แนวคิดของ ฟิลิป บี ครอสบี (Philip B Crosby)

แนวคิดของ ฟิลิป บี ครอสบีด้านคุณภาพ

 

ปรมาจารย์คุณภาพ

ฟิลิป บี ครอสบี (Philip B Crosby)

    

          ครอสบี เป็นปรมาจารย์คุณภาพผู้ทรงอิทธิพลโดยเฉพาะทางด้านการตลาด มีบทความในนิตยสาร Financial Times
          ครอสบี เป็นบัณฑิตจาก Western Reserve University (จากมหาวิทยาลัยสำรองภาคตะวันตก)เข้ารับราชการทหารเรือในสงครามเกาหลี หลังจากนั้นได้ทำงานควบคุมคุณภาพ โดยเริ่มจากเป็นผู้ตรวจสอบสายพานการผลิต (line inspector) ต่อมาในปี ค.ศ. 1979 (พ.ศ. 2522) เข้าเจริญก้าวหน้าในบริษัท ไอทีที (ITT)
และภายใน 14 ปี เขาได้เป็นประธานกลุ่มบริษัท และผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพของบริษัทไอทีที โดยรับปรึกษาคุณภาพทั่วโลก ในปีเดียวกันนั้นเขาตีพิมพ์หนังสือชื่อ "Quality is Free" ซึ่งกลายเป็นหนังสือขายดีเล่มหนึ่งผลจากหนังสือเล่มดังกล่าว ได้รับความสนใจมาก ครอสบีจึงลาออกจากบริษัทไอทีที เพื่อไปก่อตั้ง Philip
Crosby Associates Incorporated ณ วิทยาลัยคุณภาพซึ่งก่อตั้งขึ้นในรัฐฟลอริดา เขาได้สอนองค์การต่าง ๆให้รู้วิธีการจัดการคุณภาพตามที่ได้ระบุในหนังสือของเขา
          แนวคิดของครอสบีที่ทำให้เขาเป็นที่รู้จัก ได้แก่ แนวคิดเรื่อง "ของเสียเป็นศูนย์ (Zero Defect)"
และ "ทำให้ถูกตั้งแต่แรก (Do It Right The First time)"
          ต่อมาปี ค.ศ. 1984 (พ.ศ. 2527) ได้ตีพิมพ์หนังสือชื่อ "Quality Without Tears" และยังแต่งหนังสือชื่อ "The Art of Getting Your Own Sweet Way" และไม่นานมานี้เขาได้ตีพิมพ์หนังสือการจัดการหนึ่งชุด 3 เล่ม "Running Things", The Eternally Successful Organization" และ "Leading: The Art of
Becoming An Excutive"
          ครอสบี มีความสามารถในการจัดทำโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพเพื่อเพิ่มผลกำไร ซึ่งมีพื้นฐานมาจากหลักการจัดการคุณภาพที่สมบูรณ์ 5 ประการ (five absolutes of quality management) คือ

         1. คุณภาพ หมายถึง การทำตามมาตรฐาน ไม่ใช่ความโก้เก๋ (quality means condormance, notelegance)
         2. ไม่มีปัญหาอะไรสำคัญเท่ากับปัญหาคุณภาพ (there is no such thing as a quality)
         3. ทำได้ถูกกว่าเสมอ ถ้าหากทำให้ถูกตั้งแต่แรก (it is always cheaper to do the job right thefirst time)
         4. ตัวชี้วัดผลงาน คือ ต้นทุนคุณภาพ (the performance indicator is the cost of quality)
         5. มาตรฐานของผลงาน คือ ของเสียเป็นศูนย์ (the performance standard is zero defects)

          กล่าวสั้น ๆ ได้ว่า หลักการที่ครอสบีเน้น ได้แก่ การทำตามมาตรฐาน การแก้ไขปัญหาคุณภาพ
การทำให้ถูกตั้งแต่แรก และการยึดเป้าหมายของเสียเป็นศูนย์
ครอสบีได้ให้ความหมายคุณภาพไว้ 4 ประการ คือ

