ทำไมองค์กรที่ดีจึงพังได้

Conductor
ติดตาม ผู้ติดตาม 
ติดต่อ

ถ้าจะตอบปัญหาโลกแตกนี้ เหตุผลคงมีมากมายเหลือคณานับ แต่เหตุที่ผมพยายามหาคำตอบเรื่องนี้ เพราะยังติดใจในบันทึกของพระอาจารย์ พระมหาชัยวุธ เรื่องปัญหาคณะสงฆ์ เป็นปัญหาวัฒนธรรมองค์กร? ซึ่งบันทึกเก่าของผมเรื่องผู้บริหาร "คนนอก" ที่แตะเรื่องวัฒนธรรมองค์กรนิดหน่อย ก็ไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจนเพียงพอที่จะอธิบายได้

แต่คำตอบที่ได้มา กลับมักจะเป็นการวิเคราะห์ถึงเหตุแห่งความล้มเหลวในบริบทที่เฉพาะตัวสำหรับแต่ละองค์กร ซึ่งต่างก็มีสิ่งแวดล้อม-ข้อจำกัดแตกต่างกันไป นอกจากจะประยุกต์ใช้ในกรณีปุจฉาของพระอาจารย์ไม่ได้แล้ว ยังเข้ากันไม่ได้กับข้อสรุปจากข้อคิดเห็นของบันทึกเก่งก็เป็นปัญหา ซึ่งแนะให้ศึกษาจากแนวปฏิบัติที่ดี (best practices; lessons learned from success stories) มากกว่าการวิเคราะห์ความล้มเหลว (failure analysises)

ค้นไปค้นมา ก็ไปเจอบทความชื่อ Why Good Companies Go Bad ของ Donald N.Sull อาจารย์ฮาร์วาร์ด (หนังสือ+คำวจารณ์ ) ซึ่ง HBR กล่าวไว้โดยย่อว่า

Many assume that the problem is paralysis, but the real problem, according to Donald Sull, is active inertia--an organization's tendency to persist in established patterns of behavior.

แปล: หลายคนสันนิษฐานไว้ว่า (ต้นเหตุของ)ปัญหาคือการเป็นอัมพาต(ขององค์กร) แต่(ต้นเหตุ)ของปัญหาที่แท้จริง ในความเห็นของดอนัลด์ ซัล คือ Active Inertia -- หรือแนวโน้มขององค์กรที่พากเพียรพยายามจะสร้างพฤติกรรมซ้ำๆแบบที่เคยทำกันมา(เป็นจารีตโดยไม่คิด)

คำว่า Active Inertia นี้น่าสนใจ เป็นคำประกอบที่ไม่มีในพจนานุกรม (ซึ่งได้เคยแนะแล้วว่าถ้าเดาว่ามันคืออะไร ก็ให้เดาคำหลัง) คือเป็น Inertia ความเฉื่อยชา เช่นการหมุนวงล้อ เมื่อเราหยุดออกแรงหมุนแล้ว วงล้อก็ยังคงหมุนอยู่ด้วยความเฉื่อยของตัวเอง; ส่วนคำวิเศษณ์ Active ที่มาขยายนั้น ในที่นี้หมายถึงสิ่งที่เราทำให้เกิดขึ้น (ตรงกันข้ามกับ Passive ซึ่งเราไม่ได้ทำแต่มันเกิดขึ้นเอง บางทีก็เป็นผลที่กระทบชิ่งมา)

ดังนั้น Active Inertia น่าจะหมายถึงสิ่งที่เราปฏิบัติการมานาน จนกลายเป็นจารีตประเพณี ไม่มีใครเข้าใจเหตุผลที่เกิดขึ้นมาครั้งแรก รู้แต่ว่าทำกันมาอย่างนี้ ก็เลยทำต่อไปโดยไม่คิด ไม่มีใครสังเกตว่าผิดเพี้ยนเบี่ยงเบนเมื่อกาลเวลาผ่านไป และที่สำคัญที่สุดคือไม่มีใครคิดจะปรับปรุงให้ดีขึ้นเพราะของเดิมก็ทำกันมาอย่างนี้แล้วได้ผลดี

บันทึกส่วนนี้ ลอกมาจากบันทึกในบริษัทส่วนรูปผมแปะเอง ไม่มีแหล่งอ้างอิง ท่านผู้อ่านอาจจะเคยได้ยินมาบ้าง

เรื่องมีอยู่ว่า ... เขาบอกว่าให้ลองเอาลิง 5 ตัวไว้ในห้องสี่เหลี่ยมที่มีกล้วยหอมใบเขื่องแขวนไว้ที่เพดานกลางห้อง วิธีเดียวที่จะไปถึงกล้วยหอมอันยั่วยวนใจนั้นได้ก็โดยการปีนบันไดที่ตั้งไว้กลางห้อง แต่เมื่อใดก็ตามที่ลิงตัวใดตัวหนึ่งเหยียบบันไดขั้นแรก ก็จะมีท่อฉีดน้ำเย็นจัดไปทั่วห้อง จนลิงทุกตัวหนาวสั่นแทบขาดใจ สุดท้าย...ไม่มีลิงตัวใดอยากปีนบันไดอีก หรือแม้แต่คิดก็ยังไม่กล้า....

จากนั้น ... เอาลิงตัวที่ 6 เข้าไปในห้องแทนลิงตัวหนึ่งที่หนาวสั่นจนทนไม่ไหว วินาทีแรกที่มันเห็นกล้วยหอม มันก็รีบถลาเข้าหาบันได แต่ก็ถูกสกัดกั้นอย่างโหดร้ายบ้าเลือดจากลิงรุ่นพี่ทั้งสี่ตัว จนลิงน้องใหม่ไม่กล้าเข้าไปใกล้บันไดอีกด้วยความงุนงงและประหลาดใจยิ่งนัก....

เอาลิงตัวที่ 7 เข้าไปแทนลิงเก่าอีกตัวหนึ่ง และเหตุการณ์ก็เกิดขึ้นอีก เมื่อลิงน้องใหม่ล่าสุดถลาเข้าหาบันได เพื่อจะไปเอากล้วยหอม ก็จะถูกรุมกัดอย่างเอาเป็นเอาตายจากรุ่นพี่ทุกตัวรวมทั้งลิงตัวที่ 6 ที่เพิ่งเข้าไปอยู่ใหม่ด้วย แถมยังเกรี้ยวกราดมากกว่าตัวอื่น ทั้งที่ตัวมันเองก็ยังไม่รู้เหตุผลว่าทำไมการปีนบันไดเป็นสิ่งต้องห้าม และทำไมลิงชุดเก่าจึงต้องกลัวบันไดกันขนาดนั้น แต่มันก็ยินดีผสมโรงสหบาทาไปกับเขาด้วยและรุนแรงกว่าเสียด้วย เหตุการณ์เช่นนี้จะเกิดขึ้นต่อไปอีกนานแสนนาน จนแม้ลิงเก่าชุดแรกจะครบเกษียณอายุ และถูกทดแทนด้วยลิงชุดใหม่ทั้งหมดแล้ว แต่ลิงรุ่นหลังก็พร้อมใจกันปกป้องบันไดกายสิทธิ์กันอย่างเหนียวแน่น นี่คือที่มาของนโยบายหรือวัฒนธรรมองค์กร (CORPORATE CULTURE) ที่พนักงานยึดถือปฏิบัติกันอย่าง เคร่งครัดและพร้อมที่จะปกป้องอย่างรุนแรง แม้จะไม่สามารถอธิบายเหตุผลหรือที่มาที่ไปของการประพฤติ (NORMS) และ การปฏิบัติ (STANDARD) ก็ตาม
วัฒนธรรมกิจการเกิดจากคนและหน่วยงานภายในกิจการนั้น คนเราจะมีข้อสมมุติ (ASSUMPTION) ทัศนคติ (ATTITUDE) ค่านิยม (VALUE) และความคาดหวัง (EXPECTATION) ที่แตกต่างกัน เมื่อคนเข้าไปทำงานในหน่วยงานใด ก็จะได้รับการปลูกฝังให้ยึดถือแนวประพฤติปฏิบัติของหน่วยงาน เช่น นิสัย (HABIT) หลักปฏิบัติ (PRACTICES) และวิธีการทำงาน (STYLE) ที่เป็นลักษณะเฉพาะของหน่วยงาน

ในที่สุดแล้วก็จะผสมผสานกันเป็นวัฒนธรรมองค์กร ที่มีฐานรากมาจากการปฏิบัติในอดีต (PAST PRACTICES) ประเพณี (TRADITION) กฎระเบียบทั้งที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่เป็น (RULE) และจารีต (RITUAL) ซึ่งฐานรากบางตัวนั้นก็ยาวนานจนคนรุ่นหลังไม่สามารถอธิบายที่มาได้ ฝากให้คิดนะครับว่า วัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมกันมายาวนานนั้นบางสิ่งบางอย่างยังใช้ได้หรือไม่ อันไหนบ้างที่กีดขวางความมีประสิทธิภาพของกิจการ และสมควรได้รับการแก้ไขปรับปรุงอย่างรีบด่วนในยุคคิดใหม่ทำใหม่ มิฉะนั้นเราก็ไม่ต่างอะไรกับลิงในห้องแคบครับ

เรื่องบทเรียนจากลิง เป็นตัวอย่างของวัฒนธรรมองค์กรที่ปฏิบัติตามกันไปอย่างไม่มีสติ ซึ่งกลับไปพ้องกับข้อสรุปของ Donald Sull เรื่อง Active Inertia เป็นสาเหตุหนึ่งของการทำให้บริษัทที่ดีกลับพังไปได้

เขาให้ตัวอย่าง Active Inertia ในที่ทำงานไว้สี่อย่างพอเป็นไอเดียครับ คือ

  1. Strategic frames become blinders -- กรอบคิดทางยุทธศาสตร์กลายเป็น "ม่านบังตา"
            หลังจากที่เติบโตอย่างต่อเนื่องในตลาดสหรัฐซึ่งเป็นเมืองหลวงแห่งยานยนต์มากว่าเจ็ดสิบปี ไฟร์สโตนก็ครองอันดับหนึ่งในอุตสาหกรรมยางของสหรัฐตั้งแต่ทศวรรษที่ '70; มิชลินในยุโรปเริ่มขาย "ยางเรเดียล" ที่ปลอดภัยกว่าและถูกกว่า; ไฟร์สโตนสู้กับมิชลินอย่างสูสีทุกระดับของผลิตภัณฑ์-ราคาในตลาดยุโรป แต่กลับ "ตาบอด" มองไม่เห็นว่ามิชลินเป็นภัยคุกคามในตลาดหลังบ้าน (ตลาดสหรัฐ) ไฟร์สโตนจึงผลิตแต่ "ยางธรรมดา" ในตลาดสหรัฐ จนทำให้สูญเสียส่วนแบ่งตลาดไปอย่างมาก และถูกซื้อกิจการไปในอีกสิบปีต่อมา

