Employee Engagement

ความผูกพัน หมายถึง “การที่บุคคลมีพลังงานและมีจิตสำนึกในการมุ่งเน้นสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ อีกทั้งแสดงให้ผู้อื่นเห็นได้ว่า มีความริเริ่มส่วนบุคคล มีการปรับตัว มีความพยายาม และมีความแน่แน่ว เพื่อการบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร"

ความผูกพันของบุคลากร

(Employee Engagement)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

25 ตุลาคม 2557

คำว่า “ความผูกพัน" เป็นคำที่ฟังแล้วดูนุ่มนวล แต่ว่าเป็นสิ่งที่วงการธุรกิจให้ความสำคัญมากในช่วงระยะเวลานี้ เพราะการมุ่งเน้นที่ทรัพยากรบุคคล ซึ่งถือว่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะว่าความได้เปรียบทางเทคโนโลยีที่ทันสมัยสามารถเลียนแบบได้เร็ว แต่ความได้เปรียบด้านบุคลากรเป็นสิ่งที่เลียนแบบได้ยาก

ดังนั้นการที่องค์กรสร้างความพึงพอใจและสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นในบุคลากร จะส่งผลให้เกิดสถานการณ์ชนะด้วยกันทั้งสองฝ่าย คือทั้งบุคลากรและองค์กร ทำให้บุคลากรมีความผาสุขและส่งผลให้เกิดประสิทธิผลของกระบวนการทำงาน ความผูกพันจึงไม่ได้มีจุดมุ่งหมายในการสร้างผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นหรือเป็นการลดต้นทุน และจากผลการวิจัยพบว่าว่า บริษัทที่บุคลากรมีความผูกพันสูงจะมีรายรับและส่งผลให้เกิดคุณค่ากับผู้ถือหุ้นมากกว่าบริษัททั่วไป

ท่านที่สนใจเอกสารเรื่องเดียวกันที่อยู่ในรูปแบบของ powerPoint (PDF file) สามารถติดตามได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/employee-engagement-31523136

ความผูกพัน หมายถึง “การที่บุคคลมีพลังงานและมีจิตสำนึกในการมุ่งเน้นสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ อีกทั้งแสดงให้ผู้อื่นเห็นได้ว่า มีความริเริ่มส่วนบุคคล มีการปรับตัว มีความพยายาม และมีความแน่แน่ว เพื่อการบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร"

ในหนังสือเรื่อง Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage ที่จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ Wiley-Blackwell ในปี ค.ศ. 2009 มีผู้ประพันธ์ร่วมกันคือ William H. Macey, Benjamin Schneider, Karen M. Barbera และ Scott A. Young ได้กล่าวถึงความผูกพันที่มีความแตกต่างจากความพึงพอใจ เพราะความผูกพันเกี่ยวข้องกับพลังงานทั้งสองด้าน คือ ด้านในของบุคคลคือ พลังงานด้านจิตใจ (Psychic Energy) และส่งผลให้ผู้อื่นได้เห็นคือ พลังงานด้านพฤติกรรมการแสดงออก (Behavioral Energy)

นั่นคือเมื่อบุคลากรเกิดความผูกพัน จะมีความใส่ใจในหน้าที่การงานอย่างจดจ่อและทุ่มเทอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย มีความกระตือรือร้น รู้สึกว่าตนเองมีประสิทธิภาพไม่ใช่แค่ความพึงพอใจ แต่จะรู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญกับองค์กร บุคลากรอื่นจะสังเกตเห็นได้ว่า ผู้ที่มีความผูกพันจะมีความคิดริเริ่มและทำในสิ่งที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร มีการขยายขอบเขตความคิดและการทำงานของตนเพื่อตอบสนองความต้องการใหม่ ๆ มีการเพิ่มพูนทักษะที่มีความสำคัญกับบทบาทของตนเองและพันธกิจขององค์กร มีความพยายามไม่ลดละต่ออุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นและสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง

