ถอดบทเรียน nonaka
ถอดบทเรียนงาน ถอดรหัส nonaka วันที่ 29 เมษายน 2554 ณ โรงแรมริชมอนด์ จังหวัดนนทบุรี จัดโดยมูลนิธิส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส)
ชมภาพบรรยายกาศได้ที่นี้ครับ (คลิ๊ก)
...........................................
ก. เนื้อหาความรู้และประสบการณ์ที่ได้รับ
1. สรุปความรู้จากเอกสารแจก
1.1 หลักคิดของ ศาสตราจารย์ อิคูจิโร โนนากะ (Prof.Nonaka)
1.1.1 การจัดการองค์กรที่เหมาะสมต่อการจัดการความรู้ คือ แบบ “กลาง-ขึ้น-ลง” (Middle-Up-Down) ซึ่งเน้นการใช้พนักงานหรือผู้บริหารระดับกลางเป็นพลังหลักในการขับเคลื่อน โดยที่พนักงานระดับกลางจะเป็นผู้เชื่อมโยงวิสัยทัศน์หรือความฝันของผู้บริหารระดับสูง เข้ากับความจริงหรือการปฏิบัติของพนักงานระดับล่าง ซึ่งขัดแย้งกับตำราบริหารของโลกตะวันตก ที่มักกล่าวว่าผู้บริหารระดับกลางเป็นพนักงานกลุ่มที่เรียกว่า “เสี่ยงต่อการสูญพันธุ์” ไม่ค่อยมีประโยชน์ทำให้เสียเงิน
1.1.2 การแลกเปลี่ยนความเอาใจใส่กัน (Care), การแลกเปลี่ยนความรัก (Love), การแลกเปลี่ยนความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (Trust) และการแลกเปลี่ยนความปลอดภัย (Safety) เป็นเรื่องใหญ่มาก เพราะคือทุนทางสังคม (Social Capital) ถ้าไม่มี 4 ตัวนี้ เราจะไม่มีการแลกเปลี่ยน tacit knowledge กัน เพราะคนไม่ไว้ใจ รู้สึกไม่ปลอดภัย รู้สึกว่าถูกละเลย หรือถูกปฏิบัติไม่ได้ โดยเฉพาะสังคมตะวันตก พอใช้ IT มากๆเข้าก็ละเลยทุนทางสังคม ซึ่งทุนทางสังคมก็คือ high-emotional knowledge ซึ่งคนที่เป็นผู้นำเป็นผู้บริหารจะต้องเน้นตัวนี้ให้มากๆแล้วเขาก็จะสามารถจูงใจให้คนในทีมมาแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน
1.1.3 Ba concept หมายถึง สถานที่ที่กลุ่มคนมาอยู่รวมกันและทำการแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ระหว่างกัน โดยต้องการบรรลุเป้าหมายเดียวกัน การพูดคุยดังกล่าวจะเป็นการพูดคุยในสถานการณ์และบรรยากาศแบบไม่เป็นทางการ เช่น ห้องกาแฟสำหรับพนักงาน ลานพักผ่อนอเนกประสงค์ มุมสูบหรี่ที่จัดไว้อย่างเป็นระบบ การจัดงานเลี้ยงสังสรรค์ การจัดงานท่องเที่ยวประจำปี เป็นต้น
1.2 หลักคิดของ ศาสตราจารย์นายแพทย์ วิจารณ์ พานิช
1.2.1 การประเมินที่เอาใจใส่คน และความรู้ Performance Review มีจุดอ่อนตรงที่มีลักษณะครอบจักวาล (One-size-fits-all) ขาดความละเอียดอ่อน ไม่คำนึงถึงบริบทที่แตกต่าง และเป็นการค้นหาข้อบกพร่องเพื่อแก้ไข นำไปสู่การเล่นเกมหรือแทงข้างหลังได้ง่าย
