี้ ในอันที่ปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ต้องการให้ผู้บังคับบัญชาเป็นคนที่น่ารัก เป็นนักฟังที่ดี เป็นมนุษย์ไม่ใช่เป็นนาย ต้องให้ข้อคิดแล้วให้คนงานตัดสินใจ อย่าเป็นผู้ตัดสินใจปัญหาเสียเอง ขบวนการมนุษย์สัมพันธ์จึงเชื่อว่าการสื่อข้อความอย่างมีประสิทธิภาพประกอบกับการให้โอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เป็นหนทางที่ดีที่สุดที่จะได้มาซึ่งการควบคุมบังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ
3. การบริหารแบบประชาธิปไตย พนักงานทำงานได้ผลงานดีมาก ถ้าเขาได้จัดการงานที่เขารับผิดชอบเอง โดยมีการควบคุมน้อยที่สุดจากผู้บริหาร หลังจากที่ได้มีการปรึกษาร่วมกันแล้ว
4.  

สรุปได้ว่า Mayo เชื่อว่าหากได้นำวิธีการทางมนุษย์สัมพันธ์ไปใช้ให้ถูกต้องแล้ว จะทำให้บรรยากาศในองค์การอำนวยให้ทุกฝ่ายเข้ากันได้อย่างดีที่สุด คนงานจะได้รับความพอใจสูงขึ้น และกำลังความสามารถทางการผลิตก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย ผลการทดลองนี้ ได้ชี้ให้เห็นถึงอิทธิพลสำคัญของกลุ่มทางสังคมภายในองค์การที่เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ ซึ่งมีพื้นฐานมาจาก "ความรู้สึก" (sentiments) ที่เป็นเรื่องราวทางจิตใจของคนงาน และความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างคนงานด้วยกัน

แนวความคิดที่เป็นข้อเท็จจริงที่ได้จากการค้นพบสองประการ คือ พฤติกรรมของคนงานมีการปฏิบัติตอบต่อสภาพแวดล้อมทั้งสองทางด้วยกัน คือ ทั้งต่อสภาพทางกายภาพที่เป็นสภาพแวดล้อมรอบตัว (physical environment) ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมของงาน และยังมีการปฏิบัติตอบต่อสภาพแวดล้อมของเรื่องราวทางจิตวิทยา และสังคมของที่ทำงานด้วย สภาพเหล่านี้ก็คือ อิทธิพลของกลุ่มไม่เป็นทางการ (informal group) การยอมรับในฐานะของตัวบุคคล และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

ขอขอบใจ ที่ให้เกียรติถามมาในเรื่องนี้ 

เกี่ยวกับแนวคิดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ขอให้ทำความเข้าใจให้ดี ก่อนที่จะนำไปเชื่อมโยงหรือบูรณาการใช้กับเรื่องอื่น ๆ 

แนวคิดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง มีกรอบแนวคิดอยู่ สามหลัก(ห่วง) สองเงื่อนไข  แต่เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้น ก็คือ

คนเมื่อมีความรู้ หมั่นศึกษาหาความรู้ ก็จะเป็นคนดีมีคุณธรรม

เมื่อมีความรู้ แล้วมีคุณธรรม ก็จะเป็นคนรู้จักเหตุ รู้จักผล คือเป็นคนมีเหตุ มีผล

เมื่อคนรู้จักมีเหตุ มีผล แล้วก็จะรู้จักประมาณ ทำอะไรไม่ประมาท ไม่ Over เกินไป อยู่บนความพอดี

เมื่อมีเหตุมีผล มีความไม่ประมาท ก็จะเป็นคนที่มีภูมิคุ้มกัน มีแผนรองรับปัญหาที่คาดว่าจะเกิดขึ้นเสมอ

นี่คือแนวคิดปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ข้อมูลที่ผมมีเยอะ ไม่สามารถวางในนี้ได้  ผมแนะนำให้เข้าไปศึกษาที่เว็บดังนี้

สวัสดีหนูผู้ถามคำถามมา

 ขอขอบใจ ที่ให้เกียรติยกย่องว่า ผมเป็นผู้รู้กว้างขวางคนหนึ่งของเมืองไทย  ผมเป็นคนธรรมดา ครับ  คิดว่าตัวเองยังไม่รอบรู้ จึงต้องรู้รอบ เรียนรู้ตลอดชีวิตขออภัยด้วยที่เข้ามาตอบช้า  อย่างไรก็ตาม จะตอบไปเผื่อหนูจะนำไปใช้ในงานอื่น ๆ และที่หนูถามมา ผมทวนคำถามได้ดังนี้

