ความเห็น 54092

Food Science/HR/2

ชาญธวัช ฝ่ายหมื่นไวย์
IP: xxx.155.40.132
เขียนเมื่อ 

Re- Sent (ครั้งแรกตัวเล็ก)

  

      เรียน ศ. ดร. จิระ หงส์ลดารมภ์  อ. ยม นาคสุข อ. สมภพ ตามที่อาจารย์ ได้นำวิดีทัศน์ในส่นที่ทางอาจารย์ ศ. ดร. จิระ ได้ทำการสัมภาษณ์ ทาง Dr. Michael Hammer ในเรื่องของ Re- engineering นั้น ได้ข้อคิดตามที่อาจารย์ถามทั้ง 3 ดังนี้     1.1 การที่องค์กรในเมืองไทยทำงานช้าผมคิดว่าเนื่องมาจาก      1.1.1 โครงสร้างขององค์กรในเมืองไทยเป็นแบบแนวดิ่ง และไม่มีการการ Empowerment ทำให้พนักงานระดับด้านล่างได้รับข้อมูลในการปฎิบัติงานช้าทำให้ไม่กล้าในการตัดสินใจ และไม่กล้าตัดสินใจ       1.1.2 เมื่องไทยชอบการใช้โครงสร้างแบบทหารที่เน้นให้หัวหน้าเป็นผู้ตัดสินใจ ถ้าหัวหน้าตัดสินใจผิด ก็แล้วไป แต่ถ้าลูกน้องทำผิดคออาจขาดได้ ทำให้ลูกน้องไม่กล้าตัดสินใจ การตัดสินใจทั้งหมดจึงไปรวมที่หัวทั้งหมด        1.1.3 Culture ขององค์กรเป็นแบบเกรงใจหัวหน้างาน ด้านลูกน้องไม่กล้าตัดสินใจกลัวข้ามหน้าหัวหน้างาน        1.1.4 การทำงานในองค์กรเป็นแบบ function approach ทำให้พนักงานเน้นงานที่ตนรับผิดชอบเต็มที่แต่การให้ความร่วมมือกับผู้อื่นน้อย การให้ข้อมูลสำหรับการตัดสินใจก็จะช้าลง        1.1.5 การวัดประสิทธิภาพในการทำงานไม่ชัดเจน เล่นพรรคเล่นพวก พนังงานบางคนจึงไม่ตั้งใจทำงาน หรือคนที่ทำงานดีแล้วแต่ไม่ได้รับการ promote ก็หมดกำลังใจในการทำงานจึงเปลื่ยนการทำงานเป็นแบบสบายๆ          1.1.6 แผนการพัฒนาบุคลากรไม่ชัดเจน ดังนั้นเราจะเห็นพนักงานจำพวก Dead wood อยู่อย่างมากมายในองค์กร โดยเฉพาะองค์กรของส่วนราชการ ดังนั้นพวกนี้จะไม่ active เลย      1.2 เราสามารถปรับปรุงวิธีการทำงานได้อย่างไร      1.2.1 ปรับโครงสร้างองค์กรให้เป็นแบบแนวนอน ทำให้ Information flow ขององค์กรดีขึ้นการทำงานจะคร่องตัวมากขึ้นรวมถึงการ empowerment ที่จะทำให้พนักงานระดับล่างมีการตัดสินใจมากขึ้น แทนที่จะรอระดับ top เพียงอย่างเดียว (วงกลมแรกของ ทฤษฎี 3 วงกลม)       1.2.2 การทำงานในองค์กรให้เป็นแบบ process approach เน้นที่กระบวนการทำงานมากกว่างานตามตำแหน่งหน้าที่ ซึ่งจะทำให้ความร่วมมือการทำงานมากขึ้น (วงกลมแรกของ ทฤษฎี 3 วงกลม)       1.2.3  การทำงานของพนักงาน ควรให้พนักงานมีส่วนร่วม เน้นการมีส่วนร่วม participate (วงกลมที่ 2 ของ ทฤษฎี 3 วงกลม)        1.2.4 การวัดการทำงานควรมีมาตรฐานการวัดผลงานที่แน่นอน การตั้ง career path ที่ชัดเจน เป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานที่รักคาวมก้าวหน้า (วงกลมที่ 3 ของ ทฤษฎี 3 วงกลม)       1.2.5 การพัฒนาการฝึกอบรมในองค์กรให้น้นพนักงานแบบ multi-function และ rotation งานจะทำให้พนักงานมีทักษะในการทำงานมากขึ้นและมีความเข้าใจในการปฏิบัติงานของผู้ร่วมงานมากขึ้น รวมถึงป้องกันการสร้างฐานอำนาจในที่ทำงานได้ด้วย (วงกลมที่ 2 ของ ทฤษฎี 3 วงกลม)     1.3  การประยุกต์ใช้ re-engineering ในองค์กร     1.3.1 การประยุกต์ใช้ re – engineering ในองค์กร ก็ต้องเริ่มจากผู้นำระดับสูงก่อนที่ต้องมีความมุ่งมั่นที่จะทำ เพราะถ้าไม่มี policy มาก็ยากที่จะประสบผลสำเร็จ เช่นที่ คุณ บัณฑูร ล่ำซำได้ริเริ่มกับธนาคารกสิกรไทย การทำตั้งแต่ปี 2537 ( 3 ปีก่อนเกิดเศรษฐกิจ)  ซึ่งตรงนี้อาจจะด้วยที่ท่านจบการศึกษาจาก Harvard business school มาก็ได้ทำให้มี vision ที่แตกต่างจากผู้บริหารท่านอื่นๆ ซึ่งอนิสงค์จาการปรับองค์กรครั้งนั้นทำให้ธนาคารกสิกรไทยเป็นได้รับการยกย่องจาก นิตยสาร Far Eastern Economic Review Dec 30 ,1999 – Jan 6,2006 ว่าเป็นอันดับหนึ่งของเมืองไทย    1.3.2 การทำ re- engineering