1.2.2 การประเมินองค์กร/หน่วยงาน ควรเปลี่ยนจากประเมินจาก 100% quantitative เป็น 80% qualitative โดย 1) เน้นการประเมินผลสำเร็จตามแผน โดยประเมินกระบวนการบรรลุผล มากกว่าตัวผลกำไร 2) กำหนดแผนและผลลัพธ์ของแต่ละงาน ไม่เกิน 8 ตัว วัดผลสำเร็จตามมาตรา 5 ระดับ 3) ให้คุณค่าแก่กระบวนการสำคัญ
1.2.3 การประเมินบุคคล ควรใช้ 3 ตัวชี้วัด คือ 1) ผลลัพธ์ของหน่วยงาน 2) ผลงานของบุคคล 3) การพัฒนาทักษะของบุคคล ..... องค์กรเรียนรู้ต้องเอาใจใส่ประเมินการสร้างและสั่งสมความรู้ หรือปัญญาปฏิบัติที่จำเป็นสำหรับ อนาคต ไว้ใช้งาน
1.3 หลักคิดของ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด
1.3.1 ระบบบริหารงานในปัจจุบันนั้นจะเห็นได้ว่าถ้าผู้บริหารต้องการอะไร มักจะใช้วิธีการตั้ง KPI ขึ้นมา ภายใต้สมมติฐานที่ว่าถ้ามี KPI แล้วทุกคนก็จะให้ความสนใจกับเรื่องนั้นๆ นี่เป็นการมองที่ผิวเผินมาก คือแค่ตั้ง KPI ไว้ แล้วก็ใช้ KPI เหล่านี้ “ไล่บี้” คนทำงานใช้การประเมินเพื่อดูว่าคนนั้นคนนี้เดินไปตามตัวชี้วัดหรือไม่ โดยที่ไม่ได้เอ่ะใจด้วยซ้ำไปว่านี่คือต้นเหตุของการหลอกกันไปหลอกกันมาภายในองค์กร คือผู้บริหารหลอกใช้คนทำงานผ่านการตั้ง KPI ส่วนคนทำงานก็หลอกผู้บริหารผ่านการทำผลงาน (ปลอมๆ) เพื่อให้เห็นว่าเป็นไปตาม KPI พูดง่ายๆ ก็คือพลังงานที่คนในองค์กรใช้กลับกลายไปอยู่ที่เรื่องการ “หลอกกันไปหลอกกันมา” ซะเป็นส่วนใหญ่ จนแทบจะไม่มีใครรู้ว่าอะไรจริงอะไรไม่จริงอีกต่อไป แล้วอย่างนี้สิ่งที่ทุกคนอยากได้ สิ่งที่เขียนไว้ใน “ค่านิยม” องค์กร (อย่างสวยหรู) เช่น เรื่องความไว้เนื้อเชื่อใจ (Trust) เรื่องความเอาใจใส่กัน (Care) จะเกิดขึ้นได้อย่างไร?
2. สรุปความรู้จากการเข้าร่วมในช่วงต่างๆ
2.1 เวลา 09.00-10.30 น. การเสวนาหัวข้อ ตกผลึก Nonaka : ภาวะผู้นำและการประเมินแนวใหม่
2.1.1 สรุปความรู้จากศาสตราจารย์นายแพทย์ วิจารณ์ พานิช
1. การที่หน่วยงานจะตกผลึกความรู้ภายในองค์กรได้นั้น สิ่งสำคัญอันดับแรกคือการสร้างบรรยากาศ โดยไม่เน้นการประเมินเพื่อคำตอบว่า ถูก หรือ ผิด
2. ความรู้ที่ได้จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กรนั้น จะต้องนำไปลองปฏิบัติหรือต่อยอด หรือที่เรียกว่า ปัญญาปฏิบัติ (Practical Wisdom, Phronesis) และต้องเป็นการปฏิบัติแบบ ร่วมหมู่ จึงจะเกิดความลึกซึ้งที่แท้จริง
3. องค์กรต้องสร้างวิธีการหรือเครื่องมือเพื่อมองเรื่องต่างๆที่แตกต่าง หลากหลาย แล้วนำมา share เพื่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม
4. ผู้นำที่ดีควรสมดุลด้วย ความคิด (idea) และ อุดมการณ์ (ideal)
5. ผู้นำ หมายถึงบุคลากรทุกคนทุกระดับในองค์กร
6. ผู้นำองค์กรต้องมองทั้งปัจจุบัน และอนาคตอันไกล เพื่อความอยู่ได้อย่างยั่งยืนขององค์กร
7. ภาวะผู้นำในปัจจุบัน คือ เข้าใจการเปลี่ยนแปลง ความไม่แน่นอนสังคมเศรษฐกิจ เทคโนโลยี คู่แข่ง ความต้องการที่เปลี่ยนไป