1. ในภาวะปัจจุบันนี้ผลกระทบเรื่องต่างๆที่เกิดขึ้น ต่อตัวท่านเอง / องค์กร / สังคม มีอะไรบ้าง  ตอบสั้น ๆ ได้ว่า  มี PEST ในภาวะปัจจุบันที่ทั่วทุกมุมโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทาง สิ่งที่เปลี่ยนแปลง ได้แก่ (PEST)

• การเมือง (Political)
• เศรษฐกิจ (Economy)
• สังคม(Social) และ
• เทคโนโลยี (Technology)

เมื่อระบบการเมืองดี   นักลงทุนกล้าลงทุน  เริ่มมีการจ้างงาน  คนมีงานทำ มีเงินมาใช้จ่าย เศรษฐกิจเริ่มดี  คนอยู่เย็นเป็นสุข มีปัญญาหาทางเรียนรู้เพิ่มเติม หา IT มาใช้ในการดำเนินชีวิต ให้สะดวก รวดเร็วยิ่งขึ้น สังคมเป็นสุข

ในทางตรงกันข้าม ถ้าระบบการเมืองไม่ดี  นักลงทุนไม่เชื่อมั่น งดหรือชลอการลงทุน ไม่มีการจ้างงาน ลดคนงาน คนว่างงานมากขึ้น คนขาดรายได้ งดใช้จ่าย ไม่มีเงินหมุนเวียนในระบบเศรษฐกิจ เศรษฐกิจตกต่ำ ไม่มีปัญญาไปหา เทคโนโลยีสมัยใหม่ มาใช้พัฒนางาน ประเทศชาติก็ยากจนลง ครับ

ฉะนั้นจึงถือได้ว่าเราทุกคนต่างดำเนินชีวิตอยู่ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะรูปแบบทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคมที่เกิดขึ้น ผู้ที่มีโอกาสรับทราบข้อมูลข่าวสารจากช่องทางการสื่อสารที่รวดเร็ว ทันสมัย สะดวก ทันต่อเหตุการณ์ และพึ่งพาเทคโนโลยีใหม่ ๆ จะมีศักยภาพ พร้อมรองรับการเปลี่ยนแปลง 

สวัสดีครับ

ต้องขออภัยด้วย ที่เข้ามาตอบคำถามช้าไปหลายวัน  ช่วงนี้ ติดกิจกรรมหลากหลาย และติดตามข่าวสารการบ้านการเมือง ที่เข้ามาเป็นกระแสคลื่น ไม่หยุดนิ่ง และสภาวะเศรษฐกิจ อันมีผลกระทบกับปัญหาการเมือง  ปัญหาความไม่สงบในภาคใต้  

ที่ท่านถามมา จับประเด็นได้ว่า มี สองคำถามใหญ่ ๆ คือ

1.   เมื่อพนักงานลาหยุดงานบริษัทต้องจ่ายชดเชยในเรื่องใดบ้างครับ

2.   และแต่ละเหตุผลการของพนักงานสามารถลาได้กี่วัน-ลาป่วย-ลากิจ-ลาคลอด-ลาบวช-แผนการลาใน 1 ปี

คำตอบที่แนะนำมีดังนี้

1.   เมื่อพนักงานลาหยุดงาน  บริษัทต้องจ่ายชดเชยในเรื่องใดบ้างครับ  ตอบว่า มาตรา 118 ใน กฎหมายแรงงาน  พ.ร.บ.ค้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ให้นายจ้างจ่ายค่าชดเชยแก่ลลูกจ้าง ซึ่งเลิกจ้าง เมื่อพนักงานลาหยุด จึงไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย ครับ  

2.   และแต่ละเหตุผลการของพนักงานสามารถลาได้กี่วัน-ลาป่วย-ลากิจ-ลาคลอด-ลาบวช-แผนการลาใน 1 ปี

ตอบ  การลาป่วย  พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 มาตราที่ 32 ให้ลูกจ้างมีสิทธิลาป่วยได้เท่าที่ป่วยจริง แต่หากการป่วยเนื่องมาจากประสบอันตรายจากการทำงาน และวันลาเพื่อคลอดบุตร ตามมาตรา 41 มิให้ถือเป็นวันลาป่วยตามมาตรา นี้ 

