​ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 12. สร้างวัฒนธรรมแบ่งปันความรู้

ประเด็นที่พึงตระหนักอยู่เสมอคือ ในเรื่อง KM คนสำคัญกว่าเทคโนโลยี


บันทึกชุด “ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ The New Edge in Knowledge เขียนโดย Carla O’Dell & Cindy Hubert แห่ง APQC (American Productivity and Quality Center) ให้มุมมองต่อ KM สมัยใหม่ มีประเด็นทั้ง เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ สอดคล้องกับยุคสมัยอย่างยิ่ง

บันทึกตอนที่ ๑๒ นี้ มาจากบทที่ 9 Building a Knowledge Sharing Culture

สรุปได้ว่า วัฒนธรรม KM คือวัฒนธรรมแบ่งปันความรู้ ต้องสร้าง โดย ๓ วิธีการใหญ่ๆ คือ ผู้บริหารทำเป็นตัวอย่าง ขจัดปัจจัยที่ส่งเสริมการปิดบังความรู้ ให้รางวัลและยกย่องพฤติกรรม การแบ่งปันความรู้ และส่งเสริมการใช้เครื่องมือ KM ด้วยวิธีการที่ให้ความสนุกสนาน

ประเด็นที่พึงตระหนักอยู่เสมอคือ ในเรื่อง KM คนสำคัญกว่าเทคโนโลยี เพราะ (๑) การแบ่งปันและ การเรียนรู้เป็นกิจกรรมทางสังคม เกิดขึ้นระหว่างคน (๒) เทคโนโลยีสามารถบอกได้เพียงการอธิบาย แต่คน สามารถบอกวิธีปฏิบัติซึ่งมีความซับซ้อน เกินกว่าที่เทคโนโลยีจะทำได้ (๓) คนเท่านั้นที่สามารถแบ่งปันและ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ได้

การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ให้เป็นวัฒนธรรมแบ่งปันความรู้ เป็นผลมากกว่าเป็นเหตุของการ จัดการความรู้ คืออย่ารอให้มีวัฒนธรรมแบ่งปันความรู้ จงสร้างมัน ด้วยยุทธศาสตร์ ๓ ประการ คือ (๑) ทำเป็นตัวอย่าง (๒) ทำให้ได้เห็นคุณค่าและผลตอบแทน (๓) ทำให้สนุก

ขจัดสิ่งเสริมวัฒนธรรมปิดบังความรู้

ที่จริงการสร้างวัฒนธรรมแบ่งปันความรู้ ไม่ยาก หากเข้าใจว่าอะไรเป็นตัวส่งเสริมวัฒนธรรมปิดบัง ความรู้ และขจัดสิ่งนั้นเสีย คือต้องตามจับ root cause ให้ได้ แล้วจัดการขจัด

  • ให้มั่นใจว่า การแบ่งปันและดูดซับความรู้จากคน จะไม่นำไปสู่การเลิกจ้างงาน
  • ล้มล้างความเชื่อว่า ความรู้ต้องไหลขึ้นลงตามโครงสร้างหรือสายการบังคับบัญชาเท่านั้น ความรู้ที่มาจากเส้นทางอื่น เป็นสิ่งที่ใช้ไม่ได้
  • ยกเลิกการให้รางวัลหรือการเลื่อนตำแหน่ง โดยพิจารณาจากความรู้ที่บุคคลนั้นๆ มี เท่านั้น

จงขจัดสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการแบ่งปันความรู้ อย่าพยายามแก้เจตคติของพนักงาน เจตคติ ของพนักงานจะเปลี่ยนไปเอง เมื่อขจัดสิ่งส่งเสริมการปิดบังความรู้ และขจัดอุปสรรคต่อการแบ่งปันความรู้

