Change Management: Reorganization

การจัดการการเปลี่ยนแปลง: การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร

Change Management: Reorganization

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

8 เมษายน 2560

บทความเรื่อง การจัดการการเปลี่ยนแปลง: การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร (Change Management: Reorganization) นำมาจากบทความเรื่อง Designing the Reorg That Works for You ประพันธ์โดย Stéphane J.G. Girod และ Samina Karim จากวารสาร Harvard Business Review, March-April 2017

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/change-management-74677428

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• คำว่า "การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร (Reorganization)" หมายถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลง ที่มีความแตกต่างกันสองแบบคือ การปรับโครงสร้างใหม่ (Restructuring) และ การกำหนดโครงสร้างใหม่ (Reconfiguration)
• การปรับโครงสร้างใหม่ เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนโครงสร้าง ซึ่งทรัพยากรและกิจกรรมต่าง ๆ จะถูกจัดกลุ่มและประสานกันใหม่
• การกำหนดโครงสร้างใหม่ เกี่ยวข้องกับการเพิ่ม การแบ่ง การโอนย้าย การรวม หรือการยุบหน่วยธุรกิจ โดยไม่ปรับเปลี่ยนโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท
• เป้าประสงค์สำหรับการปรับใหม่ทั้งสองแบบ มีแนวโน้มที่เหมือนกันคือ เพื่อเสริมสร้างนวัตกรรมและผลประกอบการทางการเงิน

ความโดยย่อ

• ปัญหา: บริษัทต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรใหม่เป็นระยะ ๆ เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด แต่ผู้บริหารสับสนกับคำแนะนำที่ขัดแย้งกันว่า ควรทำอย่างไร เมื่อไหร่ และอย่างไร
• การวิจัย: คำว่า "การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร" หมายถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลงสองอย่าง คือ การปรับโครงสร้างใหม่ และการกำหนดโครงสร้างใหม่ แต่ละอย่างให้คุณค่าถ้าใช้ได้อย่างถูกต้อง
• คำแนะนำ: การปรับโครงสร้างองค์กรที่ถูกต้อง ในเวลาที่เหมาะสม ให้ปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ต่อไปนี้ 1.) ปรับตามสถานการณ์ 2.) เปลี่ยนในจังหวะที่ถูกต้อง 3.) ใช้จุดแข็ง และ 4.) กำหนดว่าระบบอื่น ๆ ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

เกริ่นนำ

• เพื่อให้สามารถรับมือกับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง บริษัทมักจะต้องจัดระเบียบโครงสร้างใหม่ แต่ผู้นำมักจะได้รับคำแนะนำที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับเวลา และวิธีการทำ
• คำถามคือ บริษัทจำเป็นต้องมีโครงสร้างใหม่หรือควรปรับแต่งโครงสร้างที่มีอยู่หรือไม่? ผลประโยชน์ของการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรจะคุ้มค่ากับใช้จ่ายหรือไม่? โครงสร้างใหม่สามารถทำงานได้หรือไม่ก่อนที่เงื่อนไขจะเปลี่ยนไปอีก? การเปลี่ยนแปลงควรเปลี่ยนไปไกลแค่ไหน?

การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรมี 2 ประการ

• การปรับโครงสร้างใหม่ (Restructuring) จะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแม่แบบโครงสร้าง ซึ่งทรัพยากรและกิจกรรมต่าง ๆ จะถูกจัดกลุ่มและประสานกันใหม่ บริษัทมักจัดระเบียบใหม่เกี่ยวกับหน้าที่ สายธุรกิจ กลุ่มลูกค้า แพลตฟอร์มทางเทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ หรือการผสมผสานระหว่างสิ่งเหล่านี้
• การกำหนดโครงสร้างใหม่ (Reconfiguration) เกี่ยวข้องกับการเพิ่ม การแบ่ง การโอนย้าย การรวม หรือการยุบหน่วยธุรกิจ โดยไม่ต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท

การปรับโครงสร้างใหม่ และการกำหนดโครงสร้างใหม่

• การปรับโครงสร้างใหม่ (Restructuring): ตัวอย่างคือการเปลี่ยนโครงสร้างของ Microsoft ในปี ค.ศ. 2013 จาก เน้นสายธุรกิจ (business-line-focused) ไปสู่ หน้าที่ (functions) ซึ่งครอบคลุมทั้งด้านวิศวกรรม การตลาด การพัฒนาธุรกิจและการเผยแพร่ และยุทธศาสตร์และการวิจัยขั้นสูง
• การกำหนดโครงสร้างใหม่ (Reconfiguration): Novartis ได้ปรับธุรกิจสี่หน่วยงานให้กลายเป็นห้าหน่วยงานในปี ค.ศ. 2016 โดยการแบ่งแผนกยาและเวชภัณฑ์ เป็นแผนกมะเร็งวิทยา และแผนกยาและเวชภัณฑ์