         1. คุณภาพ หมายถึง การทำตามมาตรฐาน (conformance to standards) พนักงานต้องรู้ว่ามาตรฐานของผลงานที่แท้จริงอยู่ตรงไหนและต้องคาดหมายว่าเขาจะทำให้ได้ตามนั้น
         2. คุณภาพมาจากการป้องกันของเสีย (defect prevention) ไม่ใช่แก้ไขของเสีย (not defect correction) การเป็นผู้นำ การฝึกอบรมและการมีวินัย เป็นสิ่งแรกที่จะทำให้เกิดการป้องกันของเสีย
         3. คุณภาพในฐานะมาตรฐานการทำงานนั้นต้องปราศจากของเสีย (defect-free) มีเพียงการปราศจากของเสียเท่านั้นที่จะเป็นมาตรฐานซึ่งเป็นที่ยอมรับกัน
4. คุณภาพประหยัดเงิน (saves money) การทำให้ถูกตั้งแต่แรก ทำให้ประหยัดต้นทุนในการการทำงานที่ไม่ดี

           ครอสบี ไม่ได้มองคุณภาพเป็นสิ่งตายตัว เพราะเขาเชื่อว่าคุณภาพที่สูงขึ้นจะช่วยลดต้นทุนและ เพิ่มกำไรเสมอ องค์การสามารถใช้ต้นทุนคุณภาพเป็นเครื่องมือที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายในการปรับปรุงคุณภาพได้ ส่วนบทบาทของบุคคลนั้น ครอสบีให้ความสำคัญกับนักวิชาชีพในระดับปานกลาง แต่ให้ความสำคัญกับบทบาทของผู้บริหารระดับสูงในระดับมาก ส่วนพนักงานระดับล่างเขามองว่ามีบทบาทจำกัดเฉพาะการรายงานปัญหาต่อผู้บริหารระดับสูง เขาวัดความสำเร็จของการจัดการคุณภาพจากขั้นตอนต่าง ๆ เริ่มจากการที่องค์การไม่สนใจเลยไปจนกระทั่งเกิดเข้าใจกระจ่าง แต่แนวทางของเขาจะเน้นความง่ายในการปฏิบัติเขาจึงถูกวิจารณ์ว่าไม่ได้สร้างองค์ความรู้ใหม่ ๆ ให้กับทฤษฎีการจัดการคุณภาพ

แนวทางการจัดโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพของครอสบี มีอยู่ 14 ขั้น คือ

          ขั้นที่ 1 ให้ผู้บริหารมีความผูกพันต่อการจัดการคุณภาพอย่างชัดเจน (make clear management's commitment to quality) วิธีการก็คือ เขียนออกมาเป็นนโยบายให้ชัด ให้มีลักษณะเป็นคำมั่นสัญญา มากกว่าจะเป็นข้อความสั้น ๆ เช่น ใช้ข้อความว่า "จะทำให้เหมือนกับเงื่อนไขที่กำหนดไว้... หรือสาเหตุที่เป็นตัวกำหนดให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนั้น เป็นสิ่งที่เราและลูกค้าของเราต้องการจริง ๆ" หรือเขียนว่าจะมีวิธีการทำอย่างไรกับการไม่ทำตาม เขียนข้อความที่ชี้ให้เห็นการเบี่ยงเบนออกไปจากนโยบายว่าเป็นอย่างไร เขียนถึงการมอบอำนาจในการประเมินนโยบาย ซึ่งแยกออกมาต่างหากจากผู้บริหารระดับสูง
          ขั้นที่ 2     จัดตั้งทีมปรับปรุงคุณภาพโดยให้มีตัวแทนมาจากแต่ละฝ่าย      (set up qualityImprovement teams with representatives from each department) แต่ก่อนที่จะตั้งตัวแทน ต้องให้ทุกคนในองค์การรู้สาระหลัก ๆ ของการจัดการคุณภาพเสียก่อน ซึ่งอาจวัดความรู้โดยใช้แบบสอบถาม ดังตัวอย่างในตาราง

ที่มา : เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, (2545 : 112)

          ครอสบี เฉลยว่า ถ้าผู้ตอบมีความรู้เรื่องการจัดการคุณภาพดี เขาควรตอบข้อ (3) กับข้อ (7) ว่า"ใช่ " นอกนั้น ควรตอบว่า "ไม่ใช่"
เมื่อพนักงานมีความรู้เรื่องคุณภาพแล้ว จึงจัดทีมขึ้น ประธานของทีมควรทำงานเต็มเวลาส่วนสมาชิกอื่น ๆ ควรทำบางส่วน เพราะประธานต้องเป็นหลักให้คนอื่นและจะต้องเป็นคนที่เชื่อในเรื่องการปรับปรุงคุณภาพอย่างจริงจัง สำหรับความรับผิดชอบของทีมควรมีดังต่อไปนี้