  2. Process harden into routines -- กระบวนการกลายเป็น "งานประจำ"
           แม็คโดนัลสร้างความสำเร็จของตนด้วยการวางมาตรฐานผลิตภัณฑ์+กระบวนการผลิต ซึ่งควบคุมโดยสำนักงานใหญ่ในส่วนกลาง ซึ่งอยู่ไกลสถานการณ์และตัดสินใจได้ช้าเนื่องจากกระทบกับสาขาทั้งหมด แม็คโดนัลใช้กระบวนการมาตรฐานนำบริษัทเข้าสู่ทศวรรษที่ '90 และสูญเสียส่วนแบ่งตลาดให้แก่เบอร์เกอร์คิง และทาโกเบล ซึ่งทั้งสองปรับตัวได้เร็วกว่ามากที่จะตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภค ที่เปลี่ยนความต้องการสู่อาหารสุขภาพ

  3. Relationships become shackles -- ความสัมพันธ์กลายเป็น "กุญแจมือ"
           วิสัยทัศน์ของแอปเปิ้ล ที่ต้องการเป็นผู้นำในเรื่องคอมพิวเตอร์ที่ "cool" กว่า ได้หล่อหลอมรวมเป็นวัฒนธรรมของการเป็นตัวของตัวเอง ซึ่งให้ผลดีในการดึงดูดวิศวกรฝีมือสุดยอดของโลกให้เข้ามาร่วมงานกัน แต่ในขณะที่คอมพิวเตอร์เปลี่ยนไปเป็นสินค้าทั่วไป (commodity) ซึ่งเพื่อความอยู่รอด-บริษัทต้องลดต้นทุนและเร่งอัตราการผลิต ในการนี้วิศวกรระดับสูงๆ ของแอปเปิ้ลปฏิเสธที่จะเปลี่ยนแปลง ความสัมพันธ์ระหว่างแอปเปิ้ลกับวิศวกรระดับสูงซึ่งเป็นมากกว่าความไว้ใจ+เชื่อใจกัน ได้ทำให้บริษัทเสียโอกาสที่จะปรับเปลี่ยน เมื่อเงื่อนไขของตลาดเปลี่ยนแปลงไป ผลทั้งหมดย้อนกลับมาสู่ความสามารถในการควบคุมต้นทุนและกำไรของบริษัท

  4. Values harden into dogmas -- คุณค่ากลายเป็น "ลัทธิ"
           โพลารอยด์ให้คุณค่าสูงมากกับงานวิจัยเทคโนโลยีภาพถ่ายและการล้างภาพแบบล้ำยุค การให้คุณค่ากับงานวิจัยและพัฒนาอย่างเดียว กลับทำให้ฝ่ายอื่นๆในบริษัทรู้สึกไม่มีคุณค่า เป็นที่รังเกียจ แม้แต่ลูกค้าก็ไม่ชอบ ความคิดแบบลัทธิที่ไม่มีเหตุผลอย่างนี้เกือบทำลายโพลารอยด์ลงทั้งบริษัท

บทความกลับสรุปอย่างน่าสนใจ ว่าบริษัทต่างๆ เหล่านี้ เป็นเหยื่อของความสำเร็จของตนเอง พวกเขานึกว่าค้นพบสูตรมหัศจรรย์ของความสำเร็จ และเชื่อในสิ่งนั้นอย่างจริงจัง เนื่องจากมันเคยทำให้พวกเขาสำเร็จมาก่อน การปฏิบัติไปตามที่เคยปฏิบัติมาโดยไม่ตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลง ความผิดเพี้ยนไปจากแบบแผน เงื่อนไขที่แตกต่างออกไป ตลอดจนความยึดมั่นถือมั่นในตำรับวิเศษ จึงไม่คิดปรับปรุงให้เข้ากับยุคสมัยและเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้องค์กรเดินสู่ความหายนะทีละน้อยโดยไม่รู้ตัว

ในส่วนของวิธีแก้ไข ดอนัลด์ ซัล ให้คำแนะนำไว้ว่า แทนที่จะถามว่าควร "จะต้องทำอะไร" (How-to) บรรดาผู้บริหารทั้งหลายควรจะตั้งคำถามกับตัวเองก่อนว่า "อะไรที่ขัดขวางความสำเร็จของเรา" (Know-why) -- พูดง่ายๆ ก็คือ จะแก้ไขอะไร ก็ให้แก้ที่สาเหตุ แต่ก่อนจะแก้ ต้องเ่ข้าใจปัญหาก่อน

แม้จะเป็น failure analysis ก็เป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องระมัดระวัง หวังว่าท่านผู้อ่าน คงจะได้ข้อคิดอะไรไปบ้างครับ

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน คนเป็นนาย



ความเห็น (41)

เขียนเมื่อ 

เข้ามาลงชื่อไว้ก่อน...

เจริญพร

เขียนเมื่อ 
พระอาจารย์ทำเหมือนจับจองที่ดินว่างเปล่าเลยครับ
เขียนเมื่อ 
P

ตามที่คุยๆ มา พอจะเข้าใจเรื่องนี้แล้ว...

คือ เราต้องศึกษาปัญหาองค์กรนั้นๆ แล้วแต่กรณี เพราะไม่มีสูตรสำเร็จในการแก้ปัญหาโดยเฉพาะ...

นั่นคือ ประเด็นความที่คิดว่าเข้าใจเรื่องวัฒนธรรมองค์กร...

ส่วนประเด็นแก้ปัญหา อาตมาไร้อำนาจปกครองโดยประการทั้งปวง...

จึงไม่อยากจินตนาการถึงสิ่งที่ยังไม่มีโอกาสทำ...

เจริญพร

เขียนเมื่อ 

ในมุมหนึ่งผมคิดว่าความหมายของการจัดการคือการเอาชนะข้อจำกัดต่างๆ ให้ได้ และเป็นเรื่องยากมากที่จะไปทำอะไรในส่วนที่เราควบคุมไม่ได้ครับ

บางทีการกินข้าวคำโตเกินไป ก็ไม่อร่อยนะครับ กินคำเล็กๆ เคี้ยวละเอียดๆ อาจจะดีกว่า และดีกับสุขภาพด้วย

หากเราเริ่มแก้ไขในส่วนที่สามารถทำได้ แทนที่จะรอคำตอบเบ็ดเสร็จ(แก้ทีเดียวทั้งระบบ) คนอื่นอาจเห็นความสำเร็จนั้นแล้วนำไปปฏิบัติบ้าง เกิดแนวร่วม เกิดการรวมพลัง -- วิธีนี้ผมเคยใช้ได้ผลในวันที่ยังเป็นลูกน้องเขาอยู่ ส่วนวันนี้เริ่มมีอำนาจวาสนา มีคนเชื่อถือ-เชื่อฟัง แต่การแก้ไขปัญหาต่างๆ กลับไม่ค่อยได้ใช้ executive power สั่งการจากเบื้องบนลงล่างเลยครับ ชอบฟังข้อเสนอ ชอบดูการแก้ไขที่ขึ้นมาจาก operations คอยเป็นพี่เลี้ยงให้คำแนะนำ ร่วมกันวางแผน ดีกว่าการเอาความคิดของเราไปยัดเยียดให้ลูกน้อง -- คนที่อยู่บนหอคอยงาช้าง ย่อมอยู่ไกลจากเหตุการณ์ จะไม่เห็นรายละเอียด+ข้อจำกัดอย่างชัดเจน ตรงกันข้ามกับผู้ปฏิบัติซึ่งเห็นของจริงใกล้ชิดกว่า งานบริหารจึงเป็นการอำนวยการ+วางแผนจัดสรรทรัพยากรให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปในทิศทางทางที่ดีขึ้นครับ

ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา แม้แต่เป้าหมาย+ทัศนคติ+ความคิดก็ไม่เคยหยุดนิ่ง -- เมื่อบรรลุแล้ว เราก็มีเป้าใหม่เสมอ ไม่เคยได้หยุดนิ่งเป็นพรหมลูกฟัก ปลื้มกับความสำเร็จไปสามสิบกัป (แต่รับเงินเดือนไปเรื่อยๆ โดยไม่ละอาย) -- ในอดีตกาลที่เป็นสังคมการเกษตร พื้นที่ที่อุดมสมบูรณ์คืออำนาจ น้ำคืออำนาจ จำนวนประชากรที่จะมาเป็นแรงงานคืออำนาจ ดังนั้นสงครามแย่งชิงทรัพยากรจึงเป็นสิ่งที่ยากจะหลีกเลี่ยง แต่วันนี้ยังเป็นโลกใบเดิม แต่ประชาคมโลกคิดไม่เหมือนเดิมแล้วครับ

เขียนเมื่อ 
P

เห็นด้วยโดยประการทั้งปวง...

ชีวิตคือการต่อสู้ คำนี้ เมื่อมีอายุมากขึ้น เติบใหญ่ขึ้น รู้สึกว่าจะเป็นคำตอบที่ชัดเจนยิ่งขึ้นๆ ของชีวิต...

หลายปีก่อน อาตมาจะไปกรุงเทพฯ บังเอิญโยมผู้เฒ่าท่านหนึ่งมาเยี่ยมพอดี จึงได้คุยกัน (ท่านเคยบวช เป็นมหาเปรียญแล้วลาสิกขาไปเป็นครู ตอนนี้เกษียณแล้ว อายุย่าง ๘๐)..

อาตมาก็ปรารภว่า ทำไมคนจึงอยากจะเป็นใหญ่เป็นโตกันมากเหลือเกิน...

ท่านตอบว่า ถ้าคิดว่าเป็นกิเลสก็คือกิเลส แต่คนต้องการทำงาน เค้าต้องการมีอำนาจ ไม่มีอำนาจทำอะไรไม่ได้...

อาตมาก็ฉุกใจขึ้นมาว่า ใช่ๆ ช่วงหลังๆ มานี้ อาตมาค่อยๆ รู้สึกว่าอยากจะมีอำนาจมากขึ้น ก็คงจะต้องการทำงาน....

ปัญหาคือ ไม่ยอมเก็บอุดมคติใส่ลิ้นชัก

วิถีทางการต่อสู้ เหนื่อยเหลือเกิน...

