“บานไม่รู้โรย”
เรามักจะได้ยินอยู่เสมอๆว่า “การรับรองคุณภาพ” ถึงแม้จะยาก แต่ก็ไม่เหลือบ่ากว่าแรง (ซักเท่าไรนัก) สิ่งที่ยากเย็นเข็ญใจ สำหรับโรงพยาบาลต่างๆ (จนเลือดตาแทบกระเด็น) คงจะเป็นเรื่องการ “ประคอง” คุณภาพให้อยู่รอด ตลอดไปมากกว่า เพราะหลังจากการประเมินและรับรองคุณภาพไปแล้ว เรามักจะพบว่าโรงพยาบาลต่างๆจะประสบปัญหา เจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่มีแนวโน้มเฉื่อยชาลง (สิทธิศักดิ์ พฤกษ์ปิติกุล, 2543) ซึ่งหากขาดการกระตุ้น ก็จะส่งผลให้ระบบคุณภาพที่โรงพยาบาลพยายามสร้างขึ้น ง่อนแง่น เฉื่อยชาตามไปด้วย และอาจจะค่อยๆห่างหายไปได้ในที่สุด ขณะที่สภาวการณ์ปัจจุบัน เป็นที่ยอมรับว่า “คุณภาพ” เป็นเรื่องจำเป็นอย่างมั่ก มั่ก (ถึงมากที่สุด) ต่อบริการสุขภาพ ในการช่วยลดช่องว่างของความคาดหวังและความขัดแย้งระหว่างผู้รับบริการและสถานบริการสุขภาพ การสร้างความมั่นใจให้กับประชาชน ตลอดถึงการตอบสนองต่อความคาดหวังของสังคม ซึ่งจะมีผลให้โรงพยาบาลของเราเป็นที่เชื่อถือ ศรัทธา และเป็นที่โหยหาของ “คนไข้” “คนไม่ไข้” และ “ใครต่อใคร” ในสังคม แถมยังช่วยให้ “พวกเรา” ทำมาหากินได้คล่องขึ้น ที่อาจกล่าวได้ว่าหาก “คุณภาพยั่งยืน” “องค์กรก็จะอยู่ยงคงกระพัน” เราในฐานะ “ผู้จัดการระบบคุณภาพ” (QMR) ตระหนักและให้ความสำคัญกับแนวคิดดังกล่าวอย่างยิ่ง
หลังจากที่ “ตะล่อม” ให้ทุกคนได้ร่วมกันปลูกดอก “คุณภาพ” ให้เบ่งบานในโรงพยาบาลละงู กระทั่งได้รับการรับรองมาตรฐาน HA ในปี 2547 จึง “เป็นความท้าทาย” อย่างสุดๆของเราและทีมงาน ที่ทั้ง “คว้า” และ “ควัก” กลยุทธ์ต่างๆมากมาย เพื่อให้ดอก “คุณภาพ” ที่เบ่งบานอย่างงดงามนั้น ไม่เหี่ยวเฉา โรยราไป และเบ่งบานอย่างสุดๆจนกระทั่งทุกวันนี้ เมื่อเหลียวหลังกลับไปมองช่วงเวลาหลัง accreditation (ปี 2547-2552) เราพบว่ากลยุทธ์สำคัญๆที่ทำให้ “คุณภาพ” ในโรงพยาบาลละงู “เกิดรอด ปลอดภัย” สืบเนื่องจาก
1. ความมุ่งมั่น ความแข็งแกร่ง และวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลของผู้บริหารระดับสูง ที่ “เต็มเปี่ยมและเข้มข้นตลอดเวลา”
ความคิด ความอ่านที่กว้างไกลของท่านช่วยเติมเต็ม ”ช่องโหว่” ในสมองเล็กๆของพวกเรา
Tacit knowledge ของท่านที่มา sharing ในทุกครั้งของการประชุม 12 act (ไม่เคยขาดเลยนะจะบอกให้) ช่วยให้ “วิชสั้น” ของพวกเราก้าวไกลมากขึ้น
การเปิดรับ และพร้อมตลอดเวลาที่จะรับคำปรึกษาจาก เราและทีมงาน พร้อมที่จะร่วมทุกข์ ร่วมสุข ร่วมเหน็ดเหนื่อยไปกับพวกเรา