การลากิจ ขึ้นอยู่กับบริษัท ว่าระบุไว้กี่วัน ต้องปฏิบัติตามนั้น การลากิจ ก.ม. ไม่ได้ระบุว่าต้องให้ลากี่วัน  ขึ้นอยู่กับสภาพการจ้าง ระเบียบข้อบังคับการทำงานเขียนไว้อย่างไร ให้ปฏิบัติตามนั้น 

การลาบวช พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ไม่มีระบุไว้  การลาบวช ขึ้นอยู่กับการตกลงกันระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง หรือตามที่ระบุไว้ในระเบียบข้อบังคับในการทำงาน 

การลาคลอด พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 หมวด 3 มาตรา 41 ให้ลูกจ้างที่มีครรภ์ มีสิทธิลาเพื่อคลอดบุตรครรภ์หนึ่งไม่เกิน 90 วัน ครับ 

แผนการลาใน 1 ปี ตรงนี้ ถ้าถามว่า “แต่ละเหตุผลการของพนักงานสามารถลาได้กี่วัน”  ตรงนี้ ไม่เข้าใจคำถาม   แต่อย่างไรก็ตาม แผนการลาประจำปี ที่ผมเคยทำก็คือ แผนการลาพักผ่อนประจำปี ให้กับพนักงานระดับหัวหน้างาน  (มาตราที่ 30 ใน พ.ร.บ. คุ้มครองแรงงาน 2541 ระบุไว้ว่า พนักงานที่ทำงานติดต่อกันมาแล้วครบ 1 ปี มีสิทธิหยุดพักผ่อนประจำปีได้ปีหนึ่งไม่น้อยกว่า 6 วันทำงาน  ในปีต่อมานายจ้างอาจกำหนดวันหยุดพักผ่อนประจำปีให้แก่ลูกจ้างมากกว่า 6 วันทำงาน  ก็ได้)  

สวัสดีครับ ท่านผู้ถามคำถามมา 

ผมต้องขออภัยด้วย ที่เข้ามาตอบคำถามช้าไปหลายวัน

 ช่วงนี้ ติดกิจกรรมหลากหลาย และติดตามข่าวสารการบ้านการเมือง ที่เข้ามาเป็นกระแสคลื่น ไม่หยุดนิ่ง และสภาวะเศรษฐกิจ อันมีผลกระทบกับปัญหาการเมือง  ปัญหาความไม่สงบในภาคใต้  

สำหรับสิ่งทีถามมาว่า “จะหาบทความเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลภาครัฐเป็นภาษาอังกฤษและคำแปลได้ที่เว็บไหน”  ผมไม่แน่ใจว่าท่านมีวัตถุประสงค์อย่างไร  ถ้าทราบวัตถุประสงค์ ผมอาจจะแนะนำวิธีการไปสู่สิ่งที่ต้องการให้ได้  มากกว่าเน้นวิธีการ 

อย่างไรก็ตาม ถ้าวัตถุประสงค์ต้องการเพื่อศึกษาและพัฒนาด้านภาษาอังกฤษ โดยการศึกษาจากบทความ ภาษาไทยแลภาษาอังกฤษ  ที่ผมเคยใช้ คือ ศึกษาจากกระแสพระราชดำรัสของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวในวโรกาสต่าง ๆ จะศึกษาจากเว็บ น.ส.พ. ไทย และ น.ส.พ. ภาษาอังกฤษ ในวันเดียวกัน คัดกระแสพระราชดำรัสทั้งภาษาไทย และภาษาอังกฤษ มาศึกษาสำนวน ศัพท์

นอกจากนี้ วารสารรายปักษ์ชื่อ The Future วางขายตามแผงหนังสือในร้านหนังสือใหญ่ ๆ จะมีบทความภาษาไทย ภาษาอังกฤษ ในเรื่องเดียวกัน เพื่อให้ศึกษาภาษาอังกฤษ และได้สาระไปด้วย 

ถ้าวัตถุประสงค์ต้องการศึกษาเจาะลึก องค์ความรู้เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลภาครัฐ โดยต้องการหาจากบทความเกี่ยวกับการบริหารงานภาครัฐเป็นภาษาอังกฤษและแปลเป็นภาษาไทย ค่อนข้างหายาก ผมใช้วิธีการหาจากบทความภาษาอังกฤษ จากเว็บ แล้วแปลเอาเอง  เช่น จากเว็บ

http://www.dpc.wa.gov.au/psmd/services/hrquestions/hrqest01.html

หรืออาจจะหาอ่านจาก บทความรายงาน การบริหาร การพัฒนา ในระดับอาเซี่ยน ที่มีการจัดทำโดยหน่วยงานราชการ เช่น