8. ชีวิตการทำงานของบุคลากรในองค์กร ควรมีอยู่ 2 ส่วน คือ 1) งานประจำ/KPI และ 2) งานสนุก/งานที่ชอบ/การเรียนรู้/การพัฒนา/คุณค่าต่อสังคมที่หน่วยงานเกี่ยวข้อง
9. ความเป็นผู้นำสามารถสอนได้โดยไม่ต้องส่งไปเข้าหลักสูตรฝึกอบรม แต่สามารถสร้างกระบวนการฝึกฝนที่เนียนอยู่ในงานประจำ เช่น กระบวนการหมุนเวียนคน
10. องค์กรในปัจจุบันเป็นองค์กรที่ซับซ้อน complex เมื่อเรามองว่าเป็นองค์กรแบบเส้นตรง เราก็จะเห็นว่ามีคนอยู่ 3 ระดับเท่านั้น คือ เจ้านาย เรา ลูกน้อง และหากว่าเรามององค์กรซับซ้อน เราก็จะมองว่าทุกคนในองค์กร คือ เพื่อนร่วมงาน
2.1.2 สรุปความรู้จากศาสตราพิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ
1. Leadership = cognitive + emotion
2. องค์กรเล็กมีข้อได้เปรียบคือสามารถปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้ง่าย
3. ความแตกต่างระหว่างแนวคิดของ ศ.โนนากะ กับ ตะวันตก
3.1 ศ.โนนากะ=เน้น พนักงานระดับกลาง สูง และล่าง / ตะวันตก=เน้น CEO
3.2 ศ.โนนากะ=เน้นทุกคน/ ตะวันตก=เน้น HR
3.3 ศ.โนนากะ=เน้นความสุข/ ตะวันตก=เน้น KPI
3.4 ศ.โนนากะ=เน้นการสร้างบรรยายกาศการเรียนรู้ภายในองค์กร/ ตะวันตก=เน้นการฝึกบุคลากรเข้าอบรมในหลักสูตร
2.2 เวลา 10.45-12.00 น. การเสวนาหัวข้อ ประเมินที่ใส่ใจคนและสร้างศิลปะ
2.2.1 สรุปความรู้จากคุณสุรพงษ์ ศุภจรรยา
1. การที่ลูกค้ามีความพึงพอใจ นั้นหมายถึง รู้สึกว่าคุณค่ามีความสำคัญกว่ามูลค่า และในทางตรงกันข้ามเกิดความไม่พึงพอใจ หมายถึง รู้สึกว่ามูลค่าสำคัญกว่าคุณค่า
2. หลักคิดของการแลกเปลี่ยนรู้เรียนของบริษัท NOK คือ รู้ ทำ เข้าใจ ถ่ายทอด
3. บริษัท NOK มีการกำหนดสมรรถนะหลักของคนในองค์กร คือ QUICK = Quality awareness / Unity and teamword / Innovation / Cost awareness / Knowledge และนำมาพิจารณาจัดทำหลักสูตรเพื่อพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพตามสมรรถนะที่กำหนดไว้แบบมีส่วนร่วม
4. หน้าที่ของเจ้านาย คือ การเติมเต็มส่วนที่ยังไม่สมบูรณ์ของลูกน้อง
2.2.2 สรุปความรู้จากนายแพทย์ชาตรี เจริญศิริ
1. อัตวิสัยน์ คือ การเรียนรู้ตนเอง และสนหัดสนทนากับผู้อื่น
2. บุคลากรในองค์กรควรมีทักษะในการฟังอย่างตั้งใจ (deep listening) จึงจะทำให้องค์กรพัฒนาและเกิดนวัตกรรม
2.3 เวลา 13.00-15.00 น. การเสวนาหัวข้อ การประเมินแบบ “คู่ขนาน” ประสบการณ์จากภาคราชการ
2.3.1 สรุปความรู้จากนายแพทย์สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์
1. การจัดการความรู้ของกรมอนามัย ไม่เน้นเพื่อตอบ KPI ของ กพร. เท่านั้น แต่เน้นเรื่องคุณภาพของกิจกรรมมากกว่าปริมาณของการจัดกิจกรรม หลีกเลี่ยงการทำกิจกรรมที่เป็นโครงการ หรือ project
