องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์
     การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน  5  ประการ  คือ
     1.  การกำหนดทิศทาง  (Direction Setting)
     2.  การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม  (Environment Scanning)
     3.  การกำหนดกลยุทธ์  (Strategy Formulation)
     4.  การดำเนินกลยุทธ์  (Strategy Implementation)
     5.  การประเมินผลและการควบคุม  (Evaluation and Control)
     1.กำหนดทิศทาง  ในการกำหนดทิศทางขององค์การจะประกอบด้วย  การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision )  และการกำหนดภารกิจ ( Mission )  หรือกรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนจะช่วยให้องค์การสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว  อีกทั้งยังแสดงถึงความตั้งใจในการดำเนินธุรกิจอีกด้วย
     ภารกิจ (Mission)  ในกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น  ขั้นแรกองค์การจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักที่สำคัญของบริษัท  ซึ่งภารกิจ  หมายถึง  ประกาศหรือข้อความของบริษัทที่พยายามกำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน  และกำลังจะทำอะไรในอนาคตและองค์การเป็นองค์การแบบใด และจะก้าวไปสู่การเป็นองค์การแบบใดทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือคู่แข่ง  ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วข้อความเรื่องภารกิจขององค์การจะประกอบไปด้วย  ข้อความที่บ่งบอกถึงคุณค่าทางปรัชญาสำคัญที่ผู้บริหารตัดสินใจกระทำ  ซึ่งแสดงถึงพันธะของบริษัทที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริหาร  นอกจากนี้แล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการกำหนดกลยุทธ์อีกด้วย
     เป้าหมาย (Gold)  คือ  การบอกถึงสิ่งที่องค์การปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต  และพยามบรรลุ  โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน  กระชับ  ตรงจุด  และสามารรถวัดได้  ทั้งนี้  การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจว่าจะต้องทำสิ่งใด
     2. การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)  ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก  และการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน  โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง  จุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาส  และอุปสรรค หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสว็อท  (SWOT Analysis)  ได้แก่
     การวิเคราะห์จุดแข็ง  (Strength –S)
     การวิเคราะห์จุดอ่อน  (Weakness –W)
     การวิเคราะห์โอกาส  (Opportunity –O)
     การวิเคราะห์ภาวะคุกคาม  (Threat- T)
          2.1  การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การ  (Internal Analysis)  การวิเคราะห์ภายในขององค์การนั้น  จะทำให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์การ ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน  การวิเคราะห์ภายในสามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor)  การวิเคราะห์ (Value chain)  และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process)  ซึ่งจะทำให้องค์การมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core competency)
             การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor)  สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ  ตำแหน่งทางการแข่งขัน  สภาพแวดล้อมทั่วไป  และการพัฒนาองค์การ
             การวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม (Value chain)  เป็นการพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก  และกิจกรรมย่อยขององค์การ โดยการพยายามจัดกิจกรรมย่อยให้สนับสนุนกิจกรรมหลัก  เพื่อจะสร้างคุณค่าที่สนองตอบกับค่านิยมของลูกค้า  โดยสายงานหลักจะทำหน้าที่ในการผลิตกิจกรรมพื้นฐาน  ประกอบไปด้วย  การนำเข้าวัตถุดิบ  การผลิตสินค้าและบริการ  การตลาด และการให้บริการลูกค้า  ส่วนสายงานสนับสนุนจะทำหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์  การพัฒนาเทคโนโลยี  การการจัดซื้อวัตถุดิบ  เนื่องจากการวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม  จะทำให้องค์การได้รับรู้ถึงค่านิยมของลูกค้าได้อย่างชัดเจน  ทำให้สามารถวิเคราะห์และเชื่อมโยงค่านิยมของลูกค้า  เข้าสู่กิจกรรมทุกกิจกรรมขององค์การ
             การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process)  และระบบการดำเนินงาน  เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ  องค์การ  และลูกค้าเข้าด้วยกัน  โดยมีกระบวนการหลักขององค์การ  เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ  และเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า 
             โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายในหรือสภาพแวดล้อมภายในนี้จะทำให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์การ
             จุดแข็ง : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะเหนือกว่า

             จุดอ่อน : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
          2.2  การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External Analysis) 
             สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วย  สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน
             สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment)  เป็นสภาพแวดล้อมที่มีความสำคัญ  แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์การโดยตรงแต่เป็นสภาพแวดล้อมโดยทั่วไป  มีตัวแบบในการพิจารณา  คือ  PEST Environment  ได้แก่