1.  รายงานความก้าวหน้าในการดำเนินการของศูนย์ข้อมูลของอาเซียนของประเทศไทย (Update on ARC) 
2.  รายงานประเทศ (Country Paper) เรื่อง Leveraging Human Capital and Leadership in the Thai Civil Service
3.    รายงานเทคนิค (Technical Paper) เรื่อง The Study of Competency Model for the Thai Civil Service
4. รายงานความก้าวหน้าโครงการ ACCSM (Update on ACCSM) เรื่อง Conducting IDP Study: A Case of the Civil Service Training Institute’s Staffs 

นอกจากนี้ บทความจากวารสารของสถาบันทรัพยากรมนุษย์ ของมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ หรือบทความจากวารสาร “คน” วารสารของสมาคมการบริหารงานบุคคลแห่งประเทศไทย ผมเคยเห็นว่ามี แต่นานมากแล้ว อาจจะค้นหาได้ที่ห้องสมุดของมหาวิทยาลัย 

การบริหารงานบุคคล ภาครัฐ-ภาคเอกชน มีกระบวนการในการบริหารงานบุคคลเหมือนกัน จึงอาจศึกษาได้จากหนังสือ หรือเว็บเกี่ยวกับ HRM HRD ทั่วไป 

การบริหารจัดการ ในอนาคต จะเป็นการบริหารการเปลียนแปลง การบริหารจัดการสมัยใหม่   New Modern Manangement tools จะไม่เขียน Public and Private Management แต่จะเขียน Public-Private Management  

อย่างไรก็ตาม ภาครัฐและเอกชนอาจจะต่างกันบ้างเล็กน้อย เช่น วิธีการบริหารค่าตอบแทน  วิธีการสรรหา คัดเลือก เป็นต้น 

หรือหากการอ่านบทความจากภาษาอังกฤษ ถ้ามีอุปสรรคกับการแปลจากอังกฤษมาไทย เกรงว่าจะเสียเวลา เดี๋ยวนี้ก็มีโปรแกรมแปล ช่วยแปลได้บ้าง 

หรือถ้ารีบ ก็จ้างบริษัทที่รับแปลเอกสาร แต่ต้นทุนจะสูงมาก  ก็เลือกวิธีการเอาว่า วิธีการใดจะบรรลุเป้าหมายที่ท่านผู้ถาม ต้องการ

แต่การแปลเองดีที่สุด อาจจะเสียเวลา แต่ระยะยาว จะไม่เสียเวลาอีกต่อไปครับ

ผมจับประเด็นปัญหา ได้ว่า  หนึ่งพนักงานทำไม่ถูกระเบียบวินัย  สองคือ ปัญหาการภาวะผู้นำ ศิลปะการเป็นผู้นำของผู้บังคับบัญชาในองค์การ เพราะถ้าไม่มีปัญหานี้ พนักงานก็คงอยู่ในวินัย และฝ่าย HR ก็จะไม่เป็นแพะ รับเละทุกเรื่อง สามคือปัญหาด้านกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ไม่ชัดเจน ขาดการมีส่วนร่วมจากหน่วยงานอื่น ๆ และ สี่คือปัญหาระหว่างกลยุทธ์องค์การ สภาพแวดล้อมองค์การ ลักษณะจำเพาะขององค์การ และกลยุทธ์ HR อาจจะไม่สัมพันธ์กัน 

จึงทำให้เกิดปัญหาและคำถาม  ที่ถามมา คือ HRควรวางตัวกับพนักงานอย่างไร? จะ treat พนักงานแบบไหนดี?ครับ คำถามที่ถามมา เป็นประเด็นเกี่ยวกับยุทธศาสตร์การบริหาร HR คือ จะจัดการอย่างไร ให้บรรลุเป้าหมาย และขจัดปัญหาต่างๆ  ไปด้วยดี แต่ข้อมูลที่ให้มา ไม่ได้บอกว่า เป็นธุรกิจอะไร ธุรกิจของบริษัทนี้ ผลิตอะไร ใครคือลูกค้า  ยุทธศาสตร์ของบริษัท ใช้ยุทธศาสตร์ธุรกิจอะไรถ้ามีข้อมูลไม่ละเอียด ผมไม่สามารถให้คำแนะนำ แบบเจาะลึกได้