ยิ่งนานวัน สิ่งที่ต้องต่อสู้ก็รู้สึกว่าหลากหลายยิ่งๆ ขึ้น...

ทะเลทุกข์คือขอบเขต กลับใจคือฟากฝั่ง

ปัญหาก็คือ อาตมาไม่ยอมกลับใจไปสู่ฟากฝั่ง แต่กลับดิ้นรนเพื่อไปสู้อีกฟากฝั่งหนึ่ง

เจริญพร

เขียนเมื่อ 

สาธุ

อำนาจนั้นอาจช่วยให้ทำงานบรรลุผลได้ง่ายขึ้น แต่ก็คงจะไม่ใช่ทางเดียวที่จะทำได้ครับ พระมหาชนกก็ไม่ยอมแพ้ทั้งที่รู้ว่าไม่ง่ายครับ

เมื่อได้อำนาจมา อาจทำงานที่ตั้งใจไว้เดิมได้ง่ายขึ้น แต่ก็จะเกิดเป้าหมายใหม่ เกิดหน้าที่ความรับผิดชอบใหม่ขึ้นอีก หากเราตั้งต้นที่การได้มาซึ่งอำนาจเป็นเงื่อนไขของความสำเร็จ บางทีสิ่งเดียวที่เราทำอยู่ก็คือการวิ่งไล่ไขว่คว้าอำนาจ ซึ่งก็ยังไม่ทราบว่าจะไปจบตรงไหนเลยนะครับ (ผมเห็นว่าหยุดแค่อริยมรรคน่าจะเป็นความพอดีครับ ใช้ได้ในทางโลกด้วย แม้ไม่บริบูรณ์แต่ก็จะเป็นรากฐานความสำเร็จที่ดีครับ)

เขียนเมื่อ 
P

คุยต่อ... (ไม่รู้พอจะเรียกว่าสนทนาธรรมได้มั้ย ?)

ปรัชญาจีน มีนักคิดสองสาย คือ เล่าจื้อกับขงจื้อ..

เล่าจื้อ เชื่อว่า ธรรมชาติมีความสมบูรณ์ในตัวเอง ไม่จำเป็นต้องปรับปรุงแก้ไข...

ขงจื้อ เชื่อว่า โลกนี้ยังไม่สมบูรณ์ จะต้องปรับปรุงแก้ไข...

แต่ ขงจื้อก็เป็นได้เพียงครูเร่ร่อน บางแคว้นรับไว้เลี้ยงดู แต่ไม่ใช้งาน...บางแคว้นก็ทำงานไม่ได้เพราะขัดกับอำนาจเก่า... สรุปว่าในชีวิตของขงจื้อ ได้ทำงานในทำนองนายกเทศมนตรีเพียงครั้งเดียว (๓หรือ๗ปีนี้แหละ จำไม่แม่น)...

จุดอ่อนของขงจื้ออย่างหนึ่งก็คือไม่มีอำนาจเป็นรูปธรรม แต่พออีกประมาณร้อยปีต่อมาก็มี เม้งจื้อซึ่งมีแนวคิดเดียวกับขงจื้อ ...แต่เม้งจื้อมีกองทัพส่วนตัว...ประมาณนี้...

....

ตอนบวชใหม่ๆ อาตมาคิดว่า ถ้าวัดมีห้องสมุดและเป็นสนามกีฬา ก็สามารถแก้ปัญหาสังคมพื้นฐานได้หลายๆ อย่าง เคยขายฝันต่อเจ้าอาวาสหลายๆ ท่าน เค้าก็รับฟัง แต่ไม่มีใครนำไปปฏิบัติ...

ความฝันนั้น ยังไม่ได้ใช้ สังคมก็มาถึงยุคนี้ ก็ฝันใหม่อีกแล้ว ไม่รู้ว่าจะได้ใช้หรือไม่...

ยังชอบใจคำที่เพื่อนพูดว่า พวกเขียนหนังสือ คือพวกที่ทำไม่ได้ หรือไม่มีโอกาสทำ...

เจริญพร

เขียนเมื่อ 

เกิดไม่ทันทั้งเล่าจื๊อ ขงจื้อ และเม่งจื้อครับ ผมไม่มีความรู้พอที่จะวิจารณ์ปราชญ์ทั้งสามได้ (ไม่ได้กลัวเขาได้ยินนะครับ) แต่ได้พยายามค้นข้อมูลอ้างอิงที่คิดว่า authoritative พอสมควรมาให้ครับ

ผมคิดว่าการเขียนหนังสือคือการสื่อสารความคิด ไม่น่าจะสรุปได้ว่าผู้เขียนหนังสือจะเป็นอย่างไรในเชิงปฏิบัตินะครับ -- เป็นไปได้ว่าเมื่อมีปมด้อย ก็พยายามจะหาอะไรมาทดแทน แต่ก็เป็นไปได้อีกเช่นกัน ว่าจะเขียนจากเรื่องที่รู้จริงรู้ลึกเพราะเขียนจากประสบการณ์

ไม่ใช่เรื่องผิดที่คนเราจะมีความฝัน แต่หากจะทำฝันให้เป็นจริง อย่างแรกที่ต้องทำคือต้องตื่นก่อนครับ

เขียนเมื่อ 
P

ก็เล่าเล่นๆ ถึงวิถีทางต่อสู้บางอย่าง...

ต่อสู้กับความคิดคน ความเชื่อของคนยากส์

ตำนานการต่อสู้มีอยู่ทุกยุคสมัยของมนุษย์

สำหรับตัวเอง ก็ต่อสู้กับตัวเอง

อยู่กับสังคม ก็ต้องต่อสู้กับสังคม...

...

ตอนนี้ ก็นึกถึง สี่แผ่นดิน ของ ท่านคึกฤทธิ์ ได้อีกแล้ว...

ใกล้ๆ จบ แม่พลอยก็มักจะบ่นถึงคุณเปรมว่า..

คุณเปรม..ฉันเหนื่อยเหลือเกิน...

ตอนนี้ คุณเปรม (สามี) ตายไปแล้ว เหลือแต่แม่พลอยซึ่งเป็นผู้สูงอายุ มีลูกมีหลานเยอะ แต่ต้องประสบกับปัญหาใหม่ๆ มาเรื่อยๆ ไม่หยุดหย่อน...

นั่นคือ คนพอผ่านวัย ผ่านชีวิต ผ่านความเปลี่ยนแปลง ก็ค่อยๆ เหนื่อย ค่อยๆ เบื่อชีวิต...

พอ ร.๘ เสด็จทิวงคต แม่พลอยก็ถึงแก่กรรม ปิดฉากสี่แผ่นดิน..

ก็เล่าสู่กันอ่านกับคุณโยม..ความคิดโยงไปถึงไหนก็ว่าเรื่องนั้น..

เจริญพร

 

 

เขียนเมื่อ 

เป็นความเหมือนที่ผู้คน (ที่ต่างกระเสือกกระสนจะแตกต่างชิงดีชิงเด่น) จะต้องผ่านกันทุกคน แต่ก็น่าแปลกใจครับที่มองข้ามจุดนี้กันไปเป็นส่วนใหญ่ สายตาสั้นหรือยังไงก็ไม่ทราบ

คืนนี้ผมตีปิงปองกับพระ!

กราบสวัสดีครับอาจารย์

จากที่อ่านมาเดาว่านี่คือเหตุผลหนึ่งที่ cross training เป็นเรื่องสำคัญหรือเปล่าครับ เหตุผลเพราะว่าเราต้องการเอาตัวเองออกจาก active inertia.

อาจารย์ได้พูดถึง Failure Analysis. ผมคิดว่าในวัฒนธรรมเชิงองค์กร Failure Analysis จะ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) ก็ดีหรือ FTA (Fault Tree Analysis) ก็ดี ถึงแม้ว่าจะรวมกันแล้วจะเป็นการวิเคราะห์ทั้ง Top Down & Bottom Up ทำให้เกิดการมองปัญหาอย่างองค์รวมก็เถอะ

มันก็ยากอยู่ดีนี่ครับ ถ้าเราอยู่ในกรอบความคิดเดิม

ดังนั้นไม่ทราบว่าอาจารย์มองเห็นว่านอกจาก cross training ดูงาน แล้ว เราจะมีวิธีอะไรที่จะทำให้องค์กรออกจากกรอบความคิดเดิม (active intertia) ได้ครับ  

ขอบพระคุณมากครับ

เขียนเมื่อ 

In short - a victim of its own success - innovative & pioneering technology companies like Kodak, Sillicon Graphics, & Digital - RIP ;-)  Just to name a few.

Not only successful companies that fall victim to its own success .. successful people too .. but that probably need a new planet of blogging.

Back to companies, without extensive research like k. conductor, I'll stick with one word that came to my mind - Reinvent.

Successful compaines keep reinventing themselves i.e. Apple. I was going to say Microsoft, but Bill Gates is more successful than his company in reinventing himself as a philanthrophist with his foundation.

There is nothing new under the sun - the same success tools can be used and re-used again, but the question is when.

Also, one tool that is used often by Board of Directors when companies go bad, change a CEO :-). A new CEO will certainly give a few boost to any inert in a company. 