       1. จัดวางโปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพทั้งหมด
       2. เป็นตัวแทนของแต่ละฝ่าย เมื่อมาอยู่ในทีม
       3. เป็นตัวแทนของทีม เวลาที่ไปอยู่ที่ฝ่าย
       4. นำเอาการตัดสินใจของทีมไปปฏิบัติในฝ่าย
       5. คิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพ

          ขั้นท่ี 3 กำหนดให้มีการวัดคุณภาพเพื่อแสดงปัญหาที่เป็นอยู่ หรือเป็นปัญหาที่อาจเกิดได้ในอนาคต (set in place quality measurement to provide a display of current and potential nonconformance problems) การวัดควรจะให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์และสะดวกต่อการปรับปรุงแก้ไขส่วนมากฝ่ายควบคุมคุณภาพจะเป็นผู้วัดและรวบรวมข้อร้องเรียนต่าง ๆ เพื่อแสดงให้เห็นถึงระดับของการเป็นปัญหา เมื่อรวบรวมปัญหาได้แล้วก็ควรสื่อสารให้พนักงานเข้าใจ และนำไปใช้เป็นประโยชน์ วิธีการสื่อสารก็ควรจะนำเสนอโดยใช้หน่วยนับ เช่น จำนวนของเสียต่อหน่วย หรือเปอร์เซ็นต์การเสียหาย หรืออาจแสดงเป็นแผนแนวโน้มของความเสียหาย หรืออาจจำแนกออกตามระดับความรุนแรง จำแนกตามสาเหตุที่มา หรือจำแนกตามความรับผิดชอบสำหรับการแก้ไข
          ขั้นที่ 4 กำหนดต้นทุนคุณภาพและอธิบายวิธีการใช้ต้นทุนคุณภาพ ในฐานะที่เป็นเครื่องมือในการจัดการ (determine the cost of quality and explain how to use it as a management tool) ครอสบีเห็นว่า ต้นทุนคุณภาพควรมีไม่เกินร้อยละ 2.5 ของยอดขาย และวิธีลดต้นทุนคุณภาพที่ดีที่สุด คือ การป้องกันไว้ล่วงหน้า
          ขั้นที่ 5 ยกระดับการตระหนักถึงระดับคุณภาพ และความห่วงใยส่วนตัวต่อชื่อเสียงคุณภาพของบริษัทให้เกิดกับพนักงานทุกคน (raise the level of quality awareness and the personal concern forthe company's quality reputation for all employees) วิธีการทำได้สองทางพร้อมกันทางหนึ่ง ใช้การประชุมระหว่างผู้บริหารกับพนักงานเป็นประจำ เพื่อพูดคุยกันถึงปัญหาการไม่ทำตามเงื่อนไขคุณภาพ ส่วนอีกทางหนึ่ง ใช้การสื่อสารให้กระจายไปทั่วองค์การ เช่น การส่งจดหมายข่าว การจัดงานและการติดป้ายประกาศความรับผิดชอบนี้เป็นองทีมงานปรับปรุงคุณภาพ โดยมีที่ปรึกษามืออาชีพคอยให้ความช่วยเหลือ การเริ่มต้นโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพควรไปอย่างช้า ๆ แต่ต้องต่อเนื่อง
          ขั้นที่ 6 ลงมือแก้ปัญหาตามที่ยกมาในขั้นก่อน ๆ (take corrective action on the problems raised in the previous steps) ครอสบีเสนอแนะให้แบ่งทีมแก้ปัญหาออกเป็น 4 ระดับ ให้ผู้บริหารทีมในแต่ละระดับประชุมกันเป็นประจำ เช่น ประชุมทุกวัน ทุกสัปดาห์ หรือทุกเดือน เพื่อหาทางแก้ไขปัญหาสำคัญ ๆ ตามที่จัดลำดับเอาไว้

           ขั้นที่ 7 วางแผนจัดโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์ (plan a zero defects programme) โดยครอสบี
แนะนำให้จัดทำตามขั้นตอนดังนี้