2. ผลกระทบในแง่ดีของการนำ KM มาใช้ในกรม คือ คนดีขึ้น คนเก่งขึ้น องค์กรเรียนรู้
3. กรมใช้เครื่องมือ KM ที่เรียกว่า ธารปัญญา (river diagram) มาเป็นตัวขับเคลื่อนการพัฒนา
2.3.2 สรุปความรู้จากนายแพทย์ยงยุทธ วงศ์ภิรมย์ศานติ์
1. บุคคลที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการความรู้ของกรมสุขภาพจิต คือ CEO, CKO, KM Teamกลาง, KM Teamหน่วยงานย่อย
2. กรมสุขภาพจิตใช้เครื่องมือ KM เป็นตัวขับเคลื่อนยุทธศาสตร์
3. การได้มาซึ่งความรู้ของกรมสุขภาพจิตคือ การวิจัยงานประจำ (R2R) และการจัดการความรู้ (KM)
4. กรมสุขภาพจิตมีหลักสูตรการพัฒนาบุคลากร คือ “หลักสูตรการพัฒนาจิตใจในองค์กร” เพื่อการพัฒนาตนเอง ทีมงาน องค์กร เน้นเรื่องของสมาธิ และสติ เป็นการฝึกที่เนียนอยู่กับงานประจำตั้งแต่เข้างานจนเลิกงาน
5. การประชุมของหน่วยงานภายในองค์กร จะใช้หลักการสุนทรียสนทนา การฟังอย่างลึกซึ้ง และการคิดเชิงบวก ซึ่งก่อนการประชุมจะมีการทำข้อตกลงกติการร่วมกันก่อน
6. การประเมินบุคลากรของกรมสุขภาพจิตเน้นหลักการ คือ มองข้ามจุดอ่อน หาจุดดี ทำให้บุคลากรที่ถูกประเมินรู้สึกถึงคุณค่าในตัวตนเอง
2.4 เวลา 15.15-16.30 น. การเสวนาหัวข้อ ประเมิน ประหาร จิตวิญญาณ การพัฒนา
2.4.1 สรุปความรู้จาก ดร.ประพนธ์ ผาสุกยืด
1. ระบบการประเมินที่ดีควรเริ่มจากการเท่าเทียมกันระหว่างผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน และมีการร่วมกำหนด KPI
2. ผลการประเมินของลูกน้อง หรือ ผู้ถูกประเมินนั้น จะออกมาดีหรือไม่นั้น เจ้านายหรือผู้ประเมิน ควรมีส่วนรับผิดชอบผลนั้นด้วย
3. การประเมิน KPI หรือ เกณฑ์ที่เป็นเชิงคุณภาพ ควรใช้เครื่องมือ story telling จากผู้ถูกประเมินสู่ผู้ประเมิน เนื่องจากบางสิ่งบางอย่างนั้นมันมีเรื่องของอารมณ์ความรู้สึก ความภาคภูมิใจเข้าไปเกี่ยวข้องด้วย
4. สิ่งที่จะทำให้องค์กรพัฒนา คือ การใช้เครื่องมือของ KM ขับเคลื่อน KPI
2.4.2 สรุปความรู้จากคุณทรงผล เจตนาวณิชย์
1. หลักการประเมินตาม KPI ในปัจจุบันนั้นทำให้ผู้ที่ถูกประเมินขาดความคิดสร้างสรรค์ ลดความมั่นใจ ลดความใฝ่รู้ รู้สึกว่าคุณค่าในตนเองต่อสังคมมีน้อย แต่ทางออกที่คู่ขนานกันไปคือ การหนด KPI ร่วมกันระหว่างผู้ที่ประเมินและผู้ถูกประเมิน
2. การประเมินตาม KPI นั้นยังไม่ส่งเสริมต่อกระบวนการจัดการความรู้ เนื่องจากผลการประเมินที่ออกมา ยังไม่มีคำตอบหรือข้อมูลของ “ทำไม อย่างไร”
3. เจ้านาย หรือ ผู้ประเมิน มักคาดหวังให้ผู้ถูกประเมินทำได้ตามศักยภาพของผู้ประเมิน
.................................................