เป้าประสงค์ของการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร

• เป้าหมายสำหรับทั้งสองประเภทมีแนวโน้มที่จะเหมือนกัน: เพิ่มนวัตกรรม (innovation) และเพิ่มผลประกอบทางการเงิน (financial performance)
• ผู้บริหารไม่ควรเลือกระหว่างวิวัฒนาการและการปฏิวัติ พวกเขาควรจะทำทั้งสองอย่างให้ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม
• ผู้บริหารจะใช้การปรับโครงสร้างแต่ละประเภทได้อย่างไร?

กรอบในการปรับเปลี่ยน 4 ประการ

• จากการวิเคราะห์องค์กร กระบวนการ และผลการดำเนินงาน ที่มีการปรับโครงสร้างใหม่และการกำหนดใหม่ หลายร้อยแห่ง ทำให้ได้กรอบในการพัฒนาสี่ประการ คือ
• 1.) ปรับแต่งให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของคุณ (Tailor the reorg to your circumstances)
• 2.) การเปลี่ยนแปลงที่ถูกจังหวะ (Change at the right pace)
• 3.) ใช้จุดแข็งของคุณ (Play to your strengths) และ
• 4.) ตรวจสอบว่าระบบอื่น ๆ ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร (Determine what other systems need to change)

ข้อที่ 1. ปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรตามสภาพแวดล้อม

• ในการพิจารณาว่าคุณจำเป็นต้องรื้อโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ หรือจะปรับเปลี่ยน มีปัจจัยสองประการคือ ระดับพลวัตหรือความปั่นป่วนของอุตสาหกรรมของคุณ และความเร่งด่วนที่คุณต้องการสำหรับการปรับทิศทางเชิงกลยุทธ์
• ในตลาดที่มีการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว การกำหนดโครงสร้างใหม่ (reconfigurations) ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและมีขนาดเล็ก ทำให้บริษัทมีตำแหน่งสามารถคว้าโอกาสที่จะหายวับไปได้ เช่น ธุรกิจค้าปลีก ธนาคาร และเทคโนโลยี บริษัทเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะกำหนดโครงสร้างใหม่ มากกว่าธุรกิจที่มีความมั่นคง
• เมื่อบริษัทของคุณกำลังเผชิญกับปัญหาความยุ่งเหยิงของอุตสาหกรรมที่สำคัญ การปรับโครงสร้างใหม่ (restructuring) มีความจำเป็น เป้าหมายคือการทำลายไซโลต่าง ๆ และตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น
• ณ วันนี้ ผู้บริหารสูงสุดของไอบีเอ็ม (Ginni Rometty) กำลังดำเนินการปรับโครงสร้างครั้งสำคัญ เพื่อสนับสนุนการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ทางเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ของ "อินเทอร์เน็ตของสิ่งต่างๆ (Internet of Things: IoT)"

ข้อที่ 2. เปลี่ยนแปลงให้ถูกจังหวะ

• การปรับโครงสร้างใหม่ (Restructurings) ต้องใช้เวลาในการแสดงผล แม้แต่ผู้ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ก็ใช้เวลาสามถึงสี่ปี เพื่อมีผลกระทบเชิงบวกต่อผลกำไร การเปลี่ยนแปลงจึงไม่ควรเกิดขึ้นบ่อยเกินไป
• แนะนำให้รออย่างน้อยห้าปีหรือนานกว่านั้น หากกลยุทธ์ของคุณต้องการเพียงปรับปรุง ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง
• เมื่อองค์กรพยายามทดลองโครงสร้างใหม่ ที่มากเกินไปหรือเร็วเกินไป หรือสลับไปมาระหว่างเก่าและใหม่ จะเกิดความสับสนวุ่นวาย ทำให้ความผูกพัน นวัตกรรม และประสิทธิภาพแย่ลง
• เมื่อพูดถึง การกำหนดโครงสร้างใหม่ (reconfigurations) ต้องดูจังหวะให้ดี การกำหนดใหม่น้อยเกินไป จะไม่ได้รับการปฏิบัติมากพอที่จะทำให้เกิดผลที่ดี
• หากมีการกำหนดโครงสร้างใหม่มากเกินไป ก็จะจบลงด้วยการรีบเร่ง การวัดผลลัพธ์ที่มีข้อบกพร่อง การมุ่งเน้นแต่ภายในที่อันตราย และความเมื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง
• ในบางกรณี การกำหนดโครงสร้างใหม่ (reconfigurations) หลาย ๆ อย่างพร้อมกัน สามารถกลายเป็น การปรับโครงสร้างใหม่ (restructuring) ที่ไม่ได้ตั้งใจ ส่งผลให้ผลประกอบการแย่ลง