และความใส่ใจที่มีให้ ก่อให้เกิดพลัง (กาย และ ใจ) ในการพัฒนางาน
2. ไม่สร้างแรงบีบคั้นในองค์กร ให้อิสระผู้ปฏิบัติงานในการคิด ในการปฏิบัติ การตัดสินใจ ในงานที่เขารับผิดชอบ แต่มี หัวหน้างาน และ facilitator ประจำหน่วยงานคอยดูแล ให้คำปรึกษา และติดตามอย่างใกล้ชิด
3. ความสม่ำเสมอ ก่อนการประเมิน ทีมนำทุกทีมมีการติดตามเยี่ยม เพื่อให้คำปรึกษา คำแนะนำ ให้กำลังใจ และรับทราบปัญหาคนหน้างานเป็นประจำเดือนละ 1 ครั้ง (เป็นอย่างน้อย) หลังการรับรองคุณภาพ ทุกทีมยังคงปฏิบัติเช่นเดิม เพียงแต่ระยะหลังอาจยืดความถี่การเยี่ยมออกไปเป็น 2-3 เดือน/ครั้ง เพื่อย้ำเตือนให้คนหน้างานได้รับรู้ว่า “คุณภาพ” คือ งานประจำ ไม่ใช่สิ่งที่ทำเพื่อการรับรอง (เท่านั้น)
4. เปิดองค์กร เพื่อลดความซ้ำซาก จำเจ และแรงเฉื่อย ในระบบ โดยโรงพยาบาลละงูมีการเปิดรับแนวคิดการพัฒนาและเครื่องมือใหม่ๆ มาตลอด แล้วนำมาปรับให้เหมาะสมกับบริบทและศักยภาพ (สมองอันน้อยๆ) ของพวกเรา อาทิเช่น
ปี 2549 มีการนำ OM มาพัฒนางานเอดส์ งานอาหารปลอดภัย งานอุบัติเหตุจราจร โครงการวัด-มัสยิดสร้างเสริมสุขภาพ งานสุขภาพจิต ส่งผลให้การพัฒนางานดังกล่าวมีความเข้มแข็ง และประสบผลสำเร็จ
ปี 2550 นำ ระบบ HUMANIZED HEALTH CARE มาปรับใช้และเครื่องมืออื่นๆอีกมากมาย
5. เปิดหู เปิดตา ทีมนำและคนหน้างาน โดยการสนับสนุนให้เข้าร่วมประชุมวิชาการกับองค์กรภายนอก
6. Plearn (Play & Learn) สร้างเสริมบรรยายการเรียนรู้ที่ผ่อนคลาย สบาย ไร้รูปแบบ
การประชุมวิชาการในโรงพยาบาล : ใช้การเรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญในโรงพยาบาลเป็นส่วนใหญ่ เพื่อให้เกิดการผสมผสานระหว่าง tacit & explicit knowledge ที่เหมาะสมกับบริบทองค์กร แบบชวนคุย ชวนเรียน ชวน (ลอง) ทำ และกินไปคุยไป
การนำเสนอ CQI : ให้อิสระในการนำเสนอ มีหลากหลายรูปแบบ ทั้งละคร (เศร้า /ตลกโบกฮา) บทบาทสมมุติ VDO ผู้ประกาศข่าว เรื่องเล่า เครือข่ายในชุมชนขนกันมาได้ อุปกรณ์/Sound/effect ต่างๆ ถ้าไม่ระเบิดในโรงพยาบาล เอามาประกอบได้ตามชอบใจ
7. ให้คุณค่า ยกย่องชมเชย มีเวทีนำเสนอ “CQI” ในโรงพยาบาลอย่างต่อเนื่องปีละ 1 ครั้ง มีการมอบรางวัลและใบประกาศเกียรติคุณ, การนำเสนอผลงานสู่องค์กรภายนอก เวทีวิชาการ (จึงเสมือนนักล่ารางวัล) ในนามของหน่วยงานและผู้ปฏิบัติ และการกล่าวยกย่องชมเชยในที่ประชุมประจำเดือนของโรงพยาบาล
8. สร้างสังคมการทำงานแบบครอบครัว ใช้การบริหารแบบพี่ๆน้องๆ ไม่แยกระดับ โดยมีการรวมกลุ่มกันทำงานของคนทุกระดับในโรงพยาบาลในรูป “คณะกรรมการ”