ข. สิ่งที่สามารถนำมาต่อยอดในศูนย์พัฒนาและประกันคุณภาพการศึกษา
1. สำรวจภาวะความสุขการทำงานในองค์กรบุคลากรศูนย์พัฒนาและประกันคุณภาพการศึกษา เพื่อนำข้อมูลมาพิจารณาวางแผนการจัดการการเรียนรู้ภายใน
2. ปรับเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากรศูนย์พัฒนาและประกันคุณภาพการศึกษา ประจำปีงบประมาณ พ.ศ.2554 ครั้งที่ 2 และพัฒนาสู่ปีงบประมาณ พ.ศ.2554 แบบมีส่วนร่วม โดยตัวชี้วัดแบ่งเป็น 3 กลุ่ม คือ ตัวชี้วัดผลลัพธ์ของศูนย์ฯ ตัวชี้วัดผลงานของบุคคล ตัวชี้วัดการพัฒนาทักษะของบุคลากร
3. สร้างเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ (Tacit Knowledge) โดยยึดหลักคิด คือ แลกเปลี่ยนความเอาใจใส่กัน (Care), แลกเปลี่ยนความรัก (Love), แลกเปลี่ยนความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (Trust) และแลกเปลี่ยนความปลอดภัย (Safety)
หมายเลขบันทึก: 438384เขียนเมื่อ 7 พฤษภาคม 2011 10:05 น. ()แก้ไขเมื่อ 11 ธันวาคม 2012 13:42 น. () สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการจำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:
ความเห็น (7)
ขอบคุณมากครับ อยากรู้เรื่องโนนากะมานานแล้ว
จิตสาธารณะเป็นคำที่สวยงาม แต่ใครได้นั้นสวยงามกว่า และมีคุณค่ามากครับ
nonaka เอาไปเอามาผมก็รู้ว่า คือ การชื่นชมคุณค่าในตัวคน ครับ
ขอบคุณครับคุณลุง วอญ่า สุขภาพแข็งแรงนะครับ
- สวัสดีครับ คุณ กัมปนาท
- แวะมาทักทายและให้ กำลังใจครับผม
- เป็นเพื่อนกับ อ.ไพฑูรย์ ดวงฤทธิ์ ไหมครับ
สวัสดีครับคุณครูฐานิศวร์ ผลเจริญ ขอบคุณสำหรับกำลังใจ
ผมอายุนิดเดียวครับ 33 ปี แต่ยังไม่รู้จัก อ.ไพฑูรย์ ดวงฤทธิ์ แต่การข้างหน้าอาจจะได้เจอและรู้จักกันครับ แบบb2b หรือ f2f ก็อาจเป็นได้
ผมคงเป็นรุ่นลูก หรือรุ่นน้องท่านมั้งครับ
ขอบคุณครับ
ขอบคุณมากครับที่นำเรื่องราวดีๆ มีสาระมาลง ได้ข้อคิดเพิ่มมากเลยครับ ให้กำลังใจครับ
พี่ก็เข้าร่วมฟังด้วยในวันนั้น
ขอบคุณมากๆ สำหรับบทสรุป
สุดยอดเลยค่ะ
ขอบคุณค่ะ