ทำเป็นตัวอย่าง

ผู้บริหารระดับสูง และผู้บริหารระดับกลาง ต้องทำเป็นตัวอย่าง ในการแบ่งปันความรู้ข้ามสายงาน รวมทั้งแสดงท่าทีส่งเสริม ชื่นชม การแบ่งปันความรู้ของพนักงาน ทั้งภายในสายงานและข้ามสายงาน โดยหมั่นชี้ให้เห็นว่า พฤติกรรมดังกล่าวเป็นเครื่องส่งเสริมการบรรลุเป้าหมายใหญ่ขององค์กร คือผลประกอบการที่ดี และความมั่นคงยั่งยืนขององค์กรในภาพรวม โดยที่ KM เป็นกลไกสำคัญ

ตามปกติผู้บริหาร มักจะไปตรวจเยี่ยมหน้างานบ่อยๆ สิ่งที่ควรถามคือ มีการนำเอา Best Practices ที่มีอยู่ในคลังความรู้ขององค์กร มาปรับใช้ในการพัฒนางานของตนหรือไม่ หากมี ให้ถามผลที่เกิดขึ้น รวมทั้งชี้ให้เห็นคุณค่าของพฤติกรรมเช่นนั้น ทั้งต่อตัวพนักงานเอง และต่อองค์กร แล้วผู้บริหารนำเรื่องราว เช่นนี้ไปพูดหรือบอกต่อ นำไปแสดงความชื่นชมในโอกาสที่เหมาะสม

เขาแนะนำให้สำรวจคุณสมบัติที่ดีของเหล่าผู้นำ KM ขององค์กร และนำมาใช้ประโยชน์ในการ ขับเคลื่อนการพัฒนาวัฒนธรรมแบ่งปันความรู้ คุณสมบัติเหล่านี้ได้แก่

  • ผู้นำหัวก้าวหน้า แสดงบทบาทรับรู้และส่งเสริมวิธีการใหม่ๆ ในการสร้าง จับ และแบ่งปัน ความรู้
  • ผู้นำนักเสาะหา เสาะหาและรับฟังมุมมองที่แตกต่างหลากหลาย ในหมู่พนักงานหลากหลาย ระดับ
  • ผู้นำนักเชื่อมประสาน แสดงบทบาททะลายไซโล
  • ผู้นำนักสร้างความเชื่อถือไว้วางใจ
  • ผู้นำเชี่ยวชาญเครื่องมือ ใช้เครื่องมือแลกเปลี่ยนเรียนรู้เก่ง
  • ผู้นำผู้มองการณ์ไกล สื่อสารเป้าหมายระยะยาวขององค์กร เพื่อเปิดช่องให้พนักงานเชื่อม กิจกรรมของกลุ่มตนเข้ากับเป้าหมายนั้น
  • ผู้นำนักดำเนินการ แปลยุทธศาสตร์เป็นกิจกรรมที่พนักงานนำมาดำเนินการแบ่งปันความรู้
  • ผู้นำนักสังเกต เสาะหาเรื่องราวดีๆ ในการแบ่งปันความรู้ นำมากล่าวถึง ชื่นชม และให้รางวัล
  • ผู้นำนักสร้างนวัตกรรม มีนวัตกรรมในวิธีการดึงความสร้างสรรค์ของพนักงานออกมา
  • ผู้นำนักส่งเสริมพนักงานระดับปฏิบัติการ สร้างความมั่นใจ ชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่พนักงานริเริ่ม มีคุณค่าต่อองค์กรอย่างไร

๑๙ คำถามเพื่อตรวจสอบวัฒนธรรม KM

แกนนำ KM ต้องตอบคำถามต่อไปนี้ได้อย่างมั่นใจ ว่าใช่ KM ขององค์กรจึงจะราบรื่น ประสบความสำเร็จ หากมีข้อใดที่คำตอบว่าไม่ใช่ แสดงว่าจะต้องมีวิถีปฏิบัติบางอย่าง ที่เป็นต้นเหตุ และจะต้องได้รับการแก้ไขโดยผู้บริหารระดับสูง