     1. แจ้งข่าวสารแก่หัวหน้างานทุกคนให้ทั่วถึงว่า กำลังมีการจัดทำโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์
     2. กำหนดว่าต้องใช้วัสดุอุปกรณ์อะไรบ้าง และให้ความมั่นใจแก่ทุกคนในเรื่องความมั่นคงในการทำงาน
     3. เลือกวิธีการเริ่มต้นที่เหมาะสมที่สุดกับวัฒนธรรมองค์การ
     4. ชี้แจงหน้าที่จะทำเพื่อให้โปรแกรมสำเร็จ
     5. ออกแบบวิธีการที่จะสร้างการยอมรับเพื่อให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพ
     6. จัดทำตารางกำหนดการในรายละเอียดและซักซ้อมให้กับคนที่จะเข้ามารับผิดชอบ
     7. ระบุวิธีการกำจัดสาเหตุที่ก่อให้เกิดความผิดพลาดและจัดทำแผนปฏิบัติแก่นความคิดของโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์ คือ ทำให้ถูกตั้งแต่แรก และปัญหาที่ใหญ่ที่สุดมากการไม่ตั้งใจมากกว่าการไม่รู้ ครอสบีกล่าวว่า
"ความผิดพลาดของมนุษย์มีสาเหตุจากการไม่ตั้งใจมากกว่าไม่รู้ การขาดความตั้งใจเกิดเมื่อคนคิดว่าความผิดพลาดเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ถ้าเราระวังปัญหานี้ให้ดี โดยให้สัญญากับตัวเราว่าจะให้ความสนใจอย่างสม่ำเสมอตั้งแต่แรก เราจะก้าวไปข้างหน้าอย่างยิ่งใหญ่ ด้วยการกำจัดของเสียที่เกิดจากการทำงานซ้ำ จากของเหลือเศษและการซ่อมแซมซึ่งทำให้ต้นทุนเราสูงขึ้นและลดโอกาสของแต่ละคนลง
ความสำเร็จเป็นการเดินทาง ไม่ใช่เป้าหมาย"

           ขั้นที่ 8 ฝึกอบรมหัวหน้างานอย่างแข็งขัน เพื่อให้สามารถทำงานในส่วนทีรับผิดชอบตามกระบวนการปรับปรุงคุณภาพได้สำเร็จ (train supervisors actively to carry out their part in the total qualityImprovement process) ครอสบีมองว่า หัวหน้างานเป็นสื่อที่นำการทำงานลงไปสู่ระดับล่าง จึงจำเป็นต้องให้การฝึกอบรมแก่เขา หลักสูตรการฝึกอบรมควรเริ่มด้วยการกระตุ้นให้ตระหนักถึงคุณภาพก่อนเป็นเวลา 6 ชั่วโมง ตามด้วยการฝึกอบรมในเรื่องเฉพาะที่เกี่ยวกับโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์อีก 4 สัปดาห์ วัตุประสงค์ก็เพื่อให้หัวหน้างานเชื่อมั่นในหลักการของโปรแกรมและสามารถอธิบายวิธีการขจัดของเสียแก่ผู้อื่นได้ครอสบีเห็นว่าสิ่งสำคัญที่จะทำให้เกิดการเข้าใจในเรื่องนี้ คือ คู่มือในการฝึกอบรม นอกจากนี้ครอสบียัง
แนะนำว่ามีการฝึกอบรมซ้ำด้วย
            ขั้นที่ 9 จัดงานวันของเสียเป็นศูนย์ (hold a zero defects day) เพื่อให้พนักงานรู้ด้วยตนเองว่าได้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นแล้วในองค์การ ซึ่งเป็นการแสดงความผูกพันต่อสาธารณะและการแสดงแบบแผนการทำงานของตนเอง พร้อมกับถือเป็นการฉลองไปด้วย ครอสบีเห็นว่าแม้วิธีนี้อาจดูขบขันไปบ้าง แต่ก็แสดงให้เห็นถึงความผูกพันกับความคิดเรื่องคุณภาพ นับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงลงมากระทั่งถึง
พนักงาน
             ขั้นที่ 10 กำหนดเป้าหมาย และกระตุ้นให้บุคคลและกลุ่มกำหนดเป้าหมายการปรับปรุงคุณภาพ(goal setting and encouraging individuals and groups to set improvement goals) หัวหน้าควรเป็นผู้นำกลุ่มในการกำหนดเป้าหมายในแต่ละระยะ ซึ่งเป็นเป้าหมายเฉพาะที่วัดได้และไม่ซ้ำซ้อนกันกับเป้าหมายของโปรแกรม ตัวอย่างเช่น กำหนดเป้าหมายว่าจะลดของเสียลงอีกร้อยละ 20 ในเวลา 1 เดือน หรือกำหนดเป้าหมายว่า เพื่อให้ได้รางวัลการทำความสะอาดในสัปดาห์หน้า
             ขั้นที่ 11 กระตุ้นให้พนักงานแจ้งปัญหาการปรับปรุงคุณภาพที่เขาประสบแก่ผู้บริหารเพื่อให้เกิดการรณรงค์แก้สาเหตุที่ผิดพลาดให้ได้ตามจุดมุ่งหมาย (encourages employees to communicate to Management the difficulties they have in achieving their improvement goals in the error-cause removal compaign) วิธีการก็อย่างเช่น การจัดทำตู้เสนอแนะให้พนักงานเขียนแจ้งปัญหา จากประสบการณ์ที่ผ่านมา วิธีนี้ใช้ได้ผลมาก แต่ข้อสำคัญเมื่อได้รับการบอกปัญหามาแล้วต้องเอาไปแก้ไขอย่างจริงจัง โดยฝ่ายที่เกี่ยวข้องต้องมารับไปจัดการและต้องขอบคุณคนบอกด้วย ส่วนถ้าไม่มีปัญหาอะไรจริง ๆ ก็ขอให้พนักงานบอกว่าเขาชอบหัวหน้าคนไหนมากที่สุด
              ขั้นที่ 12 ทำให้ทุกคนที่เข้าร่วมโปรแกรมยอมรับและเกิดความซาบซึ้ง (recognize and Appreciate all those who participate in the programmer) โดยการสนใจความรู้สึกของคนเข้าร่วมโปรแกรมสังเกตดูพฤติกรรมและพยายามสร้างการยอมรับให้ได้
               ขั้นที่ 13 จัดตั้งกลุ่มที่ปรึกษาคุณภาพเพื่อปรึกษาหารือกันเป็นประจำ (establish quality councilsto communicate on a regular basis) เป็นการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ประสบการณ์และหาทางออกที่ดีร่วมกัน ทำให้การดำเนินงานและการแก้ไขปัญหาเป็นไปอย่างรอบคอบ
               ขั้นที่ 14 จัดทำโปรแกรมแบบเดิมซ้ำอีก (do it all over again) เพราะโปรแกรมคุณภาพไม่มีสิ้นสุด ครอสบีเน้นเสมอว่า จริง ๆ แล้ว การจัดการคุณภาพเป็นการเดินทาง ไม่ใช่เป้าหมาย