 

เขียนเมื่อ 

คุณไปอ่านหนังสือ: ถ้าข้อคิดเห็นนั้นหมายถึงผม ขอความกรุณาอย่ากราบและอย่าเรียกอาจารย์เลยครับ

ส่วนเรื่องที่ว่า "มันก็ยากอยู่ดีนี่ครับ ถ้าเราอยู่ในกรอบความคิดเดิม"  อันนี้จริงทีเดียวครับ การเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ไม่เกิดผลอย่างยั่งยืน หากใจเราไม่ได้เปลี่ยนตาม เช่นจะเลิกเหล้าเลิกยา แม้รู้อยู่ว่าเป็นโทษก็เลิกไม่ได้หากใจไม่เข้มแข็งพอ

โลกวันนี้ที่วุ่นวายก็เป็นเพราะเราพยายามเอาสิ่งที่เราคิดว่าดีแล้วไปยัดเยียดให้ผู้อื่นทำ แต่คนทำเค้าก็มีความคิดของเขา กระบวนการต่างๆที่ใช้ก็เป็นการบังคับกัน (เรียกว่าคำสั่ง กฏระเบียบ วินัย หรืออะไรก็แล้วแต่ ซึ่งทั้งหมดเป็นรูปแบบ) โดยที่ผู้ปฏิบัติไม่ได้เข้าใจถึงประโยชน์และโทษ (สาระ) เมื่อทำไปได้สักพักก็กลับไปทำอย่างเดิม การบังคับให้ผู้อื่นเปลี่ยนแปลงจึงเป็นเรื่องที่ยากโดยธรรมชาติ

ในโลกนี้ มีอย่างเดียวที่เราสามารถฝึกได้คือใจของเราเอง เราสั่งไม่ได้แม้แต่ร่างกายของเรา นับประสาอะไรจะไปสั่งคนอื่นให้เป็นไปดั่งใจเรา; หากเห็นด้วยตามแนวคิดนี้ ก็จะพบว่าใจของเราเป็นผู้ที่แสวงหาความทุกข์-ความขัดข้องหมองใจเองครับ ไม่ต้องไปโทษใคร

ที่ผมเขียนมาอย่างนี้ ไม่ได้พยายามจะแนะว่าควรปล่อยสิ่งต่างๆ ให้เป็นไปตามที่มันเป็นอยู่ เพียงแต่อยากชี้ให้เห็นว่า ความพยายามในเรื่องของความเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่านั้น ควรเริ่มจากสาระั มากกว่ารูปแบบครับ จะต้องพยายามสื่อสารกันจนเข้าใจ ซึ่งเข้าใจแปลว่าเข้าไปอยู่ในใจ

เรื่อง cross training เท่าที่ประสบมา พบว่าได้ผลดีกว่าการอยู่เฉพาะในสายวิชาชีพครับ แต่เรื่องนี้กลับไม่มีข้อสรุปว่าจะดีจริงหรือไม่ คำอธิบา่ยเรื่องนี้อยู่ในข้อคิดเห็นของบันทึกเก่า: Deep listening (revisited) เรื่องลิ้นชัก/กล่องความคิดครับ หากคนผู้นั้มีฐานความรู้ที่กว้าง ก็อาจจะสามารถเชื่อมโยง (relate) ความรู้-ประสบการณ์ใหม่เข้ากับงานที่ทำได้

แต่หากเป็นการอบรมในสายวิชาชีพ บางทีอาจเกิด mental block ปิดกั้นไม่ให้รับความรู้ใหม่เนื่องจากตลอดเวลาของการอบรม กลับไปติดอยู่ในข้อจำกัด-สภาวะแวดล้อมเก่า ไม่สามารถจะพัฒนาแง่คิดมุมมองที่ต่างออกไปได้ ไม่สามารถจะนำตัวเองออกมาจากสถานการณ์แล้วมองย้อนกลับไปได้ เห็นแต่ภาพใกล้ตัว ไม่เห็นภาพใหญ่ เหมือนหมากรุกในกระดาน หากเรามองจากมุมมองของตัวหมากรุก ก็จะเห็นแต่ปัญหาเฉพาะหน้า แต่ถ้าเรามองกระดานจากมุมบน ด้วยสายตาของผู้เล่น ก็จะเห็นอีกภาพหนึ่ง ทั้งๆ ที่เป็นหมากรุกกระดานเดียวกัน เกมเดียวกัน

สำหรับคำถามที่ว่า "เราจะมีวิธีอะไรที่จะทำให้องค์กรออกจากกรอบความคิดเดิม (active intertia) ได้ครับ" วิธีการคงมีหลายอย่างครับ ซึ่งน่าจะขึ้นกับสภาพแวดล้อมและคนในแต่ละองค์กร; หนังสือ Built to Last ซึ่งได้แนะนำไว้ในข้อคิดเห็นของบันทึกเก่า: ผู้บริหาร "คนนอก" ก็ออกไปในแนวสร้างแรงบันดาลใจร่วมกัน เอาแบบย่อๆ ตามการตีความส่วนตัวนะครับ

  • บทที่สอง เปลี่ยนจากผู้วิเศษที่สามารถบอกเวลาจากการดูพระอาทิตย์-พระจันทร์ได้ (ซึ่งทำได้คนเดียว) เป็นนักสร้างนาฬิกาและสอนให้ผู้คนดูเวลาได้เอง -- กระจายการตัดสินใจออกไปโดยสร้างเครื่องมือที่มีประโยชน์
  • บทแทรก ทรราชย์แห่งการเลือก เปลี่ยนทัศนคติจากการเลือก either...or เป็นมุมมองที่ว่าโลกนี้มีความเชื่อมโยง ไม่จำเป็นต้องเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง (แต่ไม่ได้หมายความถึงความโลภ) ไม่ใช่การทำข้อสอบปรนัยที่มีคำตอบเดียวที่ถูกต้อง สามารถเลือกสิ่งที่ดีที่สุดในแต่ละคำตอบ เอามาสร้างคำตอบใหม่ที่ดีกว่า -- win-win solution ที่มีเป้าหมายอยู่ที่ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมด
  • บทที่ห้า เป้าหมายที่ใหญ่ มีขน และบ้าบิ่น อันนี้หนังสือเรียกว่า BHAGs (เติม s ให้เป็นพหูพจน์เพราะคำว่า goals ในหนังสือเป็นพหูพจน์) การทำไปเรื่อยๆตาม"สูตร"ก็จะไปจบที่ Active Inertia ดังนั้นจึงแนะให้ตั้งเป้าหมายร่วมกัน เป็นเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ท้าทาย และสร้างแรงบันดาลใจร่วมกันสำหรับทุกคนในองค์กร เมื่อทิศทางชัด (เสริมด้วยรางวัลที่จูงใจ) ก็จะเกิดการรวมพลังกันได้ เพราะเป็นผลประโยชน์ร่วมกัน เช่นโรงงานไอสกรีมระดับในเมืองซีแอตเติล ตั้ง BHAG ว่าจะขยายจนเป็นผู้เล่นระดับชาติ
    A BHAG encourages people -- it reaches out and grabs them in the gut. It is tangible, energizeing, highly focused. People "get it" right away; it takes little or no explanation.
    BHAG เริ่มที่สาระไม่ใช่รูปแบบครับ (business plan, budget เป็นรูปแบบเช่นกัน แต่สาระคือ commitment ที่จะทำให้ได้) ใช้ BHAG กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงกระบวนการขององค์กรให้เป็นสิ่งที่ดีขึ้น ได้ผลมากขึ้น
  • บททีเจ็ด ลองหลายอย่างและเก็บเฉพาะที่ดีไว้ อันนี้เป็นการพยายามสร้างคนที่กล้าคิด-กล้าแตกต่างขึ้นในองค์กร หากเราทำทุกอย่างเหมือนเดิม มีโอกาสแค่ไหนที่ผลลัพท์จะเปลี่ยนจากห่วยในปัจจุบันเป็นดีในอนาคต แต่การทำขอใหม่โดยเฉพาะที่ไม่เคยทำ ก็มีโอกาสล้มเหลวเช่นกัน -- หากต้องการสร้างคนกล้า ก็น่าจะต้องมีนโยบายที่ชัดว่าความล้มเหลวครั้งแรกไม่เป็นไร แต่ผิดซ้ำสองในเรื่องแบบเดียวกันไม่ได้ ซึ่งนั่นแปลว่าทั้งคนทั้งกระบวนการไม่สามารถเรียกรู้จากความผิดพลาดได้
เขียนเมื่อ 

สวัสดีครับอาจารย์

  • ขอบคุณมากครับกับบันทึกดีๆ
  • เข้ามาอ่านหลายรอบแล้วครับ แต่ไม่ค่อยกล้าแสดงความเห็น  เพราะว่ากลัวจะเป็นความเห็นที่ out ...
  • แต่ก็อยากเขียน  และชื่นชมกับบันทึกอาจารย์ครับ
  • ผมสังเกตว่าบันทึกอาจารย์มีคนเข้ามาอ่านมากครับ  แต่มีความเห็นร่วมน้อย  ไม่แน่ใจว่าเพราะอะไร  ...หรือว่าจะเป็นเหมือนกันกับผมก็ไม่ทราบครับ....  อาจจะต้องรอความรู้ที่มีเพิ่มขึ้น  หรืออาจจะต้องรอทักษะการจับประเด็น  หรือการตั้งคำถามที่ดีก่อน  ....ขอบคุณครับ..สุพัฒน์
เขียนเมื่อ 

คุณ Bluebonnet ซึ่งอยู่เท็กซัส ไม่มีคอมพิวเตอร์ที่พิมพ์ภาษาไทยได้ แต่สามารถอ่านได้ครับ: ประโยคที่ว่า "Also, one tool that is used often by Board of Directors when companies go bad, change a CEO :-). A new CEO will certainly give a few boost to any inert in a company."  จำเป็นต้องให้คำจำกัดความเฉพาะ (qualify) ครับ

จริงอยู่ที่จะต้องมีผู้รับผิดชอบ และคณะกรรมการก็มักจะใช้วิธีแก้ไขโดยการเปลี่ยน CEO จนเป็นเรื่องปกติในสังคมทุนนิยม ในหมู่บริษัทจดทะเบียนซึ่งห่วงราคาหุ้นมากกว่าความอยู่รอดของบริษัท และจริงที่สุดในสังคมเลี้ยงแพะ

เป็นเรื่องง่ายกว่าที่คณะกรรมการจะ blame ใครสักคน ทั้งๆที่คณะกรรมการเองนั่นแหละเป็นผู้ควบคุมและกำหนดนโยบาย+ทิศทางขององค์กร (อ้างอิง คณะกรรมการบรรษัทภิบาลแห่งชาติ - CGthailand) หากเป็นเรื่องของยุทธศาสตร์ CEO ก็ควรรับผิดชอบ หากเป็นเรื่องอื่นๆ ก็เป็นเจ้าหน้าที่ระดับ C ทั้งหลาย (COO CFO CIO CMO CKO CTO แล้วแต่จะตั้งกันเข้าไป)

เข้าใจว่าแนวคิดของคณะกรรมการบรรษัทภิบาลแห่งชาติ อิงกับคำแนะนำของ UN เป็นระบบ check & balance ซึ่งแตกต่างกับการบริหารสไตล์อเมริกันที่มาจากลักษณะที่ประธานาธิบดีมีอำนาจสูงสุด รวบอำนาจการบริหารทั้งใน operations และมีเสียงดังในคณะกรรมการซึ่ง CEO มักเป็นประธานบอร์ดด้วย (ประธานาธิบดีควบคุมรัฐบาลตลอดจนองคาพยพต่างๆ และโน้มน้าวสภาได้ในระดับหนึ่ง)