  • พนักงานพร้อมรับโอกาสเรียนรู้หรือไม่
  • องค์กรมีนโยบายรับพนักงานที่สนใจใฝ่รู้ ใช่หรือไม่
  • พนักงานรู้สึกว่าตำแหน่งงานของตนมั่นคง โดยการแบ่งปันข้อมูลความรู้ และเปิดเผย ข้อผิดพลาดของตน ใช่หรือไม่
  • กิจกรรมศึกษาข้อผิดพลาด นำมาเป็นข้อเรียนรู้ แยกออกจากการประเมินผลงาน ของพนักงานแต่ละคน ใช่หรือไม่
  • มีการนำปัญหาและโอกาสมาร่วมกันแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ใช่หรือไม่
  • พนักงานเชื่อว่าไม่มีประเด็นงานประเด็นใดๆ ที่อ่อนไหว และไม่เหมาะต่อการนำมา อภิปรายแลกเปลี่ยนกัน ใช่หรือไม่
  • พนักงานรู้สึกว่า ตนสามารถเข้าถึงผู้บริหารทุกระดับขององค์กรได้ ใช่หรือไม่
  • โอกาสสำรวจไอเดียใหม่ๆ เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวัน ใช่หรือไม่
  • พนักงานมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เท่าๆ กับรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่ง ของวิชาชีพของตน ใช่หรือไม่
  • พนักงานได้รับเวลาในการสอนงานซึ่งกันและกัน และถือเป็นผลงานที่ใช้ ในการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ใช่หรือไม่
  • กระบวนการทำงานหลัก เปิดโอกาสให้พนักงานมีปฏิสัมพันธ์กันบ่อยๆ ใช่หรือไม่
  • ผู้บริหารส่งเสริม และรับฟัง การเสนอข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะที่แตกต่างหลากหลาย เพื่อการพัฒนางาน ใช่หรือไม่
  • แต่ละหน่วยธุรกิจ ตระหนักว่าความรู้ที่มีประโยชน์อาจมาจากหน่วยธุรกิจอื่น หรือจากนอกองค์กร ใช่หรือไม่
  • หัวหน้าหน่วยธุรกิจ ส่งเสริมให้พนักงานในหน่วยช่วยเหลือพนักงานในหน่วยธุรกิจอื่น ใช่หรือไม่
  • ผู้บริหารระดับสูงเข้าใจเหตุผลของความแตกต่างด้านค่านิยมของพนักงานในต่างหน่วยธุรกิจ หรือต่างกลุ่มย่อย ใช่หรือไม่
  • พนักงานเข้าใจผลประโยชน์ระยะยาวจากการแบ่งปันความรู้ของตน ใช่หรือไม่
  • พนักงานที่เสนอไอเดียใหม่ๆ ได้รับการยอมรับ และรางวัล ใช่หรือไม่
  • พนักงานที่ร่วมมือกับผู้อื่น และนำไอเดียของเพื่อนพนักงานมายกระดับการทำงานของตน ได้รับการยกย่องและรางวัล ใช่หรือไม่
  • ผลงานระดับกลุ่ม ได้รับการยอมรับเท่าเทียมกับผลงานระดับบุคคล ใช่หรือไม่

นอกจากทำเป็นตัวอย่างแล้ว ผู้บริหารต้องสื่อสารวัฒนธรรมที่ดีต่อการแบ่งปันความรู้ และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในโอกาสต่างๆ

ให้รางวัลและการยกย่อง

ให้รางวัลแก่การแบ่งปันความรู้ และแก่พฤติกรรมการร่วมมือกัน โดยต้องระวัง ไม่แสดงท่าทีที่ผิดในการให้รางวัลและยกย่อง คืออย่าใช้การให้รางวัลและยกย่องเป็นแรงจูงใจ ให้แสดงพฤติกรรมนั้น แต่ใช้เป็นเครื่องมือแสดงความชื่นชมต่อวัฒนธรรมการแบ่งปันความรู้ และความร่วมมือ คือให้ระวังการให้รางวัลและยกย่องสิ่งที่ทำแบบหลอกๆ หรือแบบตื้นๆ ต้องให้รางวัลและยกย่องสิ่งที่ทำออกมาจากใจ ทำเพราะเห็นว่ามีคุณค่า