             สภาพแวดล้อมด้านการเมือง  (Political Environment –P)
             สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ  (Economic Environment –E)
             สภาพแวดล้อมด้านสังคม  (Sociological Environment –S)
             สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี  (Technology Environment –T) 
             สภาพแวดล้อมทั่วไปสามารถส่งผลกระทบต่อองค์การได้  ยกตัวอย่างเช่น  หากรัฐออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ  ก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการดำเนินงานขององค์การ  หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัยอย่างรวดเร็ว  เป็นต้น 
             สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter ) ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ The Five Compettive Force ซึ่งจะทำให้เราทราบถึงสมรรถภาพคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า สามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ การระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นตัวแบบที่ช่วยในการวิเคราะห์คู่แข่งได้เป็นอย่างดี
             การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่  (New Entrance)  ผู้ที่เข้ามาใหม่มีความมุ่งหวังที่จะเข้ามามีส่วนร่วม  หรือมีส่วนแบ่งทางการตลาด  ดังนั้น  จึงเป็นภาวะที่คุกคาม  ซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่เข้ามาและภาวะการตอบโต้ขององค์การ โ ดยสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ที่เข้ามาใหม่  ได้แก่ 
             Ecomies of Scale  ความประหยัดที่เกิดจากการผลิตจำนวนมาก  (Economies of Scale)  ทำให้คู่แข่งต้องมีการผลิตที่มีขนาดใหญ่พอ  จึงจะสามารถต่อสู้กับกิจการเดิมได้ 
             ความแตกต่างของสินค้า  Differentiation  หรือ  ขนาดของทุน  Capital Requirement  เนื่องจากผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องแบกภาระต้นทุนที่สูงมากในด้านต่าง ๆ  เป็นต้น  เหล่านี้เป็นตัวอย่างของอุปสรรคสำหรับผู้ที่เข้ามาใหม่  ซึ่งนักบริหารจะต้องสร้างภาวะการตอบโต้  โดยอาศัยความได้เปรียบด้านอุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ในด้านต่าง ๆ
             การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyer)  ผู้บริหารในองค์การภาครัฐ  และภาคเอกชน  จะต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า เนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับอำนาจการต่อรองของลูกค้า  ในเรื่องของปริมาณ  คุณภาพ  และราคา 
             การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Supplier)  ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะมีความสำคัญเนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับพลังการต่อรองของผู้จัดส่งวัตถุดิบเช่นเดียวกับลูกค้า  ดังนั้นผู้บริหารทั้งองค์การภาครัฐและองค์การภาคเอกชน  จะต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับกับพลังการต่อรองนั้น
             การวิเคราะห์สินค้าทดแทน (Substitute)  การมีสินค้าหรือบริการทดแทนทำให้องค์การต่าง ๆ  จะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้า  ราคา  และบริการที่นำเสนอให้กับลูกค้า  เนื่องจากการละเลยความสำคัญดังกล่าวจะทำให้องค์การเสียเปรียบต่อคู่แข่งได้
             การวิเคราะห์คู่แข่ง (Rival)  คู่แข่งมีความสำคัญอย่างยิ่งที่นักบริหารจะต้องคำนึงถึง  เนื่องจากนักบริหารจะต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง การละเลยหรือไม่ให้ความสำคัญกับคู่แข่งจะหมายถึงความพ่ายแพ้ 
             โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกหรือสภาพแวดล้อมภายนอกนี้จะทำให้ทราบถึงโอกาสหรืออุปสรรคทางธุรกิจขององค์การ
             โอกาส : การผสมผสานระหว่างเหตุการณ์  เวลา  สถานที่  ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การ  มาทำให้องค์การมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่ง
             อุปสรรค : เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้  และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้แก่องค์การ
     3.  การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)  การกำหนดกลยุทธ์  เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรค  ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก  และการวิเคราะห์จุดแข็ง  จุดอ่อนที่ได้จาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน  โดยองค์การจะต้องกำหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่เหมาะสมกับองค์การที่สุด  ผู้บริหารต้องพยายามตอบคำถามว่าทำอย่างไรองค์การจึงจะไปถึงเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้  โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การกำหนดเป็นกลยุทธ์  ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ด้วย  ซึ่งมีทั้งสิ้น  3  ระดับ  คือ
          กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy)  เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม และทิศทางในการแข่งขันขององค์การว่า  องค์การจะมีการพัฒนาไปสู่ทิศทางใด  จะดำเนินงานอย่างไร  และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยขององค์การอย่างไร  เช่น  การดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร  การขยายตัวไปในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย  เป็นต้น  ตัวอย่างเครื่องมือ (Tools)  ที่ช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์การ  เช่น  Boston Consulting Group Matrix, McKinsey 7 - S Framework  เป็นต้น
          กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)  เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป  จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง  และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน  มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน  ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU)  เดียวกัน  กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU  นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability)  และขยายการเติบโต (Growth)  ให้มากขึ้น  บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)  ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่  3  กลยุทธ์  คือ  การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership)  การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)  และการจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy) 
          กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)  เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน  แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function)  ต่าง ๆ  มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา  โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ  เช่น  แผนการผลิต  แผนการตลาด  แผนการดำเนินงานทั่วไป  แผนการด้านทรัพยากรบุคคล  แผนการเงิน  เป็นต้น 
          Michel Robert  ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ e-Strategy  ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ  ไปว่า  ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด What you do best  แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not what the others do)  ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ  โดยมีขั้นตอน  4  ขั้นตอน  คือ
          1.  ระบุแรงขับดัน (Driving Force)  ขององค์การ  ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน  ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์การมีอยู่  เช่น  การที่องค์การมีเทคโนโลยีที่แตกต่าง  องค์การสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้  เป็นต้น
          2.  สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept)  อย่างสั้น ๆ  เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร  เช่น  จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร  จะเจาะจงขายยังภูมิภาคใด 
          3.  ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence)  ที่เราต้องการ  เพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์  เช่น  อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย  เป็นต้น
          4.  ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues)  หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญ  ที่อาจจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง  เพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ  เช่น  โครงสร้าง (Structure)  กระบวนการหรือระบบ (Process/System)  ทักษะและความสามารถ (Skills/Competencies)  ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation)  เป็นต้น 
          อย่างไรก็ตาม  แม้ว่าจะมีทฤษฎีที่ว่าด้วยกลยุทธ์ที่สามารถนำมาพิจารณาใช้ได้มากมาย  แต่ย่อมไม่มีทฤษฎีหรือแนวทางจัดการใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์  ดังนั้น  จึงไม่มีสูตรสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์และสร้างกลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์  แต่อย่างน้อยในการกำหนดกลยุทธ์นั้นควรจะได้พิจารณาเกณฑ์ต่อไปนี้ประกอบด้วย  เช่น  เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก  เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน  เป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์  พันธกิจ  และวัตถุประสงค์ในระยะยาว  เป็นกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น  เหมาะสม  เป็นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้