เน้นเป็นการเปลี่ยนการกระบวการทำงานอย่างมากๆไม่ใช่แค่การเปลี่ยนวิธีการทำ งานหรือการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆในการทำงานเท่านั้น แต่เป็นการเปลี่ยน paradigm ในการทำงานเลยดังที่มีตัวอย่างง่ายๆอย่างที่ ดร. เอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง เคยวิเคราะห็ประสิทธิภาพในการแสดงของวงออเครสตร้าชั้นยอดของโลกดังนี้ นายวงดนตรีมิได้ทำอะไรให้เพิ่มประสิทธิภาพของวงเลย เอาแต่ยืนชี้ไม้เล็กๆ ให้คนโน้นคนนี้ทำหน้าที่ไปเรื่อย การสีไวโอลินก็กำหนดหน้าที่ซ้ำซ้อนกันในเวลาเดียวกัน สีโน๊ตอย่างเดียวกันที่ละหลายตัว ซึ่งถ้าจะเพิ่มประสิทธิภาพจริงๆแล้วสามารถลดคนลงได้อีก 3 ใน 4 ของวงโดยที่เขาคิดว่าความไพเราะไม่ลดลงมากนัก นี้เป็นตัวอย่างการเปลี่ยนวิธีการคิดโดยเน้นทางด้านประสิทธิภาพเป็นหลักซึงองค์กรที่จะทำ re- engineering ต้องคิดให้ได้     1.3.3 พนักงานที่มีส่วนร่วมทุกคนต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงของโลกนั้นมีอย่างไม่สิ้นสุดและคาดการณ์ได้อย่าง(ทางพุทธศาสนาเรียกว่าใดๆในโลกล้วนอนิจจัง ไม่มีความคงทน ไม่ควรยึดติด) ดังนั้นพนักงานก็ต้องพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และต้องไม่คิดว่า re- engineering นั้นเป็นเครื่องมือวิเศษที่แก้ไขปัญหาได้อย่างถาวร ดังที่ธนาคารกสิกรทำอยู่คือ ปี 2537 ทำ re-engineering (ที่เน้นด้านการปรับปรุง efficiency การทำงาน)   มาปี 2541 ก็มีการจ้าง  McKinsey & company มาเป็นที่ปรึกษาในการปรับองค์กรอีกครั้งในการทำงานแบบ customer focus และปัจจุบันก็มีการทำการ Re-branding ที่เน้นความเหมือนกันของทุกสาขาที่เร้เห็นโฆษณา ไอ้ตัวขียวตามทีวี     สำหรับหัวของของอาจารย์ ยม นาคสุข ที่บรรยายประสบการณ์ในธุรกิจอาหารต่อนั้นผมจับประเด็นหลักๆได้ 3 ข้อคือ     2.1 การแก้ปัญหาต่างๆในองค์กร วิธีการแก้ปัญหานั้นควรใช้วธีการแก้ที่เป็นระบบ และระบบที่ใช้ได้กับทุกสถานะการณ์คือ การปฏิบัติตาม Demming cycle ( P D C A) หรือหลักอริยะสัจสี่ทางพุทธศาสนา เช่นถ้ามีการประทวงในโรงงานตามตัวอย่าง สิ่งแรกที่เราต้องทำก็คือต้องทราบว่าอะไรคือปัญหา (ทุกข์) และอะไรที่ทำให้เกิดปัญหาหรือการประท้วง (สมุทัย) จากนั้นก็ต้องหาวิธีที่จะให้เลิกประท้วง(สมุทัย) สุดท้ายดำเนินการตามแนวทางในการที่จะให้เลิกประท้วง (มรรค)     2.2 การที่เราจะทำงานได้ดีและง่ายนั้นเราต้องรู้ประวัติศาสตร์ขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร เพราะเครืองมือในการแก้ปัญหานั้นมีอยู่มากมายแต่การที่จะใช้แก้ไขได้สำเร็จหรือไม่นั้นต้องอยู่ที่สถานะการณ์ที่นำไปใข้ (กาละเทศะ หรือสิ่งแวดล้อม) ดังที่จะเห็นได้ว่าเมืองไทยเรามีคำพังเพยอยู่ 2 คำที่มีความหมายตรงข้ามกันแต่ก็ไม่มีใครแย้งว่ามีคำพังเพยหนึ่งที่ผิดคือ ช้าๆได้พร้าเล่มงาม และ น้ำขึ้นให้รีบตัก ดังนั้นถ้าองค์กรที่เกิดปัญหานั้นมีประวัติที่พนักงานชอบใช้ความรุนแรงเข้าตัดสิน การแก้ปัญหาเราจะไม่ใช้ความรุนแรงโต้ตอบ(เหตุการณ์ 3 จังหวัดทางภาคใต้ก็น่าเป็นอีกตัวอย่างหนึ่งที่ไม่มีการศึกษาประวัติศาสตร์ให้ดีก่อนการแก้ปัญหา)     2.3 การทำงานควรเน้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร จากตัวออย่างจะเห็นว่าถ้าให้ทุกคนมีส่วนร่วมแม้แต่หัวหน้าม็อบยังกลายเป็นพนักงานดีเด่นได้ ซึ่ง ถือว่าพนักงานคนนี้เป็นคนตามทฤษฎี Y ของ McGeger  (การได้รับยกย่องก็เป็นความต้องการาได่งทีมหมายแตกต่างฏเพย   อย่างหนึ่งในความต้องการ 5 ขั้น ของ Maslow)
  •                                                                                                                                    ขอแสดงความนับถือ