สมมติฐานของสังคมตะวันออกแตกต่างกับสังคมตะวันตกเป็นอย่างมาก ในสังคมตะวันตก แค่มีการเปลี่ยนสำคัญและปรากฏเป็นข่าว ราคาหุ้นก็จะพุ่งแล้ว ทรัพย์สินต่างๆ ขายต่อได้ง่าย กิจการที่ไม่ดีไม่อยากทำ ก็ตัดตอนขายออกไป คนมีความผูกพันกันน้อยมาก การปลดคนงานเป็นเครื่องมือในการควบคุมต้นทุน (ซึ่งมีเป้าหมายที่แท้จริงคือให้ปรากฏเป็นข่าวเพื่อราคาหุ้นที่สูงขึ้น)

แต่ว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมชาติ ไม่มีใครสามารถจะอยู่ค้ำฟ้า ซึ่งในบันทึกเก่า: ผู้บริหาร "คนนอก" ได้ให้คำแนะนำกับผู้บริหารที่เข้าไปร่วมในองค์กรใหม่ไว้หลายอย่างครับ

virtue (บารมี) เกิดจาก respect (ความยอมรับนับถือ) respect เป็นสิ่งที่ต้อง earn (หามา); บารมีในความหมายนี้ ไม่สามารถมอบหมาย (delegate) ให้ได้แม้จะมีอำนาจหน้าที่ (authority)

เรื่องอันตรายสำหรับเจ้าหน้าที่บริหารระดับสูงที่เข้าไปใหม่คือ มักหลงอยู่กับความสำเร็จเดิมของตนซึ่งไม่เกี่ยวกับงานใหม่ที่จะต้องทำเลย, หลงอยู่ในอำนาจ-ใช้วิธีสั่งๆๆๆๆ ซึ่งหากผู้ปฏิบัติไม่มีใจให้-ไม่สามารถจะสื่อสารกันจนเข้าใจแล้ว ก็ยากที่จะได้งานออกมาดี (หากแม้งานออกมาดี ก็อาจจะไม่ใช่"ผลงาน"ของผู้บริหารใหม่เลย)

ที่สำคัญคือต้องพยายามปรับตัวให้เข้ากับองค์กรใหม่ให้ได้โดยเร็ว แล้วเปลี่ยนแปลงจากฐานนั้นโดยสร้างแนวร่วม มี change agent อย่างเพียงพอ อย่าไปเพ้อเจ้อที่คิดจะปรับทั้งองค์กรให้เป็นเหมือนสิ่งที่ตัวเองอยากให้เป็น แบบนั้นยุบของเก่าทิ้งแล้วสร้างใหม่ทั้งหมดอาจจะง่ายกว่า

ในข้อคิดเห็นของคุณ Bluebonnet มีอยู่เรื่องหนึ่งที่เคยเตือนสติผมแต่ไม่ได้เขียนไว้ข้างบนครับ คือ Nobody is indispensible เรื่องนี้จริงทีเดียว ไม่มีใครหรอกที่พอออกปุ๊บองค์กรเจ๊งเลย รวมทั้ง CEO หรือใครๆ ก็ตามในองค์กร (มันเป็นแค่ความรู้สึก องค์กรก็มี momentum ของตัวเอง) ต่อให้ไม่มีใครปลดออก รักงานนี้เหลือเกินไม่ยอมเปลี่ยนงาน ก็ยังมีวันที่ต้องเกษียณอายุ ดังนั้นหากไม่อยากให้สิ่งที่เราทุ่มเททำมาสูญหายไป ก็เร่งสร้างคนขึ้นมาทดแทนตัวเองดีกว่าครับ

เขียนเมื่อ 

คุณหมอสุพัฒน์: ขอบคุณที่ชื่นชมให้กำลังใจ แต่จะดีใจมากหากนำข้อคิดเหล่านี้ไปปรับใช้ได้นะครับ ผมพยายามเขียนให้คิด ไม่ได้ต้องการให้เชื่อ และยินดีจะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นตามกำลังครับ

เรื่องการมีข้อคิดเห็นน้อยนั้น (แต่มีข้อคิดเห็นดีๆมากมาย) ไม่ได้กระทบต่ออัตราการเขียนบันทึก การตอบข้อคิดเห็น ตลอดจนความกว้าง-ความลึกของความเห็นต่างๆ ครับ ผมรู้สึกว่าสิ่งที่พยายามถ่ายทอดออกมา เหมือนเป็นงานในระดับปกติ เหมือนกับการคุยกับเพื่อนร่วมงานในบริษัท เหมือนไปบรรยายให้กับหน่วยงานต่างๆ ที่ขอให้ไปช่วย

ไม่มีใครที่ทั้งชีวิตมีอยู่มุมเดียว คิดเรื่องเดียว ทำเป็นเรื่องเดียวหรอกครับ บางคนชอบดูหนังฟังเพลง บางคนเป็นนักช็อป บางคนชอบพักผ่อนกับครอบครัว แต่ผมชอบคิดครับ ได้เทคนิคดีซึ่งเคยเล่าไว้ในบันทึกเก่า

ผมไม่อยากให้คิดว่าเขียนยาวๆ แล้วแปลว่าถูกต้อง หรือแปลว่ารู้มากครับ แต่ที่ผมเขียนยาวเพราะว่ามีเรื่องต้องอธิบายเกี่ยวกับเรื่องนั้นๆ คือว่าผมเป็นคนไม่ชอบวิธีการพูดเหมารวมกันไป ก็เลยต้องอธิบายยาวหน่อย

ลองคิดดูอย่างนี้ซิครับ หากไม่เขียนแบบเหมารวมกันไป ไม่ assertive (ฟันธง-ต้องเป็นอย่างนี้เท่านั้น) อธิบายความเป็นมาของประเด็น-อธิบายเหตุผล-ยกตัวอย่างให้ผู้อ่านประยุกต์ได้กว้างๆ ความยาวบันทึกก็จะงอกขึ้นเป็นหลายเท่าตัวแล้วล่ะครับ  และนั่นก็คือสิ่งที่ปรากฏอยู่ที่นี่

อีกเหตุหนึ่งที่จำนวนความคิดเห็นน้อยกว่าจำนวนคนอ่าน ก็คงเป็นเพราะผมเลือกเขียนเรื่องที่ดูจริงจังเหลือเกิน ดูหนักมากน่ากลัว เกรงว่าให้ความเห็นแล้วจะ out เพราะมันดูลึกซึ้ง(และลึกลับ) อย่างคุณหมอว่าล่ะครับ

หากมองในมุมกลับ หากว่าเราอ่านแล้วรู้สึกว่าได้มุมมองใหม่ บางทีเราลืมไปว่าเรานั้น out มาตั้งนานแล้ว ก่อนที่จะได้อ่านบันทึก น่าจะดีใจที่ได้ประเด็นมาคิด

ส่วนข้อคิดเห็นที่ out แล้วเสียหน้า  ผมว่าบางทีเราให้ความสำคัญผิดที่ครับ เสียหน้าเป็นรูปแบบ แต่สาระคือความเข้าใจที่ถูกต้องต่างหาก; จะไม่เป็นการดีกว่าหรือหากเรามีช่องทางที่จะแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็นกับบล๊อกเกอร์ท่านอื่นๆ (ไม่เฉพาะแต่เจ้าของบันทึก) แล้วเกิดมุมมองใหม่ๆ ไปใช้ในชีวิตของเรา ผมคิดว่าเราได้นะครับ ไม่ได้เสียอะไรสักหน่อย ชีวิตอยู่นอก G2k ครับ นั่นแหละของจริง

สิ่งหนึ่งที่เราควรจะเรียนรู้ร่วมกันได้ คือการใช้ประโยชน์จากความแตกต่างครับ (ต้องหัดกันทั้งประเทศเลย โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ทำงานเกี่ยวข้องกับความคิดของคนจำนวนมาก) ซึ่งการแสดงความเห็นนี่แหละ เป็นเครื่องมือสอบทานความรู้ความเข้าใจที่ดีกว่าการไล่อ่านบันทึกเสียอีกครับ

เขียนเมื่อ 
P

อ่านความคิดเห็นอื่นๆ รู้สึกว่ามีคุณค่ามากกว่าความเห็นส่วนตัว....

อาตมามักจะคิดอะไรใกล้ตัวและตัวเองเท่านั้น... พอเห็นว่าเกินเลยไปแล้วก็มักจะหยุดคิด...ประมาณนั้น

เจริญพร

  • เห็นด้วยอย่างยิ่งครับ
  • ยังไม่มีความเห็น
  • แวะมาอ่าน ทำความรู้จัก
เขียนเมื่อ 

กราบนมัสการพระอาจารย์

เรื่องใกล้หรือไกลตัว คงไม่ได้ชี้บ่งว่ามีคุณค่าหรือไม่หรอกครับ แต่ผมคิดว่าเป็นเรื่องจริงที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้หรือไม่ต่างหาก (ถ้าจะประยุกต์ได้ ก็ต้องเข้าใจมันเสียก่อน ซึ่งเรื่องใกล้ตัวจะช่วยให้เข้าใจง่ายขึ้นครับ อริยสัจ ๔ ยังเริ่มด้วยทุกข์ใกล้ตัว ไม่ใช่มรรคซึ่งไกลออกไปเลยนะครับ)

สิ่งที่พระอาจารย์ถาม แม้จะเป็นเรื่องที่ดูเหมือนไม่ซับซ้อน แต่ผมก็แน่ใจว่าท่านผู้อ่าน ต่างตีความเรื่องเหล่านี้แตกต่างกันไป เมื่อคิดดังนี้แล้วรู้สึกสนุกเป็นอย่างยิ่งครับ ส่วนตัวผมก่อนจะตอบก็ต้องคิดก่อน ต้องทบทวน ต้องรื้อฟื้นความจำ เพื่อเรียบเรียงคำตอบก่อนเสมอ ทำให้ผมได้รับประโยชน์ด้วยครับ

สาธุ

ขอบคุณคุณศราวุธที่แวะมาเยี่ยมด้วยนะครับ

เขียนเมื่อ 

สวัสดีครับอาจารย์

  • ขอเข้ามาขยายความเพิ่มเติมต่อจากความเห็นแรกครับ
  • ตรงบรรทัดสุดท้ายเรื่องความเห็นครับ  จริงๆแล้วเป็นความเห็นและความรู้สึกจริงๆครับที่วันนี้อยู่เวร   แล้วมานั่งอ่านบันทึกทุกๆบันทึกของอาจารย์ที่ผ่านมา เหลือบไปที่ visitor แล้ว เกิน 100 ทุกบันทึกเลยครับ(คล้ายกับขออนุญาตแซวว่า อาจารย์ Hot มากนะครับ)
  • ส่วนเรื่องคนน้อยเพราะว่าใช้มุมมองของตัวผมเองครับ มุมมองที่เป็นแบบว่า .. หรือว่าจะเป็นเหมือนกันกับผมก็ไม่ทราบครับ....  อาจจะต้องรอความรู้ที่มีเพิ่มขึ้น  หรืออาจจะต้องรอทักษะการจับประเด็น  หรือการตั้งคำถามที่ดีก่อน...   อธิบายเพิ่มเติมครับ..คือว่าความรู้ยังไม่ถึง  ขอฟังหรืออ่านไว้ก่อนเพื่อเก็บเกี่ยวความรู้(จริงๆแล้วอยากถามเลยหลายเรื่อง แต่ว่าเก็บเอาไว้ก่อนครับ  อาจไปถามเฉพาะอีกทีที่คำถามนะครับ ตัวอย่างคำถามที่เกิดขึ้นหลังอ่านบันทึกนี้อาจารย์ครับ 