หลัก 4 ประการที่ส่งผลต่อการสร้างความผูกพันของบุคลากร คือ

1.บุคลากรมีความสามารถในการผูกพัน (The Capacity to Engage) หมายถึงมีการส่งเสริมการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารในองค์กร สร้างโอกาสในการเรียนรู้ และมีการช่วยเหลือบุคลากรให้มีความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว ไม่ใช่เรียกร้องให้บุคลากรทำงานเพิ่มขึ้น แต่เป็นการสร้างพื้นฐานเพื่อความยั่งยืนของพลังงานและความคิดริเริ่มของบุคคล ทำให้บุคลากรมีพลังงานในการขับเคลื่อนสู่เป้าหมายและต่อสู้กับอุปสรรค

2.บุคลากรมีแรงจูงใจในความผูกพัน (The Motivation to Engage) ความผูกพันเกิดจากบุคลากรได้ทำงานที่ตนสนใจ มีความท้าทาย มีความหมาย ได้รับมอบอำนาจในการตัดสินใจ ตรงกับค่านิยมส่วนบุคคล และได้รับการดูแลด้วยความยุติธรรม ได้รับการยอมรับและเมตตา ซึ่งจะส่งผลให้อัตราการลาออกของบุคลากรลดลง

3.บุคลากรมีเสรีภาพในความผูกพัน (The Freedom to Engage) ความผูกพันเกิดจากบุคคลากรรู้สึกปลอดภัยว่าจะไม่ถูกลงโทษถ้าเกิดความผิดพลาดในการริเริ่มทำสิ่งใหม่ ๆ ความรู้สึกปลอดภัยจะส่งผลให้เกิดความไว้วางใจของบุคลากรที่มีกับองค์กร ไม่ว่าสถานการณ์ที่เลวร้าย มีความเสี่ยง และเกิดการเปลี่ยนแปลง

4.เน้นการสร้างยุทธศาสตร์เพื่อความผูกพัน (The Focus of Strategic Engagement) จะเกิดได้เมื่อบุคลากรรู้ว่าเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ขององค์กรคืออะไร มีจุดเน้นในเรื่องอะไร เพราะเหตุใด และเมื่อใด องค์กรมีการสื่อสาร และมีกระบวนการในการสร้างความเชื่อมโยงสอดคล้องเป้าประสงค์ของบุคลากรทุกระดับ เข้ากับเป้าประสงค์ขององค์กร เพื่อที่บุคลากรจะได้มีส่วนร่วม และมีความพร้อมในการทุ่มเทให้กับเรื่องดังกล่าว

ความรู้สึกของบุคลากรที่มีผูกพัน (The Feel of Engagement) คือ

1.) มีจุดหมายที่สำคัญ (ความมุ่งมั่นสู่เป้าประสงค์ขององค์กร)

2.) มีจุดมุ่งเน้น (ให้ความสนใจและระลึกถึงเสมอ)

3.) มีความเข้มข้น (มีสมาธิ) และ

4.) มีความกระตือรือร้น (การแสดงออกด้านบวก)

พฤติกรรมของบุคลากรที่มีความผูกพัน (The Look of Engagement) ที่สังเกตได้คือ

1.) มีความพยายามสูง (ทำงานหนักขึ้น ยาวนานขึ้น)

2.) ทำงานเชิงรุก (ให้ความร่วมมือดี ลงมือทำทันที)

3.) ขยายขอบเขต (เพิ่มความรับผิดชอบ) และ

4.) พร้อมปรับเปลี่ยน (ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง มีการเรียนรู้ มีความคิดสร้างสรรค์)

ความพึงพอใจ (Satisfaction) คือ ความรู้สึกที่ดีของบุคลากรต่อสิ่งที่องค์กรจัดให้ เพื่อตอบสนองต่อความต้องการและเพื่อสร้างความพอใจให้กับบุคลากร เช่น ค่าจ้าง ผลประโยชน์ การรักษาความปลอดภัย เป็นต้น ส่วน ความผูกพัน (Engagement) คือ การที่บุคลากรมีการจัดความเร่งด่วน มีจุดเน้น ความเข้มข้น ความกระตือรือร้น ในการปฏิบัติงานเพื่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ที่ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหารหรือหัวหน้างาน ในการสร้างความไว้วางใจให้เกิดขึ้นกับบุคลากรในองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร คือ ความรู้สึกของบุคลากรที่มีเกี่ยวกับ ค่านิยม ความเชื่อ การส่งเสริม การยอมรับ และการยืนหยัด ในการสนองตอบในเรื่องใดเรื่องหนึ่งขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมให้เกิดความผูกพันมี 2 ประการคือ ความไว้วางใจ (Trust) ที่มีต่อผู้นำหรือผู้บริหารทุกระดับชั้นและระบบ ในการได้รับปกป้องคุ้มครอง มีความรู้สึกปลอดภัยเพื่อมุ่งมั่นทำงานได้อย่างเต็มที่ และ ความยุติธรรม (Fairness) คือบุคลากรมีความเชื่อมั่นต่อผู้นำหรือผู้บริหารว่ามีความยุติธรรมมีความซื่อสัตย์ จริงใจ มีทักษะในการแก้ปัญหา มีความรู้ มีบุคลิกภาพ และมีสัมพันธภาพที่ดี