     4. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation)  การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ  คือ  กระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน  กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ  เช่น  ด้านงบประมาณ  หรือวิธีการดำเนินงาน  ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม  โครงสร้าง  หรือระบบการบริหาร  เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม  โดยทั่วไปจะประกอบด้วย  4  องค์ประกอบ  คือ
          1.  ขั้นตอนของการกำหนดแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)
         2.  ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์การ  เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร  เป็นต้น
          3.  ขั้นตอนของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล  เช่น  เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร  ระบบบริหารบุคคล  (การให้การศึกษา  การให้การอบรม  การกระตุ้น  ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ)  เป็นต้น
          4.  การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment)  หากองค์การมีการสร้างวิสัยทัศน์  สร้างพันธกิจขึ้นมาแล้ว แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า (Waste)  ได้  เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะเป็นแผนงานที่ถูกจัดทำมาอย่างดี  ผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม  หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น 
          ดังนั้น  เพื่อทำให้เกิดผลจึงจำเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ  ส่วนทั่วทั้งองค์การ  โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ  อย่างชัดเจน  และเข้าใจได้  ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goals)  อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub-goals)  กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals)  จากนั้นจะแตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม  แต่ละโครงการ  เพื่อให้ทราบว่า  เป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร  และควรจะดำเนินการที่เรื่องใดก่อน  ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว  ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย  ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี  เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละกลุ่มหรือแต่ละโครงการ  นั่นเอง
          ความสำเร็จขององค์การนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ  ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย  และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน  สิ่งที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น  ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้  ความเข้าใจ  และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้ 
     5. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)  การควบคุมกลยุทธ์  เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม  ตรวจสอบ  ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ  ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุง  เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้ 
          การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control)  จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ  มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐานโดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ  ซึ่งในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง  ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงานได้อย่างเป็นรูปธรรม
          ในการติดตาม  ควบคุม  และประเมินผลนั้น  จำเป็นที่จะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ  ซึ่งจะต้องมีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่ หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง  อย่างไรก็ตามในการดำเนินกลยุทธ์นั้น จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา  จึงอาจมีความจำเป็นในการตั้งคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ  ขึ้นร่วมด้วย

     อ้างอิงจาก

     http://www.aircadetwing.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=5376485&Ntype=4