บริษัท Fluor ยกย่องพนักงานที่มีบทบาทสูงในกิจกรรม KM ผ่าน “peer recognition program” โดยให้พนักงานโหวต เลือกคนที่เข้าร่วมกิจกรรม เสนอความรู้ที่มีประโยชน์ และเสนอแนะวิธีพัฒนางาน แก่ชุมชน (community) ที่ตนเป็นสมาชิก นอกจากนั้นยังจัดกิจกรรม “Knowvember” ในเดือนพฤศจิกายน ของทุกปี ให้พนักงานเสนอ เรื่องราวความสำเร็จ (success stories) เสนอชื่อสมาชิกเด่นของชุมชน

หลักการสำคัญในการให้รางวัลและยกย่อง ได้แก่

  • เฉลิมฉลองเรื่องราวความสำเร็จ (success stories) นำมาเล่าเรื่อง ว่าเส้นทางสู่ ความสำเร็จมีเรื่องราวของความร่วมมือ การแบ่งปัน การถ่ายทอด และการใช้ความรู้อย่างไรบ้าง และหาทางนำเรื่องราวเหล่านี้ไปบอกเล่าต่อ
  • ให้การยอมรับเวลาที่ใช้ในการร่วมมือกับเพื่อนร่วมงาน อย่าให้คิดว่าเป็นการ “เสียเวลา”
  • ให้พนักงานรู้สึกว่าตน “ได้” จากความร่วมมือ ซึ่งอาจได้ความรู้ หรือการยอมรับนับถือ
  • ให้การยกย่องทั้งฝ่ายให้และฝ่ายรับ
  • เมื่อกิจกรรม KM บรรลุวุฒิภาวะ อาจพิจารณาใส่เกณฑ์รางวัลและการยกย่องนี้ เข้าไปในระบบการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งอย่างเป็นทางการ เป็นการ institutionalize พฤติกรรมใหม่ เข้าไปในวัฒนธรรมองค์กร

การให้รางวัลและยกย่องนี้ ต้องทำอย่างเหมาะสม สอดคล้องกับระดับวุฒิภาวะของ KM ภายในองค์กร โดยผมขอให้ความเห็นส่วนตัวว่า ต้องเริ่มที่ความสำเร็จที่เป็นรูปธรรม แล้วให้ รางวัลและยกย่องความมานะพยายามไปสู่ความสำเร็จนั้น โดยต้องไม่ใช่แค่ให้รางวัล/ ประกาศนียบัตร/โล่ เท่านั้น ต้องยกย่องโดยให้โอกาสเล่าเรื่องราวไปสู่ความสำเร็จนั้นในโอกาส ต่างๆ รวมทั้งผู้บริหารเอาเรื่องราวไปเล่าต่อ ผ่านการตีความว่าเรื่องราวนั้นมีคุณค่าอย่างไร ต่อองค์การ สะท้อนภาพการดำเนินการที่ถูกต้องอย่างไร

บริษัท 3M มีเกณฑ์ในการเลื่อนตำแหน่งด้านวิจัยและพัฒนาจากพฤติกรรมแบ่งปัน ใน CoP, การตีพิมพ์, การนำเสนอ และ mentoring การประเมินพนักงาน ดูที่ผลงานการช่วย แผนกงานในการยกระดับเทคโนโลยีไปเป็นผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด

บริษัท ConocoPhillips มียุทธศาสตร์เชื่อมโยงการแบ่งปันความรู้เข้ากับผลธุรกิจ โดยเน้น 4G คือ give (แบ่งปันความรู้กับผู้อื่น), gather (ดูดซับความรู้จากเพื่อนร่วมงาน และจากภายนอก องค์กร), grab (ตั้งคำถาม และแสวงหาความรู้จากภายนอก) และ guts (lessons learned) ยุทธศาสตร์นี้ ทำให้เรื่องราวความสำเร็จด้าน KM เพิ่มขึ้นมากมาย