วิธีการสร้างความผูกพันให้กับองค์กร มีอยู่ 2 ระยะ คือ ขั้นตอนการวิเคราะห์และทำการสำรวจ (Diagnostic & Engagement Survey) และ ขั้นตอนการทำแผนปฏิบัติการและการปรับเปลี่ยน (Action Planning & Intervention) การสร้างความผูกพันในองค์กรที่ต้องแบ่งเป็น 2 ขั้นตอน มีจุดมุ่งหมายเพื่อหาคำตอบเหล่านี้ คือ

  • ผู้นำองค์กรเข้าใจในเรื่องความผูกพันที่มีผลต่อการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และบทบาทของผู้นำในการเป็นตัวอย่างที่ดีในการสนับสนุนความผูกพัน
  • บุคลากรเห็นภาพใหญ่ในเรื่องเป้าประสงค์ทางยุทธศาสตร์ขององค์กร ที่มีความสอดคล้องมาถึงเป้าประสงค์ของตนเองที่ทำให้ตนเองรู้สึกผูกพัน
  • บุคลากรมีความสามารถในการผูกพัน โดยมีความพร้อมในด้านสติปัญญา สังคม และด้านจิตใจ
  • บุคลากรมีเหตุผลในการผูกพัน คือมีศรัทธา มีความสนใจ
  • บุคลากรมีความรู้สึกปลอดภัยและเป็นอิสระที่จะมีความผูกพัน

ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์และทำการสำรวจ

การทำแบบสอบถามหรือการทำสำรวจ เพื่อจะได้มีข้อมูลที่เป็นบริบทเฉพาะตัวขององค์กร เพื่อหาประเด็นสำคัญเฉพาะตัวขององค์กร เป็นการบริหารจัดการที่อาศัยข้อมูลจริง เพื่อหาหนทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำแผนปฏิบัติการ

เพราะแต่ละองค์กรมีจุดเริ่มที่ไม่เหมือนกัน ดังนั้นก่อนทำการสำรวจจะต้องมีการตรวจสอบพื้นฐานขององค์กรเรื่องความผูกพัน เพื่อหาคำพูดเฉพาะที่ใช้กันในองค์กรที่สื่อถึงความผูกพัน เพื่อให้ทีมนำขององค์กรเกิดความมุ่งมั่น เป็นแบบอย่างที่ดี และให้การสนับสนุนยุทธศาตร์เรื่องความผูกพันของบุคลากร และเพื่อร่างแบบสอบถามที่เหมาะสมกับองค์กร ให้ตรงกับความต้องการของทีมนำ โดยทำเป็นแบบทดสอบกลุ่มตัวอย่างก่อน เพื่อทำการปรับปรุงแบบสอบถามให้เกิดความเหมาะสม และป้องกันความเข้าใจผิดของบุคลากรว่า สอบถามไปแล้วไม่มีอะไรเกิดขึ้น

การสำรวจความผูกพันในองค์กรมีได้หลายรูปแบบ ในที่นี้เสนอการใช้แบบสอบถามที่มีคะแนนเต็ม 5 คะแนน (คือไม่เห็นด้วยอย่างยิ่งมีคะแนน 1 ไม่เห็นด้วยมีคะแนน 2 ไม่มีความเห็นคะแนน 3 เห็นด้วยคะแนน 4 เห็นด้วยอย่างยิ่งคะแนน 5) ในแบบสอบถามจะประกอบด้วยประเด็นสำคัญที่เกี่ยวกับความผูกพัน เช่น ความรู้สึก พฤติกรรม ความเชื่อมโยงกับยุทธศาตร์และ ความสามารถของบุคคลต่อความผูกพัน