    - การมีอำนาจกับวัฒนธรรมขององค์กร

    -  การสื่อสารในองค์กร  การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

    - จะสร้างวัฒนธรรมที่ดี  ที่เหมาะสม  วัฒนธรรมที่มีคุณภาพอย่างไร

    - วัฒนธรรมที่ทำให้เกิดการทำงานร่วมกันอย่างมีความสุขคืออะไร

     - ปัญหาและวัฒนธรรมที่ไม่ดีตอนนี้คืออะไร

    -  จะแก้ปัญหาวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ดีได้อย่างไร

    -  ไม่อยากเป็นผู้นำ  แต่อยากสร้างสิ่งดีและวัฒนธรรมที่ดีๆให้กับองค์กรได้หรือไม่   )  
  •  ที่จริงแล้วชอบบันทึกอาจารย์  และสนใจ เป็นความรู้ที่ได้คิด  ทบทวน  มีค่ากับการทำงานในทุกวันนี้มากๆครับ โดยเฉพาะการพัฒนาตนเองและองค์กร
  • อาจารย์ครับผมอ่านหนังสือที่สอนเกี่ยวกับ leadership ที่ซื้อมาหลายเล่ม แต่ก็ไม่ค่อยเข้าใจนัก  แต่การมาเก็บเกี่ยวความรู้จากบันทึกของอาจารย์  ผมรู้สึกว่าไกล้ตัว  เข้าใจได้ตามสมควร(มากกว่าที่อ่านในหนังสือครับ)
  • ถ้าแข่งแฟนพันธุ์แท้อาจารย์ conductor ผมจะขอลงแข่งด้วยครับ
  • ขอบคุณครับอาจารย์........สุพัฒน์  ...ปาย...
เขียนเมื่อ 

เพิ่มเติมครับ......

แฟนพันธุ์แท้ของอาจารย์ในประเด็นบันทึกใน  GTK นะครับ

เขียนเมื่อ 

On changing of guard - aka - a new CEO, a new Leader, a new President .. that will give a boost to a company - not always true, but the success rate is high.

I'll make it brief, read "A Whole New Crew"

I am a consumer and I can attest to why I shop at J Crew over Gap this day. I was a loyal Gap customer until JCrew came along.

My shopping behavior has changed - I web-browse as oppose to window-shop for clothes. But the behavior changes when I visit Thailand, I'll go Jatujak market or Behind-Thai-Inter square. Remember? I'm a consumer and I have a choice. 

Anyway, the point is companies do fall victims to their own success. If they don't reinvent themselves, they sure are digging their own graves while basking in their own glory.

Also, it's the small thing that counts - don't have to be big spectacular change - i.e. J Crew offers a bridesmaid clothes line which I think is pretty smart. The CEO picked up the idea from a customer's single phone in.

Here's one small thing from Burger King - policy on free range eggs!!  It sounds ridiculous in rural Thailand where their chickens roam free. But it'll cost Burger King more to get eggs from chicks like that.

Here's the book that reminds me of how small things can make a big impact - The Tipping Point. A best seller - and can be read from the Web! 

Smart companies can spare expensive maket survery / high$ consultants to tell them how to reinvent themselves. 

How about Know thyself? Back to basic ? What makes companies a good company from day one? 

It's a balancing act - sometimes you can get a thorn out yourself if the thorn's not too deep. But sometime if it gets too serious as it was left too long and got infected, now you would need a doctor/a 3rd person to get it out.

Oh .. and a successor .. keep looking :-) 

 

 

 

 

 

เขียนเมื่อ 
  • เรียนท่านอาจารย์ Conductor
  • ได้อ่านข้อเขียนของท่านอาจารย์แล้วน่าสนใจมากครับ
  • จึงขออนุญาตนำเข้าแพลนเน็ตครับ
  • ขอขอบคุณมากครับ  อ.อาลัม
เขียนเมื่อ 

คุณหมอสุพัฒน์ใช้คำว่าอาจารย์เกินโควต้าไปแล้วนะครับ ผมเป็นคนทำงานธรรมดา ไม่อาจแอบอ้างเป็นอาจารย์ได้ คำว่าอาจารย์มีความหมายพิเศษกับผมเสมอ ขอบคุณที่ยกย่องครับ เรียก Conductor ดีกว่าครับ

ผมคิดว่าเรื่องต่างๆ ที่เขียน เป็นเรื่องพื้นๆ ทางการบริหารจัดการครับ  เพียงแต่อาจจะต้องใช้เวลาคิดบ้าง อาจจะต้องมีประสบการณ์ทั้งโดยตรงและโดยอ้อมบ้าง หากอ่านแล้วเห็นประเด็น ก็น่าจะอนุมานได้ว่าผู้อ่านแต่ละท่านมีศักยภาพที่จะเข้าใจเรื่องนี้ได้ด้วย ตัวเองอยู่แล้ว บันทึกและข้อคิดเห็นต่างๆ เพียงแต่มาสะกิดนิดเดียวครับ

สำหรับคำว่า Hot นี่ ตอนนี้ร้อนจริงๆครับ ขนาดยังไม่ถึงเดือนเมษาเลยครับ ต้นไม้ใหญ่ๆที่บ้าน ช่วยไม่ได้เลย

ส่วนจำนวน visitor ที่เกิน 100 ทุกบันทึก ผมไม่อยากให้สถิติมากดดันครับ อยากเขียนตามอัธยาศัยมากกว่า จะได้เท่าไหร่ก็เท่านั้น

เรื่องคำถามต่างๆ คงจะต้องตอบยาวๆ ทั้งนั้นเลยครับ เอาไว้คุณหมอแบ่งถามมาทีละอันดีไหมครับ -- หลายปีก่อนไม่สบาย หมอที่รักษาบอกว่าสมองกับนิ้วเกิดไม่สามัคคีกัน ชาตินี้คงจะพิมพ์ดีดอีกไม่ได้ เผอิญผมเป็นคนที่เป็นตัวของตัวเอง (ดื้อ) เลยพยายามหัดใหม่ ตอนนี้พิมพ์ได้ แต่ไม่เหมือนก่อน ต้องใช้ความพยายามมาก แต่ยินดีตอบนะครับ ถ้าไม่ยินดีหรือไม่ว่าง ถึงอย่างไรก็ไม่ตอบอยู่ดี อิอิ

เขียนเมื่อ 

ผมสงสัยอยู่อย่างหนึ่งว่ามันเป็นวัฎจักรของสิ่งต่างๆ หรือเปล่าครับ ที่เมื่อถึง peak ของมันแล้วการต่อเติมอะไรเพิ่มเติมมันก็จะเฝือและหนัก เกินงาม ไม่คล่องตัว ทั้งในแง่ของศิลป อารยธรรม และตระกูลคน ผมเคยอ่านที่ไหนสักที่ จำเนื้อเรื่องได้ก็ไม่ชัด ทำนองว่า พ่อก่อร่างสร้างตัวจนรวย ลูกก็ทำรวยอีก แต่พอถึงรุ่นหลานก็ตกลงไป ตระกูลอื่นก็ขึ้นมา

ดูเหมือนว่าพอใหญ่แล้วยังไงๆ มันก็แตก เพราะมันเป็นพลังที่ไม่ธรรมชาติ ไม่สามารถไหลเวียนได้ทั่วองค์กรเสียแล้ว ดังั้น ก็น่าจะแตกเสียก่อนจะให้มันแตกเอง  คิดเอานะครับ ว่าแตกให้มันเป็นองคพายพเล็กๆ สร้างพลังใหม่ที่ไหลเวียนได้ทั่ว เพื่อจะได้เจริญขึ้นมาใหม่  

สงสัยจะคุยแตกประเด็นไปหน่อยนะครับ เพราะทางด้านบริหารผมไม่มีความรู้ครับ แต่อ่านแล้วเห็นด้วยหมดเลย ที่เขียนนี่เป็นแบบสิ่งที่คิดขึ้นมาขณะอ่านเท่านั้น เลยขอแลกเปลี่ยน ทำนอง dialogue

เขียนเมื่อ 
  • จากประสบการณ์ของผมองค์กรในทางสังคมและงานพัฒนาชุมชนนั้น มีสองประเด็นที่ไม่ค่อยพูดถึงกัน คือ "การปรับตัว" กับความมี "สำนึกต่ออุดมการณ์องค์กร"
  • องค์กรย่อมมีอุปสรรค ปัญหา และองค์กรโดยธรรมชาติจะพยายามปรับตัวเพื่อก้าวไปข้างหน้า ซึ่งอาจจะใช้เวลามากน้อยต่างกัน และขึ้นกับปัจจัยทั้งภายนอกและภายใน การปรับตัวมีทั้งรุนแรงและนุ่มนวล ส่วนความมีสำนึกต่อองค์กรนั้นเป็นสิ่งสะท้องมาจากการที่เกิดกลุ่ม หรือองค์กรขึ้นโดยคนภายนอก หรือเกิดขึ้นโดยสมาชิกเป็นเพียงผู้มาทีหลัง ซึ่งมักไม่มีอุดมการณ์ของกลุ่มหรือองค์กรนั้นๆ
  • ผมเห็นด้วยต่อการทำ cross training
  • ผมมักจะเห็นการพัฒนาองค์กรด้วยหลักการที่เป็นของต่างประเทศที่มีวัฒนธรรมและความเป็นคนที่แตกต่างไปจากเรา  ผมเห็นว่าควรสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่อยู่บนฐานของวัฒนธรรมไทยด้วยครับ  (ไม่มีจนถึงมีน้อย) 
เขียนเมื่อ 