อย่างไรก็ตาม HR ยุคใหม่ ควรรู้ด้วยว่า ธุรกิจที่บริษัทที่ตนเองทำงานอยู่ ใช้กลยุทธ์ธุรกิจแบบใด เพราะกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจ ลักษณะเฉพาะขององค์การและ สภาพแวดล้อมของธุรกิจด้วย ดังนี้ 

 Michael E. Porter ได้ให้แนวคิดเกี่ยวกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันในการบริหารธุรกิจ ไว้ว่า องค์การที่ประสบความสำเร็จ มักจะมีกลยุทธ์การจัดการที่ชัดเจน และจากการศึกษาวิจัย องค์การต่าง ๆ ที่ประสบความสำเร็จ พบว่า กลยุทธ์ในการบริหารที่แต่ละองค์การนำมาใช้ มีต่อไป ดังนี้

1.      กลยุทธ์ การเป็นผู้นำในเรื่องต้นทุน(Cost Leadership) โดยปกติกำไรของธุรกิจจะเท่ากับราคาขายลบต้นทุน(กำไร= ขาย-ต้นทุน) ดังนั้นเมื่อต้องการให้มีกำไรสูงขึ้นมี 2 วีคือ 1) การเพิ่มราคาขาย หรือ 2) การลดต้นทุน ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่เลือกที่จะลดต้นทุน ซึ่งเป็นวิธีที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับแนวคิดทางการจัดการคือ การเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) การเพิ่มประสิทธิผล(Effectiveness) และผลิตภาพ(Productivity) กลยุทธ์การลดต้นทุนจึงเป็นกลยุทธ์แรก ในการดำเนินธุรกิจ ที่หลายองค์การทำกัน

2.      กลยุทธ์ สร้างความแตกต่าง (Differentiation) เป็นการสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นในตัวสินค้า ซึ่งนำมาซึ่งความแตกต่างจากคู่แข่งขันรายอื่น ๆ เป็นกลยุทธ์ที่มักจะมีการส่งเสริมให้มีการพัฒนาการทำงาน  พัฒนาบุคลากร กระบวนการผลิต รูปแบบสินค้าและบริการอยู่ตลอดเวลา เพราะคุณค่าที่เคยมีในอดีตและปัจจุบัน อาจจะไม่เป็นที่ยอมรับจากผู้บริโภคเมื่อกาลเวลาเปลี่ยนไป  ความสำเร็จในอดีต จึงไม่สามารถรับรองความสำเร็จในอนาคตได้  กลยุทธ์ที่จึงถูกนำมาใช้เพื่อสร้างคุณค่าของผลิตภัณฑ์ ให้องค์การ 

3.      กลยุทธ์ การมุ่งจุดสนใจ (Focus Strategy) ในกลยุทธ์นี้อาจจะแยกออกเป็น 

·  การมุ่งจุดสนใจไปที่ลูกค้า  ซึ่งอาจจะเป็น กลุ่มลูกค้าต่างประเทศ หรือ ต่างประเทศ เด็ก ผู้หญิง กลุ่มพ่อบ้าน กลุ่มแม่บ้าน กลุ่มฐานะปานกลาง กลุ่มคนสูงอายุ ฯลฯ โดยจะทำการศึกษาและให้ความสำคัญแก่ความต้องการ ความพึงพอใจของลูกค้าในแต่ละกลุ่มซึ่งเป็นกลุ่มที่ธุรกิจให้ความสนใจ

·  การมุ่งจุดสนใจไปผลิตภัณฑ์ เพื่อพัฒนาตัวเองสู่ความเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมนั้น โดยมุ่งความสนใจไปผลิตในสิ่งที่ตนเองถนัดและมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง จะสร้างให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน

·  การมุ่งจุดสนใจไปที่ตลาด อาจจะเป็นตลาดใหม่หรือตลาดเฉพาะ องค์การจึงจำเป็นต้องเลือกใช้กลยุทธ์ที่มีลักษณะเฉพาะพิเศษให้เหมาะสมกับความต้องการของตลาดนั้น ที่มีความแตกต่างในเรื่องความต้องการสินค้ากลยุทธ์การมุ่งจุดสนใจนี้อาจมีการพิจารณาทั้ง ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และตลาดไปพร้อม ๆ กันก็ได้ทั้งนี้ขึ้นอยู่สิ่งแวดล้อมขององค์การ  