ทำให้สนุก

เมื่อสนุก ความสร้างสรรค์ และนวัตกรรม ก็ตามมา ตามด้วยผลิตภาพเพิ่มขึ้น

วิธีการทำให้สนุกมีดังต่อไปนี้

  • ทำให้เครื่องมือและวิธีการ KM น่าสนใจ ตรวจสอบความน่าสนใจ น่าตื่นเต้น
  • ใช้อารมณ์ขัน จะดึงความสนใจ และดึงดูดความร่วมมือ
  • ใช้การแข่งขันฉันมิตร ใช้เกม ให้พนักงานได้โชว์ความสามารถที่ต้องการ แต่ไม่ใช่แข่งขันเอาเป็นเอาตาย
  • สร้างแรงบันดาลใจโดยใช้เรื่องนอกงาน เช่นประกวดร้องเพลง ประกวดภาพถ่าย แล้วดึงเข้าเรื่อง KM
  • ส่งเสริมปฏิสัมพันธ์สองทาง เปิดโอกาสให้พนักงานสื่อสารว่าตนใช้เครื่องมือ KM อย่างไร มีวิธีใช้อย่างชาญฉลาดอย่างไร

ตัวอย่าง บริษัท IBM สร้าง วีดิทัศน์ บอก ๑๐ เหตุผลที่ควรใช้ practitioner portal ของบริษัท และใช้การรณรงค์ที่เรียก Einstein Challenge โดยสร้างวีดิทัศน์ขำขันสั้นๆ ชักชวนพนักงานให้เข้าไปใช้ portal และบอกว่า ตนฉลาดกว่าวิธีการใน portal อย่างไร ในเรื่องงานของตนเอง ทำให้การใช้ portal เพิ่มสูงขึ้นมากมาย รวมทั้งได้ความรู้ดีๆ สั่งสมไว้ (แต่เรื่องความรู้ยังเป็นรองเรื่องพนักงานเกิดวัฒนธรรมแลกเปลี่ยนแบ่งปัน)

ธนาคาร Federal Reserve Bank of Cleveland ทำกิจกรรมที่เสมือนบ๊องๆ โดยจัดรายการเลียนแบบ เกมโชว์ในทีวี จัดที่ธนาคารตอนเที่ยง จับฉลากพนักงานที่ได้เข้าร่วม พร้อมรับประทานอาหารฟรี และได้รับ ของขวัญ รับสมัครพนักงานเป็นทีมแข่งขันตอบปัญหา หรือปฏิบัติการใช้ KM Tools ของธนาคาร ทำให้ผู้เข้าร่วมได้เรียนรู้เรื่องเครื่องมือ KM ในบรรยากาศสนุกสนาน

ธนาคารนี้ยังคิด “เกมล่าเหยื่อ” เป็นเกมออนไลน์ ให้พนักงานแข่งขันค้นหาความรู้ที่กำหนดจาก portal

ธนาคารสร้างโปรโมทการใช้เครื่องมือ KM ด้วยอีเว้นท์สนุกๆ คล้ายๆ กัน ทุกไตรมาส

อภิปรายท้ายบท

เขายกคำเตือนของ Larry Prusak เจ้าพ่อ KM ว่า หากมีข้อจำกัดด้านงบประมาณ ให้ทุ่มลงไปที่การ เชื่อมต่อระหว่างคน อย่าไปหลงเน้นการตรวจจับ (capture) ความรู้

อย่าลืมตั้งงบประมาณค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับคน โดยเฉพาะค่าเดินทาง และค่าใช้จ่ายในการเข้าร่วมกิจกรรม KM

วิจารณ์ พานิช

๒๔ ก.ค. ๕๘

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand



ความเห็น (1)

ขอบคุณค่ะ