คุณ Bluebonet: ผมขอแสดงความเห็นที่แตกต่างครับ ไม่ใช่ไม่เห็นด้วย แต่คิดว่าการเหมารวมเอาแบบนี้ แม้อิงสถิติ ก็ไม่ได้เป็นข้อสรุปที่ชัดเจนอะไรเลยครับ กลับอาจเป็นอันตรายด้วยซ้ำ การเปลี่ยนแปลงสามารถทำให้ดีขึ้น แต่ก็สามารถทำให้สิ่งต่างๆ เลวร้ายลงได้เช่นกัน แนวคิดที่ว่า "เพียงคิดว่าต้องเปลี่ยน ก็เปลี่ยน"  มีค่าเท่ากับไม่ได้คิดครับ

วิธีการบริหารแบบอเมริกัน คงใช้ได้ดีในวัฒนธรรมของสหรัฐ (ซึ่งก็ไม่รู้เหมือนกันว่าคืออะไร) ไม่อย่างนั้นก็ไม่รู้จะใช้กันอยู่ทำไม แต่วิธีการนี้ไม่แน่ว่าจะเหมาะกับวัฒนธรรมอื่นๆ

ถ้าถามว่า ระหว่างผลกำไรกับคนจะเลือกอะไร คาวบอยจะเลือกผลกำไร ไม่สนใจว่าจะต้องไปแย่งน้ำมาเลี้ยงปศุสัตว์ด้วยกำลังหรือว่าทำให้ใครเดือดร้อน ส่วนซามูไรจะเลือกคน เพราะว่าความภักดีคือเกียรติยศใรนวัฒนธรรมนั้น แต่ผมเลือกทั้งสองอย่างครับ เนื่องจากไม่ใช่ tyranny of the "or"

เรื่องการตกเป็นเหยื่อความสำเร็จของตัวเองนั้น เป็นครึ่งหลังของบันทึกที่พูดถึงเรื่อง Active Inertia และเขียนบทสรุปป้ายสีเหลืองไว้ในย่อหน้าที่อยู่หลังข้อ 4 นะครับ

เรื่อง Tipping point นั้น อยู่ในคิวครับ แต่ผมอยากเขียนในมุมตรงกันข้าม แทนที่จะดูว่าอะไรทำให้บริษัทหกคะเมน ผมอยากลองหาคำตอบดูว่าอะไรทำให้บริษัทสามารถเปลี่ยนแปลงเป็นบริษัทที่ดีกว่าได้

ส่วนการเปลี่ยนตัวผู้บริหารระดับสูงนั้น หากเปลี่ยนแล้วเวิร์คทันที สงสัยเมืองไทยจะเปลี่ยนนายก-เปลี่ยนเสนาบดีกันทุกอาทิตย์ละมังครับ

ในบันทึกเก่า: ผู้บริหาร "คนนอก" ซึ่งผมเลือกรูป lone wolf เป็นภาพประกอบนั้น เจตนาที่จะเตือนว่าอย่าหลงกับความสำเร็จที่เคยผ่านมา ไม่มีใครสามารถเปลี่ยนแปลงอะไรต่อมิอะไรได้ด้วยตัวคนเดียว ต้องปรับตัว ต้องเข้ากับคนอื่นได้ แล้วถ้ามั่นอกมั่นใจในฝีมือนักว่าทำอะไรก็สำเร็จ-ไม่ต้องพึ่งใคร จะไปเป็นลูกจ้างทำไมครับ

เรื่อง Successor เขียนไว้ในบันทึกเก่าครับ รูปประกอบเป็นหมาคาบตุ๊กตาลูกหมา (หมายความว่าเลือกแล้ว)

อาจารย์อิบรอฮีม: เรียกผมว่า Conductor ดีกว่าครับ แล้วการนำบล๊อกเข้าแพลเน็ต ต้องถือว่าเป็นเกียรติอย่างสูงสำหรับผม ที่มีบล๊อกเกอร์ให้ความไว้วางใจว่าเรื่องที่ผมจะเขียนในอนาคตจะเป็นเรื่องที่น่าสนใจครับ

แต่เนื่องจากบล๊อกนี้ มีอัตราการเขียนบันทึกต่ำ ก็จะมี drawback อย่างนึงครับ คือบันทึก (แม้จะเป็นอันล่าสุด) ก็มักหลุดไปจากหน้าแรกของแพลนเน็ต ยิ่งกว่านั้นคุณค่าสำคัญของบันทึก นอกจากอยู่ที่ตัวบันทึกแล้ว ก็ยังอยู่ที่การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันภายใต้แต่ละบันทึก ซึ่งในขณะนี้ ยังไม่เห็นวิธีการที่ดีที่จะสังเกตได้ว่าบันทึกเก่าๆ มีข้อคิดเห็นใหม่ๆ มาเพิ่มครับ

เขียนเมื่อ 
P

คืนนี้ นั่งดูกีฬาปิงปอง

เจริญพร

เขียนเมื่อ 

อาจารย์มาโนช: ความสำเร็จขององค์กรนั้น ไม่ได้เกิดจากคนคนเดียวครับ (ยกเว้นว่าองค์กรนั้นมีคนเดียว)

เมื่อรุ่นแรกสร้างตัวได้ ก็มีผู้ช่วยอยู่มากมาย เมื่อถ่ายโอนไปยังรุ่นลูก บรรดาผู้ช่วยก็ยังสามารถประคับประคองอยู่ได้ แต่พอถึงรุ่นที่สามบางทีก็มีปัญหา หากรุ่นที่สองไม่ได้สร้างคนขึ้นมาทดแทน และ/หรือเลี้ยงรุ่นที่สามแบบไม่ติดดินพอ

เรื่องโตแล้วแตก บางทีก็มี drawback เหมือนกันครับ ผมแตะประเด็นนี้ไว้นิดหน่อยในบันทึกเก่า: Career Path ครับ

คุณไพศาล: ผมชอบบรรยากาศริมฝั่งโขงช่วงเย็นๆ ที่มุกดาหารมากเลยครับ เคยลาพักร้อนพาคุณพ่อคุณแม่ไปเที่ยวก่อนสะพานเปิด ทั้งสองท่านก็ชอบมากครับ

พระอาจารย์: ปิงปองเล่นกันด้านละคนสองคนครับ แต่ตอนนี้ผมโดนรุม วันนี้เขียนมาตั้งแต่หกโมงจนถึงตีสองนี่ จึงจะเคลียร์ได้หมดครับ

เขียนเมื่อ 
P

เคยอ่าน ลำดับผู้ทรงพระไตรปิฎกสาขาต่างๆ เช่น พระวินัย พระสูตร...ซึ่งมีชื่อบันทึกไว้หลังแต่สมัยพุทธกาล....

หลายๆ รูปจะมีฉายาที่บ่งบอกถึงความสามารถ...รูปหนึ่ง ซึ่งอาตมาจำชื่อไม่ได้ (อ่านนานเกินสิบปีแล้ว) แต่จำฉายาได้ แปลเป็นไทยว่า ผู้ประดุจช้างตกมัน....

นั่นคือ คนเดียวเอาไม่อยู่ต้องหลายๆ คนจึงจะเอาอยู่.... คุณโยม Conductor ก็เป็นประดุจช้างตกมัน

เจริญพร

 

อาจารย์โดนรุมยังตีโต้ได้ขนาดนี้ ผมขอเชิญอาจารย์ไปแข่งปิงปองกับนักกีฬาปิงปองประเทศจีน ขอซัก 4-1 อาจารย์สู้ไหวแน่ครับ ผมเชื่อ

 อ่านเรื่องของอาจารย์แล้วรู้สึกว่าตัวเองไม่ค่อยฉลาดไปในทันที สงสัยต้องไปหาหนังสืออ่านมากๆ จะได้รอบรู้รู้รอบบ้างแล้วครับ

 ขอบคุณอาจารย์

P

ที่ให้ความรู้มากมายเสมอครับ

 ป.ล. เรื่องเบอร์เกอร์แม็คโดนัล ทำให้ผมนึกถึง เกมนี้ครับ เล่นแล้วไม่หายเครียด เครียดกว่าเดิมครับ

เขียนเมื่อ 

พระอาจารย์: กลัวแต่ว่าจะเป็นช้างตกน้ำน่ะซิครับ ว่ากันที่จริง ใน instant messenger ของผม ผมใช้รูปนี้ครับ

คุณจาตุรันต์: เชิญคุณ Forrest Gump มาดีไหมครับ ขอบคุณมากสำหรับเกมนะครับ เดี๋ยวจะลองดู

ไปอ่านหนังสือ
IP: xxx.70.187.175
เขียนเมื่อ 

สวัสดรครับอาจารย์

ผมขออนุญาตเรียกอาจารย์ล่ะกันนะครับ (เพราะว่าคนอื่นเขาเรียกกันหมดแล้ว อาจารย์คงไม่เขินเพิ่มขึ้นหรอกครับ)

ผมชอบที่อาจารย์พูดว่า "วิธีการบริหารแบบอเมริกัน คงใช้ได้ดีในวัฒนธรรมของสหรัฐ (ซึ่งก็ไม่รู้เหมือนกันว่าคืออะไร) ไม่อย่างนั้นก็ไม่รู้จะใช้กันอยู่ทำไม แต่วิธีการนี้ไม่แน่ว่าจะเหมาะกับวัฒนธรรมอื่นๆ"

ผมว่าการบริหารนั้นเป็นเรื่องของวัฒนธรรมของคนในประเทศนั้นๆครับ เช่น Just in Time ไม่ค่อยจะรุ่งในอเมริกาสักเท่าไร ก็เลยต้องคิด Lean Manufacturing ออกมา หรือว่าคุณภาพของที่ผลิตจากอเมริกานั้นสู้ของที่ผลิตจากญี่ปุ่นไม่ได้ ซึ่งในหนังสือเรื่อง The Cultural Code ก็ได้พูดไว้ว่า เพราะว่าทรัพยากรของอเมริกานั้นมันมากมาย ผิดกับญี่ปุ่นที่มันมีน้อย mind set มันไม่ให้นะครับ

ผมคิดว่าเรื่อง The Tipping Point นั้นไม่ค่อยจะเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเท่าไร เพราะว่ามันเป็นเรื่องการทำให้อะไรบางอย่างฮิต แต่ความล้มเหลวของการจัดการนั้นอยู่ที่ว่าเราจะใช้คนในองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างไร ทำอย่างไรให้เราแหกกรอบความคิดเดิมไปได้

เรื่องนี้ผมคิดว่า มันเป็น Bias ของคนในองค์กรนะครับ ซึ่งไอ้ตัว Bias นี่แหละ ทำให้เราตกอยู่ในกรอบคิดแบบเดิมๆ เกิดการตัดสินใจผิดพลาดครับ ทำอย่างไรจะทำลาย Bias ได้ ผมว่านั่นก็จะเป็นวิธีหนึ่งที่ทำให้องค์กรเราไม่ล้มเหลวได้ครับ