สรุปแนวคิดปรมาจารย์คุณภาพ ครอสบี (philip B Crosby)แนวทางการจัดโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพ 14 ขั้น คือ
     ขั้นที่ 1 ให้ผู้บริหารมีความผูกพันต่อการจัดการคุณภาพอย่างชัดเจน
     ขั้นที่ 2 จัดตั้งทีมปรับปรุงคุณภาพโดยให้มีตัวแทนมาจากแต่ละฝ่าย
     ขั้นที่ 3 กำหนดให้มีการวัดคุณภาพเพื่อแสดงปัญหาที่เป็นอยู่หรือเป็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต
     ขั้นที่ 4 กำหนดต้นทุนคุณภาพและอธิบายวิธีการใช้ต้นทุนคุณภาพ ในฐานะที่เป็นเครื่องมือ ในการจัดการคุณภาพ
     ขั้นที่ 5 ยกระดับการตระหนักถึงระดับคุณภาพ และความห่วงใยส่วนตัวต่อชื่อเสียงคุณภาพ ของบริษัทให้เกิดกับพนักงานทุกคน
     ขั้นที่ 6 ลงมือแก้ปัญหาตามที่ยกมาในขั้นก่อน ๆ
     ขั้นที่ 7 วางแผนจัดโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์
     ขั้นที่ 8 ฝึกอบรมหัวหน้างานอย่างแข็งขัน เพื่อให้สามารถทำงานในส่วนที่รับผิดชอบตามกระบวนการปรับปรุงคุณภาพได้สำเร็จ
     ขั้นที่ 10 กำหนดเป้าหมาย และกระตุ้นให้บุคคลและกลุ่มกำหนดเป้าหมายการปรับปรุงคุณภาพ
     ขั้นที่ 11 กระตุ้นให้พนักงานแจ้งปัญหาการปรับปรุงคุณภาพที่เขาประสบแก่ผู้บริหาร เพื่อให้เกิดการรณรงค์แก้สาเหตุที่ผิดพลาดให้ได้ตามจุดมุ่งหมาย
     ขั้นที่ 12 ทำให้ทุกคนที่เข้าร่วมโปรแกรมยอมรับและเกิดความซาบซึ้ง
     ขั้นที่ 13 จัดตั้งกลุ่มที่ปรึกษาเพื่อปรึกษาหารือกันเป็นประจำ
     ขั้นที่ 14 จัดทำโปรแกรมแบบเดิมซ้ำอีก

     http://uhost.rmutp.ac.th/tasanee.p/Unit%205/5-1QGuru.html