คำถามที่ใช้ในแบบสำรวจแบ่งเป็นหลายกลุ่ม เช่น คำถามเกี่ยวกับความรู้สึกของบุคลากรต่อความผูกพัน (ข้าพเจ้ามีความมั่นใจว่าสามารถบรรลุเป้าประสงค์ส่วนบุคคล ข้าพเจ้ารู้สึกตื่นเต้นที่ผลงานของตนเองมีผลกับทีมงานและบริษัท เวลาทำงานรู้สึกว่าเวลาผ่านไปเร็วมาก ข้าพเจ้ารู้สึกว่าเป็นเรื่องง่ายในการตั้งใจทำงานให้ออกมาดี) คำถามเกี่ยวกับพฤติกรรมที่มีความผูกพัน ( กลุ่มที่ทำงานด้วยกันมีการแก้ปัญหาที่เกิดก่อนที่ปัญหาจะลุกลามเป็นเรื่องใหญ่ กลุ่มที่ทำงานด้วยกันมีความพยายามพัฒนางานให้ดีขึ้น เป็นเรื่องปกติที่จะช่วยกันจนกว่าจะแก้ปัญหาได้สำเร็จ กลุ่มที่ทำงานด้วยกันแสดงความรับผิดชอบเมื่อได้รับการเรียกร้อง) คำถามที่เกี่ยวกับความผูกพันที่เชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ (ข้าพเจ้าเห็นความเชื่อมโยงสิ่งที่ตนทำกับยุทธศาตร์ขององค์กร ข้าพเจ้าทราบดีถึงเป้าหมายด้านยุทธศาสตร์ขององค์กร กลุ่มที่ทำงานด้วยกันไม่ย่อท้อในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ กลุ่มที่ทำงานด้วยกันไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคในการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทำงานเพื่อลดค่าใช้จ่าย) คำถามเรื่องความสามารถของบุคคลต่อความผูกพัน (ข้าพเจ้าได้รับการฝึกอย่างเพียงพอในการทำงาน หัวหน้าช่วยพัฒนาให้ข้าพเจ้ามีความมั่นใจในการทำงาน หัวหน้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทายและสามารถทำได้ให้กับข้าพเจ้า) เป็นต้น

ขั้นตอนที่ 2 การทำแผนปฏิบัติการและการปรับเปลี่ยน

เมื่อได้ผลลัพธ์ของการสำรวจแล้ว ต่อไปต้องมีการวิเคราะห์หรือแปลผลการสำรวจ โดยเลือกเฉพาะสิ่งที่เป็นประโยชน์ เพื่อทำการสะท้อนกลับให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดขององค์กรได้รับทราบ มีการเตรียมความพร้อมขององค์กร และมีการปฏิบัติการตามแผนเพื่อสร้างความผูกพันต่อไป

ในการแปลผลการสำรวจนั้น ไม่ได้สำคัญว่าหัวข้อใดได้คะแนนสูงหัวข้อใดได้คะแนนน้อย แต่อยู่ที่ผลลัพธ์ที่ได้จะใช้เทียบเคียงกับอะไร การเทียบเคียงกับผลสำรวจก่อนหน้านี้ก็มีข้อจำกัดเพราะไม่สามารถเปรียบเทียบกับผู้อื่นได้ ในการเลือกตัวเทียบเคียงควรทำด้วยความระมัดระวัง เช่นเดียวกับการตั้งเป้าหมายในการพัฒนาเทียบกับผู้ที่ทำได้ดีที่สุด เพราะผลสำเร็จไม่ได้เกิดเพียงแค่ข้ามคืน มีการตั้งเป้าหมายเป็นระยะ และต้องคำนึงว่าทุกสิ่งต้องอาศัยเวลา