สวัสดีครับ ผู้ถามคำถาม และท่านผู้อ่านทุกท่าน

ต้องขออภัยด้วย ที่ตอบคำถามช้า เพราะติดภารกิจหลายอย่าง  อย่างไรก็ตาม ผมยินดีตอบคำถามให้  เพราะเป็นประโยชน์กับผู้ใฝ่รู้ทุกท่าน  จากคำถาม ที่ถามมา ตรงกับที่ผมกำลังทำให้หน่วยงาน รัฐ-เอกชน เกี่ยวกับเรื่องนี้  ผมแนะนำดังนี้ครับ

อันดับแรก ต้องจับประเด็นให้ได้ว่า

• ปัญหาคืออะไร จากนั้น
• กำหนดประเด็นที่ต้องการให้องค์กรเป็นไปในทางที่ดี คือ วัตถุประสงค์
• จากนั้นกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ และปัญหา 
• และจากประเด็นยุทธศาตร์จะนำไปสู่ การกำหนด เป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จ

จากคำถามที่ถามมา จับประเด็นปัญหาได้คือ

1.  แผนการพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพ ก็ยังไม่มี  
2. แรงจูงใจในการทำงาน มีปัญหามาก  
3. ระบบการทำงานไม่ค่อยเอื้อต่อการส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ใหม่
4. วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายองค์กร พนักงานไม่รู้ ไม่เข้าใจ   เป็นต้น

จากนั้นก็กำหนดวัตถุประสงค์ ประเด็นยุทธศาสตร์ ตามที่ผมเขียนไว้ให้ดูเป็นตัวอย่าง ครับ 

 คำถามนี้ เป็นประโยชน์สำหรับ คนทำงาน HR ซึ่งผมต้องใช้เวลาพอสมควรในการเขียนตอบครับ จึงต้องขออภัยที่ตอบมาช้า 

ขอให้โชคดีครับ 

ตาราง 1 แสดงปัญหา วัตถุประสงค์และประเด็นยุทธศาสตร์

ตาราง 2 แสดงประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ และ KPI

ขึ้นอยู่กับเจตนาและวิธีปฏิบัติของนายจ้างครับ  โดยหลักคุณธรรม ควรจะประเมินตั้งแต่เดือนแรก แล้วแจ้งผลว่ามีข้อดีอะไร มีข้อควรปรับปรุงอะไร

ผู้ถูกประเมิน(ซึ่งอยู่ระหว่างทดลองงาน) จะได้มีโอกาสปรับปรุงและพัฒนา  เมื่อประเมินเดือนที่สอง (ครั้งที่สอง) ในระหว่างทดลองงาน ถ้าเห็นว่ามีการพัฒนาขึ้นข้อใด ผู้ประเมินก็ควรชื่นชม ในทางตรงกันข้าม ถ้าเห็นว่า สิ่งที่ให้โอกาสปรับปรุงแล้วยังไม่ดีขึ้น ผู้ประเมินก็ต้องแจ้งว่า จะให้โอกาสอีก ถ้าไม่ดีขึ้นในคราวหน้า(เดือนที่สาม) อาจจะมีปัญหาไม่ผ่านการทดลองงานได้ 

ซึ่งหากมีการพูดคุยกันเช่นนี้ เมื่อถึงเวลาประเมินอีกครั้งหนึ่งแล้วดีขึ้น แต่ยังไม่แน่ใจ อาจจะขยายเวลาทดลองงานไปได้  และเมื่อประเมินอีกครั้งแล้วดีขึ้นก็น่าจะให้ผ่านทดลองงานได้ 

จากคำถาม มีค่ากะ ค่าอาหารฯ คงจะเป็นบริษัท ผมจึงยกองค์ความรู้จาก พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงานฯ มาอธิบาย  ในประเด็นคำถาม มีคำที่ควรทำความเข้าใจถึงความหมาย ของคำว่า ค่าชดเชย ค่าตอบแทน ค่าจ้าง 

ค่าชดเชยคือ[1]  เงินที่นายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างเมื่อเลิกจ้างนอกเหนือจากเงิน ประเภทอื่นซึ่งนายจ้างตกลง จ่ายให้แก่ลูกจ้างค่าชดเชยจึงเป็นเงินที่นายจ้างมีหน้าที่จ่ายตามกฏหมายคุ้มครอแรงงานเมื่อนายจ้างเป็นฝ่ายเลิกจ้าง ถ้านายจ้างมิได้เลิกจ้างลูกจ้าง แต่ลูกจ้างลาออกจากงานไปทิ้งงานไปหรือลูกจ้างถึงแก่ความตาย นายจ้างก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย ดังนั้นในการที่จะดูว่าลูกจ้างจะได้รับค่าชดเชย หรือไม่ต้องดูรายละเอียด ดังต่อไปนี้