สร้างวัฒนธรรมการเคารพ ให้เกียรติผู้อาวุโส (พยาบาลอ่อนอาวุโส สวัสดี คนงานสูงวัย) ทำให้คนระดับล่าง กล้าคิด กล้าทำ เข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนามากขึ้น
9. Link & Share มีการเชื่อมผู้คน เพื่อทำให้เขาเห็นเป้าหมาย เพื่อส่วนรวมร่วมกัน เช่น เพื่อคนไข้ ซึ่งจะสร้างแรงจูงใจ เกิดความอิ่มเอมและมีความสุข และส่งเสริมสนับสนุน การแลกเปลี่ยน การได้ถ่ายทอดประสบการณ์และการทำงาน เพื่อการแสดงให้เห็นทุกคนมีเกียรติ มีศักดิ์ศรี ทำให้ทุกคนมีความสุข เกิดความคิดสร้างสรรค์ โดยมีเวทีเสวนาความดี (จันทร์ พุธ ศุกร์) การประชุมกิจกรรมทบทวน 12 กิจกรรมทุกเดือน การนำเสนอตัวชี้วัด (3 เดือนครั้ง) มหกรรม CQI (ปีละ 1 ครั้ง) เป็นต้นquality round เดือนละ 1 ครั้ง
10. ส่งเสริม สนับสนุน การเข้าร่วมโครงการประเมินคุณภาพตามเกณฑ์คุณภาพงานที่เกี่ยวข้องโดยตรง เช่น งานสุขศึกษาประชาสัมพันธ์ งานยาเสพติด งานสุขภาพจิต และงานอาชีวอนามัยและความปลอดภัยในโรงพยาบาล เพื่อต่อยอดและพัฒนางานให้สอดคล้องตามเกณฑ์ที่กำหนด
11. สร้างห่วงโซ่ทางสังคม (Creating Social Value Chain) โดยให้ชุมชน /stake holder เข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนและการพัฒนางาน โรงพยาบาล เป็นการร่วมแบ่งปันขีดความสามารถหลัก และส่งเสริมให้เกิด Corporate Social Responsibility ได้แก่ คณะกรรมการที่ปรึกษาโรงพยาบาล จิตอาสา และเครือข่ายอื่นๆในกระบวนการพัฒนางานด้วย OM
จากใจ…ศูนย์คุณภาพ โรงพยาบาลละงู
ความเห็น (5)
ศูนย์คุณภาพ รพ.ละงู เยี่ยมจริงๆ ขอชื่นชม
อ่านแล้วรู้สึกว่า งานคุณภาพ ไม่ได้ทำยากเลยค่ะ...(เขียนดีนะ...ขอบอก)
ดีมั่ก มั่ก ขอบอก.....
ปากชา -**-
จากการแลกเปลี่ยนความคิดของกลุ่มคนรุ่นใหม่ๆที่เข้ามามีส่วนร่วมในงานHA และความเห็นส่วนตัวแล้ว....
เมื่อเราทำงานHA /HPH ไปสักพักจะมีความรู้สึก ท้อแท้และหมดกำลังใจ เป้าหมายที่อยู่ข้างหน้ามันไกลมากเหมือนวิ่งไปข้างหน้าเพื่อคว้าดวงอาทิตย์ไว้ แต่ไม่มีวันสิ้นสุดเพราะมันลับขอบฟ้าไปก่อน สุดท้ายงานจะหยุดนิ่งสักพักเพื่อรอคอยอะไรสักอย่างมาช่วยดึงให้ข้ามพ้นวิกฤต เตรียมวิ่งตามแสงในวันรุ่งขึ้นต่อไป
ถึงงานคุณภาพจะบายแล้วรู้โรย ก็ขอเป็นกำลังใจให้งานคุณภาพแพร่กระจายไปกว้างมากขึ้นเหมือนต้นต้อยติ่งที่สัมผัสความชุ่มช่ำของน้ำแล้วแตกแพร่กระจายไป จ้า
อ่านแล้ว อืม..ชวนติดตามจริง จริง งานคุณภาพรพ.ละงู
ชื่นชมด้วยคนค่ะ