การสะท้อนกลับนั้นเริ่มตั้งแต่ผู้นำระดับสูงแล้วขยายผลไปทั่งทั้งองค์กร ในการนำเสนอให้ผู้นำระดับสูงได้รับทราบผลการสำรวจนั้น จะต้องสั้นกระชับ น่าเชื่อถือ และเป็นยุทธศาสตร์ขององค์กร นำเสนอในรูปแบบแผงควบคุม (Dashboard) ของสิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญ มีการแบ่งกลุ่มบุคลากรเป็นแต่ละประเภท แบ่งตามภูมิศาสตร์ หรือแบ่งตามลักษณะของงาน เน้นสิ่งที่เป็นช่องว่างเมื่อเทียบกับการเทียบเคียงภายนอก

ในตอนสุดท้าย ให้ระบุสิ่งที่สมควรทำเพื่อเพิ่มความผูกพันของบุคลากร โดยยึดหลักการว่า เป็นสิ่งสำคัญที่มีผลกระทบสูง เรียงตามคะแนนที่ได้จากแบบสอบถาม (ได้คะแนนน้อยมีความสำคัญสูงเป็นประเด็นเร่งด่วน คะแนนมากมีความสำคัญสูงควรส่งเสริม ได้คะแนนน้อยมีความสำคัญน้อยไม่ต้องใส่ใจมาก ได้คะแนนมากมีความสำคัญน้อยมีเวลาค่อยปรับปรุง)

การสะท้อนกลับให้กับกลุ่มผู้จัดการหรือหัวหน้าฝ่ายเป็นสิ่งที่มีความสำคัญที่สุด เพราะส่งผลกระทบกับบุคลากรโดยตรง ดังนั้นจึงควรให้ข้อมูลที่มีรายละเอียดพอเพียงกับการทำแผนปฏิบัติการ ดึงผลลัพธ์ที่มีความสำคัญสูงมาชี้แจง มีการให้ข้อเสนอแนะ หรือวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ ที่สามารถปรับให้เข้ากับบริบทของหน่วยงานนั้น

การสะท้อนกลับให้บุคลากรทั้งองค์กรได้รับทราบ ควรใช้แนวทางที่นุ่มนวลและเป็นบวก ระบุจุดแข็งและความท้าทาย มีการกล่าวถึงความก้าวหน้าเมื่อเทียบกับการสำรวจครั้งก่อน การสื่อสารอาจเป็นการประชุมทั้งองค์กร ทางจดหมายข่าวของบริษัท ทางเว็บไซต์ ทางวิดิทัศน์ หรือข่าวสารทั่วไป ข้อควรระวังคือการแพร่สู่สาธารณะ ดังนั้นสาระที่ออกมา จึงเป็นสิ่งที่องค์กรมีนโยบายให้เผยแพร่ได้เท่านั้น

การเตรียมความพร้อมขององค์กรโดยความช่วยเหลือของฝ่ายบุคคล เพื่อชี้แจงทำความเข้าใจเรื่องความผูกพันให้ผู้จัดการและบุคลากรของฝ่ายได้รับทราบว่า การปรับปรุงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรตามผลสำรวจที่ได้มา เป็นสิ่งที่ผู้จัดการควรมีรับผิดชอบและสามารถทำได้ โดยการเตรียมความพร้อมผู้จัดการทั้งเครื่องมือและการให้ความช่วยเหลือ ไม่ว่าจะเป็นการอบรม มีวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ มีตัวอย่างแผนงานหรือโครงการ เป็นต้น

การวางแผนปฏิบัติการอาจให้ผู้จัดการและบุคลากรในกลุ่มร่วมมือกันทำ หรือจะจัดตั้งทีมโดยเฉพาะเพื่อดึงบุคลากรที่โดดเด่นจากหน่วยงานต่าง ๆ มาทำแผนปฏิบัติการโดยวิธีทำไปเรียนรู้ไป (Action Learning) ก็ได้