ขอบพระคุณมากครับ

เขียนเมื่อ 

ขอพูดถึงคุณ Bluebonnet หน่อยนะครับ อันนี้ไม่ใช่ April Fool's เธอเป็นสหายเก่า แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันบนเน็ตใน soc.culture.thai มาตั้งแต่ปี 1991 ก่อนที่เมื่อไทยจะมีอินเทอร์เน็ตแบบที่เราใช้กันอยู่นี้เสียอีก

ด้วยความที่เป็นเพื่อนกันมานาน เธอเข้าใจสไตล์ของผมดีว่าว่ากวนประสาท และชอบ provoke ความคิดคนขนาดไหน (เขียนบอกนิสัยนี้ไว้ใน Blog-Tag ข้อ 4)

สำหรับเรื่อง Bias ทำให้นึกถึงบันทึกอันหนึ่งภายในบริษัทที่เขียนไว้เมื่อกลางปีที่แล้ว เรื่องอคติ เลยอยากเอามาฝากบรรดาคนนอนดึกครับ

อคติ prejudice คือสิ่งที่ทำให้จิตใจลำเอียงไม่เที่ยงตรง การตัดสินใจต่างๆผิดพลาดไปหมด สิ่งที่ดีกลายเป็นสิ่งไม่ดี สิ่งไม่ดีกลับมองข้ามไป กลายเป็นสิ่งที่เห็นว่าสมควรแล้ว

อคติตามแนวพุทธศาสนา มีอยู่ 4 ชนิดคือ
  1. ฉันทาคติ - ลำเอียงเพราะชอบ เพราะรัก จึงเกิดความโลภขึ้น
  2. โทสาคติ - ลำเอียงเพราะชัง เพราะความโกรธ จึงเกิดความเกลียด
  3. โมหาคติ - ลำเอียงเพราะหลง พลาดผิดเพราะเขลา ตัดสินใจไว้ก่อนโดยอนุมาณว่ามันจะดี (หรือไม่ดี) โดยที่ไม่ได้รับฟังเหตุผลหรือพิจารณาตรึกตรองใดๆ
  4. ภยาคติ - ลำเอียงเพราะกลัว คืออาการสวมหมวกกันน๊อก ปฏิเสธไปเสียทุกอย่าง กลัวไปหมดไม่ทำอะไรเลย เช่นอยากได้เงินเดือนขึ้นแต่ก็ไม่ยอมทำงาน-กลัวทำผิด อยากได้กำไรแต่เลิกทำธุรกิจทุกอย่าง รอให้กำไรเกิดขึ้นเอง จึงทำลายการยึดมั่นในสิ่งที่ถูกต้องสำหรับส่วนรวม เนื่องจากยึดตนเป็นสรณะ
อคติสองอย่างแรก ทำให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก เป็นพวกด้อยปัญญา เห็นทุกอย่างเป็นขาวหรือดำหมด ไม่มีความพอดี อคติอีกสองอย่าง ทำให้การตัดสินใจผิดเพี้ยน เป็นลักษณะของผู้ที่ไม่ได้ใช้ปัญญาพิจารณาสิ่งต่างๆตามความเป็นจริง

ไม่มีใครอยากเป็นผู้ชั่วร้ายโดยสันดาน ไม่ใครทำผิด (หรือถูก) ได้หมดทุกเรื่อง แต่หากการตัดสินใจเกิดก่อนการใต่สวนพิจารณาให้ถ่องแท้ การตัดสินใจนั้นไม่เที่ยงธรรม

คุณธรรมของผู้เป็นใหญ่นั้น จะต้องทรงคุณธรรมในเรื่องพรหมวิหาร 4 ให้อย่างยิ่งยวด และจะต้องละอคติ 4 ประการ

อ้างอิง
เขียนเมื่อ 

Definitely not April's fool, although it's really April's fool!

It's too easy to just boot a CEO out of a picture when a company is in trouble - it's a quick fix which corporates in America use often.

The fix is for "failure" which often equates to bottomline/earning in a company. 

Failure analysis seems to be a solution. But before we go into analysis - define "failure" or for that matter "success". This is where corporate culture, national and personal bias will come to shape the definition.

On business cycle, yes companies do have mood swing if they get caught in flu season. When the flu is gone, they get healthy again. Do they "Built to Last"

BTW, it's bluebonnet season. It's the beginning of spring season here, and it's the only time I can see them in full bloom at least on any open fields.

เขียนเมื่อ 
เห็นด้วยกับการสนทนาธรรมของพระคุณเจ้าทั้งสองนะที่ว่าการทำงานและอำนาจเป็นของคู่กัน เก่งปานใดไม่มีอำนาจรองรับก็เสร็จเหมือนกัน..อีกนะแหละมีอำนาจไม่มีขมองก็อาจถูกใช้ในทางที่ผิดทั้งตนเองผู้อื่น.....จริงปล่ะ !!!
เขียนเมื่อ 
ขอบคุณคุณเพียรศรีครับ แต่เท่าที่ผ่านมาในบันทึกนี้มี "พระคุณเจ้า" องค์เดียวนะครับ ยังไม่มีพระคุณเจ้าทั้งสอง ;-)
เขียนเมื่อ 
สวัสดีคะคุณ conductor พอดีเปิดอ่านกันหลายคน อาจจะมึนงงไปหน่อย ทึ่งมากกับความรู้ที่เขียน สุดยอดมากคะ อยากให้ผู้นำ ผู้นำทั้งหลายอ่านจังเลย องค์กรจะเป็นเลิศและสำเร็จไม่ได้ถ้าไม่ได้รับการสนับสนุนที่ดีจากผู้นำ แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นผู้นำก็ต้องอาศัย Champion team ที่เป็นแขนขาให้กับผู้นำ กับการทำงานที่หนักของผู้ปฏิบัติและการตื้อ ตื้อและก็ตื้อ ขอบคุณนะคะสำหรับความคิดดี ดี
เขียนเมื่อ 

ขอบคุณที่แวะมาเยี่ยมครับ รู้สึกเป็นเกียรติที่คุณเพียรศรีให้ความไว้วางใจรับบล๊อกคนเป็นนายเข้าไปอยู่ในแพลนเน็ตครับ

แต่สิ่งต่างๆ ที่ผมบันทึก ตลอดจนประเด็นที่แลกเปลี่ยนกับสมาชิก เป็นเพียงความรู้ทั่วไป ใครๆ ก็คิดได้ เพียงแต่เขียนจากประสบการณ์ ด้วยนิสัยที่ชอบมองในมุมที่ไม่ค่อยเหมือนกับกระแสหลักครับ จึงอาจดูว่าแปลก-น่าสนใจทั้งที่เป็นเรื่องที่เป็นธรรมดา

เมื่อคุณเพียรศรีอ่านแล้วเข้าใจเลย ก็หมายความว่ามีศักยภาพที่จะเข้าใจได้อยู่แล้ว ไม่ติดค้างกันครับ

เขียนเมื่อ 

สวัสดีครับ Conductor

เข้ามาอ่านบันทึกของท่านและ  comment ต่างๆ ครับ ต้องเรียนว่าได้ประโยชน์มาก ขอบคุณนะครับ

ขอถามท่านหน่อยครับ  วัฒนธรรมองค์กรที่มันเป็นอุปสรรคต่อการ modernzation  และ การทำให้ vsion ขององค์กรเป็นไปไม่ได้ เราจะจัดการอย่างไรดีครับ จริงๆแล้วองค์กรที่ผมบริหารอยู่ ไม่ได้มีผลงานความสำเร็จพิเศษอะไรมากมายจนทำให้เกิดสภาวะ หลงใหลอยู่ในความสำเร็จดั้งเดิมจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรหรอกครับ แต่ดูเหมือนมีค่านิยมที่เป็นปัญหาอยู่หลายส่วนครับ

เขียนเมื่อ 

วัฒนธรรมองค์กรประกอบไปด้วย:

  1. ทัศนคติในแนวเดียวกัน -- คือแนวความคิดเห็นที่มีต่อสิ่งต่างๆ เหตุการณ์ต่างๆ
  2. ประสบการณ์ร่วมกัน -- ความสำเร็จ ความผิดหวัง ความเป็นเพื่อน ความภูมิใจที่เกิดร่วมกัน
  3. ความเชื่อร่วมกัน -- คือสิ่งที่อยู่ในอนาคต และเชื่อมใจคนไว้ด้วยกัน ความเชื่อเหมือนเป็นทัศนคติต่อเป้าหมายครับ
  4. คุณค่้าร่วมกัน -- ความเห็นร่วมว่าสิ่งใดดีหรือไม่ดี (คำว่าดีหรือไม่ดีนั้น ใช้ประเมินเมื่อผลลัพท์เกิดขึ้นแล้ว หากยังไม่เกิดก็เป็นเพียงความเชื่อ)

ขนาดขององค์กรจะมีปัญหากับการเปลี่ยนแปลงหรือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมาใหม่เสมอครับ; ในบางองค์กรที่ไม่ค่อยมีเรื่องหวือหวา ใช้วิธีการอบรมพวก team building เพื่อประสบการณ์ร่วมกันครับ

สำหรับผม คิดว่าประเด็นวัฒนธรรมองค์กร ทั้ง 4 ประเด็นเป็นเรื่องที่อยู่ในใจ ดังนั้นก็ต้องพูดคุยกันมากๆ หน่อย และต้องใช้เวลามากครับ อย่ารวบรัดใจร้อน; ถ้าวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ จะเป็นสิ่งที่คงอยู่ยืนยาวคู่กับองค์กร การทำอะไรครั้งเดียว-อย่างเดียว-ทำเสร็จในเทอมเดียว-โปรยเงินลงไปหวังให้จบ คงไม่ค่อยเข้ากับลักษณะของเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงที่หวังให้เกิดขึ้นอย่างยาวนานเท่าไหร่หรอกนะครับ

เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญๆ ครับ ควรจะหาแนวร่วม กระจายกันเป็น change agent (ซึ่งจะต้อง empower คนให้สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้นได้) แบ่งปัญหาให้เล็กลง ทำไปเป็นขั้นเล็กๆ แต่ทำหลายอย่างขนานกันไปในเวลาเดียวกันได้นะครับ

ลองหาอะไรทำร่วมกันที่มีโอกาสประสบผลสำเร็จสูงดีไหมครับ อย่างน้อยก็สร้างกำลังใจร่วมกัน