ข้อที่ 3. ใช้จุดแข็งและความแตกต่างที่คุณมีอยู่

• ไม่ว่าคุณจะปรับโครงสร้างใหม่ (restructuring) หรือกำหนดโครงสร้างใหม่ (reconfiguring) วิธีการจัดกลุ่มและกิจกรรม รวมถึงทรัพยากร จะต้องใช้จุดแข็งของคุณ และสิ่งที่ทำให้บริษัทของคุณแตกต่างจากคู่แข่ง
• การปรับโครงสร้างใหม่ (restructuring) ทำงานได้ดีที่สุด เมื่อมีการเสริมที่จุดแตกต่างของบริษัท มากกว่าการพยายามเลียนแบบกลยุทธ์ของคู่แข่ง
• การกำหนดโครงสร้างใหม่ (reconfiguring) ทำให้ผลลัพธ์ดีขึ้นเมื่อได้รับการออกแบบมาอย่างชัดเจน เพื่อสร้างจุดแข็งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และมีการพึ่งพาอาศัยกัน
• บริษัทที่ดำเนินการปรับโครงสร้างอย่างใดอย่างหนึ่ง ต้องจำไว้ว่า เมื่อมีการมอบหมายกิจกรรมใหม่ ต้องมีการสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นด้วย

ข้อที่ 4. กำหนดว่าระบบใดจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงบ้าง

• เมื่อบริษัทมี การปรับโครงสร้างองค์กร (restructure) จะทำให้ด้านอื่นๆ อีกมากมายขององค์กร ต้องมีการเปลี่ยนแปลงด้วยเช่นกัน ซึ่งรวมถึงกระบวนการจัดการ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ วัฒนธรรม สิ่งจูงใจและรางวัล และรูปแบบภาวะผู้นำ เรื่องนี้ควรเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่เคลื่อนไหวเร็ว
• การปรับโครงสร้างที่เกิดขึ้นแบบแยกตัว (ไม่ทั่วทั้งองค์กร) อาจส่งผลให้เกิดความไม่เป็นระเบียบ ทำให้บริษัทเป็นอัมพาต
• การกำหนดโครงสร้างใหม่ (Reconfiguration) มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จมากขึ้น เมื่อผู้บริหารมั่นใจได้ว่า การเปลี่ยนแปลงจะส่งผลเฉพาะหน่วยเป้าหมายเท่านั้น ส่วนหน่วยงานอื่นๆ ขององค์กร ยังคงมีความต่อเนื่องในการทำงาน
• เพราะว่า การปฏิบัติและกระบวนการต่างๆ ของเดิมที่มีอยู่ทั่วทั้งองค์กร ที่ทุกคนคุ้นเคยกันอยู่แล้ว ทำให้มีจุดยืนร่วมกันเมื่อมีการรวมหน่วยหรือถ่ายโอน

สรุป

• การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร (Reorganization) ประกอบด้วยกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันสองแบบคือ การปรับโครงสร้างใหม่ (Restructuring) และ การกำหนดโครงสร้างใหม่ (Reconfiguration) แต่ละแบบจะให้คุณค่า ถ้านำมาใช้ได้อย่างถูกต้อง
• ในการกำหนดแนวทางที่ดีที่สุด ให้ปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ดังต่อไปนี้ 1.) ปรับตามสถานการณ์ 2.) เปลี่ยนตามจังหวะที่เหมาะสม 3.) ใช้จุดแข็งที่มีอยู่ และ 4.) กำหนดว่าระบบอื่น ๆ ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้าง
• หลักเกณฑ์เหล่านี้ ไม่ได้ทำให้การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นไปอย่างราบรื่น แต่ช่วยให้การปรับปรุงประสบความสำเร็จ

****************************************