วิธีการปรับเปลี่ยน (Interventions) ในแผนปฏิบัติการมีหลายวิธีการ เช่น การปรับเปลี่ยนเพื่อสร้างความมั่นใจและความยืดหยุ่น (การให้ประสบการณ์ในด้านความสำเร็จ การให้ข้อมูลข่าวสาร การให้ความช่วยเหลือด้านการเรียนรู้ การให้ผลสะท้อนกลับ) การปรับเปลี่ยนเพื่อจัดโครงข่ายให้ความช่วยเหลือ (มีการให้โอกาส ในการเข้าประชุม การอบรม การรวบรวมข้อมูล เข้าร่วมโครงการที่ทำงานเป็นทีม) การปรับเปลี่ยนเพื่อเติมพลังให้บุคลากร (ให้ความช่วยเหลือในการสร้างสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว โดยไม่คาดหวังว่าจะต้องผูกพันต่อเนื่องยาวนานเพราะอาจเกิดผลเสียได้) การปรับเปลี่ยนเพื่อกระตุ้นให้เกิดความผูกพัน (การจัดงานให้ตรงกับทักษะ การให้ทำงานที่ตรงกับค่านิยมส่วนบุคคล การว่าจ้างงานบุคลากรใหม่ที่มีประสิทธิภาพ การมอบอำนาจในการตัดสินใจ) การปรับเปลี่ยนเพื่อให้อิสระภาพในการผูกพัน (ได้รับความไว้วางใจและได้รับความยุติธรรม จากหัวหน้าและเพื่อนร่วมงาน) และการปฏิบัติตนของทีมนำ (ทุกระดับ โดยเฉพาะหัวหน้างานโดยตรงในการสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์กรเรื่องความผูกพัน) เป็นต้น

ข้อควรระวังในการสร้างความผูกพัน ในองค์กร คือ การที่บุคลากรเกิดอาการเหนื่อยล้าและเลิกผูกพัน สาเหตุเกิดจากขาดความช่วยเหลือและการให้ทุเลาจากการทำงานหนัก เนื่องจากผู้นำหรือผู้จัดการเข้าใจผิด คิดว่าเมื่อบุคลากรมีความผูกพันแล้ว จะทำงานหนักขึ้นและยาวนานขึ้น ทำให้มีการคาดหวังหรือตั้งผลงานให้สูงขึ้นไปอีก เพราะองค์กรได้ทำการลงทุนในโครงการสร้างความผูกพันต่าง ๆ ไปแล้ว ทำให้บุคลากรเกิดความเครียด มีการลาออก ขอลาพัก หรือไม่มีจิตใจในการทำงาน

สิ่งที่องค์กรควรทำ คือ การช่วยเหลือด้านสังคมจากองค์กรหรือหัวหน้างานในการสร้างขวัญและกำลังใจ ว่าการทำงานของบุคลากรที่มีความผูกพันต่างจากพวกบ้าทำงาน เพราะเกิดจากแรงจูงใจที่ต่างกัน ควรจัดให้มีความสมดุลในเรื่องความสัมพันธ์ของบุคลากรและหัวหน้างานหรือผู้จัดการ และทำให้วัฒนธรรมความผูกพันเกิดความยั่งยืน โดยดำรงเงื่อนไขความไว้เนื้อเชื่อใจซึ่งกันและกัน มีความยุติธรรม จัดงานที่ท้าทายและมีความหมาย ให้มีความเหมาะสม เพราะความผูกพันเกี่ยวกับประสบการณ์ที่เป็นบวกและสุขภาวะที่ดีในการทำงาน

สรุป เรื่องความผูกพันของบุคลากร คือ ความผูกพันไม่เกี่ยวเนื่องกับค่าตอบแทนที่บุคลากรจะได้รับ เพราะนั่นเป็นเรื่องของความพึงพอใจ เช่น ได้รับค่าแรงที่เป็นธรรม การตอบสนองต่อความต้องการ มีความปลอดภัยในการทำงาน เป็นต้น เรื่องของความผูกพันจะไม่เน้นว่าเป็นเรื่องส่วนตัวของแต่ละบุคคล แต่จะเกี่ยวข้องกับการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงาน เช่น การได้รับความไว้เนื้อเชื่อใจ มีความยุติธรรม ทำงานที่มีความหมายและท้าทาย เป็นต้น ที่ทำให้บุคลากรเกิดความรู้สึกผูกพันและแสดงพฤติกรรมที่มีความผูกพันออกมา การจัดการกับความผูกพันได้ดี ก่อเกิดให้บุคลากรมีความพึงพอใจ มีความผาสุขในการทำงาน และทำให้องค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขัน

*******************************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Human Resource



ความเห็น (0)