นอกจากนี้ สิ่งที่ควรทำความเข้าใจ คือ ค่าตอบแทนการทำงานประเภทใด ที่ถือว่าเป็นค่าจ้างบ้าง อะไรไม่ใช่ค่าจ้าง เช่น ค่าพาหนะ  ค่าครองชีพ ค่าต่ำแหน่ง ค่าเช่าบ้าน โบนัส ค่าคอมมิชชั่น ค่าตรวจรักษาโรค ค่าอาหารฯ สำหรับเรื่องนี้ มีปัญหาลูกจ้างร้องเรียนถึงเจ้าหน้าที่ตรวจแรงงานอยู่หลายครั้ง

ต่อมาเมื่อมีคดีถึงศาลแรงงาน และมีคำพิพากษาฎีกาแล้ว  จึงได้พิจารณาคำนิยามของ ค่าจ้าง ที่ระบุไว้ใน พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน ฉบับปี พ.ศ. 2541 ว่า ค่าจ้าง หมายความถึง[3] เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงาน ตามสัญญาจ้าง สำหรับระยะเวลาการทำงานปกติ เป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติของวันทำงาน และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างในวันหยุด และวันลาที่ลูกจ้างมิได้ทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตาม พ.ร.บ.นี้

จึงอาจจะสรุปได้ว่า อะไรเป็นค่าจ้างบ้าง นอกจากนี้ ในการจ่ายเงิน สวัสดิการบางอย่าง ขึ้นอยู่กับเจตนา และวิธีปฏิบัติ ของนายจ้าง

คำว่า เจตนาและวิธีปฏิบัติในการจ่าย หมายความว่า บางบริษัท เจตนาให้เป็นค่าจ้าง แต่ประสงค์จะลดภาระภาษีแก่ลูกจ้าง เช่น ค่าพาหนะ จ่ายตายตัว ไม่ผันแปร ไปตามปริมาณธุรกิจหรือยะยะทาง ค่าเช่าบ้านก็ไม่เคยมีสัญญาเช่า  ไม่เคยมีใบเสร็จเป็นหลักฐาน  นอกจากนี้ ยงขึ้นอยู่กับการเขียนสัญญาจ้าง และระเบียบข้อบังคับในการทำงานว่าระบุไว้ชัดเจนว่าเป็นสวัสดิการหรือไม่ เป็นการชดเชยค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเพื่อบริษัทหรือไม่เช่น

• ค่าตำแหน่ง เป็นค่าจ้าง
• ค่าครองชีพ เป็นค่าจ้าง
• โบนัส คอมมิชชั่น ค่าอาหาร ค่ารับรอง ไม่ใช่ค่าจ้าง
• ค่านั่งเครื่องบิน(คงไม่ได้นั่งทุกวัน ไม่ได้นั่งเป็นประจำ ก็คงไม่ใช่เงินที่จ่ายเป็นประจำ) ไม่ใช่ค่าจ้าง
• ค่าตรวจโรค ของแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ ไม่ใช่ค่าจ้าง
• ค่าพาหนะ ค่าเช่าบ้าน มีทั้งเป็นค่าจ้างและไม่เป็นค่าจ้าง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเจตนาและวิธีปฏิบัติของนายจ้างกับลูกจ้าง

ต้องขออภัยท่านผู้ถามคำถาม และท่านผู้อ่านทุกท่านที่ตอบมาช้า  เนื่องจากติดภารกิจบรรยาย ภารกิจการเขียนโครงการให้กับหน่วยงานราชการ เกี่ยวกับยุทธ์ศาสตร์บริหารทรัพยากรบุคคล   และการติดตามข่าวการยุบพรรคฯ เพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ หลังจากนี้จะเป็นอย่างไร ทั้งด้าน เศรษฐกิจ การเมือง สังคม

สำหรับงานวิจัยต่างประเทศเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในสถาบันการศึกษาต่าง ๆ ผมเสนอแนะให้ท่าน เข้าไปเยี่ยมชมเว็ปของมหาวิทยาลัยต่างประเทศ ครับ และเข้าไปเยี่ยมในเว็ปของห้องสมุด เข้าไปค้นคว้าจากห้องสมุดต่างประเทศ หรือเข้าไปเว็ปงานวิจัย ของต่างประเทศก่อน แล้วค้นหางานวิจัยด้าน HRM & HRD ครับ

ขอให้ท่านโชคดี

ลองหาดูในเว็ป อาจจะต้องดูหลาย ๆ เว็ปแล้วค่อย ๆ เก็บ ดึงข้อมูลออกมา  หรือค้นหาในห้องสมุดมหาวิทยาลัย ต่าง ๆ อาจจะมี หรืออาจจะไปที่บริษัท ที่คุณธนินทร์ เป็นประธานบริษัทอยู่ แล้วแจ้งประชาสัมพันธ์ว่า เรามาขอประวัติท่านไปศึกษา และทำรายงาน เพื่อเผยแพร่เกียรติประวัติของท่าน ครับ 

101newschannel

คม - ชัด - ลึก เจาะข่าว ทั่วไทย

gotomanager.com - นิตยสารผู้จัดการ - Thailand's Leading Business ...

gotomanager.com - นิตยสารผู้จัดการ - Thailand's Leading Business ...

ธนินทร์ เจียรวนนท์ จุดประเด็น "ขายชาติบางทีก็เป็นเรื่องจำเป็น"

คำถามที่คุณ hr ถามมาว่า "HR Action Plan ต้องมีอะไรบ้าง  ทำบ่อยแค่ไหน" ผมอธิบายดังนี้

(Plan) :  คือ การคิดว่าจะทำอะไร ไว้ล่วงหน้า  ความคิดหรือวิธีการที่ได้ผ่านการคิดอย่างละเอียดมาแล้ว  เพื่อชี้นำการดำเนินการใดๆ ให้บรรลุวัตถุประสงที่ต้องการ  

ในเรื่องสวัสดิการ มีกฎหมายคุ้มครองแรงงาน คุ้มครองอยู่ สวัสดิการที่ให้พนักงาน เป็นที่ทราบกันทั่วทั้งองค์กร ถือเป็นสภาพการจ้างอย่างหนึ่ง ที่มีกฎหมายคุ้มครองอยู่เช่นกัน

การจะเปลี่ยนแปลงแก้ไขใด ๆ ที่ไปลดประโยชน์ที่พนักงานเคยได้รับ เท่ากับไม่เป็นคุณกับเขา เพราะเขาเสียประโยชน์ที่เคยได้รับ และการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ไม่ได้หารือ ไม่ได้รับความเห็นชอบ ไม่ได้รับความยินยอมจากพนักงาน จะขัดต่อกฎหมายครับ   

หากมีความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนจริง มีวิธีการทำได้ดังนี้ครับ

1.   ต้องยื่นข้อเรียกร้องขอเปลี่ยนสภาพการจ้าง(ปรับเปลี่ยนสวัสดิการ) ต่อสหภาพแรงงาน แล้วทำการเจรจาต่อรอง ตกลงกัน เมื่อตกลงกันได้ก็จะมีข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้างฉบับใหม่ขึ้นมาใช้
2.  การเปลี่ยนสวัสดิการ ที่เป็นประโยชน์กับพนักงานมากขึ้น ทำได้ โดยไม่ต้องปฏิบัติตามข้อที่ 1
3.  ทำข้อตกลงใหม่กับพนักงานเป็นรายบุคคล แล้วให้พนักงานลงชื่อยินยอม และให้ใช้บังคับได้ตั้งแต่เมื่อไหร่

ซึ่งทั้งสามวิธี อาจจะมีปัญหาอื่น ตามมาได้ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ด้านแรงงานสัมพันธ์ในองค์กรนั้น 

ซึ่งไม่ค่อยเห็นด้วยที่จะให้แก้ปัญหาเช่นนั้น   ปัญหาของท่านคือต้นทุนสูง  แนวทางแก้ไขคือการลดต้นทุน  เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน  เพิ่มรายได้ สร้างกำไรให้มากขึ้น  การจะทำเช่นได้ต้องหันมาเพิ่มขีดความสามารถ(สมรรถนะ) ของคน สร้างขวัญกำลังใจ เอาใจใส่เรื่องคนให้มากขึ้น ให้เขาช่วยหาทางประหยัดต้นทุน เพิ่มคุณภาพการทำงาน ลดเวลาสูญเปล่า ลดของเสีย สนองความพึงพอใจลูกค้าให้มากขึ้น